IntroductionLe commerce International joue un rôle très important

dans la croissance économique. Il est considéré comme l’élément moteur dans la croissance, comme facteur déterminant pour s’approprier des richesses.

Depuis, une vingtaine d’années, des transformations majeures, extrêmement fortes, ont remodelé le paysage économique mondial et influé sur le commerce international et par aussi sur le transport international. Celles-ci sont au cœur d’une économie de plus en plus mondialisée.

L’observation de ces transformations met en évidence quelques grandes tendances en termes d’évolutions quantitatives et qualitatives des flux de transport maritime. Le développement d’une économie mondiale depuis la deuxième guerre a fait croître les échanges internationaux plus vite que la production mondiale.

La maîtrise du transport maritime constitue un des éléments de la maîtrise de la production. De fait, les pays ont essayé d’avoir une action sur le transport maritime pour acquérir une certaine maîtrise de l’insertion de leur économie mondiale. En particulier, la création d’une flotte nationale a représenté une des solutions les plus couramment prônées.

Mais ce secteur maritime est en évolution très rapide. C’est un secteur qui a été fortement marqué ces dernières décennies par les changements techniques et organisationnels importants qui rendent très rapidement une flotte obsolète. Tout d’abord la conteneurisation a fait une entrée en force, et tend à couvrir de plus en plus de produits. L’apparition de rouliers, de navires spécialisés de plus petites tailles que les vraquiers, de vraquiers géants, a également modifié la configuration du transport maritime.

L’accroissement important de la productivité du secteur des transports et particulièrement le transport

maritime grâce à la génération du conteneur, rend économiquement viables les déplacements des produits sur des grandes distances.

L’accès à certains marchés lointains, jadis difficiles, devient aujourd’hui, une opportunité nouvelle à nos exportateurs. Le transport maritime peut jouer un rôle très important à ce niveau.

Aujourd’hui, en raison du rôle de plus en plus important du transport maritime dans le commerce international et dans la compétitivité des firmes, de son coût nettement plus bas et par la suite de sa préférence, au moins pour les cargaisons « grand tonnage – basse valeur », les transports maritimes contribuent essentiellement à la promotion des exportations et à la réussite des entreprises dans leurs aventures à l’étranger. Dès lors, une opération à l’export par voie maritime doit être réalisée dans de bonnes conditions.

Encore faut-il, que l’exportateur maîtrise les différentes phases du processus d’exportation de l’amont à l’aval et bien intégrer les notions de qualité et de coût d’acheminement dans sa politique commerciale. Ainsi donc, la maîtrise du transport et notamment le transport par voie maritime peut devenir un atout supplémentaire pour exporter vers l’extérieur.

Première partie : Présentation générale

Chapitre I : Le secteur portuaire au Maroc

Le Royaume du Maroc dispose de deux façades maritimes : une façade Méditerranéenne au Nord et une façade Atlantique à l’Ouest. Les deux façades totalisent prés de 3500 km de côtes.

Le Maroc compte actuellement 26 ports dont 11 sont ouverts au Commerce International. 6 ports sont situés sur la côte Méditerranéenne :

RAS KEBDANA NADOR AL HOCEIMA JEBHA MDIQ RESTINGA SMIR

20 ports sont situés sur la côte Atlantique : TANGER ASILAH LARACHE KENITRA MEHDIA SABLE D’OR MOHAMMEDIA CASABLANCA EL JADIDA JORF LASFAR SAFI

ESSAOUIRA AGADIR SIDI IFNI TAN-TAN TARFAYA LAAYOUNE BOUJDOUR DAKHLA LAGWIRA

A signaler que près de 98% des échanges du Maroc avec l'extérieur se font par voie maritime, d’où l’intérêt que revêtent les ports qui sont caractérisés à juste titre comme les poumons de l’économie marocaine.

I.I. HistoriqueHistorique L’évolution de l’organisation portuaire au Maroc peut être appréhendée selon trois périodes significatives. Elles se situent principalement avant 1963, de 1963 à 1984 et de 1984 à nos jours.

AVANT 1963 :

Le régime des concessions confiait la responsabilité des opérations portuaires aux sociétés privées installées dans les différents ports du commerce du Royaume.

L’Etat à travers la tutelle exercére par l’Administration des Travaux publics, prenait entièrement à sa charge les travaux neufs d’infrastructures et leur entretien, l’acquisition du matériel de manutention ...,

En 1963, fut créée la Régie d’Aconage du Port de Casablanca (RAPC) qui reprit les attributions des sociétés concessionnaires moyennant les conditions suivantes :

- Les travaux de construction et d’entretien des infrastructures restaient toujours à la charge de l’Etat.

- L’acquisition et l’entretien du matériel de manutention incombaient entièrement à la

nouvelle régie d’aconage.

DE 1963 A 1984 :

Développement des investissements consentis par l’Etat : la construction de nouvelles infrastructures portiques (construction des nouveaux ports de Nador, Jorf, Laâyoune et Agadir ...) mais aussi la réalisation des installations portuaires spécifiques (Terminal à Conteneurs de Casablanca, Terminal Soufrier de Safi, Gares maritimes.). Engorgement des installations au port de Casablanca

amenant les armements à surtaxer le fret à destination de ce port,

Conflits sociaux à répétition, Rattachement de toute l’activité portuaire à la tutelle

unique représentée par l’Administration des Travaux Publics,

La mise en place de mesures propres à assainir la gestion et le fonctionnement de la régie d’aconage,

Le renforcement des attributions de la régie d’aconage, particulièrement en matière des infrastructures.

Programme d’actions ambitieux couvrant l’ensemble des volets de la gestion de la régie d’aconage (1983 – 1984)

Au niveau des ressources humaines,

Au niveau des infrastructures et des équipements portuaires par l’adoption d’un programme d’urgence de remise en état des ports,

Au niveau des structures par des actions et de contrôle, Restructuration et renforcement des unités chargées de la

gestion comptable et financière dans les ports.

DE 1984 A NOS JOURS :

Création de l’Office D’Exploitation des Ports de Casablanca.

Dès lors, le port de Casablanca a connu d’importants travaux de réhabilitation de ses infrastructures de base réalisés en partie dans le cadre du projet portuaire financé par la Banque Mondiale pour faire face aux exigences de l’évolution du trafic.

Entre 1991 et 1996

L’ODEP a Réalisé le Terminal à Conteneurs EST.

Le 15 Février 1996

L’exploitation de ce Terminal a commencé.

En 2006

Réforme portuaire

II.II. La réforme portuaire :La réforme portuaire :Les ports jouent un rôle primordial dans l’économie

nationale et dans les échanges commerciaux de notre pays, dont la quasi-totalité emprunte la voie maritime. Ils sont l’un des principaux outils industriels et commerciaux pour le développement économique et social du pays. Le secteur portuaire doit alors s’adapter, d’une part , au mutation socio-économiques caractérisées par des exigences de développements internes au pays, par des engagement du pays dans des accords de libre-échange et par les nouveaux contextes de la mondialisation et de la globalisation du commerce et, d’autre part, aux nouvelles contraintes et évolutions économiques, institutionnelles, technologiques et environnementales et du transport maritime. Pour mieux répondre à ces impératifs nationaux et internationaux, une refonte du mode de

gestion et d’organisation du secteur portuaire est nécessaire de manière à permettre une amélioration de l’outil

portuaire et son adaptation aux besoins du commerce extérieur. Il est devenu essentiel de doter le secteur portuaire d’un cadre législatif et réglementaire adapté aux évolutions futures en harmonie avec les traites et les différents accords auxquels le Maroc souscrit, même d’encourager les initiatives privées et de mettre les exploitants et opérateurs portuaire en situation concurrentielle.

1- Contexte   de La réforme portuaire  

La mondialisation constitue sans aucun doute l’un des événements les plus marquants de la fin du XXe et du début du XXI siècle. Elle a, en effet, introduit des changements fondamentalement importants dans tous les secteurs d’activité. Elle a étendu son emprise sur l’ensemble des pays de la communauté internationale.

Sur le plan économique, la mondialisation s’est traduite par une amélioration très significative de la circulation des marchandises entre les différents pays de la communauté internationale. Il y a plus de biens et de services offerts aux consommateurs et à des coûts moindres suite à la fois au démantèlement tarifaire et aux effets de la compétition internationale.

- Au niveau national   : ® Amélioration des infrastructures de transport (Routes,

autoroute, voies ferrées, aérien, etc.)® Mise à niveau du secteur maritime : (Libéralisation, code

maritime, etc.)® Mise à niveau du secteur portuaire :(Réforme globale,

construction du nouveau port de transbordement Tanger Med, zone Logistique).- Au niveau international   :

Commerce des biens. Une clause évolutive de l’Accord prévoit la libéralisation progressive des échanges agricoles sur le plan bilatéral avec

chacun des Etats Membres de l’AELE (Association européenne de libre-

échange) et l’amélioration du Protocole sur les produits agro-industriels au niveau multilatéral. Elle prévoit également la libéralisation du commerce des services et le droit d’établissement.

• Pour les produits industriels : Contre un accès libre pour les produits industriels marocains, l’accord prévoit un démantèlement progressif sur 12 ans à l’image du schéma de l’Union Européenne ;

• Pour les produits agricoles : Contrairement à l’UE, l’AELE ne dispose pas d’une Politique Agricole Commune, Aussi, des concessions ont été échangées avec chacun des pays Membres.

• Les Règles d’Origine : Le protocole B sur les règles d’origine annexé à l’accord, prévoit des dispositions avantageuses en matière de règles d’origine notamment l’extension du système du cumul pan-européen. Les pays de la zone Euromed concernés par l’application de ce cumul de l’origine sont: les pays membres de l’UE (25), les 4 pays membres de l’AELE, la Bulgarie, la Roumanie, la Turquie et les 9 pays de la rive sud méditerranéenne à savoir le Maroc, l’Algérie, l’Egypte, la Tunisie, la Syrie, la Palestine, la Jordanie, Israël, le Liban.

2- Le secteur portuaire avant la réformeDans le sous-secteur portuaire, les problématiques

dominantes se caractérisaient par : L’insuffisance de la structuration institutionnelle des ports ; La Caducité du cadre juridique et réglementaire ; Le Décalage entre les textes en vigueur et la réalité du

terrain ; Un Vide juridique dans l’organisation des activités

portuaires ; L’absence de lien légal et contractuel entre la main d’œuvre

dockers et les employeurs ; Un Vide juridique dans la définition des concepts ;

Un Vide juridique dans les modes d’octroi et de contrôle des autorisations et des concessions ;

Une ouverture insuffisante des activités portuaires au secteur privé ;

Un défaut d’unicité de responsabilité dans les activités chargement/déchargement des navires et de la manutention de la marchandise ;

Une insuffisance de la réglementation des professions portuaires ;

Une tarification portuaire par l’ODEP non liée au coût réel des prestations ;

Le Monopole de l’ODEP et oligopole organisationnel des sociétés de manutention de bord ;

Une Dualité dans les opérations qui renchérit les coûts et freine la compétitivité, la modernisation et l’ouverture ;

Une Forte demande de la vérité des prix ; Une Forte protestation des opérateurs au niveau des coûts

et des prestations. Tous ces facteurs reflètent l’état d’une organisation défaillante qui affecte la productivité des intervenants du secteur ainsi que le coût du passage portuaire et qui crée des problèmes de rupture de responsabilité et d’organisation de la main d’œuvre, une situation tout à fait alarmante et dont les conséquences demeurent tout à fait incompatibles avec :

- Les exigences de l’ouverture économique.- Les engagements des pouvoir publics.- Les exigences de la mise à niveau et de la compétitivité

de l’économie.- Les exigences d’une ouverture du secteur à de nouveaux

opérateurs.- Les exigences pour la préparation à la confrontation de la

concurrence notamment celle du port de Tanger Med.- La volonté d’encouragement de l’investissement privé

dans la réalisation, la gestion et l’exploitation des infrastructures portuaires. 

- La volonté de renforcement de la concurrence.

3- Objectifs de la reforme

La réforme du secteur portuaire a pour objectif :

L’amélioration du niveau de compétitivité des ports marocains aux standards internationaux ;

L’Actualisation et la mise à niveau de l’arsenal juridique ; La clarification des rôles et des missions des différents

intervenants publics et privés ; La clarification et la séparation des missions Régaliennes,

de Régulation et contrôle et Commerciales ; L’assainissement de la situation juridique des intervenants

dans le secteur ; La mise en place d’un cadre réglementaire claire et

transparent pour l’octroi et l’exercice de toute activité portuaire ;

La création d’un environnement propre, encourageant et attractif pour l’investissement privé ;

Le maintien et la pérennité des équilibres financiers du secteur pour assurer son développement ;

La définition des modes de gestion et d’exploitation des ports ;

La souplesse nécessaire pour l’opérateur public lui permettant de se préparer et de renforcer sa capacité concurrentielle ;

La Clarification des rôles et missions ; La Consécration de l'unicité de l'opérateur pour les

opérations de chargement et de déchargement des navires ;

La Mise en place d'un cadre juridique adéquat qui clarifie les missions, réglemente le secteur et définit les conditions pour exercer une activité dans les ports ;

L’Octroi de concessions à de nouveaux opérateurs portuaires ;

L’Instauration de la concurrence au sein et entre les ports ;

La Modernisation du mode de gestion de la main d'œuvre ; L’adaptation de l’offre des services portuaires à la

demande du trafic ;

La mise à la disposition des opérateurs économiques et des entreprises nationales des

infrastructures et des équipements pour l’amélioration de leur propre compétitivité.

4- Axes de la reforme

Pour répondre à cet objectif principal de compétitivité, tout en tenant compte des contraintes et exigences économiques, la réforme du secteur portuaire s’articule autour de trois principaux axes :

La séparation des fonctions régaliennes, d’autorité et commerciale

La fonction régalienne qui incombe à l’Etat : concerne l’élaboration de la politique portuaire, la planification des investissements en infrastructures, la réalisation de nouvelles infrastructures et la mise en place du cadre réglementaire pour l’exercice des activités portuaires. La fonction d’autorité et de régulation portuaire qui sera confiée à un établissement public, lequel prendra en charge les missions de police des ports, sécurité, contrôle du respect de la réglementation, coordination et marketing du port, établissement de cahiers de charges pour l’octroi de concessions et d’autorisations d’exercice des activités portuaires, maintenance des infrastructures portuaires, etc.

La fonction commerciale exercée par des entités publiques et/ou privées : services aux navires (pilotage, remorquage, lamanage, etc.…), services aux marchandises (manutention, stockage, etc.…) et services accessoires (location de matériel, etc.…)

L’introduction de la concurrenceEntre ports et au sein d’un même port, ceci laisse

supposer la régularisation de la situation de monopole de l’ODEP et celle d’oligopole exercée par les sociétés de stevedoring. Ce qui conduit ipso facto à encourager la participation du secteur privé dans les activités du secteur.

L’unicité de la manutention

L’objectif est de mettre fin à la rupture de responsabilité juridique, améliorer l’efficacité et l’efficience des

opérations de chargement et de déchargement des navires et réduire les coûts de passage portuaire par une meilleure maîtrise de la chaîne.

5- Mise en œuvre de la reforme

La concrétisation du projet de réforme du secteur portuaire s’est traduite par : La dissolution de L’ODEP et la création de deux entités distinctes :

L’ANP : "Agence Nationale des Ports" Est une Agence d’autorité et de régulation chargée de l’autorité portuaire, de l’octroi et du suivi des concessions et des autorisations d’exercice des activités portuaires, de la maintenance, du développement et de la modernisation des infrastructures et des superstructures, de la gestion du domaine public portuaire, de l’accompagnement de la politique du Gouvernement en matière de renforcement de l’introduction du secteur privé dans la gestion portuaire.

La SODEP :"La Société d’Exploitation des Ports" dont le nom depuis juin 2007 est : MARSA MAROC est une société anonyme régie par la loi n°17-95 sur les sociétés anonymes. Elle a pour objet d’exercer, concurremment avec les personnes morales de droit public ou privé auxquelles auront été délivrée l’autorisation d’exploitation ou la concession, l’exploitation des activités portuaires et, le cas échéant la gestion des ports. Les deux entités ont tenu leurs conseils d'administration et de surveillance le 1er décembre 2006. En outre, dans le cadre de la mise à niveau des opérateurs existants et suite aux négociations menées entre le ministère de l'Equipement et du transport et les sociétés de stevedoring, une deuxième société est autorisée à

opérer dans les activités commerciales et de manutention au port de Casablanca. Cette société, issue de la fusion de

Manuco, Udemac et LCE et menée par Comanav, s'est engagée à recruter et à garantir les acquis

sociaux de l'ensemble de la main-d'œuvre dockers présente dans le port en contrepartie de concessions de terminaux permettant l'exercice d'une concurrence réelle. Outre la transparence dans les transactions entre acteurs de la chaîne logistique portuaire, cette démarche vise à améliorer la qualité du service portuaire.

® Récapitulatif : Reforme portuaire (Annexe 1 )

En récapitulation, deux organisations se présentent :L’organisation pré-réforme, où l’état élabore et

planifie la politique portuaire et les investissements en infrastructures, l’ODEP ayant pour mission de présenter des prestations envers les navires et la marchandise et représente aussi l’autorité au sein du port, cependant les stevedores (oligopole) s’occupe des manutentions au bord des navires.

Cette organisation reste limitée et a plusieurs contraintes, à savoir la dualité de la manutention ODEP et stevedores ce qui crée des problèmes de détermination des responsabilités, et aussi l’incompatibilité des missions où l’ODEP est à la fois autorité et exploitant portuaire.

L’organisation après la réforme, qui a donné naissance à l’ANP et la SODEP en attribuant à chacune ses missions et ses limites, chose qui introduira toutefois la concurrence dans les ports nationaux.

Chapitre II : Présentation de Marsa MarocLa société d’exploitation des ports est créée par la Loi 15-02, c’est une société anonyme à Directoire et à Conseil de surveillance. Elle est régie par la loi N°17-95 sur les sociétés anonymes et la loi 15-02 relatives aux ports, c’est un organisme public à caractère industriel et commercial. Le cadre juridique de Marsa Maroc se caractérise par la personnalité morale autonome en matière de gestion.Le Dahir de création de Marsa Maroc lui confère le droit d’administrer, de gérer ses propres ressources sous sa totale responsabilité, d’exploiter les terminaux à quai et à bord et d’être propriétaire de ses actions et de défendre ses intérêts en justice. Par ailleurs, Marsa Maroc assure pour le compte de l’état et sous son contrôle, les missions de police portuaire et de la pêche.Le 1er juillet 2007, la société d’exploitation des ports a rendu son nouveau nom de marque, MARSA MAROC. Une nouvelle identité visuelle pour exprimer sa nouvelle personnalité et sa nouvelle mission, s’inscrivant ainsi dans le changement que connaît le secteur portuaire national sous l’ensemble.

1. La fiche signalétique  

Raison sociale 

: Société d’Exploitation des Ports  

Nom de marque 

: Marsa Maroc 

Date de création

:

1er Décembre 2006 (loi 15.02)

Statut juridique 

: Société Anonyme à Directoire et à Conseil de Surveillance 

Capital Social

: 733.956.000 DH

Siège social 

: 175, Bd Zerktouni-20 100 Casablanca - Maroc 

Président du Directoire

: Mohammed ABDELJALIL

Secteur d’activité

:

Gestion de terminaux et quais portuaires

Chiffre d’Affaires

: 2.068.793.590,43 DH 

Effectif : 2183 collaborateurs

 

Trafic global

: 35.4 millions de tonnes  

Sites opérés 

: 10 à savoir Nador, Al Hoceima, Tanger, Mohammedia, Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Agadir, Lâayoune, Dakhla

2. Organigramme  

3. Statut juridique   Créée par la Loi 15-02, SODEP est une société anonyme

à Directoire et à Conseil de surveillance. Elle est régie  par la loi N° 17-95 sur les sociétés anonymes et la loi 15-02 relatives aux ports.

La SODEP bénéficie d’une plus grande souplesse de gestion lui permettant une meilleure

réactivité dans un secteur qui évolue rapidement.L’adoption du statut de Société Anonyme s’est

accompagnée d’un mode de gouvernance novateur : Le Conseil de Surveillance exerce le contrôle permanent de

la gestion de la Société par le Directoire et approuve les grandes orientations stratégiques de la Société. Le Conseil de Surveillance est

présidé par M. Karim GHELLAB, ministre de l’Equipement et du Transport. Il y siège également 4 autres membres représentant le ministère des Finances et de la Privatisation, le Fonds Hassan II et le ministère de l’Equipement et du Transport. Le Directoire constitue l’organe de gestion de la Société. A

ce titre, il est investi de larges pouvoirs pour prendre toute décision d’ordre commercial, technique, financier, ou social. Le Directoire compte 5 membres et est présidé par M. Mohammed ABDELJALIL.

4. Objet   La Société d’Exploitation des Ports est un exploitant,

en concurrence avec d’autres opérateurs, des terminaux et quais concédés par l’Agence Nationale des Ports.

Vu la position de la SODEP au cœur de la logistique du commerce, elle s’est assignée comme mission de rechercher la création de valeur à chaque maillon de la chaîne logistique portuaire, à travers un large éventail de services. 

5. L’identité visuelle de la SODEP Le 1er Juillet 2007, la SODEP a rendu public son

nouveau nom de marque, MARSA MAROC.Marsa, le nom, a été choisi pour sa forte charge

sémantique et sa consonance universelle. Associé au nom Maroc, avec lequel il a des similitudes graphiques. L’association Marsa / Maroc offre à l’opérateur privé d’être identité comme opérateur national sans que cela soit explicitement exprimé.

6. Champ d’intervention de MARSA MAROC

MARSA MAROC intervient dans les principaux ports du Royaume à savoir : Nador, Tanger, Mohammedia, Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Agadir, Laayoune et Dakhla. Il est constituée de :

Une Direction Générale dont le siège social est à Casablanca et qui a pour mission de :

• Garantir la cohérence de la politique de développement et des orientations  stratégiques de l’ensemble des ports ;

• Développer une politique Marketing et Commerciale commune ;

• Mettre en place des  procédures et modes opératoires pour une meilleure harmonisation et optimisation des pratiques et règles de l’exploitation portuaire ;

• Définir les règles communes de gestion en ce qui concerne les fonctions de support et de soutien.

Directions de l’Exploitation  représentant chacune l’un des ports susdits qui ont pour rôle d’assurer la représentation de la Direction Générale  au niveau du port sur l’ensemble de ses missions et attributions.

Figure 1: Directions de l'Exploitation des Ports

7. Domaine et portefeuille d’activités de M ARSA MAROC

L’implantation multi sites lui confère une expertise spécifique en tant que Manutentionnaire (Import –Export), leader notamment dans les domaines suivants:

Vrac Solides:

Port de Safi (Soufre et Minerais). Port de Jorf Lasfar (Coke du pétrole, engrais,

aliments de bétail). Port de Nador (Charbon, Baryte). Port de Laayoune (Sable).

Port de Casablanca (Charbon, Céréales).

Vrac Liquide: Port de Mohammedia (Hydrocarbures). Ports de Jorf Lasfar, Safi, Agadir et Nador

(Hydrocarbures, Gaz, Soude Caustique). Trafic Conteneur:

Ports de Casablanca, Agadir et Tanger Med. Trafic Roulier:

Ports de Tanger, Nador et Casablanca.MARSA MAROC Exploitant Portuaire et Intégrateur de Solutions Logistiques, offre à ses clients un large éventail de services :

Les Services aux Navires (pilotage, remorquage, lamanage et fourniture de l’eau…).

Les Services à la Marchandise (manutention unifiée, pointage, magasinage, pesage, dépotage et empotage des conteneurs et remorques…).

Les Services Connexes à l’Arrière (débardage, gerbage de la marchandise, chargement et déchargement des camions…).

Chapitre II : L’organisation de la Direction D’Exploitation du Port Jorf Lasfar (DEPJL)Le port de Jorf Lasfar (Annexe 2, (figure 3)) est l’un des principaux pionniers de l’infrastructure portuaire du Royaume, son exploitation a commencé depuis 1982 avec un trafic de 75 000 tonnes. Ce port est venu afin de renforcer la chaîne portuaire du Maroc et décongestionner le Port de Casablanca.

Il est à 17 km de la ville d’EL JADIDA et 121 km au sud de CASANBLANCA, ce qui le permet de

bénéficier d’une situation géographique favorable. Ainsi il est bien situé dans une région en plein développement économique, social, industriel, agricole, culturel et touristique avec l’existence d’un réseau de communication et télécommunication développé.

Parmi ses principaux avantages c’est qu’il dispose d’un arrière pays très riche (minerais de BENGUERIR et YOUSSOUFIA), et la présence de fonds marins importants (-5,00 à -15,60 m Hydro de tirant d’eau).

1- Infrastructure du port  

Le port dispose de 14 quais et un terminal polyvalent qui a été inauguré par SM le roi Med VI en 2012, chaque poste à ses propres caractéristiques (Annexe 3, (Tableau 1))

2- Organigramme de la direction de l’Exploitation au port de Jorf Lasfar

3- Activités et missions des différentes divisions   :

Division Commerciale   :

Mission :

Mettre en œuvre la politique promotionnelle des activités du port et assurer l’interface avec les différents clients de la Direction ;

Assurer la facturation des prestations et droits portuaires, en conformité avec les réglementations en vigueur ;

Régler les litiges au mieux des intérêts de Marsa Maroc dans le respect des positions juridiques de la société et assurer la gestion du domaine public portuaire.

Division des Ressources Humaines   : Mission :

La satisfaction à moyenne et long terme des besoins en personnel du port dans les meilleures conditions de délais, conformément aux profils requis par les postes et aux

orientations de la Direction Générale ;

Assurer l’application et le suivi de la politique définie par Marsa Maroc, en matière d’emploi, de recrutement de formation ;

La mise en place de la politique sociale pour le personnel dans le cadre des objectifs fixés par la Direction.

Division Technique   : Mission :

Mettre à la disposition de l’exploitation un parc d’engins et d’accessoires de manutention en bon état fiable et au moindre coût de revient et en assurer la gestion technique ;

Veiller à la maintenance dans des conditions d’exploitation optimales de l’ensemble des infrastructures, réseaux d’eau et d’électricité ;

Assurer la réalisation des immobilisations et des agencements.

Division d’Exploitation   : Mission :

Assurer dans les meilleures conditions de sécurité, de coût et de délais le traitement des escales et le transit des marchandises par le port ;

Assurer l’encadrement et la gestion des moyens humains et matériels qui lui sont confiées.

Division Système d’Information

Mission :

Veiller à l’application de la politique définie en matière informatique, télécommunication, et organisationnelle, conformément aux orientations de la Direction Générale.

Assurer le contrôle de gestion à base de tableau de bord en veillant à la fiabilité de l’information traitée.

Cette Division se compose de trois entités : Informatique, télécommunication et Information de

Gestions.

Division Financière et comptableMission :

Appliquer la politique définie par la Direction Générale dans les domaines financier, comptable, budgétaire et fiscal.

Assurer le contrôle du bon fonctionnement et l’exactitude du système d’information comptable et financier.

4- Présentation du service contrôle de gestion (service

d’affectation)

Consciente de l’impact qu’a le contrôle de gestion sur les finances et sur le pilotage des activités de la société, Marsa Maroc a lancé en 2008 un projet pour la mise en place du contrôle de gestion avec pour objectifs :

• Le pilotage des activités et la mesure de la performance de la Société sur la base de tableaux de bord de

gestion pertinents ;• La revue et l’amélioration du dispositif budgétaire en

place, pour le faire évoluer d’un dispositif de contrôle des dépenses à un dispositif de pilotage budgétaire ;

• La structuration de la fonction « Contrôle de Gestion » au sein de l’entreprise, dans ses aspects humains et organisationnels.

La nécessité de cette fonction découle du contexte actuel où la performance dépend essentiellement de la capacité de récupérer la bonne information et l’utiliser au bon moment. C’est pour cela, et dans le but de garder le cap, que Marsa Maroc doit accéder à des données financièrement fiables.

Le contrôle de gestion, situé entre la finance, la comptabilité et les différents centres de coûts, est bien placé pour donner l’alerte sur les risques de dérapage.

Les dirigeants comptent beaucoup sur le contrôle de gestion pour une meilleure prise décision en s’appuyant sur des informations utiles surtout dans ce contexte de turbulence.

Donc, pour être efficace, le service de contrôle de gestion fournit une analyse des chiffres d’activité réalisés, et collabore étroitement avec les autres services pour aboutir à une analyse pertinente de la situation financière de la société.

C’est d’ailleurs l’analyse des écarts entre les prévisions et les résultats qui constitue l’épine dorsale dans le travail du service de contrôle de gestion.

Le service de comptabilité lui fournit toutes les données essentielles pour la mesure des résultats .Mais pour bien réussir sa mission il doit aussi chercher les explications de ces résultats auprès des différents services.

Cette analyse lui permet de préconiser les solutions pertinentes à la direction afin de surmonter les défaillances éventuelles. En d’autres termes, son travail consiste à faciliter la prise des décisions stratégiques. Mais son rôle ne se limite pas à cela. En effet, il participe aussi à la définition des

objectifs, du schéma directeur des budgets et anticipe les résultats. Et puis, sur la base des informations dont

il dispose, le service de contrôle de gestion élabore les budgets prévisionnels en début d’exercice.Par ailleurs, grâce aux informations comptables et financière, il conçoit les tableaux de bord de l’entreprise, des outils stratégiques qui font apparaitre l’ensemble des résultats : production, stock, rentabilité des investissements, etc. C’est donc un travail qui intègre plusieurs volets

Deuxième Partie : L’approche Théorique: « Introduction Générale Au Tableau De Bord »

Selon D. BOIX & B. FEMINIER, « le Tableau de Bord est un outil destiné au

responsable pour lui permettre, grâce à des indicateurs présentés de manière synthétique, de contrôler le fonctionnement de son système en analysant les écarts significatifs afin de prévoir et de décider pour agir ».

Outil privilégié de contrôle et de suivi, le tableau de bord permet une visualisation des processus, du fonctionnement et des actions d’un service. Il doit être construit en prenant en compte les objectifs poursuivis et les exigences des utilisateurs. Les finalités sont souvent différentes mais complémentaires. Elles visent à optimiser les modes de production à travers un meilleur suivi des processus et des procédures, à disposer d’informations fiables pour éclairer la prise de décision.

I. Le rôle et les caractéristiques d’un bon tableau de bord : Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de

comparaison mais le système d’information qu’il constitue est aussi en fait un outil de dialogue, de communication et d’aide à la décision. Il permet le contrôle permanent des réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire, attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prévues. Il permet de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître les anomalies qui peuvent influencer les résultats de l’entreprise. Il doit enfin servir d’outil de dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques.

Selon les auteurs, un bon tableau de bord obéit à la règle des « 3U » :- Il est avant tout UTILE, permet au responsable d’évaluer

une situation dans la perspective de décider des actions à entreprendre ;

- Il est ensuite UTILISABLE, le responsable doit pouvoir facilement en extraire une information exploitable, à

travers un support synthétique ;- Il est enfin UTILISE : à travers la dimension d’animation, le

tableau de bord peut devenir un véritable outil au service du management d’une structure.

II. Les instruments du tableau de bord :Le contenu du tableau de bord est variable selon les

responsables concernés, leur niveau hiérarchique et les entreprises. Pourtant, dans tous les tableaux de bord des points communs existent dans :

la conception générale. les instruments utilisés.2.1- la conception générale :

La maquette d'un tableau de bord type fait apparaître quatre zones :

Tableau de bord du centre Résultats Objectifs Ecarts

Rubrique 1

· Indicateur A

· Indicateur B

· Rubrique 2

La zone « résultats réels » ces résultats peuvent être présentés par période ou/et cumulés. Ils concernent des informations relatives à l'activité :

Nombre d'articles fabriqués.

Zone « paramètres économiques »

Zone « résultats » Zone « objectifs » Zone « écarts »

Quantités de matières consommées.

Heurs machine. Effectifs, etc.… Mais aussi des éléments de nature plus qualitative : Taux de rebuts. Nombre de retours clients. Taux d'invendus, etc.A côté de ces informations sur l'activité figurent souvent des

éléments sur les performances financières du centre de responsabilité :

Des marges et des contributions par produit pour les centres de chiffres d'affaires.

Des montants de charges ou de produit pour le centre de dépenses.

Des résultats intermédiaires (valeur ajoutée, capacité d'autofinancement) pour les centres de profit.

La zone « Objectifs » dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient été retenus pour la période concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux retenus pour les résultats (objectif du mois seul, ou cumulé).

La zone «  écarts » ces écarts sont exprimés en valeur absolue ou relative ce sont ceux du contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul présentant un intérêt pour la gestion.

2.2- Les instruments utilisés :

Les instruments les plus fréquents du tableau de bord sont les écarts, les ratios, les graphes et les clignotants.

A) Les écarts :Le contrôle budgétaire permet le calcul d'un certain nombre

d'écarts. Il s'agit alors de repérer celui (ou ceux) qui présente (nt) un intérêt pour le destinataire du tableau de bord.

En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les informations indispensables au niveau

hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles sur lesquelles le responsable peut intervenir.

B) Les ratios :Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de

l'entreprise.En règle générale un ratio respect les principes suivants : Un ratio seul n'a pas de signification : c'est son évolution

dans l'espace qui significative. Il faut définir le rapport de telle sorte qu'une

augmentation du ratio soit signe d'une amélioration de la situation.

La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique.

C) les graphes :Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en

évidence les changements de rythme ou de tendance. Leurs formes peuvent être sous forme de :

Histogramme. Graphique en `'camembert''.

D) les clignotants : Ce sont des seuils limites définis par l'entreprise et

considérés comme variables d'action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions correctives.

Les formes variées que peuvent prendre les indicateurs ne doivent pas faire oublier l'essentiel. La pertinence de l'outil tableau de bord tient d'abord aux choix des indicateurs.Toute la difficulté réside dans leur définition, puisqu'il faut choisir l’information.

III. Evolution des rôles du tableau de bord :

Le tableau de bord est, dans sa conception même, un instrument de contrôle et de comparaison. Mais le système

d’information qu’il constitue en fait aussi un outil de dialogue et de communication ainsi qu’une aide à la

décision.

a) Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison   :

Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire. Il attire

l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prévues.

Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui est anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l’entreprise.

La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment de la pertinence des indicateurs retenus.

b) Le tableau de bord, outil de dialogue et de communication   :

Le tableau de bord, dès sa parution, doit permettre un dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques. Pour l’efficacité d’une telle communication, il

est important que l’emboîtement de type « gigogne » décrit dans la première partie soit respecté.

Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des directives plus précises.

Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en privilégiant la recherche d’un optimum global plutôt que des optimisations partielles.

Enfin, en attirant l’attention de tous les mêmes paramètres, il joue un rôle intégrateur, en donnant à un niveau

hiérarchique donné, un langage commun.

c) Le tableau de bord, aide à la décision   :

Le tableau de bord donne des informations sur les points clés de la gestion et sur ses dérapages possibles mais il doit surtout être à l’initiative de l’action.

La connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une analyse des causes de ces phénomènes et par la mise en œuvre d’actions correctives suivies et menées à leur terme. Ce n’est que sous ces conditions que le tableau de bord peut être considéré comme une aide à la décision et prendre sa véritable place dans l’ensemble des moyens du suivi budgétaires.

Les limites des tableaux de bords traditionnels :

Cette évolution des rôles vers un outil de diagnostic, de dialogue, de motivation, de suivi de changement ne correspond pas toujours à la pratique traditionnelle des tableaux de bord conçus et utilisés seulement comme des reporting financiers.

Plusieurs insuffisances apparaissent dans la réalité actuelle des entreprises :

il n’y a pas de tableau de bord adapté à chaque service ou niveau hiérarchique mais un tableau unique qui ne correspond pas toujours aux spécificités de l’activité.

le tableau de bord est souvent figé pendant des années sans souci d’adaptation à de nouveaux besoins, de nouveaux objectifs ou moyens.

l’objectif du tableau de bord reste trop souvent celui du contrôle sans aide au changement ou aux améliorations.

la périodicité du tableau du bord est souvent la même pour tous les services alors qu’elle peut apparaître

inadaptée pour certains métiers. la conception des tableaux de bord est trop peu souvent laissée

à l’initiative de ceux qui vont les utilisés mais plutôt centralisée loin du terrain.

les indicateurs utilisés sont parfois déconnectés de la stratégie globale et ne permettent pas d’orienter l’action au bon moment.

les tableaux de bord sont souvent conçus de manière interne, en fonction du style de gestion de l’entreprise sans soucis de comparaison avec des organisations concurrentes meilleures (Benchmarking).

les tableaux de bord ne mettent pas assez en évidence les interactions entre les indicateurs, ne favorisant pas la gestion transversale.

les indicateurs ne sont pas remis en cause et le manque de recul sur une longue période conduit à une gestion routinière.

Conclusion

Les tableaux de bord s’orientent de plus en plus vers une prise en compte globale de la Performance et non plus seulement vers la mesure d’une performance financière. Leur mise En œuvre ne dépend pas tant de la qualité intrinsèque des indicateurs qui les composent que de L’intégration de ces tableaux de bord au processus de management de l’entreprise. S’ils sont vécus comme l’un des constituants principaux du processus de management alors il y a fort à Parier qu’ils fonctionneront bien, même avec des indicateurs imparfaits.

Conclusion Le «tableau de bord» est l'ensemble des données chiffrées nécessaires et suffisantes, mises sous formes de tableaux synthétiques permettant aux différents responsables de prendre des décisions, au regard des données prévisionnelles et des objectifs fixés. Ses principales qualités sont de fournir un nombre, très réduit d'informations dans un temps assez court afin de contribuer à des prises de décision immédiates. Très utilisé dans les grandes entreprises, mais aussi dans les

moyennes entreprises, le «tableau de bord» permet de renforcer l'efficacité de la gestion de certains services ou

départements de l'entreprise.Le tableau de bord qui est un véritable outil d’aide à la décision, n’est plus propre à la fonction du contrôle de gestion, mais la dépasse vers les autres services et départements, puisque les managers en font un outil indispensable au suivi des cours des résultats, et à une prise de décisions, à la hauteur des situations qui s’imposent.

Glossaire Des Termes Maritimes Et PortuairesAccostage Manœuvre d'approche finale du navire à l'ouvrage (quai ou appontement)

conçu pour permettre le stationnement des navires, leur amarrage et la manutention.

Amarrage Immobilisation d'un navire au moyen d'aussières (câbles) à un quai ou une bouée.

Armateur Personne qui arme un navire en lui fournissant matériel, vivres, combustible, équipage et tout ce qui est nécessaire à la navigation. Il exploite le navire en son nom, qu'il soit ou non propriétaire.

Trafic maritime

(mesure) : il s'exprime en tonnes de marchandises chargées pour les exportations d'un pays ou d'un ensemble de pays, et en tonnes de marchandises déchargées pour les importations. Trafic « ro-ro » : roll on - roll off : trafic transporté par la technique du trans-roulage, qui concerne des navires dont la cargaison est manutentionnée par roulage grâce à une porte passerelle avant ou arrière. Trafic au tramping (tramp = vagabond en anglais) ou à la demande : trafic transporté par un navire loué sous contrat, par opposition au navire de ligne régulière

Arrimage Opération qui consiste à fixer solidement les marchandises à bord du navire.

Affrètement (remise de navire)

se distingue du contrat de transport (remise de marchandises). L'affrètement porte sur l'usage et la jouissance du navire par l'affréteur (le « fréteur » met le navire à disposition de l'affréteur) ; le contrat de transport porte sur la marchandise que le chargeur confie au transporteur contre paiement du fret.

Affréteur Personne qui loue un navire ou qui exploite un navire en location, selon les termes du contrat de location ou charte-partie d’affrètement.

Mouillage Opération consistant à jeter l'ancre en laissant filer la chaîne de façon à faire crocher l'ancre dans le fond.

Avitaillement

Fourniture des marchandises, vivres et combustibles nécessaires à bord du navire, pour le voyage en mer.

Transitaire Le transitaire est un auxiliaire très important du commerce extérieur. Il

intervient dans la chaîne du transport, soit comme mandataire, soit comme commissionnaire de transport. o En tant que mandataire, il agit soit pour le compte du chargeur à l’embarquement, soit pour le compte du réceptionnaire au débarquement. Il a pour rôle de suppléer le chargeur ou le réceptionnaire, desquels il a reçu une mission bien précise. En tant que mandataire, il est assujetti au régime juridique du mandat, et à ce titre, sa responsabilité ne peut être recherchée que s’il a commis une faute dans l’exercice de sa mission. Il a une obligation de moyens. o En tant que commissionnaire de transport, la mission du transitaire est d’organiser le transport de bout en bout. Il a la maîtrise totale des opérations et peut prendre dès lors les initiatives les plus larges. En tant que commissionnaire de transport, une obligation de résultat pèse sur lui. Il en résulte que sa

responsabilité pourra être recherchée, même en cas d’absence de faute de sa part.

Stevedore Entrepreneur de manutention portuaire. Le stevedore dispose d’un personnel permanent (notamment docker) d’engins de manutention et il

loue au port les grues ou rassemble d’autre moyens pour assurer la manutention depuis bord navire jusqu’à et y compris à terre.

Remorquage

Société fournissant au navire des remorqueurs pour lui permettre d’assurer des manoeuvres dans les accès au Port.

Bollard Gros fût métallique ou masse d’acier à tête renflée implanté sur un quai pour l’amarrage des navires.

Lamanage

Opération qui consiste à mettre les amarres d’un navire sur des bollards ou des ducs d’Albe et inversement.

Capitainerie

Service dépendant de l’autorité portuaire et chargé de coordonner les mouvements de navires dans le port et de la police.

Cabotage Transport maritime à courte distance, national ou international, qui s'exerce le long des côtes ou entre des îles (par exemple dans la côte du golfe de guinée : Nigeria – Cameroun – Gabon – Sao tomé).

Bibliographie/webographie