Chapitre 1 Concepts de base

Tableaux de Bord RHChapitre 2Elaboration des Tableaux de Bord RHCette prsentation illustre les nouvelles fonctionnalits de PowerPoint, qui sont optimises pour un affichage sous forme de diaporama. Ces diapositives visent vous donner des ides pour crer des prsentations captivantes dans PowerPoint2011.

Pour obtenir dautres exemples de modles, cliquez sur le menu Fichier, puis sur Nouveau partir d'un modle. Sous Modles, cliquez sur Prsentations.1A. Principes dlaboration des TBRHLe TBRH doit rpondre certaines rgles prcises relatives son fonctionnement et son contenu:

cohrence avec l'organigramme, contenu synoptique et agrg, rapidit d'laboration et de transmission.1. Cohrence avec l'organigrammeLe dcoupage des tableaux de bord doit respecter le dcoupage des responsabilits hirarchiques.

La structure des TBRH s'apparente une pyramide o chaque responsable :reoit une dlgation de pouvoir du niveau hirarchique suprieur et doit priodiquement rendre compte ;dlgue au niveau infrieur une partie de son pouvoir.

1. Cohrence avec l'organigrammeCette structure oblige chaque niveau de responsabilit trois types de communication :Une communication descendante dans le cas dune dlgation de pouvoir assortie d'objectifs ngocis;Une communication transversale entre les responsables de mme niveau hirarchique ;Une communication ascendante afin de rendre compte de la ralisation des objectifs reus.

2. Contenu synoptique et agrgIl s'agit de slectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont essentielles.Le choix consiste dterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d'action et la nature de la dlgation du destinataire du TBRH.

Nanmoins, la recherche d'indicateurs performants ne doit pas conduire la publication tardive du TBRH.2. Contenu synoptique et agrgDans le le choix des indicateurs, faut-il prfrer la prcision ou la rapidit ?3. Rapidit d'laboration et de transmissionDans le domaine du CG, la rapidit doit l'emporter sur la prcision : il est souvent prfrable d'avoir des lments rels estims plutt que des donnes relles prcises mais trop tardives.Le rle principal du TBRH reste d'alerter le responsable sur sa gestion afin dengager des actions correctives rapides et efficaces.Cette rapidit explique que les Anglo-saxons nomment souvent les informations collectes dans les TBRH Flashs .B. Dmarche de conception du TBRHLa dmarche de conception du tableau de bord repose sur la dfinition des points cls suivants:

Missions du centre de responsabilit : Lors de cette tape, les missions doivent tre recenses, leurs objectifs bien dfinis.Exemple : Maximiser les revenus.B. Dmarche de conception du TBRHFacteurs cls de la gestion : Il sagit de retenir les points cls qui devront traduire les objectifs.Exemple : qualit des investissements.Paramtres qui expriment les points cls : il sagit de dfinir le ou les paramtres (informations) qui peuvent exprimer les points cls retenus.Exemple : revenues raliss par capital investi.Variabilit des effectifs et fiabilit du matriel: est ce que cest le personnel qui cause les pannes.9B. Dmarche de conception du TBRHIndicateurs des paramtres : Il sagit de saccorder sur les indicateurs de gestion qui traduiront les paramtres.Exemple : Return on investment ROIB. Dmarche de conception du TBRHPour concevoir un tableau de bord, dfinir ces lments reste indispensable:Mission de lentit (direction, service)Facteurs cls de succs de la mission, points cls de la gestion Critres ou paramtres de gestion Indicateurs Choix dune frquence Mise en forme Test auprs des utilisateurs et bilans priodiquesB. Dmarche de conception du TBRHExemple: Dfinir les lments ci-aprs pour la mission de la DRH Assurer en permanence des RH adaptes en quantit et en qualit:Facteurs cls de succs de la mission: Critres ou paramtres de gestion : Indicateurs :Choix dune frquence : Mise en forme : Test auprs des utilisateurs et bilans priodiques: Facteurs cls de succs de la mission: qualit des recrutements. Critres ou paramtres de gestion : interruption de la priode dessai Indicateurs : nb dinterruption de la priode dessai Choix dune frquence : chaque trimestreMise en forme : Test auprs des utilisateurs et bilans priodiques:

12B. Dmarche de conception du TBRHOn commence par la clarification de la mission : les objectifs, clients (internes ou externes), responsabilits, tches, etc.

B. Dmarche de conception du TBRHUne fois la mission explicite sous la forme de verbes daction, on identifie les facteurs cls de succs.

Ces facteurs cls son formuls sous forme de qualit, dlais, cots, etc. Pour ensuite tre traduits en indicateurs prcis et mesurables.

B. Dmarche de conception du TBRHPrenons lexemple lun tableau de bord lattention dun responsable recrutement. Sa mission a t dfinie comme recruter dans les dlais attendus par les services utilisateurs, un personnel correspondant aux qualifications et comptences requises, dans le cadre du respect des enveloppes budgtaires .

Quels sont les facteurs cls de succs?B. Dmarche de conception du TBRHDs lnonc de la mission, on peut identifier trois facteurs cls de succs de la mission : le dlai de recrutement: les postes vacants doivent tre rapidement combls pour les besoins du service ; la qualit du recrutement: les nouvelles recrues doivent avoir les qualits et comptences requises, telles quelles ont t prcises dans la fiche de poste ; les cots: la fonction recrutement, se voit allouer un budget quil convient de grer la fois avec efficacit et efficience).B. Dmarche de conception du TBRHLa frquence doit tre adapte au temps de lanalyse et de la dcision. La mise en forme du TBRH et les choix de prsentation (donnes brutes, graphiques, etc.) sont essentiels. Enfin, il faudrait tester le systme avec les utilisateurs, des audits et bilans priodiques sont galement conseills. Ceci permettra de vrifier que le systme fonctionne, que les utilisateurs en sont satisfaits, que les indicateurs restent pertinents, etc.

B. Dmarche de conception du TBRHPour le bon fonctionnement du systme, la participation de lutilisateur chaque tape cl du processus est indispensable.

C. Les instruments du TBRHLe contenu du TBRH est variable selon les responsables concerns, leur niveau hirarchique et les entreprises.

Pourtant, dans tous les tableaux de bord des points communs existent dans :La conception gnrale ; Les instruments utiliss.C. Les instruments du TBRHLa conception gnrale :La maquette type dun TBRH fait apparatre 4 zones :. Indicateurs . Rsultats. Objectifs. Ecarts

C. Les instruments du TBRHIndicateurs :Cette zone comprend les indicateurs retenus comme essentiels au moment de la conception du tableau.

Rsultats rels:Ces rsultats peuvent tre prsents par priode ou/et cumuls. Ils concernent des informations relatives lactivit de nature quantitative ou qualitative.Exemple : quantitative ou qualitative21C. Les instruments du TBRHObjectifs :Objectifs retenus pour la priode concerne. Ils sont prsents de la mme manire que les rsultats (par priode ou cumuls).

Ecarts :Ces carts sont exprims en valeur absolue ou relative. Ils doivent prsenter un intrt pour le management.C. Les instruments du TBRH2. Les instruments utiliss :Les instruments les plus utilises sont les carts, les ratios, les graphiques et les clignotants.

a. Les cartsLes carts entre rsultats et objectifs reprsentent une information pertinente pour lutilisateur du TBRH.C. Les instruments du TBRHb. Les ratiosLes ratios sont des rapports de grandeurs. En rgle gnrale un ratio respect les principes suivants :Un ratio seul na pas de signification : cest son volution dans le temps et dans lespace qui est significative. il faut dfinir le rapport de manire ce quune augmentation du ratio soit signe dune amlioration de la situation.Exemple dfinition du rapport: nb pices dfctueuses/ nb pice fabriques.

24C. Les instruments du TBRHc. Les graphiquesLes reprsentations graphiques donnent plus de visibilit sur lvolution des situations et des indicateurs.Les formes de graphiques les plus utilises sont lhistogramme et le graphique en Camembert.

C. Les instruments du TBRHd. Les clignotantsLes clignotants gnrent un tat dalerte en cas de dpassement de seuil fix (Exemple: Taux des dparts, taux des dmissions, taux dabsentisme).

ExerciceUne entreprise fait appel vous pour laccompagner dans la mise en place dun TBRH relatif la formation.

Le DRH voudrait savoir si la formation est ingalement rpartie entre les agents. Il vous demande de choisir des clignotants afin de dtecter tout dsquilibre dans la rpartition quitable de la formation.

Nombre dagents nayant bnfici daucune formation: Cette anne, Depuis 2 ans, Depuis 5 ans, Depuis plus de 5 ans.Nombre dagents bnficiaires dau moins une formation.Dure moyenne dune formation, cart-typeNombre moyen de journes de formation par agent, cart-type

27Exemple dindicateursNombre dagents nayant bnfici daucune formation: Cette anne, Depuis 2 ans, Depuis 5 ans, Depuis plus de 5 ans.Nombre dagents bnficiaires dau moins une formation.Dure moyenne dune formation, cart-typeNombre moyen de journes de formation par agent, cart-type

D. La frquence des TBRHIl nexiste pas priori de frquence type pouvant servir de rfrence tous les TBRH.

Comme le tableau de bord est un outil personnalis, la frquence va dpendre de lobjectif atteindre et du contexte de lentreprise.

D. La frquence des TBRHPartant du fait que les objectifs RH sont fixs annuellement, et organiss par tapes mensuelles autour de la paie, la frquence est simple trouver puisque le rythme est mensuel.

Nous obtenons alors un tableau de bord, dont lobjectif est annuel, et ayant un cycle mensuel qui laisse le temps de la proaction en cas de drive.D. La frquence des TBRHCest le cas des principaux objectifs fixs dans les domaines de la formation, de la masse salariale et de labsentisme.

Nanmoins, il faut veiller ne pas choisir trop rapidement la frquence entre ces deux seules possibilits, car le constat et laction sont les deux seuls paramtres qui conditionnent la frquence.E. Les tapes de ralisation du tableau de bordLa mise en place dun TBRH ncessite quelques pralables; lexistence dune BD fiables et constamment mise jour, lexistence dune gestion prvisionnelle, et la pertinence des indicateurs choisis.

La ralisation du TBRH suit les tapes suivantes:Analyse et comprhension mutuelle du besoin, contraintes et limites de ralisation (cahier des charges.)De nombreuses normes existent : AFNOR, DoD, NF X50-151 qui proposent des plans types de rdaction dun cahier des charges. 1. Prsentation gnrale du problme 1.1 Projet 1.1.1 Finalits 1.1.2 Esprance de retour sur investissement 1.2 Contexte 1.2.1 Situation du projet par rapport aux autres projets de lentreprise 1.2.2 tudes dj effectues 1.2.3 tudes menes sur des sujets voisins 1.2.4 Suites prvues 1.2.5 Nature des prestations demandes 1.2.6 Parties concernes par le droulement du projet et ses rsultats (demandeurs, utilisateurs) 1.2.7 Caractre confidentiel s'il y a lieu 1.3 nonc du besoin (finalits du produit pour le futur utilisateur tel que prvu par le demandeur) 1.4 Environnement du produit recherch 1.4.1 Listes exhaustives des lments (personnes, quipements, matires) et contraintes (environnement) 1.4.2 Caractristiques pour chaque lment de lenvironnement 2. Expression fonctionnelle du besoin 2.1 Fonctions de service et de contrainte 2.1.1 Fonctions de service principales (qui sont la raison dtre du produit) 2.1.2 Fonctions de service complmentaires (qui amliorent, facilitent ou compltent le service rendu) 2.1.3 Contraintes (limitations la libert du concepteur-ralisateur) 2.2 Critres dapprciation (en soulignant ceux qui sont dterminants pour lvaluation des rponses) 2.3 Niveaux des critres dapprciation et ce qui les caractrise 2.3.1 Niveaux dont lobtention est impose 2.3.2 Niveaux souhaits mais rvisables 3. Cadre de rponse 3.1 Pour chaque fonction 3.1.1 Solution propose 3.1.2 Niveau atteint pour chaque critre dapprciation de cette fonction et modalits de contrle 3.1.3 Part du prix attribu chaque fonction 3.2 Pour lensemble du produit 3.2.1 Prix de la ralisation de la version de base 3.2.2 Options et variantes proposes non retenues au cahier des charges 3.2.3 Mesures prises pour respecter les contraintes et leurs consquences conomiques 3.2.4 Outils dinstallation, de maintenance prvoir 3.2.5 Dcomposition en modules, sous-ensembles 3.2.6 Prvisions de fiabilit 3.2.7 Perspectives dvolution technologique32( )Le cahier des charges est un document qui contient la liste des besoins, des exigences et des contraintes qu'il faut respecter lors de la ralisation d'un projet.

Il permet notamment de cadrer la ou les missions des acteurs impliqus et de sassurer que tout le monde soit daccord.E. Les tapes de ralisation du tableau de bordRecherche de linformation existante dans lentreprise (Base de donnes administratives, financires, etc.)Rcupration des donnes, exploitation et traitement de linformation. Mise en forme et prsentation du tableau de bord (maquette de prsentation).Prsentation au responsable.E. Les tapes de ralisation du tableau de bordAjustement des besoins par rapport aux contraintes (modifications) Edition de la premire ditionValidation du TBRH par le responsable qui devra le faire voluer en fonction des besoins.F. La dmarche GIMSIGIMSI est une mthode de conception de systmes d'aide la dcision qui privilgie la coopration et le partage de la connaissance.

Structure en 10 tapes successives, elle s'inscrit dans un mode management moderne fond sur les principes de gouvernance et de dveloppement durable.

G: Gnralisation La mthode GIMSI est utilise dans diffrents domaines : production, service, administration et par diffrents types d'organisations, de la grande structure la PME en passant par les coopratives. I : Information L'accs l'Information pertinente est le fondement de l'aide la dcision. M : Mthode GIMSI est une mthode dont la mesure est le principe. S : Systme La mthode permet de construire le Systme de pilotage et de l'intgrer au coeur du Systme d'information. Elle est fonde sur un concept d'inspiration Systmique. I : Individualit La mthode privilgie l'autonomie des individus pour une prise d'Initiative plus naturelle.36F. La dmarche GIMSIPhaseNEtapeObjectifIdentification1Environnement de lentrepriseAnalyse de lenvironnement de lentrepriseAnalyse de la stratgie de lentreprise2Identification de lentrepriseAnalyse des structures de lentrepriseIdentification des activits et acteurs concernsConception 3Dfinition des objectifsSlection des objectifs de chaque quipe4Construction du TBRHDfinition du TDB de chaque quipe5Choix des indicateursChoix des indicateurs en fonction des objectifsF. La dmarche GIMSIPhaseNEtapeObjectifConception (suite)6Collecte des informationsIdentification des informations ncessaires la construction des indicateurs7Systme des TBRHConstruction du systme des TDB et en assurer la cohrence globaleMise en uvre 8Choix des progicielsElaboration de la grille de slection pour le choix des progiciels adquats9Intgration et dploiementImplantation des progicielsDploiement lentrepriseAmlioration continue10AuditSuivi permanent du systme