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Gouvernement du Tchad

Ministère du Commerce et de l’Industrie

Tchad: Evaluation et développement de capacités des

organisations liées au commerce extérieur

Rapport principal

Auteurs :

Matthias Meyer, Praximondo, Genève

Yobom Ben Naïti, Consultant national

16 octobre 2012

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Table des matières

Synthèse .…………………………………………………………………………… 4

A. Objectif et modalités de l’évaluation des capacités .....................................................10

B. Opportunités et défis actuels pour la diversification économique ..........................10

Rôle du renforcement des capacités

Opportunités

Défis

C. L’organisation du réseau commercial …………………………………………….14

Historique

Les fonctions du Comité de pilotage

L’objet de l’enquête

D. Qualité de gestion …………………………………………………………………. 17

Réformes de gouvernance en cours

Le Ministère du Commerce et de l’Industrie

Les questions posées dans l’enquête

Les réponses données : évaluation de la situation actuelle

Les réponses données : les réformes souhaitables

E. La politique de diversification économique et sa mise en œuvre ……………….. 25

Réformes en cours

Les questions posées dans l’enquête

Les réponses : l’évaluation de la situation actuelle

Les réponses données : les réformes souhaitables

F. Les connaissances …..…………………………………………………………….. 29

Acquisition de connaissances au Tchad

Les questions posées dans l’enquête

Les réponses données : l’évaluation de la situation actuelle

Les réponses données : les réformes souhaitables

G. La reddition de comptes ou la redevabilité ………………………………………. 34

Les questions posées dans l’enquête

Les réponses données : l’évaluation de la situation actuelle

Les réponses données : les réformes souhaitables

H. Quelles sont les priorités dans le renforcement des capacités? …………………. 36

Interprétation de l’enquête

La bonne pratique dans le renforcement des capacités

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I. Trois propositions prioritaires de renforcement des capacités ………………… 40

Une réforme institutionnelle du MCI et du réseau commerce et investissement

Formation spécialisée en économie internationale

Amélioration des statistiques

J. Autres propositions …………………………………………………………… 44

Agence nationale des investissements et exportations (ANIE)

Agence de la normalisation et de la métrologie

Le Centre de Contrôle de la Qualité des Denrées alimentaires (CECOQDA)

Chambre de commerce, d’industrie, d’agriculture, des mines et de l’artisanat (CCIAMA)

Association des femmes commerçantes et chefs d’entreprises du Tchad (AFCCET)

Annexes :

1. Réunions et personnes rencontrés

2. Questionnaire

3. Enquête : tableaux et commentaires

4

Synthèse

Ce rapport évalue les capacités institutionnelles liées au commerce extérieur du Tchad. Trente-cinq

cadres travaillant dans ces institutions ont participé dans une enquête en juin 2012 dans laquelle ils ont

évalué en détail la situation actuelle et donné leur avis sur les réformes qui seraient souhaitables. Les

auteurs de ce rapport ont également consulté les agences travaillant dans ce domaine, le Ministère de

la fonction publique, des institutions d’enseignement et de formation et des représentants au Tchad

d’agences régionales et de coopération. Sur cette base, les auteurs présentent des propositions de projet

qui permettraient de renforcer les capacités dans l’appui à la diversification des exportations et

l’augmentation des investissements au Tchad.

Opportunités et défis dans la diversification économique

L’efficacité accrue des agences tchadiennes qui interviennent dans le commerce extérieur est une

condition nécessaire mais pas suffisante pour que l’économie et les exportations puissent se diversifier.

Les autres conditions permettant une croissance soutenue et une dépendance moins forte des

exportations pétrolières sont devenues plus favorables : les perspectives de paix et de stabilité

politique se sont améliorées, la reconstruction dans les secteurs sociaux, l’agriculture et les routes est

en marche, l’électricité et l’internet à haut débit seront bientôt plus accessibles et fiables, un début

d’industrialisation est visible et des réformes de gouvernance - dont certaines ont été entamées il y a

plus qu’une décennie - commencent à porter leurs fruits.

Cependant le Tchad aura des défis importants à relever sur le chemin de la croissance : l’enclavement

restera un obstacle difficile à surmonter, l’environnement des affaires reste paralysant et la

diversification des exportations et de l’investissement n’a pas encore une place de choix dans la

stratégie de développement du Tchad ni dans les priorités des agences de coopération.

Contexte de l’enquête

En 2003 le Tchad a adhéré au Cadre intégré renforcé, un programme multi-agences d’appui à

l’intégration commerciale des « pays les moins avancés ». La Banque mondiale a fait un premier

diagnostic sectoriel en 2004 et un Comite de pilotage a été fondé, coordonné par le Ministère du

Commerce et de l’Industrie et réunissant des agences publiques et privées tchadiennes et quelques

agences de coopération. Mais ce partenariat ne s’est mis à travailler qu’en 2009 et n’a suivi que

quelques financements mettant en place l’unité de coordination du partenariat, des études pour la mise

en place d’agences nouvelles, et l’appui à la formation dans les entreprises.

Dans l’enquête toutes les agences du Comité de pilotage étaient consultées. Les questions

concernaient a) les pratiques de gestion propres à chaque agence, b) la stratégie du commerce extérieur

du Tchad et la qualité de sa mise en œuvre, c) les connaissances professionnelles dans les agences, et d)

la redevabilité concernant la gestion financière et les résultats de chaque agence ainsi que les

possibilités de recours judiciaire en cas de conflit commercial. Par la suite les résultats de l’enquête

dans ces quatre domaines sont résumés, précédés chaque fois par l’analyse du contexte actuel au

Tchad dans ces mêmes domaines.

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Qualité de gestion

Depuis une décennie le Gouvernement a fait des efforts substantiels pour améliorer la gouvernance à

plusieurs égards: gestion du personnel de la fonction publique, budget et dépenses, marchés publics,

lutte contre la corruption, tribunaux commerciaux et arbitrage pour les investissements, réorganisation

de ministères-clé. Depuis la fin de la guerre civile en 2009 des progrès importants dans ces réformes se

sont matérialisés. Cependant des observateurs mettent leur doigt sur quatre dysfonctionnements qui

semblent persister : la pratique fréquente de nominations politiques sans égards suffisants à la

qualification, beaucoup de dérogations injustifiées au code des marchés, du harcèlement fiscal des

entreprises, et le paiement très lent des dettes d’agences publiques au secteur privé.

La vague de réformes n’a que marginalement touchée au Ministère du Commerce et de l’Industrie

jusqu’à maintenant. Une réorganisation de portée limitée a été approuvée après de nombreuses années

d’attente. Mais les conditions de travail sont restées très précaires : dispersion du personnel sur

plusieurs lieux de travail, bâtiments vétustes et installations défectueuses, centre de documentation en

désordre, budget minimal de matériel et d’équipements. Les chefs de services n’ont que peu de

moyens d’influencer la sélection du personnel qui souvent n’est pas spécialisé. Les collaborateurs

n’ont souvent pas de cahier de charge spécifique et le travail reste routinier étant donné que des

dossiers intéressants ne sont pas délégués. Des guides opérationnels et manuels de procédures font

défaut. Il arrive que les compétences entre services se chevauchent à l’intérieur du Ministère ou avec

d’autres ministères.

Réponses à l’enquête. Les scores reflètent une situation précaire et insatisfaisante dans les agences qui

empêche que le travail devienne plus efficace et que de meilleurs résultats puissent être atteints. Les

participants préconisent des améliorations substantielles dans tous les aspects traités dans l’enquête :

un meilleur environnement physique, une meilleure capacité de planifier et gérer des projets, un

financement durable des activités et investissements et des réformes substantielles dans la gestion

interne (dans cet ordre de priorité).

Ceci pointe vers des investissements qui en premier lieu permettraient aux agences du réseau de

travailler dans un environnement plus favorable : localisation des bureaux dans un même endroit, de

l’équipement performant de climatisation et électronique, des sources d’approvisionnement sûres

(électricité et accès internet) et un budget récurrent qui permet de disposer du matériel nécessaire et de

maintenir, réparer et remplacer les équipements essentiels pour le travail, quand il le faut. Mais des

réformes de gestion des « ressources humaines » seraient également primordiales, c’est-à-dire des

changements importants dans les méthodes de sélection du personnel professionnel, un style

participatif de gestion et des récompenses pour le travail bien fait et le travail en équipe. En premier

lieu c’est le Ministère du Commerce et de l’Industrie et les autres agences de l’administration centrale

qui sont visés.

Politique de diversification économique

Actuellement le secteur public tchadien est mal organisé pour donner un appui sérieux au secteur privé

et de promouvoir les exportations. Le gouvernement a approuvé l’ Etude diagnostique sur l’intégration

commerciale (EDIC) en 2006 et l’a intégrée dans sa stratégie de lutte contre la pauvreté en 2008. Mais

celle-ci n’a été mise en œuvre que partiellement, avec des progrès notables depuis 2009. Le

Gouvernement a lancé un certain nombre d’investissements industriels sans que leur viabilité ait été

6

étudiée avec soin. La coopération extérieure n’a montré qu’un intérêt marginal jusqu’à maintenant

dans la promotion du secteur privé et du commerce extérieur.

Par ailleurs, le mécanisme de concertation pour le commerce extérieur, le Comité de pilotage, a un

rôle très limité. Il n’est pas encore le lieu où les politiques de l’avenir sont débattues et promues.

Réponses à l’enquête : Les participants à l’enquête ont porté un jugement sévère sur la valeur

attribuée actuellement au Tchad à la diversification économique et à l’intégration internationale. Le

financement et les investissements dans une telle stratégie sont considérés comme insuffisants, le

Ministère du Commerce et de l’Industrie et le Comité de pilotage n’arrivent pas à jouer un rôle

dynamique dans la création d’une stratégie cohérente ni dans sa mise en œuvre. En plus, il n’y a pas de

stratégie convaincante de promouvoir l’intégration des femmes dans l’économie et en particulier le

commerce extérieur.

Par conséquent, les participants préconisent des réformes ambitieuses : le Gouvernement doit créer

une stratégie cohérente (par exemple par rapport aux efforts d’industrialisation) qui fera partie des

priorités de financement par le budget, entraînera un revirement dans les priorités des agences de

coopération et mobilisera des investissements extérieurs. Le Ministère du Commerce et de l’Industrie

et le Comité de pilotage devront être les maîtres d’œuvre d’une telle stratégie et suivre de près sa mise

en œuvre. Cela signifie avoir un secrétariat technique en mesure de contribuer à préparer et appuyer

une telle stratégie et sa matrice d’actions, suivre un portefeuille substantiel de projets d’investissement

et de renforcement des capacités, organiser des séminaires avec le milieu professionnel national et

international, et se communiquer fréquemment avec le public intéressé, par exemple par un site web

interactif.

Les connaissances

Les différents métiers du commerce extérieur sont difficiles à apprendre dans des universités parce

qu’ils sont très spécialisés. C’est pour cette raison que le transfert de connaissances se fait en premier

lieu par l’apprentissage en service, stimulé par un climat de travail qui prend son inspiration dans

l’attitude professionnelle et exigeante des dirigeants et cadres.

Il y a relativement peu d’institutions académiques dans le monde qui se sont spécialisées dans les

carrières de l’économie extérieure : politique commerciale et droit commercial international, le rôle

des investissements multinationaux, les rapports financiers internationaux. En Afrique des cours de

masters et de doctorats et la recherche appliquée se comptent sur une main. Aucune institution de ce

genre n’existe au Tchad. Ce n’est pas le cas pour certains domaines techniques comme la douane,

l’agriculture, l’élevage et les statistiques. Des écoles professionnelles et des spécialisations

académiques se sont créées dans plusieurs sous-régions d’Afrique et commencent à se développer au

Tchad.

Selon les règles de la fonction publique la formation et le perfectionnement augmentent les chances

d’un fonctionnaire d’accéder à un poste de responsabilité. Cependant, selon l’avis de hauts

fonctionnaires tchadiens il sera souvent impossible de réintégrer une personne formée à l’extérieur,

étant donné qu’aucun poste intéressant n’aura été « réservé » pendant son absence.

Réponses à l’enquête : Les participants à l’enquête considèrent que les agences qui sont membres du

Comite de pilotage ne sont pas encore des « organisations apprenantes » ni dans leur fonctionnement

7

interne, ni dans les opportunités données aux collaborateurs et collaboratrices de se perfectionner à

l’extérieur. Concrètement, cette critique se réfère au manque d’identifier les compétences techniques

et fonctionnelles (nécessaires dans chaque agence), aux efforts très timides d’organiser l’apprentissage

professionnel des jeunes experts au lieu de travail ainsi qu’à l’extérieur, à l’usage très limité des

technologies de l’information dans la gestion et la formation, à l’impossibilité actuelle du Ministère du

Commerce et de l’Industrie d’être un guide et modèle pour le réseau et, finalement, aux efforts

seulement naissants des agences tchadiennes de participer dans des organisations professionnelles

internationales.

Le classement des priorités de réforme fait par les participants étonne : la plus haute priorité va à la

participation des experts tchadiens dans des organisations professionnelles internationales. Celles-ci

revêtent effectivement une grande importance dans la professionnalisation des métiers liés au

commerce extérieur. Les prochaines deux priorités de réforme concernent la gestion interne des

agences. D’abord, l’établissement de plans de développement des compétences ce qui signifie que

chaque agence serait en mesure de déterminer les profils professionnels que ses experts nécessitent

pour pouvoir remplir leur mandat. Ceci leur permettrait de mieux sélectionner des employés et

d’organiser leur apprentissage et formation continus. Ensuite, une haute priorité a également été

attribuée à une meilleure utilisation des technologies de l’information pour faciliter et rendre

transparent les processus internes de décision et pour intensifier le transfert de connaissances, par

exemple par la création de banques de données et bibliothèques professionnelles ou par l’organisation

de cours à distance.

Les participants à l’enquête étaient un peu plus sceptiques quant au rôle que pourrait assumer le

Ministère du Commerce et de l’Industrie ˗ en tant que secrétariat technique du Comité de pilotage -

dans la coordination et la promotion des différentes formes de transfert de connaissances internes. Ils

n’avaient pas beaucoup de confiance non plus dans les méthodes traditionnelles d’apprentissage « sur

le tas ». Pourtant, partout dans le monde c’est ces formes de transfert de connaissances pratiques qui se

sont avérées essentielles dans la création d’une culture d’excellence dans les agences publiques.

Reddition de comptes ou redevabilité

Seulement deux questions étaient posées dans l’enquête: la solution de conflits qui apparaissent dans

des transactions commerciales et les investissements et l’évaluation indépendante et ouverte au public

de la gestion des agences publiques. La redevabilité aux clients privés, au personnel dans les agences

et au public était traitée dans des sections antérieures de l’enquête.

Réponses à l’enquête : Les participants reconnaissent que la réforme de la justice commerciale est en

cours mais n’a pas encore donné la preuve de son efficacité. Une accélération des réformes est

souhaitée pour que la justice tchadienne arrive à un niveau de transparence, d’efficacité et

d’impartialité qui soit au-dessus de la moyenne de la région d’Afrique centrale. Une poursuite des

réformes est également souhaitée pour ce qui concerne la redevabilité financière et de résultats. Dans

les agences publiques les audits approfondis et l’évaluation indépendante des politiques et projets

doivent devenir bien plus fréquents. Les résultats des études entreprises doivent être mis dans le

domaine public.

Les participants à l’enquête ont confirmé que les capacités d’évaluation de politiques et de projets sont

très limitées au Tchad. Ils estiment que le renforcement des capacités pour la préparation et la

8

gestion de projets revêt une très haute priorité. La formation dans ce domaine est donc à retenir dans

des projets futurs.

Bonne pratique dans le renforcement des capacités

L’expérience accumulée pendant de longues années avec des projets financés par des agences de

coopération a conduit à deux bonnes pratiques qui inspirent les propositions principales faites dans le

rapport : a) Des projets de réforme institutionnelle fortement structurés et ayant une échéance

traditionnelle de 3 à 5 ans n’ont souvent pas d’impact durable. Il faut passer à un modèle de projet

flexible, adaptable aux conditions locales et souvent de plus longue durée ; b) des appuis en conseil et

formation limités dans le temps ne sont pas suffisants pour l’appropriation durable du savoir dans le

pays quand il s’agit de domaines de connaissance complexes et stratégiques, ce qui est le cas des

politiques d’économie extérieure. La création d’un pôle de connaissances dans le pays ou

éventuellement dans la sous-région est la seule manière d’avoir un impact substantiel sur l’efficacité

des politiques et services.

Trois propositions prioritaires de renforcement des capacités

Réforme institutionnelle du MCI et du réseau commercial : Priorité serait donnée dans un premier

temps au renforcement des fonctions de politique commerciale extérieure du Ministère et à son rôle

d’organe directeur du réseau commerce et investissement. Le Comité de pilotage actuel deviendrait un

organe de délibération, de conseil aux autorités et de surveillance. Son mandat s’étendrait à la stratégie

de commerce extérieur et d’investissement, les politiques correspondantes, les investissements et

projets du réseau, la coordination de la participation des membres du réseau dans les organisations

internationales d’experts et celle concernant la formation permanente. Les membres du réseau seraient

aidés par le projet à pouvoir assumer une participation active dans les activités du Comité et du réseau

par la création d’unités de politique commerciale et d’évaluation de projets.

Formation spécialisée en économie internationale : Former au Tchad des spécialistes en commerce et

économie internationales par l’introduction d’un degré master à l’université de N’Djamena en

partenariat avec une université francophone en Afrique et/ou un institut d’un pays industrialisé

francophone. Les diplômés travailleront dans la politique commerciale, l’appui au secteur privé ou

l’évaluation et la gestion de projets d’investissement. Ils feront partie des agences du secteur public

ou de la coopération extérieure. Ils pourraient devenir consultants ou employés dans des entreprises

exportatrices, ou faire de l’enseignement et de la recherche.

Les enseignants de l’Université pourraient ensuite utiliser ces programmes d’enseignement dans la

formation permanente à l’Université ou les transférer à l’ENAM ou la Chambre de Commerce, par

exemple. Il deviendrait possible également d’introduire une filière de formation initiale « commerce

extérieur » à l’ENAM. Il s’agit donc de la création de capacités de formation durables au Tchad afin

de remplacer dans le moyen et long terme le transfert de connaissances par des projets de coopération

traditionnels. On peut anticiper qu’un résultat supplémentaire à plus long terme serait l’exportation de

services dans ce domaine en premier lieu à des pays de la sous-région d’Afrique centrale.

Amélioration des statistiques : Au Tchad comme dans beaucoup d’autres pays africains les statistiques

du commerce extérieur sont rudimentaires, se fondant essentiellement − tout en accusant un retard

considérable dans leur publication − sur les statistiques de douane et celles établies par la Banque

centrale de la CEMAC. Le projet permettrait d’améliorer la production de ces statistiques et en

9

particulier celles concernant le commerce informel, les services et les mesures non-tarifaires. Tout

développement de stratégie et de politique devrait dépendre d’une bonne connaissance de la situation

actuelle et des effets observables des politiques dans les flux de marchandises, de services et

d’investissements ainsi que dans les recettes de l’Etat.

Autres propositions

Les trois projets présentés créeraient des capacités pérennes nécessaires pour une mise à niveau du

« secteur » commerce extérieur et du secteur privé tchadien. Leurs effets se feraient sentir

progressivement dans le moyen terme. En revanche les propositions suivantes sont plus ciblées. Elles

concernent cinq institutions en devenir ou établies faisant partie du réseau commerce et investissement.

Ces institutions nécessitent un appui flexible jusqu’à ce qu’ils arrivent à leur vitesse de croisière :

Agence nationale des investissements et exportations (ANIE). En fonction depuis avril 2011 elle a

un mandat (trop) vaste et complexe. Elle a besoin d’un partenariat avec une ou deux agences

expérimentées pendant les prochaines années.

Agence de normalisation et de métrologie. Cette agence est en train de naître et nécessite

maintenant un appui professionnel important et d’une certaine durée pour que ces experts puissent

faire l’apprentissage d’un métier complexe tant du point de vue technique comme de celui de la

gestion. Des financements sont aussi nécessaires pour l’équipement technique et logistique de la

nouvelle agence.

Centre de Contrôle de la Qualité des Denrées alimentaires (CECOQDA). Le Centre a été créé

mais ne fonctionne pas encore. Sa situation est semblable à celle de l’agence de normalisation et

de métrologie. L’agence aura besoin de partenaires techniques et d’un financement substantiel

pour l’achat et la mise en place de l’équipement.

Chambre de commerce, d’industrie, d’agriculture, des mines et de l’artisanat (CCIAMA). La

CCIAMA est une institution importante dans un dispositif institutionnel qui appuie la

diversification de l’économie tchadienne. Il est urgent de recentrer son mandat c’est-à dire l’aider

à devenir une voix forte du secteur privé et une agence qui fournit des services essentiels à ses

membres (par exemple concernant l’information et la formation) qui ne peuvent pas être mieux

fournis par d’autres agences.

Association des femmes commerçantes et chefs d’entreprises du Tchad (AFCCET). L’AFCCET

est une institution dynamique (comptant maintenant plus que 5000 membres) et extrêmement utile

dans l’essor du secteur privé au Tchad. Elle va dépendre encore quelques années de financements

extérieurs pour pouvoir former ces membres et établir un secrétariat permanent et un site web.

10

Rapport principal

A. Objectif et modalités de l’évaluation des capacités

1. Ce rapport présente les conclusions et recommandations d’une deuxième visite au Tchad du

17 au 28 juin 2012. 1 Il a été validé par le Comité de pilotage du CIR le 2 octobre 2012. Une première

visite à N’Djamena avait eu lieu du 29 avril au 5 mai 2012. Elle avait jeté les bases pour les deux

activités principales de la deuxième mission : 2

Une enquête avec 35 cadres du « réseau commerce et investissement » dans laquelle ceux-ci ont

évalué les capacités disponibles au Tchad dans le domaine du commerce extérieur et de

l’investissement. Ces cadres ont également estimé le besoin de renforcer les capacités dans leurs

agences et dans le réseau dans un délai de cinq ans.

Des entretiens individuels avec un large cercle d’acteurs : ceux qui interviennent dans le processus

d’investissement et de commerce extérieur au Tchad et ceux responsables de la formation initiale

et continue des cadres ; le Ministère de la Fonction publique et du Travail ; des représentants

d’organes de la Communauté économique et monétaire des Etats d’Afrique centrale (CEMAC), et

finalement des délégués d’agences de coopération travaillant au Tchad.3

2. La justification du cercle de participants à consulter dans l’enquête et une description de la

méthodologie utilisée se trouvent dans les paragraphes 25 à 28. L’analyse des réponses est résumée

dans les sections D à G. Chaque section est précédée par l’analyse des auteurs sur l’état des réformes

et le contexte dans les domaines touchés par l’enquête. Des entretiens individuels ont contribué

beaucoup à notre connaissance de ce contexte. L’annexe 2 contient le questionnaire utilisé, l’annexe 3

l’exploitation de l’enquête.

B. Opportunités et défis actuels pour la croissance économique

Rôle du renforcement des capacités

3. La quasi-absence d’institutions performantes est l’une des causes du manque de dynamisme

dans la diversification économique et la croissance durable au Tchad. Pour être plus précis, les

institutions du « réseau commerce et investissement », si elles deviennent efficaces, pourront faciliter

l’aboutissement d’initiatives concernant l’investissement et les exportations. Une efficacité accrue de

ces agences est donc primordiale pour la croissance économique et le développement durable.

4. Mais il faut d’autres conditions pour rendre possible ces initiatives : une situation de paix

conduisant à une amélioration notable de la gouvernance, des conditions macro-économiques et

d’environnement des affaires permissives, une forte volonté du gouvernement de donner priorité à la

diversification des exportations, des ressources qui peuvent être transformées et exportées et,

finalement, un environnement économique en Afrique et dans le monde qui est favorable à la

1 Monsieur Yobom Ben Naïti (consultant national) a travaillé à mes côtés durant et après la deuxième mission

en se concentrant surtout sur l’exploitation de l’enquête menée et sur les questions de formation. 2 Une note conceptuelle du 7 juin 2012 consigne les observations et conclusions de la mission.

3 La liste des réunions et personnes rencontrées se trouve à l’annexe 1.

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croissance économique. Dans les prochains paragraphes nous exposons les raisons pour lesquelles

nous pensons que des propositions de renforcement des capacités tombent actuellement sur un sol

fertile au Tchad. Nous mentionnons également quelques facteurs qui constituent des risques pour le

succès de telles réformes.

Opportunités

5. En 2009 une longue période de guerre civile s’est terminée et a donné lieu à une phase de

reconstruction de l’infrastructure sociale (écoles, eau et santé) et économique, notamment

l’amélioration du réseau routier.4 La production agro-pastorale est également soutenue par des

initiatives nouvelles. Ces investissements et projets publiques sont financés principalement par des

revenus venant du secteur pétrolier. Les agences de coopération se sont concentrées également sur ces

mêmes secteurs mais avec des moyens limités.

6. Des progrès ont été faits récemment par rapport aux cinq réformes considérées comme

hautement prioritaires par l’Etude diagnostique d’intégration commerciale de 2004 (EDIC) :5 La

société d’appui au secteur cotonnier (CotonTchad) a été restructurée et son personnel renouvelé ; des

projets d’accès à l’électricité arrivent à maturité ou sont en cours ;6 les deux douanes principales du

Tchad ont été informatisées et le paiement des droits de douane et d’autres émoluments peut se faire

directement à un guichet de banque en douane ; l’amélioration de la facilitation et du transport dans le

corridor N’Djamena-Douala est en cours ; enfin la construction d’un aéroport international aux

environs de N’Djamena et un projet de chemin de fer sont à l’étude; le chemin de fer prolongerait le

réseau ferroviaire camerounais jusqu’à Ndjamena, et de là à Abéché, la plus grande ville pas loin de la

frontière soudanaise.

7. L’EDIC 2004 s’est limité à recommander une diversification des exportations primaires et de

produits transformés. Mais récemment le Gouvernement du Tchad a commencé à donner des

impulsions à un processus d’industrialisation surtout grâce à la coopération avec la Chine et l’Inde.

Une raffinerie de pétrole fonctionne depuis juin 2011 à Djarmaya ; dans son enceinte une compagnie

chinoise est en train de construire un parc industriel qui produira des sous-produits du pétrole comme

des textiles non-tissés, tubes et plastics et du gaz liquide. Une première cimenterie a commencé à

produire en mars 2012 à Baoaré. Une usine d’assemblage indienne produisant environ 2800 tracteurs

par année a ouvert ses portes à Ndjamena en novembre 2009. Une usine de fruits fonctionne à Doba

au sud du pays. Des partenaires indiens ont également rénové une usine textile qui produit du fil de

coton et des habits simples. Enfin, le programme indien prévoit la production de fer à béton,

l’assemblage de bicyclettes et à plus long terme la production de pharmaceutiques génériques.

4 Evidemment, de courtes phases de paix ont interrompu les hostilités. Un processus de paix a déjà été amorcé en

1990 et des investissements très importants ont été faits dans la production et le transport du pétrole au début des

années 2000. 5 Voir la matrice d’action de l’EDIC, page xxiv.

6 Une centrale électrique faisant partie du complexe de la raffinerie de Djamaya livrera de l’électricité à

N’Djamena à partir de décembre 2012 (capacité de 20 MW), un projet d’interconnexion avec le Cameroun est en

instance d’approbation par la Banque Africaine de Développement. L’électricité d’un nouveau barrage au

Cameroun sera amenée à N’Djamena et un réseau de distribution établi. Une étude de faisabilité est en cours

pour l’interconnexion des réseaux des pays de la CEEAC (Pool énergétique de l’Afrique centrale) ce qui

conduira éventuellement à une autre connexion au Tchad. Des études ont également été initiées pour des

investissements en énergie solaire au Tchad.

12

8. A ces projets, impulsés par des partenaires chinois et indiens, il faut ajouter quelques

investissements privés d’envergure dans la téléphonie mobile, l’hôtellerie, la bière et d’autres boissons,

et dans la production du sucre.

9. Le contexte international est devenu favorable à un développement dynamique du Tchad.

Depuis une décennie la croissance du PIB des pays d’Afrique sub-saharienne a été très forte en

moyenne due principalement à une hausse considérable et probablement durable des prix des denrées

agricoles et matières premières minières et un accroissement tout aussi considérable des

investissements dans ce secteur. Mais les investissements ont également augmenté dans

l’infrastructure économique et la production agro-industrielle et manufacturière. La Chine et l’Inde −

suivis fréquemment par d’autres marchés émergents − ont remplacé les pays industrialisés comme

premiers partenaires dans le commerce et l’investissement. En même temps, la capacité de gestion

publique s’est améliorée dans un nombre de pays. La crise financière internationale a inverti

temporairement ces tendances, mais il s’avère maintenant que la croissance a repris presque son

rythme antérieur malgré une demande réduite du marché européen.

10. L’intégration régionale en Afrique commence à bouger, après avoir été bloqué pendant des

décennies. Ceci est particulièrement important pour un pays fortement enclavé comme le Tchad qui

dépend de ses voisins dans l’organisation de corridors de transport et dans la création d’une

infrastructure régionale pour l’électricité et les télécommunications. La sous-région, dans laquelle les

échanges internes sont encore très faibles, est devenue le premier champ de bataille dans l’intégration

économique internationale.

11. Finalement, tous les pays africains sont face à des résultats positifs de quarante ans de lutte et

d’appuis internationaux pour un meilleur accès à l’éducation : des cohortes importantes de jeunes

terminent chaque année l’enseignement primaire et souvent aussi l’enseignement secondaire ou même

universitaire et sont à la recherche d’emplois. En juin 2012 environ 70'000 Tchadiens ont fait les

épreuves écrites pour passer leur bac.7 La création massive d’emplois est devenue un impératif pour

les gouvernements africains y compris celui du Tchad. La seule manière durable de créer des emplois

est par la croissance, soutenue surtout par l’investissement et l’appui au développement du secteur

privé; la diversification productive et celle des exportations s’ensuivent.

Défis

12. Le Tchad est défavorisé en tant que pays enclavé par l’éloignement de marchés importants et

par des importations chères. L’abaissement des coûts de transaction dans le commerce international est

d’une très haute priorité parce que ces coûts pénalisent fortement le Tchad comme lieu de production

et d’investissement. Ce handicap est amplifié par une politique tarifaire et fiscale qui taxe fortement

les importations et rend la production industrielle trop chère.8

7 Il s’agissait de candidates et candidats du pays entier. Le groupe ne comprenait pas seulement des jeunes mais

aussi des personnes plus âgées. 8 Le Livre Blanc, du Conseil national du Patronat Tchadien, édition décembre 2011, page 24 contient une

comparaison des coûts de production dans les pays d’Afrique centrale, considérant onze facteurs de production.

Sur cinq de ces facteurs le Tchad a les coûts les plus onéreux de la région.

13

13. Le Tchad occupe en 2012 (base juin 2011) la 183ième

et dernière place dans le classement que

fait la Banque mondiale sur les conditions qui influencent l’efficacité de gestion des entreprises.9 Ce

classement est un jugement tant sur l’efficacité de l’administration comme sur le droit des affaires, les

tribunaux commerciaux, les banques (accès au crédit) et l’accès à l’électricité et son coût. Dans le

dernier rapport international sur la compétitivité la corruption dans l’administration publique au Tchad

est considérée comme le deuxième obstacle en importance pour les affaires (presqu’à égalité avec les

difficultés d’accès des entreprises au crédit). A ce sujet le Tchad se trouve dans la dernière position

des 142 pays évalués.10

14. Le Tchad n’a pas encore développé une stratégie opérationnelle pour diversifier les

exportations. Les premiers pas ont été pris dans la diversification de l’économie par les

investissements pétroliers, les projets industriels issus de la coopération avec la Chine et l’Inde et des

projets tchadiens dans l’agriculture et les routes, comme décrits dans les paragraphes 7 et 8. En dehors

des investissements pétroliers et du raffinage, la stratégie de diversification et l’association du secteur

privé tchadien ou étranger n’est pas encore palpable. En fait, la viabilité des investissements

industriels en cours est incertaine tant que leur gestion est confiée à des entreprises publiques. Il y a

également des opportunités immédiates de diversification dans l’agriculture et, dans un deuxième

temps, dans les services et les mines. Il faudrait maintenant définir des politiques et prioriser les

actions d’une manière concrète et opérationnelle dans ces domaines.

15. Alors que les investissements dans la production pétrolière et dans un oléoduc étaient en

gestation au tournant du siècle, la Banque mondiale a mené des négociations avec le Gouvernement du

Tchad sur les priorités d’engagement de la future rente pétrolière. La diversification des exportations

n’était pas priorisée. En fait, si on regarde les allocations d’aide extérieure durant la dernière décennie,

l’appui au secteur privé et à la diversification productive est pratiquement absent, à part le grand projet

pétrolier. Etant donné l’instabilité politique, la gouvernance déficiente et le nombre considérable de

réfugiées et de personnes déplacées, les agences extérieures se sont concentrés jusqu’à récemment

dans l’aide humanitaire. Parallèlement aux investissements du Gouvernement dans les secteurs

sociaux et rural, les agences principales ont commencé à appuyer récemment ces mêmes secteurs,

parfois pour viabiliser les investissements physiques faits par le gouvernement.

16. Très peu d’appuis extérieurs concernent le domaine du commerce extérieur et

l’industrialisation, à part les projets indiens et chinois (voir paragraphe 7). Aussi, peu d’actions

touchent à la réforme des agences publiques qui s’occupent de l’économie internationale. Il s’agit

surtout de l’appui au Ministère du Commerce et de l’Industrie (MCI) et de son unité de coordination

pour le cadre intégré renforcé (CIR) dans la mise en place d’un mécanisme de coordination, d’études

de faisabilité pour la mise en place de l’Agence nationale d’investissements et d’exportations (ANIE),

de l’appui à la formation de deux autres agences et d’un soutien pilote au secteur cuir et peaux.

Ces « petits projets », appuis préliminaires et études sont financés par le Secrétariat du CIR et l’Union

Européenne par le projet PACOM.11

9 Doing Business Report 2012 : http://www.doingbusiness.org/reports/global-reports/doing-business-2012. Une

série d’indicateurs estiment le temps nécessaire et le coût associé pour qu’une entreprise obtienne des

autorisations nécessaires pour produire ou puisse importer/exporter des biens. La facilité d’accès au crédit et à la

justice est également estimée ainsi que la lourdeur relative des impôts et taxes. Finalement, l’accès et le coût de

l’électricité est inclus dans les comparaisons entre pays. 10

The Global Competitiveness Report 2011–2012, World Economic Forum, Genève, Suisse, 2011. 11

Ces activités sont décrites d’une manière plus détaillée dans la note conceptuelle du 7 juin, mentionnée dans

la note 2.

14

C. L’organisation du réseau commercial

Historique

17. Le Tchad a adhéré au Cadre intégré en 2003 en créant un Comité de pilotage par arrêté

ministériel. En 2009 le nom de l’organisation a été changé à Cadre intégré renforcé (CIR). Le schéma

CIR a commencé à fonctionner au Tchad en 2004 par un diagnostic du secteur et une matrice d’actions

prioritaires, c’est-à-dire l’EDIC, préparé par des experts de la Banque mondiale ou recrutés par elle.

Le gouvernement du Tchad a endossé l’EDIC le 15 novembre 2006.12

Les actions prioritaires ont été

intégrées ensuite dans la révision de la Stratégie nationale de réduction de pauvreté pour les années

2008 à 2011. En février 2006, le Directeur du Commerce a été nommé comme point focal du CIR, et

en février 2007 la création d’une unité de coordination dans la Direction du Commerce a été autorisée.

Le chef de l’unité de coordination a été nommé en septembre 2009.

18. Le Comité de pilotage s’est peu réuni les premières années de son existence faute d’avoir un

secrétariat technique et un objectif concret. Aussi, le secteur privé et la société civile étaient

représentés d’une manière insuffisante. En août 2011, la composition du Comité de pilotage a été

modifiée par arrêté ministériel. En plus d’une représentation plus large de cercles privés, les

principaux partenaires de coopération sont maintenant inclus. Le Comité est présidé par le secrétaire

général du MCI et compte vingt-deux membres nationaux : dix-sept représentent des ministères (dont

sept le MCI), quatre le secteur privé industriel et commercial, et un l’Union des Syndicats. Quatre

membres supplémentaires représentent des agences multilatérales faisant partie du CIR (Banque

mondiale, PNUD, FMI) et la Commission européenne. Le Comité se réunit maintenant tous les six

mois et a siégé la dernière fois en juin 2012.

Les fonctions du Comité de pilotage

19. La mission du Comité, à part le suivi de projets de la catégorie 2 du CIR, est formulée d’une

manière très générale et ne paraît pas l’autoriser à jouer un rôle dynamique dans la promotion de

réformes politiques et institutionnelles. Des agences de transport internationales ou leur association ne

sont pas mentionnés comme membres. La BAD, des instances commerciales au niveau de la région et

la coopération bilatérale sont absentes alors que des membres multilatéraux du CIR (Banque mondiale,

FMI et PNUD) et l’UE en font partie. La question se pose alors de savoir si le Comité définit ou

propose des positions nationales dans le domaine du commerce extérieur (ce qui signifie que,

normalement, il ne devrait pas avoir des membres extérieurs mais peut-être des invités) ou s’il fait

également ou surtout le suivi de l’aide fourni au « secteur » du commerce extérieur et au secteur privé.

Dans ce deuxième cas la présence d’agences extérieures est très souhaitable.

20. De toute façon, dans l’avenir il faudrait que le Comité (ou une délégation de celui-ci) et le

PNUD organisent des réunions avec toutes les sources potentielles de financement de projets qui ont

une incidence sur la diversification de la production et des exportations du Tchad. Etant donné que le

12

Le titre officiel est : Tchad, Etude diagnostique sur l’intégration commerciale, draft, 18 octobre 2006. L’étude

a été préparée sous la responsabilité de la Banque mondiale en 2004 et a été autorisée par le Gouvernement du

Tchad en octobre 2006. Volume 1 comprend le rapport principal et la matrice d’actions, Volume 2 les rapports

sectoriels écrits par des experts qui participaient à l’étude. Cependant Volume 2 est introuvable. Il est possible

que les études sectorielles n’aient jamais été éditées et jointes dans un Volume 2.

15

Comité de pilotage a maintenant validé les propositions faites dans ce rapport, une première réunion

sur les projets recommandés aura lieu au début novembre 2012. Un autre moment crucial pour

l’engagement des agences de coopération et des partenaires pour des investissements sera la rédaction

imminente d’une deuxième étude diagnostique sur l’intégration commerciale du Tchad, c’est-à-dire

un EDIC révisé. Une mission exploratoire a eu lieu au début octobre 2012 et sera suivi par une

mission principale en janvier 2013.

21. Actuellement le Comité de pilotage n’assume pas de rôle dans le suivi de la politique

commerciale du gouvernement. Pour cela le MCI coordonne deux comités spécifiques comprenant

pratiquement les mêmes agences que le Comité de pilotage. L’un accompagne les négociations de

Doha à l’OMC ; la Direction générale du Commerce est responsable de son secrétariat technique. Il

comprend deux membres additionnels : L’Association tchadienne des consommateurs et un

représentant du parlement national. Un autre comité suit les négociations d’un accord sous-régional de

partenariat économique avec Union Européenne. C’est la Direction des Etudes du MCI qui suit ce

comité et non la Direction général du Commerce, ceci à la demande de l’Union européenne. Etant

donné la lenteur des négociations, les deux comités ne se sont pas réunis depuis longtemps.

22. Un Forum de dialogue état-secteur privé (FODEP) a été crée en 2007; la Société Financière

Internationale (Banque mondiale) l’a soutenu pendant trois ans dans ses activités. L’objectif de

FODEP est “d’aplanir les barrières entravant le bon climat des affaires au Tchad”, une question qui est

également au centre des recommandations de l’EDIC de 2004 et du futur EDIC révisé.13

23. Ce qui caractérise ces trois comités et FODEP, c’est l’absence d’un secrétariat technique fort

qui pourrait présenter au plenum des analyses et propositions à débattre. Il faudrait peut-être penser à

fusionner ces comités, étant donné que leurs mandats se recoupent fortement. Une deuxième

contrainte pour l’efficacité de ces organes est que presque toutes les agences publiques et privées qui y

siègent manquent d’experts spécialisés dans les questions de politique commerciale et de compétitivité

internationale des entreprises. Pour donner un exemple : le Ministère de l’Agriculture n’a pas d’unité

spécialisée dans le commerce et la politique commerciale touchant aux exportations et importations

agricoles majeurs du Tchad. Ses représentants dans les comités ne présentent pas des positions

argumentées qui ont été discutées et ont trouvé un consensus au Ministère avant d’être introduites dans

les comités.14

24. Il nous paraissait essentiel de toucher aux différentes fonctions des agences du Comité de

pilotage dans les questions de l’enquête que nous leur avons soumises. Il ne s’agit pas seulement de

politique commerciale et d’investissement, concernant par exemple les accords et codes de l’OMC et

des accords bilatéraux sur les investissements.15

Certaines ou toutes les agences ont l’une ou l’autre de

trois autres fonctions dont il faut tenir compte dans l’évaluation des capacités :

13

Citation venant d’un communiqué de la Banque mondiale :

http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/ACCUEILEXTN/PAYSEXTN/AFRICAINFRENCHEXT/CH

ADINFRENCHEXT/0,,contentMDK:21484678~pagePK:141137~piPK:141127~theSitePK:464694,00.html 14

Cette affirmation se base sur l’avis de hauts fonctionnaires tchadiens que nous avons rencontrés. 15

Les accords de l’OMC concernent les droits de douanes pour les marchandises et les conditions d’accès sur

des marchés pour les services, y compris l’acces des investissements dans l’infrastructure. Ils concernent

également des mesures non-tarifaires (subventions, accès conditionnel au marché réglé par des mesures de

sauvegarde, obstacles techniques à l’entrée dus à la protection de la population et de l’environnement); la

protection de la propriété intellectuelle; la méthode de valorisation des biens en douane; et, bientôt, des standards

d’efficacité à respecter dans le passage des biens en douane. Aujourd’hui ces standards sont souvent repris et

16

Certaines agences rendent des services aux entreprises exportatrices ou aux entreprises d’une

manière plus générale. C’est le cas de l’Agence Nationale des Investissements et Exportations

(ANIE) et du Ministère de l’Elevage qui est actuellement engagé dans la promotion de projets de

production de viande, lait, et poulets. Mais cela concerne aussi les ministères et régies actifs dans

les télécommunications, l’énergie et les transports ainsi que les trois agences faîtières du secteur

privé: Le Conseil National du Patronat du Tchad, la Chambre de Commerce (CCIAMA) et

l’Association des Femmes Commerçantes et Chefs d’Entreprises.

D’autres membres, comme par exemple la douane et les agences en train de naître pour la santé

des plantes et des animaux et pour des normes techniques, contrôlent des règles spécifiques liées

au commerce international.16

Leurs cadres participent typiquement dans des organisations

techniques internationales qui élaborent de bonnes pratiques et parfois des normes. Normalement

ils ont accès à des formations ou la formation continue dans des institutions régionales ou

internationales. La spécialisation de leurs cadres est différente de celle des organisations de

politique commerciale et leur processus internes sont très liés à l’interface avec leur clients – en

tant qu’ exportateurs et importateurs − permettant à ceux-ci dans le meilleur des cas d’abaisser

leurs coûts liés aux échanges et de mieux investir et exporter. Ces agences participent parfois à

des négociations commerciales dans leur domaine, mais il s’agit d’une activité plutôt marginale

par rapport à leur mission principale.

Une tâche commune des trois types d’organisations est de planifier et gérer des projets de réforme

institutionnelle et d’investissement souvent financés, au moins partiellement, par des sources de

coopération extérieure. Certains sont aussi partenaires de sociétés publiques ou privées d’origine

étrangère dans des investissements financés par l’injection de capital et par des crédits à des

conditions commerciales.17

Chaque organisation devrait comprendre une unité capable de préparer

et de mettre en œuvre de tels projets à la fois du point de vue technique, financier et de gestion.

L’objet de l’enquête

25. Les défis économiques et de gouvernance au Tchad, mentionnés plus haut, ont quelque chose

à voir avec la capacité institutionnelle du gouvernement, des agences publiques et des associations

faîtières du secteur privé (sauf le défi lié à l’enclavement du Tchad). Afin de débloquer le

développement du commerce extérieur et les investissements, nous assumons qu’il faudra renforcer la

capacité de plusieurs agences qui interviennent dans le commerce extérieur et créer des agences

nouvelles, là où une fonction facilitatrice n’existe pas encore. En plus, il est important de sonder les

agences directement concernées sur la stratégie du Tchad pour le commerce extérieur et la capacité du

Gouvernement de la mettre en œuvre. C’est pourquoi l’Unité de coordination CIR et nous avons

décidé de consulter tous les membres du Comité de pilotage dans cette enquête.

parfois renforcés dans des accords préférentiels au niveau des sous-régions ou entre partenaires de régions

différentes. 16

Le CECOQDA (Centre de Contrôle de la Qualité des Denrées Alimentaires) a été créé (bâtiment disponible,

directrice et certains hauts cadres nommés) mais ne fonctionne pas encore parce que l’équipement n’a pas

encore été importé et la formation des cadres techniques reste à faire. Il est sous la tutelle du Ministère de

l’Elevage. Des études détaillées ont été préparés dans le projet PACOM pour créer un centre de normes

techniques et de métrologie sous la tutelle du MCI. Deux lois, sur la métrologie légale et la normalisation, sont

en instance d’approbation par le parlement. Un bâtiment pour l’agence est disponible, des textes d’application

devront être préparés, l’équipement acheté et le personnel selectionné. 17

Les crédits fournisseurs utilisés dans les projets industriels “indiens” au Tchad sont probablement fortement

subventionnés par le Gouvernement indien.

17

26. Le questionnaire utilisé dans l’enquête se trouve à l’annexe 2. Suivant la méthodologie

développée par le PNUD, l’enquête s’est concentrée sur quatre thèmes :

la pratique de gestion dans chaque agence (8 questions),

La stratégie du commerce extérieur et de l’investissement suivi par le Gouvernement du Tchad et

la qualité de sa mise en œuvre (5 questions),

Les méthodes d’acquisition de connaissances professionnelles dans les agences du réseau (5

questions), et

la reddition de comptes ou redevabilité des agences du réseau (2 questions).

27. Comme réponse à chaque question les participants à l’enquête ont qualifié la situation actuelle

en choisissant l’une de cinq options ou scenarios. Ces options sont décrites d’une manière spécifique

pour chaque question, suivant un ordre ascendant de 1 à 5 qui commence par un scenario clairement

déficient (1) et aboutit à une situation souhaitable (5). Les scénarios s’inspirent de pratiques

institutionnelles reconnues au niveau international. Les participants pouvaient également nuancer par

écrit leur choix.

28. Ensuite il fallait qu’ils qualifient les mêmes options de réponse à l’horizon de cinq ans : quel

objectif de réforme parait atteignable dans le moyen terme ? Finalement, les participants ont du se

prononcer sur la priorité de réforme par deux moyens : par un jugement portant sur la question à savoir

si une réforme (c’est-à-dire une option choisie par le participant) était de priorité haute, moyenne ou

basse ; et par la sélection de deux hautes priorités dans chacun des trois premiers thèmes (gestion,

stratégie, connaissances). La synthèse de l’analyse de l’enquête se trouve plus bas dans les sections D

à G. Chaque section est précédée par l’analyse des auteurs sur le contexte et en particulier l’état des

réformes dans les domaines touchés par l’enquête. L’annexe 2 du présent rapport contient le

questionnaire, l’annexe 3 l’exploitation complète de l’enquête.

D. Qualité de gestion

Réformes de gouvernance en cours

29. Une réforme de la fonction publique, adoptée en décembre 2001, comportait trois mesures

principales : une classification des fonctionnaires par catégorie professionnelle correspondant à des

statuts et des échelles de salaires particuliers, un recrutement par concours, et un avancement

fonctionnel basé sur le mérite. Tous les deux ans l’employé reçoit une « appréciation » écrite et une

note qualifiant sa performance. Cette qualification sur plusieurs années est déterminante pour

l’avancement dans l’hiérarchie.18

La réforme était appuyée lors de son introduction par des crédits

d’ajustement structurel de l’AID/Banque mondiale, cofinancés par la Banque Africaine de

Développement et le Fonds Monétaire Internationale.19

Plus tard, de 2005 à 2010, la BAD a appuyé -

18

Loi No. 017/PR/2001 portant Statut Général de la Fonction Publique, Présidence de la République, 31 décembre 2001. 19

Les crédits d’ajustement structurel concernaient également, entre autres, l’adoption d’un Programme d’investissement

public, l’intégration du financement extérieur de projets et du budget national, un nouveau code du travail, la préparation

d’un code d’investissement, un plan d’action pour l’introduction du droit commercial régional (OHADA), et la privatisation

d’entreprises publiques dont CotonTchad, l’entreprise monopolistique d’égrenage et d’exportation. Le rapport d’évaluation

en fin de projet, établi en 2000 par la Banque mondiale, confirme des progrès substantiels dans tous les domaines sauf dans la

privatisation de CotonTchad. Voir World Bank, Republic of Chad, Structural Adjustment Credits I-III (28170,21726, 3200),

Implementation Completion Report, March 31, 2000.

18

tant par un crédit budgétaire FAD comme par un projet d’assistance technique - la mise en place

graduelle de cette réforme. Cela concernait les règles d’application et la formation pour la mise en

place du système d’évaluation des performances et des indemnités et primes. Des experts examinaient

la plupart des ministères et proposaient des plans de restructuration. Egalement, le Ministère de la

Fonction publique était renforcé au point de vue administratif.20

30. Pendant longtemps la gestion du personnel était centralisée mais duale : Le Ministère des

Finances payait les salaires, et le Ministère de la Fonction publique faisait le suivi des règles de la

fonction publique. Vers la fin 2012 un système intégré de gestion administrative et salariale sera

introduit. Ceci deviendra possible par l’installation d’un réseau informatique dans toute

l’administration publique, utilisant un logiciel développé par le gouvernement du Burkina Faso. C’est

l’un des résultats du « Plan d’action de modernisation de la gestion des finances publiques »

(PAMFIP), appuyé également par les partenaires principaux de coopération internationale depuis 2005.

31. En 2002 Le Gouvernement du Tchad a adopté une Stratégie nationale de Bonne Gouvernance

(SNBG). Les programmes d’appui aux réformes de la fonction publique et des finances de l’Etat que

nous venons de mentionner sont des volets de cette stratégie. Mais d’autres chantiers de la stratégie de

gouvernance ont une incidence directe ou indirecte sur la capacité et la qualité de services

d’institutions du réseau commerce et investissement :

La reforme des finances publiques concerne tout le cycle budgétaire et la gestion de la trésorerie

entre autres pour assurer la qualité des investissements publiques et du financement des services

sociaux. Il s’agit surtout de limiter la part importante de dépenses extrabudgétaires.

Un code des marchés publics et des procédures y afférentes ont été crées. Ce code doit être géré

par des unités administratives spécialisées, une organisation centrale et des unités dans les

ministères et dans les collectivités territoriales. Celles-ci sont surveillées, à leur tour, par la Cour

des Comptes.

Un plan d’action de lutte contre la corruption a été lancé ; les moyens d’action du Ministère de

l’Assainissement Public et de la Promotion de la Bonne Gouvernance ont été renforcés.

Une réforme de la justice comprend entre autres l’établissement de tribunaux commerciaux et la

formation des milieux concernés (juges, secteur privé, fonctionnaires) dans les codes de droit

commercial OHADA, c’est-à-dire le droit des affaires régional utilisé au Tchad.

Le Gouvernement a également établi des audits et des plans de réorganisation de ministères-clés

dont le MCI. Par les projets de réformes mentionnés certains ministères ont effectivement été

restructurés, au moins partiellement. Ce n’est pas encore le cas du MCI (voir paragraphes 34 et

35).

32. Le gouvernement a initié ces réformes il y a plus qu’une décennie dans certains cas, dans

d’autres au milieu des années 2000. Les progrès ont été très lents, surtout pendant les premières années

marquées par l’insécurité et la guerre civile, mais aussi dans certains cas par des conditions

préliminaires à la mise en œuvre qui étaient difficiles à remplir et des retards dans la mise en place

20 Programme d’appui aux réformes en matière de gouvernance (PARG I), volet institutionnel; voir Rapport d’achèvement de

projet, Fonds Africain de Développement, Mai 2011.

19

d’institutions pendant l’exécution du projet.21

Mais ces réformes commencent à porter des fruits

maintenant, sans qu’il y ait déjà une garantie de durabilité :

Le contrôle sur les dépenses publiques s’est amélioré. En 2011 les comptes publics étaient

pratiquement équilibrés et les dépenses extrabudgétaires avaient diminué ; un plan de dépenses sur

trois ans a été introduit.

Un système intégré de gestion administrative et salariale devrait être lancé encore en 2012 (voir

paragraphe 30). Ceci signifie qu’un réseau informatique liera les ministères et agences du secteur

public et permettra une gestion budgétaire transparente et rapide. Le réseau pourra être utilisé plus

tard pour d’autres efforts d’intégration dans le secteur public.

Si bien la réforme de la fonction publique est en bonne voie, en octobre 2010 la BAD relève que

de onze mesures convenues seulement trois étaient remplies. Par exemple, seulement 40% des

statuts particuliers des corps de la fonction publique avaient été approuvés. Le système

d’évaluation des performances des fonctionnaires commençait à peine d’être introduit au moment

du rapport d’achèvement.22

Bien qu’il y ait eu des progrès, en automne 2010 le nouveau code des marchés publics n’était

appliqué que dans 30% des cas (70% de dérogations !). Les centres et secrétariats nécessaires pour

l’approbation avaient été créés mais leurs capacités et moyens matériels étaient nettement

insuffisants et, par conséquent, le délai d’approbation moyen était de six au lieu de deux mois

recherchés.23

Les tribunaux commerciaux fonctionnent maintenant après plusieurs années de soutien pour leur

mise en place. Cependant, le Livre Blanc met en exergue un nombre de jugements considérés

comme abusifs, se plaint de l’inexistence d’un centre d’arbitrage au Tchad (son installation est en

cours), et demande que le code pénal, datant des temps coloniaux, soit révisé.24

33. Un nombre d’observateurs tchadiens et extérieurs mentionnent d’autres dysfonctionnements

ou réformes inachevées dans le secteur public :

Une plainte fréquente est que des nominations politiques se font sans entraves à différents niveaux

de l’administration violant les règles admises et souvent sans tenir compte des capacités

professionnelles des personnes choisies. Cette pratique est apparemment aggravée par une autre :

une grande fréquence de remplacement de hauts fonctionnaires, de restructuration de ministères et

de création de nouveaux ministères. Ces pratiques pourraient être l‘obstacle actuel le plus

important à une administration efficace. Un effet non-négligeable de telles pratiques pourrait être

que les meilleurs professionnels ne veulent pas travailler dans le secteur public.

21

Par exemple: selon nos interlocuteurs du Ministère des Finances il fallait 2.5 ans dans le projet PAMFIP pour obtenir le

financement et remplir les conditions préalables concernant la formation des agents, des décisions sur la structure et

l’intégration du projet dans le Ministère et la désignation des responsables. Après cela la Banque Mondiale s’est retiré du Tchad pendant 1.5 ans. Le projet sur lequel il y avait un accord en 2005 a finalement commencé à s’executer en 2009. Dans

le cas du projet PARG I de la BAD (voir note 19, page 18) la clôture du projet a du être décalée de 37 mois par rapport à la

date prévue initialement. 22 Rapport d’achèvement de la BAD (voir note 19, page 18). 23 Rapport d’achèvement de la BAD (voir note 19, page 18). 24 Livre Blanc, pages 33 et 37 et exemples de jugements considérés comme abusifs en annexe.

20

Les dérogations au nouveau code de marchés publics (paragraphe 32, 4ième

point) ainsi que

l’absence d’une procédure d’approbation transparente et sans exception des investissements

publics ouvrent la voie à des actes de corruption. Pour contrecarrer cette tendance, la Présidence a

lancé une campagne contre la corruption en 2011 qui a conduit à l’arrestation de trois ministres

accusés d’avoir détourné des fonds et au renvoi d’un quatrième pour mauvaise gestion.

Le Livre Blanc fait état de nombreux cas de « harcèlement fiscal » des entreprises par diverses

unités de l’administration, souvent en dehors de leur compétence et en duplication d’autres

organes. Les auteurs du Livre Blanc proposent de créer des possibilités de dénonciation

anonymes.25

Finalement, l’Etat a la réputation d’être un mauvais payeur laissant impayé, parfois pendant

longtemps, des factures ou des crédits fiscaux au bénéfice d’entreprises.26

Le Ministère du Commerce et de l’Industrie

34. La vague de réformes de gouvernance, même si encore inachevée, a conduit à une série de

réformes partielles et à des augmentations substantielles du budget dans un nombre de ministères mais

n’a pas encore touché fortement le Ministère du Commerce et de l’Industrie. La raison en est qu’au

début des années 2000, le Gouvernement − conseillé par la Banque mondiale – a assigné la rente

pétrolière à différents secteurs mais pas à l’intégration économique internationale du Tchad.

L’industrialisation et la diversification des exportations n’étaient pas considérées alors comme une

priorité pour la réduction de la pauvreté (voir paragraphe 15). Cette vue a changé depuis. Mais le MCI

et d’autres institutions pour le commerce extérieur sont restés des chantiers où les travaux ont à peine

commencé.

35. Des audits institutionnels du MCI ont été réalisés en 2004, 2007 et 2010.27

Ils ont proposé une

réorganisation du Ministère et l’adaptation de ses fonctions et sa gestion interne à une économie en

expansion et en besoin d’intégration internationale. Un nouvel organigramme, en instance depuis 2009,

a été approuvé en 2012 mais est d’une portée très limitée. En bref, les faiblesses principales du MCI

sont :

Des conditions de travail très difficiles, c’est-à-dire une dispersion du ministère dans plusieurs

locaux, fréquemment changés et surpeuplés, vétustes et souvent sans accès à des équipements

modernes et sans facilités adéquates pour le classement de documents. Le centre de documentation

du MCI est chaotique selon le rapport TRANSTEC (note 29). Le budget pour des achats de

matériel et d’équipement est minimal ; l’équipement et les moyens de transport qu’on trouve font

souvent partie de projets de coopération technique.

Si bien le personnel assigné au MCI par le Ministère de la Fonction publique a augmenté ces

dernières années – de 217 en 2009 à 266 en 2012 − les directeurs et chefs de service ont très peu

de moyens d’influencer une sélection adéquate des nouveaux venus. Seulement 10% du personnel

25

Livre Blanc, pages 34 et 38. 26

Livre Blanc, pages 34 et 35. 27

Chouki Chaib Cherif et Michel Garnier, Appui au renforcement des capacités du Ministère du Commerce et

de l’Industrie, et des Institutions intermédiaires d’appui au secteur privé au Tchad, TRANSTEC, janvier 2010.

L’évaluation sur la gestion au MCI a été inspirée fortement par l’étude TRANSTEC mais aussi par des entretiens

avec quelques hauts responsables du Ministère.

21

sont des femmes. Le niveau de formation a augmenté considérablement, le niveau de recrutement

pour des postes professionnels est maintenant un diplôme professionnel ou universitaire (BAC + 3

ans). Mais souvent les nouveaux venus ne sont pas préparés pour mener à bien des activités

spécialisées dans le MCI. En même temps le MCI dispose d’un budget pour la formation qui est

symbolique.

Dans la plupart des cas, les collaborateurs n’ont pas de cahier de charge spécifique (ou description

de fonction) et le système d’évaluation de performance participatif n’a pas été introduit.

Cependant chacun reçoit une note de performance tous les deux ans.

Souvent le travail des collaborateurs (possédant un parcours académique) se limite à des tâches de

routine, des lettres administratives par exemple. Ils travaillent essentiellement sans guides

opérationnels ou manuels de procédures. On constate une maîtrise insuffisante des procédures

budgétaires et de comptabilité publique.

En revanche, des dossiers intéressants restent souvent dans les mains de chefs respectifs. De toute

façon, selon l’étude TRANSTEC : « Dans aucune structure [du MCI] il n’a été trouvé un

document de programmation à moyen terme ou des études de filières ou thématiques en relation

avec le Commerce et l’Industrie».28

Un même constat d’inertie se trouve dans la revue de politique commerciale du Tchad établie par

des experts du Secrétariat de l’OMC. Ils constatent que le Tchad participe très peu aux activités

de négociation de l’OMC ayant limité pratiquement ses ambitions au travail du groupe des quatre

pays cotonniers africains. Le Tchad n’a pas notifié des changements dans ses tarifs douaniers

effectifs (une obligation pour chaque membre de l’OMC) et n’a pas payé ses contributions

statutaires à l’OMC. 29

36. Quand on examine des administrations nationales, on trouve souvent des chevauchements

dans les mandats entre différentes divisions d’agences ou entre agences. Le Tchad ne fait pas

exception à la règle d’autant plus que les fonctions et mandats des différents services ne sont pas

toujours bien déterminés, même dans le nouvel organigramme du MCI. La duplication externe la plus

significative se trouve dans les fonctions de régulation et d’incitations données aux secteurs

commerciaux et industriels tchadiens. Le Ministère de l’Economie, du Plan et de la Coopération est

doté d’une direction de l’économie qui a des ambitions similaires de promouvoir et de réguler le

secteur privé que la direction correspondante du MCI. En plus, un nouveau ministère pour les PME a

été crée en 2011 comprenant pour le moment seulement 18 fonctionnaires, mais tous de haut niveau

hiérarchique. Finalement, dans la plupart des pays l’Etat promeut et régule les micro-entreprises à

partir du même ministère qui s’occupe des PME, quitte à créer une agence de promotion ou

d’intermédiation financière autonome. Au Tchad un ministère spécial pour le microcrédit a été créé. Il

est urgent de rationaliser et/ou diviser le travail d’une manière efficace entre ces quatre ministères.

28

Etude TRANSTEC, section 2.2.3 (les pages ne sont pas numérotées) 29

WTO, Tchad, Examen des politiques commerciales, Rapport du Secrétariat, Révision, WT/TPR/174/Rev.1,

5 mars 2007, page 16.

22

Les questions posées dans l’enquête

37. Chacune des huit questions projette une séquence de réformes et demande aux participants de

prendre position sur la situation actuelle et celle possible ou souhaitée dans cinq ans. Il s’agit de

réformes dans l’agence dans laquelle le participant à l’enquête est employé (exception : Q6 qui

implique pour certains participants un jugement sur une autre agence que la leur). Pour les questions et

séquences de notes à donner, il faut se référer au questionnaire à l’annexe 2. Le dépouillement de

l’enquête se trouve à l’annexe 3. Les questions concernent :

Q1 : Quelles sont les priorités de travail et la planification des activités dans l’agence et comment

l’employé est associé à cette planification ?

Q2 : Y a-t-il un cahier de charge clair et spécifique pour chaque employé et est-il respecté ? Des

travaux hors mandat sont-ils fréquents ?

Q3 : La gestion du personnel est-elle juste et valorisante pour l’employé dans le sens de certaines

règles de base : un salaire selon une classification officielle des postes, le recrutement et

l’avancement se fait selon le mérite professionnel de l’employé, un dialogue annuel entre

l’employé et son supérieur est la base de l’évaluation professionnelle.

Q4 : Quel est le degré de délégation à chaque employé (tâches et relations avec des tiers) étant

entendu que la motivation de l’employé et la qualité de son travail en dépendent ?

Q5 : L’agence est-elle capable de planifier et de gérer des réformes, projets et investissements ? Il

est entendu que dans le contexte du Tchad de tels projets sont souvent appuyés techniquement et

financièrement par des agences de coopération.

Q6 : Les agences qui rendent des services au secteur privé et aux exportateurs ou contrôlent des

règles à respecter dans le commerce extérieur sont-elles efficaces et sont-elles à l’écoute de leurs

clients ?

Q7 : Votre agence dispose-t-elle de ressources financières adéquates par rapport aux priorités

assignées ? Ces ressources sont-elles utilisés d’une manière effective, permettant de réaliser les

résultats recherchés les plus prioritaires ? Il est entendu que selon le type d’agence, elle dispose de

ressources budgétaires, de revenus provenant des services fournis et des financements de la

coopération extérieure.

Q8 : L’environnement physique du travail est-il propice à la performance ? Il s’agit ici de la

qualité et la localisation des bureaux, de l’accès à des équipements de travail modernes et la

fiabilité de ces services (coupure d’électricité par exemple).

Les réponses données : évaluation de la situation actuelle

38. La synthèse des réponses données − caractérisant la gestion actuelle des agences − est la

suivante :

Les scores sont relativement bas – une moyenne de 2.54 sur 5 − reflétant une situation précaire et

insatisfaisante dans les agences tchadiennes du réseau commerce extérieur et investissement.

Cependant, une dispersion importante des scores entre secteurs d’activité indique que la situation

n’est pas uniforme ; certaines agences sont mieux loties ou ont pris des initiatives intéressantes.

Les trois domaines les plus critiques (scores les plus bas) sont : l’accès à un financement adéquat,

l’efficacité des services aux clients et l’environnement physique des agences. Ces aspects ont aussi

la priorité quand il s’agit d’entreprendre des réformes. L’exception est la capacité de planification

23

et gestion de projets, une activité ayant un score élevé (3.04) : Plus d’efficacité est également

considéré comme prioritaire (voir plus bas).

Dans les quatre domaines liés à la gestion interne (Q1 à Q4), les moyennes sont légèrement plus

élevées. Les agences ont déjà commencé la transition à une gestion efficace et participative, mais à

des rythmes divergents : cahiers de charge détaillés et respectés par les supérieurs, délégation du

travail responsabilisant les collaborateurs et collaboratrices, plans de travail annuels de l’agence

où les priorités sont discutées, et de bonnes pratiques de gestion des ressources humaines comme

le recrutement et l’avancement sur la base du mérite, des salaires prévisibles et l’évaluation

professionnelle transparente et basée sur le dialogue.

Comme évoquée, la dispersion des réponses est parfois considérable. Si nous regardons la gestion

interne, le MCI (2.33) est censé avoir des cahiers de charge mal définis et souvent les employés

s’occupent de tâches sans lien avec leur mandat, contrairement aux cadres d’autres ministères et

d’agences privées (2.80 et 2.75). Les employés du MCI sont dans la même ligue que ceux

d’autres ministères dans leur maigre participation à la planification des activités au sein du

ministère, l’ANIE et les agences privées sont nettement mieux évalués sur ce point. En revanche

le MCI a de loin le meilleur score (3.2) dans le recrutement et avancement par mérite et des

salaires correspondant à l’échelle prévue si bien aucune agence ne paraît avoir introduit un

système d’évaluation des collaborateurs qui est perçu comme transparent et équitable. Il se peut

que le jugement favorable de la pratique du MCI ait quelque chose à voir avec le fait que les

participants du MIC sont relativement âgés (en moyenne) et ont des positions élevées dans le MCI.

La délégation de responsabilités paraît également mieux marcher au MCI et aux autres ministères

représentés (MCI 3.22, autres ministères 2.92) que dans les agences privées (2.00). Dans ce

dernier cas l’ANIE est presqu’au sommet (4.00). Ceci signifie que la délégation des tâches dans le

cas de l’ANIE est substantielle et précise et comprend des relations avec des tiers. Cependant cette

délégation peut être interrompue à la guise du supérieur. L’explication du score élevé est peut-être

la suivante : L’ANIE étant une organisation jeune qui a recruté des cadres également jeunes mais

bien formés, est en mesure d’adopter un style de gestion moderne ; elle le fait aussi par nécessité,

étant donné que le nombre de cadres est très limité.

Les résultats sur la capacité de préparation et gestion de projets (Q5) sont univoques : Les agences

principales (autres ministères 3.27, MCI 2.89 et agences privées 2.75) ont de l’expérience dans la

gestion de projet. Mais elles estiment que leurs cadres ne sont pas bien formés pour cette tâche et

devraient l’être pour pouvoir assumer plus de responsabilités par rapport aux agences de

coopération.

Les participants à l’enquête confirment que la bonne provision de services à des clients, en général

privés, est à ses débuts. Les clients ne sont pas souvent consultés, par exemple par un site web

interactif (Q6). Les scores des agences publiques sont 2.00 (ANIE), 2.18 (autres ministères) et

2.63 (MCI). Seulement les agences faîtières privées (3.00) font exception par le haut. Leur raison

d’être est de fournir des services (conseil et formation) à leurs membres. En revanche, l’Union

Syndicale ne croit pas à la bonne disposition des agences publiques (1.00).

Comme évoqué plus haut, le financement par le budget des agences est très précaire, sans

beaucoup de dispersion entre les agences consultées (Q7) sauf pour l’UST qui est encore plus

24

pessimiste que les autres (1.00). Les autres sont groupés entre 2.00 (MCI et ANIE) et 2.60

(Agences privées), les autres ministères étant à 2.50. Ceux qui n’ont pas indiqué leur agence

estiment que le financement des activités n’est pas loin d’être satisfaisant, mais qu’il n’y a pas de

perspectives de pérennité dans le financement d’activités prioritaires.

Finalement, les scores pour l’environnement physique du travail (Q8) paraissent refléter des

situations divergentes des agences concernés, pas toutes ayant des conditions très difficiles. Le

MIC (1.75) est clairement dans une situation de précarité dans laquelle les conditions de travail

sont affectées sérieusement. Les autres ministères (2.20) et les agences privées (2.25) sont dans

une situation un peu meilleure. En revanche, l’ANIE (4.00), qui a aménagé un bâtiment neuf il y a

peu de temps, se trouve dans une situation enviable.

Les réponses données : les réformes souhaitables

39. Les réponses peuvent être résumées comme suit :

Les participants sont de l’avis que des réformes substantielles doivent être entreprises dans tous

les domaines concernés. Ils sont volontaristes et optimistes en même temps se trouvant tous

proche du score idéal de 5. Exceptions : Le MCI s’écarte de cet optimisme seulement dans le cas

de la qualité de services aux clients du secteur privé (Q6, 3.50). L’Union des Syndicats est

volontariste dans des domaines qui lui tiennent à cœur, mettant un score idéal de 5.00, mais un peu

plus prudent quant à la capacité du secteur public de conduire à bien des réformes : le score est de

4.00 quant il s’agit d’améliorer l’environnement physique du travail (Q8) et de mettre les agences

publiques à l’écoute de leurs clients privés (Q 6). Ceux qui n’ont pas déclaré leur agence d’origine

sont encore plus prudents dans leurs projections : l’évaluation et la gestion de projets arrive à 3.80,

les améliorations dans l’environnement physique à 3.67.

Les deux priorités de réforme absolues (Q9) sont de mieux savoir préparer et gérer des projets et

réformes et d’améliorer l’environnement physique du travail.

Si on tient compte aussi de la question annexée à chaque question posée, à savoir si une réforme

est d’une priorité haute, moyenne ou basse, on arrive à trois groupes de réformes par l’addition de

la qualification haute avec le score de Q9 (voir Tableau 3 à l’Annexe 3) :

Dans un premier groupe se trouvent − à côté de la préparation et gestion de projets (20 points)

et l’environnement physique du travail (19 points) – le financement durable des activités (15

points).

Une bonne priorité (score entre 12 et 10) est donnée aux réformes internes à chaque agence :

bonnes pratiques de gestion des ressources humaines (Q3), une planification participative des

activités (Q1) et une délégation des tâches qui responsabilise les collaborateurs (Q4). S’y

ajoute l’efficacité des services à l’écoute du client (Q6).

La seule réforme dont la priorité est considérée comme faible (score de 3 points) est d’établir

des descriptions de postes précises et consistantes et de les respecter dans l’attribution de

travail (Q2). Effectivement, en comparaison avec la complexité et l’importance des autres

réformes, on peut bien comprendre la faible priorité attribuée à cette mesure.

25

E. La politique de diversification économique et sa mise en œuvre

Réformes en cours

40. Le Gouvernement a formulé une stratégie de réduction de pauvreté (SRP) en 2003 et l’a

révisée en 2008 (SRP II). Cette stratégie constitue actuellement le seul instrument qui intègre tous les

éléments de politique économique et sociale. En 2010, les experts du FMI et de la Banque mondiale

ont critiqué le fait que la stratégie révisée ne soit pas « axée sur un nombre réalisable de mesures». Ils

constatent également que « le système de suivi et d’évaluation est déficient » et que le document « a

eu peu d’effets sur la conception et l’exécution des politiques, programmes et projets économiques ». 30

Actuellement, la troisième étape de la stratégie de développement est en préparation et devrait être

prête en Novembre 2012. Pour mettre l’accent sur l’exécution concrète, le Gouvernement a l’intention

de l’appeler un « plan stratégique de développement ».

41. Le SRP II reprend l’essentiel des actions prioritaires définies dans une première « Etude

diagnostique sur l’intégration commerciale » (EDIC), rédigée en 2004 par une équipe d’experts sous la

responsabilité de la Banque mondiale. L’EDIC comprend une matrice d’action avec cinq hautes

priorités et 20 actions qui s’y réfèrent. Soixante-dix autres actions sont recommandées.

42. Dans notre présentation très brève dans la section B nous nous mettons à contrepied des

critiques d’inactivité ou de mise en œuvre inepte de la stratégie de lutte contre la pauvreté et celle qui

concerne l’intégration commerciale internationale. Notamment depuis 2009 le Gouvernement du

Tchad a donné des impulsions importantes aux secteurs sociaux et au développement rural et a promu

de premiers investissements productifs importants dans une optique d’industrialisation progressive de

l’économie tchadienne. Des progrès ont également été faits dans la stratégie pour le commerce

extérieur notamment dans l’infrastructure économique, la facilitation des échanges et le montage

d’institutions techniques qui servent d’appui au secteur privé. Il serait exagéré de dire que ces

premières réformes et initiatives font partie d’une stratégie cohérente. Il faudra examiner de près, par

exemple, comment adapter la politique des droits de douane et de prix ( y compris le régime de change)

ainsi que le climat des affaires pour créer des conditions pour une production industrielle

internationalement compétitive au Tchad.

43. Le fait est qu’actuellement le secteur public est mal organisé pour donner un appui sérieux au

secteur privé et de promouvoir les exportations. En plus, les ressources financières et de coopération

extérieure sont clairement insuffisantes pour faire la différence. Le mécanisme de concertation, le

Comité de pilotage, a un rôle très limité. Il n’est pas encore le lieu où les politiques de l’avenir sont

débattues.

Les questions posées dans l’enquête

44. Chacune des cinq questions projette une progression de phases de réformes et demande aux

participants de prendre position sur la situation actuelle et celle possible ou souhaitée dans cinq ans.

Pour les questions et séquences de notes à donner, il faut se référer à l’annexe 2. Le dépouillement de

l’enquête se trouve à l’annexe 3. Les questions concernent :

30

Tchad, Document de stratégie pour la réduction de la pauvreté, Note consultative conjointe, FMI juillet 2010,

page 4.

26

Q1 : Existe-il une stratégie cohérente de développement du commerce extérieur et des

investissements ? Est-elle mise en œuvre et reçoit-elle l’appui du gouvernement et des agences

extérieures ?

Q2 : La mobilisation de ressources financières est-elle suffisante ? Nous passons d’une situation

d’appui très insuffisant (budgets récurrent et investissement, financements externes) sous la

rubrique 1 à un financement multi-sources prévisibles, substantiel et durable dans la rubrique 5.

Q3 : Comment fonctionne et devrait fonctionner le Comité de pilotage dans le développement

d’une stratégie, l’obtention de ressources pour les projets, le suivi des projets et la sensibilisation

des acteurs politiques ?

Q4 : Quelle est la qualité des échanges professionnelles à l’intérieur du réseau et comment

pourrait-elle être améliorée ?

Q5 : Comment le Gouvernement et les associations faîtières privées promeuvent-ils la

participation des femmes dans l’économie, surtout dans le commerce (extérieur) ?

Les réponses : l’évaluation de la situation actuelle

45. Les participants à l’enquête évaluent dans cette section les politiques du Gouvernement

tchadien (Q1 et Q2), du Comité de Pilotage (Q3 et Q4) et, finalement, du Gouvernement et des

organisations faîtières du secteur privé (Q5). Les réponses peuvent être résumées comme suit :

La moyenne des différentes réponses est relativement basse (2.17 sur 5). Le consensus des

participants à l’enquête est que le Gouvernement donne toujours une priorité limitée à la

diversification économique. Sa stratégie n’est pas encore cohérente et, surtout, sa mise en œuvre

est à ses débuts. Son appui aux institutions du Comité du pilotage et au financement de projets de

ses membres reste faible bien que les déclarations donnent des signaux encourageants.

Cette attitude est reflétée dans l’absence de financements substantiels des agences de coopération

et d’investissements extérieurs sauf de la Chine et l’Inde. Un autre reflet est un rayon d’action très

limité du Comité de pilotage. Finalement, tant le Gouvernement comme les associations du secteur

privé n’encouragent pas sérieusement la participation des femmes à la vie économique et au

commerce extérieur (Q5, avec un score bas : 2.13 sur 5).

Evidemment, entre les agences représentées dans l’enquête il y a des différences notables autour

de ce consensus. Ces différences sont spécifiques à chaque question et domaine touchés.

Par rapport à l’engagement du Gouvernement de donner priorité à une stratégie de commerce

extérieur (Q1) les agences privées et l’Union des Syndicats sont les plus sceptiques (score 2.00)

suivi par les autres ministères (2.27). Les cadres du MCI (3.00) et encore plus l’ANIE (4.00)

voient un changement d’attitude en cours et par conséquent un appui beaucoup plus ferme dans

l’avenir venant des autorités et par la suite aussi de la coopération extérieure.

Q2 touche à l’insuffisance des budgets des agences (récurrents et projets) et la mobilisation d’aide

extérieure. Le point commun des réponses est le constat que les allocations budgétaires sont

imprévisibles et insuffisantes. Les représentants des agences privées constatent en outre qu’il n’y a

pas d’allocation aux agences du secteur pour des investissements et que l’aide extérieure est

négligeable (score 1.25). L’ANIE (1.00), le MCI (2.38) et l’Union des Syndicats (3.00)

reconnaissent l’existence de certaines allocations spéciales du gouvernement et un nombre de

27

« petits projets » pour maintenir certaines agences en vie. Les autres ministères – qui incluent la

douane, l’agriculture, l’élevage, et l’infrastructure économique – sont plus optimistes (3.33),

sûrement parce qu’ils ont bénéficié dans le passé de plus d’allocations pour des investissements et

de l’aide extérieure.

Le rôle du comité de pilotage est l’objet de Q3. Ce qui surprend ici est la position très négative des

représentants des agences privées et celui de l’Union syndicale (score 1.00). Selon eux, le Comité

de pilotage joue un rôle extrêmement limité et les échanges sont surtout informels et sporadiques.

Les représentants du MCI sont un peu plus optimistes sans aller jusqu’ à voir un rôle dynamique

du Comité au moment actuel (1.57) alors que les autres ministères (2.22) et surtout l’ANIE (3.00)

sont de l’avis que le Comité a surgi de sa léthargie et est en train d’engager un dialogue sur la

politique commerciale et la diversification économique utilisant également un site web à cet effet.

On s’attend à ce que le Comité prenne une part très active dans la révision prochaine de l’EDIC de

2006.

Q4 pose la question de la qualité du dialogue et de la recherche appliquée dans le réseau/Comité

de pilotage. Pour une fois les avis sont assez homogènes, dans une rangée entre 2.00 et 3.00. De

nouveau les Agences privées sont plus prononcées dans leur avis (2.00) estimant que les experts

du réseau font un effort de travailler ensemble mais seulement au cas par cas. L’ANIE les rejoint

(2.00). Une partie des représentants du MCI (2.50) et des autres ministères (2.67) reconnaissent

qu’il y a un bon esprit de travail qui règne parmi les agences mais que la coopération entre

agences n’est pas souvent encouragée par les supérieurs hiérarchiques. Ceci est l’avis également

du représentant de l’Union syndicale (3.00).

Q5 pose la question de savoir comment les femmes sont promues professionnellement dans

l’économie et le commerce, tant par le Gouvernement comme par les organisations du secteur

privé. Les réponses sont très divergentes. La représentante de l’ANIE (1.00) et ceux et celles des

Agences du secteur privé (1.67) mettent l’accent dans leur réponse sur la quasi-absence de

programmes de promotion. Le représentant de l’Union syndicale (2.00) reconnait l’existence de

programmes de promotion mais affirme en même temps que ces programmes et incitations ne sont

souvent pas effectifs. Le MCI (2.63) et les autres ministères (3.00) sont convaincus que certains de

ses programmes commencent à montrer des effets surtout parce que les femmes s’organisent et

pour cela commencent à avoir plus d’influence.

Les réponses données : les réformes souhaitables

46. La synthèse des opinions quant au chemin de réformes à parcourir dans les prochains cinq ans

est comme suit :

Les participants à l’enquête sont très ambitieux et presqu’unanimes dans leur vues sur les réformes

de stratégie et de politique à entreprendre. Les scores moyens se situent entre 4.00 et 5.00 pour

chacune des cinq réponses:

Q1 : Ils préconisent que le pays crée une stratégie et une matrice d’actions cohérentes pour la

diversification et la croissance des exportations et donne une haute priorité à ce « secteur »

demandant aux agences de coopération d’appuyer cette stratégie (moyenne simple 4.50).

Seulement le représentant de l’Union syndicale est un peu plus prudent (4.00).

28

Q2 : Le gouvernement sera en mesure de mobiliser des ressources du budget et des ressources

extérieures afin d’augmenter les effectifs et les investissements considérablement dans ce

domaine. Donc le financement devient prévisible et substantiel. Le Comité de pilotage

rencontre fréquemment les agences de coopération et des tables rondes seront organisées à

haut niveau avec des agences (4.38). La seule voix de prudence vient d’autres ministères

(4.00).

Q3 : Le MCI et son unité de coordination joueront pleinement leur rôle de promoteur et de

secrétariat technique d’un Comité de pilotage qui s’occupe d’un portefeuille de projets

substantiel, devient le lieu où se discute la stratégie de commerce extérieur et d’investissement

du Gouvernement, qui organise des séminaires avec les milieux professionnels et qui

communique fréquemment avec le public, surtout moyennant un site web qui est à jour et

interactif (4.42).

Q4 : Les échanges professionnels dans le réseau commerce/investissement seront devenus

fréquents et substantiels. Cette mise en commun sera productive et renforcera la pertinence du

réseau. Une petite note discordante vient du MCI qui estime qu’il y aura toujours le problème

que ce travail soit bien reconnu par les chefs des organisations du réseau (4.25).

Q5 : Les représentants des agences du comité de pilotage sont également de l’avis que

l’intégration des femmes dans la production formelle et le commerce international doive être

appuyée d’une manière dynamique par le Gouvernement et les organisations du secteur privé.

Ils reconnaissent également que le succès de cette intégration dépendra fortement de

l’initiative propre des associations de femmes (4.45).

Si seulement deux des réformes peuvent être entreprises, la priorité va à la mobilisation des

ressources financières et à la promotion des femmes dans la vie active (11 et 10 voix sur un total

de 38).

En combinaison avec la haute priorité (sans restriction) attachée aux différentes réformes nous

arrivons au classement suivant : 1) promotion des femmes et mobilisation de ressources

financières (ex aequo 17 voix), 3) stratégie cohérente et mise en œuvre effective (15 voix), 4)

rôle dynamique du Comité de pilotage (13 voix) et 5) haute qualité des échanges et de

l’apprentissage professionnels dans le réseau commerce et investissement (9 voix).

Ce qui surprend dans ce classement est la priorité donnée à l’intégration professionnelle des

femmes dans un groupe qui est 77% masculin. Aussi, les participants ne paraissent pas avoir des

expectatives très concluantes concernant le rôle du Comité de pilotage, étant donné qu’ils

attribuent la priorité la plus faible parmi les réformes aux deux qui concernent un Comité plus

dynamique. Finalement, on constate dans les scores des participants sans assignation d’agence

qu’ils sont nettement moins optimistes que la majorité. Leurs scores moyens dans cette section

sont toujours bien plus bas que la moyenne de tous.

29

F. Les connaissances

Acquisition de connaissances au Tchad

47. Les différents métiers du commerce extérieur sont difficiles à apprendre dans des universités

parce qu’ils sont très spécialisés. Les fonctions des agences conformant le Comité de pilotage en

donnent une première idée (voir paragraphe 24) : dans le domaine de la politique commerciale il y a

peu d’experts ˗˗ dans les pays industrialisés comme dans les pays en développement ˗˗ qui dominent la

matière dans plusieurs ou tous les champs de négociation. Mais il faut également avoir des

connaissances très spécialisées, par exemple, pour analyser la qualité et conformité sanitaire

d’aliments importés, l’organisation des douanes d’un pays, l’évaluation de l’impact (économique,

social et écologique) d’un projet minier et l’analyse des options d’un pays de diversifier ses

exportations.

48. C’est pour cette raison que le transfert de connaissances dans ce domaine se fait en premier

lieu par l’apprentissage « sur le tas », les conseils donnés par des collègues ayant une expérience plus

longue, des directives méthodologiques internes, l’accès à des banques de données, la discussion

critique des positions à prendre ou des projets à poursuivre dans un comité interne, et, finalement, la

participation à des négociations commerciales ou le contact direct avec des clients privés, même si

l’expert concerné est encore jeune dans ses fonctions. C’est un climat de travail qui prend son

inspiration dans l’attitude professionnelle et exigeante des dirigeants et cadres et qui permet à une

agence d’exceller et d’absorber des connaissances nouvelles. Au Tchad ce transfert de connaissances

devrait être plus facile aujourd’hui que dans le passé étant donné que le recrutement de cadres

professionnels se fait exclusivement au niveau académique. Les participants à l’enquête, par exemple,

avaient au minimum un diplôme niveau baccalauréat + 2 ans, mais dans la majorité des cas une

formation bac +4 ans et plus (18 sur le 31 qui ont donné leur profil).

49. Le deuxième moyen d’acquérir des connaissances est par une formation spécialisée et, une

fois travaillant dans le domaine, par la formation continue ou permanente. Il y a relativement peu

d’institutions académiques dans le monde qui se sont spécialisées dans des carrières de l’économie

extérieure - politique commerciale et droit commercial international, le rôle des investissements

multinationaux, les rapports financiers internationaux. En Afrique des cours de masters et de doctorats

et la recherche appliquée dans ce domaine sont très rares, nous avons connaissance d’une seule

institution de ce calibre en Afrique francophone.31

Ce n’est pas le cas pour certains domaines

techniques comme la douane, l’agriculture et l’élevage ou même l’évaluation de projets et les

statistiques. Des écoles professionnelles et des spécialisations académiques se sont créées dans

certains pays peu après l’indépendance. Dans plusieurs régions de l’Afrique des écoles spécialisées ont

été créées plus tard, souvent liées à une zone d’intégration. C’est le cas de la CEMAC qui a créé

plusieurs institutions académiques et/ou professionnelles auxquelles des ressortissants des pays-

membres et parfois d’autres pays ont accès. Cela concerne les douanes, l’évaluation de projets et les

statistiques.32

31

Nous n’avons pas eu la possibilité d’analyser l’offre académique dans les pays francophones d’Afrique, donc

cette affirmation pourrait être erronée. 32

Référence est faite à L’Ecole inter-états des douanes (EIED) à Bangui, l’Institut sous-régional des statistiques

appliquées (ISSA) à Yaoundé et l’Institut sous-régional multisectoriel de planification et d’évaluation de projets

(ISTA) à Libreville.

30

50. Au Tchad des universités publiques se sont développés assez tard par rapport à d’autres pays

en Afrique subsaharienne. La première était l’Université de N’Djamena, créée d’abord en 1971, et

revigorée en 1994 après une longue période de guerre civile. Elle a quatre facultés : droit/sciences

économiques, lettres et sciences humaines, sciences exactes et appliquées, et sciences de la santé.

D’autres universités et instituts d’une certaine importance sont :

Les universités d’Abéché (2003) et Moundou (2002/2008) qui ont pris l’Université de N’Djamena

comme modèle.

L’Institut universitaire des sciences et technique d’Abéché créé en 1997 qui forme aujourd’hui des

ingénieurs mécaniques et électriques, des ingénieurs d’élevage et des experts dans les professions

biomédicales et pharmaceutiques.

L’Université de Sarh (2010) qui a intégré un institut de sciences agronomiques et de

l’environnement créé en 1997.

Une nouvelle université des sciences et de technologie à Ati (2008) comprenant des facultés

agropastorales et agro-alimentaires, de technologie et de l’environnement/aménagement du

territoire.

L’Ecole nationale de l’administration et de la magistrature (ENAM) forme des cadres pour le

secteur public dans un cycle de trois ans (après bac). Parmi les dix formations spéciales en

troisième année uniquement une formation douanière tombe dans le domaine de l’économie

extérieure. L’ENAM n’offre pas de spécialisation dans la planification, évaluation et gestion de

projets et réformes, pourtant une activité très importante dans le secteur public d’un «pays moins

avancé». De même, on cherche en vain la formation de spécialistes en informatique. Mais

sûrement l’informatique a une place chaque fois plus importante dans la formation des

documentalistes, archivistes et bibliothécaires à l’ENAM.

Plusieurs institutions publiques et privées qui se sont spécialisées dans le management et la

microéconomie comme par exemple HEC-Tchad à N’Djamena et l’Institut des sciences du

management et d’économie appliquée à Sarh.

Plusieurs universités et instituts dans les régions ont été formellement créés par loi mais n’ont pas

encore été effectivement fondées.

51. En principe la formation permanente joue un rôle important dans la vie des fonctionnaires.

L’Etat a l’obligation d’assurer aux fonctionnaires une formation professionnelle permanente. Un

cycle de formation agréé par la fonction publique, couronné par un diplôme, peut remplacer la

participation à un concours professionnel pour accéder à certains postes. Egalement, un stage de

perfectionnement d’un minimum de neuf mois peut donner lieu à un reclassement où l’accès à un

corps professionnel supérieur.33

Cependant, un avis assez répandu dans les agences du réseau

commercial est qu’une formation professionnelle d’une certaine durée entraîne de gros risques pour

l’agence concernée. Dans le domaine du commerce extérieur elle doit se faire à l’étranger. Une fois

formé et diplômé, le fonctionnaire trouvera un autre emploi mieux rémunéré à l’étranger ou au Tchad.

Même si la personne aimerait travailler de nouveau dans son agence d’origine, il sera souvent

33

Statut général de la Fonction Publique (loi No. 017/PR/2001), articles 58 à 60, page 15.

31

impossible de la réintégrer étant donné qu’aucun poste intéressant n’aura été « réservé » pendant son

absence. C’est pour cela que c’est souvent les intéressés qui prennent l’initiative pour organiser leur

formation à l’étranger. Enfin, aucun interlocuteur tchadien n’a mentionné l’organisation de stages dans

le secteur public d’autres pays.34

52. Nous n’avons pas trouvé de possibilités de formation permanente au Tchad dans les métiers

typiques du réseau commerce extérieur et investissement. Ceci veut dire qu’il faudra d’abord penser à

créer une capacité de formation académique dans ce domaine au Tchad. Les nouvelles capacités de

formation pourront être utilisées le moment venu également dans la formation permanente. En

revanche, il ne faudra pas attendre ces nouvelles capacités pour former les agents dans différents

aspects de la gestion publique. Par exemple l’institut de formation permanente de l’ENAM prépare

actuellement des programmes d’enseignement de la méthode de gestion par résultats avec l’appui de la

« Fondation pour le renforcement des capacités » en Afrique.35

Des cours d’enseignement à distance

pourraient être suivis. Des agences comme la CNUCED, l’OMC ou le World Trade Institute36

sont

normalement d’accord d’organiser des programmes de formation sur place quand elles obtiennent un

financement d’une agence bilatérale. L’IDEP à Dakar et l’OMC dans la région (associée à une

université locale) ou à Genève donnent des cours sur différents aspects de la politique commerciale en

français. 37

Les questions posées dans l’enquête

53. Chacune des cinq questions projette une progression de phases de réformes et demande aux

participants de prendre position sur la situation actuelle et celle possible ou souhaitée dans cinq ans.

Pour les questions et options de réponses à donner, il faut se référer à l’annexe 2. Le dépouillement de

l’enquête se fait dans l’annexe 3, le texte ci-dessous étant une synthèse. Les questions concernent les

aspects suivants :

Q1 : Comment les agences du réseau « commerce et investissement » identifient-elles les

compétences techniques et fonctionnelles dont elles ont besoin ?

Q 2 : Quelles sont les possibilités données aux cadres de chaque agence d’apprendre et de se

perfectionner, étant entendu que les moyens peuvent être internes (directives méthodologiques,

séminaires, un comité de politique et projets, une banque de données ou bibliothèque

professionnelle) ou externes (stages dans autres organisations, formation continue).

Q3 : Quel est l’usage fait des technologies de l’information dans l’agence allant de l’utilisation

individuelle d’ordinateurs avec accès à l’internet jusqu’au classement électronique de tous les

documents officiels de l’agence ?

34

En revanche des séminaires et ateliers sont organisés au niveau régional par un programme du Centre

international du commerce à Genève (PACCIA) travaillant depuis le siège de la CEEAC. 35

Il s’agit de la seule institution régionale qui travaille exclusivement dans le renforcement de l’administration

publique en Afrique sub-saharienne ; elle a son siège à Harare. 36

Il s’agit d’un institut universitaire à Berne en Suisse qui conduit un programme de Master en commerce

international (MILE) et des programmes de formation et d’assistance technique dans des pays en développement ;

http://www.wti.org/. 37

« L’Institut de développement économique et de planification » (IDEP) à Dakar est rattaché aux Nations

Unies. Les dernières années l’Institut de formation de la Banque mondiale (WBI) a coopéré avec l’IDEP dans

le domaine de la politique commerciale. Des cours suivants ont été donnés : l’intégration régionale et les accords

APE-UE, des accords commerciaux préférentiels, et la compétitivité dans les exportations et le commerce

agricole.

32

Q4 : Quel est et devrait être le rôle du Ministère du Commerce et de l’Industrie et de son unité de

coordination dans le renforcement des connaissances dans le « réseau commerce et

investissement » ?

Q5 : Comment les agences tchadiennes se connectent-elles aux organisations régionales et

globales d’experts et aux pratiques internationales qui s’y préparent et sont évaluées ?

Les réponses données : l’évaluation de la situation actuelle

54. Les participants à l’enquête évaluent les méthodes d’acquisition de connaissances

méthodologiques et pratiques nécessaires pour augmenter l’efficacité dans le travail. Les questions se

réfèrent aux différentes agences du réseau (Q1, Q2, Q3, Q5) et au MCI (Q4) en tant que tête de pont

du réseau. Les réponses données peuvent se résumer comme suit :

Les participants à l’enquête sont presque unanimes à considérer que les agences du réseau

commerce et investissement ne fonctionnent pas encore comme des « organisations apprenantes »

ni dans leur fonctionnement interne, ni dans les opportunités données aux collaborateurs et

collaboratrices de se perfectionner à l’extérieur. Le MCI comme institution coordonnatrice du

réseau n’assume pas un tel rôle non plus. La seule voix légèrement dissidente vient de l’ANIE,

une agence qui vient de voir le jour et bénéficie d’un statut autonome.

Q1 : Dans l’ANIE et les agences privées les besoins d’acquisition de connaissances des employés

de l’agence ne sont pas identifiés (score 1.00 et 1.25) alors que dans le MCI et les autres

ministères de premiers efforts – partiels et sporadiques − sont faits (2.25 et 2.22). L’Union

syndicale et les participants des agences non-spécifiées vont dans la direction de développer une

stratégie de développement des connaissances (3.00 et 2.50).

Q2 : Dans les agences privées et l’Union des Syndicats aucun mécanisme d’apprentissage et de

perfectionnement est utilisé (1.00). De temps en temps, d’autres agences (MCI, autres ministères

et agences non-identifiées) circulent des exemples de bonne pratique et organisent des séminaires

(1.88 à 2.17). L’ANIE organise en plus une banque de données professionnelles, soumet des

propositions de ces cadres à une analyse critique d’un comité interne, et organise des stages et

cours extérieurs pour ses cadres (5.00).

Q3 : Dans les agences privées et l’ANIE des ordinateurs sont exclusivement utilisés pour rédiger

des documents, envoyer des emails et faire des recherches sur internet (1.00). Le MCI et les autres

ministères commencent à utiliser les ordinateurs comme un moyen de communication à l’intérieur

et à l’extérieur de l’agence et, ainsi, créent plus de transparence sur leurs activités (1.43 et 1.57).

Une utilisation encore plus systématique d’outils informatiques est signalé par l’Union syndicale

et les participants d’agences non-spécifiées (2.00 et 2.50).

Q4 : L’appréciation est très variable concernant le rôle du MCI dans l’apprentissage professionnel

et le perfectionnement des membres du Comité de pilotage. Ceci est peut-être dû au fait que

certaines activités organisées par le MCI concernent certains membres plus que d’autres. Les

associations privées et l’ANIE ne voient aucun activisme pédagogique du côté du MCI (2.00). Le

MCI et les autres ministères estiment qu’ils bénéficient de temps en temps de textes et

propositions écrits par des cadres du MCI et participent à des séminaires (2.50 et 2.67). L’Union

33

des Syndicats et les participants non-assignés voient un rôle plus important du MCI dans la

diffusion et la discussion d’analyses et de propositions (score des deux : 3.00).

Q5 : Les agences privées, l’ANIE et l’Union Syndicale n’ont pratiquement pas d’interface avec

des organisations internationales d’experts (score 1.00). Le MCI et les non-assignés estiment que

dans un nombre limité d’enceintes techniques internationales la participation se discute dans le

réseau (1.88 et 2.33). Le score élevé des autres ministères (2.80) vient surement du fait que

certains de ces ministères envoient des délégués régulièrement à des conférences et réunions de

travail au niveau sous-régional et régional, moins dans des réunions globales.

Les réponses données : les réformes souhaitables

55. La synthèse des opinions quant au chemin de réformes à parcourir dans les prochains cinq ans

est comme suit :

Les participants à l’enquête sont très ambitieux dans leur vues sur les réformes à entreprendre pour

améliorer les connaissances. La moyenne pour la section est de 4.34 et les scores des différents

groupes d’organisation sont entre 3.80 et 5.00 pour les cinq questions. La situation dans les

questions individuelles est comme suit :

Q1 : Les représentants de l’administration centrale estiment que les agences du réseau auront

élaboré une stratégie de développement des compétences mais sont partagés quant à la célérité

de mise en œuvre d’une telle stratégie (autres ministères 4.43, MCI 4.63). En revanche les

Agences privées, l’ANIE et l’Union des syndicats croient que de telles stratégies seront

opérationnelles dans cinq ans (score 5.00). Comme pour les autres questions de cette section,

les participants qui n’ont pas identifié leur agence sont bien plus pessimistes ou moins

ambitieux que leurs collègues (ici un score de 3.80).

Q2 : Les participants pensent que tous les instruments internes d’apprentissage seront utilisés

y compris des banques de données professionnelles et des comités internes qui analysent les

propositions faites par des responsables de dossiers. Quant à la formation continue, les uns

estiment que cet outil sera utilisé quand des occasions se présentent (MCI 4.33, autres

ministères 4.67) alors que d’autres voient la possibilité d’intégrer la formation avec la

planification de la carrière des employés (Agences privées, ANIE et Union syndicale 5.00).

Quand l’agence du participant n’est pas identifiée, le score est 4.00.

Q3 : Tous sauf l’Union syndicale (2.50) estiment que des progrès substantiels peuvent être

faits dans cinq ans dans l’utilisation d’outils informatiques. Les agences utiliseront les

ordinateurs pour créer plus de transparence à l’intérieur et à l’extérieur de l’agence travaillant

dans un réseau interne. Les participants de l’administration centrale pensent que ceci est déjà

en train de se passer. Leur vision est que dans cinq ans l’informatique soit utilisée pour rendre

les agences plus efficaces (comptabilité, recueil de documents et traités, gestion de projets) et

plus capables dans leur domaines techniques (bibliothèque électronique, formation). Ainsi tant

le MCI comme les autres ministères ont un score de 4.00, ceux des agences non-identifiés 3.67.

Les Agences privées et l’ANIE optent en plus pour des archives électroniques (5.00).

Q4 : Les participants à l’enquête veulent que le MCI joue un rôle moteur dans le renforcement

des connaissances dans tout le réseau commerce et investissement. L’ANIE, le MCI et les

34

non-assignés estiment que le MCI ne devrait pas seulement organiser des séminaires et

émettre des directives méthodologiques mais devrait aussi constituer un pôle de recherches qui

maintiendra une bibliothèque et banque de données électroniques. Ils aimeraient être associés

également à un comité de politique et de projets du MCI qui tiendrait compte de l’évaluation

ex post de projets et de politiques (ANIE 4.00, MCI 4.25, Non-assignés 4.40). Les agences

privés, autres ministères et l’Union syndicale sont d’accord en plus avec un rôle moteur du

MCI dans l’organisation de la formation continue dans le réseau (scores respectifs : 4.67, 4.80,

5.00).

Q5 : les participants sont d’accord que le Comité de pilotage devrait faciliter un meilleur accès

des institutions tchadiennes aux organisations d’experts dans la région et ailleurs. Le Comité

de pilotage ferait le suivi de ces engagements extérieurs, rapporterait au gouvernement et

faciliterait l’accès à des organisations pertinentes qui n’étaient pas fréquentées avant. Les

agences de l’administration centrale s’arrêteraient là (autres ministères 4.22, MCI 4.33). Les

Agences privées, l’ANIE et l’Union des Syndicats (tous à 5.00) espèrent que cette activité

aura comme résultat que les normes tchadiennes s’alignent aux pratiques et règles

internationales, entraînant un meilleur accès de produits tchadiens aux marchés étrangers.

Si seulement deux des réformes peuvent être entreprises, la priorité va à la participation aux

organisations internationales d’experts et, en deuxième lieu, à une meilleure utilisation des

nouvelles technologies de l’information (chacune des deux actions : 10 voix sur un total de 35).

La haute priorité donnée aux organisations d’experts et à l’adaptation des normes tchadiennes est

probablement dû au fait que les experts tchadiens reconnaissent que leur pays est isolé dans ce

domaine et qu’une meilleure intégration internationale serait bénéfique.

.

En combinant la haute priorité attachée à certaines des réformes avec la priorisation générale faite

dans le questionnaire nous arrivons au classement suivant : 1) participation aux organisations

d’experts internationales (17 voix), 2) plan de développement des compétences dans chaque

agence (14 voix), 3) une meilleure utilisation des nouvelles technologies de l’information (13

voix), 4) l’apprentissage et le perfectionnement dans chaque agence (10 voix), 5) un rôle plus

important du MCI − comme coordonnateur du réseau commerce et investissement − dans

l’apprentissage in situ et la formation continue (9 voix). Il est intéressant de voir que les

participants ne donnent pas la première priorité au MCI, ni aux activités d’acquisition de

connaissances internes à chaque agence bien que les ambitions exprimées par rapport à ces deux

actions soient très élevées.

G. La reddition de comptes ou la redevabilité

56. La question principale à laquelle il faut répondre dans cette section est la suivante : Comment

le MCI et les autres agences du Comité de pilotage justifient-ils que leurs activités sont dans l’intérêt

du pays et conformes à leur mandat et ont été exécutés respectant les procédures légales? Les agences

ne doivent pas répondre qu’aux attentes du parlement et d’autres corps élus, mais aussi à celles de

leurs clients privés, leurs propres employés et au public général. Certains aspects de cette

« redevabilité » sont compris dans les questions des trois sections antérieures, comme par exemple la

sélection et la mobilité du personnel basées sur le mérite, des procédures rapides et efficaces y compris

la consultation de clients privés, et des sites web interactifs qui informent bien et à temps tout le

monde qui porte un intérêt. Seulement deux questions font l’objet de cette section : la solution de

35

conflits qui apparaissent dans des transactions commerciales et les investissements, et l’évaluation

indépendante et ouverte au public de la gestion financière et des résultats des activités.

Les questions posées dans l’enquête

57. Les deux questions demandent aux participants de prendre position sur la situation actuelle et

celle possible ou souhaitée dans cinq ans. Il s’agit d’évaluer une séquence progressive de réformes. Le

texte ci-dessous pose d’abord les questions et fait une synthèse plus tard des réponses données par

rapport à la situation actuelle et celle dans cinq ans. Pour le texte intégral des questions et options de

réponses à donner, il faut se référer à l’annexe 2. Le dépouillement de l’enquête se fait dans l’annexe

3. Les questions de cette dernière section concernent les aspects suivants :

Q1 : Comment appréciez-vous l’urgence et la faisabilité des réformes suivantes en cours au Tchad :

l’introduction de tribunaux commerciaux (y compris une première étape de médiation) et une

charte d’investissement qui contient des garanties sur le respect des règles internationales sur

l’arbitrage dans le cas d’investissements litigieux ? Le progrès dans ces réformes consiste entre

autres dans le fait que des cas sont traités dans les tribunaux dans le respect du droit, que les

jugements et les progrès dans les réformes sont rendus publics et que le temps nécessaire pour

rendre des sentences se raccourcit considérablement.

Q 2 : Comment les institutions faisant partie du Comité de pilotage justifient-elles l’utilisation des

ressources qu’elles obtiennent de l’Etat et des agences extérieures ? Le défi décrit dans la

progression de réformes consiste à passer du contrôle financier habituel à des audits approfondis et

à introduire des évaluations indépendantes jugeant les résultats des projets et réformes entrepris.

Les réponses données : l’évaluation de la situation actuelle

58. Le résumé des réponses données par les participants est comme suit :

Q1 : Les représentants de l’administration centrale affirment que des tribunaux commerciaux

fonctionnent et que de premiers cas d’arbitrage sur des investissements litigieux sont en cours

(autres ministères 2.11, MCI 1.88). Les Agences privées et l’ANIE reconnaissent que le

Gouvernement rend compte de l’état des réformes et communique au public les échéances

(Agences privées 2.75, ANIE 3.00). L’Union des Syndicats fait état de progrès réels faits dans

l’établissement d’une justice pour les litiges économiques et affirme que le public est informé

systématiquement (4.00).

Q2 : Le représentant de l’Union des Syndicats du Tchad pense que les réformes et projets sont

seulement soumis à des contrôles financiers habituels par l’administration et des agences de

coopération (1.00). En revanche les membres de l’administration centrale reconnaissent que la

Cour des Comptes peut intervenir par des audits spéciaux et que les agences de coopération font

des évaluations indépendantes sur un échantillon une fois les projets terminés (MCI 2.14, autres

ministères 2.17). Les Agences privés et l’ANIE voient plus d’activisme du côté du Gouvernement.

Selon elles, le Gouvernement a introduit un budget par objectifs et, dans un certain nombre de cas,

examine si des résultats ont été obtenus par les agences du Gouvernement.

36

Les réponses données : les réformes souhaitables

59. Les résultats se résument à ce qui suit :

Dans les deux cas tous les groupes d’agences sont ambitieux dans la poursuite de réformes qu’ils

aimeraient voir réalisées dans cinq ans :

Q1 : Les qualifications sont entre 4 et 5 avec une exception: Tous veulent voir une justice

indépendante et efficace en matière commerciale et économique, sauf que les participants non-

assignés à une agence sont assez sceptiques sur le rythme du progrès (3.00). Certains insistent

dans la transparence et des rapports périodiques sur les progrès faits mais ne croient pas que la

lenteur de la justice soit surmontée dans les prochaines années (score autres ministères 4.00,

agences privées 4.33, MCI 4.43). D’autres pensent que dans cinq ans les tribunaux au Tchad

pourraient mieux fonctionner qu’ailleurs en Afrique centrale, c’est–à-dire les procédures

seraient plus rapides que la moyenne des autres pays (Union des Syndicats et ANIE).

Q2 : les scores sont encore meilleurs que dans Q1. Les participants sont convaincus que les

audits approfondis de la gestion des agences et l’évaluation (finale ou ex post) des politiques

et projets deviendront plus systématiques. Les rapports établis suite à ces examens seront

rendus publics et seront présentés aux media (autres ministères 4.40 ; MCI 4.50 ; agences

privées, ANIE, Union des Syndicats 5.00).

Les participants considèrent que les deux réformes précédentes sont moins importantes que

beaucoup de celles mentionnées dans les autres sections. D’abord peu se prononcent sur la priorité

relative (Q1 :14 voix, Q2 : 8 voix). Seulement trois donnent une haute priorité aux deux questions.

La première réforme obtient 10 votes de priorité alors que la deuxième seulement cinq.

H. Quelles sont les priorités dans le renforcement des capacités?

Interprétation de l’enquête

60. Réformes de gestion. Les scores reflètent une situation précaire et insatisfaisante dans les

agences qui empêchent que le travail devienne plus efficace et que de meilleurs résultats puissent être

atteints. Les participants préconisent des améliorations substantielles dans tous les aspects traités dans

l’enquête : un meilleur environnement physique, une meilleure capacité de planifier et gérer des

projets, un financement durable des activités et investissements et des réformes substantielles dans la

gestion interne (dans cet ordre de priorité).

61. Ceci pointe vers des investissements qui en premier lieu permettraient aux agences du réseau

de travailler dans un environnement plus favorable : localisation des bureaux dans un même endroit,

de l’équipement performant de climatisation et électronique, des sources d’approvisionnement sûres

(électricité et accès internet) et un budget récurrent qui permet de disposer du matériel nécessaire et de

maintenir, réparer et remplacer les équipements essentiels pour le travail, quand il le faut. Mais des

réformes de gestion des « ressources humaines » seraient également primordiales, c’est-à-dire des

changements importants dans les méthodes de sélection du personnel professionnel, un style

participatif de gestion et des récompenses pour le travail bien fait et le travail en équipe. En premier

lieu c’est le MCI et les autres agences de l’administration centrale qui sont visés.

37

62. Une stratégie cohérente et sa mise en œuvre. Les participants à l’enquête ont porté un

jugement sévère sur la valeur attribuée actuellement au Tchad à la diversification économique et à

l’intégration internationale. Le financement et les investissements dans une telle stratégie sont

considérés comme insuffisants, le MCI et le Comité de pilotage n’arrivent pas à jouer un rôle

dynamique dans la création d’une stratégie cohérente ni dans sa mise en œuvre. En plus, il n’y a pas de

stratégie convaincante de promouvoir l’intégration des femmes dans l’économie et en particulier le

commerce extérieur.

63. Par conséquent, les participants préconisent des réformes ambitieuses : le Gouvernement doit

créer une stratégie cohérente (par exemple par rapport aux efforts d’industrialisation) qui fera partie

des priorités de financement par le budget, entraînera un revirement dans les priorités des agences de

coopération et mobilisera des investissements extérieurs. Le MCI et le Comité de pilotage devront

être les maîtres d’œuvre d’une telle stratégie et suivre de près sa mise en œuvre. Cela signifie avoir un

secrétariat technique en mesure de contribuer à préparer et d’appuyer une telle stratégie et sa matrice

d’actions, suivre un portefeuille substantiel de projets d’investissements et de renforcement des

capacités, contribuer à définir des politiques commerciales et d’investissement conformes à la stratégie

d’intégration, organiser des séminaires avec le milieu professionnel national et international dans ce

domaine, et se communiquer fréquemment avec le public intéressé, par exemple par un site web

interactif.

64. La révision prévue de l’Etude diagnostique sur l’intégration commerciale (EDIC), adoptée en

2006, pourrait être une première occasion de voir le MCI et le Comité de pilotage dans ce nouveau

rôle. Cependant, un renforcement des capacités du MCI et des agences principales du réseau sera

nécessaire pour qu’une mise en œuvre efficiente d’une nouvelle stratégie devienne possible. Un

secrétariat technique et une direction des études compétents du MCI doivent être relayés par des unités

spécialisées dans les affaires commerciales et internationales dans les ministères de l’agriculture, de

l’élevage et les autres ministères et agences concernés. En outre il faudra veiller à ce que les projets de

réforme tiennent compte de la haute priorité donnée à l’intégration des femmes dans l’économie

internationale.

65. Quelles réformes pour augmenter les connaissances ? Les participants à l’enquête considèrent

que les agences qui sont membres du Comite de pilotage ne sont pas encore des « organisations

apprenantes » ni dans leur fonctionnement interne, ni dans les opportunités données aux collaborateurs

et collaboratrices de se perfectionner à l’extérieur. Concrètement, cette critique se réfère au manque

d’identifier les compétences techniques et fonctionnelles nécessaires dans chaque agence, aux efforts

très timides d’organiser l’apprentissage professionnel des jeunes experts au lieu de travail ainsi qu’à

l’extérieur, à l’usage très limité des technologies de l’information dans la gestion et la formation, à

l’impossibilité actuelle du MCI d’être un guide et modèle pour le réseau dans ce domaine et,

finalement, aux efforts seulement naissants des agences tchadiennes de participer dans des

organisations professionnelles internationales.

66. Le classement des priorités de réforme fait par les participants étonne : la plus haute priorité va

à la participation des experts tchadiens dans des organisations professionnelles internationales. Ces

organisations discutent sur les thèmes brûlants dans leur champs d’activité, revoient la recherche

appliquée et les évaluations faites sur de méthodes nouvelles, et, dans certains cas, se mettent d’accord

sur de bonnes pratiques ou même des normes qui devrait être suivies par les pays. Il serait très utile

que le Comité de pilotage puisse discuter sur l’utilité de participer dans de tels groupes et puisse suivre

leurs activités. En fonction d’une priorisation faite par le Comité, des allocations budgétaires

38

pourraient être demandées au Ministère des Finances pour couvrir les frais de cette participation, qui

revêt une grande importance dans la professionnalisation des métiers liés au commerce extérieur.

67. Les prochaines deux priorités de réforme concernent la gestion interne des agences. D’abord,

il s’agit d’établir des plans de développement des compétences des experts et fonctionnaires. Ensuite,

chaque agence serait en mesure de déterminer les profils professionnels dont ses experts ont besoin

pour pouvoir remplir leur mandat. Ceci permettrait aux agences de mieux sélectionner leurs employés

et d’organiser leur apprentissage et formation continus. Une haute priorité a également été attribuée à

une meilleure utilisation des technologies de l’information pour faciliter et rendre transparent les

processus internes de décision et pour intensifier le transfert de connaissances, par exemple par la

création de banques de données et bibliothèques professionnelles ou par l’organisation de cours à

distance.

68. Les participants à l’enquête étaient un peu plus sceptiques quant au rôle que pourrait assumer

le MCI ˗ en tant que secrétariat technique du Comité de pilotage - dans la coordination et la promotion

des différentes formes de transfert de connaissances internes. Ils n’avaient pas beaucoup de confiance

non plus dans les méthodes traditionnelles d’apprentissage « sur le tas ». Pourtant, partout dans le

monde ce sont ces formes de transfert de connaissances pratiques qui se sont avérées essentielles dans

la création d’une culture d’excellence dans des agences publiques.

69. Comment arriver à une redevabilité accrue ? Les participants à l’enquête reconnaissent que la

réforme de la justice commerciale est en cours mais doutent qu’elle ait déjà donné la preuve de son

efficacité. Une accélération des réformes est souhaitée pour que la lenteur soit dépassée et la justice

tchadienne arrive à un niveau de transparence, d’efficacité et d’impartialité qui soit au-dessus de la

moyenne de la région d’Afrique centrale. Une poursuite des réformes est également souhaitée pour la

redevabilité financière et de résultats. Dans les agences publiques des audits approfondis et

l’évaluation indépendante des politiques et projets doivent devenir bien plus fréquents. Les résultats

sur le progrès de ces réformes et les résultats des études entreprises doivent être mis à disposition du

public.

70. Des réformes concernant la justice commerciale et le contrôle financier sont en cours. A

première vue il n’y a pas d’urgence de renforcer les capacités plus que déjà prévu. En revanche, les

capacités d’évaluation de politiques et de projets sont très limitées au Tchad comme les participants à

l’enquête ont confirmé. Ils estiment que le renforcement des capacités pour la préparation et la

gestion de projets a une très haute priorité. La formation dans ce domaine est donc à retenir dans les

propositions à faire sur le renforcement des capacités.

La bonne pratique dans le renforcement des capacités

71. Le développement de capacités institutionnelles a toujours été un élément central de la

coopération au développement, même dans des investissements dans l’infrastructure ou de crédits aux

entreprises où il y a toujours des éléments d’appui au renforcement des capacités. La plupart des

projets dans le « secteur commerce extérieur et investissement » concernent des ministères et agences

du secteur public et des associations faîtières représentant des entreprises et des exportateurs.38

Il

s’agit de les appuyer dans leur développement pour devenir des institutions qui savent fournir de

38

C’est ce que démontrent les statistiques internationales sur « l’aide au commerce » (aid for trade) même si un

petit nombre de projets d’infrastructure absorbent une grande partie du financement mis à disposition.

39

meilleurs services à leur pays et au secteur privé exportateur. La longue expérience qu’ont les pays

bénéficiant de tels appuis extérieurs et la communauté internationale a conduit à deux bonnes

pratiques :39

Des projets de réforme institutionnelle fortement structurés et ayant une échéance traditionnelle de

3 à 5 ans n’ont souvent pas d’impact durable. Il faut passer à un modèle de projet flexible,

adaptable aux conditions locales, souvent de plus longue durée et en harmonie avec des réformes

systémiques faits dans le secteur public du pays concerné.

Des appuis en conseil et formation limités dans le temps ne sont pas suffisants pour

l’appropriation durable du savoir dans le pays, surtout quand il s’agit de domaines de

connaissance complexes et stratégiques ce qui est le cas des politiques d’économie extérieure. La

création d’un pôle de connaissances dans le pays, ou éventuellement dans la sous-région, est la

meilleure méthode d’avoir un impact substantiel sur l’efficacité des politiques et services.

72. L’appui aux réformes institutionnelles doit aider les institutions de se développer au rythme

qui est propre au pays, au secteur d’activité et à son contexte institutionnel. C’est les cadres et

employés de l’institution qui seront les premiers juges et partis du rythme de changement et de la

séquence appropriée de réformes mises en œuvre. Ils doivent être convaincus des bénéfices des

réformes et devenir les acteurs du changement. Souvent il s’agit de processus lents et pleins

d’imprévus étant donné la lourdeur des habitudes de gestion et une gouvernance politique volatile.

C’est pour cela que l’appui doit se faire en plusieurs phases qui peuvent s’adapter dans leur contenu à

des changements dans l’environnement de l’agence concernée. Il n’est pas rare de voir des impacts

durables que dans le long terme. En revanche, selon une analyse récente les approches actuelles des

agences d’aide « ont la tendance de limiter la portée, la qualité et l’efficacité des investissements dans

le développement des capacités parce que elles donnent une préférence à des projets et programmes de

courte durée, dictés par l’offre et trop fortement axés sur des résultats ». L’analyse parle du fait que

des considérations politiques ont « dissuadé certaines agences de promouvoir le processus de

développement institutionnel qui est lent et difficile à mesurer ». 40

73. Les premiers appuis au MCI et à d’autres agences du réseau commerce et investissement (CIR

et l’UE, voir paragraphe 16) ont eu des résultats positifs : ils ont permis au point focal et à l’unité de

coordination au MCI de démarrer leurs activités en se focalisant sur des projets concrets, et d’entamer

la promotion des exportations et des investissements par l’ANIE, la Chambre de Commerce, le

Conseil du Patronat, l’Association des femmes commerçantes et le secteur cuir et peaux. Ces projets

ont également préparé le terrain à la création d’agences techniques de normalisation et de protection

sanitaire. Ceci dit, ce n’était qu’un début. La tâche maintenant est de renforcer les institutions de

promotion tchadiennes - et en premier lieu le MCI - pour qu’elles puissent contribuer à amener un

changement dynamique et durable dans la structure des exportations du Tchad. C’est un défi majeur.

Les réformes et projets qui sont nécessaires pour y arriver impliquent beaucoup de courage,

d’endurance et de flexibilité de la part des autorités tchadiennes comme de celle des agences de

coopération.

39

Les auteurs de ce rapport partagent cette appréciation. 40

Ajoy Datta, Louise Shaxson et Arnaldo Pellini, Capacity, complexity and consulting, Lessons from managing

capacity development projects, Working Paper 344, Overseas Development Institute, London, March 2012,

page 21. (Traduction de l’anglais par les auteurs du rapport PNUD).

40

74. Créer une capacité de formation endogène. Une évaluation indépendante des programmes très

nombreux « d’aide au commerce » au Malawi recommande en premier lieu que « l’aide se concentre

sur le développement durable des capacités humaines qui sont nécessaires pour le développement d’un

cadre institutionnel capable d’orienter la politique commerciale, le développement du commerce

extérieur, l’infrastructure commerciale et le développement de la production locale ». Ceci signifierait

« assumer une approche à long terme et compréhensive du développement des capacités humaines…

afin de surmonter les obstacles à l’expansion du commerce extérieur ». 41

Le Tchad compte sur très

peu d’experts dans les métiers du commerce extérieur. Pour certains métiers techniques il y a des

possibilités de formation initiale et permanente dans la région africaine ou dans le Tchad.

75. Ce n’est pas le cas pour les politiques commerciales, d’investissement et de financement

extérieur ni pour la promotion des exportations et des investissements. Il manque une « culture de

commerce extérieur » et un bon maniement de la « boîte à outils » qui permet d’évaluer les risques et

bénéfices des investissements. Cette culture ne peut que difficilement se développer par des transferts

de connaissances dans le cadre de projets traditionnels. Il faudrait établir des compétences

académiques au Tchad capables de créer une masse critique et durable d’experts dans ce domaine,

peut-être pas seulement pour le Tchad, mais à terme aussi pour les pays voisins. C’est les pays sans

littoral qui en premier lieu doivent se spécialiser dans des niches de services modernes, faute de

pouvoir toujours compenser les coûts de transport et facilitation exorbitants dans le commerce des

marchandises.

I. Trois propositions prioritaires de renforcement des capacités

Une réforme institutionnelle du MCI et du réseau commerce et investissement

76. Objectifs : Le MCI serait en mesure de pouvoir assumer pleinement son mandat et de l’exercer

avec une efficacité fortement accrue. Priorité serait donnée dans un premier temps aux fonctions de

politique commerciale extérieure du Ministère et à sa fonction d’organe directeur du réseau commerce

et investissement. Une deuxième phase serait consacrée à la mise à niveau des fonctions de commerce

interne et de régulation et promotion du secteur industriel.

77. Le Comité de pilotage actuel deviendrait un organe de délibération, de conseil aux autorités, et

de surveillance avec des attributions larges. Son mandat s’étendrait à la stratégie de commerce et

d’investissement, les politiques correspondantes, les investissements et projets du réseau, la

coordination de la participation des membres du réseau dans les organisations internationales d’experts

et celle concernant la formation permanente. Les membres du réseau, en dehors du MCI, seraient

aidés par le projet à pouvoir assumer une participation active dans les activités du Comité et du réseau

par la création d’unités de politique commerciale et d’évaluation d’investissements et de projets.

41

Jonathan Said, John McGrath, Catherine Grant, Geoffrey Chapman, Evaluating Aid For Trade on the Ground,

Lessons from Malawi, Issue Paper No. 21, Imani Development/South African Institute of International

Affairs/ICTSD Geneva, November 2011; pages 51 et 52. (Traduction au français par les auteurs du rapport

PNUD).

41

78. Activités du projet, première phase.42

Le projet soutiendrait les réformes et activités nouvelles

suivantes :

Centraliser les bureaux du MCI dans un bâtiment nouveau, financé par le Gouvernement. Le

Gouvernement serait également d’accord d’autoriser des budgets du MCI (et pour la fonction

commerciale dans d’autres agences) qui sont conformes aux plans de réforme du projet.

Création d’un secrétariat technique unique au MCI pour les trois comités du réseau commerce

extérieur et FODEP, en intégrant l’Unité de coordination CIR et une partie de la Direction

générale du commerce extérieur et celle des études. 43

Le nouveau Comité (paragraphe 77) et les agences du réseau plus généralement seraient associés

aux activités suivantes :

Coordination et suivi de la participation des agences du réseau dans des organisations

professionnelles internationales ;

préparation et suivi de la stratégie du gouvernement pour le commerce extérieur ; dans

l’immédiat cela concernerait les chapitres commerce extérieur et secteur privé du « Plan

stratégique de développement » (PSD) du Tchad et la révision de l’EDIC de 2004 ;44

préavis pour l’approbation et suivi des projets concernant le commerce extérieur et la capacité

d’exportation des entreprises, en particulier ceux compris dans les matrices d’action de

l’EDIC et ses révisions ;45

avis sur les positions du Gouvernement tchadien dans des négociations commerciales ;46

coordination et suivi de la formation extérieure d’experts et fonctionnaires tchadiens.

Le projet donnerait aux responsables des dossiers au MCI et dans les agences des possibilités de

formation dans ces domaines de travail selon un plan de travail à établir. Certaines agences du

réseau constitueraient des unités de commerce extérieur et d’évaluation et gestion de projets.

Le MCI introduirait des réformes internes de gestion, évoqués dans l’enquête, concernant la

gestion du personnel, la sélection de fonctionnaires féminins, la délégation des tâches, une

planification participative des activités, l’apprentissage et le dialogue professionnel et les liens à

établir avec les clients du MCI.

Ces réformes internes doivent inclure une utilisation optimale d’outils informatiques dans la

gestion et l’apprentissage et les communications dans le réseau commerce et investissement.

42

Les activités de la deuxième phase seront à déterminer par une étude spécifique. Cependant les réformes de

gestion interne du MCI concerneront otutes les unités du Ministère. 43

Forum de Dialogue Etat/Secteur privé (FODEP), voir http://ministerecommerce-td.org/fodep.html 44

Le Gouvernement et par conséquent le Comité de pilotage auront intérêt à développer la stratégie

d’investissement et de commerce extérieur en se fondant sur l’exemple de pays en développement comparables

qui ont réussi et de bons outils analytiques aujourd’hui disponibles. Il serait utile de consulter par exemple: Reis

José Guilherme et Thomas Farole, Trade Competitiveness Diagnostic Toolkit, Banque mondiale, 2012. 45

Le terme « projets » comprend des investissements et le renforcement des capacités financés par le

gouvernement et des agences de coopération extérieures. Il comprend aussi des investissements directs qui

nécessitent une concession ou autorisation du gouvernement. 46

Cette fonction impliquerait que le Comité fusionne avec les deux autres comités que le MCI coordonne, à

savoir celui s’occupant de négociations de DOHA/OMC et celui consulté pour la négociation d’un possible

accord régional avec l’Union Européenne (Accord de Partenariat Economique).

42

Les relations avec le milieu professionnel et le public seraient renforcées surtout moyennant un

site web informatif, à jour et interactif mais aussi des manifestations publiques et des ateliers

professionnels.

79. La prochaine étape de préparation : Il est impossible à ce stade de déterminer des capacités de

sortie (output) et des résultats immédiats et des indicateurs qui y correspondent. Dans une prochaine

étape il faudrait planifier un tel projet moyennant une étude détaillée de la première phase du projet

qui tienne compte des expériences faites au Tchad dans les années récentes avec des projets de

réforme de différents aspects de gouvernance. Dans la mesure du possible il faudrait associer à une

telle étude des agences de coopération qui seraient intéressés par un financement du projet.

Formation spécialisée en économie internationale

80. Objectif. Former au Tchad des spécialistes en commerce et économie internationales par

l’introduction d’un degré master à l’université de N’Djamena en partenariat avec une université

francophone en Afrique et/ou un institut d’un pays industrialisé francophone.47

Les diplômés

travailleront dans la politique commerciale et d’investissement ou dans l’évaluation et la gestion de

projets d’investissement dans les agences du secteur public et les agences de coopération. Ils

pourraient devenir consultants ou employés dans l’appui à des entreprises exportatrices, ou travailler

dans l’enseignement et la recherche. Les enseignants de l’Université pourraient ensuite utiliser ces

programmes d’enseignement dans la formation permanente à l’Université ou les transférer à l’ENAM

ou la Chambre de Commerce, par exemple. Il deviendrait possible également d’introduire une filière

de formation initiale « commerce extérieur » à l’ENAM. Il s’agit donc de la création de capacités de

formation durables au Tchad afin de remplacer dans le moyen et long terme le transfert de

connaissances par des projets de coopération limités dans le temps. On peut anticiper qu’un résultat

supplémentaire à plus long terme serait l’exportation de services dans ce domaine en premier lieu à

des pays de la sous-région d’Afrique centrale.

81. Activités du projet. La séquence des activités pourrait être la suivante :

La recherche de partenariats sur la base d’une offre de financement par une agence de coopération.

Préparation d’une étude de faisabilité du projet par l’Université de N’Djamena avec les partenaires

pressentis.

Approbation du projet et du schéma de financement par l’Université de N’Djamena, l’agence de

financement et le Gouvernement tchadien.

Préparation des programmes pour une première année d’enseignement par un groupe d’experts et

professeurs des institutions participantes ainsi que la formation de futurs enseignants tchadiens à

l’extérieur.

Début du programme de Master : programme d’une première année enseigné surtout par des

professeurs venant des instituts partenaires. Possibilité également de faire de l’enseignement de

certains cours à distance.

Préparation successive des programmes de deuxième année et parallèlement formation des

enseignants tchadiens.

47

Par exemple : en Suisse de tels partenaires pourraient être l’Institut de hautes études internationales et du

développement à Genève ou le World Trade Institute à Berne qui organise, entre autres, un programme de master

en droit et économie internationales (MILE).

43

Passage des responsabilités d’enseignement à l’université de N’Djamena. Les liens entre les

partenaires seraient maintenus par un programme d’échanges d’enseignants et un programme de

recherche commun.

82. Prochaine étape. Identification d’une agence de coopération intéressée à financer un tel projet

et recherche d’instituts universitaires partenaires. Etude détaillée du projet par une équipe de projet de

l’Université de N’Djamena, coordonnée par un ou deux experts extérieurs, si possible venant de la ou

des institutions partenaires.

Amélioration des statistiques

83. Etat actuel. Au Tchad comme dans beaucoup d’autres pays africains les statistiques

commerciales et d’investissement sont rudimentaires, se fondant essentiellement − tout en accusant un

retard considérable dans leur publication − sur les statistiques de douane et celles établies par la

Banque centrale de la CEMAC. La douane fournit les statistiques sur les importations et exportations

de marchandises. 75% des marchandises passent par les deux douanes principales qui enregistrent les

déclarations sur ordinateur.48

Il reste à intégrer dans ce système les nombreuses douanes dans les

régions qui envoient par courrier des statistiques sur le passage de biens et des recettes douanières

perçues. Concernant les exportations il n’y a actuellement que des données fiables sur le pétrole et le

coton mais pas sur le bétail sur pied et des denrées agricoles. La raison en est que ces exportations sont

en grande partie informelles. Au Tchad il n’y a pas d’estimations sérieuses sur le commerce informel.

En juin 2012 l’annuaire statistique sur le commerce des marchandises de 2010 était à l’imprimerie.

Enfin, l’incidence de mesures non-tarifaires sur les coûts de transaction n’est pas calculée.49

84. La Banque des Etats d’Afrique Centrale (BEAC), la banque centrale de la CEMAC, fait des

enquêtes auprès des entreprises, les hôtels et les lignes aériennes pour le commerce de services. Des

transactions bancaires sont la source pour les estimations dans d’autres cas. Ces statistiques sont

lacunaires et surtout, leur exploitation prend beaucoup de temps, étant donné que souvent des

entreprises ne répondent pas à l’enquête ou répondent très tard. La Banque recense aussi les flux et

stocks d’actifs investis. Actuellement la balance de paiements 2009-2010 est en gestation, la dernière

balance de paiements publiée est de 2008.

85. L’Institut national de la statistique et des études économiques et démographiques (INSEED)

signale que la disponibilité de statisticiens au Tchad est insuffisante. La formation a surtout lieu dans

trois instituts spécialisés à Yaoundé, Dakar et Abidjan. A cause de quotas nationaux mais aussi d’un

manque de bourses il n’y que quatre à cinq nouveaux diplômés tchadiens par année qui sont

disponibles pour travailler dans les agences tchadiennes.

86. Objectif: Améliorer la production de statistiques comprenant les investissements externes ainsi

que le commerce extérieur, et en particulier les services et les mesures non-tarifaires. Tout

développement de stratégie et de politiques dans ce domaine dépend d’une bonne connaissance de la

situation actuelle et des effets observables des politiques du passé dans les flux de marchandises, de

services et d’investissements ainsi que dans les recettes de l’Etat. Il est important également de mieux

connaître les effets économiques de régimes tarifaires préférentiels et de mesures non-tarifaires (par

48

Le Tchad utilise le logiciel SYDONIA ++ de la CNUCED et à l’intention de passer dans l’avenir à SYDONIA

World, 49

Dans les statistiques internationales on calcule l’équivalent en protection tarifaire de certaines mesures non-

tarifaires.

44

exemple les standards sanitaires et phytosanitaires) qui représentent un obstacle considérable dans le

commerce africain. Un outil typique utilisé dans les négociations commerciales est de faire des

simulations sur les effets de baisses tarifaires sur la consommation et la production et croissance dans

certains secteurs. Un tel outil a uniquement sa place si les statistiques utilisées sont actuelles et

donnent une bonne image de la réalité économique. Finalement, il faut savoir davantage sur le

commerce informel du Tchad avec ses voisins ce qui est possible, par exemple, en faisant des enquêtes

avec des transporteurs et sur des marchés publics de pays voisins.

87. Activités: Elles ne peuvent pas encore être déterminées. Un statisticien spécialisé dans le

commerce extérieur et la balance de paiements devrait faire une étude collaborant étroitement avec les

agences tchadiennes impliquées. Cette étude proposerait des réformes prioritaires dans la collection de

statistiques, un plan de travail et des coûts d’investissement et récurrents associés à ce plan de travail.

Comme dans les autres cas, il est souhaitable que la source de financement éventuel de ce projet soit

associée à l’étude.

88. Partenariats et financement : Les organisations multilatérales spécialisées dans le commerce

international concertent leur recherche et exploitation de statistiques et certaines d’elles soutiennent

des pays en développement qui ne sont pas encore en mesure de participer dans cet effort collectif. 50

Le programme principal qui est commun aux agences s’appelle WITS (World Integrated Trade

Solution).51

Il donne accès aux différentes banques de données de statistiques sur le commerce

international, les droits de douane et autres taxes à l’importation et certaines mesures non-tarifaires ; et

il permet de faire des simulations. Il serait donc utile d’explorer la possibilité que l’une des agences

multilatérales participantes dans WITS et/ou le Centre africain de statistiques, une division de la

Commission des Nations Unies pour l’Afrique, travaille avec le Tchad dans le renforcement des

statistiques. Mais il y a peut-être aussi des possibilités de financement et de partenariats du côté des

agences bilatérales. L’Union européenne avait l’intention de coopérer avec le Tchad dans le

développement des statistiques dans le projet PACOM. Ce programme est terminé mais a donné lieu à

un nouveau programme de financement, géré au niveau du CEMAC, qui inclut le commerce

international. De son côté l’Agence Française de Développement a coopéré avec la BEAC dans le

renforcement des statistiques. Selon l’INSEED 75% du financement des programmes annuels de la

stratégie du Tchad de développement des statistiques 2011 à 2015 sont financés par des agences de

coopération.

J. Autres propositions

89. Nous proposons plus haut la mise en œuvre de trois projets qui auraient le potentiel de changer

la donne. Ils permettraient de créer les capacités durables au Tchad pour pouvoir mener une politique

dynamique de diversification des exportations et attraire des investissements. Mais, forcement, leurs

effets ne seraient pas immédiats. Il faudrait plusieurs années sinon une décennie pour que leur impact

positif se fasse pleinement sentir.

90. Cependant, des projets de renforcement de cinq institutions sont pratiquement prêts. Ces

institutions font partie du réseau commerce et investissement et du Comité de pilotage. Elles

nécessitent toutes un appui rapide et flexible pour pouvoir développer leurs fonctions techniques ou de

50

Il s’agit de la Conférence des Nations Unies pour le Commerce et le Développement (CNUCED), l’Organisation

mondiale du Commerce (OMC), le Centre du Commerce international (CCI-ITC), la Banque mondiale, le Fonds monétaire

international (FMI) et la Division des Statistiques des Nations Unies. 51 Le site web du programme informe bien sur son contenu : http://wits.worldbank.org/wits/

45

conseil et formation. Et dans tous ces cas des études institutionnelles et de faisabilité sont disponibles.

Nous n’avons pas eu la possibilité d’analyser ces cas en détail et de lire les études faites. C’est

pourquoi nous les présentons seulement d’une manière succincte dans les prochains paragraphes. Mais

il suffirait dans ces cas de définir avec les agences les formes d’appui nécessaire et un plan de travail.

Les services d’un spécialiste du domaine concerné seraient utiles pour arriver à un consensus sur les

interventions prioritaires et de s’assurer que l’appui touche aux éléments critiques de développement

institutionnel. Dans certains cas cet expert devrait provenir d’une agence étrangère, africaine ou autre,

qui serait intéressée à former un partenariat avec l’agence tchadienne.

Agence nationale des investissements et exportations (ANIE)

91. L’ANIE a été créée en avril 2011 avec un mandat complexe réunissant quatre fonctions qui

dans beaucoup de pays sont exercées par des agences différentes : la promotion des investissements

étrangers, la promotion des investissements internes, la promotion des exportations et un guichet

unique pour la création d’entreprises (dont une partie des fonctions est déléguée à la Chambre de

Commerce).52

Le statut autonome de l’ANIE lui permet d’obtenir une allocation budgétaire autonome

de son ministère de tutelle (MCI) et d’avoir une certaine autonomie dans la rémunération de ses cadres.

Il est impossible pour une agence récemment créée de pouvoir s’occuper de toutes ces tâches en même

temps, disposant d’un personnel forcément limité. Il faut maintenant bien choisir les priorités

d’engagement et s’approprier les instruments de promotion qui sont les plus utiles pour ses clients

privés.

92. Notre recommandation est que l’ANIE puisse entrer dans un partenariat avec une ou plusieurs

agences (selon le champs d’engagement) lui permettant d’obtenir de l’appui en expertise pendant une

période de montage de l’institution (qui peut durer cinq ans au moins) et de pouvoir envoyer certains

de ces experts en stage dans la ou les agences partenaires. Il faudrait également que l’ANIE dispose

d’un fonds lui permettant d’obtenir du conseil ciblé dans l’organisation de son travail et d’introduire

certains outils de promotion. Par exemple, il est étonnant de ne pas trouver dans l’étude

organisationnelle préparée en 2010 des conseils comment l’ANIE pourrait, ensemble avec des agences

du secteur privé, créer un système d’accès à l’information sur les marchés étrangers qui pourrait être

mis à disposition des entreprises exportatrices.

Agence de la normalisation et de la métrologie

93. Des études détaillées ont été faites par le projet PACOM et le CIR pour créer un centre de

normes techniques qui appliquera les principes énoncés dans l’accord de l’Organisation Mondiale du

Commerce sur les obstacles techniques au commerce. Ce centre travaillera sous la tutelle du MCI.

Deux lois, sur la métrologie légale et la normalisation, sont en instance d’approbation par le parlement.

Un bâtiment pour l’agence est disponible, des textes d’application devront être préparés et le personnel

doit être sélectionné ainsi que l’équipement utilisé par la nouvelle agence.

94. Nous ne connaissons pas les détails des lois ni les propositions faites dans l’étude préparatoire.

Cependant il saute aux yeux que cette nouvelle organisation ne pourra pas fonctionner sans un appui

professionnel pour établir les priorités de travail et l’introduction des processus de mesure et de

52

Dans sa fonction de création d’un tissu d’entreprises industriels au Tchad l’ANIE entre, au moins

virtuellement, en concurrence avec la direction industrie du MCI, le Ministère des PME, le Ministère de

l’Economie, et la Chambre de Commerce (CCIAMA). C’est l’expression d’une attribution de compétences

multiples qui ne peut que conduire à l’inefficacité dans l’appui.

46

calibrage. Il s’agit d’un travail hautement spécialisé qui exige des équipements très spécifiques.

Normalement la certification de produits devrait avoir lieu dans des agences (privées ou publiques) qui

sont entièrement séparés de l’agence publique qui crée des normes et standards techniques, octroie

des licences d’opération aux agences de certification et suit l’application correcte des normes

techniques.

95. Nous recommandons qu’un expert chevronné soit engagé pour établir avec les experts

tchadiens un plan de travail et des modalités d’appui extérieur nécessaires dans les premières années

de fonctionnement de cette nouvelle agence afin d’arriver à la vitesse de croisière dans les activités et

à une situation de durabilité financière. Comme dans le cas de l’ANIE une modalité de coopération à

étudier serait de former un partenariat avec une agence dans un pays francophone ou arabophone qui a

beaucoup d’expérience dans ce domaine. Il faudrait aussi trouver un financement pour l’équipement

de la nouvelle agence.

Le Centre de Contrôle de la Qualité des Denrées alimentaires (CECOQDA).

96. Le CECOQDA a été crée formellement mais ne fonctionne pas encore. Le bâtiment est

disponible, la directrice et certains hauts cadres ont été nommés. Cependant l’équipement nécessaire

n’a pas encore été importé et la formation des cadres techniques reste à faire. Le Centre est sous la

tutelle du Ministère de l’Elevage mais maintiendra des liens très étroits avec le Ministère de

l’Agriculture, le Ministère de la Santé et l’agence en devenir de la normalisation et de la métrologie.

Le Centre appliquera l’accord de l’OMC sur les mesures sanitaires et phytosanitaires et les standards

créés par des organisations d’experts comme le « Codex Alimentarius » et des normes internationales

de zootechnie.

97. La situation paraît être assez semblable à celle de l’agence de normalisation et de métrologie.

L’agence aura besoin de partenaires techniques et d’un financement substantiel pour l’achat et la mise

en place de l’équipement. Une telle agence est cruciale pour un pays qui est en train de diversifier ces

exportations agricoles et les marchés de destination.

98. Nous recommandons de procéder comme dans le cas de l’agence de normalisation. Etablir un

plan de travail avec l’appui d’un expert extérieur pour la mise en place de l’organisation et ses

priorités d’action pendant les premières années. Un appui technique par un partenariat avec une autre

agence qui pourrait comprendre aussi des stages et formations complémentaires des experts tchadiens.

Le Centre devrait avoir la possibilité d’obtenir des conseils d’experts indépendants quand il le faut. Un

tel appui serait nécessaire, peut-être avec une intensité décroissante dans le temps, jusqu’à ce que le

Centre arrive à la vitesse de croisière de ses opérations. En plus il faudra pouvoir financer l’achat des

équipements de laboratoire et d’autres équipements. Au point de vue de la gestion il sera essentiel

d’arriver à un mode de financement d’une pérennité certaine se basant surtout sur les émoluments

perçus par les services du Centre.

Chambre de commerce, d’industrie, d’agriculture, des mines et de l’artisanat (CCIAMA)

99. La fonction principale de la CCIAMA est de représenter les intérêts des entreprises des

différents secteurs par rapport au gouvernement. Elle réunit trois chambres commerciales sectorielles

et maintient des délégations dans les régions. Le CCIAMA a développé une série de services aux

entreprises : la formation initiale et permanente dans la gestion d’entreprises, le conseil et la promotion

d’entreprises tchadiennes (d’abord en vue de contrats de services ou de fournitures aux entreprises

47

pétrolières), la création d’un fonds de garantie, l’octroi de certificats d’origine, un centre de ressources

pour des exportateurs dans le contexte de l’accord commercial avec les Etats-Unis (AGOA),

l’information aux entreprises sur des marchés de l’aide au développement, un centre de documentation

pour les exportateurs, un centre d’arbitrage en matière commerciale, la constitution d’un fichier des

membres et dernièrement, la participation avec l’ANIE à un guichet unique pour la création et

l’enregistrement d’entreprises.

100. La plupart de ces projets n’ont pas abouti, ont été arrêtés ou n’arrivent pas à fournir des

services à une échelle pertinente. Selon les observateurs et documents d’évaluation consultés, ceci est

dû principalement à l’éparpillement des ressources et au manque de personnel expérimenté. La

création de l’ANIE qui de son côté a probablement un mandat trop vaste – a également conduit à une

réduction des tâches de la CCIAMA. En même temps, les entreprises ne se sentent pas bien

représentées par la Chambre du Commerce dans la défense de leurs intérêts économiques. C’est au

moins la conclusion qu’on peut tirer de la recommandation récente du Conseil national du Patronat

tchadien : « Recentrer la CCIAMA dans sa mission originelle d’interface entre l’Etat et le Secteur

privé ».53

101. La CCIAMA est une institution importante dans un dispositif institutionnel qui doit appuyer la

diversification de l’économie tchadienne. Il est urgent de redéfinir son mandat c’est-à dire l’aider à

devenir une voix forte du secteur privé et une agence qui fournit des services essentiels à ses membres

(par exemple information et formation) qui ne peuvent pas être mieux fournis par d’autres agences.

Comme dans les projets potentiels pour d’autres agences, il faudrait explorer la possibilité d’un appui

par un partenariat avec une autre chambre de commerce africaine, peut-être combiné avec une

possibilité de faire appel à des consultants pour des tâches techniques très spécifiques. Une condition

essentielle pour le succès d’un tel appui serait une redéfinition des mandats des agences qui sont actifs

dans l’appui au secteur privé. A part la CCIAMA cela concerne en premier lieu l’ANIE. Mais cela

devrait aussi concerner la Division Industrie du MCI, la Direction de l’Economie du Ministère du Plan,

de l’Economie et de la Coopération internationale, et le Ministère des PME.

Association des femmes commerçantes et chefs d’entreprises du Tchad (AFCCET)

102. L’AFCCET a maintenant environ 5000 membres travaillant dans le commerce et d’autres

services, la transformation de produits locaux et l’artisanat. Une partie des produits est exportée et le

commerce comprend aussi une composante transfrontalière. Une forte augmentation des membres

symbolise le dynamisme de l’association : au début 2010 on parlait de 2000 à 3000 membres.54

L’association donne des cours à ses membres dans tous les aspects concernant la gestion d’un

commerce ou d’une petite entreprise. Des formatrices ont été formées par le projet PACOM. Des

cours de commerce extérieur ont été organisés et financés à N’Djamena par le programme ACCES-

PACCIA du CCI-ITC à Genève. Les finances de l’association sont extrêmement serrées. Elle n’a pas

de secrétariat permanent et dépend beaucoup du volontariat de certains membres qui sont des chefs

d’entreprises. Si bien les membres paient des cotisations, celles-ci sont très faibles et ne sont pas

exigées quand la situation économique est difficile.

103. L’AFCCET est une institution dynamique et extrêmement utile dans l’essor du secteur privé

au Tchad. Elle va dépendre encore quelques années de financements extérieurs pour pouvoir former

53

Livre Blanc, Edition Décembre 2011, Conseil national du Patronat tchadien ; page 37. 54

Etude TRANSTEC, section 5.3 (pages pas numérotées).

48

ces membres et établir un secrétariat permanent et un site web. Le financement de ces services aux

membres et d l’équipement de ses bureaux s’est fait surtout par des apports du projet PACOM et le

projet ACCES. Le projet PACOM s’est terminé en mars 20112 et le financement ACCES se terminera

fin 2012. Une relève par d’autres financements de coopération est urgente.

49

Annexe 1 Visite 17 – 28 juin, 2012 : Liste des personnes rencontrées

Dimanche 17 juin

1. Réunions d’introduction avec le consultant national M. Yobom Ben Naïti et avec le

coordonnateur CIR Tchad, M. Mahamat Touka Saleh.

Lundi 18 juin

2. Matin : office PNUD copies questionnaire enquête, affaires administratives

3. Après-midi : Préparation Powerpoint pour atelier mardi, étude documents

Mardi 19 juin

4. 0830 -1200 Atelier évaluation des capacités (Novotel) : introduction officielle, les fonctions dans

le secteur commerce et investissement, méthodologie PNUD, les questions de l’enquête.

5. 1200-1300 Questionnaires remplis par 35 participants venant de plus que 15 agences

6. 1400-1600 Idem

Mercredi 20 juin

7. Direction du Commerce du Ministère du Commerce et de l’Industrie (MCI):

- Djimadoumbaye Madibaye, Directeur du Commerce et Point focal CIR

- Abderamane Oumar, Directeur adjoint du Commerce

- Ngéadoumnane Ouydo, Chef Division du Commerce intérieur

- Mahamat Kaïndoung, Chef Division de ressources humaines

8. Renaud Dinguemnaial, Secrétaire général adjoint, Conseil National du Patronat Tchadien

9. Dessou Ndeh, Projet d’appui au développement des industries animales au Tchad (PADIAT),

Ministère du Développement Pastoral et des Productions Animale.

10. Olivier Béguy, Economiste PREM, Banque Mondiale, Bureau du Tchad

11. Claude Mkodia, Economiste résident, Banque Africaine du Développement

12. Olivier Cador, Directeur adj., Agence N’Djamena, Agence Française de Développement

Jeudi 21 juin

13. Direction du Commerce : suite réunion 7.

14. Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature (ENAM) : - Mme. Irene Dorkemnodji, Secrétaire général

- M. Baïdessou Soukolgué, Directeur des Etudes

15. Waïdou Mbortchogue, Directeur de l’enseignement agricole, Ministère de l’Agriculture et de

50

l’Irrigation

16. Markus Schäfer, Directeur résident suppléant, Bureau de la coopération suisse au Tchad

17. Séance interne sur l’exploitation de l’enquête avec Yobom Ben Naïti

Vendredi 22 juin

18. Ambassade de France

- Pierre Cathala, Directeur Coopération technique

- Yannick Gras, Conseiller technique, Appui secteur privé

19. Daniel Grotino, Attaché bonne gouvernance et économie, Délégation Union Européenne au Tchad

20. Youssouf Rahma Amane, Cabinet Mercatrix ( dirige une école professionnelle privée)

21. Université de Ndjamena :

- Dr. Abba Danna, Recteur

- Dr. Jean Claude Doumnang Mbaigane, Vice-Recteur chargé de la recherche et de la

coopération

22. Jacques Kwachil Ngouvala, Représentant résident, Banque de Développement des Etats d’Afrique

centrale

23. Séance interne avec Youboum Ben Naïti, consultant national sur l’exploitation due l’enquête

Lundi 25 juin

24. Ministère du Plan, de l’Economie et de la Coopération internationale :

- Hamid Amat Al-Hadj, Directeur général de l’Economie et du Plan

- Abakan Mahamat Bouar, Directeur de l’Economie

25. Dinanko Ngomibe, Coordonnateur, Plan d’action pour la modernisation de la gestion des finances

publiques (PAMFIP), Ministère des Finances et du Budget

26. Direction générale des Douanes :

- Mahamat Abdelkader, Directeur des statistiques

- Lucienne Souare Mailamra, Directrice adjointe des statistiques

27. Brahim Yeada, Directeur adjoint des études et de la législation pétrolière, Ministère du Pétrole et

de l’Energie

28. Ministère des Petites et Moyennes Entreprises :

- Mahamat Adoudou Allazam, Secrétaire général

- Mahamat Abdoulaye, Secrétaire général adjoint

- André N’Djébua Nekodjimbaye, Directeur promotion des PME

29. Dr Ali A. Haggar, Fondateur et Directeur général, Hautes études commerciales (HEC-Tchad)

51

Mardi 26 juin

30. Direction de la concurrence et du contrôle des prix (Ministère du Commerce et de l’Industrie) :

- Matalama Tchoroma, Directeur

- Vissia Bouranga, Directeur adjoint

31. Dr. Haoua Brahim Djabaye, Coordonnatrice, Project d’appui au commerce au Tchad (PACOM),

Ministère du Commerce et de l’Industrie

32. Madibaye Djimadoumbaye, Directeur du Commerce (MCI) et Point focal CIR (déjeuner NOVOTEL)

33. Ahmed Seid, Représentant au Tchad, Communauté Economique et Monétaire de l’Afrique Centrale

(CEMAC)

Mercredi 27 juin

34. Toïna Tondibaye, Secrétaire général, Ministère de la Fonction Publique et du Travail

35. Chambre de Commerce, d’Industrie, d’ Agriculture, des Mines et d’Artisanat (CCIAMA) :

- Outmane Nguena, Directeur Général

- Christian Mara, Responsable de formation professionnelle dans la direction d’appui aux

entreprises

36. Dr. Youssouf Doungous, Directeur du CEFOPAD/ENAM (Centre de Formation et de

Perfectionnement en Administration du Développement)

37. Debriefing avec Ginette Mondongon-Camara, Economiste principale, PNUD Tchad

Jeudi 28 juin

38. Ousman Abdoulaye Haggar, Directeur général, Institut national de la Statistique, des Etudes

économiques et démographiques (INSEED)

39. Membre service statistiques, Banque centrale des Etats de l’Afrique Centrale (BEAC), Direction

nationale Tchad

MM 04/07/2012

52

Annexe 2 QUESTIONNAIRE

Evaluation des capacités des organisations liées au commerce au Tchad

Profile du répondant

Unité administrative

ou agence (facultatif)

Années dans le poste

Genre

Age

Type d’éducation

PRATIQUE DE GESTION DANS VOTRE ORGANISATION

Indicateurs de capacité

Niveau de capacité existante Cible:

Niveau

de

capacité

désirée

dans 5

ans.

Priorité

Haute

(H),

Moyenne

(M) ou

Basse (B)

1 2 3 4 5

1

Que savez-vous sur

les priorités et la

planification des

activités de votre

organisation ?

Pouvez- vous

contribuer à les

Les employés ne

comprennent pas

les priorités et la

planification des

activités et ne

contribuent pas à

les définir

La direction n’oriente

pas suffisamment les

employés sur les

priorités et la

planification des

activités et ne les

encourage pas à

La direction met au

courant les employés

sur les priorités et la

planification des

activités mais ne les

encourage pas à

contribuer à les

La direction informe

les employés sur les

priorités et les

consulte sur certains

aspects avant de les

fixer, mais ne tient

pas suffisamment

La direction consulte

les employés à temps

et d’une manière

systématique sur les

priorités et la

planification des

activités. Elle tient

53

définir ? contribuer à les

définir

définir compte des vues des

employés dans sa

décision finale

compte d’une

manière adéquate des

vues des employés

dans sa décision

finale

Commentaires et exemples qui justifient la qualification (de 1 à 5) choisie:

2

Vos tâches assignées

correspondent-elles

au mandat de votre

organisation ou

unité ?

Il n’existe pas de

cahiers de charges

pour le personnel

de l’organisation.

Des cahiers de

charges individuels

existent mais ne sont

pas spécifiques et

clairs.

Les cahiers de

charges sont

spécifiques et clairs

mais les employé-e-

s ne les considèrent

pas comme

obligatoires et

s’occupent souvent

d’autres activités.

Les cahiers de

charges sont

spécifiques et clairs

mais les

employé-e-s

s’occupent parfois

d’activités hors du

cahier de charges.

Les cahiers de

charges sont

spécifiques et clairs

et les employé-e-s se

conforment aux

cahiers de charges.

Commentaires et exemples qui justifient la qualification (de 1 à 5) choisie

3

La politique de

personnel de

l’administration

tchadienne prévoit :

(1) un salaire

correspondant à la

classification du

poste, (2) le

recrutement et

l’avancement dans la

carrière sur la base

du mérite. En plus,

une bonne pratique

internat. est (3) que le

Sauf exception pas

de salaire selon

l’échelle fixée, pas

de sélection et

avancement par

mérite, pas

d’évaluation

annuelle de chaque

employé.

Les règles (1) et (2)

sont parfois

appliquées,

l’évaluation annuelle

non.

Les règles (1) et (2)

sont appliquées mais

parfois d’une

manière arbitraire ou

abusive.

L’évaluation

annuelle n’est pas

appliquée ou

seulement rarement.

Les règles (1) et (2)

sont appliquées

correctement, sauf

exception.

L’évaluation annuelle

n’est appliquée que

rarement.

Les règles sur les

salaires et la sélection

et l’avancement basés

sur le mérite sont

appliqués. En plus,

des primes pour

mérite sont payées.

Une évaluation

annuelle a lieu et

conduit à un bon

dialogue avec

chaque employé.

Commentaires et exemples qui justifient la qualification (de 1 à 5) choisie

54

chef direct conclut

avec l’employé un

plan de travail annuel

et évalue sa

performance à la fin

de l’année.

Evaluez le respect

pour ces trois règles

dans votre

organisation.

4

Comment la direction

de votre organisation

délègue aux

responsables des

dossiers les activités

et les relations avec

des tiers qui s’y

rapportent ?

La délégation ne se

fait pas d’une

manière précise et

transparente et

donne très peu

d’autonomie au

responsable du

dossier dans

l’exécution de la

tâche.

La délégation est plus

précise mais n’est pas

toujours respectée par

le supérieur plus tard

et exclut des

communications

directes avec des tiers.

La délégation est

plus précise mais

n’est pas toujours

respectée par le

supérieur pendant

l’exécution ; elle

inclut des

communications

directes avec des

tiers.

La délégation est

substantielle et

précise; elle inclut

des communications

directes avec des

tiers. Cependant elle

peut être interrompue

à la guise du

supérieur.

La délégation est

substantielle et

précise et comprend

la coopération avec

des tiers. Seulement

le résultat final est

soumis à la direction

sauf si le responsable

du dossier cherche

entretemps le conseil

de son supérieur.

Commentaires et exemples qui justifient la qualification (de 1 à 5) choisie

5

La diversification de

l’économie

tchadienne et de ses

exportations implique

que les institutions

tchadiennes fassent

ou encouragent des

investissements et

L’organisation n’a

jamais formulé et

géré de tels projets

et parmi les cadres

il n’a pas

d’expérience dans

ce domaine

L’organisation

bénéficie de projets

mais l’agence de

coopération assure

l’essentiel de la

préparation et met à

disposition des

experts pour la

L’agence de

coopération a

impliqué l’agence

tchadienne dans la

préparation. La

gestion était conférée

à l’agence

tchadienne. Mais les

L’agence de

coopération a

impliqué l’agence

tchadienne dans la

préparation ; la

gestion était du

ressort du Tchad. Les

cadres tchadiens

L’agence tchadienne

est en mesure de

préparer et gérer des

projets d’une manière

autonome. Elle a

seulement besoin de

ressources financières

pour l’exécution du

55

renforcent leurs

capacités internes,

souvent avec l’appui

de la coopération

extérieure.

Votre organisation

est-elle en mesure de

planifier et gérer de

tels projets ?

gestion cadres ne sont pas

bien formés pour

assumer cette

dernière fonction.

gèrent bien de tels

projets et nécessitent

pas beaucoup de

suivi

projet.

Commentaires et exemples qui justifient la qualification (de 1 à 5) choisie :

6

Plusieurs agences ont

un rôle essentiel dans

l’essor des secteurs

exportateurs : elles

rendent des services

aux firmes-par ex.

l’ANIE, ou contrôlent

des règles, par ex. les

douanes ou l’unité qui

gère les mesures

sanitaires.

A votre avis, dans

l’ensemble, ces

agences sont-elles

efficaces et à l’écoute

des clients?

Atteignent-elles des

résultats significatifs ?

La provision de

services aux

entreprises est à

son début et doit

être développée en

priorité afin de les

aider à devenir

compétitives sur

des marchés

extérieurs. Les

règles sont trop

complexes et leur

application prend

trop de temps.

L’interprétation

faite par des agents

est souvent

arbitraire.

La provision de

services aux

entreprises est à son

début et doit être

développée en

priorité. Des efforts

sont en cours

promettant plus

d’efficacité dans la

préparation et

l’application les

règles techniques

mais les clients ne

sont pas consultés

pour donner leur avis

et faire des

recommandations.

La provision de

services aux

entreprises est à son

début mais démontre

déjà son potentiel.

Des efforts sont en

cours promettant

plus d’efficacité dans

la préparation et

l’application des

règles techniques.

Certaines agences

consultent leurs

clients. Certaines

agences ont crées des

sites web qui invitent

au dialogue.

Les services aux

entreprises ont déjà

fait leurs preuves

mais doivent gagner

encore en couverture,

efficacité et intensité.

La même chose est

vraie pour les

agences qui

contrôlent les

normes. Elles ont fait

des progrès certains

mais ont de la marge

pour s’améliorer

encore. Toutes les

agences ont

commencé à

consulter leurs clients

périodiquement et

créés des sites web

interactifs.

Les services aux

exportateurs sont très

performants,

favorisant l’accès aux

marchés extérieurs.

Les instances

techniques du

commerce sont

efficaces et baissent

considérablement les

coûts de transaction

aux exportateurs.

Toutes les instances

consultent leurs

clients souvent et

tiennent compte de

leurs suggestions.

Commentaires et exemples qui justifient la qualification (de 1 à 5) choisie :

56

7

Les financements

d’une organisation

ont leur origine dans

le budget, les

revenues pour des

services fournis par

l’agence ou la

coopération externe.

Votre organisation

dispose-t-elle de

financements

adéquats par rapport

aux priorités

assignées? Ces

ressources sont-elles

utilisées d’une

manière effective,

permettant de réaliser

les résultats

recherchés les plus

prioritaires?

Les financements

sont nettement

insuffisants par

rapport au plan

d’activités. Ces

ressources sont

utilisées en grande

partie pour la

survie de

l’organisation et

couvrent seulement

des activités

récurrentes.

Les financements sont

nettement insuffisants

par rapport au plan

d’activités mais

l’organisation fait un

effort de

rationalisation lui

permettant de

financer une ou deux

réformes ou projets.

Actuellement les

ressources ne sont

pas loin d’être

adéquates mais il n’y

a aucune perspective

de pérennité dans le

financement des

activités et projets.

Par conséquent les

réformes et projets

risquent de ne pas

aboutir.

Les ressources de

l’organisation sont

suffisantes pour

pouvoir assurer un

financement durable

des activités

récurrentes et des

projets. Mais peu de

résultats tangibles

sont atteints parce

que les ressources ne

sont pas utilisées

d’une manière

efficiente.

Les ressources de

l’organisation sont

suffisantes pour

pouvoir assurer un

financement durable

des activités

récurrentes et des

projets.

L’organisation arrive

à réaliser des résultats

tangibles, en

conformité avec les

plans et ambitions

déclarées.

Commentaires et exemples qui justifient la qualification (de 1 à 5) choisie :

8

L’environnement

physique du travail

est-il propice à la

performance ?

Nous entendons par

environnement

physique

l’équipement et

l’infrastructure des

bureaux et leur

fiabilité, par exemple

Les conditions du

travail découragent

la performance :

l’organisation doit

changer

fréquemment de

bureaux, la

climatisation,

l’internet et le

téléphone ne

marchent souvent

Pas tous les facteurs

énumérés ne sont

négatifs mais l’impact

global sur la

productivité du travail

reste largement

négatif.

Les conditions de

travail sont en train

de changer : a) des

projets

d’infrastructure

(énergie, télécoms et

internet) ont été

lancés et promettent

de changer la

situation dans peu

d’années ; b) le

Une partie des

éléments de la

modernisation des

conditions de travail

est déjà en place.

Pour les autres il est

raisonnable de penser

que dans cinq à dix

ans les objectifs de la

réforme

infrastructurelle

Les conditions

physiques de travail

sont attractives. Les

réformes entreprises

commencent à porter

leurs fruits.

57

l’accès internet,

l’électricité (sans

coupures), le

téléphone, la

climatisation ainsi

que la stabilité et

centralité du lieu de

travail.

pas etc. En plus, les

bureaux se trouvent

souvent loin du

centre

administratif.

gouvernement a

lancé un plan de

rénovation et de

construction de

bâtiments

administratifs dont

l’exécution permettra

de mieux regrouper

l’administration

centrale.

seront atteints.

9

Si c’était à vous de

choisir, quels seraient

les 2 domaines

auxquels vous

donneriez priorité

pour atteindre une

meilleure

performance ?

1 2 3 4 5 6 7 8

Si vous voulez bien, commentez votre choix :

58

VISION STRATEGIQUE, COHERENCE ET MISE EN OEUVRE D’UNE POLITIQUE « COMMERCE ET DEVELOPPEMENT »

Indicateurs de capacité

Niveau de capacité existante

Cible:

Niveau de

capacité

désirée

dans 5 ans

Priorité

Haute

(H),

Moyenne

(M) ou

Basse (B)

1 2 3 4 5

1

Il y a trois documents

stratégiques au Tchad

actuellement : a) étude

diagnostique sur

l’intégration

commerciale/ EDIC

(2006), b) stratégie

nationale de réduction

pauvreté (SNRP 2,

2008), c) Programme

politique du Gouv. août

2011.

Y a-t-il une vision

partagée de la fonction

du commerce extérieur

et des investissements

pour le développement

du Tchad ? Cette vision

est-elle appuyée par

une stratégie et une

matrice d’actions

Par L’EDIC 2006

des priorités et un

plan d’action ont

été créés. Mais la

mise en œuvre

n’a commencé

qu’en 2009 et est

resté à un niveau

faible. La SNRP2

et le Programme

politique ont

confirmé ces

priorités mais

d’une manière

générale et

incomplète. Les

agences de

coopération sont

très peu actives

dans ce domaine.

Une vision sur le

commerce

extérieur et les

investissements

commence à

surgir (voir 1).

Mais il y a des

incohérences sur

certains aspects

(par exemple:

industrialisation)

et les efforts ne

sont pas encore

canalisés afin

d’atteindre les

objectifs les plus

prioritaires.

Une vision

commence à

surgir. Mais il y a

des incohérences

sur certains

aspects et les

efforts ne sont pas

canalisés vers les

objectifs les plus

prioritaires.

En même temps,

le Gouvernement

veut accélérer la

mise en œuvre de

cette vision et de

demander un

appui plus ferme

des agences de

coopération.

Le

Gouvernement,

malgré des

incohérences

actuelles, est

déterminée de

faire de la

diversification

(productive et

exportations) un

cheval de

bataille. Il se

donne les

moyens de

mettre en œuvre

cette volonté -par

ex. par un EDIC

révisée, la SNRP

3, un plan de 5

ans - faisant du

Comité de

Le Gouvernement

a créé un cadre

cohérent de

politiques et

réformes pour le

commerce et

l’investissement et

a approuvé une

matrice d’actions.

Les agences de

coopération se

rallient autour des

investissements et

des projets de

développement

des capacités. Les

investissements

privés de

l’extérieur

augmentent.

59

cohérentes ? Les

documents formels qui

existent sont-ils

suffisants pour créer ce

consensus ?

pilotage un pôle

pour proposer et

orienter ces

réformes.

Commentaires et exemples qui justifient la qualification (de 1 à 5) choisie :

2

La mobilisation et

l’allocation de

ressources financières

répondent-elles aux

besoins de

diversification

économique et

développement du

commerce extérieur?

Le budget

récurrent des

institutions du

secteur –

personnel et

équipement – est

très insuffisant, le

budget

d’investissement

inexistant. Les

agences de

coopération ont

choisi d’autres

priorités.

Le Gouvernement

donne des

allocations

spéciales à

quelques

institutions du

secteur leur

permettant de

fonctionner mais

pas de renforcer

leurs activités.

Des agences

extérieures font la

même chose

surtout pour

appuyer la

coordination

sectorielle.

Ces initiatives ad

hoc, mentionnées

sous (2)

deviennent plus

fréquents mais le

financement

budgétaire reste

imprévisible et

celui des agences

extérieurs est du

genre « petits

projets ».

Les financements

par le budget

récurrent

augmentent et

correspondent au

souci de mettre

en œuvre un plan

de renforcement

du secteur. Mais

il reste un écart

entre ambitions et

ressources. L’aide

extérieure devient

plus prévisible,

plusieurs

donneurs

s’engageant dans

des projets.

L’appui financier

par le

Gouvernement

devient plus

consistant portant

sur une

augmentation des

effectifs et des

investissements.

Les agences

d’aide se

rencontrent

régulièrement

avec le Comité de

pilotage. Des

« tables rondes »

internationales

conduisent à des

financements

prévisibles et

substantiels.

Commentaires et exemples qui justifient la qualification (de 1 à 5) choisie :

3 Le Ministère du Le MCI a pu Le Comité de En plus des S’ajoute maintenant Le MCI, par son

60

Commerce et de

l’Industrie (MCI) a le

rôle de coordonner les

différents acteurs

publics et privés qui

font partie du « réseau

commerce et

investissement ». Ceci

se rapporte au (1)

développement de la

stratégie, (2) l’obtention

des ressources pour des

projets, (3) leur suivi et

(4) la sensibilisation des

acteurs politiques et de

l’opinion publique.

Le mécanisme de

coordination est-il

efficace et en mesure de

conduire à des résultats

espérés?

appuyer quelques

membres du

réseau seulement

dans l’obtention

de quelques

« petits projets »

financés par la

coopération et le

suivi de ces

projets. Le

Comité de

pilotage joue un

rôle très limité ;

les interactions

dans le réseau

sont surtout

informelles et

sporadiques

pilotage se réunit

régulièrement

(deux fois par

année) et son

ordre du jour

permet aux

participants de se

prononcer

également sur des

thèmes

stratégiques. Le

MCI commence à

informer les

membres du

réseau

régulièrement sur

des questions qui

touchent à la

diversification

économique et la

politique

commerciale. Un

site web couvrant

le réseau

commerce et

investissement est

ouvert.

activités sous (2) le

Comité de pilotage

prend une part très

active dans le

développement

d’une stratégie et

d'un plan d’action

cohérentes pour le

secteur par exemple

par la révision de

l’EDIC et la

participation au

SNRP3. Le MCI

commence à tenir

des séminaires

ouverts aux experts

tchadiens ainsi qu’

aux délégations des

donneurs d’aide.

Elle en informe la

presse.

aux activités sous

(3) - après

approbation par le

Gouvernement de la

nouvelle stratégie –

l’organisation de

« tables rondes »

avec les agences de

coopération afin

d’obtenir un appui

financier pour

l’exécution des

investissements et

des projets de

développement des

capacités.

unité de

coordination, est

en mesure

d’assumer

pleinement la

coordination du

réseau commerce

et investissement

à travers le

Comité de

pilotage et

l’interaction

bilatérale dans le

réseau. La

fonction de suivi

de projets devient

importante parce

que le nombre et

l’importance des

projets

augmentent. La

sensibilisation de

l’opinion publique

croit en intensité.

Le site web du

réseau devient

interactif et

informe

pleinement le

public.

Commentaires et exemples qui justifient la qualification (de 1 à 5) choisie :

61

4

La forme et la qualité

des échanges

professionnelles à

l’intérieur du « réseau

commerce et

investissement » sont-

elles propices à

valoriser les apports des

experts travaillant dans

le réseau et ainsi

conduire à une bonne

performance collective?

On ne pense pas

appartenir à une

équipe

professionnelle.

Les experts font

un effort de

travailler

ensemble mais

seulement au cas

par cas.

On sent qu’il y a

un esprit de travail

en équipe mais

cette coopération

n’est pas souvent

encouragée par les

chefs.

Il y a des cas de

mise en commun

exemplaires mais

ils ne sont pas

reconnus par les

organisations du

réseau.

Il y a certains

experts dans le

réseau qui

excellent par leur

apport

professionnel et

leur don

pédagogique. Les

produits du travail

en commun sont

hautement

appréciés et sont

d’une bonne

qualité.

Commentaires et exemples qui justifient la qualification (de 1 à 5) choisie :

5

Le Gouvernement et les

associations faîtières

des entreprises privées

promeuvent-ils la

participation des

femmes dans

l’économie et dans le

commerce, y compris le

commerce extérieur ?

Aucune

promotion n’est

faite, il y a peu

d’opportunités

économiques

pour les femmes.

Des incitations et

programmes de

promotion

existent, mais sont

isolés et mis en

œuvre avec peu

d’enthousiasme.

Les femmes ont

des difficultés

d’accès et de

participation.

effective.

Certains

programmes

commencent à

avoir des résultats,

surtout parce que

les femmes

professionnelles

s’organisent et

interviennent

collectivement.

Tant le

Gouvernement

et les

associations

faîtières

donnent à la

promotion des

femmes dans

l’économie une

haute priorité et

trouvent des

financements

en

conséquence.

L’intégration

des femmes

dans

l’économie

s’est

nettement

améliorée

grâce à la

promotion et

l’initiative

propre de

groupes de

femmes.

62

6

Si c’était à vous de

choisir, quels seraient

les deux domaines

auxquels vous

donneriez priorité afin

d’atteindre une

meilleure performance?

1 2 3 4 5

Si vous voulez bien, commentez votre choix :

63

CONNAISSANCES

Indicateurs de capacité

Niveau de capacité existante Cible:

Niveau

de

capacité

désirée

dans 5

ans.

Priorité

Haute

(H),

Moyenne

(M) ou

Basse (B)

1 2 3 4 5

1

Les différentes

institutions du

« réseau commercial »

identifient-elles les

compétences

techniques et

fonctionnelles dont

elles ont besoin pour

remplir leur mandat ?

Comment ?

Les besoins en

matière de

compétences

techniques et

fonctionnelles ne

sont pas

formellement

identifiés

Il y a des

initiatives

partielles et ad hoc

pour identifier les

compétences

Des efforts sont

faits pour élaborer

une stratégie de

développement

des compétences

Une stratégie de

développement

des compétences

a été élaborée

mais elle n’est

pas

opérationnelle

Une stratégie de

développement des

compétences est

opérationnelle. Des

mesures sont prises

pour la mettre en

œuvre

Commentaires et exemples qui justifient la qualification (de 1 à 5) choisie :

2

Quelles sont les

opportunités données

aux cadres de chaque

institution du « réseau

commercial »

d’apprendre et de se

perfectionner ?

Des moyens typiques

sont a) des directives

et exemples

méthodologiques; b)

un comité interne

Aucun mécanisme

d’apprentissage et

de

perfectionnement

n’est utilisé.

Sporadiquement

la direction de

l’organisation

circule des

directives et

exemples de

bonne pratique et

organise des

séminaires

professionnelles

Les mesures

sous (2) sont

plus fréquentes.

En plus, une

bibliothèque

professionnelle

et/ou banque de

données

électronique est

créé

En plus des

instruments sous

(2) et (3),

l’institution crée

un comité de

politique et de

projets qui

examine la qualité

des propositions

faites par des

cadres de

l’institution.

Toute la gamme de

mesures

mentionnées est

utilisée suivant une

routine établie. Des

stages et cours de

formation continue

sont autorisés

suivant un

programme qui

s’inspire de

l’évaluation de

64

évaluant des

propositions; c) des

séminaires prof.; d)

une banque de

données ou

bibliothèque ; e) des

stages dans d’autres

institutions; f) des

cours de formation

continue dans des

institutions de

formation ou par

internet

Quand des

occasions se

présentent, des

cadres sont

envoyés en stage

à l’étranger ou

suivent des cours

à l’extérieur ou

par internet

chaque membre du

personnel et des

propositions de

formation faites

dans ce contexte

Commentaires et exemples qui justifient la qualification (de 1 à 5) choisie :

3

Comment les

technologies de

l’information et de la

communication sont-

elles et pourraient-

elles être utilisées

dans votre

organisation ?

Chaque employé

a un ordinateur et

utilise une adresse

email privée.

L’ordinateur est

utilisé pour la

rédaction de

documents, la

recherche de

données sur

internet et pour la

communication

par email.

Des protocoles de

distribution sont

créés pour chaque

type de document

électronique afin

d’assurer une

bonne information

des cadres et

unités

administratives

concernées. Un

réseau interne est

créé : agences,

ministères, réseau

commercial, ou

administration

générale.

En plus des

mesures sous (2)

des processus

spécifiques de

l’organisation

reposent sur des

données stockées

dans l’ordinateur ou

sur internet, par ex.

a) comptabilité, b)

recueil traités

commerciaux et

investissement du

Tchad et traités

pertinents d’autres

pays ; c) fiche,

situation financière

et rapports sur

chaque projet.

En plus des

mesures sous (2) et

(3), une

bibliothèque

électronique plus

large est créée qui

sert à appuyer le

travail intellectuel

des cadres en leur

permettant

d’utiliser de bonnes

pratiques

internationales et

leur donne des

outils de formation

permanente

La dernière étape

qui s’ajoute aux

mesures

mentionnées sous

(2), (3) et (4) est

d’avoir des archives

électroniques

complètes qui

remplacent - après

une phase de

transition – les

archives physiques.

Ainsi l’agence est

en mesure de

sauvegarder sa

mémoire collective.

65

Commentaires et exemples qui justifient la qualification (de 1 à 5) choisie :

4

Quel est le rôle

potentiel du MCI et

de son unité de

coordination dans le

renforcement des

connaissances dans le

« réseau commerce et

investissement » ?

Le MCI n’est pas

en mesure

d’approfondir les

connaissances

professionnelles

des cadres

travaillant dans le

réseau. Son

interaction se

limite à deux

réunions par an du

Comité de pilotage

et des contacts

informels

concernant surtout

des petits projets

en exécution.

Le MCI

commence à

répliquer,

renforcer ou

remplacer les cinq

activités des

membres du

Comité

mentionnées sous

(2). Il commence

par des

séminaires

professionnels et

des directives

méthodologiques

Le MCI, en plus

des activités sous

(2), établit un

département études

afin de créer un

pôle de recherches

sur la politique

commerciale (y

associant des

experts

indépendants). Il

crée une banque de

données

électroniques et

une bibliothèque

qui couvrent tous

les thèmes chers

aux membres du

réseau.

En outre, il associe

les membres du

réseau à son comité

de politique et de

projets, afin qu’un

examen critique de

nouvelles initiatives

soient possible par

les membres du

réseau. Cet examen

doit inclure des

leçons tirées de

l’application des

politiques et de

l’exécution de

réformes dans le

passé (retours de

l’évaluation ex-

post).

Enfin, ces cinq

activités

mentionnées sont

complétées par la

mise en œuvre de

programmes de

formation continue

au Tchad dans le

domaine du

commerce extérieur

et l’économie

internationale. C’est

le MCI qui joue un

rôle directeur dans

des projets

correspondants.

Commentaires et exemples qui justifient la qualification (de 1 à 5) choisie :

5

Quel est le défi pour

le Tchad de se

connecter aux bonnes

pratiques

internationales dans

le commerce extérieur

et l’investissement?

L’intégration

internationale du

Peu d’experts

tchadiens ont des

contacts et encore

moins un impact

sur la création de

pratiques

régionales et

internationales.

Dans certains

Le MCI, en

consultant les

membres du

Comité de

pilotage, établit

des priorités

d’accession et de

participation dans

des enceintes

Le Tchad participe

activement à un

nombre limité

d’institutions

techniques

internationales. Le

Comité de pilotage

fait le suivi de cet

engagement et des

Au fur et à mesure

de la diversification

des exportations la

participation sont

élargie à de

nouveaux domaines

et la participation

dans certaines

enceintes devient

Dans beaucoup de

cas cette

participation permet

d’aligner les règles

tchadiennes aux

pratiques

internationales. A

son tour, cet

alignement conduit

66

Tchad implique que

les experts tchadiens

soient en contact

étroit avec les

pratiques et normes

régionales et globales

dans le commerce

extérieur et

l’investissement. Ils

doivent participer

dans des

organisations

d’experts et dans la

préparation de

nouvelles normes (par

exemple à

l’Organisation

mondiale des

Douanes ou au Codex

alimentarius).

domaines, il n’y a

même pas

d’institution

nationale qui

pourrait participer

à la préparation de

bonnes pratiques.

techniques et

d’experts au

niveau régional et

global. Le MCI

soumet ces

priorités au

Gouvernement.

Ils seront inclut

dans le prochain

budget des

institutions

tchadiennes

concernées.

répercussions sur

les pratiques

tchadiennes et en

fait rapport au

Gouvernement.

plus active. à un meilleur accès

de produits

tchadiens aux

marchés régionaux

et internationaux.

Commentaires et exemples qui justifient la qualification (de 1 à 5) choisie :

6

Si c’était à vous de

choisir, quels seraient

les deux domaines

auxquels vous

donneriez priorité afin

d’atteindre une

meilleure

performance?

1 2 3 4 5

Si vous voulez bien, commentez votre choix :

67

REDDITION DE COMPTES

Indicateurs de capacité

Niveau de capacité existante Cible:

Niveau de

capacité

désirée

dans 5 ans.

Priorité

Haute (H),

Moyenne

(M) ou

Basse (B)

1 2 3 4 5

1

Depuis 2005 le

Gouvernement du

Tchad a mis en œuvre

une réforme de la

justice qui comprend

la médiation, un

nouveau code

commercial et des

tribunaux de

commerce. Il a

adopté une charte

des investissements

fin 2008 qui garantit

aussi l’appel à des

instances d’arbitrage

régionales et

internationales. Il

considère ces

réformes comme

essentielles pour

stimuler les

investissements et

l’essor des

entreprises.

Comment appréciez-

vous l’urgence et la

Les tribunaux de

commerce ne

fonctionnent pas

encore et la charte

d’investissement

n’a pas été

invoquée jusqu’à

maintenant. Il n’y

a pas

d’information du

public (national et

étranger) sur des

améliorations dans

la justice

commerciale.

Quelques

tribunaux

commencent à

fonctionner et un

premier cas

d’arbitrage d’un

investissement

est en cours.

Aucune

information sur le

progrès de la

réforme n’est

rendue publique.

Le Gouvernement

rend compte des

progrès faits et

établit

publiquement des

échéances pour la

réforme.

Tous le six

mois un rapport

sur le progrès

de la réforme

est publié et

présenté aux

journalistes

indiquant le

nombre de cas

traités et le

temps

nécessaire pour

les procédures.

Ces rapports

montrent des

progrès réels.

La médiation, les

cas dans les

tribunaux de

commerce et les

arbitrages

fonctionnent. Le

temps nécessaire

pour ces procédures

se raccourcit. Il est

plus bas que la

moyenne des pays

d’Afrique centrale.

Commentaires et exemples qui justifient la qualification (de 1 à 5) choisie :

68

faisabilité de telles

réformes ?

2

Comment les

institutions qui font

partie du Comité de

pilotage justifient-

elles l’utilisation

efficace des

ressources qu’elles

obtiennent de l’Etat et

des agences

extérieures?

Pas de contrôle de

l’efficacité et des

résultats obtenus

sauf a) le contrôle

habituel du

Ministère des

Finances des

dépenses financées

par le budget de

l’Etat et b) le

contrôle financier

exercé par une

agence de

coopération quand

un projet est

financé par elle.

Une agence

publique spéciale

(Cour des

comptes ?) fait un

audit financier

parce qu’une

irrégularité a été

constatée ou

parce que toutes

les agences sont

soumises à un

audit spécial

périodiquement.

Selon une

fréquence propre

à chaque agence

de coopération

un petit nombre

de projets est

soumis à une

évaluation finale

indépendante.

En plus de (2) le

Gouvernement

introduit un

budget par

objectifs et évalue

si les résultats

recherchés ont

effectivement été

obtenus en se

concentrant sur

un échantillon

d’activités.

En plus de (2)

et (3) des

agences de

coopération

augmentent la

fréquence de

leurs

évaluations

indépendantes.

Les évaluations

et audits du

Gouvernement

restent

parsemés.

Les audits et

évaluations

demandés tant

par le Gouv.

comme par des

agences d’aide

sont plus

systématiques.

Fait nouveau :

Les rapports

établis suite aux

différents

examens sont

rendus publics et

sont présentés

aux média.

Commentaires et exemples qui justifient la qualification (de 1 à 5) choisie :

69

Annexe 3

Présentation générale

Le présent rapport a été rédigé dans le cadre de l’évaluation des capacités des organisations liées au commerce au Tchad. Le 19 juin 2012, a été organisé un

atelier qui a regroupé les acteurs impliqués dans le secteur commerce au Tchad. Les différents auditeurs sont issus des ministères du secteur public : Ministère

Commerce et Industrie ; et autres ministères les suivants : ministères de Micro-crédits ; Affaires Etrangères ; Economie, Plan et Coopération Internationale ;

Mines et Géologie ; Elevage et Ressources animales ; Environnement ; Tourisme ; Agriculture Irrigation ; et Energie Pétrole ; Agence Publique Autonome /

Agence Nationale des Investissements et des Exportations , Agences Privées / Secteur privé : la Chambre de Commerce et Industrie, Mines et Artisanat,

Association des Femmes Chefs d’Entreprises et l’ ITC national et les Organisations de la Société Civile / Union des Syndicats du Tchad.

L’atelier s’était déroulé en deux phases, une formation suivie d’une enquête, qui vise de pouvoir identifier des projets permettant au Tchad d’améliorer

durablement l’efficacité des institutions actives dans le commerce extérieur et les investissements. L’enquête a été articulée sur quatre sections afin de

déterminer la qualité d’une organisation dans le « secteur commerce et investissement » :

La pratique de gestion : procédures, participation des cadres dans la prise des décisions, utilisation de l’internet … dans chaque institution mais

aussi dans le Comité de pilotage.

Vision stratégique, cohérence et mise en œuvre d’une politique : quelle est la vision actuelle sur la diversification économique et l’intégration du

Tchad dans le monde international. Niveau Comité de pilotage et Gouvernement.

Connaissances : niveau individuel, organisation et Comité de pilotage; possibilités d’accès à des connaissances, banque de données disponibles.

La reddition des comptes : par audits financiers, évaluation indépendante de projets, par des mécanismes de médiation …

Sur les 45 participants aux travaux de l’atelier, effectivement 35 ont pris part à l’enquête, mais seulement 31 ont décrit leur profil (Agence, âge, sexe,

ancienneté au poste) et 4 participants n’ont pas donné leur profil. C’est pourquoi l’analyse porte sur un nombre variable de réponses selon l’indicateur

examiné. La synthèse des principaux résultats sur les scores moyens relatifs aux sections et la moyenne globale ont pris intégralement les 35 participants.

Cette situation est analysée dans le tableau 1 ci-après :

Tableau 1 : Synthèse des scores moyens des sections et la moyenne globale

Section Score moyen au niveau des sections

Capacités existantes Capacités désirées

Pratique de gestion dans votre organisation 2,54 4,57

70

Vision stratégique, Cohérence et mise en œuvre d'une politique <<Commerce et développement>> 2,39 4,49

Connaissances 2,10 4,34

Redditions de Comptes 2,45 4,56

Moyenne globale de scores moyens 2,37 4,49

Au niveau des capacités existantes :

Les scores moyens relatifs aux sections, prennent des valeurs comprises entre 2,10 et 2,54 sur 5, la moyenne globale de scores moyens est de 2,37 sur

5.

D’une section à une autre, la dispersion de la distribution des scores moyens n’est pas assez forte, non centrée sur la moyenne globale.

Au niveau des capacités futures :

Les scores moyens des sections sont compris entre 4,34 et 4,57, avec une moyenne globale de 4,49 sur 5.

La dispersion de la distribution des scores moyens n’est pas forte.

La répartition des principaux indicateurs du profil de 28 participants, selon le secteur d’activité, se présente dans le tableau 2 ci-dessous :

Tableau 2 : Principaux indicateurs du profil des participants

Principaux indicateurs

Genre Âge Ancienneté au poste Type d'éducation

Fem

mes

Ho

mm

es

To

tal

] 2

0 ;

25

]

] 2

5 ;

30

]

] 3

0 ;

35

]

] 3

5 ;

40

]

] 4

0 ;

45

]

Plu

s 4

5 a

ns

To

tal

] 0

; 5

]

] 5

; 1

0]

] 1

0 ;

15

]

] 1

5 ;

20

]

] 2

0 ;

25

]

Plu

s 2

5 a

ns

To

tal

Bac

+2

Bac

+3

Bac

+4

Bac

+5

et

Plu

s

To

tal

Autres Ministères 2 10 12 0 2 0 2 1 7 12 3 1 0 2 5 1 12 1 3 6 2 12

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 0 1 1 0 0 0 1 0 0 1

1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1

Agences Privées / Secteur Privé 2 2 4 0 1 1 0 0 2 4 3 1 0 0 0 0 4 2 0 1 1 4

Ministère Commerce et Industrie 3 7 10 0 0 1 2 2 5 10 6 1 2 1 0 0 10 4 1 4 1 10

71

Union des Syndicats du Tchad 0 1 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1

Agence Non Spécifiée 0 3 3 0 1 1 1 0 0 3 3 0 0 0 0 0 3 0 1 1 1 3

Ensemble 7 24 31 0 4 3 7 3 14 31 16 3 2 4 5 1 31 8 5 12 6 31

C’est dans ce contexte que nous analysons les données de l’enquête à partir des quatre sections déterminant la qualité d’une organisation suscités :

Pratique de gestion dans votre organisation

La section sur la pratique de gestion, est constituée de 8 questions qui permettront d’analyser les priorités et la planification des activités, la responsabilité des

agents au sein des organisations, le respect des normes et les bonnes pratiques internationales, l’adéquation des financements et des priorités, et les conditions

de travail pour favoriser la performance. Une synthèse des scores moyens des capacités existantes et des priorités (relatives et absolues) sur les réformes, a été

présentée dans le tableau 3 ci-dessous :

Tableau 3 : Synthèse des scores moyens et priorités sur la pratique de gestion

Indicateurs

Score moyen au Niveau capacités

Priorités absolues

Priorités relatives Total

priorités Existantes Désirées en 5 ans H M B

1. Connaissances sur les priorités et la planification des

activités de votre organisation

Autres Ministères 2,58 4,67

3 5 0

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 3,00 5,00

0 0 0

Agence Privées /Secteur privé 3,00 4,67

1 0 1

Ministère Commerce et Industrie 2,60 4,70

4 2 0

Union des Syndicats du Tchad 2,00 4,00

0 1 0

Agence Non Spécialisée 2,43 4,67

2 2 0

72

Moyenne 2,60 4,67 3 8 8 1 11

2. Tâches assignées au mandat de l'organisation ou de

l'unité

Autres Ministères 2,80 5,00

1 2 1

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 4,00 5,00

0 0 0

Agence Privées /Secteur privé 2,75 5,00

0 0 0

Ministère Commerce et Industrie 2,33 5,00

2 1 1

Union des Syndicats du Tchad 3,00 5,00

0 1 0

Agence Non Spécialisée 2,14 5,00

3 1 0

Moyenne 2,57 5,00 0 3 4 2 3

3. Respect des règles par l'organisation

Autres Ministères 2,30 4,71

3 3 0

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 2,00 5,00

0 0 0

Agence Privées /Secteur privé 2,33 5,00

1 1 0

Ministère Commerce et Industrie 3,20 4,50

2 2 0

Union des Syndicats du Tchad 3,00 5,00

1 0 0

Agence Non Spécialisée 2,57 4,60

2 2 0

Moyenne 2,63 4,68 5 7 6 0 12

4. Délégation des dossiers aux responsabilités des activités

Autres Ministères 2,92 4,90

6 1 1

73

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 4,00 5,00

0 0 0

Agence Privées /Secteur privé 2,00 4,67

0 1 0

Ministère Commerce et Industrie 3,22 4,67

2 2 0

Union des Syndicats du Tchad 1,00 5,00

0 1 0

Agence Non Spécialisée 2,14 4,20

1 3 0

Moyenne 2,72 4,67 2 8 5 1 10

5. Capacité de l'organisation à planifier et à gérer des

projets

Autres Ministères 3,27 4,44

3 5 0

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 2,00 5,00

0 0 0

Agence Privées /Secteur privé 2,75 5,00

3 0 0

Ministère Commerce et Industrie 2,89 4,29

2 1 0

Union des Syndicats du Tchad 3,00 5,00

1 0 0

Agence Non Spécialisée 3,17 3,80

3 1 0

Moyenne 3,04 4,37 11 9 6 0 20

6. Efficacité des agences et leur écoute à des clients

Autres Ministères 2,18 4,44

3 4 1

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 1,00 5,00

0 0 0

Agence Privées /Secteur privé 3,00 5,00

3 0 0

Ministère Commerce et Industrie 2,63 3,50

0 2 0

74

Union des Syndicats du Tchad 1,00 4,00

0 1 0

Agence Non Spécialisée 2,20 4,40

2 1 0

Moyenne 2,34 4,23 2 6 7 1 9

7. Financements adéquats par rapport aux priorités

assignées

Autres Ministères 2,50 4,90

6 0 2

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 1,00 5,00

0 0 0

Agence Privées /Secteur privé 2,60 5,00

1 0 0

Ministère Commerce et Industrie 2,00 4,67

2 2 0

Union des Syndicats du Tchad 1,00 5,00

0 1 0

Agence Non Spécialisée 3,00 4,25

1 2 0

Moyenne 2,38 4,72 6 9 3 2 15

8. Performance de l'environnement physique du travail

Autres Ministères 2,20 4,30

4 4 0

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 4,00 5,00

0 0 0

Agence Privées /Secteur privé 2,25 5,00

2 0 0

Ministère Commerce et Industrie 1,75 4,40

2 1 1

Union des Syndicats du Tchad 1,00 0,67

1 1 0

Agence Non Spécialisée 2,00 3,67

2 0 0

Moyenne 2,05 4,20 10 9 6 1 19

75

Dans l’ensemble de la section sur la pratique de gestion, l’analyse des scores moyens relatifs aux 8 questions et des priorités (absolues et relatives) se

développe comme suit :

Au niveau des capacités présentes :

Les scores moyens relatifs aux 8 questions prennent leurs valeurs sur la plage de 2,05 à 3,04 sur 5, non répartis équitablement au score moyen lié à la

section de 2,54 sur 5.

Les indicateurs du profil n’ont pas d’effets significatifs sur la moyenne des scores moyens relatifs aux questions de la section.

La dispersion de la distribution des scores moyens relatifs n’est pas assez forte pour faciliter une appréciation significative.

Ce qui se traduit par les constats suivants : (i) les employés ne sont pas impliqués suffisamment dans la vie organisationnelle des agences ; (ii) les

relations professionnelles ne sont pas bien développées entre la direction et les employés ; les ressources budgétaires sont insuffisantes et ne sont pas

orientées en fonction des priorités.

Réformes : objectifs et priorités :

Les scores moyens des capacités futures varient de 4,20 à 5 sur 5, disproportionnés à la moyenne 4,57 sur 5.

La dispersion de la distribution des scores moyens relatifs n’est pas forte.

Les indicateurs « ancienneté au poste » et « le type d’éducation » ont influencé sur les priorités.

Les 2 domaines prioritaires choisis par les participants sont : (i) la capacité de l’organisation à planifier et à gérer des projets et (ii) la performance de

l’environnement physique du travail.

Les deux domaines sont d’une haute priorité.

Une bonne planification par objectifs accompagnée des financements adéquats et conséquents.

L’environnement physique de travail décent condition sine qua non de travail pour une meilleure performance.

La pratique d’évaluation sur mérite.

Le renforcement des capacités institutionnelles, techniques et fonctionnelles.

Les objectifs visés : le renforcement des capacités en techniques de planification et de gestion des projets et l’appui technique et institutionnel des

organisations et Comité de pilotage.

1. Que savez-vous sur les priorités et la planification des activités de votre organisation ? Pouvez- vous contribuer à les définir ?

1. Les employés ne comprennent pas les priorités et la planification des activités et ne contribuent pas à les définir

2. La direction n’oriente pas suffisamment les employés sur les priorités et la planification des activités et ne les encourage pas à contribuer à les définir

3. La direction met au courant les employés sur les priorités et la planification des activités mais ne les encourage pas à contribuer à les définir

4. La direction informe les employés sur les priorités et les consulte sur certains aspects avant de les fixer, mais ne tient pas suffisamment compte des vues des employés dans sa décision finale

5. La direction consulte les employés à temps et d’une manière systématique sur les priorités et la planification des activités. Elle tient compte d’une manière adéquate des vues des employés dans sa décision

finale

76

Tableau 4 : Synthèse des indicateurs et scores moyens intra-sectoriels sur les priorités et la planification des activités

Indicateurs

Score sur 5 Sexe Âge Ancienneté au poste Type éducation

Niveau de

capacité

existante

Niveau de

capacité

désirée en 5

ans Fem

mes

Ho

mm

es

] 2

0 ;

25

]

] 2

5 ;

30

]

] 3

0 ;

35

]

] 3

5 ;

40

]

] 4

0 ;

45

]

Plu

s 4

5 a

ns

] 0

; 5

]

] 5

; 1

0]

] 1

0 ;

15

]

] 1

5 ;

20

]

] 2

0 ;

25

]

Plu

s 2

5 a

ns

Bac

+2

Bac

+3

Bac

+4

Bac

+5

et

Plu

s

Autres Ministères 2,58 4,67 2 10 0 2 0 2 1 7 3 1 0 2 5 1 1 3 6 2

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 3,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Agence Privées /Secteur privé 3,00 4,67 2 2 0 1 1 0 0 2 3 1 0 0 0 0 2 0 1 1

Ministère Commerce et Industrie 2,60 4,70 3 7 0 0 1 2 2 5 6 1 2 1 0 0 4 1 4 1

Union des Syndicats du Tchad 2,00 4,00 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0

Agence Non Spécifiée 2,43 4,67 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 1

Score moyen 2,60 4,67 7 24 0 4 3 7 3 14 16 3 2 4 5 1 8 5 12 6

Au niveau des capacités présentes :

Le score moyen relatif de 2,60 sur 5, est légèrement supérieur à la moyenne de la section 2,54 sur 5.

La dispersion intra-sectorielle n’est pas trop significative, elle s’explique par la coïncidence au score moyen absolu (2,60) avec aux scores relatifs

autres ministères (2,58) et Ministère Commerce et Industrie (2,60). En particulier, le faible score du MCI, a une explication au niveau de

« l’ancienneté au poste », 6 sur 10 participants ont une ancienneté comprise entre 0 à 5 ans.

Les autres indicateurs (âge, ancienneté au poste et type d’éducation) ne sont pas significatifs au bas score moyen dans le secteur public (2,58-2,60),

contrairement aux scores ANIE et secteur privé (3,00).

Le fort score relatif au niveau de ANIE, constitue la borne supérieure de l’intervalle, cela s’explique par le type d’éducation du participant à l’enquête,

que l’ANIE a un programme d’activités bien élaboré mais le suivi et l’affectation ou l’allocation des ressources afin d’exécuter ces activités pose

problèmes. Cependant, la réponse donnée à cette question, confère au niveau des capacités existantes un score de 4 sur 5, ce qui ne pourrait pas

refléter exactement l’opinion des autres employés de l’ANIE, à cela il faut ajouter le manque d’expérience dans la fonction des agents de cette

institution.

Avec un score relatif de 2,00, l’UST se trouve à l’extrême du score moyen intra-sectoriel, l’indicateur « type éducation » a influencé sur ce résultat.

77

Les priorités et la planification des activités au niveau des organisations de l’UST ne sont pas discutées avec les membres.

Réformes : Objectifs et priorités

Le score moyen relatif est de 4,67 sur 5, légèrement supérieur à la moyenne de la section de 4,57 sur 5.

La dispersion de la distribution des scores moyens relatifs n’est pas trop significative, le niveau d’éducation a des effets sur cette question, 23sur 31

participants ont au moins 3 ans de formation après le bac.

Le score relatif ANIE est plus élevé, 5 sur 5, et constitue une exception de cette agence. Il lui serait judicieux d’affecter de scores lui permettant des

réalisations immédiates.

Le participant de l’UST, souhaite à ce que cette stratégie soit pratiquée dans les 4 prochaines années.

Objectifs visés :

l’appropriation de la priorisation et la planification des activités par les responsables des agences liées au commerce,

la réforme structurelle des organisations et du Comité de pilotage, la formation des employés dans les domaines techniques de la

planification et gestion des projets et,

il faut aussi développer un système d’informations au sein de ces agences liées au commerce au Tchad.

2. Vos tâches assignées correspondent-elles au mandat de votre organisation ou unité ?

1. Il n’existe pas de cahiers de charges pour le personnel de l’organisation. 2. Des cahiers de charges individuels existent mais ne sont pas spécifiques et clairs.

3. Les cahiers de charges sont spécifiques et clairs mais les employé-e-s ne les considèrent pas comme obligatoires et s’occupent souvent d’autres activités. 4. Les cahiers de charges sont spécifiques et clairs mais les employé-e-s s’occupent parfois d’activités hors du cahier de charges.

5. Les cahiers de charges sont spécifiques et clairs et les employé-e-s se conforment aux cahiers de charges. Tableau 5 : Synthèse des indicateurs et scores moyens intra-sectoriels sur les tâches assignées aux organisations

Indicateurs

Score sur 5 Sexe Âge Ancienneté au poste Type éducation

Niveau de capacité

existante

Niveau de

capacité désirée

en 5 ans F

emm

es

Ho

mm

es

] 2

0 ;

25

]

] 2

5 ;

30

]

] 3

0 ;

35

]

] 3

5 ;

40

]

] 4

0 ;

45

]

Plu

s 4

5 a

ns

] 0

; 5

]

] 5

; 1

0]

] 1

0 ;

15

]

] 1

5 ;

20

]

] 2

0 ;

25

]

Plu

s 2

5 a

ns

Bac

+2

Bac

+3

Bac

+4

Bac

+5

et

Plu

s

Autres Ministères 2,80 5,00 2 10 0 2 0 2 1 7 3 1 0 2 5 1 1 3 6 2

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 4,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

78

Agence Privées /Secteur privé 2,75 5,00 2 2 0 1 1 0 0 2 3 1 0 0 0 0 2 0 1 1

Ministère Commerce et Industrie 2,33 5,00 3 7 0 0 1 2 2 5 6 1 2 1 0 0 4 1 4 1

Union des Syndicats du Tchad 3,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0

Agence Non Spécifiée 2,14 5,00 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 1

Score moyen 2,57 5,00 7 24 0 4 3 7 3 14 16 3 2 4 5 1 8 5 12 6

Au niveau des capacités présentes :

Le score moyen relatif de 2,57 sur 5 est légèrement plus élevé que la moyenne de la section 2,54 sur 5.

La distribution des scores relatifs est fortement dispersée, laissant transparaître un double maximum au niveau de 4 et 3, et un minimum au niveau

2,33. Le double maximum est au niveau du score ANIE et le 2nd

au niveau de l’UST alors que le score MCI est au minimum. La situation n’est pas

univoque pour toutes les agences, il existe un grand fossé entre les employés. Les autres indicateurs ne sont pas significatifs pour expliquer cette

dispersion.

Réformes : Objectifs et priorités

Le score moyen relatif est de 5 sur 5, plus élevé que la moyenne de la section 4,57 sur 5.

Tous les participants aspirent au changement pour se conformer aux nouvelles normes du commerce extérieur. En particulier, ANIE dispose des

cahiers de charge clairs, bien définis mais compte tenu du manque des moyens nécessaires à leur exécution, les personnels s’occupent à d’autres

activités.

Objectifs visés : la motivation du personnel à l’émulation et au meilleur rendement,

l’instauration de la gratification et la remise des prix aux meilleurs agents de l’année,

le développement d’une stratégie de culture d’amour de travail au sein des agences liées au commerce.

La politique de personnel de l’administration tchadienne prévoit : (1) un salaire correspondant à la classification du poste, (2) le recrutement et l’avancement dans la carrière sur la base du mérite. En plus, une

bonne pratique internationale est (3) que le chef direct conclut avec l’employé un plan de travail annuel et évalue sa performance à la fin de l’année.

3. Evaluez le respect pour ces trois règles dans votre organisation ?

1. Sauf exception pas de salaire selon l’échelle fixée, pas de sélection et avancement par mérite, pas d’évaluation annuelle de chaque employé.

2. Les règles (1) et (2) sont parfois appliquées, l’évaluation annuelle non.

3. Les règles (1) et (2) sont appliquées mais parfois d’une manière arbitraire ou abusive. L’évaluation annuelle n’est pas appliquée ou seulement rarement. 4. Les règles (1) et (2) sont appliquées correctement, sauf exception. L’évaluation annuelle n’est appliquée que rarement.

79

5. Les règles sur les salaires et la sélection et l’avancement basés sur le mérite sont appliqués. En plus, des primes pour mérite sont payées. Une évaluation annuelle a lieu et conduit à un bon dialogue avec

chaque employé. Tableau 6 : Synthèse des indicateurs et scores moyens intra-sectoriels sur l’évaluation du respect des règles et bonnes pratiques internationales

Indicateurs

Score sur 5 Sexe Âge Ancienneté au poste Type éducation

Niveau de

capacité

existante

Niveau de

capacité désirée

en 5 ans

Fem

mes

Ho

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25

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Plu

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5 a

ns

Bac

+2

Bac

+3

Bac

+4

Bac

+5

et

Plu

s

Autres Ministères 2,30 4,71 2 10 0 2 0 2 1 7 3 1 0 2 5 1 1 3 6 2

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 2,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Agence Privées /Secteur privé 2,33 5,00 2 2 0 1 1 0 0 2 3 1 0 0 0 0 2 0 1 1

Ministère Commerce et Industrie 3,20 4,50 3 7 0 0 1 2 2 5 6 1 2 1 0 0 4 1 4 1

Union des Syndicats du Tchad 3,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0

Agence Non Spécifiée 2,57 4,60 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 1

Score moyen 2,63 4,68 7 24 0 4 3 7 3 14 16 3 2 4 5 1 8 5 12 6

Au niveau des capacités présentes :

Le score moyen relatif de 2,63 sur 5 est légèrement supérieur à la moyenne de la section 2,54 sur 5.

La dispersion de la distribution des scores relatifs est forte, avec un fossé au niveau de ANIE et secteur privé, dont le fonctionnement n’est pas régi par

les mêmes que le secteur public, sans effet des indicateurs définissant le profil des participants.

Cette situation reflète les réalités de l’administration tchadienne.

Le secteur public est régi par la loi 017, qui détermine le recrutement et le statut des fonctionnaires, des contractuels et des décisionnaires, en fixant

et en appliquant les indices du salaire.

La promotion des agents de la fonction publique se fait par avancement tous les deux ans, au vu d’un bulletin des notes individuel certifié par les chefs

hiérarchiques, sur la base de certains critères : Connaissance générale, Culture professionnelle, Efficacité dans l’exercice de ses fonctions, Aptitude

aux fonctions de commandement, soit par la formation continue afin de changer de catégorie.

Au secteur privé, le code de travail et la convention collective ne sont pas appliqués dans leur rigueur. Le système de l’évaluation annuelle, n’observe

pas des critères objectifs clairs et précis.

80

Réformes : Objectifs et priorités

Le score moyen relatif est de 4,68 sur 5, plus faible que la moyenne de la section 4,57 sur 5.

Les participants encouragent et souhaitent le recrutement et la promotion des agents sur la base de mérite.

La dispersion des scores moyens relatifs n’est pas assez forte, elle ne permet pas d’apprécier une signification particulière des participants.

Les participants du secteur privé, ANIE et UST souhaitent un changement sur la base de mérite et la pratique de l’évaluation annuelle.

Objectifs visés :

Corriger le désintéressement des employés de toutes les agences liées au commerce,

Les faire bénéficier d’une série de formation dans le domaine de la politique de personnel de l’administration, dans le secteur public et le

privé.

4. Comment la direction de votre organisation délègue aux responsables des dossiers les activités et les relations avec des tiers qui s’y

rapportent ?

1. La délégation ne se fait pas d’une manière précise et transparente et donne très peu d’autonomie au responsable du dossier dans l’exécution de la tâche.

2. La délégation est plus précise mais n’est pas toujours respectée par le supérieur plus tard et exclut des communications directes avec des tiers.

3. La délégation est plus précise mais n’est pas toujours respectée par le supérieur pendant l’exécution ; elle inclut des communications directes avec des tiers. 4. La délégation est substantielle et précise; elle inclut des communications directes avec des tiers. Cependant elle peut être interrompue à la guise du supérieur.

5. La délégation est substantielle et précise et comprend la coopération avec des tiers. Seulement le résultat final est soumis à la direction sauf si le responsable du dossier cherche entretemps le conseil de son

supérieur.

Tableau 7 : Synthèse des indicateurs et scores moyens intra-sectoriels sur la délégation de responsabilité des activités

Indicateurs

Score sur 5 Sexe Âge Ancienneté au poste Type éducation

Niveau de

capacité existante

Niveau de

capacité désirée

en 5 ans

Fem

mes

Ho

mm

es

] 2

0 ;

25

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5 ;

30

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35

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40

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45

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Plu

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Bac

+2

Bac

+3

Bac

+4

Bac

+5

et

Plu

s

Autres Ministères 2,92 4,90 2 10 0 2 0 2 1 7 3 1 0 2 5 1 1 3 6 2

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 4,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Agence Privées /Secteur privé 2,00 4,67 2 2 0 1 1 0 0 2 3 1 0 0 0 0 2 0 1 1

Ministère Commerce et Industrie 3,22 4,67 3 7 0 0 1 2 2 5 6 1 2 1 0 0 4 1 4 1

Union des Syndicats du Tchad 1,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0

Agence Non Spécifiée 2,14 4,20 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 1

81

Score moyen 2,72 4,67 7 24 0 4 3 7 3 14 16 3 2 4 5 1 8 5 12 6

Au niveau des capacités présentes :

Le score moyen relatif de 2,72 sur 5 est légèrement supérieur à la moyenne de la section 2,54 sur 5.

La distribution des scores relatifs est fortement dispersée, les effets d’appartenance au groupe socioprofessionnel accentuent la dispersion, aux deux

extrêmes l’UST avec un score de 1,00 sur 5 et l’ANIE avec 4,00 sur 5. La situation se présente en dents de scie laissant ainsi plusieurs fossés.

Les participants s’accordent sur la privation des agents de leurs prérogatives.

Les avis des responsables de dossier ne comptent pas, en phase d’exécution des projets.

La délégation de pouvoir de responsabilité est substantielle au niveau de l’ANIE (score 4,00 sur 5).

Réformes : Objectifs et priorités

Le score moyen relatif est de 4,67 sur 5, est supérieur à la moyenne de la section 4,57 sur 5.

La dispersion de la distribution des scores relatifs aux capacités futures n’est pas forte, la délégation de responsabilité intra-sectorielle, a une tendance

monotone constante au niveau du secteur privé et du MCI, décroissante au niveau de l’UST et ANIE et croissante au niveau des aux autres secteurs

d’activité.

Compte tenu, de la forte concentration de responsabilité au niveau des directions, les participants proposent le plein pouvoir de coopération avec les

tiers, tout en gardant une certaine flexibilité pour instaurer le dialogue avec la hiérarchie.

Objectifs visés :

Développer au sein des organisations, une certaine autonomie d’agir librement et avec l’obligation de rendre compte,

Mettre en place une telle stratégie exige des directives claires et précises à l’endroit des employés et le développement de leur capacité en

communication avec les tiers. La diversification de l’économie tchadienne et de ses exportations implique que les institutions tchadiennes fassent ou encouragent des investissements et renforcent leurs

capacités internes, souvent avec l’appui de la coopération extérieure.

5. Votre organisation est-elle en mesure de planifier et gérer de tels projets ?

1. L’organisation n’a jamais formulé et géré de tels projets et parmi les cadres il n’a pas d’expérience dans ce domaine. 2. L’organisation bénéficie de projets mais l’agence de coopération assure l’essentiel de la préparation et met à disposition des experts pour la gestion.

3. L’agence de coopération a impliqué l’agence tchadienne dans la préparation. La gestion était conférée à l’agence tchadienne. Mais les cadres ne sont pas bien formés pour assumer cette dernière fonction.

4. L’agence de coopération a impliqué l’agence tchadienne dans la préparation ; la gestion était du ressort du Tchad. Les cadres tchadiens gèrent bien de tels projets et nécessitent pas beaucoup de suivi 5. L’agence tchadienne est en mesure de préparer et gérer des projets d’une manière autonome. Elle a seulement besoin de ressources financières pour l’exécution du projet.

82

Tableau 8 : Synthèse des indicateurs et scores moyens intra-sectoriels sur la capacité de planification et gestion des projets

Indicateurs

Score sur 5 Sexe Âge Ancienneté au poste Type éducation

Niveau de capacité

existante

Niveau de capacité

désirée en 5 ans

Fem

mes

Ho

mm

es

] 2

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25

]

] 2

5 ;

30

]

] 3

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35

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45

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]

] 5

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] 1

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] 1

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20

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] 2

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Plu

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Bac

+2

Bac

+3

Bac

+4

Bac

+5

et

Plu

s

Autres Ministères 3,27 4,44 2 10 0 2 0 2 1 7 3 1 0 2 5 1 1 3 6 2

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 2,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Agence Privées /Secteur privé 2,75 5,00 2 2 0 1 1 0 0 2 3 1 0 0 0 0 2 0 1 1

Ministère Commerce et Industrie 2,89 4,29 3 7 0 0 1 2 2 5 6 1 2 1 0 0 4 1 4 1

Union des Syndicats du Tchad 3,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0

Agence Non Spécifiée 3,17 3,80 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 1

Score moyen 3,04 4,37 7 24 0 4 3 7 3 14 16 3 2 4 5 1 8 5 12 6

Au niveau des capacités présentes :

Le score moyen absolu de 3,04 sur 5 est supérieur à la moyenne de la section 2,54 sur 5.

La distribution des scores relatifs n’est pas fortement dispersé, les effets d’indicateurs ne sont pas assez significatifs, l’indicateur « type éducation » a

un effet de moindres mesures.

Les compétences locales ne sont pas suffisantes pour mener à bien la gestion des projets.

Réformes : Objectifs et priorités

Le score moyen relatif est de 4,37 sur 5, est supérieur à la moyenne de la section 4,67 sur 5.

Les participants estiment que les agences ont des compétences locales capables de préparer, élaborer et gérer des projets. Il laisse présager la

disponibilité des cadres locaux sont à mesure de monter valablement des dossiers de projets bancables, ils ont des compétences très limitées dans la

gestion des projets bien attendu la « gestion axée aux résultats ».

La capacité à la préparation et gestion des projets est un domaine prioritaire pour les participants.

Objectifs visés : Interpellation de la conscience des décideurs,

83

Le renforcement des capacités dans les domaines de gestion de projets, suivi et évaluation des projets.

Plusieurs agences ont un rôle essentiel dans l’essor des secteurs exportateurs : elles rendent des services aux firmes-par ex. l’ANIE, ou contrôlent des règles, par ex. les douanes ou l’unité qui gère les mesures

sanitaires.

6. A votre avis, dans l’ensemble, ces agences sont-elles efficaces et à l’écoute des clients? Atteignent-elles des résultats significatifs ?

1. La provision de services aux entreprises est à son début et doit être développée en priorité afin de les aider à devenir compétitives sur des marchés extérieurs. Les règles sont trop complexes et leur

application prend trop de temps. L’interprétation faite par des agents est souvent arbitraire. 2. La provision de services aux entreprises est à son début et doit être développée en priorité. Des efforts sont en cours promettant plus d’efficacité dans la préparation et l’application les règles techniques mais

les clients ne sont pas consultés pour donner leur avis et faire des recommandations.

3. La provision de services aux entreprises est à son début mais démontre déjà son potentiel. Des efforts sont en cours promettant plus d’efficacité dans la préparation et l’application des règles techniques. Certaines agences consultent leurs clients. Certaines agences ont créés des sites web qui invitent au dialogue.

4. Les services aux entreprises ont déjà fait leurs preuves mais doivent gagner encore en couverture, efficacité et intensité. La même chose est vraie pour les agences qui contrôlent les normes. Elles ont fait des

progrès certains mais ont de la marge pour s’améliorer encore. Toutes les agences ont commencé à consulter leurs clients périodiquement et crées des sites web interactifs. 5. Les services aux exportateurs sont très performants, favorisant l’accès aux marchés extérieurs. Les instances techniques du commerce sont efficaces et baissent considérablement les coûts de transaction aux

exportateurs. Toutes les instances consultent leurs clients souvent et tiennent compte de leurs suggestions.

Tableau 9 : Synthèse des indicateurs et scores moyens intra-sectoriels sur l’efficacité et la capacité d’écoute des agences

Indicateurs Score sur 5 Sexe Âge Ancienneté au poste Type éducation

Niveau de capacité

existante

Niveau de capacité

désirée en 5 ans

Fem

mes

Ho

mm

es

] 2

0 ;

25

]

] 2

5 ;

30

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] 3

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] 3

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Plu

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] 1

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15

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] 1

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20

]

] 2

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25

]

Plu

s 2

5 a

ns

Bac

+2

Bac

+3

Bac

+4

Bac

+5

et

Plu

s

Autres Ministères 2,18 4,44 2 10 0 2 0 2 1 7 3 1 0 2 5 1 1 3 6 2

Agence Nationale des Investissements et

des Exportations 1,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Agence Privées /Secteur privé 3,00 5,00 2 2 0 1 1 0 0 2 3 1 0 0 0 0 2 0 1 1

Ministère Commerce et Industrie 2,63 3,50 3 7 0 0 1 2 2 5 6 1 2 1 0 0 4 1 4 1

Union des Syndicats du Tchad 1,00 4,00 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0

Agence Non Spécifiée 2,20 4,40 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 1

Score moyen 2,34 4,23 7 24 0 4 3 7 3 14 16 3 2 4 5 1 8 5 12 6

Au niveau des capacités présentes :

84

Le score moyen relatif de 2,34 sur 5 est inférieur à la moyenne de la section 2,54 sur 5.

La distribution des scores relatifs est forte et présente un double V au niveau de l’ANIE (1,00 sur 5) et de l’UST (1,00 sur 5) et une bosse au niveau du

score du secteur privé (3,00 sur 5).

Les avis sont mitigés par rapport à la capacité des agences de pouvoir fournir des services aux entreprises afin d’être efficaces et compétitifs.

Réformes : Objectifs et priorités

Le score moyen relatif est de 4,23 sur 5, est en baisse à la moyenne de la section 4,57 sur 5.

La distribution des scores relatifs se présente comme une manche qui stabilise au niveau du secteur privé (5 sur 5) et chute au niveau du MCI (3,00 sur

5).

Cette tendance ne pourrait pas permettre la définition d’une bonne politique ou stratégie afin d’appuyer les entreprises à s’intéresser au commerce

extérieur et aux investissements.

Avec un score de 5 sur 5 comparativement à la situation actuelle, l’ANIE voudrait dessiner un futur radieux à la qualité des services en faveur des

entreprises afin d’accéder aux marchés extérieurs, qui permettra d’atteindre l’apogée de sa performance, son efficacité et réduction des coûts de

transaction aux exportateurs.

Dans le secteur privé, les services escomptés ne peuvent être réalisés à ce début de la création des institutions en charge d’appui aux entreprises, dans

la préparation et l’application des règles techniques. Le changement pourrait arriver avec les réformes opérationnelles, les agences seront performantes

pour fournir des services aux exportateurs afin de favoriser leur accès aux marchés internationaux.

Objectifs visés : développer et mettre en place un système de la création de la masse critique,

procéder à la réforme des services techniques de tous les ministères concernés par le secteur du commerce extérieur et donner un souffle aux

institutions en charge de la formation initiale et continue.

Les financements d’une organisation ont leur origine dans le budget, les revenues pour des services fournis par l’agence ou la coopération externe.

7. Votre organisation dispose-t-elle de financements adéquats par rapport aux priorités assignées? Ces ressources sont-elles utilisées d’une

manière effective, permettant de réaliser les résultats recherchés les plus prioritaires?

1. Les financements sont nettement insuffisants par rapport au plan d’activités. Ces ressources sont utilisées en grande partie pour la survie de l’organisation et couvrent seulement des activités récurrentes.

2. Les financements sont nettement insuffisants par rapport au plan d’activités mais l’organisation fait un effort de rationalisation lui permettant de financer une ou deux réformes ou projets.

3. Actuellement les ressources ne sont pas loin d’être adéquates mais il n’y a aucune perspective de pérennité dans le financement des activités et projets. Par conséquent les réformes et projets risquent de ne pas aboutir.

4. Les ressources de l’organisation sont suffisantes pour pouvoir assurer un financement durable des activités récurrentes et des projets. Mais peu de résultats tangibles sont atteints parce que les ressources ne

sont pas utilisées d’une manière efficiente.

5. Les ressources de l’organisation sont suffisantes pour pouvoir assurer un financement durable des activités récurrentes et des projets. L’organisation arrive à réaliser des résultats tangibles, en conformité avec

les plans et ambitions déclarées.

85

Tableau 10 : Synthèse des indicateurs et scores moyens intra-sectoriels sur le financement adéquat des priorités des agences

Indicateurs

Score sur 5 Sexe Âge Ancienneté au poste Type éducation

Niveau de capacité

existante

Niveau de capacité

désirée en 5 ans

Fem

mes

Ho

mm

es

] 2

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25

]

] 2

5 ;

30

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] 3

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35

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] 3

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45

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] 1

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]

Plu

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Bac

+2

Bac

+3

Bac

+4

Bac

+5

et

Plu

s

Autres Ministères 2,50 4,90 2 10 0 2 0 2 1 7 3 1 0 2 5 1 1 3 6 2

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 1,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Agence Privées /Secteur privé 2,60 5,00 2 2 0 1 1 0 0 2 3 1 0 0 0 0 2 0 1 1

Ministère Commerce et Industrie 2,00 4,67 3 7 0 0 1 2 2 5 6 1 2 1 0 0 4 1 4 1

Union des Syndicats du Tchad 1,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0

Agence Non Spécifiée 3,00 4,25 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 1

Score moyen 2,38 4,72 7 24 0 4 3 7 3 14 16 3 2 4 5 1 8 5 12 6

Au niveau des capacités présentes :

Le score moyen relatif de 2,38 sur 5 est inférieur à la moyenne de la section 2,54 sur 5.

La dispersion de la distribution des scores relatifs est forte et présente un maximum au niveau d’Agence non spécifiée (3,00 sur 5) et un double fossé

au niveau de l’ANIE (1,00 sur 5) et de l’UST (1,00 sur 5). Si l’ANIE se démarque, c’est à cause de la source de financement (subvention de l’Etat

insuffisante et difficile à décaisser) et l’UST (difficulté de recouvrement des adhérents et manque de soutien local comme extérieur).

Ce faible score moyen explique que les financements sont insuffisants et les organisations liées au commerce au Tchad, rationnalisent pour financer

une ou deux réformes.

Réformes : Objectifs et priorités

Le score moyen relatif est de 4,72 sur 5, est supérieur à la moyenne de la section 4,57 sur 5.

L’amélioration dans le financement des plans d’activités et de manière durable.

L’utilisation efficiente des ressources mobilisées.

Les ressources financières allouées aux projets sur le budget de l’Etat sont insuffisantes. Surtout elles sont difficilement mobilisables pour réaliser des

projets (contrepartie de l’Etat).

86

Les organisations ne disposent pas assez de financement adéquat par rapport aux priorités assignées. Les maigres ressources ne sont pas utilisées d’une

manière effective permettant de réaliser les résultats recherchés les plus prioritaires. La mauvaise gestion ne favorise pas cela.

Objectifs visés : Appui financier des organisations liées au commerce au Tchad.

Amélioration des conditions de vie et de travail des fonctionnaires du secteur public.

Maintien des travailleurs du public à leurs postes de travail.

Appui institutionnel aux organisations liées au commerce extérieur au Tchad.

8. L’environnement physique du travail est-il propice à la performance ? Nous entendons par environnement physique l’équipement et l’infrastructure des bureaux et leur fiabilité, par exemple l’accès internet, l’électricité (sans coupures), le téléphone, la climatisation ainsi que la stabilité et centralité du lieu de travail.

1. Les conditions du travail découragent la performance : l’organisation doit changer fréquemment de bureaux, la climatisation, l’internet et le téléphone ne marchent souvent pas etc. En plus, les bureaux se

trouvent souvent loin du centre administratif.

2. Pas tous les facteurs énumérés ne sont négatifs mais l’impact global sur la productivité du travail reste largement négatif. 3. Les conditions de travail sont en train de changer : a) des projets d’infrastructure (énergie, télécoms et internet) ont été lancés et promettent de changer la situation dans peu d’années ; b) le gouvernement a

lancé un plan de rénovation et de construction de bâtiments administratifs dont l’exécution permettra de mieux regrouper l’administration centrale.

4. Une partie des éléments de la modernisation des conditions de travail est déjà en place. Pour les autres il est raisonnable de penser que dans cinq à dix ans les objectifs de la réforme infrastructurelle seront atteints.

5. Les conditions physiques de travail sont attractives. Les réformes entreprises commencent à porter leurs fruits.

Tableau 11: Synthèse des indicateurs et scores moyens intra-sectoriels sur la performance de l’environnement physique de travail

Indicateurs

Score sur 5 Sexe Âge Ancienneté au poste Type éducation

Niveau de capacité

existante

Niveau de capacité

désirée en 5 ans

Fem

mes

Ho

mm

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25

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Bac

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Bac

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Autres Ministères 2,20 4,30 2 10 0 2 0 2 1 7 3 1 0 2 5 1 1 3 6 2

Agence Nationale des Investissements et

des Exportations 4,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Agence Privées /Secteur privé 2,25 5,00 2 2 0 1 1 0 0 2 3 1 0 0 0 0 2 0 1 1

87

Ministère Commerce et Industrie 1,75 4,40 3 7 0 0 1 2 2 5 6 1 2 1 0 0 4 1 4 1

Union des Syndicats du Tchad 1,00 0,67 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0

Agence Non Spécifiée 2,00 3,67 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 1

Score moyen 2,05 4,20 7 24 0 4 3 7 3 14 16 3 2 4 5 1 8 5 12 6

Au niveau des capacités présentes :

Le score moyen relatif de 2,05 sur 5 est en dessous de la moyenne de la section 2,54 sur 5.

La dispersion de la distribution des scores relatifs est forte et présente un V renversé au niveau de l’ANIE (4,00 sur 5) chutant au niveau des autres

ministères (2,20 sur 5) et au secteur privé (2,25 sur 5) et un fossé au niveau de l’UST (1,00 sur 5). L’indicateur « secteur d’activité » est déterminant

pour l’obtention de scores relatifs.

Ce bas score moyen absolu est lié à l’environnement physique du travail, mauvais pour les conditions décentes de productivité. Cet environnement

est caractérisé par le manque des infrastructures adéquates, l’accès facile à l’internet et des coupures intempestives de l’électricité.

Au niveau de l’ANIE, l’environnement physique du travail est décent et ne demande pas des nouveaux investissements (score de 4 sur 5).

Réformes : Objectifs et priorités

Le score moyen relatif est de 4,20 sur 5, est inférieur à celui obtenu à la section 4,57 sur 5. Ce grand écart s’explique par le score de l’UST (0,67 sur

5). Il faut comprendre à l’UST, les membres travaillent dans des conditions difficiles et souhaitent dans l’immédiat l’amélioration des conditions de

travail.

Avec la nouvelle vision gouvernementale dans le lancement des projets de construction des infrastructures, le projet de la vibre optique, les

participants aspirent à des conditions de travail fiables et améliorées, pour une bonne performance de la productivité.

Objectifs visés :

Un appui institutionnel aux organisations liées au commerce au Tchad.

Booster les agences à la performance et les placer au centre de la gestion axée aux résultats.

9. Si c’était à vous de choisir, quels seraient les deux domaines auxquels vous donneriez priorité pour atteindre une meilleure performance ?

Si vous voulez bien, commentez votre choix :

Pour atteindre une meilleure performance, les participants ont choisi les deux domaines prioritaires suivants : (i) les capacités des organisations à planifier et à

gérer des projets (20 voix sur 26) et (ii) la performance de l’environnement physique du travail au sein des organisations (19 voix sur 26). Ce choix des

88

participants, nous amène à arrimer les conditions de travail à la bonne performance. Les projets doivent intégrer en eux l’appui institutionnel aux

organisations pour s’attendre d’elles et d’employés la performance escomptée. Dans la priorisation des actions, il faut tenir compte des avis des agents de

terrain et bannir la corruption et les monopoles pratiqués par certains groupes ; l’amélioration de l’environnement physique du travail et l’utilisation des

ressources d’une manière efficace :

Une bonne planification par objectifs accompagnée des financements adéquats et conséquents.

L’environnement physique de travail décent condition sine qua non de travail pour une meilleure performance et productivité.

La pratique d’évaluation sur mérite.

Le renforcement des capacités institutionnelles, techniques et fonctionnelles.

Synthèse 1 :

Au niveau des capacités existantes :

La moyenne globale : 2,37 sur 5

Le score moyen de la section est 2,54 sur 5

Les scores intra-sectoriels varient entre 2,05 et 3,04 sur 5

La dispersion de la distribution des scores relatifs n’est pas assez forte : Ce qui se traduit par les constats suivants : (i) les employés ne sont pas

impliqués suffisamment dans la vie organisationnelle des agences ; (ii) les relations professionnelles ne sont pas bien développées entre la direction et

les employés ; les ressources budgétaires sont insuffisantes et ne sont pas orientées en fonction des priorités

L’ANIE fait exception des autres agences avec une situation particulière

Le secteur public est régi par la loi 017, qui détermine le recrutement et le statut des fonctionnaires, des contractuels et des décisionnaires, en fixant

et en appliquant les indices du salaire.

La promotion des agents de la fonction publique se fait par avancement tous les deux ans, au vu d’un bulletin des notes individuel certifié par les chefs

hiérarchiques, sur la base de certains critères : Connaissance générale, Culture professionnelle, Efficacité dans l’exercice de ses fonctions, Aptitude

aux fonctions de commandement, soit par la formation continue afin de changer de catégorie.

Au secteur privé, le code de travail et la convention collective ne sont pas appliqués dans leur rigueur. Le système de l’évaluation annuelle, n’observe

pas des critères objectifs clairs et précis.

Au niveau des capacités futures : priorités et objectifs visés

La moyenne globale : 4,49 sur 5

Le score moyen absolu de la section est 4,57 sur 5

Les scores intra-sectoriels varient entre 4,20 et 5 sur 5

La dispersion de la distribution n’est pas assez forte

89

Appui institutionnel aux organisations liées au commerce au Tchad

La formation des employés dans le domaine de la planification des activités et la gestion des projets

Appui technique et institutionnel des institutions universitaires et supérieures pour la formation initiale et continue afin de produire une masse critique

des cadres compétents pour comprendre les normes internationales régissant le commerce extérieur

Les réformes structurelles doivent touchent tout le système de gestion du commerce extérieur infrastructures, capital humain et textes juridiques et

réglementaires

Vision stratégique, cohérence et mise en œuvre d’une politique « commerce et développement »

La section sur la vision stratégique, cohérence et mise en œuvre d’une politique « commerce et développement » est constituée de 5 questions qui permettront

d’analyser la vision partagée du commerce et investissement, la mobilisation et allocation des ressources financières, l’efficacité du mécanisme de

coordination, la valorisation des apports des experts dans le « réseau commerce et investissement » et la promotion des femmes dans l’économie et commerce.

Une synthèse des scores moyens des capacités existantes et des priorités (absolues et relatives) sur les réformes, a été présentée dans le tableau 12 ci-dessous :

Tableau 12 : Synthèse des scores moyens et priorités sur la vision stratégique

Indicateurs Score moyen au Niveau capacités Priorités absolues Priorités relatives Total

priorités Existantes Désirées en 5 ans

H M B

1. Vision partagée du commerce et investissement

Autres Ministères 2,27 4,75

5 2 0

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 4,00 5,00

0 0 0

Agence Privées /Secteur privé 2,00 4,50

2 0 0

Ministère Commerce et Industrie 3,00 4,78

3 3 0

Union des Syndicats du Tchad 2,00 4,00

0 1 0

Agence Non Spécialisée 2,29 4,00

1 3 0

Moyenne 2,59 4,50 5 10 6 0 15

2. Mobilisation et allocution des ressources financières

90

Autres Ministères 3,33 4,00

4 0 0

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 1,00 5,00

0 0 0

Agence Privées /Secteur privé 1,25 5,00

1 1 0

Ministère Commerce et Industrie 2,38 4,50

1 2 0

Union des Syndicats du Tchad 3,00 5,00

0 0 0

Agence Non Spécialisée 2,57 4,33

1 2 1

Moyenne 2,59 4,38 11 6 3 0 17

3. Efficacité du mécanisme de coordination

Autres Ministères 2,22 4,00

1 2 0

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 1,00 4,00

0 0 0

Agence Privées /Secteur privé 1,00 4,50

1 1 0

Ministère Commerce et Industrie 1,57 5,00

1 1 0

Union des Syndicats du Tchad 1,00 5,00

0 1 0

Agence Non Spécialisée 1,40 4,25

0 1 1

Moyenne 1,66 4,42 8 3 5 0 13

4. Valorisation des apports des experts dans le « réseau

commerce et investissement »

Autres Ministères 2,67 4,80

2 2 0

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 2,00 5,00

0 0 0

Agence Privées /Secteur privé 2,00 4,67

1 1 0

Ministère Commerce et Industrie 2,50 4,25

1 1 1

Union des Syndicats du Tchad 3,00 5,00

0 1 0

Agence Non Spécialisée 3,00 4,40

1 1 1

91

Moyenne 2,53 4,69 4 4 5 1 9

5. Promotion des femmes dans l'économie et le commerce

Autres Ministères 3,00 4,60

2 1 0

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 1,00 5,00

0 0 0

Agence Privées /Secteur privé 1,67 4,67

0 1 0

Ministère Commerce et Industrie 2,63 4,50

5 0 0

Union des Syndicats du Tchad 2,00 4,00

0 1 0

Agence Non Spécialisée 2,50 4,00

2 1 0

Moyenne 2,13 3,63 10 7 3 0 17

Dans l’ensemble de la section, l’analyse des scores moyens liés aux secteurs d’activité et des priorités (absolues et relatives) se présente comme suit :

Au niveau des capacités présentes :

Les scores moyens varient de 1,66 à 2,59 sur 5, la distribution de scores moyens répartie autour de la moyenne de la section (2,39 sur 5) comme suit :

inférieur à 3 scores moyens relatifs et supérieurs à 2 autres.

L’indicateur « genre » pourrait avoir d’effets significatifs sur la moyenne des scores moyens relatifs aux questions de la section.

La dispersion de la distribution des scores moyens absolus est forte pour faciliter une appréciation significative.

Ce qui se traduit par les constats suivants : (i) la faible participation des participants dans la définition du « commerce et investissement »; (ii) la

mobilisation et l’allocation des ressources ne sont pas appropriées par les participants ; (iii) la faiblesse du Comité de pilotage à la mise en œuvre des

nouvelles orientions pour s’ouvrir aux marchés extérieurs ; (iv) les experts ne sont pas imprégnés de la real et des bonnes pratiques internationales

pour développer le commerce extérieur au Tchad ; (v) malgré leur proportion parmi la population active tchadienne, les femmes ne participent pas

suffisamment à l’essor de l’économie et du commerce.

Réformes : objectifs et priorités

Les scores moyens des capacités futures varient de 3,63 à 4,69 sur 5, disproportionnés à la moyenne de la section 4,49 sur 5.

Une forte dispersion des scores moyens dans la section.

Les indicateurs « ancienneté au poste » et « le type d’éducation » ont influencé sur les priorités.

Les 2 domaines prioritaires choisis par les participants sont : (i) la promotion des femmes dans l’économie et le commerce (17 voix sur 20) et (ii) la

92

mobilisation et allocation des ressources financières (17 voix sur 20). Les deux domaines sont d’une haute priorité.

La diversification des appuis en faveur des femmes.

Objectifs visés : Appui technique, institutionnel et financier au Ministère du Commerce et Industrie,

Accélération de la mise en œuvre de la politique du « commerce et développement ». Il y a trois documents stratégiques au Tchad actuellement : a) étude diagnostique sur l’intégration commerciale/ EDIC (2006), b) stratégie nationale de réduction pauvreté (SNRP 2, 2008), c) Programme politique du

Gouvernement août 2011.

1. Y a-t-il une vision partagée de la fonction du commerce extérieur et des investissements pour le développement du Tchad ? Cette vision est-

elle appuyée par une stratégie et une matrice d’actions cohérentes ? Les documents formels qui existent sont-ils suffisants pour créer ce

consensus ?

1. Par L’EDIC 2006 des priorités et un plan d’action ont été créés. Mais la mise en œuvre n’a commencé qu’en 2009 et est resté à un niveau faible. La SNRP2 et le Programme politique ont confirmé ces

priorités mais d’une manière générale et incomplète. Les agences de coopération sont très peu actives dans ce domaine.

2. Une vision sur le commerce extérieur et les investissements commence à surgir (voir 1). Mais il y a des incohérences sur certains aspects (par exemple: industrialisation) et les efforts ne sont pas encore canalisés afin d’atteindre les objectifs les plus prioritaires.

3. Une vision commence à surgir. Mais il y a des incohérences sur certains aspects et les efforts ne sont pas canalisés vers les objectifs les plus prioritaires. En même temps, le Gouvernement veut accélérer la

mise en œuvre de cette vision et de demander un appui plus ferme des agences de coopération.

4. Le Gouvernement, malgré des incohérences actuelles, est déterminée de faire de la diversification (productive et exportations) un cheval de bataille. Il se donne les moyens de mettre en œuvre cette volonté -

par ex. par un EDIC révisée, la SNRP 3, un plan de 5 ans - faisant du Comité de pilotage un pôle pour proposer et orienter ces réformes.

5. Le Gouvernement a créé un cadre cohérent de politiques et réformes pour le commerce et l’investissement et a approuvé une matrice d’actions. Les agences de coopération se rallient autour des investissements et des projets de développement des capacités. Les investissements privés de l’extérieur augmentent.

Tableau 13 : Synthèse des indicateurs et scores moyens intra-sectoriels sur la vision partagée commerce et investissement

Indicateurs

Score sur 5 Sexe Âge Ancienneté au poste Type éducation

Niveau de capacité

existante

Niveau de capacité

désirée en 5 ans

Fem

mes

Ho

mm

es

] 2

0 ;

25

]

] 2

5 ;

30

]

] 3

0 ;

35

]

] 3

5 ;

40

]

] 4

0 ;

45

]

Plu

s 4

5 a

ns

] 0

; 5

]

] 5

; 1

0]

] 1

0 ;

15

]

] 1

5 ;

20

]

] 2

0 ;

25

]

Plu

s 2

5 a

ns

Bac

+2

Bac

+3

Bac

+4

Bac

+5

et

Plu

s

Autres Ministères 2,27 4,75 2 10 0 2 0 2 1 7 3 1 0 2 5 1 1 3 6 2

Agence Nationale des Investissements et

des Exportations 4,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Agence Privées /Secteur privé 2,00 4,50 2 2 0 1 1 0 0 2 3 1 0 0 0 0 2 0 1 1

Ministère Commerce et Industrie 3,00 4,78 3 7 0 0 1 2 2 5 6 1 2 1 0 0 4 1 4 1

Union des Syndicats du Tchad 2,00 4,00 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0

Agence Non Spécifiée 2,29 4,00 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 1

93

Score moyen 2,59 4,50 7 24 0 4 3 7 3 14 16 3 2 4 5 1 8 5 12 6

Au niveau des capacités présentes :

Le score moyen relatif de 2,59 sur 5 est dessus de la moyenne de la section 2,39 sur 5.

La dispersion de la distribution des scores relatifs est forte et se présente sous la forme des dents de scie avec deux sommets dont le plus haut lié au

score de l’ANIE (4,00 sur 5) et le plus bas lié au score du Ministère du Commerce et Industrie (3,00 sur 5), chutant au niveau de scores du secteur

privé (2,00 sur 5), autres ministères (2,27 sur 5), UST (2,00 sur 5) et ANS (2,29 sur 5). L’indicateur « secteur d’activité » a été déterminant pour

expliquer les scores relatifs.

La vision stratégique n’est pas comprise de tous les acteurs, cause des incohérences sur certains aspects et des efforts fournis du développement du

secteur commerce et investissement.

Bien qu’ils aient l’EDIC, la SNRP 2 et un programme du Gouvernement, ce secteur demeure encore embryonnaire et nécessite la définition claire et

précise d’une vision admise de toutes les parties prenantes (gouvernement, privé et la société civile).

Réformes : Objectifs et priorités

Le score moyen relatif est de 4,50 sur 5, est presque coïncidence à la moyenne absolue de la section 4,49 sur 5.

La dispersion de la distribution n’est pas assez forte, les opinions des participants sont différentes les unes des autres.

Dans le cadre de la mise en œuvre de la réforme du secteur commerce extérieur et investissements, le gouvernement a institué l’Agence Nationale des

Investissements et des Exportations.

L’appui technique au Comité de pilotage pour les accélérer à la réalisation des objectifs prioritaires.

Objectifs visés : Réformes du « réseau commerce et investissement » grâce à l’appui technique et financier des agences de coopération.

Mise en place des agences et mécanismes pour faciliter le commerce intérieur et extérieur du Tchad.

Harmonisation des textes et avis des acteurs.

Organisation des grandes rencontres par exemple le forum du secteur commerce extérieur, la porte ouverte, la réunion publique sur le

commerce extérieur et les investissements au Tchad.

2. La mobilisation et l’allocation de ressources financières répondent-elles aux besoins de diversification économique et développement du

commerce extérieur?

1. Le budget récurrent des institutions du secteur – personnel et équipement – est très insuffisant, le budget d’investissement inexistant. Les agences de coopération ont choisi d’autres priorités.

2. Le budget récurrent des institutions du secteur – personnel et équipement – est très insuffisant, le budget d’investissement inexistant. Les agences de coopération ont choisi d’autres priorités.

3. Ces initiatives ad hoc, mentionnées sous (2) deviennent plus fréquents mais le financement budgétaire reste imprévisible et celui des agences extérieurs est du genre « petits projets ».

4. Les financements par le budget récurrent augmentent et correspondent au souci de mettre en œuvre un plan de renforcement du secteur. Mais il reste un écart entre ambitions et ressources. L’aide extérieure

devient plus prévisible, plusieurs donneurs s’engageant dans des projets. 5. L’appui financier par le Gouvernement devient plus consistant portant sur une augmentation des effectifs et des investissements. Les agences d’aide se rencontrent régulièrement avec le Comité de pilotage.

94

Des « tables rondes » internationales conduisent à des financements prévisibles et substantiels.

Tableau 14 : Synthèse des indicateurs et scores moyens intra-sectoriels sur la mobilisation et l’allocation financière

Indicateurs

Score sur 5 Sexe Âge Ancienneté au poste Type éducation

Niveau de

capacité existante

Niveau de

capacité désirée

en 5 ans Fem

mes

Ho

mm

es

] 2

0 ;

25

]

] 2

5 ;

30

]

] 3

0 ;

35

]

] 3

5 ;

40

]

] 4

0 ;

45

]

Plu

s 4

5 a

ns

] 0

; 5

]

] 5

; 1

0]

] 1

0 ;

15

]

] 1

5 ;

20

]

] 2

0 ;

25

]

Plu

s 2

5 a

ns

Bac

+2

Bac

+3

Bac

+4

Bac

+5

et

Plu

s

Autres Ministères 3,33 4,00 2 10 0 2 0 2 1 7 3 1 0 2 5 1 1 3 6 2

Agence Nationale des Investissements et

des Exportations 1,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Agence Privées /Secteur privé 1,25 5,00 2 2 0 1 1 0 0 2 3 1 0 0 0 0 2 0 1 1

Ministère Commerce et Industrie 2,38 4,50 3 7 0 0 1 2 2 5 6 1 2 1 0 0 4 1 4 1

Union des Syndicats du Tchad 3,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0

Agence Non Spécifiée 2,57 4,33 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 1

Score moyen 2,59 4,38 7 24 0 4 3 7 3 14 16 3 2 4 5 1 8 5 12 6

Au niveau des capacités présentes :

Le score moyen relatif de 2,59 sur 5 est au-dessus de la moyenne de la section 2,39 sur 5.

La dispersion de la distribution des scores relatifs est forte. Aucun effet d’indicateurs ne pourrait expliquer cette forte dispersion.

Le bas score de l’ANIE (1,00 sur 5) et du secteur privé (1,25 sur 5) traduit la différence dans les sources de financements des acteurs du secteur

commerce.

Environ 50% des participants sont sceptiques dans la mobilisation des ressources financières à allouer à la diversification économique et au

développement du commerce extérieur.

Réformes : Objectifs et priorités

Le score moyen relatif est de 4,38 sur 5, est inférieur à celui de la section 4,49 sur 5.

La dispersion de la distribution n’est pas assez forte, les agences ANIE, secteur privé et UST ont même score relatif (5,00 sur 5). Car la mobilisation et

l’allocation des ressources financières ne relèvent pas de leur mandat.

95

Objectifs visés :

Appui technique et financier à tous les acteurs impliqués dans le secteur commerce extérieur.

Le Ministère du Commerce et de l’Industrie (MCI) a le rôle de coordonner les différents acteurs publics et privés qui font partie du « réseau commerce et investissement ». Ceci se rapporte au (1) développement de la

stratégie, (2) l’obtention des ressources pour des projets, (3) leur suivi et (4) la sensibilisation des acteurs politiques et de l’opinion publique.

3. Le mécanisme de coordination est-il efficace et en mesure de conduire à des résultats espérés?

1. Le MCI a pu appuyer quelques membres du réseau seulement dans l’obtention de quelques « petits projets » financés par la coopération et le suivi de ces projets. Le Comité de pilotage joue un rôle très

limité ; les interactions dans le réseau sont surtout informelles et sporadiques.

2. Le Comité de pilotage se réunit régulièrement (deux fois par année) et son ordre du jour permet aux participants de se prononcer également sur des thèmes stratégiques. Le MCI commence à informer les membres du réseau régulièrement sur des questions qui touchent à la diversification économique et la politique commerciale. Un site web couvrant le réseau commerce et investissement est ouvert.

3. En plus des activités sous (2) le Comité de pilotage prend une part très active dans le développement d’une stratégie et plan d’actions cohérentes pour le secteur par exemple par la révision de l’EDIC et la

participation au SNRP3. Le MCI commence à tenir des séminaires ouverts aux experts tchadiens ainsi qu’ aux délégations des donneurs d’aide. Elle en informe la presse. 4. S’ajoute maintenant aux activités sous (3) - après approbation par le Gouvernement de la nouvelle stratégie – l’organisation de « tables rondes » avec les agences de coopération afin d’obtenir un appui

financier pour l’exécution des investissements et des projets de développement des capacités.

5. Le MCI, par son unité de coordination, est en mesure d’assumer pleinement la coordination du réseau commerce et investissement à travers le Comité de pilotage et l’interaction bilatérale dans le réseau. La fonction de suivi de projets devient importante parce que le nombre et l’importance des projets augmentent. La sensibilisation de l’opinion publique croit en intensité. Le site web du réseau devient interactif

et informe pleinement le public.

Tableau 15 : Synthèse des indicateurs et scores moyens intra-sectoriels sur l’efficacité du mécanisme de coordination

Indicateurs

Score sur 5 Sexe Âge Ancienneté au poste Type éducation

Niveau de capacité

existante

Niveau de capacité

désirée en 5 ans

Fem

mes

Ho

mm

es

] 2

0 ;

25

]

] 2

5 ;

30

]

] 3

0 ;

35

]

] 3

5 ;

40

]

] 4

0 ;

45

]

Plu

s 4

5 a

ns

] 0

; 5

]

] 5

; 1

0]

] 1

0 ;

15

]

] 1

5 ;

20

]

] 2

0 ;

25

]

Plu

s 2

5 a

ns

Bac

+2

Bac

+3

Bac

+4

Bac

+5

et

Plu

s

Autres Ministères 2,22 4,00 2 10 0 2 0 2 1 7 3 1 0 2 5 1 1 3 6 2

Agence Nationale des Investissements et

des Exportations 1,00 4,00 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Agence Privées /Secteur privé 1,00 4,50 2 2 0 1 1 0 0 2 3 1 0 0 0 0 2 0 1 1

Ministère Commerce et Industrie 1,57 5,00 3 7 0 0 1 2 2 5 6 1 2 1 0 0 4 1 4 1

Union des Syndicats du Tchad 1,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0

Agence Non Spécifiée 1,40 4,25 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 1

Score moyen 1,66 4,42 7 24 0 4 3 7 3 14 16 3 2 4 5 1 8 5 12 6

96

Au niveau des capacités présentes :

Le score moyen relatif de 1,66 sur 5 est en dessous de la moyenne de la section 2,39 sur 5.

Le caractéristique bas des scores relatifs s’explique par le rôle limité du MCI dans la coordination du « réseau commerce.

La dispersion de la distribution des scores relatifs n’est pas trop significative, ceci explique l’effet de l’indicateur «type d’éducation ».

Le Ministère du Commerce et Industrie, est caractérisé par le manque du capital humain, la faiblesse dans l’Appui technique aux organisations et

agences liées au commerce extérieur, par le manque d’infrastructures, la difficulté de communication.

Réformes : Objectifs et priorités

Le score moyen relatif est de 4,42 sur 5, est inférieur à celui de la section 4,49 sur 5.

La dispersion de la distribution n’est pas assez forte, les effets des indicateurs ne sont pas significatifs.

La proposition d’une nouvelle coordination du « réseau commerce et investissement » en développant la fonction de suivi des projets, la

sensibilisation de l’opinion publique etc.

Objectifs visés : Appui technique, institutionnel et financier au Ministère du Commerce et d’Industrie : (i) le développement de la stratégie ; (ii) l’obtention des

ressources pour des projets ; (iii) leur suivi ; et (iv) la sensibilisation des acteurs politiques et de l’opinion publique.

4. La forme et la qualité des échanges professionnelles à l’intérieur du « réseau commerce et investissement » sont-elles propices à valoriser les

apports des experts travaillant dans le réseau et ainsi conduire à une bonne performance collective?

1. On ne pense pas appartenir à une équipe professionnelle. 2. Les experts font un effort de travailler ensemble mais seulement au cas par cas.

3. On sent qu’il y a un esprit de travail en équipe mais cette coopération n’est pas souvent encouragée par les chefs.

4. Il y a des cas de mise en commun exemplaires mais ils ne sont pas reconnus par les organisations du réseau. 5. Il y a certains experts dans le réseau qui excellent par leur apport professionnel et leur don pédagogique. Les produits du travail en commun sont hautement appréciés et sont d’une bonne qualité.

Tableau 16 : Synthèse des indicateurs et scores moyens intra-sectoriels sur la valorisation des apports des experts

Indicateurs

Score sur 5 Sexe Âge Ancienneté au poste Type éducation

Niveau de capacité

existante

Niveau de capacité

désirée en 5 ans

Fem

mes

Ho

mm

es

] 2

0 ;

25

]

] 2

5 ;

30

]

] 3

0 ;

35

]

] 3

5 ;

40

]

] 4

0 ;

45

]

Plu

s 4

5 a

ns

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; 5

]

] 5

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] 1

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15

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] 1

5 ;

20

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] 2

0 ;

25

]

Plu

s 2

5 a

ns

Bac

+2

Bac

+3

Bac

+4

Bac

+5

et

Plu

s

Autres Ministères 2,67 4,80 2 10 0 2 0 2 1 7 3 1 0 2 5 1 1 3 6 2

97

Agence Nationale des Investissements et

des Exportations 2,00 4,00 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Agence Privées /Secteur privé 2,00 4,67 2 2 0 1 1 0 0 2 3 1 0 0 0 0 2 0 1 1

Ministère Commerce et Industrie 2,50 4,25 3 7 0 0 1 2 2 5 6 1 2 1 0 0 4 1 4 1

Union des Syndicats du Tchad 3,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0

Agence Non Spécifiée 3,00 4,40 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 1

Score moyen 2,60 4,53 7 24 0 4 3 7 3 14 16 3 2 4 5 1 8 5 12 6

Au niveau des capacités présentes :

Le score moyen relatif de 2,60 sur 5 est en dessus de la moyenne de la section 2,39 sur 5.

La distribution des scores relatifs est fortement dispersée. Cependant, il existe quelques avis similaires au niveau de l’ANIE et le secteur privé (score

2,00 sur 5), puis l’UST et l’ANS (score de 3,00 sur 5), les autres ministères et le MCI avec des scores relatifs respectivement 2,67 sur 5 et 2,50 sur 5.

Les experts travaillent à tout azimut sans directives précises des chefs.

Des efforts restent à faire pour valoriser les rapports entre les experts et les membres du « réseau commerce et investissement ».

Réformes : Objectifs et priorités

Le score moyen relatif est de 4,53 sur 5, est légèrement supérieur à celui de la section 4,49 sur 5.

La dispersion de la distribution n’est pas assez forte, se présente sous forme d’un dépliant tiré.

Pour le participant de l’ANIE, il n’existe pas des cadres appropriés de concertation, la mise en place des commissions techniques par arrêté

ministériel. Pour lui, le souhait des cadres de structures permanentes afin de valoriser leurs compétences.

Objectifs visés : Mise en place d’un pool d’experts multidisciplinaires s’avère nécessaire au sein du ministère de commerce et de l’industrie.

Renforcement des capacités institutionnelles et techniques.

5. Le Gouvernement et les associations faîtières des entreprises privées promeuvent-ils la participation des femmes dans l’économie et dans le

commerce, y compris le commerce extérieur ?

1. Aucune promotion n’est faite, il y a peu d’opportunités économiques pour les femmes. 2. Des incitations et programmes de promotion existent, mais sont isolés et mis en œuvre avec peu d’enthousiasme. Les femmes ont des difficultés d’accès et de participation. effective.

3. Certains programmes commencent à avoir des résultats, surtout parce que les femmes professionnelles s’organisent et interviennent collectivement.

4. Tant le Gouvernement et les associations faîtières donnent à la promotion des femmes dans l’économie une haute priorité et trouvent des financements en conséquence. 5. L’intégration des femmes dans l’économie s’est nettement améliorée grâce à la promotion et l’initiative propre de groupes de femmes.

98

Tableau 17 : Synthèse des indicateurs et scores moyens intra-sectoriels sur la promotion des femmes dans l’économie et commerce

Indicateurs

Score sur 5 Sexe Âge Ancienneté au poste Type éducation

Niveau de

capacité existante

Niveau de

capacité désirée

en 5 ans Fem

mes

Ho

mm

es

] 2

0 ;

25

]

] 2

5 ;

30

]

] 3

0 ;

35

]

] 3

5 ;

40

]

] 4

0 ;

45

]

Plu

s 4

5 a

ns

] 0

; 5

]

] 5

; 1

0]

] 1

0 ;

15

]

] 1

5 ;

20

]

] 2

0 ;

25

]

Plu

s 2

5 a

ns

Bac

+2

Bac

+3

Bac

+4

Bac

+5

et

Plu

s

Autres Ministères 3,00 4,60 2 10 0 2 0 2 1 7 3 1 0 2 5 1 1 3 6 2

Agence Nationale des Investissements et

des Exportations 3,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Agence Privées /Secteur privé 1,67 4,67 2 2 0 1 1 0 0 2 3 1 0 0 0 0 2 0 1 1

Ministère Commerce et Industrie 2,63 4,50 3 7 0 0 1 2 2 5 6 1 2 1 0 0 4 1 4 1

Union des Syndicats du Tchad 1,00 4,00 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0

Agence Non Spécifiée 2,50 4,00 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 1

Score moyen 2,58 4,45 7 24 0 4 3 7 3 14 16 3 2 4 5 1 8 5 12 6

Au niveau des capacités présentes :

Le score moyen relatif de 2,58 sur 5 est inférieur à la moyenne de la section 2,39 sur 5.

La distribution des scores relatifs est fortement dispersée. Il se présente un fossé au niveau du secteur privé (1,67 sur 5) et de l’UST (1,00 sur 5). Les

effets d’indicateurs n’ont pas des significations particulières.

Les femmes représentent 7 sur 31 participants ayant un profil, soit 23%, ce qui prouve leur faible représentation dans le secteur du commerce.

Les difficultés d’accès et de participation effective des femmes au « réseau commerce et investissement ».

La création d’un ministère des micro-crédits en faveur des femmes et des jeunes.

Le poids démographique des femmes (52% de la population tchadienne).

L’éclosion de plusieurs associations de défense des intérêts des femmes : leur liberté et amélioration des conditions de vie et de santé.

Réformes : Objectifs et priorités

Le score moyen relatif est de 4,45 sur 5, est inférieur à celui de la section 4,49 sur 5.

La dispersion de la distribution n’est pas assez forte, les indicateurs n’ont pas d’effets significatifs.

L’environnement politique et économique est favorable aux activités génératrices de revenus.

Les femmes d’affaires sont laissées pour leur compte.

99

Objectifs visés : Centrer la femme tchadienne dans l’économie et dans le commerce extérieur.

Subventionner les activités socio-économiques des femmes.

Renforcer leurs compétences féminines dans les domaines des activités génératrices de revenus, techniques du commerce extérieur.

Faciliter à l’accès des femmes aux crédits auprès des banques locales et à des financements multi-bailleurs.

6. Si c’était à vous de choisir, quels seraient les deux domaines auxquels vous donneriez priorité afin d’atteindre une meilleure performance?

Si vous voulez bien, commentez votre choix :

Pour atteindre une meilleure performance, les participants ont retenu les deux domaines prioritaires : (i) la mobilisation et l’allocution de ressources

financières (17 voix sur 20) et (ii) la promotion des femmes dans l’économie et le commerce (17 voix sur 20).

En effet, la mobilisation et l’allocation de ressources sont nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par l’agence. Le Gouvernement est en train de faire des

efforts pour aider les femmes mais pas assez. Le dynamisme des femmes n’est pas à démontrer, il suffit de les encourager et organiser face aux problèmes de

leur épanouissement. Le développement de la femme tchadienne ne se décrète pas. Il faut la prise de conscience de la femme elle-même, ceci par leur

promotion et leur initiative propre.

Ce choix des participants, nous amène à corréler la mobilisation et l’allocation des ressources avec la mise en œuvre et la cohérence d’une vision stratégique et

d’une politique de commerce extérieur. Les projets doivent intégrer en eux l’appui institutionnel au MCI afin d’être efficace à la coordination des activités du

réseau « commerce et investissement ».

Synthèse 2 :

Au niveau des capacités existantes :

La moyenne globale : 2,37 sur 5

Le score moyen de la section est 2,39 sur 5

Les scores moyens absolus intra-sectoriels varient entre 1,66 et 2,59 sur 5

La dispersion de la distribution n’est pas assez forte

Au niveau des capacités futures : priorités et objectifs visés

La moyenne globale : 4,49 sur 5

Le score moyen de la section est 4,49 sur 5

Les scores moyens absolus intra-sectoriels varient entre 3,63 et 4,69 sur 5

100

La dispersion de la distribution n’est pas assez forte

Appui institutionnel aux organisations liées au commerce au Tchad

L’organisation des grandes rencontres autour des problématiques du secteur commerce extérieur

Le développement de la communication avec tous les acteurs impliqués au secteur

La facilitation de l’implantation des investisseurs étrangers au Tchad

L’appui financier et technique aux acteurs impliqués

L’appui technique et financier au Ministère du Commerce et d’Industrie à accomplir valablement sa mission auprès des acteurs publics et privés, dans

les domaines suivants : (i) le développement de la stratégie ; (ii) l’obtention des ressources pour des projets ; (iii) leur suivi ; et (iv) la sensibilisation

des acteurs politiques et de l’opinion publique

La mise en place d’un pool d’experts multidisciplinaires au sein du MCI

La subvention des activités socio-économiques des femmes

Le renforcement de leurs compétences dans les domaines des activités génératrices de revenus, techniques du commerce extérieur

L’accès des femmes aux crédits auprès des banques locales et à des financements multi-bailleurs

Connaissances

La section sur les connaissances, est constituée de 5 questions qui permettront d’analyser l’identification des compétences techniques et fonctionnelles du

« réseau commerce et investissement », la formation et le perfectionnement des cadres, l’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la

communication, le rôle du Ministère du Commerce et Industrie dans le « réseau commerce et investissement » et l’utilisation des bonnes pratiques

internationales. Une synthèse des scores moyens des capacités existantes et des priorités (absolues et relatives) sur les réformes, présentée dans le tableau 18

ci-dessous :

Tableau 18 : Synthèse des scores moyens et priorités sur les connaissances

Indicateurs

Score moyen au Niveau capacités Priorités absolues

Priorités relatives Total

priorités Existantes Désirées en 5 ans H M B

1. Identification des compétences techniques et

fonctionnelles par les institutions du réseau

Autres Ministères 2,22 4,43

3 1 1

101

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 1,00 5,00

0 0 0

Agence Privées /Secteur privé 1,25 5,00

1 1 0

Ministère Commerce et Industrie 2,25 4,63

3 2 0

Union des Syndicats du Tchad 3,00 5,00

0 1 0

Agence Non Spécialisée 2,50 3,80

3 0 1

Moyenne 2,16 4,46 7 7 5 1 14

2. Formation et perfectionnement des cadres

Autres Ministères 1,88 4,67

2 1 0

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 5,00 5,00

0 0 0

Agence Privées /Secteur privé 1,00 5,00

1 0 0

Ministère Commerce et Industrie 2,14 4,33

0 1 3

Union des Syndicats du Tchad 1,00 5,00

0 0 1

Agence Non Spécialisée 2,17 4,00

0 2 0

Moyenne 1,97 4,50 7 3 2 4 10

3. Utilisation des nouvelles technologies de l'information et

de communication

Autres Ministères 1,43 4,00

1 1 1

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 1,00 5,00

0 0 0

Agence Privées /Secteur privé 1,00 5,00

0 1 0

Ministère Commerce et Industrie 1,57 4,00

2 0 2

Union des Syndicats du Tchad 2,00 2,50

0 1 0

Agence Non Spécialisée 2,50 3,67

1 1 0

Moyenne 1,64 4,03 10 3 3 3 13

102

4. Rôle du MCI dans le <<réseau commerce et

investissement>>

Autres Ministères 2,67 4,80

1 1 1

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 2,00 4,00

0 0 0

Agence Privées /Secteur privé 2,00 4,67

0 1 0

Ministère Commerce et Industrie 2,50 4,25

3 1 0

Union des Syndicats du Tchad 3,00 5,00

1 0 0

Agence Non Spécialisée 3,00 4,40

0 2 0

Moyenne 2,60 4,53 4 5 3 1 9

5. Utilisation des bonnes pratiques internationales

Autres Ministères 2,80 4,22

1 4 0

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 1,00 5,00

0 0 0

Agence Privées /Secteur privé 1,00 5,00

2 1 0

Ministère Commerce et Industrie 1,88 4,33

2 2 0

Union des Syndicats du Tchad 1,00 5,00

1 0 0

Agence Non Spécialisée 2,33 3,25

1 2 0

Moyenne 2,13 4,19 10 6 7 0 17

Dans l’ensemble de la section, l’analyse des scores moyens et des priorités (absolues et relatives) se présente comme suit :

Au niveau des capacités présentes :

Les scores moyens varient de 1,64 à 2,60 sur 5, la distribution de scores moyens répartie autour de la moyenne de la section (2,10 sur 5) comme suit :

inférieur à 3 scores moyens relatifs et supérieurs à 2 autres.

La dispersion de la distribution des scores moyens n’est pas assez forte pour faciliter une appréciation significative.

Ce qui explique les hypothèses suivantes : (i) la disponibilité des compétences techniques et fonctionnelles dans le réseau « commerce et

103

investissement »; (ii) le besoin en formation et le perfectionnement des cadres ; (iii) l’accès aux nouvelles technologies de l’information et de la

communication ; (iv) les atouts du Ministère du Commerce et Industrie pour opérationnaliser le réseau et (v) l’utilisation des bonnes pratiques

internationales afin de faciliter l’accès aux marchés extérieurs.

Réformes : objectifs et priorités

Les scores moyens des capacités futures varient de 4,03 à 4,53 sur 5, et la moyenne de la section 4,34 sur 5.

La dispersion de la distribution des scores moyens dans la section n’est pas assez forte.

Les indicateurs n’ont pas d’effets significatifs qui pourraient influencer sur les priorités.

Les 2 domaines prioritaires choisis par les participants sont : (i) l’identification des compétences techniques et fonctionnelles (14 voix sur 20) et (ii)

l’utilisation des bonnes pratiques internationales (17 voix sur 23). Le 1er domaine est d’une haute priorité et le 2

nd est d’une priorité moyenne priorité.

Objectifs visés :

Renforcement des capacités des cadres dans la mise en œuvre de la politique du « commerce et développement ».

1. Les différentes institutions du « réseau commercial » identifient-elles les compétences techniques et fonctionnelles dont elles ont besoin pour

remplir leur mandat ? Comment ?

1. Les besoins en matière de compétences techniques et fonctionnelles ne sont pas formellement identifiés. 2. Il y a des initiatives partielles et ad hoc pour identifier les compétences.

3. Des efforts sont faits pour élaborer une stratégie de développement des compétences.

4. Une stratégie de développement des compétences a été élaborée mais elle n’est pas opérationnelle. 5. Une stratégie de développement des compétences est opérationnelle. Des mesures sont prises pour la mettre en œuvre.

Tableau 19 : Synthèse des indicateurs et scores moyens intra-sectoriels sur l’identification des compétences techniques et fonctionnelles

Indicateurs

Score sur 5 Sexe Âge Ancienneté au poste Type éducation

Niveau de capacité

existante

Niveau de capacité

désirée en 5 ans

Fem

mes

Ho

mm

es

] 2

0 ;

25

]

] 2

5 ;

30

]

] 3

0 ;

35

]

] 3

5 ;

40

]

] 4

0 ;

45

]

Plu

s 4

5 a

ns

] 0

; 5

]

] 5

; 1

0]

] 1

0 ;

15

]

] 1

5 ;

20

]

] 2

0 ;

25

]

Plu

s 2

5 a

ns

Bac

+2

Bac

+3

Bac

+4

Bac

+5

et

Plu

s

Autres Ministères 2,22 4,43 2 10 0 2 0 2 1 7 3 1 0 2 5 1 1 3 6 2

Agence Nationale des Investissements et

des Exportations 1,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Agence Privées /Secteur privé 1,25 5,00 2 2 0 1 1 0 0 2 3 1 0 0 0 0 2 0 1 1

104

Ministère Commerce et Industrie 2,25 4,63 3 7 0 0 1 2 2 5 6 1 2 1 0 0 4 1 4 1

Union des Syndicats du Tchad 3,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0

Agence Non Spécifiée 2,50 3,80 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 1

Score moyen 2,16 4,46 7 24 0 4 3 7 3 14 16 3 2 4 5 1 8 5 1

2 6

Au niveau des capacités présentes :

Le score moyen relatif de 2,16 sur 5 est légèrement supérieur à la moyenne de la section 2,10 sur 5.

La distribution des scores relatifs est fortement dispersée. Il se présente un fossé marqué les effets des indicateurs « secteur d’activité » et « type

d’éducation » au niveau de scores respectivement de l’ANIE (1,00 sur 5) et l’UST (3,00 sur 5).

Une stratégie de développement des compétences a été élaborée sans une application effective.

Les besoins en compétences techniques et fonctionnelles ne sont pas identifiés pour faire face aux objectifs prioritaires du « réseau commercial », les

nominations sont faites de manière arbitraire.

Réformes : Objectifs et priorités

Le score moyen relatif est de 4,46 sur 5, est légèrement élevé que celui de la section 4,34 sur 5.

La dispersion de la distribution est forte, les indicateurs n’ont pas des effets significatifs.

Objectifs visés :

Une réforme institutionnelle pour appuyer les capacités existantes par le renforcement des capacités dans des domaines précis et appropriés.

Booster la mise en œuvre de la stratégie de développement des compétences.

2. Quelles sont les opportunités données aux cadres de chaque institution du « réseau commercial » d’apprendre et de se perfectionner ?

Des moyens typiques sont a) des directives et exemples méthodologiques ; b) un comité interne évaluant des propositions ; c) des séminaires professionnels ; d) une banque de données ou bibliothèque ; e) des stages

dans d’autres institutions ; f) des cours de formation continue dans des institutions de formation ou par internet.

1. Aucun mécanisme d’apprentissage et de perfectionnement n’a été utilisé.

2. Sporadiquement la direction de l’organisation circule des directives et exemples de bonne pratique et organise des séminaires professionnels. 3. Les mesures sous (2) sont plus fréquentes. En plus, une bibliothèque professionnelle et/ou banque de données électronique est créé.

4. En plus des instruments sous (2) et (3), l’institution crée un comité de politique et de projets qui examine la qualité des propositions faites par des cadres de l’institution. Quand des occasions se présentent,

des cadres sont envoyés en stage à l’étranger ou suivent des cours à l’extérieur ou par internet.

5. Toute la gamme de mesures mentionnées est utilisée suivant une routine établie. Des stages et cours de formation continue sont autorisés suivant un programme qui s’inspire de l’évaluation de chaque

membre du personnel et des propositions de formation faites dans ce contexte.

Tableau 20 : Synthèse des indicateurs et scores moyens intra-sectoriels sur la formation et le perfectionnement des cadres

105

Indicateurs

Score sur 5 Sexe Âge Ancienneté au poste Type éducation

Niveau de capacité

existante

Niveau de capacité

désirée en 5 ans

Fem

mes

Ho

mm

es

] 2

0 ;

25

]

] 2

5 ;

30

]

] 3

0 ;

35

]

] 3

5 ;

40

]

] 4

0 ;

45

]

Plu

s 4

5 a

ns

] 0

; 5

]

] 5

; 1

0]

] 1

0 ;

15

]

] 1

5 ;

20

]

] 2

0 ;

25

]

Plu

s 2

5 a

ns

Bac

+2

Bac

+3

Bac

+4

Bac

+5

et

Plu

s

Autres Ministères 1,88 4,67 2 10 0 2 0 2 1 7 3 1 0 2 5 1 1 3 6 2

Agence Nationale des Investissements et

des Exportations 5,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Agence Privées /Secteur privé 1,00 5,00 2 2 0 1 1 0 0 2 3 1 0 0 0 0 2 0 1 1

Ministère Commerce et Industrie 2,14 4,33 3 7 0 0 1 2 2 5 6 1 2 1 0 0 4 1 4 1

Union des Syndicats du Tchad 1,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0

Agence Non Spécifiée 2,17 4,00 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 1

Score moyen 1,97 4,50 7 24 0 4 3 7 3 14 16 3 2 4 5 1 8 5 12 6

Au niveau des capacités présentes :

Le score moyen relatif de 1,97 sur 5 est inférieur à la moyenne de la section 2,10 sur 5.

La dispersion de la distribution des scores relatifs n’est pas assez forte. Elle présente un pic au niveau de l’ANIE (score 5,00 sur 5), avec dos d’âne au

niveau du MCI (score 2,14 sur 5) et ANS (score 2,17 sur 5), avec un point de chute au niveau du secteur privé (score 1,00 sur 5).

Les cadres ne bénéficient que de formation de courte durée de type des séminaires professionnels.

Réformes : Objectifs et priorités

Le score moyen relatif est de 4,50 sur 5, est plus élevé que celui de la section 4,34 sur 5.

La dispersion de la distribution n’est pas assez forte, influencée une chute au niveau du MCI (score 4,33 sur 5). Les effets des effets du secteur

d’activité sont significatifs au niveau de l’ANIE, du secteur privé et l’UST (score 5,00 sur 5).

Objectifs visés :

La réforme par l’envoi des cadres en stage à l’extérieur.

La formation de type virtuel à travers l’internet et diplômât.

La création d’un centre d’excellence avec les institutions locales dans le secteur public (Université de N’Djamena, ENAM etc.) et dans le

106

secteur privé (HEC Tchad, ISCAM).

3. Comment les technologies de l’information et de la communication sont-elles et pourraient-elles être utilisées dans votre organisation ?

1. Chaque employé a un ordinateur et utilise une adresse email privée. L’ordinateur est utilisé pour la rédaction de documents, la recherche de données sur internet et pour la communication par email.

2. Des protocoles de distribution sont créés pour chaque type de document électronique afin d’assurer une bonne information des cadres et unités administratives concernées. Un réseau interne est créé :

agences, ministères, réseau commercial, ou administration générale. 3. En plus des mesures sous (2) des processus spécifiques de l’organisation reposent sur des données stockées dans l’ordinateur ou sur internet, par ex. a) comptabilité, b) recueil traités commerciaux et

investissement du Tchad et traités pertinents d’autres pays ; c) fiche, situation financière et rapports sur chaque projet.

4. En plus des mesures sous (2) et (3), une bibliothèque électronique plus large est créée qui sert à appuyer le travail intellectuel des cadres en leur permettant d’utiliser de bonnes pratiques internationales et leur donne des outils de formation permanente.

5. La dernière étape qui s’ajoute aux mesures mentionnées sous (2), (3) et (4) est d’avoir des archives électroniques complètes qui remplacent - après une phase de transition – les archives physiques. Ainsi l’agence est en mesure de sauvegarder sa mémoire collective.

Tableau 21 : Synthèse des indicateurs et scores moyens intra-sectoriels sur l’utilisation des nouvelles technologies

Indicateurs

Score sur 5 Sexe Âge Ancienneté au poste Type éducation

Niveau de capacité

existante

Niveau de capacité

désirée en 5 ans

Fem

mes

Ho

mm

es

] 2

0 ;

25

]

] 2

5 ;

30

]

] 3

0 ;

35

]

] 3

5 ;

40

]

] 4

0 ;

45

]

Plu

s 4

5 a

ns

] 0

; 5

]

] 5

; 1

0 ]

] 1

0 ;

15

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] 1

5 ;

20

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] 2

0 ;

25

]

Plu

s 2

5 a

ns

Bac

+2

Bac

+3

Bac

+4

Bac

+5

et

Plu

s

Autres Ministères 1,43 4,00 2 10 0 2 0 2 1 7 3 1 0 2 5 1 1 3 6 2

Agence Nationale des Investissements et

des Exportations 1,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Agence Privées /Secteur privé 1,00 5,00 2 2 0 1 1 0 0 2 3 1 0 0 0 0 2 0 1 1

Ministère Commerce et Industrie 1,57 4,00 3 7 0 0 1 2 2 5 6 1 2 1 0 0 4 1 4 1

Union des Syndicats du Tchad 2,00 2,50 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0

Agence Non Spécifiée 2,50 3,67 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 1

Score moyen 1,64 4,03 7 24 0 4 3 7 3 14 16 3 2 4 5 1 8 5 12 6

Au niveau des capacités présentes :

Le score moyen relatif de 1,64 sur 5 est plus bas de la moyenne de la section 2,10 sur 5.

La dispersion de la distribution des scores relatifs est forte. Certes, les effets d’indicateurs ne sont pas significatifs, mais la dispersion présente une

double pente au niveau de l’ANIE et le secteur privé (score 1,00 sur 5).

107

L’accès aux nouvelles technologies de l’information et de communication est limité aux cadres.

Réformes : Objectifs et priorités

Le score moyen relatif est de 4,03 sur 5, est inférieur à celui de la section 4,34 sur 5.

La dispersion de la distribution n’est pas assez forte, présentant une bosse avec un point de chute au niveau de l’UST (score 2,50 sur 5).

Les NTIC permettent aux cadres et unités administratives d’accéder aux informations de qualité, d’améliorer leur performance et d’être efficace.

Objectifs visés : Valorisation des Nouvelles Technologies d’Information et de Communication (NTIC).

Appui des cadres dans le domaine de recherche, « le réseau commercial », du site Web.

Accès aux informations internes et externes, une bibliothèque électronique, aux archives etc.

4. Quel est le rôle potentiel du MCI et de son unité de coordination dans le renforcement des connaissances dans le « réseau commerce et

investissement » ?

1. Le MCI n’est pas en mesure d’approfondir les connaissances professionnelles des cadres travaillant dans le réseau. Son interaction se limite à deux réunions par an du Comité de pilotage et des contacts

informels concernant surtout des petits projets en exécution.

2. Le MCI commence à répliquer, renforcer ou remplacer les cinq activités des membres du Comité mentionnées sous (2). Il commence par des séminaires professionnels et directifs méthodologiques.

3. Le MCI, en plus des activités sous (2), établit un département études afin de créer un pôle de recherches sur la politique commerciale (y associant des experts indépendants). Il crée une banque de données électroniques et une bibliothèque qui couvrent tous les thèmes chers aux membres du réseau.

4. En outre, il associe les membres du réseau à son comité de politique et de projets, afin qu’un examen critique de nouvelles initiatives soient possible par les membres du réseau. Cet examen doit inclure des

leçons tirés de l’application des politiques et de l’exécution de réformes dans le passé (retours de l’évaluation ex-post). 5. Enfin, ces cinq activités mentionnées sont complétées par la mise en œuvre de programmes de formation continue au Tchad dans le domaine du commerce extérieur et l’économie internationale. C’est le

MCI qui joue un rôle directeur dans des projets correspondants.

Tableau 22 : Synthèse des indicateurs et scores moyens intra-sectoriels sur le rôle du MCI dans le « réseau commerce et investissement »

Indicateurs

Score sur 5 Sexe Âge Ancienneté au poste Type éducation

Niveau de

capacité existante

Niveau de

capacité désirée

en 5 ans Fem

mes

Ho

mm

es

] 2

0 ;

25

]

] 2

5 ;

30

]

] 3

0 ;

35

]

] 3

5 ;

40

]

] 4

0 ;

45

]

Plu

s 4

5 a

ns

] 0

; 5

]

] 5

; 1

0]

] 1

0 ;

15

]

] 1

5 ;

20

]

] 2

0 ;

25

]

Plu

s 2

5 a

ns

Bac

+2

Bac

+3

Bac

+4

Bac

+5

et

Plu

s

Autres Ministères 2,67 4,80 2 10 0 2 0 2 1 7 3 1 0 2 5 1 1 3 6 2

Agence Nationale des Investissements et

des Exportations 2,00 4,00 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

108

Agence Privées /Secteur privé 2,00 4,67 2 2 0 1 1 0 0 2 3 1 0 0 0 0 2 0 1 1

Ministère Commerce et Industrie 2,50 4,25 3 7 0 0 1 2 2 5 6 1 2 1 0 0 4 1 4 1

Union des Syndicats du Tchad 3,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0

Agence Non Spécifiée 3,00 4,40 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 1

Score moyen 2,60 4,53 7 24 0 4 3 7 3 14 16 3 2 4 5 1 8 5 12 6

Au niveau des capacités présentes :

Le score moyen relatif de 2,60 sur 5 est supérieur à la moyenne de la section 2,10 sur 5.

La dispersion de la distribution des scores relatifs est forte. Les indicateurs n’ont pas d’effets significatifs sur la dispersion.

le rôle limité du MCI à booster le « réseau commerce et investissement ».

Réformes : Objectifs et priorités

Le score moyen relatif est de 4,53 sur 5, est supérieur à celui de la section 4,34 sur 5.

La dispersion de la distribution est forte, elle se présente sous forme des dents de scie.

Objectifs visés : Réformes institutionnelle et structurelle du MCI.

Création d’un département d’études, d’une banque de données électroniques, une bibliothèque et un programme de formation.

Renforcement des connaissances du « réseau commerce et investissement ».

Extension des activités du Ministère du Commerce et Industrie de l’organisation des séminaires à la mise en œuvre des réformes du « réseau

commerce et investissement ».

Création du pôle de recherches sur la politique commerciale, la banque de données et bibliothèque électroniques.

5. Quel est le défi pour le Tchad de se connecter aux bonnes pratiques internationales dans le commerce extérieur et l’investissement? L’intégration internationale du Tchad implique que les experts tchadiens soient en contact étroit avec les pratiques et normes régionales et globales dans le commerce extérieur et l’investissement. Ils doivent participer

dans des organisations d’experts et dans la préparation de nouvelles normes (par exemple à l’Organisation mondiale des Douanes ou au Codex alimentarius).

1. Peu d’experts tchadiens ont des contacts et encore moins un impact sur la création de pratiques régionales et internationales. Dans certains domaines, il n’y a même pas d’institution nationale qui pourrait

participer à la préparation de bonnes pratiques. 2. Le MCI, en consultant les membres du Comité de pilotage, établit des priorités d’accession et de participation dans des enceintes techniques et d’experts au niveau régional et global. Le MCI soumet ces

priorités au Gouvernement. Ils seront inclut dans le prochain budget des institutions tchadiennes concernées.

3. Le Tchad participe activement à un nombre limité d’institutions techniques internationales. Le Comité de pilotage fait le suivi de cet engagement et des répercussions sur les pratiques tchadiennes et en fait

109

rapport au Gouvernement.

4. Au fur et à mesure de la diversification des exportations, la participation est élargie à de nouveaux domaines et la participation dans certains enceintes devient plus active. 5. Dans beaucoup de cas cette participation permet d’aligner les règles tchadiennes aux pratiques internationales. A son tour, cet alignement conduit à un meilleur accès de produits tchadiens aux marchés

régionaux et internationaux.

Tableau 23 : Synthèse des indicateurs et scores moyens intra-sectoriels sur l’utilisation des bonnes pratiques internationales

Indicateurs Score sur 5 Sexe Âge Ancienneté au poste Type éducation

Niveau de capacité

existante

Niveau de capacité

désirée en 5 ans

Fem

mes

Ho

mm

es

] 2

0 ;

25

]

] 2

5 ;

30

]

] 3

0 ;

35

]

] 3

5 ;

40

]

] 4

0 ;

45

]

Plu

s 4

5 a

ns

] 0

; 5

]

] 5

; 1

0]

] 1

0 ;

15

]

] 1

5 ;

20

]

] 2

0 ;

25

]

Plu

s 2

5 a

ns

Bac

+2

Bac

+3

Bac

+4

Bac

+5

et

Plu

s

Autres Ministères 2,80 4,22 2 10 0 2 0 2 1 7 3 1 0 2 5 1 1 3 6 2

Agence Nationale des Investissements et

des Exportations 1,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Agence Privées /Secteur privé 1,00 5,00 2 2 0 1 1 0 0 2 3 1 0 0 0 0 2 0 1 1

Ministère Commerce et Industrie 1,88 4,33 3 7 0 0 1 2 2 5 6 1 2 1 0 0 4 1 4 1

Union des Syndicats du Tchad 1,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0

Agence Non Spécifiée 2,33 3,25 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 1

Score moyen 2,13 4,19 7 24 0 4 3 7 3 14 16 3 2 4 5 1 8 5 12 6

Au niveau des capacités présentes :

Le score moyen relatif de 2,13 sur 5 est légèrement supérieur à la moyenne de la section 2,10 sur 5.

La dispersion de la distribution des scores relatifs n’est pas assez forte, et présente des fossés au niveau de l’ANIE, du secteur privé et de l’UST

(score de 1,00 sur 5). Les effets des indicateurs ne sont pas significatifs.

Les participants déclarent que le pays ne dispose pas des experts et des institutions capables, maîtrisant les pratiques et les normes régionales et

globales dans le commerce extérieur et l’investissement.

Réformes : Objectifs et priorités

Le score moyen relatif est de 4,19 sur 5, est inférieur à la moyenne de la section 4,34 sur 5.

110

La dispersion de la distribution n’est pas assez forte. Les effets de l’indicateur « secteur d’activité » sont significatifs au niveau de l’ANIE, du secteur

privé et de l’UST (5,00 sur 5).

Objectifs visés : Vulgarisation des pratiques et normes internationale dans le commerce extérieur et l’investissement.

Appui technique et financier des partenaires au Comité de pilotage à travers le Ministère de Commerce et de l’Industrie.

Formation des cadres sur les pratiques et normales internationales.

Diversification des exportations en s’alignant aux pratiques internationales.

6. Si c’était à vous de choisir, quels seraient les deux domaines auxquels vous donneriez priorité afin d’atteindre une meilleure performance?

Si vous voulez bien, commentez votre choix :

Pour atteindre une meilleure performance, les participants ont retenu les deux domaines prioritaires : (i) l’identification des compétences techniques et

fonctionnelles (14 voix sur 20) et (ii) l’utilisation des bonnes pratiques internationales (17 voix sur 23). Le 1er domaine est d’une haute priorité et le 2

nd est

d’une priorité moyenne priorité.

Ce choix des participants, nous conduit à lier les deux domaines pour résorber le défi pour que le Tchad puisse se donner aux bonnes pratiques

internationales dans le commerce extérieur et l’investissement, avec des cadres compétents et formés. A cet effet, les cadres doivent se donner à la formation

continue et à la recherche en NTIC.

Les technologies de l’information sont un moyen important au développement du commerce et de l’investissement, car elles permettent de réaliser les

objectifs à temps réel. Celles-ci permettront au pays à s’intégrer et à appartenir à une zone de libre échange (ZLE) ou d’accord de partenariat économique

(APE) ou à un système de préférence généralisée (SPG). Ce seront des opportunités pour les experts tchadiens à se frotter aux autres experts régionaux et

internationaux.

Synthèse 3 :

Au niveau des capacités existantes :

La moyenne globale : 2,37 sur 5

Le score moyen de la section est 2,10 sur 5

Les scores intra-sectoriels varient entre 1,64 et 2,60 sur 5

La dispersion de la distribution n’est pas assez forte

Au niveau des capacités futures : priorités et objectifs visés

111

La moyenne globale : 4,49 sur 5

Le score moyen de la section est 4,34 sur 5

Les scores intra-sectoriels varient entre 4,03 ET 4,53 sur 5

La dispersion de la distribution n’est pas assez forte

Appui à la réforme institutionnelle afin d’appuyer les capacités existantes

La création d’un centre d’excellence avec les institutions locales dans le secteur public (Université de N’Djamena, ENAM etc.) et dans le secteur privé

(HEC Tchad, ISCAM)

La création d’un site Web pour permettre aux cadres d’accéder aux informations internes et externes, une bibliothèque électronique, aux archives etc.

La réforme institutionnelle et structurelle du Ministère du Commerce et Industrie, afin d’être à la hauteur des attentes du « réseau commerce et

investissement » ; et l’appui technique et financier du Comité de pilotage

Reddition de comptes

La section sur la reddition des comptes, est constituée de 2 questions qui permettront d’analyser la faisabilité des réformes et l’utilisation efficace des

ressources obtenues de l’Etat et des agences extérieures. Une synthèse des scores moyens des capacités existantes et des priorités relatives sur les réformes, a

été présentée dans le tableau 26 ci-dessous :

Tableau 24 : Synthèse des scores moyens et priorités sur la reddition des comptes

Indicateurs

Score moyen au Niveau capacités Priorités absolues

Priorité

Existantes Désirées en 5 ans H M B

1. Faisabilité des réformes

Autres Ministères 2,11 4,00

0 4 1

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 3,00 5,00

0 0 0

Agence Privées /Secteur privé 2,75 4,33

0 2 0

Ministère Commerce et Industrie 1,88 4,43

2 2 1

Union des Syndicats du Tchad 4,00 5,00

0 1 0

Agence Non Spécialisée 2,33 5,00

0 1 0

112

Moyenne 2,68 4,63

2 10 2

2. Utilisation efficace des ressources obtenues de l'Etat et des

agences extérieures

Autres Ministères 2,17 4,40

0 2 0

Agence Nationale des Investissements et des

Exportations 3,00 5,00

0 0 0

Agence Privées /Secteur privé 2,75 5,00

0 1 0

Ministère Commerce et Industrie 2,14 4,50

2 1 0

Union des Syndicats du Tchad 1,00 5,00

0 0 0

Agence Non Spécialisée 2,25 3,00

1 1 0

Moyenne 2,22 4,48

3 5 0

Dans l’ensemble de la section, l’analyse des scores moyens et des priorités se développe comme suit :

Au niveau des capacités présentes :

Les deux scores moyens de la section sont respectivement 2,68 et 2,22 sur 5, les scores moyens relatifs sont équidistants de la moyenne de la section

(2,45 sur 5).

Les indicateurs n’ont pas d’effets significatifs sur la moyenne des scores moyens relatifs aux questions de la section.

La dispersion de la distribution des scores moyens est forte car ils sont de part et d’autre à la moyenne de la section.

Ce qui explique les hypothèses suivantes : (i) la faisabilité des réformes afin de rendre fonctionnel le réseau « commerce et investissement »; et (ii)

l’efficience des ressources financières de l’Etat et des agences extérieures.

Réformes : objectifs et priorités

Les deux scores moyens des capacités futures sont respectivement 4,63 et 4,48 sur 5, et la moyenne de la section 4,56 sur 5.

La dispersion de la distribution des scores moyens est forte car ils sont situés de part et d’autre à la moyenne de la section.

Les indicateurs n’ont pas d’effets significatifs pour influencer sur les priorités.

Objectifs visés : Appui technique et financier au Comité de pilotage pour la mise en œuvre des réformes du « réseau commerce investissement ».

113

Renforcement des capacités des cadres dans la gestion des ressources financières de l’Etat et des agences extérieures. Depuis 2005 le Gouvernement du Tchad a mis en œuvre une réforme de la justice qui comprend la médiation, un nouveau code commercial et des tribunaux de commerce. Il a adopté une charte des investissements fin

2008 qui garantit aussi l’appel à des instances d’arbitrage régionales et internationales. Il considère ces réformes comme essentielles pour stimuler les investissements et l’essor des entreprises.

1. Comment appréciez-vous l’urgence et la faisabilité de telles réformes ?

1. Les tribunaux de commerce ne fonctionnent pas encore et la charte d’investissement n’a pas été invoquée jusqu’à maintenant. Il n’y a pas d’information du public (national et étranger) sur des améliorations

dans la justice commerciale.

2. Quelques tribunaux commencent à fonctionner et un premier cas d’arbitrage d’un investissement est en cours. Aucune information sur le progrès de la réforme n’est rendue publique. 3. Le Gouvernement rend compte des progrès faits et établit publiquement des échéances pour la réforme.

4. Tous le six mois un rapport sur le progrès de la réforme est publié et présenté aux journalistes indiquant le nombre de cas traités et le temps nécessaire pour les procédures. Ces rapports montrent des progrès réels.

5. La médiation, les cas dans les tribunaux de commerce et les arbitrages fonctionnent. Le temps nécessaire pour ces procédures se raccourcit. Il est plus bas que la moyenne des pays d’Afrique centrale.

Tableau 25 : Synthèse des indicateurs et scores moyens intra-sectoriels sur la faisabilité des réformes

Indicateurs

Score sur 5 Sexe Âge Ancienneté au poste Type éducation

Niveau de

capacité existante

Niveau de

capacité désirée

en 5 ans Fem

mes

Ho

mm

es

] 2

0 ;

25

]

] 2

5 ;

30

]

] 3

0 ;

35

]

] 3

5 ;

40

]

] 4

0 ;

45

]

Plu

s 4

5 a

ns

] 0

; 5

]

] 5

; 1

0]

] 1

0 ;

15

]

] 1

5 ;

20

]

] 2

0 ;

25

]

Plu

s 2

5 a

ns

Bac

+2

Bac

+3

Bac

+4

Bac

+5

et

Plu

s

Autres Ministères 2,11 4,00 2 10 0 2 0 2 1 7 3 1 0 2 5 1 1 3 6 2

Agence Nationale des Investissements et

des Exportations 3,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Agence Privées /Secteur privé 2,75 4,33 2 2 0 1 1 0 0 2 3 1 0 0 0 0 2 0 1 1

Ministère Commerce et Industrie 1,88 4,43 3 7 0 0 1 2 2 5 6 1 2 1 0 0 4 1 4 1

Union des Syndicats du Tchad 4,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0

Agence Non Spécifiée 2,33 5,00 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 1

Score moyen 2,68 4,63 7 24 0 4 3 7 3 14 16 3 2 4 5 1 8 5 12 6

Au niveau des capacités présentes :

Le score moyen relatif de 2,68 sur 5 est supérieur à la moyenne de la section 2,45 sur 5.

La dispersion de la distribution des scores relatifs est forte, et présente un fossé au niveau du Ministère du Commerce et Industrie (score de 1,88 sur

114

5) et un sommet au niveau de l’UST (score 4,00 sur 5). L’on constate des effets significatifs de l’indicateur « type d’éducation ».

Les participants apprécient positivement la réforme de la justice pour stimuler l’investissement.

Malgré, l’organisation des états généraux de la justice et suite auxquels des réformes ont été entamées, ces tribunaux de commerce ne fonctionnent pas

efficacement.

Les efforts fournis par le Gouvernement dans le processus des réformes et demande davantage l’allègement des procédures en temps nécessaire.

Réformes : Objectifs et priorités

Le score moyen relatif est de 4,63 sur 5, est plus grand que la moyenne de la section 4,56 sur 5.

La dispersion de la distribution n’est pas assez forte, présentée en dents de scie plus allongées sous l’influence de scores de l’ANIE, de l’UST et de

l’ANS (5,00 sur 5).

Objectifs visés : Renforcement de la capacité des tribunaux de commerce.

Appui technique, institutionnel et financier aux tribunaux de commerce.

Mise en œuvre des réformes prévues à cet effet.

Implication de tous les acteurs issus du secteur public, du secteur privé et de la Société Civile.

2. Comment les institutions qui font partie du Comité de pilotage justifient-elles l’utilisation efficace des ressources qu’elles obtiennent de l’Etat

et des agences extérieures?

1. Pas de contrôle de l’efficacité et des résultats obtenus sauf a) le contrôle habituel du Ministère des Finances des dépenses financées par le budget de l’Etat et b) le contrôle financier exercé par une agence de coopération quand un projet est financé par elle.

2. Une agence publique spéciale (Cour des comptes ?) fait un audit financier parce qu’une irrégularité a été constatée ou parce que toutes les agences sont soumises à un audit spécial périodiquement. Selon une

fréquence propre à chaque agence de coopération un petit nombre de projets est soumis à une évaluation finale indépendante. 3. En plus de (2) le Gouvernement introduit un budget par objectifs et évalue si les résultats recherchés ont effectivement été obtenus en se concentrant sur un échantillon d’activités.

4. En plus de (2) et (3) des agences de coopération augmentent la fréquence de leurs évaluations indépendantes. Les évaluations et audits du Gouvernement restent parsemés.

5. Les audits et évaluations demandés tant par le Gouvernement comme par des agences d’aide sont plus systématiques. Fait nouveau : Les rapports établis suite aux différents examens sont rendus publics et sont présentés aux média.

Tableau 26 : Synthèse des indicateurs et scores moyens intra-sectoriels sur l’utilisation efficace des ressources

Indicateurs

Score sur 5 Sexe Âge Ancienneté au poste Type éducation

Niveau de

capacité existante

Niveau de

capacité désirée

en 5 ans Fem

mes

Ho

mm

es

] 2

0 ;

25

]

] 2

5 ;

30

]

] 3

0 ;

35

]

] 3

5 ;

40

]

] 4

0 ;

45

]

Plu

s 4

5 a

ns

] 0

; 5

]

] 5

; 1

0]

] 1

0 ;

15

]

] 1

5 ;

20

]

] 2

0 ;

25

]

Plu

s 2

5 a

ns

Bac

+2

Bac

+3

Bac

+4

Bac

+5

et

Plu

s

115

Autres Ministères 2,17 4,40 2 10 0 2 0 2 1 7 3 1 0 2 5 1 1 3 6 2

Agence Nationale des Investissements et

des Exportations 3,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Agence Privées /Secteur privé 2,75 5,00 2 2 0 1 1 0 0 2 3 1 0 0 0 0 2 0 1 1

Ministère Commerce et Industrie 2,14 4,50 3 7 0 0 1 2 2 5 6 1 2 1 0 0 4 1 4 1

Union des Syndicats du Tchad 1,00 5,00 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0

Agence Non Spécifiée 2,25 3,00 0 3 0 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 0 1 1 1

Score moyen 2,22 4,48 7 24 0 4 3 7 3 14 16 3 2 4 5 1 8 5 12 6

Au niveau des capacités présentes :

Le score moyen relatif de 2,22 sur 5 est inférieur à la moyenne de la section 2,45 sur 5.

La dispersion de la distribution des scores relatifs n’est pas assez forte, et se présente comme la chute d’un projectile avec un maximum au niveau du

de l’ANIE (score de 3,00 sur 5) et un point de chute au niveau de l’UST (score de 1,00 sur 5).

Plusieurs agences publiques d’audit financier et contrôle : inspection générale du ministère des finances, les inspections des services des départements

ministériels, le ministère chargé de la bonne gouvernance et de contrôle d’Etat, et de la Cour des comptes.

Le système du non objection préalable à tout engagement des ressources des agences extérieures.

Tous les décaissements à partir du budget de l’Etat, sont soumis au contrôleur financier pour justifier sa régularité budgétaire.

Réformes : Objectifs et priorités

Le score moyen relatif est de 4,48 sur 5, est légèrement plus bas que la moyenne de la section 4,56 sur 5.

La dispersion de la distribution n’est pas assez forte, présentée en dents de scie plus allongées vers le bas au niveau de l’ANS (3,00 sur 5).

Objectifs visés : Réformes au niveau de suivi et de la traçabilité des ressources affectées par l’Etat et les agences extérieures.

Définition d’une stratégie de visibilité et de la transparence.

Implication des médias et de la société civile.

Mise en place des mécanismes d’audit et d’évaluation efficace pour garantir la transparence budgétaire.

Synthèse 4 :

Au niveau des capacités existantes :

La moyenne globale : 2,37 sur 5

116

Le score moyen de la section est 2,45 sur 5

Les scores intra-sectoriels prennent respectivement les valeurs de 2,22 et 2,68 sur 5

La dispersion de la distribution n’est pas assez forte

Au niveau des capacités futures : priorités et objectifs visés

La moyenne globale : 4,49 sur 5

Le score moyen de la section est 4,56 sur 5

Les scores intra-sectoriels prennent respectivement les valeurs de 4,63 et 4,48 sur 5

La dispersion de la distribution n’est pas assez forte

La publication des résultats des audits financiers

L’implication des médias et des membres des Organisations de la Société Civile pour la visibilité et de la transparence des ressources mobilisées par

l’Etat et les agences de coopération

La réforme institutionnelle afin d’appuyer les capacités existantes

La création d’un site Web pour permettre aux cadres d’accéder aux informations relatives au financement du Comité de pilotage

La réforme institutionnelle et structurelle du Ministère du Commerce et Industrie, pour appuyer le Comité de pilotage dans ses activités