Troisième partie : organisation et gestion de l'entreprise Section 2 : les fonctions de base de...
29
Troisième partie : organisation et gestion de l'entreprise Section 2 : les fonctions de base de l'entreprise 1 Acheter Fabriquer Vendre Activité Approvisionne ment Production Commercialisa tion Fonction Organisa tion Logistique Qualité
-
Upload
come-tardy -
Category
Documents
-
view
111 -
download
4
Transcript of Troisième partie : organisation et gestion de l'entreprise Section 2 : les fonctions de base de...
Troisième partie : organisation et gestion de l'entreprise
Section 2 : les fonctions de base de l'entreprise
1
Acheter Fabriquer VendreActivité
Approvisionnement Production CommercialisationFonction
Organisation
Logistique
Qualité
Section 2 : les fonctions de base de l'entreprise
I. La fonction approvisionnement
1. Les objectifs de la gestion des achats et des stocks
2. La gestion économique des stocks
3. Les politiques d'approvisionnement
II.La gestion de la production
1. La place de la fonction de production dans l'organisation
2. La gestion de la production
3. Les logiques organisationnelles de production
III.La fonction commerciale
1. L'étude de marché
2. La politique commerciale ou marketing mix 2
Les fonctions de base de l'entreprise
La fonction approvisionnement a pour objectif :
De fournir les matières premières et composants,
En quantité et qualité suffisantes,
Au moment voulu,
Au coût le plus bas possible.
La fonction production englobe l'ensemble des activités qui transforment des facteurs (inputs) en biens et services (outputs) selon un processus de production.
3
Les fonctions de base de l'entreprise
La fonction commerciale a historiquement pour objectif l'écoulement de la production sur le marché.
Sa responsabilité s'est étendue vers l'orientation de la production en fonction des attentes perçues sur le marché.
4
I. La fonction approvisionnement
1.1. Les objectifs de la gestion des achats et des stocks
Les tâches principales des services achats :
La détermination des besoins (quantités, qualités)
La sélection des fournisseurs
Le traitement des commandes
La réception des produits
5
Les objectifs de la gestion des achats et des stocks
La gestion matérielle des stocks a pour but :
de permettre la bonne conservation des articles,
de les rendre rapidement accessibles,
et d'éviter les ruptures de stocks
Les tâches principales :
La description des articles : références
L'organisation des zones de stockage
La conservation des produits
La tenue de fiches de stocks 6
1.2. La gestion économique des stocks
Les coûts des stocksType de coût Exemple Comportement
Coût de pénurie
Coût d'obtention des commandes
Coût du processus de passation et de contrôle des commandes
Augmente avec le nombre de commandes, donc diminue avec les quantités en stock
Coût de possession du stock
Lieu de stockage, entretien, gardiennage...
Augmente avec les quantités en stock
Lié à l'insuffisance de stock, difficilement chiffrable car représente un coût d'opportunité
Diminue avec les quantités en stock
7
Les coûts des stocks
Recherche d'un compromis
Excès de stock
Insuffisance de stock
Coût d'obtention
des commandes
Coût d'achat du stock
Coûts du stock Coûts de pénurie
8
La discrimination économique des différents stocks
La méthode des 20/80 :
Environ 20 % des articles en nombre représentent 80 % en valeur.
La méthode ABC :
15 % du volume représente 60 % de la valeur
25 % du volume représente 25 % de la valeur
60 % du volume représente 15 % de la valeur
9
Les modèles de gestion des approvisionnements : le modèle de
WilsonHypothèses :
Les consommations sont connues de façon certaine, ainsi que le délai de livraison des fournisseurs,
Donc le risque de rupture n'a pas à être envisagé.
Les coûts de possession du stock sont proportionnels aux quantités stockées et aux durées de stockage.
Le coût de gestion d'une commande est fixe.
Soit m la consommation en quantité sur une période, p le coût d'achat d'une unité, C
c le coût de gestion d'une commande, C
p
le coût de possession d'une unité pendant une période, et Q la taille d'une commande
10
Le modèle de Wilson
Le nombre de réapprovisionnements par période est égal à N = m / Q
La quantité optimale Q*, aussi appelée quantité économique, est égale à :
Q* = √ (2mCc / C
p)
Le nombre d'approvisionnements correspondant N* est égal à :
N* = √ (mCp / 2C
c)
11
Le modèle de Wilson● Exemple de l'approvisionnement d'un composant X nécessaire à la
fabrication d'un produit P.
Approvisionnement actuel tous les trimestres, selon un programme de production prévoyant 3 500 composants X nécessaires par mois.
Prix d'achat unitaire : 60,00 €
Coût de lancement d'une commande : 1 500,00 €
Coût de possession du stock : 18 % de la valeur du stock moyen par an.
Calculs sur un semestre :
m = 3 500 * 6 = 21 000 unités
Coût actuel de la gestion du stock :
Coût des commandes : 1 500 * 2 = 3 000 € ;
Stock moyen = (3 500 * 3 + 0) / 2 = 5 250
Coût de possession du stock = 18 % / 2 * 5 250 * 60,00 = 28 350 €
Coût total de gestion du stock : 31 350 € 12
Le modèle de WilsonSelon le modèle de Wilson :
m = 21 000
Cc = 1 500
Cp = 18 % / 2 * 60,00 = 5,4
Q* = 2 * 21 000 * 1 500 / 5,4 = 3 415,45 arrondi à 3 500 pour obtenir un nombre de commandes de
N* = 21 000 / 3 500 = 6
Coût futur de gestion du stock :
Coût des commandes : 1 500 * 6 = 9 000 €
Stock moyen : 3 500 / 2 = 1 750
Coût de possession du stock = 18 % / 2 * 1 750 * 60 = 9 450 €
Coût total de gestion du stock = 18 450 €, soit une économie de 12 900 €13
Les modèles de gestion des approvisionnements : cas où les consommations sont aléatoires
Le stock de sécurité doit permettre de faire face à :
Une surconsommation temporaire
Un allongement du délai de livraison.
La commande peut être déclenchée :
à période fixe
à point de commande.
14
1.3. Les politiques d'approvisionnement : faire ou faire faire
Politiques d'impartition :
Accès à des savoir-faire ou technologies non maîtrisées,
Minimiser les capitaux investis, adapter rapidement l'appareil de production,
Concentrer l'activité sur la partie la plus créatrice de valeur.
Politiques d'intégration :
Préservation de secrets de fabrication, de savoir-faire stratégiques,
Sécurité et qualité des approvisionnements,
Réalisation d'économies d'échelle.
15
II. La gestion de la production
« La gestion de la production est concernée, en étroite relation avec l'art de l'ingénieur, mais avec une optique moins spécialisée, par l'interaction entre les aspects techniques, technologiques, organisationnels, économiques et sociaux de l'activité productive. » Elie Cohen, Dictionnaire de gestion, La Découverte.
16
2.1. La place de la fonction de production dans l'organisation
Place de la
fonction Contexte
économiqueConséquences
organisationnelles
Entreprise taylorienne
Production de masse, économies
d'échelle, effets d'expérience
Croissance, consommation de masse, demande peu différenciée
Spécialisation des tâches, séparation des fonctions,
standardisation des produits
Crise des années 70
Étendue de la fonction
commerciale et prédominance du
marketing : la production « suit »
Fin de la consommation de masse, demande plus différenciée
Production différenciée, en petites séries,
élargissement des tâches, recherche de
flexibilité
Renouveau de la production
Place stratégique à travers les
processus et la technologie
Environnement incertain et instable
Différenciation retardée des produits,
enrichissement des tâches
17
2.2. La gestion de la production : les décisions opérationnelles
Les décisions opérationnelles relèvent d'objectifs interdépendants et parfois contradictoires, en termes de quantités, de délais, de coûts et de qualité :
La détermination des produits à fabriquer,
Le volume de production,
Les ressources,
Les processus de fabrication,
La planification des opérations,
Le contrôle de la qualité, le contrôle des coûts18
La gestion de la production : les services techniques
Les services opérationnels fabriquent et livrent.
Les services fonctionnels sont indispensables au fonctionnement des services opérationnels : études, méthodes, ordonnancement, contrôle, logistique...
La direction de la production traduit les objectifs globaux et stratégiques de l'entreprise en objectifs de production, et coordonne toute l'activité de fabrication.
19
2.3. Les logiques organisationnelles de production
Les organisations productives sont passées d'une logique de flux poussés (on vend ce qui est produit) à une logique de flux tirés (on produit ce qui est vendu).
C'est donc la commande du client qui déclenche la production.
Conditions : respect des délais, élimination des pannes, contrôle de la qualité à tous les stades.
20
Les logiques organisationnelles de production
La production en flux tendus : le « Juste-à-temps » :
Zéro stock, zéro panne, zéro délai, zéro défaut, zéro papier
Le modèle japonais dit « toyotisme » implique de la part des exécutants polyvalence, implication et initiative.
Avantages du « toyotisme » : réduction considérable des stocks et des délais.
Risques : difficultés d'adaptation dans des entreprises non japonaises.
Les entreprises organisent leur production en fonction des objectifs qu'elles s'assignent : productivité et flexibilité, compromis entre la logique taylorienne et la logique toyotienne, illustré par la différenciation retardée des produits.
21
III. La fonction commerciale
La connaissance du marché est l'impératif à partir duquel est définie la politique commerciale, en termes de produits, prix, distribution et commercialisation.
Les sources d'information :
Secondaires : informations publiées par les organismes statistiques, études effectuées précédemment par des entreprises.
Les techniques de recherche d'information :
L'observation du comportement des individus,
L'expérimentation,
L'enquête.
L'étude permet de segmenter le marché : le découper en sous-ensembles homogènes. 22
Vers une connaissance approfondie du marché
La demande : identifier les principaux critères d'achat.
L'environnement général : facteurs économiques, démographiques, sociologiques, politiques, juridiques...
La concurrence : concurrents, entrants potentiels, produits de substitution.
Les tests et vérifications de l'adéquation commerciale.
23
3.2. La politique commerciale (marketing mix)
Le produit :
Définir les caractéristiques des produits proposés à chaque segment de marché (gamme),
Anticiper leur déclin en fonction de leur cycle de vie et prévoir leur remplacement.
Au-delà des caractéristiques techniques, le produit, c'est aussi :
L'image : la perception qu'en a la clientèle,
Le conditionnement : design, emballage,
La marque : peut contenir une forte valeur marchande et transmet une appartenance.... 24
Le cycle de vie du produit
Volume de la demande
Temps
Croissance
Lancement
Maturité
Déclin
Résultat
Liquidités
négatif en hausse maximum en baisse
besoin fort besoin surplus équilibre
25
La politique commerciale
Le prix : éléments à prendre en compte
L'élasticité de la demande par rapport au prix,
Les prix pratiqués par la concurrence,
Le coût de revient (la vente à perte est interdite),
D'éventuelles contraintes réglementaires.
Le prix est essentiellement dicté par le marché. Le coût de revient est un indicateur de la marge réalisée. À l'entreprise de gérer ses coûts pour obtenir une marge satisfaisante compte tenu du prix du marché.
26
La politique commerciale
La distribution
Le choix du circuit de distribution répond à deux problématiques :
La longueur du circuit de distribution,
Le nombre de points de vente et leur aptitude à véhiculer l'image du produit.
De ces choix dépendent les performances de l'entreprise en termes de volume des ventes, répartition de la valeur ajoutée entre les différents intermédiaires, services à la vente, image du produit...
27
La politique commerciale
La communication :
La publicité : est un moyen d'exercer une action psychologique sur les clients actuels et potentiels.
La promotion des ventes : permet la rencontre du produit et du client potentiel (démonstrations, dégustations, cadeaux, animations sur les lieux de vente...).
Les relations publiques : actions de communication à destination des parties prenantes par le financement d'activités sportives ou culturelles, ou d'opérations humanitaires.
28
Conclusion
Le cycle d'exploitation, au cours duquel est créée la valeur ajoutée, correspond à la séquence des opérations indispensables à l'activité de l'entreprise :
Mais ce sont les impératifs du marché qui imposent les conditions de réalisation de ces activités :
Approvisionnement Production Commercialisation
29
Relations fournisseurs
Produit Marché
