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Annexe a)

a. Des extraits et moments du séminaire pas à pas en texte et bd comme si vous y

étiez.

« L’autre synthèse » des rencontres territoriales RH Mayotte la Réunion 4 ème édition, 21 et 22 septembre 2018.

"La Direction des Ressources Humaines au cœur des transformations des collectivités territoriales."

Retours d'expériences et témoignages.

Préambule : Assurer le compte rendu « pas à pas » des rencontres territoriales RH Mayotte la Réunion est à la fois un honneur et une responsabilité. L’honneur de rendre compte de la richesse des échanges, nombreux, fournis, sérieux, mais avec beaucoup d’humour à chaque présentation, par les propos ou mise en scène théâtrale comme autant de prises de recul nécessaires par des temps décrits comme « agités » et en particulier sur Mayotte et la Réunion. Responsabilité, car il y a un avant et un après rencontres : le réseau RH renforcé et attendu dans l’action, des instances CDG et CNFPT à l’écoute et en appui pour les développements en compétence d’aujourd’hui et de demain, des élus, nombreux lors de ces rencontres, qui viennent dire leur vision, accepter la confrontation avec ceux qui mettent en œuvre leur politique et en attente encore et toujours. En attente car, à chaque instant l’usager, l’administré, le citoyen est présent dans ces témoignages et, ici et là, les démarches participatives et de concertation présentées témoignent de cette administration qui se libère, accompagne le changement et se transforme elle-même. Ce qui reste aussi de cette rencontre c’est l’appropriation croisée et intergénérationnelle des « RH » et donc la transmission, un des premiers actes formation partagée. Bonne lecture à tous, Hubert Bonneau Attaché hors Classe, intervenant CNFPT, responsable de service à la Direction de la Formation Professionnelle du Conseil Régional Ile de France,

Ouverture à L ´Hémicycle : Prise de parole des élus :

Mr le VP Issa Abdou du CD a souhaité un bon accueil à tous et au nom du Président, il a souligné l'importance des ressources humaines pour la gestion de la collectivité et l’intérêt des travaux à venir du séminaire avant de passer la parole à Madame la députée et déléguée CNFPT Mayotte Mme la députée et déléguée CNFPT Mayotte Ramlati Ali, après les remerciements d’usage a rappelé l’intérêt de réunir agents et élus sur la richesse que représentent les agents dans un contexte budgétaire tendu et en particulier la suppression des emplois aidés. Faire mieux avec moins, alors que les directions des ressources humaines sont souvent débordées. Sans doute le développement du numérique sera un appui, cependant les relations entre agents, direction, élu restent indispensables. Les responsables RH sont donc sollicités pour faire face à la fois aux contraintes budgétaires, réglementaires, et à la fois pour contribuer à la mobilisation des agents, d’où l’importance d’échanger sur ces questions grâce aux réseaux RH avec en appui le CNFPT et les Centres de gestion, pour cette 4 ème édition. Mr Abidi HAFIDHOU, vice-président du centre de gestion Mayotte et Robert Tuco, représentant élu du Centre de gestion Réunion font le constat d'un contexte difficile : Les coupes budgétaires, la réforme de la retraite, la baisse des emplois, le besoin d’optimisation des ressources, le risque de dégradation sociale, les besoins d’accompagnement, le turn over des élus… Tout cela nous incite à innover, à travailler la question de la posture des RH. Alinéa Armand représentant du Délégué Réunion CNFPT Souligne l'importance dans l’organisation du séminaire des relations entre Mayotte et Réunion Dans le contexte de contraintes et de changements, « nous changeons de monde », de remise en cause de l'organisation administrative, le besoin d'une approche plus autonome des départements d’outre-mer se manifeste. Un travail de relation entre une pression sociale forte, l'absence d’offre d’emploi, une demande de meilleures conditions de travail des agents, de qualité des relations entre les élus et des responsables de Ressources Humaines est plus que jamais nécessaire L’élu souvent tenu par des promesses électorales de « plus d’emploi », implique de redéfinir le périmètre de l’emploi public et de requalifier le besoin RH, quels besoins de compétence pour quoi faire et pour qui ? Il faut sans doute libérer les élus et les services, Co construire, innover, et invoquer le devoir d’impertinence pour trouver d'autres solutions pour nous et pour une population toujours plus en souffrance.

1 Naviguer en mer agitée Jérôme Grolleau, sociologue. Ce qui ressort de l’observation du monde du travail et des salariés en lien avec les réorganisations : 1 Instabilité des places : Périodes de flottement, doute, avant la réorganisation, le changement devient en fait la norme 2 Intensification de la charge de travail, Avec en corollaire l’effet absentéisme, effet boule de neige. Ex dans le domaine des soins aux personnes âgées, le surmenage des soignants peut générer de la maltraitance des usagers… 3 La pression et l’attente auprès des élus augmente Les exigences des nouvelles méthodes et technologies au nom d’une rationalisation économique, constitue un environnement non nécessairement motivant et parfois source de stress pour les fonctionnaires. L’exigence des administrés vis-à-vis de l’élu rejailli sur les services. Pour autant on repère dans ces réorganisations des formes différentes de réactions managériales : a) Régression, recentralisation et contrôle. Met les cadres en position paradoxale (dépendance

systématique/ et perte de marge de manœuvre), dans ce cas le risque RPS se propage sur les agents avec perte de confiance, perte de sens, besoin de sauvegarde de soi et de ce à quoi on croit dans le travail.

b) Maintien du mode managérial d’avant la réorganisation ; Bien qu’on ait réorganisé et redéfinit les priorités, on continue à manager comme avant, or les agents conscient du monde qui change sont en attente, cela peut générer des frustrations, parfois des attitudes dépressives.

c) Des changements transformations assumés. Pour ces managers le changement est une avancée, une opportunité. « C’est mieux qu’avant, on a plus de marge de manœuvre, on monte en compétence ».

En conclusion, le levier management offre une possibilité d’agir, pas seulement en terme d’accompagnement social, mais par un engagement et un changement managérial...et plus encore par une transformation managériale qui implique des collectifs solides...et des compétences affirmées en terme d’adaptabilité. Quelques recommandations pour les DRH :

Noter ce qui marche, les avancées significatives et positives, une fois engagées, continuer les pratiques, avancer par actions et repartir des résultats pour aller plus loin...

Mettre les agents à la manœuvre....avec accompagnement des DRH auprès des managers Communiquer, travailler sur le court terme en mettant nos Feux de brouillard, se confronter, engager

une communication de proximité (Ne pas tout faire porter au manager de proximité)

Remarques de la salle : L’importance de la pédagogie, un discours à adapter en fonction des agents. La question du temps, une transformation ramassée en moins de temps et avec moins de ressources, peu de cadre... L’intérêt d’affirmer des plannings, visuels, à court terme, la nécessité de trancher…

2 Rôle et valeur ajoutée de la fonction RH dans la dynamique de transformation à impulser au sein des collectivités

La fonction RH face aux nouveaux enjeux, attentes, ambitions, réalités…

Delfina HOUDJATTE, Présidente de l’association des DRH de Mayotte, Mohamed Zaki CHANFI, Responsable des RH commune de Mtsangamouji Contexte à Mayotte, baisse de budget, suppression des emplois aidés....tout cela implique de regarder de quels outils dispose aujourd’hui la DRH Les outils NTIC au service de la DRH…

Autres outils : Codir, GPEC, tableau des effectifs, pyramide des âges, pilotage de la masse salariale Autres leviers : dialogue social, plan de formation. Une des problématiques posée est celle de la cohésion élus cadres : Soit le DRH peut être associé dès le départ, soit il est contraint à une intervention dans l’urgence, après coup. Exemple de la demande d’un dossier agent pour un recrutement sollicité par l’élu, la DRH est alors mise devant le fait accompli... Faire évoluer la relation élu cadre, faire des alliances, faire évoluer l’image du DRH, comme un facilitateur

Idée : Lancement d’une table ronde Elu-DRH…

René Claude Chevalier président de l’association des DRH Réunion et Karine Ah Son, secrétaire de l’association. Etat des lieux et enjeux Contexte socio démographique de la Réunion, 27% de chômage, 40 % de la population vit au-dessous du seuil de pauvreté, 30 % ont moins de 20 ans, on constate aussi un vieillissement de la population et de nouveaux besoins. En parallèle, une masse salariale des collectivités de 62 % et jusqu’à 73 % dans quelques communes contre 52% en moyenne en métropole. Des changements importants : évolution du statut, transferts de compétences, dématérialisation… En particulier la suppression des contrats aidés au profit des PEC. 11500 emplois aidés à la Réunion. 20 % de l’emploi des emplois aidés le sont sur des missions permanentes crèche écoles...

Contexte RH, une enquête a été réalisée auprès des DRH, comment vivent-ils leur fonction ? Comme un poste à haut risque, de complexité croissante…

Les DRH sont amenés à passer de la dimension gestion à la dimension stratégique. Le poste DRH qui tend à devenir fonctionnel, avec un turn over plus important La DRH entre marteau et enclume, la DRH apprend à jongler entre réglementation, sollicitation des élus, des cadres, des agents, Mais alors "Qui accompagne à nous ? "

Henri Nicole intervenant CNFPT. Le manager et la DRH Quelle perception des DRH sur l’implication RH des managers des directions opérationnelles ? : Faible à moyenne Quelle perception des managers de la volonté des DRH de partager ? : Faible à moyenne Le rôle du manager, sa posture …

Comment faire évoluer la posture du manager...par une culture déontologique, le chef de service veille au respect de principes. On note l’arrivée des référents déontologie par décret n°519 du 10/04 2017 Comment les managers vivent ce monde qui change ? Présentation d’un schéma sur les niveaux de besoins : S’assurer des besoins premiers mais aussi au final assurer son besoin de reconnaissance Présentation d’un schéma possible de différents états vécus par eux lors des changements

Quelques réactions de la salle sur les précédentes interventions : Délégué CNFPT Réunion, Rappelle depuis deux décennies l'accompagnement des DRH, 1000 départs en retraite par an, Délégué adjt CNFPT, Réunion : De la nécessité de trouver notre modèle de développement, adapté à nos moyens, et nos spécificités Intégrer la pression sociale spécifique sur les élus, pour les élus, les former, comment les élus peuvent être plus technicien, comment les DRH peuvent être un peu plus politique ?

Délégué centre de gestion Mayotte : Le DRH doit être un psychologue, un fundi, la capacité d’adaptation des DRH est essentielle

Préparer la direction des ressources humaines à conduire son propre changement Fabienne Caro , ville de saint Pierre 1 Diagnostic : Trop d’objectifs, pas assez de moyens, nécessité de revoir à la baisse, 19% de baisse effectif, sachant que 70% du budget relève de la masse salariale. 2 Mise en œuvre de la déclinaison de la stratégie RH au regard des politiques publiques :

Révision du positionnement de la RH d’ un bureau du personnel à une DGA RH qui doit conduire son propre changement , moyenne âge 44 avec une mixité des âges et transmission des compétences, Partage sur les valeurs et dynamique nouvelles de gestion ,

Adaptation continue de la DRH sur différent niveau d’intervention,

Partage de la fonction RH auprès des élus, des managers. Il s’agit de répondre aux attentes et sollicitations et besoins d’écoute mais aussi de se transformer, cela passe par la dématérialisation en cours, le coaching et l’accompagnement. Si la DRH est en amont de tous les projets importants de la collectivité elle sera un appui plutôt qu’un frein. Ainsi la DRH a mis en place un outil de cotation et cartographie des métiers qui s’est appuyé et a aussi permis de développer une réflexion sur l’utilité des services, la mise en place d’un plan de professionnalisation axé sur les valeurs et compétences managériales avec une liberté d’action des cadres dans la mise en œuvre des actions et le droit à l’’expérimentation et à l’erreur. Enseignements tirés de cette expérience : Se donner le temps, intégrer la résistance au changement dans le pilotage

Dans la salle, Beaucoup de collectivité n’ont qu’une personne en DRH Ex des ordures ménagères de 40 à 8 agents suite à la fin des emplois aidés, comment faire ? Sans doute se poser les questions, est ce à nous de le faire ? Devons-nous le faire ? Etc. La place stratégique de la DRH dans l’organigramme est essentielle

Repenser les stratégies et outils RH pour accompagner la transformation des organisations et optimisation des ressources Les Etats généraux de la ressource humaine : une démarche globale pour faire face à la restriction des contrats aidés. Delphine HOARAU, Directrice des ressources humaines – Marina EMMA, Responsable formation – Ville de L’Entre-Deux Contexte : 60 % des effectifs en contrats aidés, fin des contrats aidés, Décision : Lancement des états généraux, 4 semaines de réflexion inter direction, agents, administrés : Bilan : Un état des lieux et analyse juridique, des hypothèses pour la modernisation, révision, externalisation de services, incluant y compris des suppressions de poste Modalité et mise en œuvre de la démarche : Comité pilotage, sourcing auprès des partenaires CNFPT, CDG etc ; questionnaire agent, concertation élus, concertation population Proposition de restructuration, action sur les premiers rdv ex la rentrée scolaire : Mise en place de guichet unique, suppression de certains services, avec un impact budget indéniable Questions de la salle : Comment éviter le retour des habitudes avec les PEC… Possibilité de réutilisation du modèle des états généraux pour d’autres aspects des politiques publiques de la collectivité ? Procédure qui a été appréciée par les agents, décision de maintien du comité de pilotage même après la réorganisation, les chefs de service sont impliqués. Quel résultat financier entre privatisation et externalisation : 250 000 € de coût mais moins cher que de le passage en régie. PEC, Quelle priorisation des emplois ? Choix, le recrutement d’agents non tit à temps non complet moins coûteux, choix de retenir 35 sur les 45 de l’enveloppe PEC seulement, Contrats de 20 h pour maintenir un service minimum, formation uniquement avec le CNFPT Contraintes de déplacement pour des agents qui doivent devenir polyvalent Difficulté avec la gestion des PEC : Recrutement présence obligatoire de pôle emploi très chronophage (2 eme entretien, 3 eme entretien) ; Moins de la 1/2 de l’enveloppe utilisée car processus lourd, Avis DRH CUI/PEC : CUI remboursement plus important, plus de volume, plus lourd en procédure PEC Recrutements plus ciblés, égalité des chances possiblement plus affirmée par le passage via Pole emploi, éligibilité vérifiée par pôle emploi (moins de pression des élus)

Quelles politiques RH et leviers d’action face à la restriction des emplois aidés et à la mise en place du dispositif PEC ? : Regards croisés de trois collectivités mahoraises Rasmie KOLO, Adjointe du DRH -Ville de Mamoudzou, Baraka AHAMADA, Directrice des ressources humaines - ville de Ouangani, Bouéni Soilihati KAMBI, Responsable du service des Ressources Humaines - ville de Bouéni.

Contexte : Perte de main d’œuvre : le nombre d’agent PEC est sensiblement inférieur à celui des CUI

Des choix opérés : Priorisation des emplois et des missions autour du périscolaire de l’entretien et propreté

Les villes se sont posé les questions: Faut-il réduire les contrats PEC, recruter des agents à temps non complet, diversifier les missions des agents vers plus de polyvalence ??? Elles ont analysé les contraintes de mise en place des PEC : Procédure de recrutement alourdie avec Pole emploi, formation obligatoire mais non prises en charge par le dispositif…Un dispositif au final chronophage avec cependant une égalité de chance pour les candidats du fait de l’intervention de Pôle emploi

Cartographie des métiers et cotation des postes : des outils pour un management des compétences répondant aux enjeux de modernisation de la collectivité. Claudette CAVERY, Responsable gestion des carrières - ville de Saint Pierre Suzette CARENZINI, Responsable pôle développement des compétences - ville de Saint Pierre Mise en place d’une cartographie des métiers, à partir du répertoire du CNFPT comité de pilotage, Mise en cohérence des fiches de poste, du plan de formation, des fiches entretien, du parcours professionnel et de GPEC autour du répertoire des métiers et des compétences Détermination du régime indemnitaire lié au poste, travail pédagogique auprès des élus, des agents, des organisations syndicales. Cela au fond peut rassurer les élus qui n’ont pas à porter le "non " C’est la cotation qui fait la règle dorénavant Vis-à-vis des partenaires sociaux et des agents il y a eu engagement à la garantie de maintien individuelle, c'est-à-dire liée à la personne qui occupait déjà un poste et non au poste lui-même (Reprise de l’ancienneté des primes) Résultats de la démarche : meilleure connaissance métiers de la collectivité, langage commun autour des métiers et des postes et du management des compétences, intégration de la GPEC dans la gestion RH. En impact budgétaire 200 000 euros de plus sur 6 millions de masse salariale pour la mise en place de la RIFSET

La Trans-Formation accompagnée des modes de travail en Région Ile de France, mise en place de l’open space et du télétravail Hubert BONNEAU, Chef de service Unité développement - Direction de la Formation Professionnelle - Conseil Régional Ile de France L’open space un concentré de fonctionnaire, pour quel enjeu ?

Le choix de l’open space est une décision politique et économique (de 534 à 237 € le M2) et d’organisation (de 16 sites distants à deux bâtiments contigus ), la DRH n’est pas à l’origine de la démarche cependant la fonction RH aura intérêt à positionner dès le départ sur les niveaux requis de qualité du bâtiment en s’appuyant sur sa connaissance des agents, des organisations et des métiers et en sollicitant elle-même les services et agents très tôt dans l’expression de leurs attentes, de leurs craintes.

Les partenaires sociaux devront être informés régulièrement et associés autant que possible, certains postes vont s’avérer en doublons (accueil…), cela nécessite de repenser les organisations auprès des Directions opérationnelles

Eviter aussi le green washing évènementiel des cadres comme des agents. Les prestataires qui animent les ateliers et proposent la communication doivent rester sous contrôle… La DRH très présente au démarrage (ateliers, chartes, visites, débats…) devra poursuivre cet engagement, notamment lors d’augmentation de la charge de travail. La formation des manageurs à la gestion des « irritants » et la nécessité de communiquer et d’échanger régulièrement sur le travail et ses conditions de réalisation avec tous les agents est nécessaire pour accompagner et transformer les habitudes et attitudes. Télétravail, un cas de conscience :

Le télétravail implique un préalable technique et matériel, travailler en dématérialiser suppose une connexion sécurisée de qualité et un matériel portable pour chaque télétravailleur chez lui ou en tiers lieu. La RH précise le cadre juridique, (convention), forme les agents et les encadrants.

A l’expérience le télétravail permet : De clarifier les missions et mesurer l’activité individuelle et collective, de définir les temps de rencontre et de disponibilité respectives, d’écourter les réunions, de faciliter la concentration sur ce qui est dit (développement de l’écoute active), En outre le télétravail contribue à la santé au travail en diminuant la fatigue liée au transport, en diminuant les émissions carbone liées aux déplacements, en permettant de mieux concilier vie privée et professionnelle.

Comment consolider le collectif et soutenir l’engagement et la motivation ? Mutation du rapport au travail et renouvellement managérial, Jérôme Grolleau Évolution de l’attente de reconnaissance, l’option devient soit RPS, soit bonheur au travail. Cela traduit un rapport intime au travail, " chez mon psy, je parle travail"… Les recommandations : Basique du management, " Écouter", poser des questions, " reconnaître", évaluation en continue, pas seulement annuelle, confronter plutôt que juger Les irritants non traités, « le caillou dans la godasse », l’intérêt de considérer les agents... Repenser les réunions, les animer autrement, parler du travail, créer de la dynamique, revoir l’engagement personnel pour le collectif, ramener le projet global au niveau du quotidien, créer la motivation, mais aussi l’entretenir… Réactions dans la salle, Exemple lors d’une grève "Si Matra s’en va la vie s’en va" L’agent : « on n’arrive pas à comprendre le manager qui ne nous comprend pas » Le manager : « j’ai des demandes des élus, tout le monde subit ...comment faire » Pour parler bienêtre au travail...il faut un lieu, une instance... Les managers se sentent souvent court-circuités entre l’agent et l’élu, d’où l’’importance de clarifier les rôles de chacun, pourquoi pas une table ronde élus-cadre pour mieux se comprendre Ex, une DRH pas au courant des recrutements, informée une fois qu’il y a un problème Comment faire sortir certains cadres de leur immobilité face aux besoins d’écoute des agents ? « Réorganiser et remotiver la police municipale de Mamoudzou» Jean Luc CHAILAN, Directeur de la prévention et de la sécurité urbaine Ville de Mamoudzou Contexte : Beaucoup de plaintes des agents, d’interventions en direct des élus, d’insatisfactions de la population et des problèmes de sécurité. Mise en place de la démarche : Refonte organigramme et fiche de poste, contrat de confiance et projection de carrière à cinq ans Attitude managériale / Exigeant mais juste face aux doléances permanentes Sécurité / mise en place géolocalisation des agents, le responsable sait où ils sont, les agents rendent compte, leur travail est mieux connu et reconnu Communication/ Réunion du staff tous les trois jours, tous les 15 jours avec l’ensemble du personnel, demande de décoration, on cite les agents ... Pointage euroquartz, : habillage déshabillage inclus dans le temps de travail.

Résultats /Impacts : Amélioration de la sécurité, les agents satisfaits, tous ont suivis la formation métier...y compris sur les postes fonctionnels. L’élu s’il interpelle est maintenant dirigé vers la direction qui peut lui dire le plan d’action, très bon retours des élus, Importance du rattachement auprès du maire mais aussi du DGA et DGS pour soutenir la démarche.

Mise en place de tickets restaurant et d’un espace restauration pour les cantines HALIDI SÉLÉMANI Saandi Ben, chargé étude RH et communication interne, ville de Mamoudzou Mise en place des titres de restaurant, succès de la démarche, baisse de l’absentéisme la remise des tickets est liée aux présences effectives Mise en place d’un réfectoire : Problématique d’hygiène dans les bureaux et volonté en parallèle d’améliorer la qualité de vie au travail des agents : Mise en conformité avec le CHSCT code du travail, art. R4228-22 al.1er et en parallèle proposition d’un lieu favorisant un moment de détente et convivialité. Mise en place appréciée d’un réfectoire dans le local de la police municipale.

Le Plan d’Actions sociales pour la Qualité de vie au travail (PAQT) de la ville du Port : un bilan contrasté, des enseignements à partager. Karine AH-SON - Directrice Générale Adjointe Ressources et Relations aux usagers – ville du Port Ville du Port , 36000 habitants, PRC pendant 40 ans , puis changement exécutif, nouveau maire, jeune, issu de la FPT, Diagnostic RH, une demande de bonheur travail, traduite par la DRH en demande de « qualité de vie au travail », Proposition d’un « PAQT RH » en écho avec les pactes thématiques des politiques sectorielles de la collectivité (culture etc) Le vendredi tout est permis (vestimentairement) Zumba, le vendredi ap midi, Des rdv, process COM team building (get out à st Denis, formation sur la résilience, une revue périodique avec le maire),

Malgré le nombre et la qualité des outils, constats d’arrêt maladie de Burn out et de mouvements de grève, bilan, rencontre avec coach, décision d’arrêt des manifestations, changement de gouvernance DGS. Bilan : Ce ne sont pas les outils même au plus haut niveau qui font la qualité de vie au travail, on ne peut pas le ritualiser, les journées proposées ont été désertées, Constat, il faudrait du cousu main...Il faut réhabiliter le droit à l'erreur Développement sur l’intelligence collective, écoute, .., formation avec CNFPT et élus ... Y a t’l des ambitions sous-jacentes aux propositions de qualité de vie au travail / baisse de l’absentéisme, performance. Sont-elles au contraire explicites ?

La Ville d’Annemasse, « une collectivité libérante » : genèse du projet, objectifs, démarche, enseignements Aissia KERKOUB-TÜRK, Directrice Générale Adjointe ville d‘Annemasse Proche de la Suisse, la ville, n’a guère bougée pendant une trentaine d’années, elle n’a pas de problème particulier de moyens. L’arrivée plus récente des besoins d’économie a agi comme un levier pour moderniser et transformer l’administration. Opportunité travaux d’administrateurs de l’INET, qui ont engagé une réflexion sur l’entreprise libérée. Modalités : Groupe projets d’agents sur base volontariat 20, puis crash test sur les 20 les plus résistants, au total 40 agents. Quelques principes de fonctionnement et exemples de mise en place de l’administration libérée : Repérage des situations irritantes, ex badgeuse, accueil de l’usager exigeant, accueil des nouveaux agents… Le choix des actions à conduire à été défini par vote des 40 agents Les prises d’initiatives des services sont encouragées, Les agents participent aux choix des managers lors du recrutement Principe « Celui qui sait c’est celui qui fait... » Chaque cadre doit s’adapter à la collectivité où il intervient

Questions de la salle : Comment les cadres ont étés préparés : Pas au départ, puis Co développement, coaching.. Avant d'engager une approche managériale il est important d’avoir une culture commune, Question, place des organisations syndicales : Récupérer la parole des agents n’est pas un monopole des OS Théâtre forum, Conclusion du séminaire Les élus locaux, les élus représentants du CNFPT et centre de gestion Mayotte et Réunion ont portés quelques messages de conclusion : « On ne s appauvrit pas en échangeant », « Anticiper être dans la prospective, être riche de soi, riches des autres », « Avoir une vision noble de la territoriale, au-delà du service fait, le plaisir du travail accompli , le service accompli pour la population » « L’importance du mieux-être aux agents des collectivités » « Proposition de travailler sur le thème « les relations élus encadrement » « Les DRH, un rôle fort, indispensable, mais les DRH doivent être aussi attentifs à leur santé »

Rdv en 2020 à la Réunion !