Toyota Motor Manufacturing France

TOYOTA MOTOR MANUFACTURING FRANCE

L’HOMME AU CŒUR DE L’AMELIORATION

François PAPIN

1er Juin 2012


1. Rappel des concepts

2. Stratégie d’amélioration Qualité

3. Stratégie d’implication des Members

pour l’amélioration de la Productivité

4. Conclusion


1. Rappel des concepts


A/ Nos valeurs : Le Toyota Way

Amélioration

continue

Genchi Genbutsu

Aller et observer sur

le terrain

Challenge

Kaizen

Amélioration continue

Respect

Respect

Travail d’équipe

PROGRES

Travail StandardiséKaizen

5S T.P.M. Résolution

de problèmes

JIT

JID

OK

A

B/ Notre outil : Le T.P.S.


Situation

STD de référence facilement

accessible sur la ligne

(Tableau GL ou TL)

Des standards pour

chaque process

C/ Nos standardsEx : Assembly


Feuille de description process

Job Element Sheet

Gestion des modifications

< Visuel / 3 équipes

< séquence / variété

< points clés sécurité- ergo et qualité

(bon / pas bon; visuel; conséquence client)

C/ Nos standardsEx : Assembly


D/ Formation des Members


ProcédureRécitation par écrit

Formation & contrôle qualité

ATS par le TL

Observation & Lecture1

2

3

4

Vérification connaissance

séquence et points clé

Apprentissage séquence et

points clé

Validation

finale

Formation sur ligne avec

méthode « J.I. » par TM

formateur (ou TL) et

contrôle qualité 100%

D/ Formation des MembersEx : Assembly


E/ Notre stratégie d’amélioration toujours

axée sur 3 axes simultanés

Best Member

Best Process

Best Management


2. Stratégie d’amélioration Qualité


= TRAVAIL STANDARDISE

QUALITY GATEDéfauts

O DEFECT

JITJIDOKA

BEST Member

ANDON Anomalies

- MENDO-MI

+ BEST Process

- Par des bons standards

- Par l’application

des fondamentaux convoyeurs

P.D.C.A.

TL & GL

KAIZEN

BEST Floor

Management

12

3

La stratégie employée


A. Approche globale par amélioration des standards

Le travail standardisé est différent sur un même process et

une même gamme de travail entre les 3 members (TM) qui

travaillent dans les 3 équipes (M/AM/Nuit)

Problème

Méthode déployée sur 2007 et 2008,

ligne par ligne

Résultat : Exemple Trim 1 Assemblage

Méthode Définir le meilleur standard en impliquant les 3 TM de chaque

équipe

- 3 Members hors ligne pendant 1 semaine

- amélioration d’un process commun (créateur de défauts et de

difficultés)

- Obj : 0 défaut – 0 anomalie/difficulté

- Animation par TL formé et validé par

expert TPSVideo NC


B. Approche individualisée


Kaizen 1 : Renforcer le standard pour

créer la qualité au process et donner la

possibilité au member de faire « bon ».

> Le standard est il assez robuste pour créer

la qualité au process ?

-> Le Process nécessite de forte

aptitudes pour l’application du Primer

> La méthode, les outils, sont ils suffisamment

clairs et adaptés ?

-> La trajectoire d’application du Primer

n’est pas claire

> Les points de contrôle sont ils adaptés pour

créer la qualité au process ?

-> La zone à risque n’est pas identifiée et

le contrôle pas adapté.

Défaut 1 : Exces de Primer visible

Genchi Genbutsu illustrations

Best standard/Process1


Défaut 4 : Door opening trim gap


Kaizen 5 : Clarifier la méthode de

montage pour ne pas générer de

défauts et former au standard et à la

gestuelle.

Le TM lorsqu’il réalise son process en

respect du standard peut il faire un

défaut ?

> La methode employée créer une

tension sur le door opening trim,

surtout au niveau de l’angle.

Mise en place d’une nouvelle

méthode.

Best standard/Process


Best Member

Problème : malgré une formation de 100% des Members sur un savoir faire particulier

2

Members formés font des défauts

DOJO n’est pas suffisant

Necessité d’un suivi individuel, support et

formation

2 3

58% des TM font des défauts après une formation spécifique


Défaut Gap windshield.

Member par member depuis Jan 2010

L’approche GL Avant L’approche GL Actuelle

Difficulté pour avoir une C/M appliquée et

comprise par tous le TM

i.e. : Envoyer TM à un Dojo « généraliste ».

Observation des difficultés du TM sur le

process au travers d’ATS

Analyse des difficultés au TM

Inspection

Quality Gate

2

Mendo MiUne approche orientée vers le TM pour l’aider a respecter le travail standardisé

GL apporte un soutien permanent au TM dans l’application du travail standardisé


Results

Ex: Windshield gap analysis with TM

1 TM = 34% defects

0

+1 week

need time to achieve

zero defect

< # defects / week >

1

14

CHANGE POSITION + JIGU TO JUDGE BY HIMSELF

10 0 0

BEFORE AFTER

NO GOOD STABILITY + CHECK DIFFICULT

TM making zero defect

+4 weeks


Best Management3


Kaizen 1 : Primer excess visible

MAINTIEN DU TRAVAIL STANDARDISE

Vérification du

respect du travail

standardisé

Audit de process

pour assurer que le

travail standardisé

puisse être respecté



Kaizens illustrations

Kaizen 1 : Primer excess visible

CLARIFIER ET VISUALISER LES PDCA TL/GL

C/M pour tackler le défaut

Gap Windshield (TL)

Ré-apparition du

défaut Gap

Windshield

Securiser la mise

en place des C/M

et coacher le TL

Demande de

support au GL


4 Résultat


3. Stratégie d’implication des Members

dans l’amelioration de la productivité


1- Attendus par catégorie

Travail

standardisé

Sécurité

Anomalies

Rééquili

-brage


2- Organisation des formations

Réalisation des Kaizens

• Faire les kaizens par soi-même

• Faire réaliser les Kaizens par les Members de

la ligne concernée

• Si pas possible (temps, compétence…) =>

Kaizen Team, Spécialiste,…

• Il vaut mieux ne réaliser que 2 kaizens

pendant la formation qu’en planifier 10 pour

une date postérieure à la fin de la formationDépartem.

TPS


3- Démarche

1. Vérification du respect du standard

2. Identifier et éliminer les anomalies => ATS

• Tout ce qui présente un risque sécurité

• Tout ce qui empêche le TM de pouvoir respecter le standard sereinement

3. Identifier et réduire les fluctuations (Vidéo) => Kaizen

• Fluctuation = ce qui perturbe le TM et l’empêche d’être régulier sur une opération donnée

• La réduction de la fluctuation entraine mécaniquement la diminution du temps moyen

4. Identifier et réduire les « Mudas » => Kaizen

5. Réaliser les Kaizens et vérifier leur efficacité

6. Proposer un équilibrage si possible

7. Essayer le nouvel équilibrage => Kaizen

• Mise en place d’une « Punch list » + « Ressenti TM/TL »

8. Ne retirer le process que lorsque les conditions le permettent

On reboucle autant de

fois que nécessaire


4- Kaizen de niveau TM : Sécurité / Ergonomie

Avant Après

Relocalisation d’un boitier d’appel logistique afin de l’utiliser dans

de bonnes conditions

Les TM n’y voyaient pas forcement de problème a priori (utilisation fréquentielle 1x/heure)

C’est l’analyse de risques du process qui a mis en évidence le problème


5- Kaizen de niveau TL : Fluctuation / Muda

Avant Après

Etape 1

Etape 2

Etape 3

Etape 1 : Les pièces arrivent en vrac dans des boîtes

Le TM doit les ré-orienter (Fluctuation) et se déplacer (Muda) avant de les poser sur la machine

Etape 2 : Les pièces arrivent ordonnées dans le bon sens dans des boîtes

Réduction de la fluctuation

Etape 3 : Les pièces arrivent directement sur la machine dans le bon sens

Elimination du Muda de déplacement + Retour boite vide

Attention : Verifier si surcoût en logistique ou chez le fournisseur


6- Kaizen de niveau GL : Ré-équilibrage

Avant Après

Muda d’attente

Temps gagné par Kaizens

(fluctuations, déplacements, opérations inutiles….)

1 process supprimé

26 Kaizens réalisés

2 Equilibrages


7- Ressenti des TM

Chantier Jishuken (amélioration des standards) => apprécié des TM

Chantier de Productivité => A priori négatif des TM

1. Alléger (réellement) leur charge de travail

2. Redécouper les process avec eux

Exemple

1. Redécoupage 1 => Mise en place d’un « ressenti TM » pdt les essais

2. Réponse : « Process n°X trop pénible » => 5 why? avec des TM

3. Nouvelles contraintes ergo avec certains gabarits de TM => kaizen

4. Présentation des résultats de l’analyse aux TM + Redécoupage 2

Si on met en place un « ressenti TM », le point clé n’est pas de prendre les remarques

des TM en compte.

C’est surtout de leur faire un feedback (qu’il aille dans leur sens ou non).


4. Conclusion


Pas d’amélioration

SANS un standard parfaitement défini

SANS une formation personnalisée

(capacité à détecter si l’opération effectuée est OK/NOK)

SANS une prise en compte des difficultés individuelles des TM

SANS une implication forte des Team Members

SANS une connaissance parfaite des opérateurs par l’encadrement (TL, GL)

Pas de LEAN MANUFACTURING

SANS une démarche globale et cohérente de Management

et une stratégie RH et syndicale


Merci


C Nos standardsEx : Paint Fiche Ergo et Sécurité


Nos standardsEx : Paint JES


(TL 1/jour; GL 1/sem)

< 2. points clés

< 3. Basic skills

< 4. standards généraux

(Andon, EPI, habillement anti-

scratch …)

< 5. Non conformité

< 1. Séquence ( 3 veh. Mini

observation pour chaque ¼ de

séquence)

< 6. validation par TM / TL & GL

▼ Méthode d’utilisation ▼

Formation des Members

Ex : Audit de travail standardisé


Discuter des problèmes

Accompagnement personnalisé

Rechercher des solutions ensemble

1

2

3

Déploiement du Mendo Mi

= Bien s’occuper de quelqu’un

(être attentif, surveiller, encadrer,

aider, poser des questions …)

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