TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION .................................................................................................................... 2

PARTIE 1 : LES DELOCALISATIONS : UN REEL ENJEU ............................................ 4

A. Définition ........................................................................................................................ 4

B. Facteurs, lieux de délocalisation et secteurs concernés ................................................... 5

C. Exemples Renault et Geneviève Lethu ........................................................................... 9

PARTIE 2 : LES LIMITES DE LA DELOCALISATION ET L’APPARITION DE LA

RE-LOCALISATION ............................................................................................................ 12

A. La re-localisation en quelques mots… .......................................................................... 12

B. Les facteurs de la re-localisation et limites de la délocalisation ................................... 13

C. Des entreprises représentatives de la re-localisation ..................................................... 16

PARTIE 3 : DELOCALISATION ET RELOCALISATION DES PROBLEMATIQUES

AU CŒUR DE LA GESTION RH ....................................................................................... 20

A. Les obligations Légales, Fiscales et Sociales ................................................................ 20

B. En termes de Gestion des Ressources Humaines et de GPEC ...................................... 24

C. Bilan et Stratégie pour la société Eye Clear .................................................................. 28

CONCLUSION ....................................................................................................................... 30

2

INTRODUCTION

La mondialisation grandissante de l’économie a accéléré le développement des échanges

internationaux. La facilité croissante des communications, l’abaissement des barrières

tarifaires ainsi que la forte concurrence sur les marchés ont poussés les industriels à renforcer

leur compétitivité et à entrer sur de nouveaux marchés émergeants, tout ceci en profitant des

conditions de production avantageuses des pays à bas salaire. Aujourd’hui, toutes les

entreprises, grandes ou petites, se trouvent plus ou moins confrontées à des problèmes de

délocalisation. On assiste à une réorganisation des activités à l’échelle mondiale.

L’évolution globale du processus de mondialisation offre aux entreprises des alternatives très

variées d’investissements à l’étranger. Au niveau du commerce international, il s’avère que ce

sont les échanges intra-branches et intra-groupes qui se développent le plus fortement.

La réorganisation des activités s’inscrit dans un processus d’approfondissement de la

mondialisation, qui ne se traduit pas par un « déménagement » des activités des pays

développés vers les pays en développement, mais conduirait plutôt au renforcement de la

position dominante des pays développés.

Nous allons tenter de mieux comprendre le phénomène de délocalisation au sein d’un

environnement économique de plus en plus compétitif et mondial. Nous étudierons les

facteurs de délocalisation ainsi que les dangers que ce phénomène peut entraîner.

A travers cet exposé nous tenterons de répondre aux questions suivantes :

Quels facteurs motivent les entreprises à se délocaliser malgré les différents

obstacles à surmonter ?

Face aux difficultés rencontrées, pourquoi la « politique du retour » est-elle une

option devenue envisageable ?

Nous nous organiserons de la manière suivante : dans une première partie nous expliquerons

le processus de délocalisation à travers les facteurs, les lieux et secteurs concernés. Nous

illustrerons deux cas d’entreprises qui se sont délocalisées, Renault et Geneviève Lethu.

3

Ensuite, dans une seconde partie nous soulignerons les limites et dangers de la délocalisation

et nous expliquerons l’apparition de la re-localisation à travers trois exemples d’entreprises.

Enfin, dans une dernière partie nous verrons en quoi la re-localisation se trouve aujourd’hui

au cœur de la gestion des ressources humaines et quelle est la stratégie à apporter pour notre

entreprise.

4

PARTIE 1 : LES DELOCALISATIONS : UN REEL ENJEU

A. Définition

Délocaliser c’est séparer les lieux ou pays de fabrication ou de transformation des

marchandises de leurs lieux de consommation. C’est également déplacer l’activité productive

des entreprises vers des pays étrangers.

Le phénomène de délocalisation est assez ancien mais tend à se rationnaliser. Il se résume

dans la formule d’un consultant américain de McKinsey qui dit « Si vous pouvez sous-traiter

une activité à 5 kilomètres de votre bureau, vous pouvez le faire aussi bien et pour beaucoup

moins cher à 5000 kilomètres de distance ».

Cependant, il faut savoir que les délocalisations ne correspondent qu’à un sous ensemble

d’une des formes d’investissement direct à l’étranger (IDE), car lorsqu’un investissement

direct à l’étranger ne s’accompagne pas d’un désinvestissement dans le pays d’origine, il ne

s’agit pas d’une délocalisation.

Parallèlement à la délocalisation, les sites « off shore » sont en pleine expansion. Apparu dans

les années 1970, aux Etats Unis, l’offshoring désigne la délocalisation des activités de service

ou de production de certaines entreprises vers des pays où les salaires sont plus faibles, les

horaires plus flexibles, et les salariés plus motivés. Cette pratique découle du BPO « Business

Process Outsourcing » processus d’externalisation. Ce phénomène concerne principalement la

maintenance d’applications informatiques et les tâches administratives (centres d’appels,

gestion, achat, comptabilité, facturation, paie, recherche…).

D’après une étude réalisée par la CNUCED (Conférence des Nations Unies sur le Commerce

et le Développement) en 2004, 39% des grands groupes européens auraient déjà délocalisé

une partie de leur activité de service et 44% envisagent de le faire dans les prochaines années.

D’autre part, les entreprises tendent à utiliser l’analyse SWOT (Strenghts – forces,

Weaknesses – faiblesses, Opportunities – opportunités, Threats – menaces). Il s’agit la d’un

outil stratégique qui permet aux entreprises d’effectuer une analyse du marché dans lequel

elles évoluent ainsi que de déterminer les différentes options stratégiques envisageables. Cette

analyse s’effectue en deux temps, un premier diagnostic interne qui identifie les forces et

faiblesses du domaine d’activité stratégique puis un diagnostic externe qui identifie les

5

opportunités et les menaces présentes dans l’environnement (définition des Facteurs Clés de

Succès des entreprises).

Au terme d’une analyse SWOT (qui n’offre que de bons résultats si les questions initiales

sont convenablement posées), l’option stratégique qui en résulte pourrait amener l’entreprise à

délocaliser toute ou une partie de sa production.

B. Facteurs, lieux de délocalisation et secteurs concernés

La période des trente glorieuses et son modèle fordiste, a été marquée par une protection des

marchés à cause du coût de franchissement qui résultait du coût de transport mais aussi de

l’existence de nombreuses barrières tarifaires et non tarifaires ainsi que des distances

culturelles et sociales entre les individus. De plus, les prix étaient maintenus à la hausse car

chaque producteur produisait principalement pour son marché national et pour certains

marchés similaires hors des frontières. Grâce à la mise en place de grandes infrastructures et

de l’évolution des moyens de transport, les coûts de transport ont diminué. Ainsi, aujourd’hui

les marchés ne sont plus séparés par la distance physique. Les barrières douanières ont peu à

peu disparu et une certaine homogénéité culturelle et sociale est apparue.

La seule ligne stratégique qui s’ouvre aux entreprises est la guerre des prix, soit une réduction

drastique des coûts de fabrication.

Il existe donc plusieurs facteurs d’origine diverses qui poussent les entreprises à se

délocaliser.

La réduction des coûts :

Les écarts du coût de la main d’œuvre au niveau mondial sont très importants :

6

Salaire horaire 2006 (USD courant) production - secteur manufacturier

Norvège 41,05 Japon 20,20

Danemark 35,45 Espagne 18,83

Allemagne 34,21 Grèce 16,10

Pays Bas 32,34 Corée du Sud 14,72

Belgique 31,85 Nouvelle-Zélande 14,47

Suède 31,80 Israël 12,98

Suisse 30,67 Singapour 8,55

Autriche 30,46 Portugal 7,65

Finlande 29,90 République Tchèque 6,77

Luxembourg 27,74 Taiwan 6,43

Royaume-Uni 27,10 Hongrie 6,29

Australie 26,14 Hong Kong SAR 5,78

Irlande 25,96 Pologne 4,99

Canada 25,74 Brésil 4,91

Italie 25,07 Mexique 2,75

France 24,90 Chine 1,32

Etats-Unis 23,82 Philippines 1,07

Source : Bureau of Labor Statistics

Pays dans lesquels le salaire horaire est le plus élevé

Salaire horaire en France (moyen par rapport au niveau mondial)

Pays dans lesquels le salaire horaire est le moins élevé

Comme nous pouvons le voir dans le tableau ci-dessus, il existe de réelles différences du coût

de la main d’œuvre selon les pays. Par exemple, dans des pays comme l’Allemagne, la Suisse,

les Pays-Bas ou encore la Belgique le salaire horaire se situe entre 30$ et 35$ tandis que dans

7

des pays comme Singapour, Taiwan, la Chine, les Philippines ou encore le Brésil, le salaire

horaire est inférieur à 10$.

Les entreprises françaises préfèrent donc se délocaliser vers des pays où le coût de la main

d’œuvre est moindre tels que la Chine, Les Philippines ou encore le Brésil.

PAYS SECTEUR D’ACTIVITE

Taïwan, Thaïlande, Corée du Sud Animation, traitement de données

Chine R&D, Secteur Industriel, de l’automobile

et l’électronique

Pays d’Europe Centrale et Orientale Métallurgie et Plasturgie

Inde, Malaisie, Singapour Services Financiers, Secteur Informatique,

Software, Back Office

Répartition sectorielle des emplois de services susceptibles d’être délocalisés

Total 2006-2010 : 202 500 emplois

Source : Bureau International du travail

01000020000300004000050000600007000080000

no

mb

re d

'em

plo

is

Délocalisations réalisées

Délocalisations envisagées

8

La colocalisation stratégie du « Wall to Wall » :

La stratégie de localisation de certaines grandes entreprises multinationales peut cacher le

choix de localisation de leurs partenaires. Ainsi, on assiste à une délocalisation du sous-

traitant pour suivre son « donneur d’ordres ». La proximité entre ces acteurs est primordiale

afin de limiter l’ensemble des coûts, c’est ce que l’on appelle le processus de colocalisation.

Cette stratégie qualifiée de « Wall to Wall » permet de réduire considérablement les divers

frais (transport, fabrication, administratifs, coûts de stockage…).

Ainsi, un grand nombre d’entreprises se trouvent engagées dans un processus de

délocalisation qui n’est pas toujours volontaire à la base mais qui, s’il est paramétré

correctement et avec des intermédiaires de qualité, peut déboucher sur des délocalisations

réussies.

Environnement :

Les exigences écologiques qui se radicalisent dans plusieurs pays développés poussent parfois

les entreprises à se délocaliser. Il n’est pas rare d’être confronté à des situations difficiles

lorsque le coût de remise aux normes d’entreprises polluantes est exorbitant.

Si aucune solution n’est trouvée avec les collectivités locales pour la prise en charge d’une

partie des coûts de remise à niveau de l’outil de production, elles menacent de se délocaliser

dans des pays où la législation environnementale est moins développée.

Ouverture sur le marché :

Le fait d’accéder à un marché étranger peut également être un facteur de motivation à la

délocalisation. En effet, la présence d’une entreprise dans un pays facilite considérablement

l’accès à ses marchés. Ainsi, la connaissance en est meilleure, la prise de contact est favorisée

et les négociations sont plus faciles.

9

Ci-dessous, un récapitulatif des principales motivations des entreprises françaises à la

délocalisation.

Source : ATKearney (2004)

C. Exemples Renault et Geneviève Lethu

Nom de l’entreprise : Geneviève Lethu

PDG : Edmond Kassapian

Implantation géographique : France, Espagne, Italie, Tahiti, Réunion, Guadeloupe,

Martinique, Nouvelle-Calédonie, Saint-Barthélémy, Malte, Portugal, Mexique, Maroc,

Algérie, Moyen-Orient, Chine

Date de Création : 1972

Chiffre d’affaires : 45 millions d’euros

Effectif : 45

36%

17%14%

13%

9%

6%

3% 2%

Facteurs qui poussent les entreprises françaises à se délocaliser

Réduction des coûts

Proximité clients

Croissance des ventes

Amélioration de la productivité

Ouverture à un marché étranger

Amélioration de la qualité de service

Accroissement des compétences

Autres

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Secteur d’activité : fabrication d’accessoires

Organisation : 130 magasins, plus de 150 fournisseurs (couverts, linge de table, cuisson,

ustensiles, vaisselle, verrerie…), siège situé à la Rochelle

Geneviève Lethu ouvre le premier magasin pilote en 1972 à La Rochelle et son premier

magasin franchisé en 1973. Rapidement, une succession de boutiques ouvrent leurs portes à

Poitiers, Montpellier, Bordeaux puis Paris où s’implantent en quelques années quatre

magasins. Geneviève Lethu ne cesse d’évoluer au fil des années. Afin de s’adapter aux

nouveaux modes de vie de la clientèle, une nouvelle génération de magasins (« génération II

») est lancée en 1987. La même année, l’enseigne est primée par la Fédération Française de la

Franchise qui lui décerne les « Rubans d’Argent de la Franchise ».

Avec la fin des quotats aux textiles et à la porcelaine de Chine au début des années 2000, c’est

la porte ouverte à de nombreuses délocalisations dans ce secteur, où les industriels et les

distributeurs font la course pour se positionner sur ce marché qui s’ouvre. La société va donc

suivre la tendance générale du marché et délocalise sa production en Chine principalement.

Là-bas, les coûts salariaux sont divisés par 6 voire 10. La production qui sort des usines de ces

pays a très vite atteint 40 % de la production totale de l’entreprise.

De plus, les promesses au niveau des prix, de la souplesse et de l’envie de bien travailler de

leurs partenaires donnait confiance aux dirigeants du groupe.

Nom de l’entreprise : Renault

PDG : Carlos GHOSN

Implantation géographique : Europe, Asie, Amérique du Sud et Afrique

Date de Création : fondé en 1898 par les frères Louis, Marcel et Fernand Renault

Chiffre d’affaires : 2009 : 32 415 000 000€ (Groupe Renault)

Effectif : 2008 : 129 068 personnes (Groupe Renault)

11

Secteur d’activité : constructeur automobile

Organisation : l'entreprise Renault fait partie de Groupe Renault, qui regroupe également

diverses filiales comme Renault Sport, Renault F1 Team et Renault Véhicules Utilitaires.

Depuis 2000 il s’est allié avec le japonais Nissan.

En jaune : Pays dans lesquels Renault a des usines.

Dès les années 1970, Renault multiplie les partenariats locaux dans différents pays tels que le

Brésil, l’Argentine, la Colombie, le Mexique, la République Tchèque ou encore la Turquie.

Ceci dans le but de trouver des débouchés mais également de contourner les droits de douane

en France. Suite aux restructurations de la fin des années 1980, Renault rachète Samsung en

Corée du Sud et Dacia en Roumanie. En 2003, 46% de la fabrication des véhicules de Renault

se faisait hors de la France. Face à la concurrence, Renault a choisi de délocaliser la

production des petites voitures destinées au marché français, dans des pays où le coût de la

main d’œuvre est moindre. En revanche, Renault a conservé la production des véhicules haut

de gamme qui s’effectue dans des usines très automatisées en France. Si l’on compare, le coût

horaire d’un salarié est de 1 euro en Roumanie, 5 euros en Slovaquie et 20 euros en France.

Un facteur rédhibitoire quand le prix de vente est un élément essentiel dans l’achat d’une

petite voiture.

12

PARTIE 2 : LES LIMITES DE LA DELOCALISATION ET

L’APPARITION DE LA RE-LOCALISATION

A. La re-localisation en quelques mots…

Depuis quelques décennies maintenant et avec le phénomène de la mondialisation, on

assiste au départ d’entreprises vers des pays émergents tels que la Chine ou bien encore

l’Inde, là où les conditions de production semblent être particulièrement avantageuses.

Cependant, nous pouvons constater que depuis peu un phénomène inverse tend à se produire.

Il s’agit de la re-localisation ou « politique de retour ». Si l’on devait définir celle-ci, on

pourrait dire qu’elle désigne un changement d'implantation géographique de tout ou partie des

activités d'une entreprise qui a pour objectif de rapprocher les lieux de production de ceux

de consommation.

Elle peut aussi être définie comme le retour dans un pays développé d'une activité qui avait

précédemment été délocalisée dans un pays en développement.

De plus, le terme de « re-localisation économique » peut être utilisé pour désigner deux

aspects :

Au sens strict, c'est le retour dans leur pays d'origine d'unités productives,

d'assemblage ou de montage antérieurement délocalisées sous diverses formes

dans les pays à faibles coûts salariaux.

Par extension, la re-localisation apparaît comme un ralentissement du processus

de délocalisation des activités économiques vers les pays à bas salaire.

La délocalisation et la re-localisation dépendent toutes les deux de logiques inverses avec

leurs propres avantages et inconvénients. Les uns étant les limites de l’autre et vice-versa.

Nous allons donc dès à présent voir les facteurs de re-localisation qui constituent alors les

limites du phénomène de la délocalisation.

13

B. Les facteurs de la re-localisation et limites de la délocalisation

Pour commencer, il est à noter qu’une délocalisation réussie permet seulement de réaliser

entre 20% à 40% de gains supplémentaires, notamment à cause d’un grand nombre de

coûts cachés dont la plupart des dirigeants d’entreprises sont peu conscients. Ainsi, ces coûts

supplémentaires peuvent être de diverses natures : on y retrouve donc le temps et l’énergie

mobilisés, la formation et la versatilité du personnel, les salaires importants des cadres

expatriés, les faiblesses structurelles du pays d’accueil, l’instabilité politique et sociale, le

mauvais fonctionnement des administrations et des services publics, la moindre qualité des

réseaux de transport et de logistique, et pour finir l’insuffisance de fiabilité des fournisseurs

locaux et les problèmes de sécurité. Cependant, on ne peut oublier que cette liste n’est pas

exhaustive.

De ce fait, on peut y voir plus loin en s’interrogeant sur les principaux facteurs invoqués par

les entreprises qui décident de re-localiser une partie de leurs activités antérieurement

délocalisée dans un pays en développement, lesquels peuvent répondre à différentes

logiques plus ou moins complémentaires :

Les problèmes de qualité du produit final. En effet, les entreprises décidant de

délocaliser une partie de leur production doivent s’attendre à une baisse

significative de la qualité de leurs produits en raison de la main d’œuvre qu’elles

emploient. Un exemple que nous pouvons citer serait les centres d’appel avec la

non-proximité des clients.

Les compétences devront être en adéquation avec les besoins de l’entreprise afin

de privilégier une approche plus personnalisée du produit tel que les couleurs, les

formes, le design… En Asie, l’outil de travail, la productivité des ouvriers n’est

pas toujours aussi performant, d’où un taux de perte relativement élevé.

La stratégie d’innovation et technologique est elle aussi un élément important

dans le choix d’une re-localisation puisque l’entreprise garde alors ses secrets de

fabrication qu’elle ne pourrait conserver à l’abri des regards dans une logique de

délocalisation. De plus, grâce à cette stratégie, elle pourrait certainement

conquérir de nouveaux marchés tout en répondant aux besoins de ses clients.

La marque de l’entreprise constitue le patrimoine le plus stable auquel le

14

consommateur peut s’identifier. Il représente la « vitrine » de cette dernière. La

maîtrise du savoir-faire et l’utilisation adéquate des compétences est un des

éléments les plus importants de la marque.

Des questions de coût. L'intérêt économique de la délocalisation se modifie en

fonction de l'évolution des salaires des pays dans lesquels les activités ont été

délocalisées, du coût de transport directement liés au prix de l'énergie, des

modifications des techniques de production notamment l'automatisation, la

robotisation... La diminution des frais de transports et des délais de livraison en

particulier pour les produits les plus lourds ou les plus volumineux est un

avantage certain pour la re-localisation.

Les organisations doivent être capables de s’adapter de plus en plus vite aux

changements de conjonctures. Ainsi le maître mot est devenu « flexibilité ».

Le concept de Juste à temps, de zéro stock, de zéro délai, de zéro défaut ainsi que

des flux tirés ont fait progressivement leur entrée dans les entreprises.

Les entreprises confrontées à une demande aussi volatile risquent d’être à tout

moment, en situation de sur-stockage, ce qui n’est pas sans représenter de

nombreux risques :

- Le prix de certains produits diminue de façon continue, donc la valeur

du stock diminue.

- Le risque d’obsolescence des produits notamment pour les produits

« High Tech »

- Le coût du stockage

Les logiques de rationalisation de la production des grands groupes qui se

recentrent sur leurs marchés d'origine.

La coordination managériale à travers un management de proximité avec les

équipes. Il est plus facile de contrôler l’avancement du travail, l’état du personnel

par le biais du climat social.

Les avantages fiscaux mis en place par les pays d’origine pour récupérer les

entreprises nationales parties à l’étranger dans les pays à faible coût de

production.

15

L’approche environnementale est de plus en plus prise en compte par les

entreprises, ces dernières années, suite aux différentes politiques mises en place

(Sommet de Copenhague en décembre 2009 et Grenelle de l’environnement en

octobre 2007). En effet, la diminution des trajets de transports, l’utilisation des

matières premières moins polluantes et la mise en norme des usines de production

sont des éléments clés pour le respect de l’environnement et le développement

durable.

La peur de voir leur entreprise d’être délocalisée représente un révélateur

d’angoisse sociale, comme l’indique une récente enquête CSA-L’Expansion-

France Inter où plus d’un Français sur trois considèrent que son « propre emploi

ou celui d’un de ses proches » est directement menacé par les délocalisations. De

plus, 88% estiment même que la délocalisation des entreprises françaises est un

« phénomène grave » et même « durable » pour 70% d’entre eux, mais pas

inéluctable. Alors que les délocalisations alimentent les angoisses sociales sur le

constat que la concurrence des pays à bas salaires et à fiscalité plus faible favorise

la migration des entreprises et des usines de production à l’étranger, les

économistes avancent que ce phénomène n’explique, en fait, que 1% des

suppressions d’emplois dans l’industrie durant ces dernières années.

Le schéma ci-dessous illustre les divers facteurs énoncés précédemment qui ont joué un rôle

prépondérant dans la re-localisation des entreprises.

Avantages

fiscaux et

diminution des

taxes

d’importation et

quotas européens

Meilleures

qualités et

diversification

de la gamme du

produit Diminution des

coûts de

transports et

du délai de

livraison

Coordination

et contrôle

managérial

Grande

capacité

d’innovation et

technologique

16

Après avoir procédé à une étude sur les caractéristiques encourageant à une re-localisation,

nous allons illustrer nos propos par trois exemples précis d’entreprises : Samas (Majencia), La

Mascotte et Atol Les Opticiens.

C. Des entreprises représentatives de la re-localisation

SAMAS.( Majencia)

Nom de l’entreprise : Samas

PDG : Vincent Gruau

Création : Samas France a été créée par Edmond Sansen, en 1934

Chiffre d’affaires : près de 100 millions €

Effectif : 750 personnes

Secteur d’activité : fabrication de tous types de mobiliers pour l'aménagement de bureaux

Organisation : 12 agences commerciales et 11 plateformes de distribution organisées autour

de 7 Directions Régionales, 3 sites de productions spécialisés et un siège social regroupant

marketing, finance, grands comptes nationaux, supply chain, informatique, administration au

service de ses clients et de son réseau.

Pour comprendre les raisons qui ont été prises par la société Samas de se re-localiser,

il faut dans un premier temps comprendre les conditions de sa délocalisation. Ainsi, les

années 2000 ont été décisives dans le choix opéré par la compagnie de se délocaliser suite à la

chute brutale de 40% du marché de mobilier de bureau. A la recherche de compétitivité et

pour tenter de sortir de cette crise, Samas pris la décision de sous-traiter chez un fournisseur

situé à Canton, en Chine, leur production de caissons et de piétements de bureau.

Il était à noter qu’à cette période les sous-traitants chinois offraient une baisse du coût

complet de 20 % par rapport au coût de production à Noyon.

Malgré cette option stratégique qui aurait dû assurer la prospérité du groupe 4 ans plus tard,

Samas France dépose le bilan. En effet, les clients remettent en cause le manque de

17

personnalisation des produits comme en atteste ses propos de Valentin Schmitt (membre de la

Direction Générale du groupe) : «Nos produits doivent être de plus en plus personnalisés,

poursuit Valentin Schmitt. On le sait, les clients réclament un service plus qu'un produit. Ce

qui suppose une proximité avec eux. Il faut pouvoir leur présenter un prototype en un temps

record, qu'ils le montent in situ, le fassent valider par leurs salariés [...] entre le moment où

nous recevons un plan du bureau à construire et celui où nous livrons une démo à l'entreprise,

il nous suffit de trois ou quatre jours quand il est monté en France. Contre huit semaines pour

la Chine. Aucun client n'accepte d'attendre autant ». Par ailleurs, le PDG, Vincent GRUAU va

dans la même optique en ajoutant « nos clients veulent des produits personnalisés sous des

délais de quinze jours à trois semaines. C’est intenable avec un sous-traitant à l’autre bout du

monde qui ne propose que deux coloris : gris foncé ou gris clair. » Cela ne répond pas à la

stratégie du groupe qui vise à diversifier sa gamme de produits et aux attentes de ses clients.

En outre, on ne peut omettre le phénomène des coûts cachés (transport, logistique, formation

du personnel, …) que la délocalisation entraîne.

LA MASCOTTE

Nom de l’entreprise : La Mascotte

PDG : Georges Lustigman

Implantation géographique : France

Création : SA à conseil d'administration, créée en 1971

Chiffre d’affaires : 108 000 €

Effectif : 33

Secteur d’activité : fabricant en confection et bonneterie

18

Le cas de La Mascotte est intéressant puisqu’il traite d’un secteur phare à savoir le textile.

Ainsi, dans le but de résister à l’arrivée des textiles chinois, La Mascotte n’a eu d’autres choix

que de délocaliser son activité, pourtant, depuis 1995, elle avait elle-même délocalisé sa

production de pull-over de la région Roannaise à la Bulgarie et au Maroc. Cela lui avait fait

gagner 20% de prix de revient par rapport à ses prix français. C’est alors qu’en 2001, Georges

Lustigman, directeur de La Mascotte, fixera des nouvelles valeurs de l’entreprise lesquelles

seront créativité, réactivité et proximité d’où l’idée de sa réinstallation à Roanne.

La stratégie adoptée mettra en avant la vente d’un nouveau produit capable de coller à la

mode rapidement, d'être livré dans des délais raisonnables, d'être conçu en petites quantités

pour pouvoir être testé quelques jours dans les boutiques. Aujourd'hui, l’entreprise La

Mascotte se porte bien puisque les effectifs sont toujours présents et fait travailler de

nombreux sous-traitants, entre 150 et 200 personnes. Cette entreprise est désormais une

source de garantie d’emploi pour la région. De plus, son chiffre d'affaires s'élève à environ 5

millions d'euros par an.

.ATOL LES OPTICIENS

Nom de l’entreprise : ATOL Les Opticiens

Création : 1972 sous forme de groupement coopératif

Chiffre d’affaires : 306 millions €

Secteur d’activité : Optique

Organisation : réseau de 600 opticiens et 700 magasins en France

L’étude de L’entreprise ATOL Les Opticiens est particulièrement en corrélation avec

l’entreprise Eye Clear. En effet, ces deux entreprises sont sur le même secteur d’activité. La

société ATOL Les Opticiens est aujourd’hui la 4ème

enseigne du marché de l’optique en

France. Il s’agit d’une coopérative contrôlée par des opticiens de métiers et animée par des

19

professionnels compétents, d’où leur certification en mai 2008 à la norme ISO 9001. Ils

garantissent ainsi à leurs consommateurs une qualité de service, de produit et d’équipement.

Fin 2005, l'opticien Atol reconsidère sa délocalisation en Chine suite au problème soulevé de

la fabrication de sa gamme de lunettes à branches amovibles « Ushuaia ». En effet, cela peut

s’illustrer à travers la citation du directeur général délégué d’Atol, Philippe PEYRARD : « il

fallait quatre mois pour lancer une nouvelle monture, ce qui est trop long dans la lunetterie, où

l’on travaille sur des séries courtes renouvelées fréquemment ». De plus, celui-ci indique que

les contrôles visant à surveiller le processus de fabrication sont insuffisants. En effet, le

respect des attentes du client n’est pas respecté puisque l’entreprise reçoit des sous-traitants

chinois des commandes non conformes aux souhaits des consommateurs, telle que la non

prise en compte des couleurs, la faible qualité des finitions et les délais de fabrication trop

longs. Tout ceci a donc finalement conduit Atol a privilégié l’hypothèse de re-localiser une

partie de sa production dans le Jura auprès de deux sous-traitants : Oxibis et Modern'Optique.

Par conséquent, l'étiquette « Made in France » est revenue sur les lunettes de la marque, à la

satisfaction des clients et ce malgré la hausse du prix de vente. Ainsi, d’après une étude

IPSOS/ATOL en septembre 2006, « plus de 60% des français se disent prêts à acheter un

équipement optique produit en France même si les prix restent plus élevés [ …] et déclarent

être prêts à payer environ 17% plus cher sa paire de lunettes 100% franco-française ».

Pour conclure, la stratégie de re-localisation qui va à contre sens du courant doit être

bien préparée par les entreprises, car elle présente aussi des menaces et des opportunités qui la

rend bien souvent, aussi difficile à réussir qu’une délocalisation vers les pays émergents. C’est

une occasion à saisir pour les entreprises de repenser au mode de fonctionnement de leur

organisation, et aux stratégies pour la mettre en place.

La localisation optimale de l’entreprise est l’enjeu majeur d’une décision de re-localisation,

elle ne doit pas être le fruit du hasard ou encore moins le résultat du mal du pays de la part des

dirigeants mais elle doit répondre aux capacités de l’entreprise à répondre au mieux à la

demande du marché, tout en optimisant sa rentabilité. De ce fait, toutes les entreprises ne

peuvent pas appliquer cette démarche car cela dépend du secteur dans lesquelles ces dernières

évoluent. Pour réussir, les entreprises devront mobiliser un ensemble de leviers, pour assurer

leur pérennité dont celui de la gestion des ressources humaines.

20

PARTIE 3 : DELOCALISATION ET RELOCALISATION DES

PROBLEMATIQUES AU CŒUR DE LA GESTION RH

A. Les obligations Légales, Fiscales et Sociales

Les entreprises qui souhaitent délocaliser sont conscientes de leurs obligations légales,

fiscales et sociales. Elles savent pertinemment qu’elles risquent des sanctions pénales en cas

du non-respect de la législation française.

Les entreprises dès lors qu’elles sont plus de trois cent salariés sont obligées de mettre en

place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, selon la loi de

programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005. Par ailleurs l’employeur est tenu

d’engager tous les trois ans une négociation sur la GPEC.

Au vue des signataires qui veulent mettre en œuvre le principe d’une « justice fiscale et

sociale », l’Etat a rendu obligatoire le remboursement des subventions publiques perçues par

les entreprises qui procèdent à des délocalisations. Certaines entreprises malveillantes

percevaient les aides et décidaient de partir à l’étranger afin de développer leur activité où la

main d’œuvre est plus avantageuse. Il est incompréhensible que des entreprises profitent des

contribuables français pour développer une stratégie qui consiste à supprimer des emplois en

France. C’est pourquoi, les sociétés qui auraient bénéficiées de ces aides publiques doivent

rembourser dans les cinq ans qui précèdent leurs délocalisations. De plus, un décret fixe les

conditions d’application de cette mesure notamment les obligations déclaratives incombant

aux entreprises concernées et les conditions de remboursement des aides perçues, ainsi que les

sanctions prévues en cas de non respect de cette obligation.

Dés lors que le crédit de taxe professionnelle est mis en place pour le maintien de l’activité

dans les zones d’emploi en grande difficulté face aux délocalisations, l’obligation pour ces

entreprises est de rester en France, afin de développer davantage leur activité en France, mais

surtout de maintenir ou de créer des emplois. Il en est de même pour les crédits d’impôt en

faveur des entreprises qui relocalisent.

Les entreprises qui sont supposées soutenir les créations d’emplois et qui ne le font pas

doivent se préoccuper des droits de leurs salariés. En effet, elles ne peuvent pas décider de

cesser leur activité sans en avoir au préalable informées leurs salariés. Il est important que les

entreprises, selon la loi de modernisation sociale fournissent à leur principal interlocuteur, les

21

informations nécessaires à la connaissance exacte de leurs situations avant d’effectuer un plan

de restructuration.

De même, les entreprises ont également l’obligation de proposer un reclassement à leurs

salariés, dans le cas où elles ne pourraient pas maintenir leur activité. Cela consiste à leur

proposer un nouveau poste selon leur domaine de compétences dans le pays d’origine ou dans

le pays d’accueil, dans le cas des entreprises délocalisées.

Les entreprises qui vont être contraintes de fermer leur société doivent tout mettre en œuvre

pour que leurs salariés ne se retrouvent pas licenciés économiquement. Il est nécessaire que

les entreprises mettent en place des plans de sauvegarde de l’emploi (PSE), c’est à a dire

qu’elles vont chercher des solutions, afin que les salariés ne se trouvent pas au chômage. C’est

la principale obligation d’une entreprise, en cas de problèmes économiques.

Lors d’une délocalisation l’entreprise à des obligations légales, sociales et fiscales qu’elle doit

impérativement respecter sous peine de sanction des tribunaux français.

Lors de la fermeture de l’un de ses sites il n’est pas rare que l’entreprise choisisse de licencier

économiquement tout ou une partie de ses collaborateurs. Ainsi le service Ressources

Humaine doit mettre en place une procédure de licenciement économique stricte et dont le

déroulé est définit par la législation.

Le choix de licencier économiquement doit être motivé par une cause ayant un caractère

sérieux c'est-à-dire que la survie de l’entreprise en dépend. La cause du licenciement est donc

due à : des difficultés économiques, une réorganisation de l’entreprise nécessaire à sa

sauvegarde ou à sa compétitivité, notamment dans le cas d’une délocalisation. Elle n’est pas

inhérente à la personne du salarié.

Licencier économiquement un de ses salariés revient donc à rompre le contrat de travail de

celui-ci, la procédure prévue par la législation est la suivante :

Le licenciement pour motif économique

PROCEDURE :

1er

cas: de 1 à 9 salariés licenciés pour motif économique :

- La Lettre de Convocation : Invite le salarié à se rendre à son entretien de licenciement.

La lettre devra comporter la date, l’heure et le lieu du rendez-vous. Celui-ci peut se

faire assister par un délégué du personnel, un membre du Comité d’Entreprise ou tous

22

autres représentants du personnel. L’envoi de la lettre doit être fait de telle sorte que le

salarié puisse en prendre connaissance 5 jours avant l’entretien. La lettre doit être

envoyée recommandée avec accusé de réception. Elle ne doit absolument pas contenir

le motif du licenciement.

- L’Entretien de Licenciement : Durant l’entretien, l’employeur exprime au

collaborateur le pourquoi de celui-ci. Le salarié peut ainsi s’exprimer.

- Notification du Licenciement : Avec lettre recommandée AR, il doit noter de façon

précise le motif du licenciement. Elle doit donc être la plus complète possible.

La notification est le point de départ du préavis.

Il faut attendre 2 jours francs après l’entretien pour envoyer la lettre (l’employeur

pouvant se raviser)

- L’entreprise doit informer la Direction Départementale du Travail et de l’Emploi

Pour le licenciement de 2 à 9 salariés en 30 jours :

L’entreprise doit au préalable consulter les délégués du personnel avant de licencier.

2ème

cas : licenciement d’au moins 10 salariés en 30 jours :

Procédure :

Information et convocation des instances représentatives du personnel et on informe la

DDTE du projet

Réunion avec les délégués du personnel : durant cette réunion les délégués et

l’employeur essaient de trouver des solutions pour limiter le licenciement, on parle par

exemple de reclassements

Si le reclassement est impossible, le licenciement économique est donc inévitable. Les

salariés licenciés sont choisis selon les critères suivants :

- Nombre de personnes à charge

- L’ancienneté au sein de l’entreprise

- L’âge ou le handicap

23

- Les personnes peu diplômés

L’employeur n’est pas tenu de justifier le choix des collaborateurs licenciés, mais dans le cas

où un employé en fait la demande, il faut que l’employeur le justifie.

L’employeur a 30 jours pour lui transmettre sa réponse. Elle doit également être notifiée à la

DDTE (Direction Départementale du Travail et de l’Emploi).

Dans le cas d’un motif économique, les salariés percevront des indemnités de licenciement et

de congés payés.

Le Service Ressources Humaines est également sollicité dans la mise en place de mesures

d’accompagnement. Il est recommandé aux entreprises ayant moins de mille salariés de

mettre en place une série d’accompagnement dans le cas d’une re-localisation et d’une

délocalisation.

L’accompagnement consiste à faire le point sur les compétences du collaborateur en lui

apportant un soutien psychologique, action d’orientation, évaluation des compétences. Le

salarié peut refuser cette convention professionnelle.

Le Service des Ressources Humaines a également l’obligation de veiller au réembauchage des

salariés qui ont été licenciés. Si l’entreprise ne respecte pas cette obligation, elle pourra être

contrainte de payer des dommages et intérêts à ses salariés.

Les critères de réembauchage correspondent à :

Un mois de préavis pour les salariés ayant plus de six mois d’ancienneté dans

la même société

Deux mois pour les salariés ayant plus de deux mois d’ancienneté

Trois mois pour les cadres

24

B. En termes de Gestion des Ressources Humaines et de GPEC

Dans le cas d’une délocalisation, il est nécessaire de gérer la mauvaise adéquation entre les

compétences du pays d’accueil (la Chine) et le pays d’origine (la France). En effet dans le cas

de l’Entreprise Eye Clear, il est important de noter que les travailleurs Chinois n’ont pas les

mêmes méthodes de travail que les Français. C’est la raison pour laquelle, la plupart des

français préfèrent payer plus chers leurs lunettes, à condition qu’elles soient de bonnes

qualités, qualité garantie par le « made in France ».

De plus, une entreprise qui délocalise va emmener son équipe logistique avec elle, afin de

répondre aux attentes de sa clientèle étrangère. Dès lors, il est nécessaire de veiller au bon

déménagement des outils de production.

Toute entreprise qui décide de délocaliser son activité doit impérativement faire une analyse

des coûts de transport et de coordination, en fonction du pays et de la distance géographique.

En effet, si l’entreprise ne réalise pas d’études au préalable, elle pourra en effet avoir de

mauvaises surprises dans le calcul de ses dépenses quotidiennes.

Certaines entreprises préfèreront automatiser la totalité de leur activité, cependant, dans le cas

d’une délocalisation, il est plus avantageux d’opter pour un équilibre entre le capital humain

et les machines. Cela permettra à l’entreprise de gagner en productivité, suivant la situation

économique de la société, certaines d’entre elles pourront proposer une mobilité internationale

à leur salarié suivant leurs compétences, leur motivation.

De plus, il est préférable d’assurer un suivi de cette mobilité, afin de connaitre le ressenti du

salarié et surtout de l’aider d’un point de vue professionnel et parfois, suivant le cas de figure

d’un point de vue personnel. Les entreprises qui souhaitent gagner en rentabilité doivent de

préférence effectuer une analyse à long terme des économies qu’elles vont réalisées, car

parfois la plupart d’entre elles ne font leurs études qu’à court terme.

De ce fait, elles sont parfois obligées de relocaliser, car elles n’avaient pas bien ou pas

effectuées leurs études avant de partir dans un pays étranger.

Lorsque la relocalisation n’est plus une solution envisageable mais un réel choix stratégie de

la part de l’entreprise, la Gestion des Ressources Humaines doit nécessairement prendre en

charge les nouvelles politiques RH de l’entreprise et les nouvelles politiques sociales qui y

sont rattachées. Elle se place donc au cœur de l’organisation.

Avec une récente conscience écologique mondiale les entreprises doivent aujourd’hui prendre

en compte au sein de leur démarche de retour de nouveaux facteurs, notamment de nouvelles

25

politiques environnementales (réduction des émissions de CO2 notamment lors du transport

des marchandises…), politiques qui sont étudiées et mises en place par les équipes projets du

Service RH.

Lors de la relocalisation le Service Gestion des Ressources Humaines doit dans un premier

temps, en accord avec la direction générale décidé si la relocalisation de la production doit

être totale ou partielle, c'est-à-dire si une partie doit rester ou non dans le pays dit

« d’accueil ». En effet, le pays choisi pour la délocalisation continuera de produire le

« produit de base » et l’entreprise le finalisera en France pour en sortir « un produit finit » qui

aura subit des transformations grâce aux savoir-faire local.

Lors de son retour dans le pays d’accueil, la GRH devra mettre en place une communication

interne et externe. Externe, qui lui permettra de promouvoir son image de marque au sein de

sa clientèle et d’en toucher de nouvelles (publicité, communiqués de presse …). Interne, qui

lui permettra de promouvoir sa culture d’entreprise et ainsi d’y faire adhérer ses salariés.

L’entreprise ayant au préalable délocalisée et donc licenciée devra lors de sa re-localisation

redéfinir ses valeurs. L’ensemble de ses équipes dirigeantes devra être sensibilisé à

l’importance de ses valeurs et sera invité à les communiquer à l’ensemble du personnel.

La GRH va devoir mettre en place des processus de recrutement personnalisés au cas par cas.

Les salariés licenciés devront être sélectionnés en fonction de leur ancienneté et de leurs

compétences. La réussite d’une re-localisation est essentiellement basée sur la capacité d’une

entreprise à innover et à faire adhérer ses salariés à la culture du changement. Ainsi les

recruteurs devront prendre en compte dans leurs critères de sélection l’adaptabilité des

salariés et leur potentiel. De plus, la GRH devra définir ses nouveaux besoins en fonction des

compétences dont elle a besoin et donc recruter de nouveaux potentiels disposant d’un savoir-

faire répondant à la demande.

Cette relocalisation a inévitablement entrainée, au sein de l’organisation des modifications de

postes. La GRH va donc devoir analyser les anciennes fiches de poste et auditer les postes

actuels, elle en déduira ainsi les similitudes et les différences. Grace à cette étude le Service

RH pourra mettre à la disposition de ses collaborateurs de nouvelles fiches de postes en

adéquation avec les nouvelles activités de l’entreprise avec : des fiches mises à jour, de

nouvelles fiches de postes correspondantes aux nouveaux métiers de l’entreprise ainsi qu’un

nouveau référentiel métier.

26

Pour permettre une meilleure intégration des nouveaux embauchés, il serait souhaitable que le

Service RH mette en place un processus de tutorat ou de coaching entre les anciens salariés et

les nouveaux entrants.

Pour garantir l’employabilité des salariés, l’entreprise doit mettre en place une politique de

formation. Ainsi la GRH devra dans un premier temps définir un budget formation qu’elle

octroiera en fonction des besoins aux différents services. Dans un second temps, elle

analysera les demandes de formation et les attribuera suivant leur utilité pour l’entreprise.

C’est le service RH qui mettra en place les formations et qui en définira la forme c'est-à-dire :

e-learning, formation en salle, formation action…

L’entreprise devra également mettre en place des actions de validation des compétences via

des entretiens d’évaluation. La GRH devra promouvoir auprès des managers le management

par les compétences car c’est eux qui organisent ces entretiens. Ils doivent donc les préparer

préalablement et travailler avec le service RH pour permettre la mise en place d’une politique

de gestion des compétences.

Pour garantir la pérennité de l’entreprise, celle-ci doit prendre en compte la motivation de ces

salariés. Ainsi la GRH devra cibler les leviers de motivations de chaque salarié. En effet, pour

certains les leviers motivationnels seront : l’équilibre vie professionnelle / vie privée ; le

besoin de reconnaissance et pour d’autres une rémunération attractive. La mise en place d’une

politique de rémunération (primes, bonus, augmentation annuelle, intéressement,

participation…) est indispensable pour fidéliser les salariés afin de garantir la préservation des

compétences et la confidentialité des méthodes de travail.

Pour avoir une vision à court et à long terme de ses besoins et activités, l’entreprise doit

mettre en place une GPEC.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est un dispositif de Gestion des

Ressources Humaines qui englobe trois actions distinctes et complémentaires. Son but est en

effet, de lier les besoins RH à la stratégie de l’entreprise, d’anticiper les besoins en emplois

et compétences aux ressources humaines alors disponibles et de dialoguer avec les

partenaires sociaux, dans le but de trouver un accord sur les moyens à mettre en œuvre.

Elle dispose comme précédemment cité d’une obligation légale de mise en œuvre.

27

VISUALISATION D’UN PROCESSUS GPEC :

1. Phase ETUDE

4. Phase ACCORD (S) 2. Phase ACTION

3. Phase EVALUATION

Les objectifs de la GPEC peuvent être complémentaires ou divergeant, elle permet d’anticiper

les futurs besoins en compétences dans le cadre stratégique de l’entreprise, d’adapter les

compétences aux emplois et à leur évolution, d’optimiser la gestion des carrières,

d’accompagner les collaborateurs dans leur employabilité afin notamment qu’ils suivent le

changement au sein de l’organisation (évolutions technologiques par exemple).

Sa mise en place permet à l’entreprise de disposer d’une réelle vision politique de son

organisation. Grâce à une communication maîtrisée et tournée vers les valeurs fédératrices

telles que le développement des compétences, l’entreprise met en place un réel projet

d’entreprise en y impliquant tous ses collaborateurs et partenaires sociaux.

Les accords GPEC peuvent être négociés dans le cadre de l’obligation triennale, l’entreprise

ne connait alors pas de crise interne, les négociations tournent autour de la politique RH de

l’entreprise : le recrutement, la fidélisation, la professionnalisation et le développement des

parcours professionnels.

Ils peuvent également être négociés au sein d’un contexte économique difficile, dans le but

d’éviter un Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE). Ainsi, lors d’une stratégie de

délocalisation le Service RH doit être un élément moteur de ces négociations, et aborde les

sujets : des départs volontaires en s’appuyant sur la base du volontariat, des mobilités interne

et externe, les passerelles existants entre métiers grâce à la VAE et aux formations.

Diagnostic de l’existant –

Investigation des besoins

futurs

Plans d’actions (formation, mobilité, recrutement)

Référentiel

Cartographie des métiers

Accord GPEC et/ou accord

de méthode

Réduction et Prévention

des écarts

28

Ainsi, si l’entreprise prévoit de délocaliser une grande partie de sa production dans un autre

pays, le service RH devra mettre en place des formations, de bilan de compétences et

d’accompagnement professionnel et géographique des salariés.

L’entreprise peut si elle le souhaite faire appel à des acteurs extérieurs pour l’aider dans le

reclassement de ses salariés. Ainsi, elle peut faire appel à l’Outplacement pour permettre à ses

collaborateurs de trouver un nouveau poste au sein d’autres structures.

Le PSE sera mis en place si un constat d’échec des solutions de reclassement est constaté. Le

PSE doit être identifié comme sérieux et crédible, en effet, si cela n’est pas le cas un juge

pourra remettre en cause la politique RH de l’entreprise, et refuser les licenciements.

La délocalisation engendre le plus souvent des licenciements de masse ainsi on peut constater

que celle-ci est entre autre la résultante de « l’échec » des accords GPEC. Les partenaires

sociaux et la direction n’ont pas réussis à se mettre d’accord en termes de compétences pures

et de gestion des compétences.

Lors d’une re-localisation la mise en place d’une GPEC est indispensable, le Service

Ressources Humaines devra favoriser une gestion administrative la plus en amont possible.

De plus elle devra communiquer sur ses intentions de retour bien avant le début des premières

restructurations.

C. Bilan et Stratégie pour la société Eye Clear

La société Eye Clear est spécialisée dans la fabrication de montures et de verres de lunettes.

Elle a un effectif de 500 salariés. Elle envisage de poursuivre son développement, pour se

faire, deux possibilités s’offrent à elle en termes financiers : soit continuer à délocaliser en

Chine afin d’augmenter sa capacité de production ou bien de re-localiser les usines en

Vendée.

La délocalisation de la société Eye Clear peut entrainer des pertes d’emplois, et également des

pertes de savoir-faire des collaborateurs, car ils utiliseraient leurs compétences pour pallier

aux problématiques dans les pays d’accueil.

Il serait donc préférable que l’entreprise, en termes de ressources humaines, re-localise son

activité dans son pays d’origine. Cela permettra ainsi de relancer l’économie nationale, et

donc de favoriser la création d’emplois.

29

Les principaux critères qui vont encourager la re-localisation seront : l’accès à des savoir-faire

qui répondent aux attentes de la clientèle adepte du « made in France ». Les clients sont près à

payer plus cher un produit de qualité qui répondra parfaitement à leurs exigences.

L’image de marque de l’entreprise joue un rôle prédominant selon la clientèle à qui sont

destinés ces produits, c’est la raison pour laquelle, elle doit prêter attention à l’image qu’elle

dégage.

Dans l’hypothèse où les cadres de la société Eye Clear ont été expatriés en Chine au moment

la délocalisation, nous suggérons qu’en termes de ressources humaines, les éléments

favorisant la re-localisation sont les suivants :

Package de rémunération comprend :

1. L’ancrage du pays (on prend en référence la rémunération du pays d’accueil)

2. Les primes (de mobilité, de risque, d’affectation)

3. Le différentiel d’égalisation (prise en charge du voyage, du déménagement, frais

de scolarité…)

4. Les avantages particuliers (budget conjoint, voyage…).

La re-localisation sous-entend un retour au pays d’origine des collaborateurs, il va donc falloir

le faciliter. Il serait donc envisageable d’identifier un tuteur au sein de l’entité d’origine qui

serait son principal interlocuteur. Par ailleurs, l’entreprise doit communiquer auprès des

salariés au sujet du retour d’un collaborateur. De fait, ce dernier sera capable de transmettre

ses nouvelles compétences dans le but de le valoriser.

La re-localisation permet de renforcer la communication en interne et en externe et de

s’adapter à une nouvelle culture d’entreprise grâce à l’expérience acquise à l’étranger.

Afin que la re-localisation soit réalisée dans de bonnes conditions, la société Eye Clear devrait

mettre en place des mesures dans le but de mobiliser, d’impliquer et de fidéliser les

collaborateurs.

30

CONCLUSION

À travers notre dossier, nous avons constaté que beaucoup d’entreprises délocalisent, dans le

but de faire des économies grâce une main d’œuvre peu chère. Elles se focalisent uniquement

sur une période courte en termes de gains de productivité, mais elles ne se préoccupent pas

des conséquences de leurs décisions à long terme. En effet, les entreprises ne prêtent pas

attention aux éléments fondamentaux pour qu’une délocalisation ait lieue sans heurts. Elles

négligent leurs salariés, elles ne se soucient pas de leur « devenir », si l’entreprise délocalise

dans un autre pays, où tout est à bas prix, « les salariés n’auront que leurs yeux pour pleurer ».

C’est la raison pour laquelle beaucoup d’entreprises qui délocalisent « sauvagement » ne

mettent pas en place des reclassements ou ne proposent pas de plans de sauvegarde de

l’emploi, car cela leur coutent en temps et en argent.

La décision la plus favorable, pour certaines d’entre elles, est de re-localiser leurs activités

dans leur pays d’origine, ainsi elles seront aidées par le CEDRE (le Comité des Entrepreneurs

pour un Développement Responsable de l’Economie). L’objectif de ce comité est

d’accompagner les entreprises pour pallier à leurs problématiques au quotidien, de les guider

dans une démarche économique et sociale. Le rôle du CEDRE est également de conseiller les

entreprises en termes d’outils fiscaux mis à leur disposition (subventions, systèmes d’aides…)

afin que les sociétés qui re-localisent en France dynamisent le tissu économique et sociale à

l’échelle locales puis par extension nationale dans le respect des principes du développement

durable.

Le premier sentiment qui apparait à la lecture de l’expérience de ces diverses sociétés

provient d’un manque de préparation lors de leur délocalisation. La tendance était à la

délocalisation et ils ont suivi tout naturellement le mouvement de fond sans forcément se

poser les bonnes questions.

Nous avons constaté que les cinq sociétés étudiées avaient pour principal objectif de défendre

leur part de marché et ont donc mis en place une stratégie « défensive ». La conséquence

directe a été la délocalisation. On peut alors se demander s’il était vraiment nécessaire pour

ces entreprises de se délocaliser et si une analyse rigoureuse du marché aurait pu les aider à la

prise de décision.

Dans le cas de Geneviève Lethu, un bon diagnostic externe (SWOT) aurait permis de mettre

en évidence une force, à savoir le « made in France ». Dès son arrivée à la tête de la société, le

31

nouveau PDG a rapidement souligné l’importance du « typical French », et la « politique du

retour » a été mise en place. Il s’avère que l’avantage que représentaient les coûts moindres a

été contrebalancé par diverses faiblesses telles que les problèmes de qualité, la difficulté de

trouver du personnel qualifié, les problèmes de contrefaçon, l’augmentation du coût des

matières premières et du transport.

En ce qui concerne Samas, un facteur clé qui aurait dû ressortir d’une analyse pertinente est

celui de la qualité du savoir faire acquis depuis plusieurs décennies à l’usine de Noyon et que

leur sous-traitant n’a pas pu reproduire en Chine. Cette perte d’efficacité a été très difficile à

combler car le produit a perdu en qualité.

Pour ce qui est de La Mascotte, l’entreprise possédait un certain savoir faire par rapport à la

qualité de ses produits. Sa production était efficiente. En se délocalisant en Bulgarie et au

Maroc, certes le coût de production était moindre mais la qualité l’était également. De plus,

La Mascotte s’est retrouvée confrontée à un problème de délais de livraison car ils ont

largement augmenté. Tout ceci a poussé les dirigeants à reconsidérer leur implantation dans

ces pays.

En ce qui concerne Atol, la délocalisation a échoué car en Chine la gamme de produits était

restreinte. Ainsi, pour ce qui est des branches de lunettes, un seul modèle était disponible avec

un choix de deux couleurs uniquement. Tandis que la gamme proposée en France est elle,

beaucoup plus large. Au vue de cette perte primordiale, Atol a donc décidé de relocaliser.

Enfin, le cas de Renault est particulier. Les annonces du président de la République

concernant la possibilité de relocaliser certaines productions sur le territoire national, ont

déclenché une certaine hostilité au sein du gouvernement tchèque. Tout ceci n’a pas été

simple, surtout en période de crise. Pour Renault il s’agit en réalité d’une « fausse

relocalisation ». En effet, le cas de la « relocalisation » de Renault met en exergue les

problèmes rencontrés par un Etat pour soutenir l’activité économique de sociétés nationales

implantées sur des marchés internationaux en crise et qui doivent faire fasse à une demande

grandissante.

Les relocalisations sont aujourd’hui fortement médiatisées, ce qui prouve une réelle attente de

la part du monde politique et de la population.