Thierry Gilbert - copyright dynact - Octobre 2004 Les ERP (Entreprise Resources Planning) ou PGI (...

Thierry Gilbert - copyright dynact - Octobre 2004

Les ERP (Entreprise Resources Planning)

ou PGI ( progiciels intégrés de gestion)


PLAN

HistoriqueL’ERP:Pourquoi faire ? Les différents éditeursLes critères de sélection d’un ERPSaisir les enjeuxLes coûts d’un ERPConclusion


Historique

Au « début » de l’informatisation, la gestion était toujours spécifique (« métier » unique) et donc les logiciels de gestion étaient taillés sur mesure pour chaque entreprise. Les logiciels métier se sont ensuite spécialisés par activité (« verticalisation ») ou par fonction : production, vente, comptabilité,…

L’enjeu de la standardisation est principalement économique, le cout de réécriture d’un programme informatique de gestion « simple » dépasse très rapidement les 3 Me.

Les Etats-Unis ont standardisé rapidement leurs processus de gestion, contrairement à l’Europe pour qui la spécialisation parait souvent comme facteur de richesse, de différenciation.


1970 : Etats-Unis : premiers progiciels de gestion de production dits « MRP », Materials Requirement Planning

Nomenclatures, calculs de besoins, grande série.Suivent dans la foulée les progiciels de comptabilité, de paye, de facturation


1980 : apparition des MRP-II: planification des ressources(hommes, matières, machines)

On parle alors de Manufacturing Resources PlanningPuis extension des fonctions des MRP aux

activités logistiques (stocks, expéditions,…)


• 1990 (début) : extension des fonctions des MRP-II à

• Finances / comptabilité analytique et générale


D’où à partir des années 90 : apparition des ERP (Entreprise Resources Planning)

ou PGI (progiciels de gestion intégrés)

1. idée de progiciel standard2. intégration des fonctions3. verticalisation métier plus ou moins forte

(paramétrage)


> 2000 : tentatives d’embarquer les fonctions nouvelles de « CRM » , Supply Chain, décisionnel … dans les ERP(CRM: marketing analytique (1 to 1), force de vente, relation client, SAV,…)

Deux tendances contradictoires encore aujourd’hui dans les approches architecturales : « best of breed » (Siebel) ou intégration (SAP) ?


Les foyers de « résistance »

Intégration pas évidente pour la trésorerie, la relation client (call centers), la paye, le marketing direct, les forces de vente déportées, certains processus métiers spécifiques (édition, santé, …), et la vente par Internet (besoin de personnalisation),…


Définition selon le CXP

Trois fonctions de gestion au minimum dont la comptaUnicité des données sur les fonctions couvertesConception de même souche


Un développement historiquement lié au progrès des technologies et des coûts

bases de données relationnelles, temps réèl, client-serveur, client léger, Télécommunications (réseaux VPN), Sécurité,puissance des traitements, capacités BdD


PLAN

HistoriqueL’ERP:Pourquoi faire ? Organisation et processus Les différents éditeursLes critères de sélection d’un ERPSaisir les enjeuxLes coûts d’un ERPConclusion


L’ERP:pourquoi faire?

ERP: association de modules fonctionnels, qui relient toutes lesfonctions de l’entreprise autour d’ une base de données commune

Leur but:

-assurer la transversalité des fonctions (partager)-réduire la distance-Harmoniser les procédures de gestion (culture groupe)


Fonctions concernées

Commerce, ADV

Production

Logistique

R/D

Comptabilité

Finances

ArticlesClients

fournisseurs


Exemple concret de la transversalité des informations: ex d’une commande client

Fichier client

Fichier article

Tarifs de vente

Commande / facturation

Stockage / expédition

Comptabilisation, relances des créances

DATA FLOWS


Les processus traversent les services habituellement cloisonnés

C’est la question de la transversalité des systèmes d’information

Service facturation

Service comptable

Production

Logistique



Comptabilisation, relances des créances


En terme d’organisation l’entreprise se structure plus facilement par domaine (mission spécifique)

qu’autour de la mission commune de servir le client (processus)

Service facturation

Production

Logistique

comptabilité



Comptabilisation,

relances des créances

Client où es tu?


Exemples de processus

Commandes client

Commandes achat MP

inventaires

Reporting

Tarifs

Référencement

planification


Constatation importante (organisation)

Ce sont les principalement les systèmes d’information qui favorisent le décloisonnement des fonctions liéà l’organisation « traditionnelle » des entreprises par services.D’où l’idée que la refonte d’un SI doit passerpar la refonte des processus, car c’est là que se met en mouvement une véritable organisation « dynamique » de l’entreprise


PLAN



Les différents éditeurs (monde)

SAP leader absolu, plus de 50% de pdm

ORACLE

Peoplesoft / JD Edwards

Movex (Intentia)

Microsoft (Navision, great Plains, Axapta): mid market

Le petit dernier semble avoir de grandes ambitions


Le Marché Français des ERP

Les mêmes grands acteurs plus un marché morcelé:

ADONIX Cibles PME

GENERIX

GOLD

SAGE Petites PME

…SILOG, SYLOB,

Applications métier (gestion de points de vente, logistique, production, assurances, banque…


L’engouement pour les ERP se confirme

02468101214161820

1996 1997 2000

en milliards de dollards


PLAN



critères de sélection d’un ERP

Adéquation de l’ERP à l’activité de l’entrepriseCapacité du réseau d’intégrateursÉvolutivité fonctionnelle et R/Dergonomierapidité d’implantationTechnologie (web, client-serveur…)Exploitationcoûts


inconvénients des ERP

leur atout (degré d’intégration) est aussi une contrainte Complexe et long à paramétrer et à déployer (2 ans) Nécessite une réflexion poussée sur les procédures

et l’organisation Demande une forte implication des utilisateurs

dans la phase projet nécessite la formation des employés entraîne de nouveaux coûts et souvent des

dépassements de budgets


saisir les enjeux des ERP

1) amélioration des pratiques de gestion

Un projet ERP n’a pas beaucoup de chances d’être rentabilisé si on ne poursuit pas un objectif d’amélioration du fonctionnement

Exemples: logistique centralisée, ADV, multi-sites,


2) Le changement de culture qu’il implique nécessite un accompagnement.

pouvoir et partage de l’information

organisation du travail (accueil client)

rapport PAPIER vs ORDINATEUR

délégation / contrôle


3) En ce sens les ERP favorisent des mouvements organisationnels contradictoires.

centralisation administrative (log, facturations, encaissements, achats, comptabilité)

décentralisation opérationnelle (gestion opérationnelle, réceptions, reporting, saisie de données de production, …) l’information est saisie là où elle est produite et va directement à ses destinataires


4) Les difficultés de mise en œuvre (ou pièges a éviter).

cahier des charges bâclé

états papier non définis au départ

paramétrages d’écran à charge du client (!)

transfert des compétences sous-estimés

faible implication des utilisateurs avant et pendant le projet

formations inexistantes

documentation non personnalisées

recette bâclée (on démarre et on verra)

équipe d’intégration faible sur le métier du client


PLAN



LES COÛTS D’UN ERP

Licences, 25 % Paramétrage (intégration) 25 % formation du personnel 10 % Pilotage, Conseil, assistance maîtrise d’ouvrage 10 % Matériel 30 %

Autres coûts récurrents Équipe informatique d’exploitation (compétences) Spécifiques éventuels Maintenance télécoms


LES COÛTS D’UN ERP

Compter de 5000 euros à 10000 euros par poste selon les projets (taille, complexité)

exemples: 1,5 Me pour 150 postes (3 métiers )400 Ke pour 70 postes (1 métier)


CONCLUSION

Intégrer ou interfacer? Pas de réponse unique mais ca « pousse » sur l’intégration

Progression des outils standards de gestion (économiquement incontournable)

Rechercher une Combinaison cohérente des outilsMise à jour des données principales (ERP)Mise en forme des données (outils décisionnels)Communication des données (messagerie, web )Stockage (Bases de données)Fonctions périphériques métier, optimisation

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