UN OUTIL D'AMÉLIORATION DES SERVICES EN … · Codirecteur du Laboratoire de recherche sur les...

Journée des acquisitions et des TIC 2014

Angel RUIZ

Dép. Opérations et systèmes de décision

LA MESURE DE LA PERFORMANCE

UN OUTIL D'AMÉLIORATION DES SERVICES EN ACQUISITION

Angel RUIZ : LA MESURE DE LA PERFORMANCE 2

Professeur titulaire

Dépt. Opérations et systèmes de décision – Faculté des sciences de l’administration, ULaval

• Responsable académique de la majeure du BACC en Gestion de la chaîne d’approvisionnement

• Responsable académique du MBA spécialisé – Gestion manufacturière et logistique

• Responsable académique de l’option Gestion de la chaîne d’approvisionnement du MBA

Codirecteur du CIRRELT

Codirecteur du Laboratoire de recherche sur les réseaux de prestation de services de santé

Angel Ruiz, PhD


Introduction

• Les organisations qui utilisent des techniques de mesure de la performance ont plus de chances de devenir des leaders et deux fois plus de chances de gérer des changements avec succès.

• La mesure de la performance est différente et propre à chaque organisation.

• La mesure de la performance devient plus difficile lorsque l’on transige avec plus de fournisseurs et de clients.

• Il suffit d’adopter les meilleures pratiques pour devenir chef de file de son domaine.

Avez-vous déjà entendu dire…?


Synoptique de la mesure de la performance

• Assister les gestionnaires dans leur prise de décision en leur fournissant les informations adéquates et pertinentes.

• Motiver les collaborateurs et mesurer leur efficacité.

Objectifs

• Indicateurs

• Tableaux de bord

• Cadre conceptuel Éléments

• Performance à l’interne

• Performance des fournisseurs Perspectives


Plan de la présentation

Le virage stratégique des

approvisionnements

Notions de base en mesure de la

performance

Indicateurs Notions de base Le pilotage par la

performance

Outils de gestion par la

performance

Tableaux de bord

Étalonnage L’adoption des

meilleures pratiques


Virage stratégique

• Passage de l’efficience vers la contribution

• Contribution en amont et contribution en aval

• Gestion Risques*

Assurance de l’appro. Réduction des coûts Soutien à la stratégie

globale Création d’une

avantage concurrentiel

Efficience

Fournisseurs IMPACT Clients

* Vérificateur général du Québec, Vérification de l’optimisation

des ressources. Printemps 2014 Chapitre 3 - CSPQ


Raisons pour évaluer

• Pour obtenir la reconnaissance, il faut :

Être capable de démontrer le fruit de notre efficacité, efficience et économie.

Utilité pratique de la mesure

Identifier les priorités

Améliorer les relations avec

les autres secteurs

fonctionnels de l‘organisation

Identifier les besoins en

formation du personnel

Preuve de nécessité

d'obtenir des ressources

additionnelles (personnel,

matériel, équipements)

Informer la direction des

progrès du service


La mesure

Objectifs d’un système de mesure en gestion :

Mesurer, c’est déterminer la valeur de certaines grandeurs par comparaison avec une grandeur de même espèce.

Promouvoir une « image »

de l’organisation

Éventuellement…

Améliorer les performances de l’entreprise

Optimiser la gestion et le

pilotage

Motiver les collaborateurs


La notion de performance

Deux dimensions :

Deux perspectives en gestion :

• Interne : Mesurer les résultats de l’utilisation des ressources disponibles.

• Externe : Rendre compte auprès des responsables des résultats de l’utilisation des ressources allouées.

Efficacité

• Capacité à produire un résultat désiré

Efficience

• Capacité à produire le maximum de résultats avec le minimum de ressources (syn: rendement)


La notion de performance : difficultés/pièges

Attention à ne pas se noyer dans les données…

Attention à la validité des données…

Focus dans le mauvais axe de la performance…

La mesure de tendances ou d’attitudes ne garantit pas des accomplissements.

Performances passées ne garantissent pas performances futures!


Éléments d’un système de mesure : Indicateurs Un indicateur est une donnée objective qui décrit une situation du point de vue quantitatif, le constat d’un résultat :

L’indicateur n’a de réelle signification que s’il « indique » où il faut agir :

Ainsi, l’utilisateur saura quelle est la cible des actions à mettre en œuvre…

Carter d’huile Jauge Niveau

OBJECTIF : Donne l’intention, l’engagement

INDICATEUR : Mesure de l’atteinte de l’objectif

CIBLE: Résultat attendu par rapport au niveau de référence

Chaque indicateur doit contenir trois éléments :

Progression du chiffre d’affaires = +20% Taux de rebuts : 2,3% Degré de satisfaction du client : 75%


Caractéristiques d’un bon indicateur

• correspond à une préoccupation. La pertinence

• mesure-t-il vraiment ce qui doit être mesuré ? La validité

• l’indicateur, est-il économiquement viable ? La faisabilité

• simple et facile à comprendre, son interprétation doit être la même pour tous.

La convivialité

• la mesure se fait de la même façon d’une fois à l’autre. La fiabilité

• essayer de choisir un indicateur « standard » afin de pouvoir se comparer.

La comparabilité


Indicateurs génériques

Responsabilités / Composants

Préoccupations de gestion Indicateurs

Acquisitions

Gestion efficiente des commandes (QEC). Respect des délais de paiement.

# de fournisseurs Volume (# et %) de commandes Montant ($ et %) des commandes Écart de la QEC Volume (# et %) de factures payées à temps Délai de paiement et coûts de dépassement

Impartition Partenariat % des activités imparties Montants $ impartis

Gestion d'inventaire Gestion des actifs

Suivi de base : immeubles, matériel et outillage, locaux, équipement. Accessibilité des intervenants aux ressources.

Niveau d'inventaire disponible : volume (# et %) et montant ($ et %) Taux de disponibilité et d'accès aux équipements Ratio # d'utilisateurs/# d'équipements % de demandes de ressources satisfaites Délai d'obtention des ressources requis

Maintenance Maintenance, entretien préventif et protection.

Âge des inventaires par catégorie Taux d'obsolescence Taux de remplacement Indice d'état Indice de sécurité ou de risque Fréquence de réparation


mais on peut suggérer d’autres…

Vérificateur général du Québec, Vérification de l’optimisation des ressources. Printemps 2014 Chapitre 3 - CSPQ


Mesures “classiques” de la performance Mesures basées sur la comptabilité de coûts où les indicateurs purement financiers.

Ne capturent pas dans tous les cas la véritable performance de l’organisation car les coûts et les profits peuvent être “interpretés” (ENRON: 111 MM$ en 2000, crack en 2004)

Mesures basées sur les coûts/revenus/profits

• Sont souvent une conséquence environnementale .

• Difficulté d’attribuer les coûts, les revenus ou les contributions au profit à des opérations ou des processus spécifiques.

Mesures basées sur standards de performance et écarts

• On fait ce qu’il faut pour arriver au standard.

• Il n’y a pas de motivation au-delà du standard.

• Favorisent les décisions à court terme ou locales.

Mesures basées sur la productivité et l’utilisation des

ressources

• Augmenter la productivité peut entraîner une augmentation des coûts ailleurs et réduire la qualité à long terme.

• Garder les machines et les personnes occupées augmente les inventaires et pénalise le temps dédié à la maintenance préventive et à la formation.


Mesures basées sur les coûts/revenus/profits • Sont souvent une conséquence environnementale (p.e. augmentation des prix et donc

des profits pour augmentation de la demande ou rupture d’approvisionnement).

• Difficulté d’attribuer les coûts, les revenus ou les contributions au profit des opérations ou processus spécifiques.

Mesures basées sur standards de performance et écarts • On fait ce qu’il faut pour arriver au standard.

• Il n’y a pas de motivation au-delà du standard.

• Favorisent les décisions à court terme ou locales.

Mesures basées sur la productivité et l’utilisation des ressources • Augmenter la productivité (output/coût de main d’oeuvre) peut entraîner une augmentation

des coûts ailleurs et réduire la qualité ou la productivité à long terme.

• Garder les machines et les personnes occupées pour augmenter les inventaires.

• Pénalisent le temps dédié à la maintenance préventive et à la formation.

Lacunes des mesures “classiques” de la performance


EST-CE SUFFISANT D’AVOIR UN BON ENSEMBLE D’INDICATEURS?

Stop!


Le meilleur gardien de la NHL est*…

• Est-ce que le meilleur gardien serait encore le meilleur gardien pour le CH?

• Pour les Penguins?

Le gardien de l’équipe gagnant de la Coupe Stanley?

Jonathan Quick, Kings LA

Celui qui reçoit en moyenne le moins de buts?

Josh Harding, Minessota

Celui qui bloque en moyenne le plus de tirs? Josh Harding, Minessota

Celui ayant réussi le plus de jeux blancs? Tuukka Rask, Bruins

*7 octobre 2014


Mise en perspective

Stratégie D01 Stratégie D02 Stratégie D03

Objectif 1 Objectif 2

Mission / Vision

IP A

Cible

IP B

Cible

IP C

Cible

IP D

Cible

Projet

État

Projet

État


OUTILS DE GESTION PAR LA PERFORMANCE

Outils de gestion par la

performance

Tableaux de bord

Étalonnage L’adoption des



Les tableaux de bord

Outil de synthèse et de visualisation des indicateurs essentiels et pertinents.

Exemple : Un moniteur médical surveille les signes vitaux d’un patient. Il permet un diagnostic ponctuel et le suivi du patient.

Fonctions d’un

Tableau de bord

Monitoring, constat d’écart et d’alerte

Déclencheur d’enquête et guide d’analyse

Rapport de gestion

Communication


Pour créer un système de mesure…

1 • Trouver de bons indicateurs.

2 • Présenter les indicateurs (tableau de bord).

3 • Conserver l’historique des indicateurs.

4 • Tenir un registre de stratégies, objectifs, indicateurs et cibles.

5

• Formaliser la stratégie de l’entreprise dans un modèle cohérent, dynamique et évolutif.

6

• Favoriser la mise à disposition et le partage de l’information entre les diverses entités de l’organisation.


ÉTALONNAGE (BENCHMARKING)


Étalonnage (Benchmarking)

Objectifs

• Identifier les points forts et faibles.

• Identifier les leaders et les pratiques d’excellence.

• S’informer des pratiques développées ailleurs.

• Justifier les besoins d’amélioration.

Limites

• Comparabilité des données.

• Non disponibilité au accès aux données.

Forces

• Comparaison des réalisations à celles d’organisations similaires.

Processus qui consiste à identifier, comprendre et adapter des pratiques

d’affaires exceptionnelles d’entreprises de partout dans le monde afin d’aider

votre organisation à améliorer sa performance.


Le processus

Planification

Analyse

Intégration

Action

Maturité

Produits à considérer.

Organisations cibles.

Méthodologie.

Collecte d’information.

Quelle organisation est la meilleure?

Pourquoi?

Pouvons-nous intégrer ses pratiques?

Communication des résultats aux

personnes clés.

Utilisation des résultats pour définir

cibles et objectifs opérationnels.

Planification actions et attribution des

responsabilités.

Calendrier de révision des cibles.

Mise en place de moyens de

communication avancés.

Utilisation continuelle.

Amélioration continue.


Facteurs de succès

• Le processus doit être accepté par tous.

• L’étalonnage doit devenir une partie permanente d’un système établissant les buts, les objectifs et les stratégies de l’organisation.

• On doit être prêts à faire les efforts pour identifier les meilleures organisations et aller chercher les données requises.

Pratiques Performance

Pratiques Performance

1

2 3

4

Notre organisation

La référence


MESURE À L’EXTERNE: PERFORMANCE DES FOURNISSEURS

Efficience



Performance des fournisseurs

• Les indicateurs directs permettent d’évaluer le rendement d’un fournisseur une fois le travail terminé:

– Ponctualité de la livraison, nombre de produits non conformes, temps de cycle, satisfaction du requérant…

• Automatiser la cueillette de ces informations dans :

– Fiche d’évaluation (produits)

– Fiche d’avancement de prestation (services)

• Comment les utiliser? Suite à la conclusion du contrat identifiez :

Les engagements (objet, vos obligations et celles du fournisseur)

Livrables (documents, produits, quantités, conditionnements, échéances)

Interlocuteurs (responsable du contrat, responsable du suivi…)

Moyens de pression (pénalités, délais, conditions de résiliation)

Contrôles (formalités, mesures, fréquence, contrôleurs)


MESURE À « L’INTERNE »

Efficience



Balanced scorecard (Kaplan & Norton)

• Tableau « équilibré » reliant:

• Selon 4 perspectives fondamentales :

Il est équilibré parce qu’il mesure des données internes et externes, à court et à long terme, et financières et non financières.

La stratégie Les buts et objectifs

Les mesures Les cibles

Clients Processus d’affaires

internes Finances

Apprentissage et croissance

PERSPECTIVES


Tableau de bord prospectif (approvisionnement)

Perspective gestion interne

• # d'employés aux achats vs le # d'employés dans l’organisation

• Montant annuel investi en formation pour le personnel des achats

• Charge de travail par acheteur (nombre et valeur des dossiers)

• Taux d’absentéisme

Perspective Finances

• Dépenses de fonctionnement mensuelles du service

• Valeur des immobilisations achetées

• Valeur des commandes (# total de commandes)

• Valeur de la disposition d’actifs

Perspective Client

• # total de réquisitions

• Date requise sur la réquisition – date de livraison réelle

• # d’interventions du client (urgences)

• # de relances

• Temps passé à former les clients

Perspective Fournisseurs

• # total de fournisseurs contactés

• Valeur des achats regroupés

• Livraisons conformes/Livraisons totales

• Date de livraison prévue - Date de livraison réelle


Une modèle global?

Le modèle SCOR*

* SCOR Overview 9.0 @ Supply Chain Council

Proposé par le Supply-Chain Council (SCC)*, il offre une vision de la chaîne d’approvisionnement intégrée afin de soutenir la communication entre les partenaires de la chaîne et améliorer l’efficacité de la gestion.

Réingénierie de processus

•Du « as-is » vers le « to-be »

Étalonnage

•Évalue la performance opérationnelle d’organisations semblables et fournit des cibles

Analyse des meilleures pratiques

•Décrit les pratiques qui soutinenent les meilleures performances

Modèle de référence SCOR

processus d’affaires

technologie

métriques



Fournit…

Descriptions standards des processus de gestion

Un cadre de relations entre les processus standards

Mesures standards pour évaluer la performance des

processus

Les pratiques de gestion qui produisent les

meilleures performances de sa catégorie

Alignement standard de fonctionnalités


• Relations à long terme

• Gestion des fournisseurs :

• Évaluation des fournisseurs

• Certification/accréditation des fournisseurs

• Partenaires stratégiques avec fournisseurs à valeur ajoutée

Ach

ats

Tendances de l’approvisionnement dans l’industrie

•Gestion de la demande- équilibre avec capacité

•Communication acheteurs / fournisseurs via MRP et ERP

•Techniques JIT pour améliorer le flot des matériaux et réduire les inventaires

•Techniques TQM pour améliorer la performance des fournisseurs

Op

éra

tio

ns

• Gestion du transport – choix moyen de transport et tradeoff coût/vitesse/service

• CRM – fiabiliser les livraisons, résoudre plaintes et préciser les services requis

• Network design- optimiser le réseau de distribution

Dis

trib

uti

on

•Intégration des processus de la SC - faire en sorte que les participants s’orientent vers des objectifs communs. Intégration préalable dans chacune des organisations!

•Mesure de la performance - Crucial pour s’assurer que les procédures fonctionnent In

tégr

atio

n


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