SYSTEME D’INFORMATION & TABLEAU DE BORD...

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    SYSTEME DINFORMATION & TABLEAU DE BORD DE GESTION SOCIALE.

    ING. GRH SYSTEME DINFORMATION, TABLEAU DE BORD & BILAN SOCIAL 1

  • SOMMAIRE

    INTRODUCTION...................................................................................................3 BILAN SOCIAL......................................................................................................4 I. Dfinition du Bilan social ..................................................................................5 II. Objectifs poursuivis par le Bilan social............................................................6 III. Les Destinataires du Bilan social.................................................................6 MATRICE DE BILAN SOCIAL...........................................................................7 TABLEAUX DE BORD DE GESTION SOCIALE...........................................10 I- Dfinition du Tableau de Bord de Gestion sociale..........................................11 II-RLE DES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX...........................................11 III-PRINCIPE DU TABLEAU DE BORD SOCIAL............................................12 IV-OBJECTIF DU TABLEAU DE BORD.........................................................13 V-MATRICE DAIDE A LA REDACTION DES OBJECTIFS DU

    TABLEAU DE BORD SOCIAL.....................................................................13 VI-LES DESTINATAIRES DUN TABLEAU DE BORD SOCIAL...............14 VII-LES INDICATEURS SOCIAUX..................................................................17 VIII-LES GRANDES FAMILLES DINDICATEURS.....................................18 IX-GERER LINFORMATION AUTOUR DUNE APPLICATION

    INFORMATIQUE............................................................................................19 COMPARAISON BILAN SOCIAL / TABLEAU DE BORD...........................21 CONTROLE DE GESTION R H........................................................................22 I. Principes et mthodes........................................................................................22 II. Les Etapes chronologiques de sa mise en place.............................................22 III. Les composantes..............................................................................................23

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  • INTRODUCTION Des Entreprises se cres, se dveloppent et se modernisent avec les

    innovations technologiques, les NTIC et Internet, des emplois sont crs. Au sein des Directions, notamment celle des ressources Humaines, les objectifs se rsume ainsi : recruter et maintenir un personnel comptent, Productif, Motiver, Adaptable, Mobile, stable avec du potentiel pour voluer, tout en quilibrant la masse salariale dans un environnement et un climat social serein. Dou le besoin de se referez aux Tableaux de Bord Sociaux. Ce sont donc des outils essentiels dans le systme dInformation et de gestion Social.

    Latteinte dobjectif en matire sociale nest pas quune question de foi. Elle ncessite un objectif prcis, les moyens et les outils pour latteindre. Aussi, lapport dun outil de gestion efficace savre ncessaire. Cest la raison pour laquelle, ces dernires annes les Tableaux de Bord se sont intgrs dans la Gestion des Entreprise. Cest dans les sections Financires, Commerciaux et au Contrle de Gestion quils ont t au paravent mis en place. Ensuit ils ont quip les Direction des Ressources humaines.

    Dans cette perspective, les tableaux de Bord qui sont destins aux Ressources Humaines, runissent des donnes sociale qui permettent de suivre lvolution des effectifs, de contrler laugmentation de la masse salariale, de mesurer la progression des comptences et de la productivit des salaris, de vrifier enfin la qualit du climat social. Dfinition dun Tableau de Bord

    Le tableau de bord est un outil de gestion qui permet par extrapolation, de raliser des prvisions court, moyen et long terme, pour assurer latteinte dobjectifs fixs pralablement. Il runit cycliquement un ensemble dindicateurs mesurs, choisis comme tant les principaux leviers de laction. Pour cela il convient de dterminer une norme pour chaque indicateur. Ainsi, lorsque les valeurs de ces indicateurs dpassent celles rfrences comme normales, elles agissent comme des clignotants dalerte. A charge au dcideur de mener prventivement laction ou les actions correctrices ncessaires la ralisation nominale de lobjectif. Cette action engage, ds les premiers signes mesurs de drive, est une proaction . Elle est dsigne ainsi parce quelle intervient avant la comparaison finale entre lobjectif atteindre et le rsultat constat, elle est dautant plus efficace quelle intervient top par opposition la raction .

    Pour optimiser la gestion dans une Entreprise, les Tableaux de Bord sont dautant plus prcieux quils rpondent aux besoins de stalonner et de se comparer aux autres, sources de progrs. 6La principale source dInformation sociale est interne Situer linformation dans son histoire : le Reprage Cinmatique temporel Rfrencer une information de base, cest la situer dans son histoire en la comparant aux valeurs quelle a prises dans le pass pour faire au temps prsent un diagnostique et engager lavenir.

    Bien choisir lchelle de temps Un nombre de prise de mesure suffisant

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    BILAN SOCIAL

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  • BILAN SOCIAL

    IV. Dfinition du Bilan social

    Le Bilan Social est un Tableau de Bord spcifique qui permet de faire le constat sur la situation et lvolution des Ressources Humaines ainsi que le climat et environnement social dune Entreprise, dans une anne dexercice donne. Le Bilan social prsente un grand nombre dindicateurs sociaux regroups en sept (07) familles, elles-mmes divises en sous-familles dont lunit de base est lindicateur social. Les sept (07) familles dindicateurs du Bilan Sociale sont :

    1. LEmploi, 2. Les Rmunrations et les charges accessoires, 3. Les conditions dhygines et de scurit, 4. Les autres conditions de travail, 5. La Formation, 6. Les relations professionnelles, 7. les autres conditions de vie relevant de lEntreprise.

    Les Indicateurs du Bilan social se repartissent lintrieur de ces familles. Chaque indicateur est compar aux valeurs quil prenait au cours des annes prcdant lanne de rfrence du Bilan social. Ces indicateurs doivent pour la plus part, tre ventils en au moins trois catgories socio-professionnelles (Cadres, Agents de matrise, Employs et/ou Ouvriers).

    NB :Le Bilan social exprime la plus part de ses informations en moyenne Pour terminer la prsentation du Bilan social, il nous faut prciser quil existe quatre modles de bilans sociaux, un pour chacun des grands secteurs dactivit (dfini par le lgislateur). On en trouve un modle pour le secteur Industriel et Agricole, un autre propre au secteur du Commerce et des Services, un troisime pour le Btiment et les Travaux publiques et enfin un dernier pour le secteur du Transports. L Cest dans le secteur du Commerce et des Services que le Bilan social

    comporte le plus grand nombre dindicateurs puisquon en dnombre plus de cent.

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  • V. Objectifs poursuivis par le Bilan social

    Lobjectif essentiel du Bilan social, est La volont de transformer la vie de lEntreprise et en particulier de nouer un dialogue social dans lEntreprise . Les objectifs spcifiques poursuivis sont elles de trois ordres. A savoir :

    9 Information 9 Concertation 9 Planification

    VI. Les Destinataires du Bilan social

    Le Bilan sociale est destin aux membres du Comit dEntreprise et aux Administrateurs des Socits anonymes, mais il est seulement tenu la disposition des salaris ou leurs reprsentants qui souhaite le consulter.

    MATRICE DE BILAN SOCIAL

    EMPLOI REMUNERATION ET CHARGES ACCESSOIRES

    CONDITIONS DHYGIENE ET DE SECURITE

    AUTRES CONDITIONS DE TRAVAIL

    FORMATION RELATIONS

    PROFESSIONNELLES

    AUTRES CONDITIONS

    DE LA VIE RELEVANT DE LENTREPRISE

    11. Effectifs 21. Montant des rmunrations 31.Accidents de travail et de trajet

    41.Dure et amnagement du temps de travail

    51.Formation professionnelles continue

    61.Reprsentants du personnel et dlgus syndicaux

    71.uvres sociales

    12. Travailleurs extrieurs

    22.Hirarchie des rmunrations

    32.Rpartition des accidents par lments matriel

    42.Organisation et contenu du temps de travail

    52.Congs formation

    62.Information et communication

    72.Autres charges sociales

    13.Embauche 23.Mode de calcul 33.Maladies professionnelles 43.Conditions physique de travail 53.Apprentissage

    63.Diffrents concernant lapplication du droit du travail

    14. Dparts 24.Charges accessoires 34..CHSCT 44.Transformation de lorganisation du travail

    15. Promotions 25.Charges salariales globales 35.Dpense en matire de scurit

    45.Dpense dA.C.T (Amnagement des conditions de travail)

    16.Chmage Technique

    26.Participation financire des salaris

    46.Mdecine du travail

    17.Handicaps 47.Travailleurs inaptes

    18.Absentisme

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  • MATRICE DE BILAN SOCIAL

    I-EMPLOI

    1-1 EVOLUTION DES EFFECTIFS (Effectif Total gr au cour de lexercice 2005 et effectif au 31 dcembre 2005) Nombre de Recrutement. 1.1.1 Evolution du nombre de Contrats a Dure Indtermine (CDI) 1.1.2 Evolution du nombre de Contrats Dure Dtermine (CDD et CDD+) 1.1.3 Evolution Gnral de leffectif de lEntreprise. 1.1.4 Effectifs selon le type de contrat et le statut 1.1.5 Effectifs selon la Catgorie 1.1.6 Effectifs selon la Nationalit 1.1.7 Effectifs selon le sexe et ge Pyramide des ges 1.1.8 Effectifs par sexe et catgorie 1.1.9 Effectifs par Anciennet Pyramide des anciennets 1.1.10 Effectifs par Direction 1.1.11 Effectif par Fonction et Direction

    1-2 MOUVEMENT DU PERSONNEL EN 2005 1.2.2 Mouvement de lanne 2005 1.2.3 Recrutement 1.2.4 Mobilit Interne 1.2.5 Turn Over

    1-3 ABSENTEISME

    1-4 VOLUME DE LEMPLOI PERIFERIQUE 1.4.1 Effectif de main-duvre occasionnelle : journalier/ intrimaires et Stagiaire.

    II- REMUNERATION ET LES CHARGES ACCESSOIRES

    2.1 LA MASSE SALARIALE 2.1.1 Evolution de la Masse Salariale Directe de lensemble du personnel permanent (CDI) selon les Catgories en Francs CFA 2.1.2 Evolution du cot du personnel contractuel (CDD) 2.1.3 Evolution du cot des journaliers (main duvre occasionnelle) 2.1.4 Evolution du cot des stagiaires 2.1.5 Evolution de la Masse Salariale Totale (Sur la base des dclarations sur les impts sur les salaires) 2.1.6 Ecart entre les salaires =Salaire moyen mini. /Salaire moyen Maxi. (Moyenne des 10 sal) 2.1.7 Comparaison des salaires mensuels moyens de chaque Catgorie 2.1.8 Comparaison des pourcentages daugmentation des salaires selon le statut Salaire anne n / Salaire anne n-1) 2004/2005 2.1.9 Rcapitulatif des Heures supplmentaires ING. GRH SYSTEME DINFORMATION, TABLEAU DE BORD & BILAN SOCIAL 7

  • 2.1.10 Evolution du cot des Heures supplmentaires 2.1.11 Autres Ratios HS/MS GRATIF/MS INI/MS BONUS/MS MO/MS total STG/MS total CDD/MS total CDI/MS total

    2.2 EVOLUTION DES CHARGES PATRONALES 2.2.1 Evolution des Impts sur salaires 2.2.2 Evolution des Cotisations patronales auprs de la CNPS 2.2.3 Evolution du cot des uvres sociales

    2.3 AUTRES AVANTAGES INDIRECTS 2.3.1 Evolution des montants des prts scolaires consentis au Personnel 2.3.2 Evolution des montants des autres prts consentis au Personnel III-CONDITIONS DHYGIENE ET DE SECURITE AU TRAVAIL

    3.1 SANTE AU TRAVAIL 3.1.1 Fonctionnement du Service Mdical : consultation mdicales 3.1.2 Bilan de sant annuel du personnel 3.1.3 Pathologies principales 3.1.4 Cot du Service Mdical 3.2 COUVERTURE MEDICALE 3.2.1 Cot de la couverture Mdicale (gestion et prestation) 3.3 ACCIDENTS DU TRAVAIL 3.3.1 Les Accidents du Travail 3.3.2 Les maladies professionnelles 3.4 LA C.H.S.C.T. (Comit dHygine, Scurit et Condition de Travail) 3.4.1 Lapplication de la lgislation (Obligation dun CHSCT pour tout Entreprise de plus de 50 travailleurs) 3.4.2 Les dpenses en matire de scurit IV- FORMATION

    4.1 EVOLUTION DES DEPENSES 4.1.1 Evolution compare des dpenses globales de Formation, selon les Catgories 4.1.2 Evolution de la participation selon le sexe (nombre de participants / effectif de lEntreprise) 4.1.3 Evolution du ratio budget de Formation / Masse salariale. 4.2 REALISATION DES PLANS DE FORMATION 4.2.1 Ralisation selon le Budget 4.2.2 Ralisation selon la taxe la Formation Professionnelle Continue 4.3 AUTRES ACTIONS (Sminaire, Forum, Colloque) Formation hors Plan ING. GRH SYSTEME DINFORMATION, TABLEAU DE BORD & BILAN SOCIAL 8

  • V- RELATION PROFESSIONNELLE

    5.1 LA REPRESENTATION SYNDICALE 5.1.1 Syndicats reprsentatifs et audience obtenue aux dernires lections des dlgus du personnel 5.2 LES DELEGUES DU PERSONNEL 5.2.1 Rsultat des dernires lections de Dlgus du Personnel 5.2.2 Dlgus du personnel 5.2.3 Heures de dlgation 5.3 CONFLITS INDIVIDUELS DU TRAVAIL 5.3.1 Sanctions disciplinaires 5.3.2 Rglement des litiges 5.4 LES CONFLITS COLLECTIFS Nombre de mot dordre de grve, TAUX= Heures perdues pour fait de grve / Heure normalement travailles 5.5 QUALITE DU CLIMAT SOCIAL Accueil, Information descendante, Information ascendante...

    VI- AUTRES CONDITIONS DE VIE RELEVANT DE LENTREPRISE.

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    TABLEAU DE BORD DE GESTION SOCIALE & CONTRLE DE GESTION R.H

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  • TABLEAUX DE BORD DE GESTION SOCIALE I- Dfinition du Tableau de Bord de Gestion sociale

    Le Tableau de Bord est un outils de veille stratgique et de pilotage compos dindicateur qui permet latteinte efficiente des objectifs. Cest donc un Outils daide la dcision.

    Le Tableau de Bord social est un outil de pilotage moderne des ressources Humaines pour optimiser les rsultats de lEntreprise.

    Pour impliquer chaque Direction et Dpartement dans le Gestion stratgique des Ressources.

    Faire ltat des lieux pour chaque Direction et Dpartement. Notamment sur les effectifs, le taux dencadrement, la rpartition par sexe, catgorie, Services, anciennet, ges, masse salariale.

    Optimiser par la production de tableau de bord par services, Dpartements et Directions, la gestion dans lEntreprise et la production des rsultats attendus.

    Ainsi, chaque objectif, il convient dassocier un tableau de bord spcifique pour une action spcifique II-RLE DES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX.

    Les Tableaux de Bord runissent des donnes sociales qui permettent de suivre lvolution des effectifs, de contrler laugmentation de la masse salariale, de mesurer la progression des comptences et la productivit des salaris, de vrifier enfin la qualit du climat social.

    Les Tableaux de Bord vont permettre de mesurer les rsultats concrets des diffrents axes dune politique sociale, de dgager des carts et de pendre les dcisions dactions rendues ncessaires. Cest sous cet angle essentiellement dynamique que le TBS est un outil au service des stratgies les plus fines.

    Les TBS sont sources dun vritable diagnostique social prcdent laction correctrice, lorsque celle-ci simpose. Ils permettent une contribution plus directe des RH aux rsultats de lEntreprise.

    Les principaux TBS appliqus aux principaux domaines de la Gestion des Ressources Humaines :

    9 Les effectifs, 9 labsentisme, 9 la Formation, 9 la Masse Salariale, 9 les Prestations Sociales.

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  • III-PRINCIPE DU TABLEAU DE BORD SOCIAL

    Dfinir lobjectif du TBS et les moyens dy parvenir. Dterminer prcisment le but en utilisant des verbes daction mesurable. Si lobjectif du TB nest pas suffisamment prcis, il faut y mettre un grand

    nombre dindicateurs pour tre sur de latteindre. Les autres Directions, Dpartements et Services sont les collaborateurs du

    Dpartement des Ressources Humaines. NB :Se poser les bonnes questions avant daborder les Techniques de ralisation dun TBS

    L A chaque objectif, il convient dassocier un TB Spcifique pour une action spcifique. IV-OBJECTIF DU TABLEAU DE BORD

    Le management par objectif est une mthode qui consiste fixer des objectifs individuels atteindre qui sont directement lis aux rsultats de lunit. Elle ncessite la prsence simultane de plusieurs facteurs :

    9 Lexistence dun plan daction et de rsultats court et moyen terme 9 Des objectifs de ralisation prcis donns aux responsables en fonction de

    leur secteur dactivit 9 Lexistence dun Systme dInformation de Gestion 9 Lexistence enfin dun systme de sanction positives ou ngatives associs

    aux rsultats Lobjectif des tableaux de Bord sociaux est de permettre par extrapolation, de

    raliser des prvisions court et moyen terme, pour assurer latteinte dobjectif fix pralablement et permettre un Contrle de Gestion social efficient

    Lobjectif du TBS comporte 2 volets distincts 9 Un volet pour le constat 9 Un volet pour lAction

    Sassurer de la Prcision des Objectifs 1. La rdaction des objectifs doit prciser sur quoi et sur qui porte ltude.

    Dabord prciser le cadre de laction mener. Ex : Suivre labsentisme maladie de moins de 04 jours, de tout le personnel non cadre.

    2. Lobjectif doit comporter des verbes daction mesurable. Ex : Augmenter, Diminuer, Rduire, Stabiliser....

    3. Faire suivre le verbe daction mesurable dun chiffrage de laction mener. Ex : Diminuer de 50% lAbsentisme maladie de moins de quatre jours, de tout le personnel non cadre.

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  • 4. La dernire prcision concerne la dure de laction envisage. Ex : Diminuer de 50% lAbsentisme maladie de moins de quatre jours, de tout le personnel non cadre sur trois ans et maintenir le niveau.

    5. Prciser les rsultats intermdiaires attendus et mesurer les carts Dgager les actions correctrices Ex : Suivre labsentisme qui peut impliquer, cest assurment pour mener une action dun des trois types.

    9 Rduction 9 Stabilisation 9 Augmentation

    V-MATRICE DAIDE A LA REDACTION DES OBJECTIFS DU TABLEAU DE BORD SOCIAL

    1. Dlimiter lobjectif du Tableau de Bord -Quel en est prcisment lobjectif ? -Quelle est la population concerne ? -Quelle est lunit gographique prendre en compte ?

    2. Choisir les verbes daction Mesurable -Augmenter -Diminuer -Maintenir

    3. Quantifier la mesure de laction envisage -De Combien ?

    4. dfinir la dure de laction envisage ou la date laquelle les rsultats sont escompts -Sur quelle dure ?

    5. Dterminer les Clients. Ils sont au nombre de trois (03) : La Direction Gnrale Les responsables oprationnels de lentreprise, de Dpartements, de

    Service etc. La Direction des Ressources Humaines.

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  • VI-LES DESTINATAIRES DUN TABLEAU DE BORD SOCIAL

    Il faut avoir la facult de piloter une unit de lentreprise pour tre destinataire dun TBS.

    Les besoins de la Direction Gnrale

    Pour la Direction Gnrale un tableau de bord global est ncessaire pour lui permettre de remplir ses missions de supervision, de contrle et de pilotage de lEntreprise. Les TB destins la direction gnral visent les objectifs gnraux. Le niveau dinformation requis est donc gnral.

    L La contribution du personnel la rentabilit de lEntreprise. Ratios Financiers Ratios de Productivit Contribution conomique par salari Chiffre daffaires / effectif moyen Ce que rapporte un salari. Valeur ajoute / Effectif moyen Ratios du poids des Frais de personnel Frais de personnel / valeur ajoute Frais de personnel / Ensemble des charges de lEntreprise Ratios des Dpenses en Ressources Humaines Frais de personnel / Effectif moyen Masse salariale / Frais de personnel Masse salariale / Chiffre daffaire

    L Lanalyse du climat social Elle se fait laide d indicateurs de comportement. On les retrouve dans

    toute la vie sociale de lEntreprise : Labsentisme en gnrale Labsentisme maladie de courte dure en particulier, La participation aux lections des reprsentants du personnel, au

    premier tour comme au second tour, Les heures de dlgation utilises Le niveau de participation des salaris la vie de lEntreprise, etc.

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  • Les besoins des Responsables Oprationnels Le rle du SGRH est, dans ce processus dapporter ces Responsable

    oprationnel les TBS qui optimisent la gestion du personnel de leur unit. Leurs Besoins :

    9 Motiver le Personnel 9 Accrotre la Productivit 9 Amliorer la qualit 9 Limiter les dbrayages 9 Rduire labsentisme 9 Respecter le Budget masse salariale

    Le niveau dinformation souhait par les Oprationnels porte sur des constats synthtiques qui leur donnent le recul suffisant pour apprcier et dcider. Leur objectifs cibls visant plus particulirement les facteurs qui influencent quantitativement et qualitativement, le dveloppement de la production.

    Personnaliser les Tableaux de Bord Pour lencadrement (Technique) oprationnel, lexprience montre que le

    trop grand nombre dindicateurs nuit lexploitation dun TBS. Les Indicateurs quils jugent pertinent sont slectionns autour des items de la comptence, de la motivation et du cot des forces de production. Les besoins de la Direction des Ressources Humaines

    Analyser (judicieusement et pertinemment), conjointement les nombreux indicateurs sociaux regroups par famille, et qui participe ainsi llaboration dun diagnostique humain global.

    9 Former les destinataires lutilisation du Tableau de Bord 9 Cest le moyen de garantir lefficacit finale du tableau de bord 9 Visualisation des rsultats Globaux aux dtails de leur explication et

    dcouvrir les moyens daction correctrice. 9 Prsenter un juste quilibre entre la simplicit de sa forme et linstantanit

    de sa lecture

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  • LES CLIENTS DES TABLEAUX DE BORD SOCIAUX ET LEURS NIVEAUX DE BESOINS

    3 CLIENTS = 3 BESOINS

    Lindicateur social est dfini partir dune donne de base quest linformation. Lenrichissement de cette information pour la rendre plus signifiante passe par le premire phase qui consiste la rfrencer dans le temps. Ce qui revient la comparer aux valeurs quelle occupait diffrent moment pass.

    D GLE

    ENCADREMENT OPERATIONNEL

    DIRECTION DU PERSONNEL ET DES RESSOURCES HUMAINES

    [ 2-8 ]

    [ 9-15 ]

    [ 16- + ]

    Nbre dIndicateurs

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  • VII-LES INDICATEURS SOCIAUX

    1. Utiliser les Indicateurs sociaux comme unit duvre. Lindicateur social est dfini partir dune donne de base quest

    linformation. Mais pour quil puisse constituer valablement lunit duvre du Tableau de Bord, il convient denrichir cette information sociale pour la rendre plus signifiante. La premire phase denrichissement consiste la rfrencer dans le temps, ce qui revient la comparer aux valeurs quelle occupait diffrents moments du pass.

    2. Les Indicateurs sont fonction de la prcision de lobjectif. On peut dnombrer un nombre dindicateurs compris entre 8 et 15. Tous

    doivent tre suffisamment expressif pour en faciliter au maximum lanalyse.

    3. Les trois rles dun indicateur social 9 Informer 9 Diagnostiquer 9 Prvoir

    Choix des Indicateurs Il ny a pas de rgles gnrale pour choisir les indicateurs sociaux, il

    convient plutt de les adapter finement aux objectifs quils visent et aux clients qui ils sont destins.

    Le choix des indicateurs est un subtil dosage. Il se fait en fonction de leur contribution la ralisation de lobjectif et des actions possibles quils permettent en cas de drive.

    ) Des Indicateurs moins nombreux mais plus significatifs de lobjectif fix. ) Rfrencer une information de base, cest la situer dans son histoire en la comparant

    aux valeurs quelle a prise par le pass pour faire au temps prsent un diagnostic et engager lavenir.

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  • VIII-LES GRANDES FAMILLES DINDICATEURS Famille dInformations de structure (les Indicateurs de position).

    Ils sont dits de position car ils refltent une situation un moment donn. Famille dInformations sur la comptence (les Indicateurs de la formation et

    des comptences du personnel). Les Indicateurs de la formation et des comptences du personnel se dclinent

    en formations initiales et continues. Ainsi quen comptences professionnel et leurs applications sur des rsultats oprationnels. Ils refltent le potentiel de lEntreprise sadapter aux grandes volutions, ils mritent donc beaucoup de vigilance. Famille dInformations de comportement

    Elle regroupe tous les Indicateurs issus du comportement collectif des salaris qui renvoient directement lanalyse du climat social dans lEntreprise. Il permet de mesurer les rsultats dune politique sociale volontariste o en souligne au contraire sa carence. L Cest lorsque tout semble aller bien quil faut organiser la composition dun Tableau de

    Bord de ce type et concevoir chaque indicateur comme un vritable clignotant social. Famille dInformations Politique

    Les composantes de la rmunration avec la part du fixe et du variable apportes la rmunration totale.

    Lvolution du pourcentage de la masse salariale consacr la formation dans lEntreprise ainsi que la rparation de ce pourcentage par catgorie socioprofessionnelle par niveau de qualification, par unit gographique. 3 Composer son TB laide dIndicateurs issus de deux familles.

    Les Indicateur de position qui prcise les constats avancs. Les Indicateurs de Famille politique concerne pour laction,

    conditionne par la nature de lobjectif du tableau de bord. ING. GRH SYSTEME DINFORMATION, TABLEAU DE BORD & BILAN SOCIAL 18

  • IX-GERER LINFORMATION AUTOUR DUNE APPLICATION INFORMATIQUE

    Quel que soit le type doutil informatique, vous devez disposer la DRH dune base de donnes dans laquelle les informations sociales sont finement dfinies, quelles soient organises autour du salari, du poste ou de lvnement. Toutes les informations de base doivent y figurer :

    9 Information Gnrale relatives sa position sociale et socitale comme : Age, date dentre, salaire, le coefficient, la classification, le statut, etc.., la formation initiale et continu et les expriences professionnel avant lembauche.

    9 Information sur son droulement de carrire dans lEntreprise avec les diffrentes affectations, les postes occups, tout le dtail des formations suivies depuis la date de son entre dans lentreprise.

    9 Enfin il est important de possder un outil de requtes ou tout autre moyen qui puisse permettre une exploitation aises de base de donnes ainsi constitue

    Toutes ces informations sont conserves dans un historique suffisamment long pour quil puisse donner naissances des Indicateurs sociaux voluant sur environ cinq (05) annes. ING. GRH SYSTEME DINFORMATION, TABLEAU DE BORD & BILAN SOCIAL 19

  • AGIR GRCE AU TABLEAU DE BORD LES MOYENS DACTIONS

    Problme ou Besoins Indicateur ou ration Moyen daction 1. Absentisme maladie de courte

    dure lev 6 Taux dencadrement par Service 6 Nbre de jrs dabs courte dure / Nbre

    de jrs Thorique travaills

    6 Systme de rmunration (Prime dassiduit)

    6 Indemnisation complmentaire 2. Absences autorises payes leves

    6 Nbre de jrs dAbsence autorise paye / Nbre de jrs thoriques travaills

    6 Prime dassiduit 6 Prime dobjectif individuelle

    3. Accidents de travail levs 6 Nbre daccidents par salari 6Taux de frquence 6taux de gravit 6Taux dencadrement par service

    6 Prvention (Consigne de scurit) 6 Formation la scurit 6 Prime de non accident

    4. Turn over important 6 Nbre de sorties / Eff. total ou Nbre

    dentres / Eff. total

    6 Rmunration au mrite 6 Primes de rsultat (intressement) 6 Plan de carrire individualis

    (plan de formation individuelle)

    5. Manque de polyvalence des quipes 6 Nbre de poste par activit 6 Nbre de postes par sous fonction 6 Regroupement des postes en minimum

    demploi type

    6 Plan de formation la poly comptence

    6 Communication organise 6.Organisation en quipe

    semi autonomes

    6. Licenciement conomique du personnel inadapt

    6 Eff. Ralis / Eff. Budgt 6 Nbre de recrutement Internes / Nbre

    total des recrutements

    6 Gestion prvisionnelle des emplois 6 Planification des effectifs 6 Organigramme de remplacement 6 Cartographie des emplois

    7. Masse salariale leve

    6 Montant de lanciennet / Massa sal totale

    6 Nbre de promo par service / Effectif 6 Nbre de contrat aid / Eff. Total 6 Montant de charges conomises /

    Montant total des charges sociales

    6 Rmunration au mrite 6 Rgression de la prime danciennet 6 Diminution des automatismes

    davancement 6 Recours aux contrats temps partiel...

    8. Calculs de paie errons

    6 Nbre de rclamation 6 Nbre de paie fausses / Nbre de paies 6 Nbre de ligne dlment variable de

    rgularisation, saisies 6 Nbre de fois ou la paie est sortie avec

    retard 6 Nbre de paiement des charges sociale

    6 Formation aux technique de calcul de la paie

    6 Optimisation de loutil informatique 6 Procdures fiables 6 Calendrier des oprations de paie 6 Communication organise avec les

    responsables oprationnels, la comptabilit et linformatique

    9. Recrutement externe

    6 Nbre de fin de priode dessai 6 Nbre dentretiens par recrutement 6 Temps de pourvoi dun poste 6 Nbre de Recrutements externes / Nbre

    total de recrutements

    6 Choix du bon support de diffusion de lannonce

    6 Grille danalyse des critres de slection

    6 Procdures fiables 6 Cartographie

    10. Formation inadapte

    6 Nbre de salari forms / Eff. 6 Nbre de salari forms par catgorie /

    Eff. de la Catgorie 6 Pourcentage de la masse salariale

    consacr la formation

    6 Plan de formation pluriannuel 6 Stratgie de ralisation de ce plan 6 Choix des organismes de formation 6 Choix des futures forms 6 composition des groupes 6 Fixation des objectifs de formation 6 Evaluation des rsultats de formation

    ) Les acteurs de le gestion sociale, par la matrise de la sensibilit des leviers, de la proaction, piloteront avec dextrit les ressources humaines. Ils feront ainsi des choix stratgiques dans la mesure o la solution active la moins chre nest pas forcment la plus rapide, et donc pas la meilleure

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  • COMPARAISON : BILAN SOCIAL / TABLEAU DE BORD

    BILAN SOCIAL TABLEAU DE BORD

    Pas dobjectif prcis Objectif Un objectif clair et prcis

    Constat statique Constat Constat dynamique

    Obligation lgale Obligation Pas dobligation lgale

    Cr par le ministre du travail Cration Cr par lEntreprise

    Annuelle Priodicit Au choix, selon les thmes et les destinataires

    Exprime la plupart de ses informations en moyenne Utilisation de Statistique

    Peut adopter mdiane ou cart-type chaque fois que la prcision de linformation la rclame

    Demande essentiellement des donnes chiffres

    Rapport entre les informations chiffres

    Utilise presque toujours le rapport entre les donnes et leur pourcentage

    Nest pas prvu Visualisation Absolument ncessaire

    Membre des Conseils dAdministration et Comit de Direction, reprsentants syndicaux, dlgus syndicaux, inspecteur du travail, actionnaires et salaris qui en font la demande

    Destinataires Dtermins en fonction du thme du tableau de bord

    Aucun Action Proaction

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  • CONTRLE DE GESTION R H

    I. Principes et mthodes

    Le contrle de gestion gnral de gestion de lEntreprise est, daprs Pierre Lauzel et Robert Teller :

    ) Un processus pens pour intervenir avant, pendant et aprs laction afin de permettre une reprsentation opratoire de la chane de cration de valeur dans lentreprise .

    Le Contrle de gestion RH se prsente donc comme un processus permanent organis, qui repose sur laccompagnement actif de la DRH latteinte des objectifs quelle sest fixe dans le cadre de la stratgie de dveloppement de lentreprise. A ce titre il doit permettre lindentification des facteurs cls de succs du potentiel humain de lEntreprise et fournir les indicateurs de la mesure de leur performance.

    Le contrle de gestion RH permet, partir dune approche quantitative des indicateurs sociaux, de vrifier la bonne adquation de la fonction RH par rapport aux objectifs quelle sest fixs, et au del, de mettre en vidence la bonne participation de la fonction RH aux objectifs de lEntreprise elle-mme.

    Ainsi le contrle de gestion RH doit permettre les actions suivantes : Participer la fixation des objectifs Mesurer les carts entre les ralisations et les objectifs Superviser les proactions dclenches en de latteinte nominale des

    objectifs Analyser les raisons de la non atteinte des objectifs dans les dlais :

    9 Objectifs trop ambitieux 9 Actions correctrices ne donnant pas le rsultat escompt 9 Management reconsidrer.

    II. Les tapes chronologiques de sa mise en place

    Le Contrle de Gestion RH intervient tout au long du processus de Gestion de Ressources Humaines, depuis llaboration des objectifs ; en conformit avec ceux que sest fixs lentreprise, jusqu leur suivi progressif pour les atteindre dans les dlais . nous notons deux grandes phases dans la mise en place du Contrle de Gestion RH :

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  • La phase de fixation des objectifs atteindre.

    Le point de dpart est une phase de ngociation avec la Direction Gnrale de lEntreprise sur les objectifs, en conformit avec ceux que sest fixs lentreprise, jusqu leur suivi progressif pour les atteindre dans les dlais. Il rsulte de toutes ces ambitions une dclinaison prcise qui vont tre formul par chacune des Directions de lEntreprise. Ces objectifs une fois crits, quantifis et dats sont dclins au niveau managrial pour disposer de laide des relais oprationnels indispensable la russite de la stratgie sociale.

    La phase de suivi ou phase de vrification.

    Les objectifs, une fois fixs, doivent tre raliss conformment aux prvisions globales,mais aussi de faon progressive puisque cela prsuppose que les objectifs intermdiaire s soient atteints aussi. Cest cette phase de vrification que les tableaux de la Gestion sociale sont le plus utiles puisquils vont tre les instruments prcis du Contrle de Gestion RH. III. Les composantes

    Le contrle Budgtaire de la gestion sociale

    Le contrle de gestion RH prsente deux (02) composantes essentielles qui sont le contrle budgtaire de la gestion sociale et le contrle qualitatif de la gestion sociale. Le fonctionnement de la Gestion des Ressources Humaines repose sur lutilisation, bon escient, des diffrents budgets qui composent les domaines de sa gestion. Ce qui revient dire que les budgets allous chaque domaine de la gestion des ressources humaines lont t avec une mesure, plus ou moins prcise, du retour sur investissement quils allaient gnrer.

    Le contrle Budgtaire de la gestion sociale sintresse plus particulirement la fixation et la ralisation nominale des objectifs financiers affects aux diffrents domaines de la DRH qui font gnralement lobjet denveloppes budgtaires alloues, par entit organisationnelle, pour un exercice donn.

    Le contrle qualitatif de la gestion sociale

    La gestion des ressources humaines est, par dfinition, une gestion qualitative des hommes au sein des organisations. Cest pourquoi on voit apparatre, dans la formulation dobjectifs, qualitatifs, une relle difficult les transposer en indicateurs sociaux et en mesurer lvolution pour chiffrer les rsultats obtenus. Cest pourquoi la fonction RH est le sige dun paradoxe quant la dmonstration de sa contribution aux rsultats de lentreprise.

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  • Le contrle qualitatif de gestion sociale permet la fixation et la ralisation nominale dobjectifs en relation directe avec les ressources humaines dans huit (08) grands domaines du contrle de gestion qui sont :

    1. Recrutement / Intgration 2. Gestion des Rmunrations 3. Gestion des Carrires 4. Gestion des Temps productifs 5. Relation avec les Instances Reprsentatives du Personnel (IRP) 6. Gestion de la formation 7. Gestion des Comptences 8. Scurit et Protection sociale des salaris

    Les indicateurs affects chaque domaine du contrle de gestion sociale permettent de vrifier, dans leur volution positive, la qualit de la Gestion des Ressources Humaines. A contrario, lorsque ces indicateurs voluent ngativement par rapport une norme de gestion attendue, le risque humain encouru par lorganisation va schelonner de la dmotivation du collaborateur jusqu son dpart.

    Dun extrme lautre, tous les indicateurs qui occupent lintervalle vont engendrer un cot. Aussi faut-il affecter la liste dindicateurs sociaux dysfonctionnant, leurs consquences en matire de cot.

    La dmotivation du personnel, on le sait, peut prendre des formes distinctes, parfois simultanes, qui ont toutes un cot que nous allons approcher dans les quatre temps du cycle des cots. Ces quatre temps sont :

    9 La baise de la productivit et de la qualit perue par le client 9 LAugmentation de lAbsentisme en gnral 9 Le dclenchement de conflits collectifs 9 Le remplacement aprs dpart dfinitif

    Les Tableaux de Bord atteignent leurs limites dans la mesure quantitative des indicateurs quelles contiennent. Toute lactivit des Ressources Humaines ne pouvant tre rduit des indicateurs mesurs tant il est difficile pour certains domaines de dfinir des normes. Nanmoins cest dans la prise en compte des ralits objectives que les Tableaux de Bord sociaux sont normatifs. Ils sont conus pour alerter tout cart par rapport une norme des gestions et sont, de ce fait, les garants de la bonne sant sociale de lorganisation. Avec la mise en uvre de son propre Contrle de Gestion, la DRH va se doter des moyens dassurer latteinte nominale des objectifs quelle sest fixs et den mesurer prcisment le retour sur investissement. Cest pourquoi lenjeu des DRH, aujourdhui, est de dmonter, par la mesure et le contrle, que la gestion optimiser des RH participe bien la cration de valeur ajoute dans les entreprises performantes. ING. GRH SYSTEME DINFORMATION, TABLEAU DE BORD & BILAN SOCIAL 24

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