Une organisation tournée vers l’avenir · Réforme de la FAO: Une organisation tournée vers...

Une organisation tournée vers l’avenir

Le processus de réforme a permis de tirer un certain nombre d’enseignements

précieux pour l’avenir de la FAO.

Nous avons appris que la définition des grandes orientations et des stratégies à

long terme est d’autant plus efficace qu’elle s’appuie sur des débats participatifs

reposant sur un dialogue ouvert et sincère.

Nous avons appris la valeur de la flexibilité et que dans une organisation qui

compte plus de 190 Membres, il n’est pas possible de trouver des solutions

«universelles» aux problèmes, car la meilleure solution à un problème qui se pose

dans un lieu ou à un stade de développement peut être un carcan dans un

autre environnement.

Nous avons appris que l’on peut souvent trouver la meilleure solution en

choisissant l’alternative la mieux adaptée à chaque cas particulier et que la

flexibilité est un facteur clé du succès pour définir, planifier et mettre en œuvre

les priorités à tous les niveaux.

Nous avons apprécié la contribution importante des représentants des États

membres à l’amélioration de la FAO.

Nous avons appris l’importance d’établir une distinction entre capacité de

direction et gestion, sachant que les organes directeurs fournissent une direction

claire au niveau des grandes orientations, lesquelles sont ensuite mises en œuvre

par le Directeur général, qui est comptable de ses actions devant ces mêmes

organes directeurs.

Nous savons aussi qu’il s’agit seulement d’une première étape du renouveau de la

FAO et que les changements accomplis dans cette voie sont encore balbutiants.

Nous devons les appuyer et faire en sorte qu’ils deviennent une partie intégrante

de notre Organisation afin qu’ils portent leurs fruits

Le changement transformationnel est un bon exemple à cet égard. Il s’agit en

effet de transformer l’Organisation en profondeur en renforçant sa structure

organisationnelle au siège et sur le terrain, afin que la FAO devienne une

organisation véritablement détentrice de connaissances et en prise sur la réalité,

en recherchant constamment la plus grande efficacité et l’utilisation optimale

des ressources, en recentrant ses activités sur un petit nombre d’objectifs

transversaux qui montrent clairement ce que l’Organisation prévoit de réaliser

et comment, en tirant le meilleur parti de ses avantages comparatifs et de ses

fonctions essentielles, et en travaillant avec des partenaires au sein et en dehors

du système des Nations Unies.

Ce changement transformationnel s’appuie sur la confiance renouvelée entre

les Membres et le Secrétariat et contribue lui-même à renforcer cette confiance.

Profondément transformée, l’Organisation peut ainsi proposer et exécuter

un programme de mesures audacieuses visant à l’éradication de la faim, de

l’insécurité alimentaire et de la malnutrition.

Réforme de la FAO:Une organisation tournée

vers l’avenir

Réforme de la FAO: Une organisation tournée vers l’avenir

MG

881

EN 2007, l’Évaluation externe indépendante (EEI) indiquait que la FAO était autant nécessaire que lorsqu’elle avait été créée en 1945 mais qu’elle devait être réformée pour faire face aux enjeux du vingt et unième siècle.

La réforme de la FAO que nous avons menée à bien de manière anticipée est un des axes qui orienteront mon travail de Directeur général.

Le présente brochure examine ce processus et ses résultats et complète le Rapport final de la Direction sur la mise en œuvre du Plan d’action immédiate et le processus de réforme de la FAO.

Je tiens à remercier tous ceux qui ont participé à cette entreprise, notamment les Membres de la FAO qui l’ont pilotée, les équipes qui ont participé à l’élaboration des rapports, et les fonctionnaires de la FAO pour le professionnalisme dont ils ont fait preuve et le travail considérable qu’ils ont effectué pour mettre en œuvre le programme du PAI.

Je tiens en particulier à saluer la contribution exceptionnelle de M. Mohammad Saeid Noori Naeini, qui a été Président indépendant du Conseil de la FAO (2006-2009), puis Président du CoC-EEI1 (2007-2009) avant de devenir mon conseiller spécial depuis janvier 2012.

La réforme de la FAO était une première étape nécessaire pour remettre sur pied la FAO. Grâce aux changements transformationnels que j’ai lancés en 2012, nous sommes désormais prêts à franchir une autre étape.

Dans l’esprit de l’EEI, nous améliorons progressivement la façon dont nous travaillons, dont nous abordons les problèmes d’une manière transversale, et dont nous identifions et adoptons les moyens d’utiliser au mieux les ressources.

Ces changements ne sont plus des projets autonomes. Ils représentent un nouveau mode de pensée, un changement de culture qui est intégré à tous les échelons de l’Organisation.

Je vous affirme que la FAO, en tant qu’organisation détentrice de connaissances, ne cessera pas de se transformer pour répondre aux différents défis et s’adapter aux nouvelles situations. Je vous affirme également qu’elle ne cessera jamais d’apprendre.

Ce sont là, je pense, des conditions essentielles pour que la FAO continue à apporter une contribution importante à un monde libéré de la faim et plus durable.

José Graziano da Silva

Directeur général de la FAO


La réforme de la FAO était nécessaire pour que l’Organisation puisse occuper la position qui lui revient au vingt et unième siècle et jeter les bases lui permettant d’élaborer une vision renouvelée de son mandat, de restaurer la confiance de ses Membres et de renforcer leur sentiment d’appartenance à l’institution.

Wilfred Ngirwa 2007–2011 Vice-Président du Comité de la

Conférence chargé du suivi de l’Évaluation

externe indépendante de la FAO (CoC-EEI)

Mohammad Saeid Noori Naeini Président indépendant du Conseil de la

FAO (2006-2009), Président du Comité de la


externe indépendante (2007-2009), Conseiller

spécial du Directeur général (2012-2013)

Je pense que la réalisation la plus marquante du processus de renouvellement de la FAO est la confiance établie grâce à deux années de dialogue franc et sincère entre les représentants des États membres de l’Organisation (CoC-EEI). Cependant, cette confiance est encore balbutiante et doit être transformée en une nouvelle culture par le dialogue continu et la transparence.

En qualité de Vice-Président, j’ai estimé que les réformes menées par la FAO pouvaient servir d’exemple et montrer que l’on pouvait changer en profondeur les organisations de l’ensemble du système des Nations Unies. Au terme de délibérations intensives, les représentants de 192 États membres ont pu créer les conditions favorables à un changement de culture, à l’amélioration de l’efficience et de l’efficacité et à une meilleure gouvernance qui permettront à la FAO de répondre aux défis du vingt et unième siècle. À qui le tour désormais?

Agnes van Ardenne-van der Hoeven 2007–2011 Vice-Présidente du Comité de la




2 7

1 Comité de la Conférence chargé du suivi de l’Évaluation externe indépendante de la FAO

En particulier, le Plan à moyen terme 2014-17 et le Programme de travail et budget 2014-15 respectent l’esprit de l’EEI. Ils sont fondés sur une cadre stratégique révisé en fonction des évolutions du contexte mondial et proposent un programme axé sur les résultats assorti d’objectifs stratégiques transversaux et de résultats tangibles à réaliser.

PAI..établir un cadre axé sur les résultats permettant à la FAO de suivre les résultats qu'elle obtient et de les comparer aux objectifs stratégiques..réaliser une étude complète sur la gestion des risques dans l'Organisation ..introduire un système d’établissement de rapports axé sur les résultats. .. créer un bureau distinct chargé de l’évaluation.

Point de départ – l'EEI..le système de suivi et d’évaluation sou�re de graves faiblesses et ne fonctionne pas comme un ensemble cohérent...la stratégie de la FAO �xe les objectifs de performance et de réalisation pour lesquels l'Organisation sera tenue responsable...un système d'évaluation des résultats doit être rapidement mis en œuvre car il s'agit d'un élément capital pour le succès de la gestion axée sur les résultats.

Avantages..accès accru aux informations opérationnelles et �nancières et amélioration des informations sur le suivi grâce à l'utilisation de rapports et de tableaux de bord... en sachant mieux démontrer et communiquer ses résultats, la FAO améliore la gestion et gagne la con�ance de ses Membres.

Réalisations .. Création d’un bureau distinct chargé de l’évaluation et augmentation de son budget; ..le mandat du Bureau de l'Inspecteur général a par ailleurs été étendu à l'ensemble des grands domaines de risque..mise en place d'un système objectif d’évaluation du personnel liant la performance à des objectifs organisationnels...l'évaluation en �n d'exercice permettra de fournir une analyse complète des réalisations par rapport aux résultats d’activité et de l’Organisation.

ÉVALUATION

Point de départ – l'EEI..une refonte radicale de la structure institutionnelle, du modèle de fonctionnement et du processus de prise de décision de la FAO a�n de la doter de liens e�caces et e�cients avec les pays et les régions... la gestion des ressources �nancières et humaines et l’administration générale de la FAO réussissent très bien à assurer l’application des systèmes, règles, règlements et procédures approuvés, mais cela entraîne une bureaucratie particulièrement lourde et coûteuse.

Avantages..un environnement de travail favorable étroitement aligné sur les objectifs stratégiques..les fonctionnaires comprennent mieux leur contribution à la réalisation des objectifs de l'Organisation..un renforcement des capacités d'exécution des bureaux décentralisés...des économies importantes d'un montant supérieur à 15 millions d'USD pendant la période de la réforme.

Réalisations ..vision interne, équipes locales chargées du changement..programme de recrutement de jeunes administrateurs, accroissement de la rotation du personnel. ..consolidation du rôle de chef de �le des bureaux régionaux, décentralisation du PCT, accroissement des délégations de pouvoirs, amélioration de l'infrastructure des télécommunications et installation du système SMGR dans tous les bureaux de pays, et donc mise en place d'un seul système de gestion dans tous les lieux d'a�ectation permettant de produire des rapports conformes aux normes IPSAS.

ÉXECUTION

PAI..créer une équipe chargée du changement de culture pour élaborer et contribuer à concrétiser la vision interne de l'environnement propice. ..instaurer un système d'évaluation du personnel, recruter des jeunes administrateurs, mettre en place une politique de rotation du personnel et renforcer la formation du personnel. ..changer la structure hiérarchique dans laquelle s'inscrivent les représentants de la FAO, accroître les délégations de pouvoirs, décentraliser le PCT et améliorer l'infrastructure des télécommunications des bureaux décentralisés...entreprendre un «examen détaillé» de l'administration.

PAI..recommandations liées à tous les aspects de la gouvernance, notamment: les priorités dans ce domaine, les changements apportés à tous les organes directeurs de l'Organisation, le rôle de facilitation du Président indépendant du Conseil, et les mesures visant à améliorer l'e�cacité de la gouvernance de l'Organisation.

Point de départ – l'EEI..la FAO sou�re d'un grave problème de gouvernance et son système de direction n'est pas bien équipé pour remplir ses fonctions...des mesures ont été recommandées pour restaurer la con�ance, dé�nir les rôles de la gouvernance et de la Direction, renforcer l’e�cacité de l’action de la FAO dans le domaine de la cohérence des politiques et des traités et accords conclus à l’échelle internationale.

Avantages..plus grande cohérence des politiques sur la situation mondiale de l'agriculture et de la nutrition..amélioration de la qualité du dialogue entre les Membres et entre les Membres et la Direction, avec plus de con�ance, d'unité d'intention et de continuité... les conférences régionales et les comités techniques montrent davantage d'e�cacité lorsqu'ils �xent des objectifs et qu'ils aident la FAO à obtenir les résultats attendus.

Réalisations ..rôle accru des conférences régionales et des comités techniques..ouverture du Comité des �nances, du Comité du Programme et du Comité des questions constitutionnelles et juridiques aux observateurs; ..séances d'information trimestrielles informelles avec la direction pour examiner des questions importantes...élaboration d'un programme de travail pluriannuel des organes directeurs.

GOUVERNANCE

PLANIFICATION

PAILa FAO devrait prendre une décision concernant la vision et les objectifs mondiaux, prendre une décision relative aux objectifs stratégiques, aux objectifs fonctionnels et aux fonctions essentielles, adopter le modèle de présentation des objectifs stratégiques et des résultats de l'Organisation, élaborer le Cadre stratégique, le PMT et le PTB en appliquant le nouveau modèle.

Point de départ – l'EEI..concrètement, la FAO ne dispose pas d'un cadre stratégique et d'une base pour le Plan à moyen terme, et la question «où va la FAO?» n'a pas de réponse claire.

..le système reste essentiellement dysfonctionnel, et l’architecture mise en place pour déterminer la direction de l’Organisation et les moyens à mettre en œuvre pour parvenir à ses objectifs sont incomplets, contraignants, coûteux, déconnectés et mal gérés.

AvantagesUn processus pour dé�nir une direction stratégique de la FAO en tenant compte des tendances mondiales changeantes et des principaux dé�s. Des objectifs stratégiques transversaux formulés en tenant compte des priorités nationales et régionales et des capacités techniques et normatives. Des attributs, fonctions essentielles révisées et avantages comparatifs de la FAO. Les activités de la FAO sont véritablement axées sur les résultats.

Réalisations 2012 - De nouveaux objectifs stratégiques �xés en tenant compte des tendances mondiales, des principaux enjeux et des avantages comparatifs de la FAO dans le cadre d'un processus global auquel participent le personnel, la direction, les membres et les partenaires externes. Des fonctions essentielles révisées et des objectifs fonctionnels revus.


2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Groupe de travail

intersessions

Novembre 2004

Le Conseil décide de

lancer une évaluation

externe indépendante

Novembre 2005

La Conférence décide de

donner le feu vert à

l'évaluation

Novembre 2007

La Conférence adopte le

rapport de l'EEI à

l'unanimité

Novembre 2008

Rapport sur l’état

d’avancement de la mise en

œuvre du Plan d’action

immédiate (PAI)

Décembre 2009

50 pour cent des 236

actions du PAI sont achevées

Janvier 2012 Nouvelle direction

donnée à la réforme de la FAO, axée sur l'accélération, le recentrage

sur les avantages et

l'internalisation

Décembre 2012

Fin de la mise en œuvre du

PAI. Production du Rapport

�nal de la Direction

sur la mise en œuvre du PAI et la réforme

de la FAO

Comité de la Conférence

chargé du suivi de l’Évaluation


de la FAO (CoC-EEI)

Évaluation externe indépendante de la FAO

Période initiale de la

réforme de la FAO

Période principale de mise en œuvre du PAI

Accélération, clôture et

internalisation

À SA CENT VINGT-SEPTIÈME SESSION, en novembre 2004, le Conseil de la FAO a décidé de lancer une Évaluation externe indépendante (EEI) de la FAO pour renforcer et améliorer l’Organisation.

Il s’agissait non seulement de la première évaluation de l’Organisation dans l’histoire de la FAO, mais aussi de l’évaluation la plus vaste et la plus ambitieuse jamais entreprise par une organisation intergouvernementale mondiale.

Plus précisément, le cadre de référence spécifiait que l’évaluation devait permettre de «préparer la voie pour mieux relever les défis d’un monde en rapide évolution, y compris les besoins nouveaux des États Membres et définir le rôle de la FAO, compte tenu de ses actifs et de ses avantages comparatifs...», et qu’elle devait donc «contribuer à renforcer l’unité et la détermination des Membres de l’Organisation et à préparer la FAO pour le XXIe siècle et les enjeux futurs».

La Conférence de la FAO en novembre 2005 a décidé de lancer l’évaluation et créé un Comité du Conseil chargé de l’Évaluation externe indépendante de la FAO.

Le mandat de l’EEI était global et le travail d’évaluation était scindé en quatre domaines principaux:

• Activités techniques;

• Gestion, administration et organisation;

• Gouvernance, et

• Rôle de la FAO dans le système multilatéral.

L’équipe chargée de l’EEI a présenté son rapport final en septembre 2007.

La principale conclusion du rapport tenait en trois mots: «réforme dans la croissance». La FAO exigeait des réformes de fond ainsi que des ressources supplémentaires; il fallait pour cela travailler ensemble main dans la main et de façon solidaire.

L’équipe de l’EEI était convaincue que le monde avait besoin de la FAO et que si les recommandations formulées dans son rapport étaient appliquées, la FAO serait «adaptée à ce siècle» et établirait de nouvelles règles d’excellence pour les organisations multilatérales.

L’équipe de l’EEI a recommandé un Plan d’action immédiate axé sur quatre domaines: revitaliser la vision de la FAO, investir dans la gouvernance; changer la culture institutionnelle et réformer les systèmes administratifs et de gestion, et restructurer les services du Siège et du terrain pour améliorer l’efficience et l’efficacité.


Réforme de la FAO – Calendrier et principaux événements

6 3

Réforme de la gouvernance

Changement de culture institutionnelle

Ressources humaines

Gestion axée sur les résultats

Fonctionner comme une seule et même

Organisation

Administration efficace

Le Plan d’action immédiateSe prononçant à l’unanimité, la Conférence de la FAO en novembre 2007 s’est félicitée du rapport de l’EEI et a créé un Comité chargé du suivi de l’Évaluation externe indépendante de la FAO (CoC-EEI), présidé par le Président indépendant du Conseil et ouvert à tous les Membres.

Le CoC-EEI était chargé d’examiner le rapport de l’EEI et ses recommandations et d’élaborer un Plan d’action immédiate (PAI) pour les mettre en œuvre. Les participants à la session extraordinaire de la Conférence en novembre 2008 ont approuvé à l’unanimité le PAI, qui contenait une série de 236 actions à mener à bien.

Les mesures concernaient trois domaines principaux: priorités et programmes de l’Organisation (huit actions); réforme de la gouvernance (101 actions); réforme des systèmes, programmation et établissement du budget, changement de culture et restructuration organisationnelle (118 actions).

Un organisme externe a effectué un examen détaillé des fonctions administratives de la FAO et son rapport final a été publié en avril 2009. Ses recommandations ont été incorporées dans le programme du PAI en 2009 afin de créer un PAI intégré composé de 274 actions.

Informer les Membres de l’état d’avancement des 274 actions différentes du PAI a représenté un défi considérable pour la Direction, et la réforme a été divisée en six thèmes afin de simplifier l’établissement des rapports soumis aux Membres :

• Faire de la FAO une organisation dont la gestion est axée sur les résultats;

• Changer les politiques et pratiques en matière de ressources humaines pour faciliter la gestion axée sur les résultats;

• Fonctionner comme une seule et même organisation pour améliorer l’exécution. Cela supposait d’améliorer le travail d’équipe et la collaboration entre le Siège et les bureaux décentralisés, entre les Membres et la Direction, et entre la FAO et ses partenaires.

• Améliorer l’efficience et l’efficacité de l’administration de la FAO et, en particulier, régler les problèmes relevés par l’Examen détaillé.

• Réformer la culture de l’Organisation suite aux observations de l’EEI selon lesquelles la FAO avait une «bureaucratie encombrante qui permet et favorise au sein de l’Organisation une culture rigide, hostile aux risques et centralisée qui accuse un manque de communications et de liaisons au plan horizontal».

• Apporter des changements profonds à la gouvernance de la FAO , déterminants, selon l’EEI, pour réformer complètement l’Organisation.

Ces six thèmes ont fourni un cadre dans lequel la Direction a organisé les 274 actions et informé les Membres des progrès accomplis.

La Direction a adopté une démarche en 2009 visant à obtenir rapidement des résultats en s’attaquant pour commencer aux actions les plus simples et les moins complexes. En décembre 2009, 118 actions du PAI ont été menées à bien. En suivant cette approche, 218 actions du PAI ont été achevées en décembre 2011, ne laissant que 56 actions – dont les plus complexes – à terminer à partir de 2012.

Thèmes de la réforme de la FAO


Accélération, clôture et intégrationEn janvier 2012, le Directeur général, José Graziano da Silva, a donné suite à l’engagement qu’il avait pris pendant sa campagne de réussir à achever la réforme de la FAO avant la date prévue. Le nouveau Directeur général a également recentré le processus de réforme sur la concrétisation de ses avantages et l’intégration des changements dans les activités de l’Organisation.

Durant 2012, la Direction s’est attaquée aux principales composantes du PAI et du processus de réforme, et en décembre 2012, 92 pour cent (252) des actions du PAI avaient été achevées. Sur les 22 actions restantes du PAI, sept seulement comportaient des activités importantes qui restaient à entreprendre.

En avril 2013, le Conseil de la FAO a examiné le Rapport final de la Direction sur la mise en œuvre du Plan d’action immédiate et le processus de réforme de la FAO.

Il a estimé que les fonds qui avaient été mis à disposition en vue de la mise en œuvre du PAI avaient été dépensés judicieusement et efficacement.

Il s’est félicité des nombreuses actions menées à bien et a salué les avantages découlant de la mise en œuvre du PAI, et plus particulièrement l’impact sur le changement de culture. Il a déclaré attendre avec intérêt la suite de l’internalisation et de l’intégration de ces avantages et l’adoption d’une culture d’amélioration permanente.

Le Rapport final de la Direction sur la mise en œuvre du Plan d’action immédiate et le processus de réforme de la FAO soumis pour approbation à la trente-huitième Conférence de la FAO a présenté l’incorporation des actions restantes du PAI dans les activités de l’Organisation, et détaillé le calendrier, les responsabilités et les obligations redditionnelles.

La mise en œuvre du PAI durant la période 2009–2013 a été financée par des contributions volontaires et obligatoires d’un montant de 91,09 millions d’USD.

Il s’agit d’un investissement important consenti par les Membres de la FAO dans la réforme de l’Organisation. Comme l’a noté le Directeur général élu de la FAO dans l’allocution qu’il a prononcée à la cent quarante-troisième session du Conseil de la FAO en décembre 2011, ce montant était trois fois supérieur à la composante «espèces contre travail» de la réponse de la FAO à la situation de famine en Somalie.

L’impact de cet investissement est perceptible dans les avantages qui ont pu être concrétisés suite à l’approche mise en place en 2012. Plus de 300 avantages découlant de la réforme de la FAO ont été recensés. Ils sont tous décrits dans l’Annexe au Rapport final de la Direction sur la mise en œuvre du Plan d’action immédiate et le processus de réforme de la FAO.

Il n’est pas possible de les présenter en détail dans le cadre de cette brochure, mais les graphiques figurant sur les pages qui suivent montrent quelques avantages significatifs.

On peut définir un avantage en comparant une situation «avant» et «après». Le graphique donne des exemples d’une situation qui prévalait «avant» les recommandations faites par l’EEI au moment de l’évaluation et les actions du PAI à entreprendre. La situation «après» montre les réalisations qui ont été faites et les avantages qui en découlent.

-20

0

20

40

60

80

100

2009 2010-11 2012-13 2009-2013

12.37

-0.02

12.35

44.91

-5.31

39.60

46.69

-10.55

39.14

106.97

-15.88

91.09Budget (brut) Économies Budget (net)

Principaux éléments financiers du PAI 2009-2013 en millions d’USD

Cadre des avantages du PAI

(contributions volontaires)

(contributions obligatoires)

(contributions obligatoires)

Financement net du PAI pour 2009 – 2013, toutes sources

confondues

Planification– Réflexion stratégique

– Planification en fonction des

priorités

Gouvernance– Direction mondiale

– Responsabilités communes– Contrôle

Exécution– Ressources humaines – Couverture mondiale– Partenariats – Connaissances – Administration – Finance

Évaluation– Suivi des performances – Rapports sur les résultats

Fixer des objectifs stratégiques pour porter

au maximum l'impact de la FAO en tenant

compte des tendances mondiales, des défis

externes et des priorités nationales et

régionales. Élaborer des plans de

soutien qui exploitent les

avantages comparatifs

de la FAO et font une

utilisation optimale

de ses ressources.

Créer une voix qui fait

autorité au nom des personnes

qui souffrent de la faim et la renforcer par

une gouvernance simplifiée et efficace fondée

sur la responsabilisation, la transparence

et la confiance.

Fournir des informations transparentes et

complètes sur les résultats de la FAO pour

aider la Direction et les organes directeurs

à jouer leurs rôles de contrôle et

d'orientation.

Améliorer

l'exécution du

mandat de la FAO en

optimisant la gestion

et l'utilisation des avoirs,

– des ressources humaines, de la

couverture mondiale, des partenaires,

de la base de connaissances, des services

administratifs de l'Organisation, et obtenir

un rendement maximum de ses

placements financiers.


4 5

En particulier, le Plan à moyen terme 2014-17 et le Programme de travail et budget 2014-15 respectent l’esprit de l’EEI. Ils sont fondés sur une cadre stratégique révisé en fonction des évolutions du contexte mondial et proposent un programme axé sur les résultats assorti d’objectifs stratégiques transversaux et de résultats tangibles à réaliser.

PAI..établir un cadre axé sur les résultats permettant à la FAO de suivre les résultats qu'elle obtient et de les comparer aux objectifs stratégiques..réaliser une étude complète sur la gestion des risques dans l'Organisation ..introduire un système d’établissement de rapports axé sur les résultats. .. créer un bureau distinct chargé de l’évaluation.

Point de départ – l'EEI..le système de suivi et d’évaluation sou�re de graves faiblesses et ne fonctionne pas comme un ensemble cohérent...la stratégie de la FAO �xe les objectifs de performance et de réalisation pour lesquels l'Organisation sera tenue responsable...un système d'évaluation des résultats doit être rapidement mis en œuvre car il s'agit d'un élément capital pour le succès de la gestion axée sur les résultats.

Avantages..accès accru aux informations opérationnelles et �nancières et amélioration des informations sur le suivi grâce à l'utilisation de rapports et de tableaux de bord... en sachant mieux démontrer et communiquer ses résultats, la FAO améliore la gestion et gagne la con�ance de ses Membres.

Réalisations .. Création d’un bureau distinct chargé de l’évaluation et augmentation de son budget; ..le mandat du Bureau de l'Inspecteur général a par ailleurs été étendu à l'ensemble des grands domaines de risque..mise en place d'un système objectif d’évaluation du personnel liant la performance à des objectifs organisationnels...l'évaluation en �n d'exercice permettra de fournir une analyse complète des réalisations par rapport aux résultats d’activité et de l’Organisation.

ÉVALUATION

Point de départ – l'EEI..une refonte radicale de la structure institutionnelle, du modèle de fonctionnement et du processus de prise de décision de la FAO a�n de la doter de liens e�caces et e�cients avec les pays et les régions... la gestion des ressources �nancières et humaines et l’administration générale de la FAO réussissent très bien à assurer l’application des systèmes, règles, règlements et procédures approuvés, mais cela entraîne une bureaucratie particulièrement lourde et coûteuse.

Avantages..un environnement de travail favorable étroitement aligné sur les objectifs stratégiques..les fonctionnaires comprennent mieux leur contribution à la réalisation des objectifs de l'Organisation..un renforcement des capacités d'exécution des bureaux décentralisés...des économies importantes d'un montant supérieur à 15 millions d'USD pendant la période de la réforme.

Réalisations ..vision interne, équipes locales chargées du changement..programme de recrutement de jeunes administrateurs, accroissement de la rotation du personnel. ..consolidation du rôle de chef de �le des bureaux régionaux, décentralisation du PCT, accroissement des délégations de pouvoirs, amélioration de l'infrastructure des télécommunications et installation du système SMGR dans tous les bureaux de pays, et donc mise en place d'un seul système de gestion dans tous les lieux d'a�ectation permettant de produire des rapports conformes aux normes IPSAS.

ÉXECUTION

PAI..créer une équipe chargée du changement de culture pour élaborer et contribuer à concrétiser la vision interne de l'environnement propice. ..instaurer un système d'évaluation du personnel, recruter des jeunes administrateurs, mettre en place une politique de rotation du personnel et renforcer la formation du personnel. ..changer la structure hiérarchique dans laquelle s'inscrivent les représentants de la FAO, accroître les délégations de pouvoirs, décentraliser le PCT et améliorer l'infrastructure des télécommunications des bureaux décentralisés...entreprendre un «examen détaillé» de l'administration.

PAI..recommandations liées à tous les aspects de la gouvernance, notamment: les priorités dans ce domaine, les changements apportés à tous les organes directeurs de l'Organisation, le rôle de facilitation du Président indépendant du Conseil, et les mesures visant à améliorer l'e�cacité de la gouvernance de l'Organisation.

Point de départ – l'EEI..la FAO sou�re d'un grave problème de gouvernance et son système de direction n'est pas bien équipé pour remplir ses fonctions...des mesures ont été recommandées pour restaurer la con�ance, dé�nir les rôles de la gouvernance et de la Direction, renforcer l’e�cacité de l’action de la FAO dans le domaine de la cohérence des politiques et des traités et accords conclus à l’échelle internationale.

Avantages..plus grande cohérence des politiques sur la situation mondiale de l'agriculture et de la nutrition..amélioration de la qualité du dialogue entre les Membres et entre les Membres et la Direction, avec plus de con�ance, d'unité d'intention et de continuité... les conférences régionales et les comités techniques montrent davantage d'e�cacité lorsqu'ils �xent des objectifs et qu'ils aident la FAO à obtenir les résultats attendus.

Réalisations ..rôle accru des conférences régionales et des comités techniques..ouverture du Comité des �nances, du Comité du Programme et du Comité des questions constitutionnelles et juridiques aux observateurs; ..séances d'information trimestrielles informelles avec la direction pour examiner des questions importantes...élaboration d'un programme de travail pluriannuel des organes directeurs.

GOUVERNANCE

PLANIFICATION

PAILa FAO devrait prendre une décision concernant la vision et les objectifs mondiaux, prendre une décision relative aux objectifs stratégiques, aux objectifs fonctionnels et aux fonctions essentielles, adopter le modèle de présentation des objectifs stratégiques et des résultats de l'Organisation, élaborer le Cadre stratégique, le PMT et le PTB en appliquant le nouveau modèle.

Point de départ – l'EEI..concrètement, la FAO ne dispose pas d'un cadre stratégique et d'une base pour le Plan à moyen terme, et la question «où va la FAO?» n'a pas de réponse claire.

..le système reste essentiellement dysfonctionnel, et l’architecture mise en place pour déterminer la direction de l’Organisation et les moyens à mettre en œuvre pour parvenir à ses objectifs sont incomplets, contraignants, coûteux, déconnectés et mal gérés.

AvantagesUn processus pour dé�nir une direction stratégique de la FAO en tenant compte des tendances mondiales changeantes et des principaux dé�s. Des objectifs stratégiques transversaux formulés en tenant compte des priorités nationales et régionales et des capacités techniques et normatives. Des attributs, fonctions essentielles révisées et avantages comparatifs de la FAO. Les activités de la FAO sont véritablement axées sur les résultats.

Réalisations 2012 - De nouveaux objectifs stratégiques �xés en tenant compte des tendances mondiales, des principaux enjeux et des avantages comparatifs de la FAO dans le cadre d'un processus global auquel participent le personnel, la direction, les membres et les partenaires externes. Des fonctions essentielles révisées et des objectifs fonctionnels revus.


2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Groupe de travail

intersessions

Novembre 2004

Le Conseil décide de

lancer une évaluation


Novembre 2005

La Conférence décide de

donner le feu vert à

l'évaluation

Novembre 2007

La Conférence adopte le

rapport de l'EEI à

l'unanimité

Novembre 2008

Rapport sur l’état

d’avancement de la mise en

œuvre du Plan d’action

immédiate (PAI)

Décembre 2009

50 pour cent des 236

actions du PAI sont achevées

Janvier 2012 Nouvelle direction

donnée à la réforme de la FAO, axée sur l'accélération, le recentrage

sur les avantages et

l'internalisation

Décembre 2012

Fin de la mise en œuvre du

PAI. Production du Rapport

�nal de la Direction

sur la mise en œuvre du PAI et la réforme

de la FAO

Comité de la Conférence

chargé du suivi de l’Évaluation


de la FAO (CoC-EEI)

Évaluation externe indépendante de la FAO

Période initiale de la

réforme de la FAO

Période principale de mise en œuvre du PAI

Accélération, clôture et

internalisation

À SA CENT VINGT-SEPTIÈME SESSION, en novembre 2004, le Conseil de la FAO a décidé de lancer une Évaluation externe indépendante (EEI) de la FAO pour renforcer et améliorer l’Organisation.

Il s’agissait non seulement de la première évaluation de l’Organisation dans l’histoire de la FAO, mais aussi de l’évaluation la plus vaste et la plus ambitieuse jamais entreprise par une organisation intergouvernementale mondiale.

Plus précisément, le cadre de référence spécifiait que l’évaluation devait permettre de «préparer la voie pour mieux relever les défis d’un monde en rapide évolution, y compris les besoins nouveaux des États Membres et définir le rôle de la FAO, compte tenu de ses actifs et de ses avantages comparatifs...», et qu’elle devait donc «contribuer à renforcer l’unité et la détermination des Membres de l’Organisation et à préparer la FAO pour le XXIe siècle et les enjeux futurs».

La Conférence de la FAO en novembre 2005 a décidé de lancer l’évaluation et créé un Comité du Conseil chargé de l’Évaluation externe indépendante de la FAO.

Le mandat de l’EEI était global et le travail d’évaluation était scindé en quatre domaines principaux:

• Activités techniques;

• Gestion, administration et organisation;

• Gouvernance, et

• Rôle de la FAO dans le système multilatéral.

L’équipe chargée de l’EEI a présenté son rapport final en septembre 2007.

La principale conclusion du rapport tenait en trois mots: «réforme dans la croissance». La FAO exigeait des réformes de fond ainsi que des ressources supplémentaires; il fallait pour cela travailler ensemble main dans la main et de façon solidaire.

L’équipe de l’EEI était convaincue que le monde avait besoin de la FAO et que si les recommandations formulées dans son rapport étaient appliquées, la FAO serait «adaptée à ce siècle» et établirait de nouvelles règles d’excellence pour les organisations multilatérales.

L’équipe de l’EEI a recommandé un Plan d’action immédiate axé sur quatre domaines: revitaliser la vision de la FAO, investir dans la gouvernance; changer la culture institutionnelle et réformer les systèmes administratifs et de gestion, et restructurer les services du Siège et du terrain pour améliorer l’efficience et l’efficacité.


Réforme de la FAO – Calendrier et principaux événements

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EN 2007, l’Évaluation externe indépendante (EEI) indiquait que la FAO était autant nécessaire que lorsqu’elle avait été créée en 1945 mais qu’elle devait être réformée pour faire face aux enjeux du vingt et unième siècle.

La réforme de la FAO que nous avons menée à bien de manière anticipée est un des axes qui orienteront mon travail de Directeur général.

Le présente brochure examine ce processus et ses résultats et complète le Rapport final de la Direction sur la mise en œuvre du Plan d’action immédiate et le processus de réforme de la FAO.

Je tiens à remercier tous ceux qui ont participé à cette entreprise, notamment les Membres de la FAO qui l’ont pilotée, les équipes qui ont participé à l’élaboration des rapports, et les fonctionnaires de la FAO pour le professionnalisme dont ils ont fait preuve et le travail considérable qu’ils ont effectué pour mettre en œuvre le programme du PAI.

Je tiens en particulier à saluer la contribution exceptionnelle de M. Mohammad Saeid Noori Naeini, qui a été Président indépendant du Conseil de la FAO (2006-2009), puis Président du CoC-EEI1 (2007-2009) avant de devenir mon conseiller spécial depuis janvier 2012.

La réforme de la FAO était une première étape nécessaire pour remettre sur pied la FAO. Grâce aux changements transformationnels que j’ai lancés en 2012, nous sommes désormais prêts à franchir une autre étape.

Dans l’esprit de l’EEI, nous améliorons progressivement la façon dont nous travaillons, dont nous abordons les problèmes d’une manière transversale, et dont nous identifions et adoptons les moyens d’utiliser au mieux les ressources.

Ces changements ne sont plus des projets autonomes. Ils représentent un nouveau mode de pensée, un changement de culture qui est intégré à tous les échelons de l’Organisation.

Je vous affirme que la FAO, en tant qu’organisation détentrice de connaissances, ne cessera pas de se transformer pour répondre aux différents défis et s’adapter aux nouvelles situations. Je vous affirme également qu’elle ne cessera jamais d’apprendre.

Ce sont là, je pense, des conditions essentielles pour que la FAO continue à apporter une contribution importante à un monde libéré de la faim et plus durable.

José Graziano da Silva

Directeur général de la FAO


La réforme de la FAO était nécessaire pour que l’Organisation puisse occuper la position qui lui revient au vingt et unième siècle et jeter les bases lui permettant d’élaborer une vision renouvelée de son mandat, de restaurer la confiance de ses Membres et de renforcer leur sentiment d’appartenance à l’institution.

Wilfred Ngirwa 2007–2011 Vice-Président du Comité de la



Mohammad Saeid Noori Naeini Président indépendant du Conseil de la

FAO (2006-2009), Président du Comité de la


externe indépendante (2007-2009), Conseiller

spécial du Directeur général (2012-2013)

Je pense que la réalisation la plus marquante du processus de renouvellement de la FAO est la confiance établie grâce à deux années de dialogue franc et sincère entre les représentants des États membres de l’Organisation (CoC-EEI). Cependant, cette confiance est encore balbutiante et doit être transformée en une nouvelle culture par le dialogue continu et la transparence.

En qualité de Vice-Président, j’ai estimé que les réformes menées par la FAO pouvaient servir d’exemple et montrer que l’on pouvait changer en profondeur les organisations de l’ensemble du système des Nations Unies. Au terme de délibérations intensives, les représentants de 192 États membres ont pu créer les conditions favorables à un changement de culture, à l’amélioration de l’efficience et de l’efficacité et à une meilleure gouvernance qui permettront à la FAO de répondre aux défis du vingt et unième siècle. À qui le tour désormais?

Agnes van Ardenne-van der Hoeven 2007–2011 Vice-Présidente du Comité de la




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1 Comité de la Conférence chargé du suivi de l’Évaluation externe indépendante de la FAO

Une organisation tournée vers l’avenir

Le processus de réforme a permis de tirer un certain nombre d’enseignements

précieux pour l’avenir de la FAO.

Nous avons appris que la définition des grandes orientations et des stratégies à

long terme est d’autant plus efficace qu’elle s’appuie sur des débats participatifs

reposant sur un dialogue ouvert et sincère.

Nous avons appris la valeur de la flexibilité et que dans une organisation qui

compte plus de 190 Membres, il n’est pas possible de trouver des solutions

«universelles» aux problèmes, car la meilleure solution à un problème qui se pose

dans un lieu ou à un stade de développement peut être un carcan dans un

autre environnement.

Nous avons appris que l’on peut souvent trouver la meilleure solution en

choisissant l’alternative la mieux adaptée à chaque cas particulier et que la

flexibilité est un facteur clé du succès pour définir, planifier et mettre en œuvre

les priorités à tous les niveaux.

Nous avons apprécié la contribution importante des représentants des États

membres à l’amélioration de la FAO.

Nous avons appris l’importance d’établir une distinction entre capacité de

direction et gestion, sachant que les organes directeurs fournissent une direction

claire au niveau des grandes orientations, lesquelles sont ensuite mises en œuvre

par le Directeur général, qui est comptable de ses actions devant ces mêmes

organes directeurs.

Nous savons aussi qu’il s’agit seulement d’une première étape du renouveau de la

FAO et que les changements accomplis dans cette voie sont encore balbutiants.

Nous devons les appuyer et faire en sorte qu’ils deviennent une partie intégrante

de notre Organisation afin qu’ils portent leurs fruits

Le changement transformationnel est un bon exemple à cet égard. Il s’agit en

effet de transformer l’Organisation en profondeur en renforçant sa structure

organisationnelle au siège et sur le terrain, afin que la FAO devienne une

organisation véritablement détentrice de connaissances et en prise sur la réalité,

en recherchant constamment la plus grande efficacité et l’utilisation optimale

des ressources, en recentrant ses activités sur un petit nombre d’objectifs

transversaux qui montrent clairement ce que l’Organisation prévoit de réaliser

et comment, en tirant le meilleur parti de ses avantages comparatifs et de ses

fonctions essentielles, et en travaillant avec des partenaires au sein et en dehors

du système des Nations Unies.

Ce changement transformationnel s’appuie sur la confiance renouvelée entre

les Membres et le Secrétariat et contribue lui-même à renforcer cette confiance.

Profondément transformée, l’Organisation peut ainsi proposer et exécuter

un programme de mesures audacieuses visant à l’éradication de la faim, de

l’insécurité alimentaire et de la malnutrition.

Réforme de la FAO:Une organisation tournée

vers l’avenir


MG

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