Tourisme ck version finale pdf

Le tourisme tunisien Etat des lieux et Perspectives!

Avril 2014!

1

SOMMAIRE

1.  Historique et Etat des lieux 2.  Diagnostique 3. Perspectives : les pistes d’avenir

2

1.  Historique et Etat des lieux

Ø  Les dates clés Ø  Le produit Ø  La distribution géographique Ø  Structure institutionnelle: Gouvernance et

programmes

3

1929

*100 % tourisme hivernal *100 000 Touristes par an *0 % tourisme es7val • Arrivées par bateaux • Déplacements par trains • Hébergement dans les Hôtels de la CHAINE TRANSATLANTIQUE dans les régions: Tunis /Sousse/ Sfax/ Gabes/Tozeur/ Kairouan

1940

Arrêt de l’ac7vité suite à la guerre mondiale

1954

*Baisse du Tourisme hivernal *Développement de l’Aérien *Introduc7on du Tourisme balnéaire (CLUBMED )

4

1959

*Créa7on de la S.H.T.T. Suite à une décision poli7que *Construc7on des PALACES à la demande du marché *SNI/BDET

1964

*Evolu7on de la demande pour les hôtels économiques balnéaires de 400 lits *Entrée des promoteurs privés

1969

*1er code d’inves7ssement incluant le tourisme * Cofitour/BNDT

5

1973

*1er texte régissant l’ac7vité touris7que *Lancement du concept « sta7on touris7que intégrée Sousse nord »

1980

*Op7on pour un développement soutenu du tourisme

6

Guerre du GOLFE 1991 Terrorisme 2001 Révolution

Tunisienne 2011

LES RUPTURES DE PARCOURS

7

1956-‐1970

Naissance 1970-‐2000

Essor 2000-‐2013

Crise

Evolu;on

8

•  Contribu7on directe au PIB 6% •  400.000 emplois directs et indirects •  846 hôtels dont 576 classés •  242.000 lits dont 170.000 opéra7onnels •  6,3 millions de touristes •  1 500 millions € de receies en devises •  30 Millions nuitées

Etat des lieux 2013

9

Repères interna;onaux en 2010

400

300 240

0

100

200

300

400

500

Iles Baléares Antalya-‐Marmara Tunisie

capacité (1000 lits) 12

10

7

0

2

4

6

8

10

12

14


visiteurs (millions)

10

8

1,9

0

2

4

6

8

10

12


receQes/région (Md €) 60

25

1,9 0

10

20

30

40

50

60

70

Espagne Turkie Tunisie

receQes /pays (Md €)

10

2,9

3,2

0,132

Marchés émeQeurs 6,3 M de touristes 2013

Européens Maghrébins Autres

47 % Européens 51 % Maghrébins

11

Le Produit •  Hébergement : hôtels en bord de mer •  53 Centres de thalassothérapie •  10 Golfs dont 5 réellement commercialisés •  Culture: des sites historiques de renommée, médina,

musées •  Tourisme saharien: 74 hôtels et 16 camps -‐ 11.000 lits •  6 Marinas + 2 en cours de réalisa7on •  Ac7vités de sou7en/connexes

Ø  8 centres de FP – 520 diplômés en 2013 (tutelle MT) Ø  758 Agences de voyages Ø  380 Restaurants touris7ques classés de 1 à 3 fourcheies

12

17 régions touris7ques •  dont 10 zones touris7ques •  et 2 Sta7ons touris7ques intégrées

Distribu;on géographique

13

9 aéroports interna;onaux

✱  Tunis-Carthage => 5 millions;

✱  Monastir-Bourguiba => 3,5 millions;

✱  Enfidha-Hammamet => 5 millions;

✱  Djerba-Zarzis => 4 millions;

✱  Sfax-Thyna => 0,5millions;

✱  Tozeur-Nefta => 0,4 millions;

✱  Tabarka-Ain Drahem => 0,25 millions;

✱  Gafsa-Ksar => 0,2 millions;

✱  Gabes-Matmata => 0,2 millions;

Capacité totale 19 M Passagers 14

Evolution globale du Trafic passagers et capacité des aéroports

10,55

13,05 13,55 13,85 14,05

19,05 19,05

7,8

9,6

10,4 10,5 11,0 11,2 10,6

11,2

8,1

10,6 11,1

0

5

10

15

20

25

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

(Millions)

capacité aéroportuaire trafic passagers

15

TRAFIC REALISE PAR TYPE DURANT LES 10 DERNIERES ANNEES

2 986 3 318

3 863 3 656 3 968

4 297 4 709

5 273 4 615

6 365 6 958

4 378

5 728 6 025 6 370 6 519 6 416

5 490 5 464

2 879 3 759

3 674

548 540 510 478 509 476 447 492 564 520 473

0

1 000

2 000

3 000

4 000

5 000

6 000

7 000

8 000

2 003 2 004 2 005 2 006 2 007 2 008 2 009 2 010 2 011 2 012 2 013

(Milliers)

International Régulier Inernational Charter Intérieur

16

DeQes Classées 2 200 MD 55%

L’engagement total du secteur 4 000 MD

Situation de l'endettement à fin Février 2014

17

Structure ins;tu;onnelle Gouvernance et programmes

•  Ministère du Tourisme •  ONTT avec 8 Centres de Formation Professionnelle, 17 représentations à

l’étranger et 17 Commissariats Régionaux

•  AFT •  Autres structures sous tutelle •  Structures professionnelles: FTH – FTAV

Une forte tradi;on d’encadrement de l’Etat de l’agrément du départ , affecta;on du terrain à travers l’AFT, financement bancaire (BNDT), inspec;on…mise à niveau… Dans un secteur à quasi 100% tenu par les privés 18

2. Diagnostique Ø  Forces des actifs indiscutables Ø  Produit Ø  Hébergement Ø  Le transport Aérien : Forces et Faiblesse Ø  Le client Ø  Le problème de financement du secteur du

tourisme Ø  La gouvernance

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•  Posi7on Géographique •  Diversité des paysages •  Climat •  Histoire et patrimoine •  Infrastructure notamment aéroportuaire •  Sens de l’hospitalité quoique ?… •  Sécurité quoique aujourd’hui des condi7ons

de sécurité dégradées!

Forces des ac;fs indiscutables

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•  Mono produit à 90% Balnéaire •  Les autres produits n’ont pas percé

Ø  Tourisme saharien qui « s’ensable »: 14 hôtels fermés

Ø  Tous les autres produits sont des sous-‐produits du tourisme balnéaire et ne cons7tuent point des produits autonomes: golf, thalasso, culturel …

Produit

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•  Hébergement peu diversifié: hôtels balnéaires (3-‐ 4 *)

•  Parc hôtelier vieillissant: sur les 240 000 lits, 90 000 lits ont plus de 30 ans d'âge

•  Prix bradés

Hébergement

Qualité des services en con;nuelle dégrada;on

22

Concurrence Offre des pays concurrents beaucoup plus large

24

Le transport Aérien Forces et Faiblesses

25

§ Capacité aéroportuaire adaptée aux besoins et bien répar7e géographiquement § Flexibilité des compagnies tunisiennes vis-‐à-‐vis de la clientèle et face à la conjoncture § Proximité de l’Europe et nature du trafic qui permet le déploiement des compagnies tunisiennes sur les provinces européennes et tunisiennes § Floie rela7vement moderne et adaptée aux besoins ainsi que des ou7ls de ges7on permeiant une meilleure réac7vité depuis la concep7on du programme des vols jusqu'à leurs exécu7ons § Part de marché de plus de 50% sur un trafic a plus de 80% en provenance de l’étranger

Les Forces du transport Aérien

26

§ Un marché dépendant presque totalement du tourisme (2/3 de l’ac7vité) avec une forte saisonnalité et direc7onnalité du trafic; § Une rentabilité décroissante. Les objec7fs assignés aux opérateurs publics sont parfois contradictoires § Un marché interne peu développé § Produc7vité en deçà des moyennes de l’industrie: effec7f, taux d’encadrement, CR

Les Faiblesses du transport Aérien

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§ Sous u7lisa7on des TIC dans la promo7on des ventes (site internet, call center) § Taille modeste des différents opérateurs tunisiens à l’échelle mondiale § Une assistance aéroportuaire couteuse et de qualité très moyenne § Des écarts importants en terme de rentabilité entre les différents aéroports.

28

Le Client

29

•  Raccourcissement des périodes de vacances •  Développement du tourisme de proximité au

détriment des des7na7ons lointaines •  Indépendance accrue grâce à la disponibilité de

l’informa7on en ligne •  Partage des expériences: Tripadvisor 2 milliards visiteurs

uniques /an. Feedback en temps réel 75 M d’avis postés dernière année

•  Émergence du marché des séniors (Silver economy)

•  Élargissement du marché des jeunes

Le client a changé

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Les aQentes du client ont changé •  La recherche d’une expérience et des richesses

culturelles (gastronomie) •  Le développement durable du tourisme est une

tendance grandissante: respect de l’environnement, de la popula7on locale et des tradi7ons

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•  Large majorité des achats de transport, hébergement et guides se font en ligne: désintermédia7on

•  Émergence de la distribu7on spécialisée •  Elimina7on d’intermédiaire: le client sait plus que

l’Agences de Voyage qui doit démontrer sa VA •  Les compagnies low cost déstabilisent les Majors

et impactent grandement et posi7vement les pe7tes des7na7ons

Les modes de distribu;on ont changé

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•  Taux de distribu7on par les TO élevé (Fr 66%, All 80%, GB 63%)

•  Aucune poli7que web et peu de distribu7on directe (notamment par le canal web)

•  Une crise de défiance sur la sécurité qui impacte néga7vement l’image

Face à ces changements qu’en est il en Tunisie en terme de marke;ng ?

33

•  Aucune base de données (clients, medias, journalistes, leader d’opinion…), des voyages de presse non structurés, peu organisés et mal planifiés

•  Le calendrier d’achat des espaces media incompa7ble avec la période de vente des différents marchés émeieurs

•  Aucune évalua7on des ac7ons Mktg entreprises •  Peu d’ouverture sur le co-‐branding

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Ø  Grand décalage entre l’image, le posi7onnement, le produit et la demande

Ø  Une crise d’image: « bon marché », bas de gamme…..balnéaire à bas prix

Ø  Image tourisme de masse balnéaire en écart avec la diversité poten7elle véhiculée par les ac7ons de promo7on

Ø  Déclinaison insuffisante des iden7tés régionales Ø  Budgets en deçà des budgets réservés par la

concurrence (rapport 1 à 4) Ø  Ou7ls marke7ng dépassés 35

Le problème de (re) financement du secteur du Tourisme

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•  Historiquement l’Etat avait créé une banque spécialisée la BNDT •  Le caractère structurel

•  Financements peu adaptés et rentabilité insuffisante au regard du caractère capitalistique: au total , un RBE insuffisant (et RBE « minoré »)

•  L’ampleur du problème: un stock d’impayés accumulé très élevé: 2,220 milliards de dinars sur un total engagement d’environ 4 milliards de dinars

•  Des défis difficiles, dans un contexte défavorable •  Situation difficile des banques: créances classées élevées + faibles fonds propres

+ norme prudentielles plus strictes •  Un marché peu porteur: Situation politique locale et géopolitique •  Facteur aggravant: En plus de l’addition lourde à payer nécessité de nouveaux

investissements à faire (rénovation)

Des évidences de base

37

Une rentabilité en chute

Source: banque mondiale

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

0,70

0,80

0,90

0

10 000

20 000

30 000

40 000

50 000

60 000

70 000

1970-1980 1980-1990 1990-2000 2000-2010

TND

Coût moyen au lit injecté, période (1) Recette en devises au lit, fin de période (2) ratio (2)/(1)

38

1.  Le remboursement des bailleurs de fonds/créanciers (fournisseurs, fisc, CNSS)

•  Le remboursement total apparaît impossible/difficile •  Une addition à partager /étaler dans le temps 2. Et la rénovation / pérennité des unités 3. Et le développement des capacités •  Susciter un « appétit » pour de nouveaux financements Tous deux passent par la (re) mise à disposition de capitaux longs •  Nouvelles dettes et ou rééchelonnement •  Et nouveaux Fonds propres

L’endettement du secteur plombe son évolution et le tire vers le bas

Les implica;ons sur le plan financier

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•  Gouvernance et structure ins7tu7onnelle

figées depuis des années et totalement inadaptées aux enjeux et défis en terme •  de mission, •  d’organisa7on, •  de ges7on •  et de compétence

Gouvernance

40

3. Perspectives et pistes d’avenir

41

5 Axes / 22 Actions

Axe1 Revalorisation et Diversification Axe2 Qualité Axe3 Branding Axe4 Financement Axe5 Restructuration institutionnelle et

gouvernance

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Indicateurs Actuels : 2013

•  PIB 6% na;onal / 35% régional •  ReceQes en Devises 1,5 milliard/€ •  Nbre de lits addi;onnels/an: 2500 •  Nombre de Touristes 6,3 millions •  ReceQe par client 240 € •  Tourisme intérieur 8%

Objectifs 2020

•  10 % National / 50 % Régional •  2,5 Milliard/Euro (+66%) •  5000 •  10 millions (+62%) •  400 € (+66%) •  Tourisme intérieur 15%

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Quels objec;fs possible à l’horizon 2020

Axe 1: Revalorisation et Diversification

44

Revalorisa;on

1.  Nécessité d’une revalorisa7on du balnéaire a.  Par la mise à niveau et la rénova7on des

hébergements adaptées à la nouvelle demande b.  Développement de produits para-‐hôteliers:

restaurants, parc d’anima7on, boites de nuit

2.  Développement ciblé en terme de capacité addi7onnelle

3.  Diversifica7on, quoique marginale en terme de poids à un horizon de 5 à 10 ans, mais à grand impact en terme d’image

a.  Tourisme saharien et oasien b.  Tourisme culturel / évènemen7el c.  MICE d.  Golf e.  Bien être et Santé f.  Résiden7el/immobilier touris7que g.  Maisons d’hôtes et gites ruraux

4.  Tourisme « intérieur » plus développé 46

Diversifica;on

Axe 2: Qualité

47

5.  Qualité de l’accueil 6.  Qualité de l’offre produit 7.  Qualité de l’environnement / sécurité 8.  Qualité du transport touris7que 9.  Label qualité na7onal reconnu

interna7onalement 10.  Forma7on

48

Axe 3: Branding

49

11. Tourisme digital 12. Marke7ng ciblé: stratégie, plan média et budget segmentés

Par cible, pays, type de réserva7on (early booking, last minute) Stratégie de communica7on régionale V ins7tu7onnelle

13.  Image de marque 14. Co-‐branding, stratégie PR 15. Synchronisa7on entre aérien et marke7ng avec ouverture

progressive du ciel et redéfini7on du rôle des opérateurs publics

16. Veille concurren7elle

50

Axe 4: Financement

51

Des Mécanismes nouveaux à imaginer/encourager/autoriser

17.  Les promoteurs : Remettre des fonds propres ou accepter dans certains cas de « sortir »

18.  Les banques •  Se résigner à prendre en charge une partie de l’addition, dont elles sont aussi

responsables •  Remettre de l’argent nouveau à des conditions adaptées : Maturités /Taux

(sinon on reviendrait à la même situation) 18.  Société de défaisance (AMC), Fonds d’investissement Faire appel au marché financier local : Emprunts obligataires et Augmentations de capital d’unités viables/ Souscriptions au capital de holdings •  A quelles conditions (valorisation, dilution, perte de contrôle) ? •  Des cessions: à encourager/faciliter (fiscalité)

La méthode Implication de la profession (promoteurs et gestionnaires), les bailleurs de fonds, les pouvoirs publics, les opérateurs du marché…. Et en tenant compte des expériences internationales

52

Axe 5: Restructuration institutionnelle et gouvernance

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20. Arrêter un nouveau cadre ins7tu7onnel à travers la redéfini7on des missions, rôles et partenariats •  Restructura7on du Ministère •  et de l’ONTT: Promo7on – forma7on-‐ contrôle •  Restructura7on des Représenta7ons à l’étranger •  Restructura7on des organisa7ons professionnelles

21. Définir un nouveau cadre règlementaire: normes de classifica7on, code d’inves7ssement, cadre fiscal

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22. Définir un cadre de gouvernance du secteur et par7culièrement de la mise en œuvre de la stratégie

•  Haut Conseil Na.onal du Tourisme: les choix poli7ques

•  Comité de coordina.on stratégique: Instruments de suivi et d’évalua7on de la mise en œuvre de la stratégie

•  Observatoire du tourisme : Veille stratégique

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L’approche et la méthode 1 + 3

P + PPPPacte et Partenariat Public Privé!

56

•  Les développements futurs intègrent les considéra7ons de développement durable

•  Un tourisme de plus en plus intégré dans le 7ssu urbain

•  Une diversifica7on effec7ve (20%): émergence du tourisme de santé, culturel, saharien..

•  Émergence d’une ac7vité touris7que spécifique dans les régions non cô7ères : tourisme écologique, de randonnée, culturel…

Vision à l’horizon 2035

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•  Gérard BLITZ/ G. TRIGANO: le Club Med •  Freddy LAKERS : Low Cost •  Walt DISNEY: industrie du loisir •  Lo�i BELHASSINE: « je ne veux pas bronzer idiot »

ILS ONT ETE DES VISIONNAIRES ET INNOVATEURS

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Le tourisme est un choix stratégique irremplaçable qui a besoin !

d’une rupture !à faire avec l’attentisme. !

59

Merci ! !

60

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Travel

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