Ten Info n° 82Septembre 2012

Synthèse de l’évaluation des EDEC

et principaux enseignements du séminaire du 25 octobre 2011 :

«Développement de l’emploi et des compétences en Haute-Normandie

-Bilan et nouvelles initiatives-»

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Les EDEC, outils d’accompagnement du changement financés par l’Etat .......................... 3

1 - Brève description de cinq des EDEC engagés ..................................................................... 3

2 - L’évaluation des EDEC en Haute-Normandie sur la période 2007/2009 ......................... 5

3 - Principaux axes de progrès identifiés ................................................................................... 8

4 - Exemples d’actions à mettre en oeuvre pour le développement de l’emploi

et des compétences .................................................................................................................. 9

5 - Principaux enseignements du séminaire du 25 octobre 2011 : «Développement de

l’emploi et des compétences en Haute-Normandie - Bilan et nouvelles initiatives» ... 10

S o m m a i r e

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Synthèse de l’évaluation des EDEC et principaux enseignements du séminaire du 25 octobre 2011 :

«Développement de l’emploi et des compétences en Haute-Normandie - Bilan et nouvelles initiatives»

Les EDEC, outils d’accompa-gnement du changement financés par l’État

Dans un monde de changements per-manents, les mutations économiques induisent des menaces (disparition d’activités ou de produits, pertes d’em-plois, organisations obsolètes, …) et des opportunités (possibilité d’utiliser des technologies plus productives, de créer de nouveaux produits ou ser-vices, d’améliorer l’efficience des orga-nisations…). Pour aider les entreprises et les salariés à anticiper ces évolu-tions, l’État a mis au point un ensemble d’outils récemment réunis dans un programme AME

1 (Anticipation des

Mutations Économiques). Au sein de ce programme, les Engagements de Développement de l’Emploi et des Compétences (EDEC) «ont pour objet d’anticiper les mutations économiques, sociales et démographiques en réalisant des actions concertées dans les terri-toires pour permettre aux actifs occu-pés […] en particulier ceux des petites et moyennes entreprises, de faire face aux changements à venir». La DIRECCTE de Haute-Normandie s’est engagée dès l’origine dans la mise en place de plusieurs EDEC pour accom-pagner les branches et les territoires haut-normands. Elle a récemment commandité une évaluation de son action qui a été restituée lors d’un séminaire qui a réuni 200 acteurs régio-naux à Rouen le 25 octobre 2011. On trouvera, ci-dessous, un bref résumé des cinq monographies produites à

cette occasion (paragraphe 1), la res-titution des principales conclusions de l’évaluation (par. 2), les pistes d’amélio-ration (par. 3) et les principales conclu-sions du séminaire (par. 4).

1 - Brève description de cinq des EDEC engagés

Les objectifs, actions engagées et effets de chacun des cinq EDEC ayant fait l’objet d’une analyse plus approfondie sont brièvement présentés ci-dessous.

EDEC CAPEB :

L’objectif de l’EDEC était multiple. Il s’agissait de sensibiliser tous les publics (jeunes, demandeurs d’emplois …) aux métiers du bâtiment, de faire évo-luer les compétences des salariés, d’ac-compagner les entreprises dans leur stratégie de recrutement des salariés, d’adapter les compétences des candidats aux besoins des entreprises et de favoriser la mise en place d’outils de mutualisation (groupements d’employeurs).

Des diagnostics «recrutement» (grilles de compétences, outils de diagnostic recrutement, accompagnement des entreprises : rationalisation de la de-mande, fiche de poste) et «Ressources

Humaines» (outils de GPEC, diagnostics de l’entreprise et accompagnement sur la GRH : clé d’entrée : entretien profes-sionnel) ont ainsi été réalisés. Des can-didats ont été identifiés (présélection et entretien), des entretiens et mises en relation avec l’ employeur (préparation de l’entretien employeur, proposition de dispositif de préparation à l’emploi, d’aide à l’employeur (contrats aidés)…). Les salariés ont été ensuite accom-pagnés dans l’emploi (possibilité de mettre en place des périodes d’immer-sion, mise en place de formation…) et les entreprises suivies suite aux recrute-ments (gestion des plans de formation, méthodes de management, sensibi-lisation à l’entretien professionnel…). Les principaux effets que l’on observe sur les structures accompagnées sont : l’apport d’outil (entretien de recrute-

ment, entretien annuel, fiche de poste, annonce offre d’emploi…) ; la professionna-lisation des em-ployeurs, grâce à l’accompagne-ment individuel et la pédagogie du conseiller qui accompagne ces

outils ; la prise de conscience du lien entre projet de l’entreprise et GRH : les compétences doivent s’adapter aux projets de l’entreprise et l’amélioration du climat social.

1 - Circulaire DGEFP n° 2006/18 du 20 juin 2006 relative à la mise en œuvre d’une politique de soutien au développement de l’emploi, des compétences et de la qualification dans les territoires.

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L’EDEC porté par l’URIOPSS :

L’objectif de l’EDEC était de mettre en place dans les structures concernées, une démarche et des outils de GPEC. L’Uriopss souhaitait mener à bien ce projet avec une dimension collective forte et les actions enga-gées ont per-mis la consti-tution de trois groupes de dix associa-tions (pour mettre en place des temps de tra-vail collectifs sur les questions de GPEC), des accompagnements individuels des structures et une implication plus lar-gement dans la démarche des salariés et bénévoles. Les effets directs sur les associations bénéficiaires concernaient essentiellement la mise en place d’ou-tils, de procédures au sein de leur struc-ture (tableau de répartition des respon-sabilité, procédure d’évaluation et de prévention des risques sociaux, tableau des besoins en matière d’emplois et de compétences, un support de commu-nication sur les projets et les besoins de l’association, procédure d’accueil des nouveaux salariés, guide d’entretien de recrutement ou professionnel…) et la résolution de leurs principales problématiques de GRH (connues ou non). Ce dernier point recouvre, selon l’ARACT qui a réalisé une évaluation des premiers accompagnements : une professionnalisation des différents res-ponsables dans leurs pratiques de GRH, une réflexion sur le mode de manage-ment par la mise en place des entre-tiens professionnels, une meilleure implication des salariés (participation

aux groupes de travail, accueil des nou-veaux salariés, évaluation, tutorat…), une meilleure répartition des respon-sabilités au sein de l’équipe dirigeante et un ajustement de l’organisation du travail aux compétences des salariés et aux besoins des bénéficiaires.

L’EDEC porté par l’ANFA :

Cet EDEC s’inscrit dans le cadre et en d é c l i n a i s o n d’un EDEC National. Son

objectif est le dé-veloppement des

compétences des salariés des TPE de la convention collective des services de l’automobile, la promotion de par-cours certifiant fondés sur le développement de la VAE, la facilitation de la reprise d’entre-prise. En cohérence avec l’EDEC national deux types d’actions ont été engagées dans les entreprises en Haute-Normandie. D’une part, une action de cartographie des compétences des salariés (face à face et outil de positionne-ment) et, d’autre part l’établissement d’un plan d’action pour le développement des compétences (formation, VAE CQP de Branche, facilitation de la reprise d’entreprise) établit en cohérence avec la cartographie réalisée. L’EDEC a eu pour effet la réalisation de cartogra-phie des compétences dans 55 entre-

prises dont 51 de moins de 10 salariés. Ce travail de cartographie des compé-tences a concerné au total 86 salariés. Il a aussi facilité l’engagement des en-treprises sur des actions de formation déclenchées à la suite des cartogra-phies de compétences (54 entreprises se sont, entre 2007 et 2009) engagées sur des plans d’actions de formation concernant 68 salariés).

EDEC Aéronautique :

La filière aéronautique en Normandie s’est structurée en association (Nor-mandie Aéro Espace - NAE) en 2005 pour poursuivre les actions, préalable-ment engagées pour assurer son orga-nisation collective et son développe-ment : développement de sa notoriété, de la R&D, amélioration des relations entre fournisseurs/ sous-traitants et donneurs d’ordre et de la gestion des

ressources humaines. Dans ce contexte, l’objectif de l’EDEC était d’orienter cette dernière vers le développement de démarches opéra-tionnelles de GPEC dans les entre-prises et à l’échelle de la filière Haute- Normandie. Des actions ont été mises en place pour constituer une base de données Rh com-mune, réaliser un

premier diagnostic collectif et mettre en place des démarches de GPEC dans chaque entreprise volontaire. Elles ont eu pour effet la mise en place d’un «Ta-bleau des Données Sociales» alimenté par les 17 adhérents de NAE, d’une bourse des CV et d’un ensemble de

Isabelle Colly-Favré

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filières de formations initiales ainsi que l’engagement de cinq entreprises dans une démarche de GPEC.

EDEC Entreprises de Service :

L’EDEC a pour objectif de favoriser le dé-veloppement des entreprises du secteur des services, en structurant leur gestion des ressources h u m a i n e s ( d é ve l o p p e -ment des compétences, fidélisation des salariés …), de développer les mobilités des salariés entre les sous- secteurs d’activité des services et les passerelles entre le secteur de l’indus-trie et le secteur des services pour com-penser les pertes d’emploi du premier et répondre au besoin de main d’œuvre du second. Une pluralité d’actions a

été engagée dont les principaux effets ont été de permettre aux entreprises de disposer d’outils sur le recrutement ou sur l’entretien professionnel. La rencontre avec un consultant sur ces questions permet de les sensibiliser sur

les questions de GRH, de formation… Une limite est à souligner : il n’y a pas eu de capitali-sation sur les diagnostics et les outils.

2 - L’évaluation des EDEC en Haute-Normandie sur la période 2007/2009

Vue d’ensemble sur les EDEC haut-normands

Malgré la diversité des actions enga-gées, l’évaluation a permis de dégager une typologie selon deux couples de variables :

J l’évolution de l’emploi et la taille de l’entreprise, d’une part. Le premier gra-phique ci-dessous indique la largeur du spectre couvert par les EDEC hauts-normands : ceux-ci ont été engagés dans des petites (voire très petites) comme dans des grandes (voire très grandes) entreprises appartenant à des secteurs d’activité ou des filières au sein desquels l’emploi est en régression, en croissance ou stable. J le type d’actions et la nature des ac-teurs d’autre part. Le second graphique page suivante fait ressortir trois grands types d’actions engagées : la formation des salariés, l’accompagnement du «système entreprise» et l’aide à l’ingé-nierie pour des réseaux d’acteurs.

Grandes entreprises

Petites entreprises

Emploi en régression Emploi en progression

UIR

NAE

UriopssANFA MEDEF

Ese de Service

CAPEBIAE

MOSE

FRSEA

OPCALIA (action co)

VICTOR

UIMM

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Lecture du graphique page 5 : les EDEC sont positionnés selon qu’ils s’appliquent à des secteurs structurés autour d’entreprises plutôt grandes ou petites et au sein desquels l’emploi progresse ou régresse. Ainsi l’EDEC URIOPSS concerne un secteur compo-sé de petites entreprise au sein duquel l’emploi progresse, alors que l’EDEC Aé-ronautique se déroule dans un secteur

structuré par de grandes entreprises et au sein duquel l’emploi régresse légèrement. Conformément aux règles concernant les EDEC, le cadran ren-voyant aux secteurs structurés par de grandes entreprises et au sein desquels l’emploi progresse est vide.

Pour ce qui concerne le graphique ci-dessous, il permet de position-

ner les EDEC en fonction de ce qu’ils s’adressent, plutôt au salarié, à l’entre-prise ou à un réseau d’acteurs et qu’il promet plutôt des actions de formation ou d’ingénierie. Les EDECE positionnés dans le cadran supérieur gauche sont donc les plus proches des anciens EDDF, dont les EDEC sont issus.

Accompagnement

Ingénierie / étude

Salariés Réseau d’acteurs

UIR

NAE

UriopssANFA

MEDEF Ese de Service

CAPEB

IAE

MOSE

FRSEA

OPCALIA (action co)

VICTOR

UIMM

Système entreprise

Formation

La commande d’évaluation pour laquelle la DIRECCTE Haute- Normandie a mandaté le cabinet Amnyos en 2010 /2011 compor-tait trois questions centrales :

Q Quel est le degré de cohérence et de pertinence du dispositif EDEC haut-normand ?

La DIRECCTE avait, dès l’origine, posi-tionné les EDEC au cœur d’une dé-

marche intégrée mobilisant autant que de besoin les autres dispositifs existant (GPEC, FNE, FSE, …) en faveur de pro-jets opérationnels de territoires, de filières, de branches ou d’entreprises. L’évaluateur a donc questionné l’intérêt de ce positionnement à l’aune des be-soins et de la réalité de terrain mais aus-si de sonder le niveau d’articulation et de cohérence d’intervention entre les EDEC et les autres dispositifs d’appui à la gestion prévisionnelle des ressources

humaines et à l’anticipation/accompa-gnement des mutations économiques.

Q Quels effets du dispositif sur les différents systèmes d’acteurs ?

Les textes qui encadrent la mise en œuvre des EDEC visent principalement des effets sur les salariés à risques sur le marché du travail, notamment en matière de diversification des compé-tences, de sécurisation des parcours

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et de maintien en emploi. Toutefois, le dispositif peut également induire des effets structurants :. plus largement sur les systèmes d’ac-teurs existant à l’échelle d’un territoire ou bien d’une filière (réseaux d’entre-prises d’une filière, acteurs publics et privés d’un territoire, partenaires so-ciaux …),. sur les entreprises bénéficiaires du dis-positif, notamment en matière d’effets structurant de leur GRH.

Q A l’aune des réponses apportées aux deux questions ci-dessus, peut-on identifier, avec les acteurs, les marges de progrès en matière de pertinence, de cohérence et d’effi-cacité des EDEC en région ?

L’évaluation a été réalisée en deux phases complémentaires associant les acteurs impliqués dans le dispositif :

- L’analyse des documents et bilans produits et des entretiens qualitatifs avec les principaux acteurs de la mise en œuvre des EDEC au niveau régional a permis une approche globale qui a été approfondie par des investigations plus précises sur cinq EDEC (Aéronau-tique, ANFA, CAPEB, Entreprises de Ser-vices et Uriopss – cf encadrés),

- L’apport d’expériences menées sur d’autres territoires et l’animation de groupes de travail réunissant les co-mités de pilotage des cinq EDEC plus particulièrement investigués a permis de dégager des pistes d’évolution du dispositif.

Principales conclusions

Q Les EDEC haut-normands consti-tuent un dispositif adapté aux be-soins des entreprises, des filières et des territoires

Globalement, les EDEC haut- normands semblent répondre aux besoins et à la logique de projets portés par des entreprises, des filières, des branches ou bien les territoires en matière de Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines mais aussi de stratégie de développement des acti-vités. Cette pertinence de positionne-ment n’empêche bien sûr pas quelques échecs, mais elle est confirmée par les acteurs du dispositif et les entreprises interrogées. Elle est parfois - mais pas toujours - sécurisée par un diagnostic initial des besoins réalisé par le futur porteur de l’EDEC, par la DIRECCTE elle-même lorsque le projet d’EDEC est à son initiative, ou bien encore dans le cadre d’un travail coopératif entre partenaires. L’ancrage territorial de la DIRECCTE, via ses unités départemen-tales, constitue sans aucun doute une plus-value en ce domaine. L’évaluation souligne l’importance de formaliser un diagnostic initial court permettant d’in-terroger les parties contractuelles sur :• les objectifs à atteindre au regard des principaux constats,• les actions à mener et les moyens dé-diés pour atteindre les objectifs,• la mise en cohérence des interven-tions,• l’architecture de mise en œuvre, de pilotage et de suivi du projet et des actions,• les indicateurs d’atteinte des objectifs.

La structure de gouvernance des EDEC est constituée par des comités de pilotage qui se réunissent de manière

régulière et intègrent un questionne-ment sur la pertinence et l’intérêt des actions engagées. Cette organisation favorise l’adaptation et l’ajustement au fil de l’eau du plan d’action. Le disposi-tif est souple, laissant place à l’initiative des partenaires et de l’Etat induit une grande diversité d’actions.

Q Un dispositif intégré cohérent

En mobilisant d’autres dispositifs et financements (GPEC, FNE, autres) les EDEC haut-normands répondent à une nécessité d’adaptation des politiques de l’Etat aux initiatives et projets émer-gents du territoire à l’échelle régionale mais aussi à l’échelle de bassins d’em-ploi. A l’image du nouveau dispositif intégrateur d’accompagnement des mutations économiques (AME), il a su mettre en œuvre une cohérence d’intervention indispensable et a sans doute été précurseur en ce domaine.

Q Une gouvernance structurée par EDEC, mais également une volonté de capitalisation inter EDEC au ni-veau régional

En plus de l’architecture de pilotage et d’appui aux actions mis en œuvre pour chaque EDEC, on note l’organi-sation d’événements annuels régio-naux à l’initiative de la DIRECCTE qui regroupent les différents acteurs impli-qués dans les EDEC. Ces manifestations intègrent des ate-liers de travail et des présentations de témoignages qui facilitent la capitalisa-tion et le transfert de bonnes pratiques entre EDEC.

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Q Une large place laissée à l’expéri-mentation qui induit cependant une difficulté d’objectivation des effets

Si le dispositif a clairement été adapté aux besoins des acteurs et des terri-toires et à la nature expérimentale des projets, on observe que les bilans pro-duits par les porteurs d’EDEC intègrent des indicateurs de réalisation mais plus rarement des indicateurs d’effets sur les personnes ou les entreprises. En cela, deux facteurs principaux ont sans doute limité la mesure objectivée de l’efficacité des EDEC :

J Selon l’évaluateur, certains objectifs énoncés par les textes pour les EDEC doivent, pour trouver leur sens et leur pertinence, faire l’objet d’un travail d’échange et d’appropriation au niveau local. A titre d’exemple, les notions de maintien en emploi, de mobilité, ou bien de diversification des compé-tences doivent être interrogées loca-lement par les acteurs en référence au territoire ou bien aux secteurs d’acti-vité/filières/métiers concernés. L’identification d’indicateurs d’effets en ces domaines nécessite un premier tra-vail de définition local faiblement ob-servé dans le cas des EDEC. Ceci, quelle que soit la région concernée.

J La nature expérimentale et l’adap-tation au cas par cas du dispositif en région Haute-Normandie a pu limiter : • l’homogénéisation de la forme et des contenus des bilans annuels,• la formalisation de l’outillage évaluatif au profit d’une volonté d’opérationna-lité des actions,• l’agrégation et le comptage d’actions de natures différentes visant parfois des effets structurants sur un sys-tème d’acteurs complexe (exemples d’actions : mise en réseaux d’entre-

prises d’une filière), des entreprises et les ressources humaines qui les composent (exemples d’actions : conseil stratégique, réorganisation, démarche compétence …) ou bien en-core des salariés (exemples d’actions : formations, parcours de mobilité …).

Q Malgré une difficulté d’objecti-vation des effets, le dispositif EDEC haut-normand montre des réalisa-tions concrètes clairement identi-fiées. On notera ainsi :

J Considérant uniquement cinq EDEC que plus de 300 entreprises ont été accompagnées dans des démarches de cartographie des compétences, de diagnostic des ressources humaines, d’appui au recrutement ou bien de for-mation.

J Un nombre relativement conséquent de contrats de travail effectifs conclus dans le cadre d’opérations de recru-tement, de suivis et de maintien en emploi.

J L’ingénierie et le montage de divers dispositifs, services et outils à l’atten-tion des entreprises et des salariés : ac-tions de formation, outils de diagnostic R.H, outils de communication et de ca-pitalisation des bonnes pratiques, etc.

J Des actions d’expérimentation de la mise en œuvre de la GPEC Territoriale.

J Des actions d’accompagnement et d’appui à la structuration de réseaux d’entreprises et d’acteurs.

3 - Principaux axes de progrès identifiés

A partir du jugement évaluatif, cinq principales pistes de progrès ont été formulées par l’évaluateur pour le dispositif haut-normand. Les deux premiers sont straté-giques et de moyen terme, les suivants sont plus techniques, à moyen (3) ou court terme (4 et 5) parfois partiellement engagés :

1 - Etendre au niveau régional le concept de «dispositif intégré d’an-ticipation et d’accompagnement des mutations économiques»

Si le pilotage et la gouvernance de chaque EDEC sont clairement structu-rés, il reste à conforter la gouvernance régionale sur le champ plus large de l’anticipation et de l’accompagnement des mutations économiques. De ce fait, il convient de rendre plus lisible au niveau régional le positionnement (objectifs, moyens, modalités de mise en œuvre, conditions de mobilisation des crédits, etc ...) de chaque dispositif (AME, dispositifs des collectivités terri-toriales, conventions de revitalisation, interventions de l’Europe, etc ...) sus-ceptible de contribuer à l’anticipation et à l’accompagnement des mutations économiques.

Ce cadrage interinstitutionnel pour-rait être notamment formalisé par une note régionale interinstitutionnelle an-nuelle et/ou pluriannuelle et la tenue d’une instance/lieu de pilotage parte-narial régional de l’accompagnement des mutations économiques. Il pour-rait être appuyé pour son pilotage par l’identification en amont de grands indicateurs régionaux à observer de manière partenariale.

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Par ailleurs, le cadrage régional des dispositifs d’anticipation et d’accompa-gnement des mutations économiques devra dans tous les cas maintenir la marge d’initiative locale dont béné-ficie le dispositif EDEC actuel ; celle-ci constituant une condition de perti-nence des actions engagées.

2 - Faciliter davantage le dévelop-pement du dialogue social et l’im-plication des partenaires sociaux

L’implication des partenaires sociaux sur les EDEC constitue une difficulté. Ceci quelles que soient les régions observées. Cette situation s’explique notamment par le nombre important de sollicitations à l’attention de ces derniers et les limites de ressources humaines mobilisables par ces organi-sations. Il est donc suggéré :

• de privilégier l’implication renforcée des partenaires sociaux dans le cadre d’une instance régionale de pilotage de l’anticipation et de l’accompagne-ment des mutations économiques.

• le développement d’actions en en-treprises mobilisant particulièrement les représentants du personnel sur les actions d’accompagnement de démarches Ressources Humaines, de formation des salariés et de travaux sur les transitions professionnelles.

3 - Développer la capitalisation - valorisation des expériences

Le nombre et la diversité des EDEC engagés indiquent qu’une «courbe d’expérience» a été réalisée par les ac-teurs haut-normands tant par les por-teurs de projets eux-mêmes que par ceux qui -au sein de la DIRECCTE- sont en charge de l’animation et du suivi du

dispositif. Des échanges entre porteurs ont déjà été mis en place et certains porteurs ont d’ores et déjà développé des outils de capitalisation et de trans-fert d’expériences. Ils constituent la base d’une capitalisation régionale régulière à laquelle a pu contribuer le séminaire de du 25 octobre 2011.

4. Systématiser la réalisation d’un diagnostic court tourné vers l’ac-tion

Il s’agit en ce cas non pas de produire un document/étude de grande ampleur mais plutôt de favoriser pour chaque EDEC le consensus et la synergie des acteurs autour du plan d’action. Dans ce but, il convient systématiquement : • de travailler entre partenaires les constats de besoins mais aussi les ob-jectifs cibles, les plans d’action et les indicateurs d’atteinte des objectifs,• d’interroger dès l’amorce du projet les leviers et les freins potentiels du projet et envisager les adaptations utiles.

5 - Renforcer le pilotage, le suivi et l’évaluation des EDEC

Il s’agit, passée la phase d’expérimen-tation, d’identifier et de formaliser pré-cisément les conditions de pilotage et de suivi au niveau régional et pour chaque EDEC : choix des instances, participants, fréquence des rencontres, formalisation d’ordres du jour interro-geant de manière récurrente la per-tinence, la cohérence et l’efficacité du plan d’action, indicateur d’effets à suivre.

4 - Exemples d’actions à mettre en oeuvre pour le développe-ment de l’emploi et des compé-tences

J Renforcer les compétences des en-treprises en faveur de l’anticipation des mutations économiques par un travail de développement des fonctions de veille et d’intelligence économique au sein des entreprises et de réseaux d’entreprises.

J Associer davantage les dispositifs de développement des compétences des entreprises et les dispositifs publics et associatifs d’appui aux publics à risque d’exclusion sur le marché du travail, ce qui est déjà amorcé notamment dans le cadre du rapprochement des ser-vices avec la création de la DIRECCTE.

J Développement de formations/dispositifs apprenant ou qualifiants adaptés aux publics salariés éloignés de la formation. Cette proposition est issue du constat que les dispositifs de formation traditionnels en centre sont faiblement attractifs pour les publics en rupture scolaire ou de très faibles ni-veaux de formation initiale. Dès lors, le développement des compétences et la qualification de ces publics nécessitent des pédagogies adaptées associant les environnements de travail (exemples : mobilisation du personnel d’encadre-ment, formation réalisée en entreprise, travail sur la valorisation en entreprise des individus formés, etc).

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5 - Principaux enseignements du séminaire du 25 octobre 2011 : «Développement de l’emploi et des compétences en Haute-Normandie - Bilan et nouvelles initiatives»

La journée du 25 octobre a été en premier lieu l’occasion de partager les témoignages de différents acteurs im-pliqués dans les projets EDEC ou bien dans le dispositif actuel d’appui aux mutations économiques. L’objet de ce document n’est pas de faire un résumé complet de la journée mais plutôt de souligner quelques-uns de ses princi-paux apports.Après son ouverture par le représen-tant du préfet, le séminaire s’est dérou-lé en trois parties :

1 - Durant la matinée, trois présenta-tions (cf. encadré) ont servi de base à une discussion entre les acteurs régio-naux présents.

2 - En début d’après-midi c’est l’inter-vention d’ Annette Jobert, directrice de recherche au CNRS et professeure de sociologie à Nanterre (Paris 10) et Cachan, spécialiste des relations pro-fessionnelles et du dialogue social qui a décrit les liens entre le dialogue social (d’entreprise ou territorial) et la GPEC (d’entreprise ou territoriale) et permis au débat de s’engager.

3 - En fin d’après midi, la DIRECCTE a présenté le nouveau dispositif AME et Isabelle Menant, chargée de missions territoriale DGEFP a conclu le séminaire en soulignant l’importance de la mise en délibération des diagnostics et l’im-portance de la coopération de tous les acteurs.

4 - Une quatrième présentation a per-mis de rappeler qu’une vision prévi-sionnelle partagée de l’emploi et des compétences est aussi une préoccu-pation européenne. Jean-François Lebrun, chef de l’unité «Conditions de travail et adaptation au changement» à la DG «Emploi, affaires sociales et éga-lité des chances» est ensuite intervenu pour présenter l’initiative européenne n’est pas un EDEC haut-normand mais une initiative européenne visant à pro-mouvoir une meilleure anticipation des besoins futurs en compétences, une meilleure adéquation entre les

compétences et les besoins du mar-ché du travail et à réduire les distances entre les mondes de l’éducation et du travail. Dans un premier temps, l’initia-tive vise à coordonner les observatoires sectoriels (en France les observatoires des métiers) qui existent dans les diffé-rents pays.

On retiendra particulièrement de ce séminaire différentes proposi-tions qui contribuent et facilitent le développement de la GPEC en entreprise mais aussi de la GPEC territoriale :

J Repérer les logiques de dévelop-pement économique des territoires, d’un secteur d’activité ou d’une filière et les stratégies d’entreprises est logiquement décisif pour le déve-loppement de la GPEC à l’échelle d’une filière ou bien d’un secteur d’activité sur un territoire.

J Repérer et coordonner les pro-grammes de développement portés en ce domaine par les acteurs pu-blics. Ainsi, l’Europe développe une vo-lonté d’anticipation et d’accompagne-ment des mutations économiques par les Etats qui influent sur les politiques nationales et leurs objectifs. De même, les évolutions européennes en matière de réglementation (par exemple dans le secteur de la chimie) peuvent induire

Isabelle Menant

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de nouvelles opportunités de qualifi-cations/habilitations pour les person-nels dans l’exercice de leurs fonctions.Par ailleurs, les politiques nationales d’emploi, de formation et d’appui au développement économique mettent elles-mêmes en œuvre des politiques/dispositifs en appui au développement des compétences auprès des entre-prises, d’un secteur d’activité ou d’un territoire. Celles-ci sont portées en ré-gions par les différents services décon-centrés de l’Etat compétents.

Enfin, les politiques mises en œuvre par les collectivités territoriales à l’éche-lon régional et infra régional (politiques de formation et d’emploi, appui au développement économique, autres) peuvent sans aucun doute appuyer le développement d’une gestion prévi-sionnelle des emplois et des compé-tences.

J La convergence de l’action publique et plus particulièrement du binôme Etat/Région en matière d’anticipation

et d’accompagnement des mutations économiques à l’échelon régional est importante.

Pour ces raisons, le Dialogue Social Territorial présente un enjeu évident de réussite des projets de développement de la GPEC et plus largement de la GPEC Territoriale. Pour Annette Jobert, le dialogue social ne se réduit pas bien sûr à la GPEC, mais il lui est indispensable. Par le dialogue et la concertation entre des acteurs économiques et sociaux, le dialogue social vise, le règlement d’un certain nombre de problèmes (formation, re-crutement, conditions de travail, mobi-lité, sécurisation des parcours, …) et à instaurer une forme de régulation en se mettant d’accord sur des règles mobili-sables par les acteurs dans un espace donné (l’entreprise ou un territoire) pour chercher des solutions pérennes. L’un des apprentissages de l’expérience européenne c’est que le territoire est un espace pertinent de régulation so-ciale. C’est une évolution nouvelle car les territoires étaient les grands absents de la régulation de la période de crois-sance, du lendemain de la guerre aux années 1990. Or, le développement de maisons des saisonniers, l’insertion

de population fragilisée, le dévelop-

Ont été présentés au cours de la matinée :

Le dispositif et les outils de sensibilisation (films) et de promotion de la Validation des Acquis de l’Expérience réalisés par le CNPT à l’attention des dirigeants de TPE/PME du secteur des transports et de la logistique, du personnel d’encadrement et des salariés.

Le dispositif d’appui au développement de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences mis en œuvre par la CAPEB. Considérant ce projet, on notera que la méthode employée pour l’accompagnement des entreprises vers une démarche de progrès sur le champ de la gestion des ressources humaines a été particulièrement pragmatique. Elle a su en cela s’adapter à la culture et au fonctionnement des entreprises et de leurs diri-geants. Ainsi, la CAPEB a su mettre en œuvre en appui sur ses chargés de mis-sion : • Des accompagnements individuels.• Une approche globale considérant l’entreprise dans son ensemble et non pas exclusivement les fonctions RH. Un recueil de témoignages (« Parole d’artisans ») réalisé postérieurement à la mise en œuvre de l’EDEC fait ressortir un gain de temps et de méthode de tra-vail pour les chefs d’entreprise mais aussi la conquête d’une autonomie dans le recrutement et une appropriation de la formation.

Le projet de l’Uriopss d’appui de 40 associations à la mise en œuvre d’une démarche de GPEC mené dans le cadre de travaux collectifs et par le biais d’accompagnements individuels. On notera que cette démarche a per-mis également une capitalisation par la production de huit fiches actions en appui à la mise en œuvre d’outils/processus contributeurs à la GPEC (tableaux de bord RH, accueil et intégration des nouveaux salariés, autres).

Annette Jobert

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pement économique ou de l’innova-tion sont des questions qui sont des thèmes du dialogue social territorial et ne sont pas pris en compte par le dialogue de branche ou d’entreprise. Comme la GPEC, le dialogue social se construit dans la durée et permet à une multiplicité d’acteurs de procéder à des délibérations sur lesquelles peuvent se construire des consensus, notamment sur la base de diagnostic délibéré au sens où il a été mis en délibération. Dans le cas particulier de la GPEC, le dialogue social territorial permet de se projeter dans l’avenir et de le préparer au travers d’engagements qui prennent la forme de chartes, de projets, de conventions d’accompagnement … La question de la reconnaissance des partenaires sociaux pour leur participa-tion au dialogue et à l’action territoriale est cependant plus difficile que dans le cas des branches et des entreprises et les moyens de la renforcer restent donc posés.

A quoi se réfère en ce cas la notion de territoire ? Au-delà d’un découpage administratif ou géographique, le dia-logue social territorial renvoie à la no-tion de «territoire de projet», soit un espace multi-acteurs (collectivités territoriales, services déconcentrés

de l’Etat, entreprises, associations, universités, experts,….) tourné vers l’action. Dans cette perspective, la mise en délibération d’un diagnostic territorial et des plans d’actions asso-ciés est particulièrement utile. Au-delà des déterminismes territoriaux de développement de la GPEC qui peuvent être portés par la conjoncture, l’action publique, ou bien des stratégies sectorielles, il est essentiel de consi-der très attentivement le système socioculturel que représente l’entre-prise. A l’aune du projet de développe-ment de la GPEC porté par la CAPEB, on perçoit clairement que l’efficacité de la démarche repose prioritairement sur la capacité du promoteur du projet à appréhender le cadre de référence des entreprises, particulièrement des dirigeants dans un premier temps, du collectif de travail dans un second. On notera ici que le choix d’une méthode simple est déterminant pour faciliter l’intégration de la GPEC par différentes catégories d’acteurs : «On ne parle pas de GPEC mais plus simplement de recrutement, de formation, ou bien de prévision de remplacement d’un départ à la retraite», «On n’aborde pas directement la gestion des ressources humaines mais on arrive à en parler à

partir de la gestion quotidienne de l’en-treprise ou bien au détour d’une dis-cussion sur le carnet de commande».

De même manière, les actions inté-grées à la GPEC (formation, intégra-tion, recrutement, gestion des car-rières) ciblant les salariés ou bien les demandeurs d’emploi d’un territoire doivent impérativement, pour porter leurs fruits tenir compte des personnes, de leurs parcours, de leurs fonctionne-ments et de leurs besoins.

A titre d’exemple, des formations théoriques réalisées exclusivement en centre de formation semblent a priori peu adaptées pour des personnes de faible niveau de qualification en échec scolaire.

Le rapport d’évaluation est consul-table sur le site de la DIRECCTE Haute- Normandie : http://www.haute-normandie.direccte.gouv.fr/-accueil-30-.html - références au rapport d’évaluation - lien vers le site internet de la DIRECCTE.

TEN INFO - Haute-Normandie - ISSN 1164 - 7 507Directeur de publication : Serge LEROY

Service «Etudes Statistiques, Evaluation» Responsable ESE : Saïd ADJERADDIRECCTE de Haute-Normandie

Direction régionale des entreprises, de la concurrence,de la consommation, du travail et de l’emploi de Haute-Normandie

14, Avenue Aristide Briand 76108 Rouen cedex 1Téléphone 02.32.76.16.20 Télécopie 02.32.76.16.79 Cl

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Etude réalisée par le Cabinet AMNYOS coordonnée par Alain Ninauve, Marie-Pierre Têtu et Saïd Adjerad de la DIRECCTE de Haute-Normandie