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« Innovation technologique, innovation sociale : quels impacts pour la vie au travail

et quels défis nouveaux pour l’organisation, le management, et les ressources humaines ? »

ELEMENTS d’ACTUALITES et INFORMATIONS autour de la conférence-échanges du 15 décembre 2016

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Tiens, un algorithme a remplacé le DRH Par Stéphanie Benz, publié le 23/10/2016 à 12:30

L'usage du big data, longtemps cantonné au marketing et à la finance, peut apporter aussi beaucoup aux ressources humaines.

scyther5/Getty Images/iStockphoto

Les ressources

humaines n'échappent

pas à la révolution

digitale. Comme il l'a

fait pour le marketing ou la finance, le big data bouleverse l'univers du

recrutement. Et bientôt, sans doute, le management dans son ensemble.

Nombre de placages ou de ballons touchés, distance parcourue, vitesse de course, degré d'humidité de la pelouse... Depuis longtemps, le sport de haut niveau en général, et le rugby en particulier, utilisent des batteries de données pour améliorer les performances des joueurs. "Cela permet souvent de faire la différence", confirme l'ancien demi de mêlée Fabien Galthié. Entraîneur de l'équipe d'Argentine de rugby de 2008 à 2010, il avait battu ses ex-camarades de l'équipe de France grâce à une analyse poussée des actions des uns et des autres: "Cela m'avait donné l'idée de revoir notre organisation. Nos adversaires ont été déstabilisés, et mes joueurs ont fait le match de leur vie."

Aujourd'hui, les données, toujours plus nombreuses, lui servent aussi "à savoir quel joueur recruter, à quel poste, comment l'entraîner, avec qui le faire jouer pour qu'il donne le meilleur de lui-même, ou encore repérer le meilleur moment pour le faire évoluer afin qu'il reste performant". Belle analogie avec le monde de l'entreprise... Et pour cause: toujours entraîneur, Fabien Galthié est aussi consultant depuis 2008 chez Capgemini Consulting, pour des groupes du CAC 40. Initialement pour des missions classiques de team building, mais aussi, depuis deux ans, afin d'évangéliser les clients à l'intérêt d'utiliser les données pour optimiser leur gestion des ressources humaines.

"Le rugby a été un laboratoire pour nous, confirme Cyril François, qui gère l'offre Human Capital Analytics de

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Capgemini Consulting. Dans l'entreprise, l'usage du big data a longtemps été cantonné au marketing et à la finance, alors qu'il peut apporter aussi beaucoup aux RH, en leur permettant de dépasser les intuitions pour aller vers des faits objectifs et de révéler des réalités dont ils n'ont pas toujours conscience."

La mode du "recrutement prédictif" Ce mariage des ressources humaines et des big datas s'est d'abord développé dans les pays anglo-saxons, sous le nom de people analytics. Expression intraduisible, qui résume l'art de passer au tamis d'algorithmes hyperpuissants les monceaux de données que l'on peut désormais accumuler sur les salariés. Avec pour objectif, bien sûr, d'améliorer leurs performances. Des pratiques émergentes en France, où les entreprises, surtout les grands groupes, commencent à peine à en explorer les possibilités.

"Notre baromètre annuel montre un net retard français dans l'adoption de ces outils, constate Philippe Burger, associé chez Deloitte. Cela s'explique par un sous-investissement chronique dans l'informatique dédiée aux ressources humaines, et par le profil de certains RH, souvent plus tournés vers les sciences humaines que vers les chiffres." A quoi s'ajoutent des causes plus culturelles: "La vigilance des partenaires sociaux sur l'utilisation des données est très prégnante en France, bien plus que dans les groupes anglo-saxons", souligne Bénédicte Ravache, de l'Association nationale des DRH.

Pourtant, l'offre est là, foisonnante. Cabinets de conseil et éditeurs de logiciels pour les RH ont bien sûr sauté sur ce nouveau marché. Mais ils ne sont pas les seuls. "Plus de 300 start-up proposent aujourd'hui des offres innovantes pour les ressources humaines, trois fois plus qu'il y a dix-huit mois. La concurrence explose, même si les clients potentiels restent encore souvent difficiles à convaincre", constate Jérémy Lamri, président du Lab RH, une association qui regroupe 200 acteurs sur ce nouveau marché, et lui-même fondateur de Monkey Tie, spécialisé dans le recrutement.

Le recrutement, justement, est sans doute le marché qui se développe le plus. Et pas seulement pour fournir des outils pour éplucher toujours plus vite les CV reçus en masse par les entreprises. Aujourd'hui, la dernière mode est au "recrutement prédictif", ou comment repérer les candidats dont non seulement les compétences, mais surtout la personnalité, colleront le mieux aux attentes de leur futur employeur.

La start-up AssessFirst en a fait son credo: "Nous éditons depuis près de quinze ans des tests de personnalité à destination des entreprises. Notre base de données historique nous a permis de bâtir un algorithme capable de prédire, sur la base de nos tests, qui va réussir dans tel ou tel poste", avance Alexis Teplitchi, un des cofondateurs. Avec des résultats parfois surprenants: "Sur la foi de nos évaluations, un distributeur d'outillage professionnel a recruté une ancienne fleuriste. Elle est devenue l'une des meilleures commerciales du groupe."

Recrutement par jeu vidéo Et demain, il suffira peut-être de jouer à un jeu vidéo pour se faire embaucher. Aux Etats-Unis, en tout cas, c'est déjà une réalité. Quelque 200 entreprises utilisent par exemple les applications développées par Knack (don, en anglais). Les candidats jouent sur leur smartphone à servir des clients dans un bar à sushis, ou à éteindre des boules de feu avec des ballons d'eau: "En dix minutes, nous enregistrons des milliers de microdonnées comportementales. Cela nous permet de cerner le mode de raisonnement du joueur, sa capacité à apprendre de ses erreurs, son sens des priorités, son degré d'empathie, et plein d'autres choses", raconte Guy Halfteck, le fondateur de l'entreprise, dont l'équipe est composée d'une batterie de grosses têtes du MIT et d'Harvard, et même d'un Prix Nobel (Alvin Roth, spécialiste de la théorie des jeux).

Sa solution a séduit Rino Piazzolla, longtemps en charge des ressources humaines d'Axa aux Etats-Unis, et aujourd'hui DRH du groupe. Sous sa houlette, la filiale américaine du géant de l'assurance a utilisé Knack afin de recruter des employés pour ses call centers: "Mes services n'avaient pas indiqué aux managers intermédiaires les résultats obtenus par les différentes recrues, car nous voulions valider par nous-mêmes les prédictions de Knack. Il s'est avéré que celles qui se sont intégrées le plus vite et qui ont donné le plus satisfaction, avaient eu la meilleure évaluation au jeu", explique Rino Piazzolla. Des résultats qui l'ont bluffé au point de proposer à tous les salariés d'Axa aux Etats-Unis de jouer aux jeux de Knack, pour évaluer leurs forces et leurs points de progrès. Et depuis, le plan de formation a été adapté pour tenir compte des résultats!

LIRE AUSSI >> Les salariés scrutent leurs DRH: "On ne sait pas exactement ce qu'ils font!"

Ces outils peuvent élargir le champ des recrutements, en dépassant bien des idées reçues. Sur la base de l'étude d'un grand nombre de profils, IBM avait ainsi montré que les bons vendeurs n'étaient pas les plus extravertis, mais les plus tenaces. Et Google a modifié ses critères de sélection, longtemps basés sur les résultats scolaires, au profit d'autres éléments (sens de la mission, autonomie...). "De la même façon, le géant de Mountain View a fait évoluer son processus de sélection et d'intégration: pas plus de quatre entretiens, et un accueil dès le premier jour par le manager direct seraient la clé du succès", raconte Jean-PaulIsson, de Monster, dans son livre People Analytics in the Era of Big Data (non traduit).

Prévoir l'absentéisme et les démissions

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Mais les datas peuvent aussi changer la donne en matière de mobilité interne. Une ex-consultante, Bénédicte de Raphélis Soissan, en quête de reconversion, avait passé au crible des centaines de CV similaires au sien. Elle en a tiré le concept de son entreprise, Clustree, qui dispose aujourd'hui d'une base de données de 250 millions d'itinéraires professionnels vus à travers les CV en ligne et les parcours des salariés de ses clients: "Cette analyse de la réalité permet d'ouvrir le champ des possibles en limitant les risques. Une banque qui voulait recruter un référent digital a offert le poste à un de ses responsables RH, car nous avons pu montrer que, moyennant une petite formation, son parcours et ses compétences lui donnaient la capacité de s'adapter à ce métier." Chez Orange, 96000 salariés en France, cet outil et d'autres permettront à chacun de visualiser des itinéraires possibles, les postes ouverts correspondants et les formations complémentaires nécessaires.

Ben Waber, chercheur du MIT et fondateur de la start-up Humanyze.Et ce n'est pas tout! Les tenants des people analytics assurent être capables de prévoir l'absentéisme, et même les démissions - et donc de donner aux managers les moyens d'agir, si nécessaire, sur leurs causes. Mieux, le croisement des algorithmes et des données est déjà utilisé par certains grands groupes pour planifier à très long terme leurs besoins en effectifs et en compétences, en multipliant les scénarios les plus complexes.

Mais le Graal, c'est d'arriver à comprendre qui apporte le plus à l'entreprise et pourquoi, pour améliorer les performances collectives. Un challenge auquel s'est attelé Ben Waber, un chercheur du MIT spécialisé dans l'étude des comportements.

Avec sa start-up Humanyze, il veut "comprendre ce que font concrètement les gens au travail: avec qui ils parlent, le nombre de mails qu'ils envoient, leurs interactions, leur niveau réel de stress, etc.". Autant de données que personne ne maîtrise vraiment à l'échelle d'un groupe, selon lui, et qui, une fois connues, permettraient d'optimiser les organisations. C'est pourquoi il équipe, sur la base du volontariat, les salariés de ses clients de badges capables d'enregistrer les déplacements et le son de la voix (mais pas le contenu des conversations!). Flicage? Pas du tout, assure Ben Waber, car les données sont toujours analysées à un niveau agrégé. En tout cas pour l'instant...

Les 50 du recrutement : Goshaba, le big data et les sciences cognitives au service du recrutement CHRISTOPHE BYS | DIGITAL RH, START-UP, EMPLOI | PUBLIÉ LE 29 JUIN 2016

À 06H18

Au Bengale, Goshaba est le dernier village avant de partir à l'aventure. Voilà qui résume bien l'ambition de cette jeune pousse qui pratique le big data et les sciences cognitives appliqués au recrutement. Les 50 du recrutement : Goshaba, le big data et les sciences cognitives au service du recrutement© Goshaba

Catégorie : Gaming Date de création : septembre 2014 (après avoir gagné un concours mondial d'innovation) Localisation : Paris Effectif : 8 personnes (fin 2016) CA 2015 : NC Levée de fond : Prévue pour le 1er trimestre 2017 Références client : Crit, Natixis

Pour certaines entreprises très connues, recruter est devenu un casse tête. Elles doivent faire le tri parmi des montagnes de candidatures spontanées, qui peuvent dépasser le demi million par an. Pour retrouver la pépite dans cette botte de foin, Goshaba propose des outils à même d'identifier les bons profils. "Peu de solutions sur le marché permettent comme la notre de repérer non seulement les compétences techniques mais aussi la personnalité et les savoir-être du candidat potentiel", assure Djamil Kemal, l'un

des fondateurs de l'entreprise. Et d'expliquer qu'un fabricant de drônes qui recrutent en utilisant les résaux sociaux professionnels trouvera les candidats qui ont eu le même poste ou qui ont été dans les bonnes écoles mais ratera le passionné ou le bidouilleur qui pourrait être la femme ou l'homme de la situation. C'est ce qu'annonce pouvoir faire Goshaba avec sa technologie développée à base de big data et de sciences cognitives.

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RECHERCHE À HARVARD

Pour cela, Goshaba s'est appuyé sur les compétences en sciences cognitives ou dans le jeu vidéo de ses fondateurs. L'entreprise travaille aussi avec un laboratoire de recherche de l'université de Cornell qui étudie comment utiliser les sciences cognitives dans les ressources humaines. Résultat : elle peut proposer, par exemple, des "tests gamifiés" capables de mesurer la réaction au stress ou au travail multitâches et autres soft skills désormais indispensables.

Retrouvez toutes les entreprises de notre dossier "50 pépites françaises du recrutement" Les outils développés ne sont pas réservés pour les postes de cadres. Ils s'appliquent aussi très bien pour des métiers manuels. "Ce n'est pas parce qu'un métier est peu ou pas qualifié qu'il ne demande pas des compétences précises", poursuit Djamil Kemal. Côté entreprise, la solution est proposée en mode Saas, ce qui se traduit par une facturation par abonnement ou à l'usage selon les besoins. La solution est faite pour le mobile, ce qui, assure Djamil Kemal "améliore la relation client et l'image client." CHRISTOPHE BYS

Les progrès numériques des entreprises françaises restent insuffisants selon Vanson Bourne

81% des dirigeants français interrogés par Vanson Bourne se disent menacés par les start-ups digitales.

Si la dynamique numérique des entreprises françaises est désormais encourageante, une minorité n'a pas encore commencé sa migration vers la 4ème révolution industrielle, selon une étude réalisée par Vanson Bourne.

Comme tous les ans, EMC a rassemblé ses partenaires et ses clients à son traditionnel évènement au Carrousel du Louvre, rebaptisé cette année Dell EMC Forum, pour promouvoir ses solutions. L’ambiance était un peu particulière cette année puisqu’on attend toujours l’organigramme de la direction de Dell EMC France qui sera dévoilé le 1er février prochain, nous a assuré Christian Hiller, président d’EMC France. On peut d’ores et déjà redire que Christian Hiller sera à la tête de l’entité entreprise et Christian Huet de celle regroupant les autres activités, notamment grand public, puisque l’arrivée de ce dernier a déjà été annoncée en interne. Quelques ajustements sont encore en cours au niveau de patrons d’activités et on apprend que les salariés de la partie entreprise de Dell devraient déménager à

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Bezons chez EMC. Un mouvement minimisé par le fait que les salariés de Dell sont des abonnés au télétravail.

La France se situe derrière l'Allemagne mais devant l'Angleterre pour la transformation numérique selon l'étude Vanson Bourne.

Cette journée a également été l’occasion de découvrir la dernière étude Vanson Bourne sur la transformation numérique en cours dans les entreprises, commanditée par Dell EMC. Dans 18 pays et 12 secteurs d’industrie, 4 000 dirigeants (PME et grands groupes) ont été interrogés pour cette enquête annuelle Digital Transform Index qui dévoile le niveau de maturité des entreprises face à la transformation numérique. Sébastien Verger (sales developpement manager) et Denis Montillet (marketing manager infrastructure solution group) de Dell EMC France nous ont commenté cette étude qui souligne que le Brésil, l’Inde et le Mexique sont dans le Top 3 des pays à l’avant-garde de la 4ème révolution industrielle, tandis que la Chine, le Canada et le Japon dans la queue de peloton. La France est huitième dans le classement de Vanson Bourne derrière les Pays-Bas et l’Allemagne mais, surprise, devant l’Angleterre. La prééminence de certains des Bric s’explique par le développement rapide de mobiles reposant sur des ressources cloud, alors que les pays dit développés restent aujourd’hui englués dans la maintenance d’anciens systèmes (mainframe et 2ème plateforme) assurant la bonne marche de certaines opérations. La position de la Chine, juste devant la lanterne rouge japonaise, est plus étonnante. « Les processus industriels repris dans certains pays comme la Chine, qui est vu comme l’usine du monde, font qu’ils sont aujourd’hui beaucoup moins avancés sur la transformation digitale » a indiqué Sébastien Verger.

Racheter des start-ups pour rattraper son retard

A la question de savoir comment se déroulent la transformation digitale dans les entreprises, l’étude du cabinet indique que beaucoup de chefs d’entreprises ne peuvent pas se projeter à 3 ans. Et près de 45% craignent l'obsolescence d’ici 3 à 5 ans. En France, 81% des dirigeants se sentent menacés par les start-ups digitales contre 78% en moyenne dans le monde. Une prise de conscience aigüe ou bien la simple observation que certains marchés protégés – comme le transport individuel, les services bancaires ou le support juridique - sont aujourd’hui menacés par des entreprises plus en phase avec les besoins des consommateurs. En France, 53% des dirigeants répondent que les clients sont les moteurs de l’innovation. Mais pour faire face à cette concurrence, beaucoup d’entreprises sortent tout simplement leur chéquier pour acquérir des start-ups ou créer des pépinières de jeunes pousses comme au Crédit Agricole ou chez BNP Paribas. « En s’associant, ces grands groupes limitent les risques tout en bénéficiant de l’agilité des start-ups comme dans les technologies blockchain qui intéressent particulièrement les secteurs de l'énergie, des services publics et de la finance (voir notre dossier de novembre sur le sujet).

Les trois secteurs où brillent la transformation numérique sont aujourd’hui les télécoms, les fournisseurs de technologies et les médias, selon l’étude Vanson Bourne. Et les trois derniers sont les assurances, la santé privée et la santé publique. Si l’importance des nouveaux services mobiles avec des applications au centre de l’utilisateur dope l’activité numérique des opérateurs, les secteurs de la santé restent encore méfiants avec notamment une crainte concernant la fuite des données. « Mais la peur n’évite pas le danger, c’est pourquoi la transformation digitale devient une question de survie », indique Sébastien Verger. 73% des chefs d’entreprises interrogés admettent aujourd’hui que la transformation digitale pourrait s'étendre au sein de leur organisation. Notamment en innovant au niveau du développement applicatif avec du devops et des cycles plus courts. Mais, toujours selon l’étude Bourne, 50% des décideurs ne savent pas où aller et n’ont pas les compétences internes pour les grands projets de transformation qui nécessitent trois choses : une modernisation de l’infrastructure ou plus de cloud, l’automatisation de certaines tâches et, enfin, la transformation des usages dans l’entreprise. Rendez-vous l’année prochaine pour l’édition 2017 de cette étude pour mesurer l’évolution des entreprises dans le monde et en France.

Article de Serge Leblal

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La transformation numérique peine en France Écrit par La rédaction , mercredi, 23 novembre 2016 22:06 ,

© vallepu - Fotolia

La France occupe le 8ème rang dans le classement des pays les plus avancés dans la transformation

numérique des entreprises, selon Vanson Bourne. Réalisée dans 12 secteurs industriels et auprès de 4 000

dirigeants de PME et de grands groupes, cette étude révèle aussi que si la France fait mieux que

l’Angleterre, elle est devancée par l’Allemagne, les Pays-Bas, le Mexique, l’Inde et le Brésil.

De plus, 81 % des patrons français se sentent menacés par les start-up digitales. S’ils peinent à mener à

bien la transformation numérique, ils sont toutefois lucides : 53 % pensent que le client est au centre de

l’innovation. Faute de pouvoir l’y placer rapidement, nombreux sont les groupes qui rachètent ces petites

structures. Ils contiennent ainsi la concurrence, tout en bénéficiant de nouvelles technologies. Dernière modification le mercredi, 23 novembre 2016 22:22

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Bangalore, un nouvel écosystème d’innovation très prometteur

JÉRÔME MASUREL, 50 PARTNERS Le 14/12 à 14:00 Bagmane Tech Park, Bangalore - Shutterstock.com

Principal hub d’innovation technologique en Inde, Bangalore compte 5 des 8 licornes du pays. Dans le cadre des voyages d’études de l'accélérateur 50 Partners, 12 entrepreneurs français

sont allés à la rencontre des start-up et acteurs qui forment cet écosystème

prometteur. L'analyse de Jérôme Masurel, co-fondateur de 50 partners. Si la croissance économique de l’Inde est encore timide (PIB de 2 milliards de dollars comme la France, contre 10 milliards pour la Chine), il semble bien que ce pays, en passe de devenir le plus peuplé de la planète, ait sérieusement pris le virage de la révolution des nouvelles technologies. Métropole de 11 millions d’habitants, Bangalore est rapidement devenue le principal hub d’innovation technologique du pays. La ville est entrée l’année dernière dans le cercle des 20 meilleurs écosystèmes d’innovation au monde, en intégrant la 15ème place du classement Compass. Elle compte aujourd’hui 5 des 8 licornes indiennes, ces start-up valorisées plus d’un milliard de dollars.

Une myriade de talents et de success stories Bangalore a d’abord été un gigantesque centre de sous-traitance informatique pour les éditeurs logiciels du monde entier, consolidant ainsi une expertise précieuse de développement informatique. Ces mêmes ingénieurs sont aujourd’hui les dirigeants de prometteuses entreprises innovantes. Les talents sont donc nombreux et encore abordables avec un salaire moyen des développeurs de 25.000 dollars par an, contre 125.000 dans la Silicon Valley. Naveen Tewari, cofondateur de la régie publicitaire mobile independante InMobi, explique ainsi qu’il a déménagé la société de Mumbai à Bangalore pour accéder aux meilleurs talents techniques du pays.

Bangalore : la revanche des start-up

L’exemple des fondateurs de Flipkart est également évocateur. Sachin Bansal et Binny Bansal étaient ingénieurs logiciels chez Amazon. L’idée leur est alors venue de lancer une solution e-commerce encore plus adaptée au marché indien. Neuf ans plus tard, Flipkart est devenu le premier vendeur en ligne du pays (loin devant Amazon) avec 100 millions de clients, 33.000 employés et une valorisation de 15 milliards de dollars. De nombreux projets connaissent des croissances exponentielles sur cet immense marché. On peut citer d’autres licornes comme Ola (concurrent d’Uber créée en 2010, valorisée 5 milliards de dollars) ouInmobi (régie publicitaire mobile créée en 2007, valorisée 1 milliard de dollars), mais aussi de futures success stories comme Freshdesk (support client en SAAS) ou Bookmyshow (ticketing).

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3 milliards de dollars de fonds disponibles L’accès aux capitaux ne semble pas un obstacle pour les entrepreneurs indiens. Deepak Natraj, investisseur chez Aarin Capital, évoque plus de 3 milliards de dollars de fonds disponibles pour les jeunes sociétés technologiques. Le classement Compass place ainsi Bangalore en 6ème position mondiale quant à l’accès au financement. On trouve aussi bien des fonds locaux comme Kalaari Capital ou Helion Ventures que des investisseurs internationaux comme Accel Partners ou Sequoia Capital, tous disposants de moyens très conséquents, entre 300 et 600 millions de dollars. A l’instar des écosystèmes plus matures, les entrepreneurs de 1ere génération qui ont connu le succès commencent à soutenir significativement les nouveaux entrepreneurs. Les fondateurs de Flipkart figurent parmi les angels les plus actifs du pays, aux cotés de Vijay Shekhar Sharma (PayTM), Deepinder Goyal (Zomato) ou encore Kunal Bahl (SnapDeal). image:- 50Partners

Secteurs porteurs Les fonds successifs d’Accel Partners présentent des intérêts marqués sur le e-commerce et la santé (Fonds II), les marketplaces, le software B2B et les marques online (fonds III), la fintech, la logistique et les services hyperlocaux (fonds IV). L’innovation touche des secteurs variés : de nombreux projets accompagnent l’essor du e-commerce, de la logistique aux solutions de paiements. Shabari Raje, fondatrice de Findmeashoe, témoigne de cette dynamique. Sa société développe une technologie de scan permettant aux clients de trouver la taille exacte de chaussure adaptée à leur morphologie, et donc de réduire les taux de retours de 60 %. L'entreprise a ouvert un second bureau dans la Silicon Valley et vient de lever des fonds. Dans un pays où près de la moitié de la population a moins de 25 ans, l’éducation est un sujet majeur. L’Edtech (ou nouvelles technologies liées à l’éducation) ambitionne de soutenir un système qui ne parvient pas à répondre aux besoins de la population. Deepak Iyer a fondé Admission Table dans le but de permettre aux étudiants de trouver l’établissement le plus adapté pour chacun. Ce WhatsApp de l’éducation a rapidement été soutenu par 500startups, Microsoft, et le fonds indien Aarin capital. L’Intelligence Artificielle semble également un domaine d’expertise notable pour l’Inde. Les 169 startups d’AI recensées dans le pays en font le troisième écosystème mondial derrière les USA (1.170) et le Royaume Uni (188) selon l’étude Zinnov. Un lieu stratégique pour les grands groupes

Si les entreprises traditionnelles et industrielles ne semblent pas très impliquées dans l’écosystème d’innovation indien, les groupes technologiques perçoivent l’importance d’un solide engagement. Microsoft a ouvert son accélérateur depuis 4 ans et offre un

soutien précieux aux projets technologiques : bureau, mentoring, technologie, contacts business, etc. De même, le premier bureau mondial d’Oracle à expérimenter une offre d’incubateur corporateest celui de Bangalore.

Faiblesses d’un écosystème encore récent Bala Srinivasa, partner chez Kalaari Capital, un fonds de plus de 600 millions de dollars présent depuis 10 ans à Bangalore, regrette également les faibles options de sorties (cessions auprès d’industriels, ou introduction en bourse) pour les sociétés financées. Seules 55 sorties étaient ainsi répertoriées en 2015. Il constate également que les fondateurs de start-up sont encore très jeunes (en majorité entre 22 et 28 ans) et manquent d’expérience, élément pourtant critique dans l’évaluation des projets pour un investisseur. Les grandes conférences comme nous en connaissons en Europe se développent rapidement et permettent de fédérer et éduquer une nouvelle génération d’entrepreneurs. Nous avons d'ailleurs eu la chance de participer à la World Startup Expo, qui a rassemblé fin novembre des entrepreneurs tech de toute l’Inde, et d’y intervenir pour témoigner de la structure de notre écosystème français.

Quand la France attire les startuppeurs indiens

Plus globalement le pays manque d’infrastructures qui permettent le déploiement de nouveaux services. Les services logistiques insuffisants ont convaincu Flipkart de développer sa propre solution de livraison. Aujourd’hui, plus de 20.000 employés de cette société sont dédiés à la logistique. La couverture Internet haut débit et les réseaux de télécommunication limités freinent la pénétration des nouveaux services online (35 % d’utilisateurs Internet contre 50 % en Chine et plus de 85 % dans les pays développés). Le taux de bancarisation reste faible (53 % contre 80 % en Chine

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et 99 % au Royaume Uni) et limite les options de paiement. Les principaux sites de e-commerce proposent d’ailleurs des solutions Cash-on-Delivery pour atteindre le plus de clients possible. Les voyages d’étude 50 Partners

50 Partners est un accélérateur fondé par 50 entrepreneurs star (Blablacar, LeBonCoin, ShowroomPrivé, PriceMinister, etc.) qui offrent leur soutien aux meilleurs projets innovants. Deux fois par an, 50 Partners part à l’étranger, à la rencontre d’un nouvel écosystème d’innovation. Les échanges avec les acteurs locaux permettent de mieux comprendre les tendances et de s’inspirer de ces écosystèmes. Depuis 2011, nous avons a visité les principales capitales de l’innovation dans le monde : Stockholm, Séoul, Tokyo, Montréal, NYC, Sao Paulo, Londres, San Francisco, Tel Aviv, Berlin, New York, Moscou, Shanghai. Plus d’informations sur http://www.50partnersontrip.com/ Consulter d'autres articles sur ces business trips - Road trip entrepreneurs : relations grands groupes/start-up à Montréal - La Corée : meilleur écosystème au monde pour lancer une startup ? - Road trip entrepreneurs : New York, tremplin pour la french connection En savoir plus sur http://business.lesechos.fr/entrepreneurs/internationaliser-exporter/bangalore-un-ecosyteme-recent-qui-ne-manque-pas-d-argent-303246.php?TSBPPGuAA1yo9V39.99

Industrie du futur : rendons l’innovation opérationnelle, équipons nos usines !

OLIVIER ALBESSARD / Directeur de la marque Actemium Le 02/12 à 10:26

Les innovations industrielles engendrées par le développement du numérique sont légions. Et surtout, elles sont utiles : les nouvelles technologies sont à même de rendre nos usines plus productives, agiles et intelligentes, tout en repositionnant l’homme au cœur de ses activités. Les entreprises françaises qui ont pu entrer dans l’ère de l’industrie du futur sont encore trop rares. Il ne faut plus attendre désormais.

L'innovation industrielle doit désormais être opérationnelle

Une récente enquête menée par OpinionWay pour le cabinet EY en octobre 2016 nous apprend que 67 % des industriels estiment que les technologies de l'industrie du futur ne sont pas assez mûres pour leur entreprise. Or, seul un quart de ces industriels estiment que l'industrie du futur est inadaptée à son secteur.

L'Usine du Futur est une réponse à plusieurs transitions simultanées : énergétique, écologique, numérique, organisationnelle et sociétale. Peut-on dès lors se permettre de réduire cette évolution majeure à une simple chance pour les industriels d'identifier leurs marges de progression et de performance ? Il est évident que non. L'industrie du futur est une nécessité motivée par une nouvelle échelle concurrentielle, pour répondre aux enjeux de la réindustrialisation de la France et de l'Europe.

Les intégrateurs n'ont de cesse de le démontrer, au même titre que les démonstrateurs industriels : les technologies au service d'une industrie plus agile, plus productive et plus intelligente sont particulièrement efficaces et opérationnelles. Malgré la maturité des technologies, leur simplicité d'intégration, les gains compétitifs permis et les perspectives promises tant pour les opérateurs que pour les consommateurs, les usines françaises ne les ont pas encore intégrées à leurs chaînes de production. Et ce, alors même que la France s'est engagée dans la modernisation de son outil industriel.

L'innovation doit être proactive, et non subie

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Cet engagement se fonde sur un constat qu'il est urgent de mettre en application : l'innovation n'est pas un outil permettant de rattraper un retard compétitif. Elle est une évolution permanente à engager par tous, au profit de tous. Car l'innovation industrielle est adaptable et accessible : les solutions s'analysent, les ROI se calculent. Le cabinet EY estime ainsi la baisse de coûts moyens de production entre 10 et 15 % sur 3 à 5 ans.

Aussi disruptives peuvent-elles être, les innovations industrielles optimisent les procédés de fabrication sans les bouleverser, ce qui facilite leur intégration sur site. Prenons l'exemple de la robotisation collaborative : en tant que composante technologique innovante de la robotique, le fonctionnement appelé "collaboratif" fait partie des nouvelles fonctionnalités avancées de l'usine du futur.

L'opérateur partage le même espace de travail que le robot, sans barrière, durant les phases de production. Cette véritable révolution de mise en oeuvre et des conditions de sécurité permettent une adaptabilité totale des cas d'applications et de mises en place des solutions.

Le Big data permet quant à lui de potentialiser l'une des nouvelles richesses de l'usine, les données, au profit de sa rentabilité, de la flexibilité des installations et des commandes.

Fédérer l'écosystème industriel et faciliter un dialogue nécessaire

L'adaptabilité des solutions innovantes est leur plus grande force. Les 37 % d'entreprises françaises qui ont ou vont adopter une feuille de route "industrie du futur" doivent dès lors montrer l'exemple et accompagner les TPE et PME industrielles qui n'osent pas encore passer le cap. Il est nécessaire de faire dialoguer les forces en présence pour privilégier l'innovation opérationnelle, directement applicable. La création d'un FabLab interprofessionnel mettant en relation start-ups, chefs d'entreprises, intégrateurs, fournisseurs, fédérations et chercheurs pourrait donner lieu à de belles avancées.

En aval de la R&D, les proof of concept ont également toute leur utilité : en testant in concreto l'efficacité des innovations, ces expérimentations permettent de déployer les technologies les plus pertinentes.

Je suis convaincu que nous disposons de tous les outils et de toutes les expertises nécessaires pour accompagner les industriels dans la mise en oeuvre rapide de l'innovation dans leurs usines. N'attendons plus, rendons l'innovation opérationnelle et enclenchons une dynamique de productivité et d'emplois sur

notre territoire ! @Oalbessard_Act En savoir plus sur http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-163330-industrie-du-futur-rendons-linnovation-operationnelle-equipons-nos-usines-2047557.php#7xxImbxIibG63tSQ.99

Yogosha, les "gentils" hackers, primée aux Grands Prix de l'Innovation 2016 Tiphaine Thuillier, publié le 14/12/2016 à 20:01 , mis à jour à 20:57

Yassir Kazar, fondateur de Yogosha, a décroché le lauréat de la catégorie Services aux entreprises des grands Prix de l'Innovation de la ville de Paris décernés ce 14 décembre 2016.

Yogosha est le lauréat des Grands Prix de l'innovation de la ville de Paris, dans la catégorie Services aux

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entreprises. Leur plateforme permet à des experts de tester les systèmes informatiques d'entreprises soucieuses de se protéger contre des attaques.

En japonais, Yogosha veut dire "défense". Yassir Kazar et son associé Fabrice Epelboin ne voulaient surtout pas que le nom de leur entreprise soit anxiogène. "Il fallait véhiculer un message de protection, de maîtrise mais pas faire peur aux clients éventuels en mettant avant la notion de bug", pointe Yassir Kazar.

Protéger sans affoler, c'est justement l'objectif de Yogosha, plateforme qui fait collaborer des entreprises et des chercheurs en sécurité informatique. Ensemble, ils passent une sorte d'accord - un Bug Bounty selon le terme consacré depuis la naissance du concept aux Etats-Unis en 1995 - dans lequel les pirates bien intentionnés (les hackers "whitehats") repèrent et corrigent les failles de sécurité des systèmes informatiques.

Ce hack s'inscrit dans un cadre légal et permet donc aux entreprises de mieux se préparer face au cyber-risque. "Nous travaillons avec 50 chercheurs actifs de toutes nationalités, que nous choisissons nous mêmes, poursuit Yassir Kazar, qui a entamé un processus de levée de fonds. Les entreprises peuvent décider de faire tester leur site par toute notre communauté, qui va l'ausculter dans tous les sens, ou bien de ne choisir que cinq hackers, selon leur réputation et leurs compétences particulières."

Lancée en octobre 2015, Yogosha compte une quinzaine de clients notamment des grands comptes dont les fondateurs veulent maintenir l'identité secrète. Les entreprises ne paient que les failles détectées. En clair, elles ne rémunèrent que les résultats avérés.

Le projet a séduit les membres du jury des Grands Prix de l'innovation de la ville de Paris: il a remporté le prix dans la catégorie Services aux entreprises où il était en compétition avec quatre autres finalistes: Goshaba, Skello, Destygo et Julie Desk.

Goshaba s'appuie sur les sciences cognitives pour recruter Et si les recruteurs se trompaient de critères quand ils cherchaient la recrue idéale ? Djamil Kemal, Camille Morvan et Minh Phan, les trois fondateurs de Goshaba sont convaincus qu'il faut construire de nouvelles données pour évaluer la pertinence d'une candidature et évaluer la personnalité globale et le savoir-être grâce au Big data et aux sciences cognitives.

Après un parcours universitaire prestigieux et la rédaction d'une thèse en neurosciences, Camille Morvan souhaitait se lancer dans l'entrepreneuriat. "On s'est rencontrés par l'intermédiaire de ma soeur, qui travaillait avec Djamil dans un studio de jeu vidéo", raconte la jeune femme. Ensemble, ils ont développé des tests "gamifiés"qui permettent de mesurer la maturité de tel candidat ou bien encore sa résistance au stress ou sa capacité à prendre des décisions, autant de traits cognitifs qui permettent de déceler les profils les plus en phase avec l'entreprise. "Nous permettons aux boîtes de gagner du temps en faisant une sélection plus fine des profils reçus", complète Djamil Kemal.

Née en septembre 2014, Goshaba compte parmi ses clients des entreprises comme Parrot, Crit ou Manpower qui paient en fonction du nombre de candidatures traitées avec un tarif décroissant. La société qui compte huit personnes prévoit de lever des fonds au cours de l'année 2017. "Pour le moment nous ne sommes que sur un marché national mais nous ne comptons pas nous arrêter là", confie Dajmil Kemal, bien décidé à étendre le développement de Goshaba.

Skello ou la gestion simplifiée des plannings de restaurants Gérer le planning d'une chaîne de restaurants ressemble à un casse-tête. C'est en tout cas le constat dressé par Emmanuelle Fauchier-Magnan, l'une des fondatrices de la start-up Skello.

"La très grande majorité des restaurants utilise encore des documents Excel très lourds et peu pratiques dans un secteur où le turn-over est très important", raconte la jeune femme qui a créé l'entreprise en mai dernier avec Quitterie Mathelin-Moreaux, rencontrée lors d'un stage à San Francisco, et Sany Mar, rencontré, lui, lors d'une formation de code au Wagon.

Élaborant leur solution en ligne en partenariat avec des professionnels - les chaînes Big Fernand, Crêp'eat ou Jour ont été sollicitées tout au long du projet -, les membres de Skello tente de simplifier le quotidien de ses clients en proposant un outil leur permettant de jongler entre leurs différents établissements.

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"On a aussi un système d'alerte, qui prévient le manager quand il ne respecte pas le code du travail, par exemple l'obligation de 11 heures de repos quotidien minimal pour les salariés, explique Emmanuelle Fauchier-Magnan. Nous équipons aussi des boulangeries ou des hôtels qui connaissent des contraintes similaires. Nous avons juste à veiller au respect des différentes conventions collectives."

Skello fonctionne par abonnement mensuel avec une possibilité d'engagement sur douze mois. L'équipe, qui comprend aujourd'hui huit personnes, a levé 300 000 euros auprès d'entrepreneurs du web comme l'équipe de SeLoger.com ou Doctolib et compte poursuivre son développement notamment en finalisant la mise au point d'une application.

Destygo : l'intelligence artificielle au service du voyage d'affaires Les quatre fondateurs de Destygo veulent secouer le marché du voyage d'affaires. "On pense qu'il y a un grand besoin d'accompagnement des clients", explique Ilias Hichan, l'un des fondateurs de la toute jeune entreprise créée en septembre dernier.

Pour mieux personnaliser ce service et suivre ces voyageurs professionnelles, la start-up a s'est appuyée sur l'intelligence artificielle et notamment les logiciels de dialogue en ligne, les ChatBots. "Cet outil d'automatisation des conversations est de plus en plus souvent utilisé, poursuit le jeune homme. Tous les systèmes de messagerie de Facebook à Skype y ont recours et nous nous sommes dits qu'il fallait s'en emparer."

Destygo propose donc aux agences de voyages spécialisées dans le voyage d'affaires, un outil pour automatiser leur support client afin de le rendre plus efficace et disponible en permanence. Toutes les requêtes formulées par les clients comme l'envoi des billets, la réservation d'un hôtel ou la modification d'un horaire de vol sont ainsi prises en charge par Destygo via le ChatBot. "Mais, à tout moment, l'agence peut reprendre la main sur les conversations", précise Ilias Hichan.

Ilias et ses trois associés (Pierre Pakey, Julien Nassar et Guillaume Laporte) ont effectué un séjour au sein de l'accélérateur du Numa. La jeune start-up, qui entend lever des fonds l'an prochain, compte pour le moment deux gros clients mais est en négociation avec deux autres acteurs du secteur. Le business model de Destygo repose sur un forfait annuel auquel s'ajoutent des frais mensuels fixes pour chaque voyageur.

Julie Desk, l'assistant virtuel qui prend en main votre agenda Seriez-vous prêt à déléguer l'organisation de tous vos rendez-vous professionnels à un assistant virtuel? Julie Desk, la start-up fondée par Julien Hobeilka, Nicolas Marlier et Guillaume Michiels, tous trois anciens élèves de Polytechnique, propose aux plus motivés de sauter le pas. "Nous avons élaboré un programme qui automatise la prise de rendez-vous par mail avec l'ensemble de vos interlocuteurs", détaille Julien Hobeika. En trois ans, l'équipe a fait beaucoup évoluer son projet. "Au départ, se souvient l'entrepreneur, nous étions entièrement en manuel, le temps de développer notre techno et nous faisions les trois-huit pour répondre à toutes les demandes de nos clients."

Mais les choses ont bien changé désormais et le trio a eu le temps et les moyens, en bouclant trois levées de fonds, de peaufiner le système mis au point. "Nous continuons néanmoins à valider chaque mail avant envoi car il y a une acceptation différente de l'erreur selon qu'elle est humaine ou commise par le logiciel", confie le jeune entrepreneur.

LIRE AUSSI >> Sept astuces pour se faciliter la vie au travail

Plus de 200 clients ont déjà sauté le pas de l'automatisation et fait confiance à Julie Desk - qui doit son prénom au hasard, ses fondateurs cherchant avant tout un nom de domaine disponible. "Nous comptons des patrons de PME ou d'ETI mais aussi des dirigeants de grosses sociétés cotées qui souscrivent à un abonnement mensuel", explique Julien Hobeika.

Le plus gros enjeu des mois à venir pour l'équipe de 13 personnes qui fait vivre Julie Desk reste de convaincre de nos nouveaux clients. "Certaines personnes ne voient même pas l'utilité d'un assistant au quotidien et préfèrent tout gérer dans leur coin, regrette Julien. C'est difficile de les faire changer d'avis mais nous allons tenter de leur prouver à quelle point Julie est indispensable."

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Écosystèmes d’innovation. Pourquoi ça foire ?

PAR JEAN-PIERRE LEAC · PUBLICATION 28 SEPTEMBRE 2015 · MIS À JOUR 27 MAI 2016

Quelles sont les caractéristiques d'un écosystème

innovant ?

On investit du temps et (beaucoup) d’argent

pour créer partout des « silicon valley », des

écosystèmes d’innovation. C’est très souvent

l’échec. Pourquoi ?

C’est quoi, les écosystèmes d’innovation ? L’innovation : un phénomène complexe Pour avoir une idée de ce que sont les écosystèmes d’innovation, il faut déjà repartir de ce qu’est l’innovation et de son

fonctionnement dans l’entreprise. Plusieurs articles de ce blog ont abordé le sujet, parmi lesquels :

Innovation : quelle définition ?

Innovation : histoire d’un concept à succès

Innovation : vers le market push

et aussi : Quel avenir pour l’innovation ? (interview d’Olivia Lisicki)

Le cycle de l’innovation.

Le processus d’innovation en entreprise peut en première approche être modélisé par le

schéma ci-contre. Celui-ci 1 représente bien le consensus actuel concernant la façon dont on

peut schématiser le process d’innovation et considérer que l’innovation émerge et se

développe dans les entreprises. Le marché est le pivot de ce processus. Les technologies

interviennent à plusieurs endroits dans ce schéma (dans la génération d’idées que peut

apporter une « veille technologique » efficace, dans l’étude de faisabilité qui fait suite à

l’exploration des concepts et dans la conduite des projets de développements -en particulier

en phase de prototypage). La « recherche » n’est pas dans le schéma mais, bien sur, elle

peut être nécessaire lorsque l’état des technologies accessibles à l’entreprise ne permet pas d’aboutir aux produits

imaginés (plusieurs pistes alors : R&D interne, prestations ou coopérations avec des laboratoires ou des centres

techniques, rapprochement avec des pôles de compétitivité, ..).

Le diagramme ci-dessous (Kline et Rosenberg) permet en particulier de situer l’activité de recherche en dehors du

processus d’innovation de l’entreprise. Il y est fait appel lorsque les idées de produits souhaités par l’entreprise

imposent des contraintes technologiques qu’elles ne peut résoudre. Lorsque c’est le cas (l’entreprise ne « sait pas

faire » le produit qu’elle a imaginé correspondre aux besoins de ses clients), elle se rapproche de partenaires ou de

prestataires qui ont plus de compétences ou de connaissances sur le sujet et qui, eux, « savent peut-être faire »

(exemple : centres techniques). Si l’état de la technologie directement accessible ne permet pas de fabriquer ces

produits imaginés par l’entreprise, alors il est envisagé de faire appel à des centres de recherche qui permettront

d’augmenter les connaissances dans le domaine et, peut-être, de résoudre les problèmes techniques qui empêchaient

l’entreprise de fabriquer les produits qu’elle avait imaginés.

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Diagramme de Kline et Rosenberg

L’entreprise en réseau Tout cela est bien beau mais la réalité est infiniment plus complexe : chaque entreprise est insérée dans un réseau

complexe d’acteurs. Dès les années 1980, les analyses d’un chercheur américain 2 ont cherché à cartographier

l’environnement des entreprises, ont insisté sur l’importance de cet environnement sur leur performance et ont

popularisé le concept de cluster. Il a défini les clusters comme des concentrations géographiques d’acteurs

interconnectés : industriels, scientifiques et acteurs locaux qui sont en compétition, mais également coopèrent 3. La

concentration, sur un même territoire, d’acteurs d’un même domaine ou secteur d’activité apporte à ces acteurs un

avantage compétitif. Il a même souligné l’apparent paradoxe qu’il pouvait y avoir à constater l’importance des

connexions de proximité des entreprises, à l’heure où le monde rapetisse et où tout semble être à portée d’un ou deux

clics. M. Porter explicite son concept de cluster en prenant l’exemple de celui du vin en Californie :

Pris dans son sens le plus large, le cluster implique de nombreux acteurs comme ici dans cet exemple célèbre de M. Porter

On retrouve donc les viticulteurs mais également les organisations publiques (agences, universités, associations

commerciales, …) et les entreprises et clusters liés au vin soit en amont de la production (fabricants de bouteilles et de

tonneaux, agriculture, irrigation, …) soit en aval (tourisme, restauration, …). Le plus simple pour comprendre les

analyses de Michael Porter est peut d’être de lire ces petits livres très pédagogiques :

Les écosystèmes d’innovation Si vous cherchez un peu d’informations sur les écosystèmes d’innovation français, nul doute que vous tomberez

rapidement sur des articles hagiographiques ou critiques sur les pôles de compétitivité. Ces derniers sont très

intéressants et souvent utiles, même s’ils ne sont pas exempts des défauts liés aux circonstances de leur naissance (le

réflexe très français de créer « top-down » des structures pour le bien de PME qui ne les avaient pas demandées, et de

multiplier ensuite les efforts pour les faire [sur-]vivre; plutôt que de s’appuyer sur les démarches entrepreneuriales au

plus près du terrain).

Autant le dire tout de suite : les pôles de compétitivité NE SONT PAS des écosystèmes d’innovation, mais FONT

PARTIE de ces écosystèmes.

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Entreprises et rhinos, même combat ?

Quand on parle d’écosystèmes d’innovation, on empreinte évidemment la métaphore au domaine de la biologie 4. Dans

le monde des affaires comme dans la nature, aucune espèce ne peut survivre sans innovation. Si les ressources sont

abondantes et si le milieu n’exerce pas une forte pression de sélection, les espèces peuvent se maintenir sans

changements pendant de longues périodes. L’innovation leur est inutile. Des mutations innovantes peuvent se

produire, mais les nouveaux individus en résultant ne sont pas favorisés par rapport à ceux de l’espèce en place et ils

disparaissent. Il en résulte une incapacité à se diversifier et se complexifier, qui peut se révéler mortelle dès que

diminuent les ressources ou qu’apparaissent de nouveaux concurrents.

Chez les organismes biologiques soumis à la compétition darwinienne, l’innovation se produit par les voies complexes

de la mutation aléatoire affectant telles ou telles parties du génome reproductif. Les changements en résultant ne sont

pas nécessairement favorables à de meilleurs conditions de survie. La plupart au contraire peuvent être mortels. Dans

de très rares cas cependant apparaissent des formes d’organismes mieux adaptés que les parents aux nouvelles

conditions du milieu. Ces nouveaux organismes, s’ils peuvent former de nouvelles lignées, présentent alors par

définition des caractères différents de ceux des prédécesseurs. On pourra dire qu’il s’agit d’innovations, en ce sens

qu’ils s’agit de caractères nouveaux n’existant pas auparavant. Mais ces innovations n’ont pas d’intérêt en elles-

mêmes, elles n’ont d’intérêt que si elles favorisent la survie et le succès compétitif de l’espèce bénéficiaire.

Si l’on considère les organismes sociaux comme des organismes biologiques en lutte pour la survie, on voit que de la

même façon l’innovation leur est indispensable pour s’adapter à des milieux changeants et à l’apparition de

compétiteurs.Il s’agit donc d’encourager les innovations pour aider les organisations à évoluer. Mais l’innovation

réussie ne se commande pas à l’avance. Il faut donc admettre le recours au plus grand nombre possible de processus

innovants, en espérant que de cet ensemble naîtra le plus grand nombre possible de changements bénéficiant à la

survie de l’organisme. Il s’agira donc de créer un climat permanent d’évaluation et de critique des processus

existants, afin de faire apparaître les modifications ou innovations permettant de rendre plus efficace l’organisme

entier et, plus globalement, le territoire sur lequel il évolue. Le terme d’écosystème signifiera que l’innovation,

idéalement, devrait s’imposer à tous les acteurs de ce système sans qu’ils aient à en faire une démarche particulière. De

la même façon, dans la forêt tropicale, les différentes espèces mutent spontanément à un rythme accéléré compte tenu

de la richesse et des variations du milieu.

Les écosystèmes qui fonctionnent ? Quelles sont donc les caractéristiques principales des écosystèmes d’innovation qui fonctionnent ? Puisque, comme

nous l’avons vu, le secret réside dans la mise en place d’un climat permanent d’évaluation et de critique des

processus existants, une des façons d’y parvenir est de valoriser les personnes curieuses et anticonformistes.

Nicolas Dufourcq

C’est par exemple une des raisons principales du succès de certaines universités américaines (en tout les cas, celles qui

sont dans le haut du classement). D’après Jean-Lou Chameau (ex-président de CalTech -États-Unis-), elles engagent

en outre très tôt les jeunes dans la recherche, ce qui est un facteur fondamental de la culture de la prise de risque, et qui

diffère beaucoup de la France ». Cette analyse est confirmée par Nicolas Dufourcq, PDG de Bpifrance, qui insiste lui

aussi sur l’importance qu’il y a à « isoler des ilots non conformistes dans une société conformiste ».

Les autres caractéristiques des écosystèmes qui fonctionnent ?

avoir des « structures flexibles, avec peu de bureaucratie » et une « attitude pro-business », qui « attaque très

vite les marchés globaux », dans un environnement caractérisé par une « compétition collaborative » et où « les

gens travaillent beaucoup » ;

« célébrer l’échec dans le tissu professionnel et social » ;

privilégier « une recherche orientée vers des objectifs », qui « encourage les collaborations entre étudiants et

enseignants-chercheurs ». La différenciation entre recherche fondamentale et appliquée apparait alors

« dépassée » : « C’est un continuum. Ce qui change, c’est le but. » Les universités de recherche ne sont d’ailleurs

pas suffisantes en elles-mêmes : elles sont « suppléées par un réseau de formation professionnelle très

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développé ».

Il faut être David contre Goliath (Nicolas Dufourcq)

Un autre point, difficilement quantifiable, est l’ambition. Il faut avoir une ambition mondiale, tout de suite. Toujours

d’après Nicolas Dufourcq, « il faut être David contre Goliath« . Si beaucoup en France se satisfont de 5-6 % de

croissance et de 20 M€ de chiffre d’affaires, ce « manque d’ambition » ne peut aboutir à des champions mondiaux. Les

Renault, Citroën, Niel ou Drahi, ont eu et ont des ambitions mondiales. Il existe peu de profils comme le leur.

Les raisons de l’échec français … Bon si on résume, on peut commencer à comprendre pourquoi les écosystèmes d’innovation paraissent souvent moins

performants en France que dans d’autres pays.

Les personnes anti-conformistes ne sont pas valorisées mais au contraire écartées des carrières les plus prestigieuses ou

des postes à responsabilité. Notre pays est un pays de corps et de statuts où l’on est parfois encore jugé sur le diplôme

qu’on a obtenu 20 ans plus tôt. Tout le système éducatif est orienté vers la sélection des élèves, sur la base de leur

capacité à se mouler dans le discours de l’institution et des enseignants.

Une autre raison de l’échec de beaucoup de nos initiatives pour mettre en place des écosystèmes d’innovation, c’est la

« conceptualisation trop forte » des dispositifs de soutiens. On dissèque les processus d’innovation, on essaie de créer

autant d’outils qu’il y a de situations, on multiplie les interfaces entre tous ces dispositifs … et on arrive à la fin à

quelque chose de très complexe, de bureaucratique, qui étouffe les initiatives entrepreneuriales. On oublie que les

processus à l’œuvre sont complexes et imprévisibles.

Autre problème, on surestime également dans notre pays l’impact et le rôle des acteurs publics. Il faut absolument

favoriser les « initiatives entrepreneuriales » (au sens large, pas forcément ce qui vient des entreprises, mais aussi des

associations, des chercheurs, de la société civile, …). L’état ne peut pas tout, et souvent il innove moins bien et moins

vite que les acteurs qui sont au plus proche du terrain. Ce que les acteurs publics peuvent faire, c’est favoriser les

interactions entre ceux qui ont des initiatives, les entreprises, les universités, les apporteurs de financement, … Il faut

que la triple hélice , celle qui rassemble les entreprises, les organismes de la recherche et de la formation et les

autorités (ou la quadruple si on ajoute la société civile), tourne à toute vitesse !

Ce qui se rapprocherait le plus d’un cluster d’innovation serait l’addition de Saclay et du Sentier, mais on n’a pas

encore la réunion des deux (François Villeroy de Galhau)

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Qu’est-ce qu’un

écosystème entrepreneurial ?

…

Trois ingrédients Commençons par discuter l’environnement (le biotope). Une synthèse de la littérature disponible sur la Silicon Valley (à découvrir dans cette étude en préparation) amène à conclure que le biotope d’un écosystème entrepreneurial doit avoir trois caractéristiques. Autrement dit, l’économie entrepreneuriale est une recette à trois ingrédients. Il faut :

du capital— Par définition, pour amorcer une activité nouvelle, il faut de l’argent et des infrastructures (qui sont du capital immobilisé) ;

du savoir-faire Il faut des ingénieurs, des développeurs, des designers, des vendeurs : tous ceux dont les compétences sont indispensables à l’amorçage et à la croissance des entreprises ;

de la rébellion Un entrepreneur va forcément contre le statu quo. S’il voulait innover dans le respect des règles, il travaillerait dans une grande entreprise, où il serait mieux payé et aurait

accès à plus de ressources.

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https://salon.thefamily.co/

Qu’est-ce qu’un écosystème entrepreneurial ?

Robert Noyce (4ème en partant de la gauche) entouré de ses sept associés (dont Gordon Moore, tout à

gauche) peu après la création de Fairchild Semiconductor en 1957

Dans le cadre d’une étude (en préparation) sur La transition numérique au coeur des territoires, TheFamily cherche à modéliser ce qu’est un écosystème entrepreneurial. Ce billet est pour partager avec vous le brouillon de ce modèle. Le terme d’écosystème est devenu un cliché. Tout le monde l’utilise ; pour la plupart des gens, ça ne veut plus rien dire ; c’est même devenu insupportable. Wikipedia nous suggère pourtant que c’est le bon terme à employer pour désigner des entrepreneurs qui réussissent dans un environnement porteur. Un écosystème = “l’ensemble formé par une association ou communauté d’êtres vivants (ou biocénose) et son environnement biologique, géologique, édaphique, hydrologique, climatique, etc. (le biotope).” https://salon.thefamily.co/qu-est-ce-qu-un-%C3%A9cosyst%C3%A8me-entrepreneurial-86e7644147f3#.4xril7ju1

Trois ingrédients Commençons par discuter l’environnement (le biotope). Une synthèse de la littérature disponible sur la Silicon Valley (à découvrir dans cette étude en préparation) amène à conclure que le biotope d’un écosystème entrepreneurial doit avoir trois caractéristiques. Autrement dit, l’économie entrepreneuriale est une recette à trois ingrédients. Il faut : du capital— Par définition, pour amorcer une activité nouvelle, il faut de l’argent et des infrastructures

(qui sont du capital immobilisé) ; du savoir-faire — Il faut des ingénieurs, des développeurs, des designers, des vendeurs : tous ceux dont

les compétences sont indispensables à l’amorçage et à la croissance des entreprises ; de la rébellion — Un entrepreneur va forcément contre le statu quo. S’il voulait innover dans le respect

des règles, il travaillerait dans une grande entreprise, où il serait mieux payé et aurait accès à plus de ressources.

Dans tout pays, ces trois ingrédients sont présents, mais dans des proportions variables. L’important, d’ailleurs, n’est pas les proportions relatives de ces trois ingrédients ; c’est plutôt le degré auquel ils se mélangent. Dans un pays donné, y a-t-il un territoire où ces ingrédients se mélangent ? Autrement dit un territoire où les capitalistes, les ingénieurs et les rebelles se fréquentent — voire sont les mêmes personnes ?

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La modélisation d’un écosystème entrepreneurial et de ses trois ingrédients

Les combinaisons entre ces trois ingrédients disent beaucoup de choses sur l’économie et la sociologie d’un territoire. Il y a sept combinaisons possibles. Vous allez vite comprendre.

Les pays pétroliers, emblématiques de l’économie de rente — sans savoir-faire ni rébellion

Capital seul = économie de rente (1/7). Les pays pétroliers (pays du Golfe, Libye) ou détenteurs d’une infrastructure essentielle (le canal de Panama, les pyramides en Egypte) sont le meilleur exemple de ce cas de figure. Dans ces pays, le savoir-faire n’est pas valorisé (quand il existe) et la rébellion est réprimée. Capital + savoir-faire = économie de renouvellement et d’optimisation (2/7). L’innovation se concentre dans les entreprises en place, qui privilégient l’innovation de renouvellement (nouveaux produits mieux et plus chers) et l’innovation d’optimisation (plus de produits pour moins cher). Comme signalé par Clayton Christensen, ces deux formes d’innovation libèrent du capital et détruisent des emplois. Le capital libéré va s’investir ailleurs et nourrit en partie l’économie de rente.

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A Bangalore, l’économie de la sous-traitance (attention, faibles marges)

C’est tout simple : s’il y a beaucoup Savoir-faire seul = économie de sous-traitance (3/7).

d’ingénieurs mais pas de capital à investir ni d’esprit de rébellion, alors la meilleure manière de créer de la valeur est de mettre ce savoir-faire au service d’entreprises étrangères. C’est ce que font la plupart des pays moins développés qui, à l’image de l’Inde, vendent du temps d’ingénieur pas cher aux entreprises des pays développés. L’économie de sous-traitance se caractérise par des marges faibles et donc un moindre développement économique.

L‘exemple précis que Savoir-faire + rébellion = économie de projets sans lendemain (4/7).j’ai en tête est mon ancienne école d’ingénieurs. Chaque fois que j’y vais, des gens me parlent de projets de toutes sortes, des projets de recherche ou d’application, des projets technologiques ou sociétaux. Mais une fois reparti, je n’entends plus jamais parler de ces projets passionnants. L’année suivante, quand je reviens, il n’y en a plus aucune trace. Il n’en sort… rien ! Pourquoi ? Parce qu’en l’absence de capital, les rebelles locaux ne peuvent pas se dire “maintenant je vais m’emparer de ce truc, lever du capital et conquérir un empire”. L’économie des projets sans lendemain, c’est un peu comme si Larry Page et Sergey Brin avaient conçu leur algorithme, fait une belle publication de recherche, pratiqué quelques tests à petite échelle, puis étaient passés à autre chose parce que le banquier leur aurait dit que non, ce n’était pas possible de financer ça. L’économie des projets sans lendemain est majoritairement financée sur fonds publics, crée peu d’emplois et ne démultiplie pas la valeur à grande échelle.

Daft Punk : à défaut d’entrepreneurs, la France a des créateurs d’exception

Lorsqu’il n’y a ni capital ni Rébellion seule = économie d’activisme et de création (5/7).

savoir-faire pour créer et faire grandir des entreprises, la rébellion trouve d’autres débouchés : les mouvements protestataires (ex. Occupy), les associations revendicatives (ex. la Fondation Abbé Pierre), les artistes marginaux à Berlin, les punks en Angleterre, les altermondialistes à Porto Allegre, Daft Punk et la French Touch… Cela donne des créations exceptionnelles et des engagements à toute épreuve, quelques emplois dans des associations et les filières culturelles, mais pas des empires industriels.

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A partir des années 1970, les rebelles investissent la finance (ici Paul Tudor Jones)

Rébellion + capital = économie financière (6/7). La finance, contrairement aux apparences, est le secteur le plus rebelle qui soit. Des décennies de libéralisation des marchés financiers nous ont montré à quel point la finance savait s’y prendre pour mettre bas des corporations, réduire à néant des acquis sociaux, exiger une plus grande flexibilité du marché du travail, imposer le “cap des réformes”, etc. On n’a pas l’habitude de le voir comme ça, mais l’ultralibéralisme est une forme de rébellion. Et quand on n’a pas le savoir-faire pour faire grandir des entreprises numériques, on se replie sur la rébellion financière (et on gagne beaucoup d’argent). Vous savez peut-être que les grands financiers sont d’autant plus rebelles qu’ils sont souvent issus de milieux modestes. Trois exemples de places d’économie financière : le Connecticut (capitale mondiale des hedge funds), Londres, Hong-Kong. L’économie financière capte énormément de valeur et crée énormément de richesse, mais celle-ci se concentre souvent dans les mains de quelques-uns (car le capital est très mobile), ce qui handicape le développement du territoire. Capital + savoir-faire + rébellion = économie entrepreneuriale (7/7). La Silicon Valley, évidemment, est le meilleur exemple. Le capital lui est venu d’abord du Département de la Défense, puis des fonds de capital-risque et maintenant de tout le secteur financier. Le savoir-faire était présent dès la fin des années 1940 grâce à la concentration d’ingénieurs dans les filières des micro-ondes puis des semi-conducteurs. La rébellion, enfin, est un état d’esprit typique de la Californie où se sont concentrés les artistes, les hippies, les clubs de motards, l’agitation sur les campus, les premiers militants homosexuels (Harvey Milk) et Ronald Reagan. Dans une économie en transition numérique, l’économie entrepreneuriale est probablement celle qui crée le plus de valeur sur un territoire : centres de décision d’entreprises en pleine croissance, fortune des entrepreneurs et de leurs salariés les plus qualifiés, économie de service environnante, recettes sociales et fiscales. (Bien sûr, cela dépend du marché immobilier et du système de protection sociale : la Silicon Valley n’est probablement pas le meilleur exemple de ce point de vue.)

Le plus célèbre club de motards, les Hell’s Angels, a été créé en 1948 en Californie

***

La dynamique du système Un deuxième point intéressant est le rôle joué par les entrepreneurs. On voit ci-dessus que la recette entrepreneuriale a trois ingrédients. Mais ce qui permet, au départ, d’amorcer l’écosystème, d’éventuellement

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rassembler les ingrédients manquants et de stabiliser le biotope, ce sont les entrepreneurs — que Babak Nivi définit, pour mémoire, comme ceux qui ont “the ability to serve a customer at the highest level of quality and scale, simultaneously.” Considérons les trois cas de figure ci-après.

Le Technion, symbole du savoir-faire israélien

On peut transformer une économie de projets sans lendemain en économie entrepreneuriale — C’est ce qui s’est passé en Israël. L’ouvrage Startup Nation nous raconte comment, à une époque, les entrepreneurs israéliens concevaient de superbes produits mais échouaient à les imposer sur le marché. Ils ne manquaient pourtant ni de savoir-faire (surtout depuis l’arrivée massive de mathématiciens et d’ingénieurs venus de l’ex-Union soviétique) ni de rébellion. Le programme Yozma a permis à toute une génération d’entrepreneurs d’attirer du capital-risque américain et de mettre à niveau l’écosystème.

Le Royaume-Uni, porté sur la rébellion

On peut transformer une économie financière en économie entrepreneuriale — Londres nous montre l’exemple, à partir d’une décision stratégique très simple : si Londres est la capitale européenne de la finance, alors elle doit aussi être la capitale européenne de l’innovation numérique dans la finance. Les premiers entrepreneurs dans les FinTech ont profité du terreau favorable de la City (spécialisation sectorielle et abondance de capital) et ont attiré des talents venus de toute l’Union européenne, grâce à la libre circulation des travailleurs. Londres avait déjà une bonne dose de capital et de rébellion (après tout, l’Angleterre est la patrie du rock’n’roll et des punks), les entrepreneurs se sont chargés de combler le déficit de savoir-faire. On peut transformer une économie de renouvellement et d’optimisation en économie entrepreneuriale — C’est ce qui s’est passé aux origines de la Silicon Valley. Saviez-vous que Fairchild Semiconductor, cette entreprise à la fois matrice et précédent, était la filiale d’une entreprise traditionnelle de la Côte Est ? Au bout d’un moment, c’était tellement insupportable, du fait des contraintes qu’imposaient la maison-mère, que Robert Noyce et Gordon Moore sont partis fonder Intel. Leur dose personnelle de rébellion a suffi à transformer l’écosystème et à faire naître une économie entrepreneuriale.

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Robert Noyce, le premier rebelle et père de la Silicon Valley

On voit, dans chacun des trois cas, comment s’amorce le cercle vertueux. En Israël, la combinaison du savoir-faire et de la rébellion a attiré le capital — avec un petit coup de pouce des pouvoirs publics. A Londres, de façon banale, le capital a acheté le savoir-faire grâce à la mobilité de celui-ci dans l’Union européenne. Par contre, comme on le voit dans le troisième cas, c’est plus difficile d’acheter la rébellion. (Même si Uber nous donne une bonne leçon à ce sujet : en montrant l’exemple et en payant une armée d’avocats, de lobbyistes et même de directeurs de campagne, on peut inspirer à tout un écosystème un esprit de rébellion.)

David Plouffe, ancien conseiller de Barack Obama, est maintenant campaign manager d’Uber

L’idée selon laquelle les entrepreneurs sont la partie prenante clef pour faire naître un écosystème entrepreneurial peut paraître tautologique. Pourtant, elle mérite d’être rappelée : nombreuses sont les initiatives pour amorcer une économie entrepreneuriale qui n’émanent pas des entrepreneurs mais des grandes entreprises ou, plus souvent encore, des pouvoirs publics. Or, comme l’a documenté Josh Lerner, ces initiatives se sont systématiquement soldées par des échecs (j’insiste : elles se sont toujours, dans tous les cas, sans exception, à 100% soldées par des échecs). Dans aucun cas, les pouvoirs publics ou les grandes entreprises n’ont réussi, de façon méthodique et planifiée, à amorcer une économie entrepreneuriale. (Notre échec national, sur ce front, est Sophia-Antipolis — et l’on pourrait aussi parler des pôles de compétitivité et évidemment des initiatives des pouvoirs publics autour de la French Tech.) C’est pourquoi il faut toujours s’en remettre aux entrepreneurs, leur donner les ressources pour amorcer cette dynamique et stimuler leur ambition au plus haut niveau possible.

Brad Feld, investisseur à Boulder (Colorado) et passionné par les communautés d’entrepreneurs

On retrouve ainsi une loi empirique, que Brad Feld a formalisée dans sa Boulder Thesis et qui est au fondement de TheFamily (lisez notre Manifeste) : seuls des entrepreneurs peuvent amorcer et faire grandir une économie entrepreneuriale. (Disons, pour filer la métaphore, que les ingrédients ne font pas tout : il faut aussi les bons cuisiniers.) La seule manière, pour les pouvoirs publics, d’accompagner cet effort est de soutenir les entrepreneurs de la façon la plus inconditionnelle possible.

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Comparaisons internationales Le troisième et dernier point consiste à appliquer le modèle (de façon intuitive) sur un certain nombre de pays. Vous allez voir qu’il nous permet de comprendre pourquoi des pays s’en tirent mieux que d’autres sur le front de l’économie entrepreneuriale. (Il reste à quantifier un peu plus l’analyse avec des métriques représentatives du capital, du savoir-faire et de la rébellion.)

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Commençons par les Etats-Unis, où il y a tout ce qu’il faut : énormément de capital + énormément de savoir-faire + (depuis 1776) un immense potentiel de rébellion. L’économie de rente est évidemment très importante (pétrole, immobilier) — partout où il y a beaucoup de capital, il y a beaucoup de rentes. Heureusement, le savoir-faire est majoritairement alloué à l’économie entrepreneuriale, en particulier dans la Silicon Valley. L’économie financière est elle aussi importante (New York, Dallas), mais en recul par rapport à la Silicon Valley, qui attire de plus en plus de capitaux et est devenue une puissance politique.

Le cas d’Israël est intéressant. La lacune israélienne, à l’origine, est le capital. Grâce au programme Yozma, les pouvoirs publics israéliens ont fait émerger un secteur très dynamique du capital-risque, qui s’est développé en l’absence d’un secteur financier local. Donc le capital, dans l’économie israélienne, a été investi dans l’économie entrepreneuriale dans des proportions incomparablement supérieures à ce qui existe dans les autres pays. Le résultat, c’est que l’économie entrepreneuriale capte l’essentiel du savoir-faire. Il y a peu de sous-traitance en Israël : pour schématiser, les ingénieurs israéliens nourrissent la croissance des startups israéliennes (et des entreprises américaines qui les rachètent), pas d’entreprises étrangères qui leur

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concèdent une toute petite marge.

Vient ensuite l’exemple britannique, déjà évoqué ci-dessus. Le Royaume-Uni, c’est beaucoup, beaucoup de capital, réparti entre une volumineuse économie de rente (l’immobilier notamment) et une économie financière hypertrophiée. La faiblesse du savoir-faire est le principal handicap pour l’amorçage d’une économie entrepreneuriale. Mais elle a été compensée par les flux migratoires, le choix initial de se spécialiser dans les FinTech et un volontarisme du Gouvernement comme des autorités de régulation. Contrairement à leurs homologues français par exemple, les pouvoirs publics britanniques, inspirés par l’héritage révolutionnaire du thatchérisme, prennent le parti de la rébellion plus souvent que celui de la rente.

On peut aussi regarder l’Allemagne, dont le profil est particulier. Il y a beaucoup de savoir-faire en Allemagne, y compris en provenance des pays de l’Est voisins. Mais le secteur du capital-investissement y est atrophié du fait de la puissance des “banques maison” et de la tradition de partenariat entre le secteur bancaire et l’industrie. En conséquence, l’essentiel du savoir-faire est alloué à l’innovation au sein des grandes entreprises allemandes. Parce qu’elles innovent en continu, elles sont plus avancées que les nôtres (cf. les constructeurs allemands, qui sont loin d’être en retard sur les fronts de la voiture électrique et de la voiture connectée) ; mais cette innovation, malgré tout, relève plus du renouvellement et de l’’optimisation que de la rupture. Il n’y a pas de rébellion dans les grandes entreprises allemandes : pour avoir travaillé un an dans l’une d’elles, je peux vous dire que l’esprit de rébellion n’est pas prêt d’y souffler. Du coup, l’économie entrepreneuriale naît sur le terreau de la marginalité berlinoise (un héritage historique de la Guerre froide), mais la faiblesse du capital et la difficulté à débaucher le savoir-faire des grandes entreprises font que la “Silicon Allee” est encore loin du compte.

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Concluons avec la France. Mes associés et moi parlons souvent de la France et de la toxicité de son écosystème (les entrepreneurs s’y lancent pour créer le prochain Google et finissent à la tête d’une petite agence Web). Encore une fois, c’est en réaction à cette toxicité que nous avons créé TheFamily. Le modèle présenté ci-dessus permet de mieux comprendre cette toxicité et de résoudre ce qui, pour beaucoup, est une énigme : pourquoi, alors que nous avons beaucoup de capital, beaucoup de savoir-faire et pas mal de rébellion, n’arrivons-nous pas à développer une économie entrepreneuriale digne de ce nom ? La réponse version courte est la suivante : parce que dans notre pays, les trois ingrédients essentiels sont très peu mélangés. Les capitalistes, les ingénieurs et les rebelles ne se fréquentent pas, voire se défient les uns des autres.

Emmanuel Macron, bien placé pour le savoir : la rébellion n’a pas sa place dans l’économie française

La réponse version longue tient en trois points (qu’il y aura d’autres occasions de développer) : beaucoup de capital en France, mais une telle puissance de l’économie de rente (l’immobilier, les

notaires, les taxis, les pharmaciens, les avocats, les artisans, les agriculteurs, les greffiers de tribunaux de commerce…) que les capitalistes n’ont aucune raison de prendre le moindre risque à investir dans des startups. Nous avons beaucoup de capital immobilisé dans de belles infrastructures (de transport, d’électricité, de télécommunications, de tourisme), mais là encore c’est capté par des entreprises qui soit vivent de leur rente (= le tourisme) soit se contentent, en interne, d’innovations de renouvellement et d’optimisation (= les télécommunications). Les seuls rebelles, dans le capitalisme français, sont les gens du private equity, qui terrifient tout le monde avec leurs LBO. Même les gens du capital-risque sont des enfants sages en France, puisque leurs fonds sont majoritairement financés par les pouvoirs publics via Bpifrance ;

beaucoup de savoir-faire en France, mais nous faisons vraiment tous les efforts pour l’allouer à une économie d’optimisation et une économie de sous-traitance (=> les futurs Google qui deviennent des agences Web). La France a de bons ingénieurs mais elle a deux problèmes. 1) Comme l’explique Gwendal Simon ICI, ils ne veulent pas mettre la main à la pâte (nos ingénieurs, tous anciens premiers de la classe,

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veulent manager, pas développer du logiciel). 2) Grâce au crédit d’impôt recherche, cette fierté nationale, nous subventionnons le salaire des ingénieurs (oui vous avez bien lu : les gens que tout le monde s’arrache, qui n’ont pas de prix, eh bien ici nous subventionnons leur salaire !). Le résultat, c’est que le marché du travail des ingénieurs est cartellisé entre i) grandes entreprises traditionnelles à peine innovantes, qui les font travailler sur de l’optimisation ou des projets sans lendemain, ii) sous-traitants de tout poil, qui les mettent à disposition pour pas cher et iii) les entreprises étrangères qui délocalisent en France leur R&D. Occupés à tout ça, nos ingénieurs ne peuvent pas aller travailler dans l’économie entrepreneuriale (qui ne peut pas bien les payer de toutes façons, faute de capital) ;

beaucoup de rébellion en France, ça ne vous aura pas échappé. Mais quand elle vient des entrepreneurs, que ceux-ci sortent du bac à sable et commencent à pratiquer l’innovation radicale à grande échelle, ils reçoivent des mises en demeure ; ils sont poursuivis en justice ; ils sont même, dans certains cas, emmenés en garde à vue. Disons les choses comme elles sont : dans tous les pays, même aux Etats-Unis, les entrepreneurs ne rentrent pas dans les cases et finissent par se heurter à la réglementation. Mais dans certains pays, en particulier aux Etats-Unis, la rébellion s’allie au savoir-faire et au capital pour triompher des obstacles. Chez nous, la rébellion est tolérée, parfois même encouragée, mais pas dans l’entrepreneuriat. Du coup, elle prospère dans d’autres univers.

La spécialisation dans le tourisme, signe de l’économie française de rente

Ma perception personnelle, après plusieurs années à travailler dans cet écosystème, est que la France échoue à développer une économie entrepreneuriale digne de ce nom car elle est étouffée à la fois par son économie de rente, son économie de sous-traitance et son corporatisme (qui empêche la rébellion). Ce n’est pas une caricature : nous sommes un composé de Tunisie (pour le tourisme), de Londres (pour les prix de l’immobilier), d’Inde (pour la sous-traitance) et de Grèce (pour la rébellion qui, cantonnée à la sphère de la politique, va finir par tout faire exploser). Où est notre économie entrepreneuriale ? Bien sûr, il y a de nombreux entrepreneurs en France, qui créent des milliers de startups. Un signe inquiétant, malheureusement, est qu’aucun des géants de l’économie numérique n’a grandi chez nous. La seule entreprise qui, à mes yeux, nous donne un espoir d’économie entrepreneuriale, c’est BlaBlaCar : il y a dans BlaBlaCar beaucoup de savoir-faire, beaucoup de capital, une bonne dose de rébellion. Il y a surtout, de la part de son fondateur, une volonté de faire grandir l’écosystème et donc l’espoir d’une dynamique vertueuse, qui va faire se rapprocher et se mélanger les trois ingrédients. De ce succès dépend notre développement économique ; nous sommes encore loin du compte. Au travail :-)

BlaBlaCar, notre lueur d’espoir : savoir-faire, rébellion et capital

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En complément, voici quelques documents que je vous conseille tout particulièrement sur ces sujets : Marc Andreessen, “What It Will Take to Create the Next Great Silicon Valleys, Plural” Steve Blank, “The Secret History of Silicon Valley” (vidéo et blog) Kim-Mai Cutler, “How Burrowing Owls Lead To Vomiting Anarchists (Or SF’s Housing Crisis

Explained)” Paul Graham, “Can You Buy a Silicon Valley? Maybe” Paul Graham, “How To Be Silicon Valley?” Balaji Srinivasan, “Software is Reorganizing the World” Vivek Wadhwa, “Silicon Valley Can’t Be Copied”

Une émission de PBS sur la Silicon Valley (visible seulement des Etats-Unis). Et pour les plus courageux, quelques ouvrages de référence par William Janeway, Josh Lerner, Enrico Moretti, Carlota Perez, AnnaLee Saxenian.

*** Après quelques échanges avec Duc Ha Duong, voici une synthèse des sept mondes en un tableau.

« L’innovation est un mythe »

L’innovation est souvent considérée comme quelque chose de nécessaire et naturel. Edwin Mootoosamy a décidé de désosser ce concept.

Par Mathieu Deslandes Rédacteur en chef délégué. Publié le 11/12/2016 à 17h54

La lecture de l’économie via des cycles d’innovation est souvent une manière purement idéologique de légitimer des politiques libérales.

C’est ce que montre Edwin Mootoosamy, 28 ans, dans un texte stimulant [PDF], qui lui vaut d’être l’un des trois lauréats du Prix des Talents de la Recherche.

Ce concours a été créé par Rue89 et Fabernovel Institute pour mettre en valeur de jeunes chercheurs dont les travaux permettent de mieux comprendre les transformations en cours dans notre société numérique. Pour prolonger la réflexion, on s’est retrouvés, avec Edwin

Mootoosamy, dans l’ancienne concession automobile où il a installé son bureau. Rue89 : Tout le monde parle aujourd’hui d’innovation. Mais est-ce que tout le monde parle de la même chose ? Edwin Mootoosamy : En ce moment, effectivement, « l’innovation » pousse beaucoup d’acteurs à l’action (des grandes entreprises, des start-up, des écoles, même des politiques...) On crée des fonds d’investissement, des lieux, des incubateurs. Mais ça reste un terme assez obscur. C’est un terme qui regroupe des réalités différentes en fonction des personnes qui l’emploient. Avant, on parlait plutôt de progrès... Qu’est-ce que ce glissement indique ? La notion de progrès nous vient de la période des Lumières, au cours de laquelle on a fait de la science une espèce d’entité supérieure : d’une certaine manière, à cette époque, la science a pris la place de Dieu. Cette époque a sacralisé la science et la technique. Cela a conditionné l’émergence de la société dont nous sommes les héritiers avec une idée centrale : l’histoire a un sens, les souffrances passées vont permettre l’émancipation de l’humanité. C’est ce qu’on a

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appelé le progrès. Edwin Mootoosamy - Mathieu Deslandes/Rue89 Si on jure aujourd’hui surtout par l’innovation, est-ce parce qu’on a fait le deuil d’une croyance dans le progrès ? D’une certaine manière, le progrès, notamment l’idée que le perfectionnement continu des techniques se traduit par une amélioration des conditions matérielles et morales de l’humanité, est devenu illusoire avec la deuxième guerre mondiale et l’explosion des deux bombes atomiques au dessus de Nagasaki et d’Hiroshima. Non, la science et la technique ne sont pas neutres et cette idée d’un progrès linéaire qui va vers l’émancipation de l’humanité ne tient pas. Aujourd’hui, on voit ce concept d’innovation émerger sans vraiment savoir ce qu’on met dedans. C’est encore très flou. Mais il y a un engouement derrière ce terme parce qu’il y a une volonté de penser un futur différent, peut-être plus enviable – c’est en ce sens que l’innovation semble être un concept intéressant. Schématiquement, d’un côté on a un progrès linéaire, prévisible de l’autre une innovation réticulaire et chaotique. On passe d’une découverte individuelle protégée par un brevet à une découverte collective, qui émerge dans une communauté, en open source... On est vraiment en train de passer à une autre approche du futur. L’innovation, c’est donc une vision du monde ? Non, c’est ce qui pousse au mouvement, c’est le moyen de parvenir à cette vision. Ceci dit, la place prise dans le débat public par les thèses de Schumpeter ou Kondratiev, la lecture de l’histoire économique en cycles et les thèses sur la « destruction créatrice », est étonnante. Il faut voir comment toute une frange néo-libérale s’approprie ces thèses pour rendre légitime un certain laisser-faire : si l’innovation c’est cyclique, disent-ils, mieux vaut ne pas trop légiférer maintenant pour ne pas empêcher une phase de création d’arriver. Comme ça s’est passé comme ça par le passé, ça devrait encore se passer comme ça aujourd’hui Or les travaux de Schumpeter et Kondratiev sont avant tout descriptifs : ils ont regardé ce qui s’est passé dans l’histoire, sans se risquer à affirmer que des séquences analogues devaient nécessairement se répéter dans le futur. La lecture en cycle est une grille de lecture intéressante, mais elle ne peut en aucun cas guider une politique économique d’innovation car elle aplatit systématiquement le réel. Il faut au contraire en appréhender la complexité si l’on veut répondre aux enjeux qui sont les nôtres aujourd’hui. Comment ça se passe, dans la complexité du réel ? Les personnes qui portent des projets le savent, ce sont les enjeux politiques, économiques, de pouvoir, qui font la réalité. Ce n’est pas une personne dans son coin qui va avoir une illumination qui va permettre la diffusion d’une technologie. C’est la rencontre d’un ensemble de publics autour de sujets précis, c’est la construction d’un discours qui crée l’émulation et c’est la diffusion dans les différentes strates de la société qui fait l’innovation. Peut-on alors parler d’innovation comme d’une mythologie ? Oui, l’innovation est un mythe. Ou plus exactement : c’est un concept composé de mythes. Au premier rang desquels : penser que l’innovation va permettre la création d’emploi via la croissance économique. Cela relève plus du coup de bluff que d’une réelle étude macro-économique. On peut aussi parler de la place messianique de l’entrepreneur dans nos sociétés. N’en déplaise à l’image d’Epinal de l’entrepreneur seul dans son garage, sans les structures sous-jacentes à l’innovation, l’individu ne peut pas grand chose. On peut enfin mentionner le mythe de la « Révolution industrielle », ce sont les historiens qui nomment, a posteriori, des périodes de l’histoire de la sorte. Le terme de « révolution » a le vent en poupe lorsqu’il s’agit de créer artificiellement du nouveau. Mais ces mythes ont leurs importance : ils permettent de créer du mouvement, de l’adhésion. Seulement, ils ne nous permettent pas de comprendre ce qui nous arrive. Il faut donc savoir les déconstruire pour rentrer dans une forme de finesse, une approche plus analytique. Selon le discours dominant, une entreprise qui n’innove pas est condamnée. Slogan ou réalité ? Nous sommes empêtrés dans un paradoxe : nous sommes confrontés à une injonction permanente au mouvement et, dans le même temps, à une peur viscérale de celui-ci. Il y autour de nous beaucoup d’entreprises anciennes. La plupart ne sont pas nées avec le numérique, certaines sont centenaires, elles ont déjà vécu des transformations profondes de la société. Pour la plupart, elles prennent le rôle d’un architecte qui va reconditionner de l’ancien et du nouveau. Elles vont acheter des

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technologies, des compétences pour les articuler avec leurs biens et services existants. Il n’y a pas une vague qui va tout balayer sur son passage, il y a une plage faite de sable et de rochers. C’est dans l’articulation de cet existant avec ces transformations que l’on peut, parfois, apercevoir le futur. Elle vient d’où, cette « injonction permanente au mouvement » ? Elle vient des discours sur « la fin du travail “, sur ‘l’uberisation’, sur ‘la transformation digitale de l’entreprise’ etc. Tous ces éléments qui construisent une vision du futur assez anxiogène poussent à créer des visions du futur différentes – bien qu’elles soient, encore une fois, très peu définies. Donc pour l’instant, la vision du futur qui nous est proposée, c’est l’innovation pour l’innovation, sans plus de consistance ? L’innovation c’est la mise en mouvement, reste à définir vers quoi. Or tant qu’on n’aura pas reconstruit un discours sur le futur qui ne soit pas anxiogène mais émancipatrice, ce sera toujours ‘mieux avant’… Vous savez, ‘Make America great again’. Pour certains salariés, l’innovation peut aussi être une figure négative, la source de destructions d’emplois… S’il y a numérisation, s’il y a algorithmisation, s’il y a automatisation, on peut penser en effet que toute une catégorie d’emplois va être occupée par des robots ou subir des transformations. Et que fatalement, à terme, la demande de main d’oeuvre sera moindre. Cela dit, je pense qu’il faut entrer dans un degré plus fin d’analyse et se concentrer sur les tâches. Dans un emploi donné, certaines tâches vont être transformées par le numérique, d’autres beaucoup moins. Aujourd’hui, la balance est déséquilibrée : le numérique au sens large détruit plus d’emplois qu’il n’en crée. Cela avait été théorisé, bien avant que les cabinets de conseil ne sortent leurs études à la chaîne, par toute une école autour d’André Gorz, notamment : c’est la question de ‘la croissance sans emploi’. Mais une piste s’ouvre : finalement l’humanité, par la mécanisation, n’a-t-elle pas toujours au fond cherché à se soustraire au travail ? Dans ce cas, nous sommes près du but ! Cette façon d’envisager le problème a le mérite de rendre possible une forme de créativité politique. Que va-t-on faire de tout ce temps gagné sur le travail ? Pour y répondre il faut penser le travail différemment : il y a le travail contraint, celui qu’on va faire pour ‘gagner sa vie’ et puis il y a ce qu’André Gorz appelle la ‘production de soi’. C’est l’ensemble des activités que l’on effectue sans autre finalité qu’elles-mêmes. Ce sont les activités ludiques, culturelles, associatives… Une forme d’inutilité utile en somme. Développer une approche improductive pour s’extraire de l’emprise du marché quelques instants par jour : regarder une série en anglais non seulement pour parfaire son niveau mais également parce qu’on aime cette langue. N’est-ce pas mission impossible ? Avec ce qu’on appelle l’économie du partage, la logique productiviste gagne encore du terrain... A ses débuts, l’économie collaborative a porté tout un tas de valeurs alternatives et puis à un moment elle s’est trouvée récupérée par la machine capitalistique. On rencontre communément deux lectures assez opposées :

l’économie collaborative comme vecteur de lien social : on recrée des communautés dans les territoires, localement, etc.

l’économie collaborative comme la dernière victoire du capitalisme, la marchandisation de son espace privé, de son temps privé… Je pense que ces deux réalités coexistent. Je considère que le capitalisme est quelque chose qui mute en permanence et qui réintègre les éléments de sa critique pour se transformer. Et c’est sans doute la meilleure manière de faire pour le rendre plus vertueux. Comme le disent Eve Chiapello et Luc Boltanski dans ‘Le Nouvel esprit du capitalisme’, le capitalisme ‘a besoin de la critique comme l’oiseau a besoin de l’air pour voler, car il ne peut s’appuyer que sur ce qui résiste’. Sous couvert d’innovation, l’économie collaborative se fait récupérer par des grandes entreprises, des politiques et c’est tant mieux. En reprenant le concept, ces derniers sont obligés de reprendre une partie des valeurs et des pratiques qui vont avec. La question est plutôt celle de la profondeur des changements provoqués. Pour moi, c’est la façon la plus efficace de transformer le capitalisme. Faire le pont entre des marges alternatives innovantes et des institutions politiques ou économiques en défendant un certain nombre de valeurs, c’est très exactement la mission de OuiShare [Edwin Mootoosamy est l’un des cofondateurs de ce collectif, ndlr].

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Qu’avez-vous envie de dire aux utilisateurs d’Airbnb qui prennent conscience qu’ils participent à la spéculation immobilière, ou aux gens qui découvrent les conditions de travail des jeunes cyclistes qui leur livrent leur repas ? Aujourd’hui, ces plateformes ont besoin de travailleurs dans des schémas qui ne sont pas habituels par rapport au modèle social qu’on a construit depuis l’émergence des grosses industries qui ont structuré notre société. On se retrouve avec de nouvelles formes de travail qui ne sont pas vraiment de l’emploi ; on est dans quelque chose d’un peu flou, qui implique de repenser le modèle social qui accompagne le travail. Que préconisez-vous ? Il faut repenser ce qu’on entend par ‘faire société’, que ce soit les mécanismes de solidarité verticale (solidarité envers les générations futures) et horizontale (solidarité envers les générations qui partagent notre présent). Et ce, pas seulement une fois tous les cinq ans mais bien au quotidien. A titre personnel, quelles sont les innovations qui vous ont rendu meilleur ? J’ai eu la chance d’arriver à la fin de mes études au moment où on avait via Internet l’opportunité de construire son activité un peu différemment. J’ai eu une expérience en entreprise assez classique et elle a été assez décevante pour moi ; dans les études supérieures, on ne nous prépare pas assez à ce moment un peu fatidique, cruel et violent. Du coup, j’ai essayé de trouver des gens qui racontaient des trucs qui m’intéressaient et j’ai essayé de les contacter, via Twitter notamment, pour les rencontrer et discuter avec eux. C’est grâce à Internet que j’ai construit mon activité professionnelle et la vie qui va autour. Je ne sais pas si Internet m’a rendu meilleur mais ça m’a donné accès à tout un tas de contenus et tout un tas de personnes qui m’ont permis de tracer une voie qui me correspond.

http://rue89.nouvelobs.com/2016/12/11/linnovation-est-mythe-265720

Au boulot : « Internet peut favoriser le dialogue social »

Dans les entreprises, Internet change les règles du jeu. Cela peut être une chance pour les salariés, à condition que les syndicats parviennent à réinventer leur rôle.

Par Mathieu Deslandes Rédacteur en chef délégué. Publié le 11/12/2016 à 12h58 OK, ce n’est peut-être pas la première question que vous vous posez en vous levant le matin. Mais c’est la question que s’est posé Yann-Maël Larher, et qui lui vaut d’être l’un des trois lauréats du Prix des Talents de la Recherche : comment Internet change le syndicalisme. Ce concours a été créé par Rue89 et Fabernovel Institute pour mettre en valeur de jeunes chercheurs dont les travaux permettent de mieux comprendre les transformations en cours dans notre société numérique. Y compris, donc, au travail. Entretien. VOIR LE DOCUMENT Fichier PDF

Rue89 : Le rôle d’Internet dans nos vies est reconnu dans la loi Travail, qui prévoit notamment un droit à la déconnexion. Dans quel mesure considère-t-elle Internet comme un outil de dialogue social ? Yann-Maël Larher : La loi Travail donne notamment accès aux syndicats aux intranets des entreprises. Ca change beaucoup de

choses. Jusqu’à présent, ils pouvaient uniquement distribuer des tracts à l’entrée ou à la sortie des entreprises, ou poser des affiches sur les panneaux. Ils vont pouvoir réfléchir autrement aux tracts numériques. Les salariés en télétravail vont pouvoir être informés. C’est un grand changement. Les salariés vont pouvoir consulter les informations syndicales au moment qui leur convient. Ils vont aussi pouvoir enrichir l’expression syndicale : jusqu’à présent, ils recevaient seulement des tracts ; là ils vont pouvoir donner leur avis. Le syndicat va aussi pouvoir recueillir plus facilement l’avis des salariés. Pour autant, on aurait tort de considérer que le dialogue social ne concerne que les syndicats en tant qu’institution. Le dialogue social sur Internet va beaucoup plus loin. Y a-t-il une chance pour que ça change vraiment les choses ? N’est-ce pas un peu gadget ?

Pour l’instant, les intranets sont gadgets. Ils ont peu d’intérêt parce que les salariés n’y participent pas beaucoup. Ces derniers ne savent pas toujours s’ils ont le droit de s’exprimer dessus ; et quand ils savent qu’ils ont le droit, ils ne se sentent pas toujours légitimes à donner leur avis. Il faut faire de la pédagogie. Mais l’intervention des syndicats peut encourager les salariés à proposer des idées d’améliorations au fonctionnement de l’entreprise…

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Yann-Maël Larher - Mathieu Deslandes/Rue89

Les représentants syndicaux sont-ils prêts à se saisir de cette nouvelle opportunité ?

Les représentants syndicaux avec qui j’ai pu discuter sont plutôt ouverts à ces nouveaux espaces. Leur difficulté, c’est qu’ils ne sont pas tous au fait des nouvelles technologies. Parfois les salariés sont mieux formés qu’eux à ces outils, ils ont alors un temps de retard. Les centrales syndicales comme les entreprises ont intérêt à former les représentants syndicaux à la compréhension de ces enjeux Certains peuvent craindre d’être quelque peu court-circuités...

Je pense que les réseaux sociaux d’entreprise peuvent apaiser les relations sociales en interne. Plutôt que d’avoir des salariés qui se défoulent sur Facebook ou sur Twitter (où on peut être anonyme) si dans l’entreprise on peut avoir l’occasion de s’exprimer, on va dénouer beaucoup de choses. Quand des gens décident de raconter sur Twitter des choses qui se passent mal dans leur entreprise, c’est en général qu’ils sont en souffrance depuis longtemps et ne voyaient pas d’autre moyen de l’exprimer. Mais beaucoup de salariés ont peur de s’exprimer à visage découvert. Avoir un intranet ne change rien à l’affaire...

C’est vrai. Les entreprises peuvent être attentives à ce qui relève du non dit. Par exemple, si l’entreprise met une nouvelle vidéo en ligne en disant que c’est sa nouvelle signature, rien qu’avec le nombre de likes on peut savoir si les salariés adhèrent ou pas. Ensuite, beaucoup de salariés ont envie de s’exprimer. Seulement, on ne passe pas du jour au lendemain d’une culture où on dit « vous n’avez le droit de rien dire, et l’information descend » à « je fais remonter et je partage avec les autres ». Le temps d’adaptation varie selon les entreprises. Ces derniers mois, des collectifs se sont créés sur Internet pour mener des luttes. Lesquels vous semblent les plus intéressants ?

On pourrait citer l’utilisation de l’application Periscope par les policiers en octobre dernier mais l’initiative la plus aboutie en France a été portée contre la loi Travail en février 2016. La pétition « Loi travail : non, merci ! », à l’initiative d’une seule personne a recueilli plus de 1,3 millions de signatures. Les tweets du hashtag #OnVautMieuxQueCa ont porté des plaintes et des slogans qu’on avait l’habitude de voir lors des manifestations physiques (entre une banderole rouge et un drapeau breton). Enfin, même Facebook a été mis à contribution pour organiser des évènements. Ces initiatives ont pris de vitesse le gouvernement mais aussi les centrales syndicales, qui ont critiqué le texte mais n’ont pas réagi aussi vite que les internautes. Ce qui est intéressant c’est que le gouvernement s’est finalement mis au niveau des individus en créant, un peu maladroitement, un compte Twitter @LoiTravail pour expliquer sa réforme. Est-ce que les syndicats ont tiré des leçons de ces expériences qui se sont déroulées hors de leur orbite ?

Certaines initiatives sont prises mais elles sont encore très isolées. Sur les réseaux sociaux, la CFDT a créé des comptes Twitter dans beaucoup d’entreprises. Mais quand on regarde les contenus d’une entreprise à une autre, ce n’est pas du tout géré de la même façon. c’est donc encore loin d’être mature. Comment expliquez-vous ce relatif retard par rapport à la société ?

Je ne pense pas que ce soit un retard propre aux syndicats. Les entreprises sont elles-mêmes très en retard sur les consommateurs. Il n’y a qu’à regarder l’utilisation des réseaux sociaux des entreprises du Cac40, celle des patrons d’entreprises, ou encore celle des hommes politiques… Toute une partie de la société reste assez déconnectée, et les syndicats en font partie. Est-ce qu’Internet permet de favoriser le dialogue social à l’intérieur d’une entreprise ?

Oui, je le crois. Un vrai dialogue ou une apparence de dialogue ?

Avant, il n’y avait rien. C’est forcément mieux. Mais ça dépend encore une fois de la manière dont ça se passe. Si les salariés dialoguent entre eux ça ne sert à rien. Mais si, plutôt que de décider de l’organisation d’un séminaire tout en haut de l’entreprise, une fois que le budget est déterminé, on demande aux gens ce qu’ils ont envie de faire pendant le séminaire, on peut obtenir des réponses intéressantes. Et créer les conditions d’un échange direct. Autre nouveauté de la loi Travail : la possibilité d’organiser des consultations électroniques des salariés. Que pensez-vous de cette disposition ?

Le vote des salariés n’arrive qu’en deuxième niveau, quand les syndicats l’ont décidé. Le vote du public arrive uniquement pour servir une stratégie syndicale et politique. Ce n’est donc pas la base d’une consultation sincère des salariés. On les instrumentalise quand on en a besoin. Les syndicats n’ont absolument pas envie qu’on fasse appel au « référendum d’entreprise » dans des thématiques spécifiques - ou alors ils n’ont plus le dernier mot. Est-ce qu’ils n’ont pas raison de se méfier ?

Les syndicalistes ont tort parce qu’il s’agit d’abord d’une opportunité pour réinventer leur rôle et devenir des animateurs de la discussion. Les individus n’ont pas forcément le temps de s’informer sur les pour et les contre de chaque sujet, mais ils vont s’y intéresser quand on va leur donner le pouvoir de voter. Aujourd’hui les gens ne lisent pas parce qu’ils savent que de toute façon les syndicats vont voter à leur place. La révolution numérique a créé de nouveaux types d’emplois. Des secteurs entiers se retrouvent aujourd’hui sans représentation syndicale. Comment peut-on représenter et défendre les travailleurs de l’économie collaborative ?

De la même manière que les travailleurs de l’ancienne économie. Notamment à travers l’e-réputation, ce qu’on appelle le « name

Innovation technologique, innovation sociale .. qqs actus … dec 16 Page 33 sur 33

Revue de presse réalisée pour le Cercle Entreprises & Santé TITANE ITC WS

and shame ». Ca peut être organisé par des ONG, par l’Etat, par des consommateurs ou les salariés eux-mêmes. On assiste aujourd’hui à une multiplication des plateformes participatives de notation d’entreprises comme Glassdoor ou maintenant Viadeo qui s’est mis à faire la même chose, toutes ces plateformes où on donne son salaire, ses avantages, où on évalue l’environnement de travail … Du coup l’entreprise, si elle veut continuer à attirer des talents, est obligée de veiller à sa notation, et donc d’améliorer in fine les conditions de travail des salariés. Est-ce que les sites de notation produisent des effets concrets ?

En France, pas encore. Les salariés ne participent pas massivement à ces plateformes de notation contrairement à ce qu’ils font déjà pour les restaurants. Mais aux Etats-Unis, des plateformes de pétition ont déjà permis à des collectifs éphémères d’obtenir gain de cause – chez Walmart notamment. Autre catégorie de travailleurs qui n’est pas protégée : ceux qui accomplissent des micro-tâches qui relèvent du « Digital Labor ». Comment peut-on faire pour obliger les donneurs d’ordre à être un peu responsables du sort de ces travailleurs-là ?

Ces travailleurs-là ont le sort le moins enviable qui soit. S’ils choisissent ces micro-tâches, c’est qu’ils n’ont pas d’autre choix. Et comme ce sont de toutes petites tâches un peu invisibles, personne ne s’intéresse vraiment à eux, et ils ne peuvent pas non p lus expliquer exactement ce qu’ils font. Ils se retrouvent donc dans une situation très compliquée… Comment peut-on peut les protéger ?

La difficulté, c’est qu’ils ne savent pas précisément pour qui ou quoi ils travaillent. Quand je fais un reCaptcha pour Orange, je ne sais pas pourquoi je le fais. Peut-être que la législation pourrait demander que la finalité de ces tâches invisibles mais réelles soit explicite. Si on savait qui en bénéficie, ce serait déjà un grand pas en avant. Cela permettrait d’exiger une forme de rémunération ?

C’est ce qu’explique à longueur d’articles Antonio Casilli. Je pense que ça pourrait être une forme de contrepartie au revenu universel. Ce dispositif pourrait rémunérer ces millions de tâches invisibles, difficiles à mesurer, mais bien réelles. On pourrait donc baser le financement du revenu universel sur la valeur générée par l’économie de la donnée . Pourquoi les syndicats français s’intéressent-ils si peu en apparence à cette question ?

Le syndicalisme est victime des barrières à l’entrée dans le monde syndical. Aujourd’hui pour être syndicaliste il faut avoir quelques années dans l’entreprise ; je ne connais pas beaucoup de syndicalistes en CDD ou en alternance, or les jeunes ne sont pas majoritairement en CDI dans les entreprises ; enfin le syndicalisme est historiquement fort dans l’industrie, qui est un peu le dernier des dinosaures pour intégrer les logiques d’Internet. Je pense que toutes ces raisons expliquent une partie du retard syndical. Certains considèrent que le numérique accroît l’asservissement des travailleurs. D’autres que c’est un incroyable outil d’émancipation. Et vous ?

C’est souvent l’un et l’autre à la fois. Si l’on prend des cadres qui travaillent à La Défense, ils peuvent maîtriser facilement les codes des réseaux sociaux, le travail à distance va leur économiser des temps de trajet et les plateformes comme Glassdoor sont créées pour eux… On peut y voir la création d’un rééquilibrage de la relation de travail où le salarié est historiquement considéré comme la partie faible au contrat. Mais la logique est inversée pour les nouveaux indépendants. Si on prend un chauffeur Uber qui a pris un crédit et qui est obligé de travailler pour rembourser sa voiture, c’est l’algorithme qui définit le montant des courses qui va dicter sa journée de travail. Glassdoor ne lui servira à rien et il ne bénéficie pas non plus des anciens réseaux de syndicats... Mais là encore, le numérique peut faire évoluer les choses, à l’instar de la plateforme « Union » lancée par la CFDT le 29 novembre dernier à destination des travailleurs indépendants.

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