Supply Chain Magazine 79 - Retour d'expérience · de Findus France. Normal, pourrait-on penser,...

N°79 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 201346

RETOUR D’EXPÉRIENCE

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FINDUSconcilie agilité et sécurité

Personne n'aime le messagerporteur de mauvaises nou-velles », écrivait Sophocledans Antigone. En débutd’année, Findus en a faitl’amère expérience, endécidant de tirer la son-

nette d’alarme auprès des autoritéssanitaires et gouvernementales sur laprésence de viande de cheval danscertains de ses plats cuisinés « purbœuf ». La société s’est retrouvée alorsen première ligne d’une véritabletourmente médiatique. Et même s’il aété rapidement établi qu’il s’agissaiten fait d’une fraude à l’étiquetaged’un de ses sous-traitants, c’est la ges-tion de la traçabilité de Findus qui atout d’abord été pointée du doigt. Augrand dam de la société, qui a un peule sentiment d’avoir fort injustementpayé pour tous les autres acteurs de lafilière viande, dont certains ont étéeux aussi touchés par ces échanges

Traçabilité, sécurité et agilité,telle pourrait être la devisede Findus France. Normal,pourrait-on penser, aprèsavoir traversé la tempêtemédiatique liée à l’affaire dela viande de cheval. Mais cequi est justement étonnant,et d’autant plus injuste, c’estque la société figure depuisplusieurs années plutôt à lapointe en matière de SupplyChain Management.

d’étiquettes. D’autant que le numéroun français sur le marché des surgeléssalés en marque nationale est loind’être en queue de peloton en matièrede traçabilité, de sécurité et d’agilité.

La logistique a su réagir rapidementIl y a tout de même un point très posi-tif, c’est que Findus aura pu tester encette période de crise sa capacité deréactivité et la solidité de son schémalogistique. La cellule de crise dirigéepar Findus France a réussi en quel-ques heures à remonter à Comigel, puisà son sous-traitant Spanghero, grâce àla traçabilité des lots. Les premiers testsADN lancés dès le 4 février sur ses produits à base de viande vendusen France (lasagnes bolognaises,moussakas, hachis Parmentier…)s’étant avérés positifs sur certains lots,décision est prise de les retirer immé-diatement de la vente, le 8 février, en

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(de gauche à droite)Franck Forget,

Directeur du site Sofrilog de Lognes,Sébastien Brossard,

Directeur commercial de Sofrilog, etBenoît Gendrot,

Directeur Supply Chain de Findus

NOVEMBRE 2013 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°79 47

informant les consommateurs. Leretrait en magasin est très rapide, maiscelui dans les entrepôts de clients estun peu plus délicat à réaliser, mêmes’il ne concerne que quelques cen-taines de palettes sur les 90.000livrées par an par Findus. « Toutes lesplates-formes de nos clients ont étécontactées, pour connaître le niveaude leurs stocks, et convenir avec ellesdu moment exact où elles voulaientque nous organisions la récupérationdes produits. C’est le rôle d’unemarque nationale d’être en contactfort avec ses clients distributeurs »précise Benoît Gendrot, DirecteurSupply Chain de Findus France. Paral-lèlement, l’entreprise met en place uneprocédure systématique de tests ADNsur ses produits, ceux qui reviennentde chez ses clients mais aussi tousceux déjà stockés dans l’entrepôt deLognes (93.000 m3), chez son parte-naire logistique Sofrilog. En plus de lapréparation de commande et de l’ex-pédition des autres produits Findus, ilfaut à la fois gérer les flux sortant dustock vers un laboratoire indépendant(Eurofins), puis réétiqueter avec desstickers « certifié pur bœuf » lespaquets de lasagnes dont la présencede viande de cheval n’a pas été avéréeet relivrer dans la foulée aux clientsde Findus France des produits confor-mes et garantis. « Tous les produits avecde la viande ont été réétiquetés, mêmesi les lots concernés par la fraude à laviande de cheval ne concernaient quede petites quantité. C’était une condi-tion indispensable pour rassurer lesconsommateurs », atteste Benoît Gen-drot. La couverture de stock est allon-gée de 10 à 15 jours pour ne pasimpacter la qualité de service, et leséquipes du prestataire travaillent d’ar-rache-pied pendant trois mois.

Raccourcir les schémas d’approvisionnement« L’atelier de différenciation retardéeque nous utilisons pour faire ducopacking nous a permis durant cettepériode transitoire d’avoir une certaineflexibilité pour corriger tout le stock etde rassurer les clients de Findus »,commente Franck Forget, Directeur dusite Sofrilog de Lognes. A partir de finmars, Findus France met en place une

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certification VBF (Viande de BœufFrançaise) sur 100 % de ses plats cui-sinés à base de viande, garantissantque le bœuf est né, élevé et abattu enFrance. Le schéma d’approvisionne-ment de sa filière de productionbovine est entièrement revu dans ledouble objectif de le raccourcir et dele sécuriser jusqu’au fournisseur debase. Pour cela, Findus contractualisedirectement avec certains abattoirsbretons pour garantir la disponibilité,la provenance et la qualité de laviande. Parallèlement, un dispositif estmis en place pour permettreaux consommateurs d’avoiraccès, via un site Internetindépendant, à l’analyse ADNdu produit Findus à base deviande qu’il a acheté enentrant son code EAN et lecode du lot. Une transparencerendue possible par la con-tractualisation avec l’ensem-ble de la chaîne et le labora-toire indépendant Eurofins,qui effectue des prélèvementsen abattoirs, en usine et sur lesite logistique. « Cela a forcé-ment un impact sur les stockscar toutes ces analyses sontlibératoires, au même titrequ’un contrôle bactériologique. Noustravaillons actuellement à l’optimisa-tion de ces délais de contrôle supplé-mentaires pour revenir à notre niveaude stocks normal », souligne BenoîtGendrot.

Un précurseur sur la filière pêcheCette politique de sécuriser ses appro-visionnements n’est pas nouvelle pourFindus France, notamment sur lafilière poissons. L’entreprise a faitfigure de précurseur, il y a plusieursannées, en établissant des relationsétroites avec les pêcheries pour garan-tir une provenance, une qualité, unetraçabilité, mais également une dispo-nibilité quand il y a pénurie. « Findusa pris en outre le parti, en tant quemarque responsable, de développer desapprovisionnements qui se font dansle respect des ressources marines et ducycle de reproduction complet pourchaque espèce (quotas, taille desmailles de filet, etc.), selon une charte

que nous avons définie et qui est par-tagée avec tous les acteurs de la filière.Pour éviter au maximum les éven-tuelles ruptures dans la fabrication denos plats cuisinés, car les ressourcessont de plus en plus difficiles à trou-ver, nous mettons en place des sché-mas d’approvisionnements alternatifs,avec des zones de pêche différentes,d’espèces substituables à qualité équi-valente », détaille Benoît Gendrot. Celaimplique aussi des évolutions enmatière d’ERP, qui devra être capablede prendre en compte différents plans

d’approvisionnement de matières pre-mières dans la planification de pro-duction des produits finis, en fonc-tions de contraintes telles que les quo-tas de pêche par exemple.

Un processus IBP depuis trois ansL’informatique va jouer un rôle de plusen plus important dans la SupplyChain de Findus. D’autant que la stra-tégie du groupe, détenu aujourd’huipar un fonds d’investissement améri-cain, est basée sur l’agilité, tant d’unpoint de vue marketing et développe-ment (lancement de nouveaux produitsen moins de six mois), que logistique(stocks courts). Findus France est d’ail-leurs actuellement en phase d’appeld’offres pour mettre en place un outilde prévisions de ventes destiné à faci-liter la gestion au quotidien de sonplan industriel et commercial, égale-ment appelé processus S&OP (Sales &Operations Planning). Depuis trois ans,la société y a intégré d’ailleurs aussi la

partie financière. « Ce processus IBP(Integrated Business Planning), dontl’objectif est de consolider une visionglobale et unique pour tout le business,en termes de stratégie de vente, d’ap-provisionnement, et d’achats, est arti-culé autour de cinq rendez-vous », nousconfie Benoît Gendrot. Le premier, quia lieu tous les trois mois, regroupe lalogistique, le marketing et le categorymanagement pour discuter des prévi-sions « macro », par catégories de pro-duits, sur un horizon de 12 à 24 mois.Tous les autres rendez-vous sont

mensuels : une première réu-nion entre le marketing et lecategory management analyseles panels consommation enmagasin pour dégager lesgrandes tendances de lademande consommateurs, puisla semaine suivante, des prévi-sions de ventes à 12 mois sontétablies par article et par client,et la logistique échange sonpoint de vue avec les commer-ciaux. Le débat est animé parle service pilotage des flux dela Supply Chain. La semainesuivante, ce sont les servicesachats et planification de pro-duction du site de Boulogne

sur Mer qui sont sollicités pour s’assu-rer que ce plan de vente est bien enphase par rapport aux capacités deproduction et à la stratégie achats. La dernière réunion du cycle, quelquesjours plus tard, consiste à faire arbitrerle comité de direction, au regardde l’ensemble des travaux, avec unevalorisation complète des ventes et desproductions. A tout cela s’ajoutent éga-lement des rendez-vous hebdoma-daires en comités plus restreints poursegmenter ces prévisions à la semaineet pouvoir adapter finement les plansde fabrication. « Tout ce cycle nous per-met de réagir d’un point de vue macroà peu près sur un horizon d’un mois, etd’un point de vue micro à la semaineaux modifications de la demande »,résume Benoît Gendrot. Si l’agilité estdepuis quelques années le maître motde la société, toutes ces actions passéeset en cours témoignent aussi que lasécurité des approvisionnements figureégalement dans l’ADN de Findus. ■

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BAZARCHICL’exigence de la qualité

Liberty Verny, PDG de Bazarchic : « Nous proposons des produits premiumde vraies marques àdes prix attractifs ».

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Dans le trio de tête dessites de ventes événe-mentielles, derrière le leader incontestéVente-Privée puis Show-roomprivé, selonLiberty Verny, son

Président Directeur Général et Co-fon-dateur, Bazarchic a choisi de se posi-tionner sur des marques sélectives hautde gamme, plutôt tendances et de créa-teurs. « Nous proposons diverses typo-logies de produits : du textile, plié oususpendu, de la joaillerie, de la décora-tion et des meubles de toutes tailles, duvin et des produits alimentaires (horschaîne du froid), ainsi que des produitscosmétiques, de soin, des emballages…,énumère Liberty Verny, qui se définitcomme un « serial entrepreneur ». « Jeviens de l’informatique et j’étais pro-priétaire d’une SSII. J’ai vendu masociété au groupe il y a sept ans pourlancer Bazarchic avec Nathalie Gillier,mon Associée, qui vient du milieu du

Troisième grand acteur de lavente événementielle, Bazar-chic se positionne sur le seg-ment des produits tendancesde créateurs. A raison de 8 à10 ventes par jour, le site pro-pose de bonnes affaires (-40 à -70 %) sur des articles demarque premium. Derrièrecette vitrine haut de gammese cache une logistique en per-pétuelle recherche d’optimisa-tion qui s’appuie sur un puis-sant système d’informationmaison, pour garantir un trai-tement des ventes efficace, et sur un moteur tout aussiredoutable : le haut niveaud’exigence de son PDG,Liberty Verny.

textile. Nous ne sommes pas issus dumonde des soldeurs mais des show-rooms de mode et des magasins phy-siques », précise-t-il. A présent, Bazar-chic réalise un CA de 80 M€, expédieenviron 90.000 commandes par mois(soit de 3.000 colis par jour enmoyenne à 4.500/5.000 colis par jourà Noël) à une base de 5.000.000 demembres, dont 2.800.000 actifs.

Plus de 50 % des marques livrées à 72 h« Nos produits sont traités sur mesureselon leur taille, leur poids et leur fra-gilité, reprend le PDG. Nous essayonsd’adapter une chaîne productive pourappréhender l’ensemble de ces flux etlivrer rapidement. Et de nuancer :D’une manière générale, notre secteurn’avait pas vocation à livrer rapide-ment parce que nos fournisseurs nouslivrent après nos ventes. Nous avonsdonc un délai de réception et de traite-ment. » Mais à l’instar de Showroom-

Bazarchic en chiffres■ CA Groupe de 80 M€

■ 3.000 colis expédiés par jour (période normale)

■ 4.500 à 5.000 colis expédiéspar jour à Noël

■ Environ 90.000 commandes expédiées par mois

■ Panier moyen de 90 € (le plus important du marché vente privée)

■ 20 % des commandes passées via mobile

■ 7.000 photos par jour■ Réductions allant de -40 % à -70 %

(voire plus pendant les soldes)■ 5 millions membres en base dont

2,8 millions d’actifs ■ Environ 2 à 3 commandes

par client par an


privé, qui a beaucoup communiqué sursa volonté de réduire les délais de miseà disposition des produits en organi-sant des ventes sur produits stockés,Bazarchic s’engage sur des délais de 48 h/72 h pour des produits sur stocksou situés à proximité de ses entrepôts.« Depuis un an, nous livrons à 72h plusde 50 % de nos marques. C’est une ten-dance fondamentale et un axe attendupar le consommateur, car c’est moinsintéressant de recevoir un produit com-mandé sur le Net sous quatre semainesque sous 72 h !, relève Liberty Verny.Comment faisons-nous ? Cela supposed’avoir les produits et des espaces dezonage excessivement conséquents »,explique-t-il. En effet, Bazarchic, dontle siège est à Gennevilliers, dispose de18.000 m2 d’entreposage en développé(mezzanines) sur trois sites situés àmoins d’1 km du siège. « Nous avonstrois sites : un pour le plié et les pro-duits déjà conditionnés, un pour lestockage long et la préparation desarticles de décoration, le vin, les pro-duis lourds et à conditionner, et un der-nier, dédié au tri et à la préparation delots, détaille le PDG, qui ajoute : Il estvraisemblable que ces m2 ne suffirontpas pour gérer notre développementencore cette année. Nous sommes ennégociation pour ouvrir un autre cen-tre. C’est une activité sur laquelle noussommes très actifs car notre société esttoujours en croissance, malgré la crise», souligne-t-il.

Logistique, marketing et informatique sont cruciaux« L’idée que faire de la vente privée necoûte rien en investissement est unehérésie. La logistique est une unité trèscoûteuse à structurer en termes de m2,d’ingénierie informatique et d’ingénie-rie mécanique. Le marketing est aussiun élément crucial dans cette activité.Et le pôle informatique est colossal auniveau de la maintenance d’environ-nements potentiellement divers maisconvergents (Internet, mobilité sousunivers Android, Apple et Microsoft).Aujourd’hui, nous réalisons plus de 20 % de notre CA sur les mobiles,révèle Liberty Verny. Nous sommes « fluents » dans tous ces environne-

Visite en images de Bazarchic à Gennevilliers

Sélection de produits : Le service achat,sur la base des échantillons reçus des fournis-seurs, est chargé de choisir les produits qui feront l’objet d’une vente privée sur des critères de qualité très stricts.

Shooting : Bazarchic dispose en interne de sept studios pour photographier les articlescatalogue ou ambiance. Cela requiert uneorganisation et un planning rigoureux pourpiloter les divers acteurs qui gravitent autourde ces studios (photographes, mannequins,maquilleuses…)

Mise en ligne : Une fois les articles shootés,les Chefs de ventes peuvent les mettre en ligneavec leur description et leur prix. Ils créent desunivers esthétiques et attractifs pour donnerenvie d’acheter aux internautes.

Réception : En réception, chaque produitest recensé, compté, réceptionné et classé partaille/ coloris pour avoir une traçabilité comp-table exacte. Soit le produit est attendu pourun envoi immédiat, soit il est réceptionné puisla palette est mise en attente de ressortie prochaine. L’opérateur est guidé par le S.I. qui une fois le code barres produit scanné luiindique la quantité attendue et sa destination.

Ventes en attente : Palettes en attente de ressortie pour passer en préparation.

Formeuse : L’entrepôt jouxtant le siège, qui gère 22.500 références, est doté de deuxformeuses de B+ Equipement qui gèrent deux tailles de base de cartons (capacité de 980 colis/h) et les injectent dans la chaîne en fonction des besoins. Un stock de cartons préformés permet de travailler en cas d’indis-ponibilité des formeuses. La maintenance de ces machines est gérée en interne.

Mezzanine : Dans les zones de prépara-tion ne sont lancés que des produits vendus.

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ments et nous avons la technologiepour capter le client sur tablette etSmartphone. Il faut qu’en trois clics,on puisse acheter des Converses de lavente privée du moment. Et plus l’in-terface est simple, plus les ressourcesimpliquées derrière sont importantes. »Bazarchic emploie ainsi une vingtainede personnes au département infor-matique. Le lancement de mytravel-chic.com, site de vente en ligne devoyages au meilleur prix pour lesmembres de Bazarchic a nécessité desdéveloppements informatiques trèspoussés pour réserver en temps réeldes voyages à des tarifs fluctuantselon de nombreux critères (yieldmanagement). « Par rapport à cesproduits dématérialisés, c’est uneautre forme de logistique avec unback-office et un suivi temps réel del’avionique. Nous faisons des recom-man dations au niveau de la compa-

gnie, de l’avion, du vol, de l’heure, dela classe, du siège… en indiquant dumoins cher au plus cher. Il peut yavoir jsqu’à 60 possibilités. Et si noussommes capables de tenir une propo-sition que nous avons faite, c’est parceque quand le client réserve, nousavons acheté son voyage à la microseconde pour en garantir le prix dumoment », explique le PDG. Cette acti-vité devrait rapporter à Bazarchic de12 à 15 M€ cette année.

Une logistique en propreAu niveau des flux physiques, Bazar-chic a choisi de gérer sa logistique en propre. « Nous avons pensé quenous devions capitaliser sur nosconnaissances logistiques. Et si nousdevions un jour sous-traiter, nous ne leferions que pour une activité que nousconnaissons bien », assène LibertyVerny avec conviction. Mais à ce jour,

sa logistique absorbe pics et creuxd’activité et la totalité des envois quo-tidiens. « Nous avons une capacité dansl’absolu de 12.000 colis par jour,essentiellement en plié et en condi-tionné, pour une équipe. En période depointe, nous pourrions doubler leséquipes, mais ce n’est pas ce que jeferais. Je préfèrerais sous-traiter desenvois à des opérateurs, notammentpour le vin. Je suis très satisfait deschiffres que nous enregistrons sur cesventes, mais si elles décollaient beau-coup plus, peut-être n’y aurait-il pasde logique à garder le vin chez nous »,réfléchit tout haut le PDG. En effet,alors qu’il vendait du vin depuis deuxans, Bazarchic a créé début septembreune Business Unit « wine chic » dédiéeà cette activité récurrente. « En plus deventes événementielles, nous avons uncatalogue intemporel structurellementsur le site. Nous expédions en 48 h si

Colis à la marque Bazarchic : Depuis cette année, les colis de Bazarchic sont personnalisés par un capuchon bleu à sa marque. En cas de doute, ils sortent en anomalie pour être contrôlés avantexpédition.

Circulation des colis : Un système de convoyeurs à gares Ciuch achemine les produits dans l’entrepôt vers les opérateurs qui doivent les compléter.Une fois remplis, les colis se font poser leur coiffe avec une étiquette d’expédition.

Gares d'expédition des colis:Ils arrivent ensuite sur les gares d’expéditionpar transporteur et région. Les camions semettent à quai pour être chargés tout au longde la journée, avec un pic d’activité le soir.

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Outlet : Les échantillons ou les produits en petites quantités (fin de ventes) sont proposés sur le site en Outlet (onglet spécifi-que sur le site) à des prix défiant toute concur-rence. Ils sont gérés dans une zone spécifique dans des cartons ouverts pour y être prélevésquand ils ont trouvé preneur.

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été notre plus gros chantier », com-mente l’insatiable PDG. Car dans lafoulée a été créée la Business Unit « wine chic », et va naître bientôt « home chic », un site dédié à la déco-ration. Enfin, d’ici la fin de l’année,après deux ans de réflexion, Bazarchicva proposer ses produits au-delà de laFrance et de la Belgique, en Allemagneet en Suisse. Les commandes serontpréparées en France puis expédiées surdes hubs d’éclatement (gérés par BPostpour la Belgique et DHL pour les autresdestinations). « Le monde du transportinternational et des transitaires a déve-loppé ses propres applicatifs pour res-pecter les contraintes juridiques etdouanières. La difficulté est d’intégrerles interfaces des solutions de cestransporteurs à nos outils », souligneLiberty Verny, sans oublier la gestiondes retours, qui sera elle aussi centra-lisée… ■ CATHY POLGE

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le vin est en stock, sous une semainemaxi sinon, précise le Co-Fondateur,par ailleurs fier de son outil logisti-que : Nous avons fait des choix tech-nologiques avant-gardistes dans letraitement de nos préparations, dansl’optimisation de nos conditionnementset dans le choix des matériels et desmachines (Ciuch pour la mécanisationet B+Equipement pour l’emballage).Notre organisation repose sur la géné-ration de cartons qui vont aux pro-duits. Le système définit la typologie decartons à créer en fonction de celle desproduits et les envoie chronologique-ment dans les gares pour se faire rem-plir progressivement par les opérateurs.C’est le modèle qui nous permettrademain de nous rapprocher de lalivraison à 100 % en 48 h », prévoitLiberty Verny. Au niveau des retours,Bazarchic en enregistre de 1 % à 12 %,selon la typologie des produits. Ils sont

traités quotidiennement (voir ci-des-sus). En termes de transport, le site deventes privées travaille avec LaPoste/Colissimo (80 % des flux) et ColisPrivé (20 %), ainsi qu’avec La Poste/So Colissimo et Kiala, dans les mêmesproportions respectives, pour déposerles colis en points relais. Quant auxlivraisons de produits lourds (vin àdomicile, hors gabarit), DHL et Schen-ker Joyau les effectuent. Bazarchic fai-sant aussi appel à des transporteursspécialisés, si nécessaire.

Le cap sur l’international2013 est une année fertile en lance-ments. Après avoir redéveloppé toutl’environnement du site pour le mettreà disposition sur tablettes et Smart-phones, le 3 octobre, Bazarchic a sortila version 2 de son site de voyages quiest devenu multilingues pour accéderà une clientèle internationale. « Cela a

Gestion des retours : Selon les produits, Bazarchic gère de 1 % à 12 % de retours. La zone de gestion des retours est fermée pour prévenir les vols car le produit n’appartient plus au site.Chaque colis est ouvert, les bordereaux sont repris pour connaître la raison du retour. S’il a étédemandé par le client, si le produit est dans son conditionnement d’origine et si le retour est opérédans les délais impartis, Bazarchic le rembourse en 24h. En revanche e si le produit a été porté ou retourné hors délai, le produit est renvoyé au client avec explication du refus et rappel des conditions générales de ventes. Si le retour n’a pas été décidé par de client (pb d’adresse, etc.) Bazarchic rappelle le client pour trouver une solution avec lui. Au niveau du produit récupéré, si la vente est encore en cours, il est remis en stock. Sinon, il sera mis en Outlet.

Gestion des échantillons :Après êtrepassés au studio, les échantillons redescen-dent à l’entrepôt pour être mis sous housse ou emballés, être étiquetés (code barres) etêtre zonés (i.e. affectés à un emplacement pendu ou sur étagère). 75.000 échantillonsenviron sont gérés en stock.

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COLLEGE PARKQuatre ans pour tout changer

Bill Carver, COO College Park

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Basé à Warren dans le Michi-gan (USA), College Parkfabrique depuis 25 ans desprothèses orthopédiques,plus précisément des piedset chevilles. Spécialiséedans les produits haut de

gamme depuis ses débuts, l’entreprise acommencé à rencontrer des difficultés ily a cinq ans, notamment du fait d’unchangement de règlementation affec-tant le travail des prothésistes. « Il existequatre types de prothèses. Cela va duK1, qui offre une grande stabilité maispeu d’amplitude de mouvement, au K4réservé aux athlètes, dépeint Bill Carver,COO de College Park. Nous sommes spé-cialisés dans les K3 et K4. Nous ven-dons nos produits à des prothésistes quiles prescrivent et les revendent à leurspatients. Depuis quelques années, legouvernement audite ces derniers afinde s’assurer qu’ils fournissent le bonproduit au bon patient et non le plushaut de gamme, plus lucratif. Pour évi-ter les ennuis, ces derniers ont désor-mais tendance à se spécialiser dans les

Repenser sa production pourréaliser des économies, accroî-tre sa rentabilité et sa flexibi-lité, le tout en quatre ans, c’estle défi qu’a dû relever CollegePark afin de faire face aux évo-lutions règlementaires et à unchiffre d’affaires en stagnation.Récit de l’aventure par BillCarver, Chief Operating Offi-cer de ce fabricant américainde prothèses orthopédiques.

produits plutôt bas de gamme ou plutôthaut de gamme, la première catégorieayant pris le dessus », poursuit-il. Cetteévolution du marché, dans le mauvaissens pour College Park, s’est instanta-nément traduite par une baisse de CA. Ils’agissait donc de trouver les économieslà où elles se cachaient, ou de se prépa-rer au pire. C’est alors que Bill Carver arejoint l’équipe avec une mission sim-ple : transformer l’entreprise.

Une refonte complète « Alors que l’activité s’était considéra-blement accrue, nous produisions essen-tiellement de la même façon depuis 20 ans », se rappelle Bill Carver. Résul-tat, un stock de pièces d’une valeur de 2 M$ et un outil de production lourd,grevant fortement la flexibilité. « Nousdevions trouver de l’argent. Or, il étaitlà, dans notre stock », témoigne-t-il.C’est à ce moment qu’est intervenue larefonte du schéma de production. ChezCollege Park, un pied se compose d’uneenveloppe en polyuréthane ressemblantà un pied humain et d’un « squelette »©

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composé de fibre de carbone et depièces en titane, flexible et/ou articulé. « La production des pièces en titane sefait en quatre phases : moulage, usi-nage, anodisation et gravure au laserpour l’identification et la labellisation.Toutes sont réalisées en externe. Avant,chaque pièce repassait entre nos mainsentre chaque étape afin d’être inspectée.Cela avait une incidence considérablesur les coûts de production, sur lesdélais qui étaient de 20 semaines àl’époque, ainsi que sur le volume desstocks. Nous avons alors décidé de tra-vailler avec nos fournisseurs pour ali-gner nos méthodes de travail et nosstandards de qualité. Depuis, les piècespassent naturellement d’un site à l’au-tre et nous ne les revoyons qu’à la fin.Cela a complètement transformé nosrelations avec nos fournisseurs et réduitle délai de fabrication à 12 semaines.Notre volume de stock a baissé de moi-tié !, s’exclame-t-il. Nous avions d’autrepart l’habitude d’acheter les matièrespremières en grosse quantité afin d’ob-tenir les meilleurs prix. J’ai pensé qu’onpouvait mieux utiliser notre argent etdécidé d’acheter seulement les quantitésnécessaires à la production à courtterme. Au total, c’est 1M$ qui est ren-tré dans nos caisses et nous sommesaujourd’hui capables d’autofinancernotre R&D et d’intensifier notre effortmarketing », révèle-t-il.

Un outil de production transforméA son arrivée dans l’entreprise, Bill Car-ver a rapidement constaté que l’outil deproduction de College Park était ina-dapté à son besoin et à sa volonté dedévelopper la gamme. Ayant lui-mêmeune formation d’ingénieur spécialisédans le moulage, il n’a pas tardé à « mettre les pieds dans le plat », ou plu-tôt dans le moule. « Les moules que nousutilisions pour les pièces en fibre de car-bone et en polyuréthane étaient en fonte.Pour chaque nouvelle pièce, modèle oupointure, il fallait créer un nouveaumoule, soit quatre mois de délai et uncoût très élevé. Nous sommes passés àdes moules en aluminium, certes moinsrésistants mais suffisamment tout demême, et avons gagné trois mois sur ledéveloppement des nouveaux modèles.Nous avons gagné en agilité, nous pro-

duisons des prototypes plus rapidementet à moindre coût. Nous avons ainsi puconcevoir trois nouveaux modèles dansles trois années qui ont suivi, et pré-voyons le lancement de trois autres nou-veautés dans les 12 mois à venir »,relate-t-il.

L’accompagnement du personnelLe changement d’organisation a égale-ment touché le personnel avec pour fil conducteur : la responsabilisation.Lorsque l’on demande à Bill Carvercomment ses employés ont vécu cettetransformation, il n’y va pas par qua-tre chemins. « Ça ne s’est pas fait toutseul. Quand je suis arrivé, personne ne prenait la moindre initiative. Ilsavaient peur de se tromper ! Résultat,aucune prise de responsabilité en casd’erreur, et aucune innovation. J’aiapporté beaucoup de nouvelles idées etil a fallu convaincre, mais ça s’est

avéré payant. J’ai commencé par direaux gars des équipes que je ne leur envoudrais pas s’ils faisaient des erreurscar seuls ceux qui ne tentent rien ne setrompent pas. Avant on ne mesuraitmême pas la qualité de production,comment voulez-vous vous améliorerdans ces conditions ? Inspirés par lesméthodes Lean Six Sigma, nous avonsdécidé de désigner un Chef d’équipe paratelier et mis en place des « GreenRoom ». Il s’agit de tableaux sur les-quels les métriques de production sontvisibles par tous. Ainsi chacun fait faceà ses responsabilités. D’autre part,chacun peut désormais contribuer àl’amélioration de ces métriques enémettant des suggestions. Sur l’atelierpolyuréthane, nous sommes passés de30-35 % de rebus à 12 % dont 8%sont dus à la formation naturelle debulles durant la cuisson. Nos employésn’attendent plus que le management

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Gamme « Truper », récemment développée spécialement pour les enfants.

Exemple de prothèse orthopédique assemblée.

Exemple de prothèse de type K4.



trouve des solutions, ils les trouvent eux-mêmes et en sont fiers. L’état d’esprit atotalement changé », s’enthousiasme-t-il

Agilité et adaptabilitéAprès quatre ans de travaux, de boule-versements et d’ajustements, l’entrepriseest plus dynamique que jamais. Larefonte de l’outil de production ayantdébouché sur d’importants gains finan-ciers mais aussi et surtout en agilité, l’entreprise a fortement développé sagamme et a pu réagir face à un marchéen mutation. « En 2013, notre produitK2 va supplanter nos autres produits en tant que meilleure vente. Si nousn’avions pas eu le courage de transfor-mer notre entreprise, nous n’aurions passurvécu. Le marché a subitement changéet s’est orienté plutôt vers le bas degamme, or nous ne proposions pas d’of-fre adaptée », observe Bill Carver. Col-lege Park ayant enfin accepté l’idée defaire les choses différemment, cetteentreprise s’est également trouvée enposition de répondre à une demandeplus internationale. « Un Américain n’apas la même vision du pied idéal qu’unIndien ou un Africain. Ici, nous cher-chons un objet qui soit le plus fonction-nel et à l’apparence la plus naturelle oula plus technique possible, selon les cas.Un Indien cherche une prothèse qui luipermette de tenir debout, de mettre dessandales et soit de couleur foncée. Letout pour 20 $ ». Ainsi, s’il avait déjà unpied à terre en Europe grâce à un distri-

buteur allemand, le fabricant développeson réseau international et vient mêmede passer un accord avec un distribu-teur chinois. « Aujourd’hui, nos revenussont stables, ce qui est déjà bien. Maisnous fonctionnons de manière beaucoupplus économe et dégageons plus debénéfices qu’à l’époque où nous ne ven-dions que du haut de gamme, note leCOO. Mais surtout, nous sommes agiles,nous pouvons rapidement répondre auxbesoins de nos clients et développer denouveaux produits, ce que nous ne ces-sons de faire. Par exemple, lorsqu’unprothésiste fait essayer un pied à unpatient, la prothèse est soit adoptée, soitjetée car d’un point de vue éthique nousne pouvons pas revendre un produitdéjà utilisé. Bien sûr, cela coûte cher.Nous développons donc des modèlesd’essai, parfaitement fonctionnels maisplus simples et moins coûteux. Une foisle patient satisfait, nous produisons la prothèse définitive. Cela contribuegrandement à notre image, qui est res-tée excellente sur le marché. Et noussommes très attachés à notre image ! »,clame Bill Carver.

Le juste serviceAfin de coller au plus près des besoinsde ses clients, chaque atelier de CollegePark analyse de manière hebdomadaireles besoins de production. Celle-ci s’éta-blissant sur un cycle de 16 semaines, lesprévisions prennent en compte les don-nées de ventes des quatre dernières

années mais aussi celles des huit der-nières semaines, c’est-à-dire les « ten-dances saisonnières ». Ces données sontremontées depuis l’ERP Plexus Onlinepuis compilées sur fichiers Excel. Aufinal, ce sont 10.000 composants for-mant quelque 1.200 pièces, lesquellespeuvent être assemblées en 400.000combinaisons possibles. L’assemblaged’une prothèse ne prend qu’une dizainede minutes, ce qui permet à College Parkd’expédier la majorité de ses com-mandes en jour J, un point sur lequelelle a pourtant dû faire des concessions.« Parce que nous sommes concurrents deplus grosses entreprises, nous nous effor-cions de faire partir le jour même toutesles commandes passées avant 16h. Nousen étions très fiers mais les prothésistespassant le plus souvent les commandesen fin de journée, cela devenait un vraicasse-tête et stressait énormément nosemployés », raconte Bill Carver. Aprèsune petite enquête auprès de sa clientèle,le fabricant s’est aperçu que nombred’entre eux se satisferaient volontiersd’un service en J+1. « Ce simple chan-gement a fait une grosse différence.Aujourd’hui, 67 % de nos commandessont expédiées le lendemain, ce qui nouspermet de mieux planifier notre produc-tion et de tenir nos promesses », conclutBill Carver. Il suffit parfois de poser labonne question ! ■ PIERRE MONCEAUX

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Commandes en attente de traitement.

Exemple de commande en cours detraitement : pied Velocity, enveloppeen polyuréthane et chaussettes.



VIVARTEtrouve chaussure à son pied

Le groupe Vivarte vientd’ouvrir à Fuveau, prèsd’Aix-en-Provence, unnouvel entrepôt pour sesmarques Minel l i , SanMarina et Cosmoparis. Cebâtiment de 15.500 m² a

été bâti sur le Parc Saint Charles, unezone logistique aménagée par lasociété Barjane. Jean Thomas, Res-ponsable Logistique de SMC Services(qui regroupe le back office des troismarques), explique que le site possèdeune double vocation : « 60 % des pro-duits ne seront pas stockés. Ils repar-tiront en palettes pleines vers lesplates-formes de Mory-Ducros deChronopost ou de Gefco pour le natio-nal, et de TNT pour l’international. Lereste sera entreposé dans la zone destockage ». Même si le créateur de lamarque San Marina est de la région etque le siège de l’entreprise est situé àAubagne, le choix de cette implanta-tion relève d’une réflexion plus pro-fonde : ici un bon nombre de produits,principalement des paires de chaus-sures, des sacs et des accessoires demode, arrivent d’Italie, d’Espagne ou

Promoteur et aménageur, lasociété Barjane a créé un nou-veau parc logistique à Fuveau,à quelques kilomètres d’Aix-en-Provence. C’est sur ce sitecertifié ISO 14.000 que legroupe Vivarte a décidé d’im-planter son nouvel entrepôt,un bâtiment de 15.500 m² réa-lisé dans une démarche HQE.

du Portugal. Par ailleurs 45 % des fluxproviennent de sourcing plus lointaincomme le Brésil, l’Inde ou la Chine.Les produits, importés par Dimotransou Dachser, arrivent par conteneursentiers au Port de Marseille. Dès leurarrivée le personnel de réception vientbipper chaque colis et vérifie lecontenu de la palette.

5.000.000 de paires par anA l’intérieur de l’entrepôt, pas d’auto-matisme ni de système mécanisé. Lapréparation de commandes s’effectuemanuellement sur des rolls spéciale-ment conçus à cet effet. Quant à l’in-formatique, elle a fait l’objet dedéveloppements internes. C’est le caspour les sites e-commerce de chacunedes marques mais aussi pour le WMSqui tourne sous AS400. Un outil quine gère pas moins de 5.000.000 arti-cles par an pour 12 à 13.000 réfé-rences par saison. Quant au e-com-merce, il ne représente actuellementque 5 % de l’activité globale, soitenviron 260.000 paires. « Ce n’est pasencore énorme, mais ça augmenterégulièrement ! » intervient Jean Tho-

Léo Barlatier, Président de Barjane, Jean Thomas, Responsable Logistique de Vivarte SMC Services,Julien Mongoin, Directeur commercial de Barjane et Hervé Cadoni, Responsable d’exploitation du site Vivarte de Fuveau

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mas. A ce jour, le taux de retour pourcette activité à forte dominante chaus-sures est de 8 à 11 %. Pour ce qui estdu bâtiment « Il a été construit surmesure, nous raconte Jean Thomas.Nous avons exprimé à Barjane nosbesoins en termes de superficie, nombrede portes, spécificités diverses et Bar-jane nous a livré un bâtiment conformeà notre cahier des charges. » Notonsque la construction a été confiée auGroupe Idec et que le bâtiment a étéréalisé dans une démarche HQE(façade béton avec bardage et char-pente bois, puits de lumière, perfor-mances énergétiques…) sur un sitecertifié ISO 14.000. « C’est la premièrecollaboration entre Vivarte et Barjaneet aussi le premier bâtiment édifié surle Parc Saint Charles », commente LéoBarlatier, Président de Barjane qui meten avant « une localisation idéale auregard des sources d’approvisionne-ment européennes et grand import ».Un atout sans doute convaincantpuisqu’un deuxième bâtiment de20.000 m² va bientôt sortir de terrepour abriter une des filiales d’un géantde l’habitat et des matériaux deconstruction. Quant à Vivarte, qui atrouvé chaussure à son pied, d’autresde ses marques pourraient venir occu-per prochainement des espaces encoredisponibles. ■

JEAN-PHILIPPE GUILLAUME

A propos de BarjaneAménageur, développeur et gestion-naire Barjane gère des actifs immobi-liers et prend en charge un projet dansson ensemble : recherche foncière,conception de projet, aménagement desites et construction de bâtiments. Aucours des 10 dernières années, l’en-treprise a développé, financé et com-mercialisé 1.000.000 de m² de surfaceslocatives. Aujourd’hui, Barjane contrôleplus de 2.500.000 de m² de terrainssur lesquels 800.000 m² de bâtiments,équipés de centrales photovoltaïques,sont en cours de développement :plates-formes logistiques, centres com-merciaux, immobilier résidentiel et deloisir, immeubles de bureaux et bâti-ments industriels.

Jean Thomas devant un chariotpour le picking détail.

Vue extérieure du site Vivartesur le Parc Saint Charles.

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MGApasse à la vitesse supérieure

Créé en 1977, MGA a mis lecap sur la rechange indé-pendante en devenant une marque réservée auxprofessionnels dès 1995.Depuis 2000, il s’est spé-cialisé dans la distribution

en France de trois familles de produits : lefreinage (plaquettes, disques, tambours…),la liaison au sol (direction, suspension,amortisseurs…) et les pièces moteur(pompes à eau, kits de distribution, cour-roies, poulies de vilebrequins…). Huit ansplus tard, il s’appuie sur un réseau de dis-tribution de neuf succursales, lui permet-tant de livrer du matin pour l’après-midisur 90% du territoire français. Aujourd’hui,MGA emploie 71 collaborateurs, prévoitd’atteindre un CA en 2013 de 35 M€ etcompte un 10e centre logistique qui couvrela région Poitou-Charentes (les établisse-ments Barrault). « Notre métier consiste àdistribuer des pièces de rechange, ce quisuppose de stocker les gammes les pluslongues possibles pour ne pas avoir demanquants et à livrer les pièces le plus vitepossible – au bon moment et au bon prix –pour garantir aux indépendants une répa-ration rapide. Notre notoriété s’est cons-truite autour du marketing, du service, dustock et d’une logistique décentralisée enrégions », résume Charles Taris, Président deMGA. Ce distributeur stocke ainsi en tout

Distributeur de pièces derechange techniques aux gros-sistes desservant les mécani-ciens réparateurs automobilesen France, MGA a inauguré en2013 son magasin automatiséde Saint-Quentin-Fallavier etlancé une quatrième gammede produits : la filtration.

17.000 références, soit 800.000 pièces, pourun montant estimé de 10 M€.

Faire que les garagistes vendent plus« Nous sommes les Petits Poucets de la distribution de pièces de rechange. Notreapport est de tout faire pour que les gara-gistes vendent plus. Livrer en H+4 permetdes ventes additionnelles en cas de répara-tion non prévue. Par exemple, si le gara-giste détecte une fuite au niveau desamortisseurs au moment où la voiture estsur le pont pour un autre problème, il peutproposer à son client d’effectuer cette répa-ration durant la même période d’interven-tion », poursuit Charles Taris. Pour proposerdes services à valeur ajoutée qui font la dif-férence, MGA met aussi l’accent sur le mar-keting, à travers notamment des cataloguespapier et électroniques très complets, sou-tenus par des experts par gamme de pro-duit (ex : Sandrine qui travaille depuis 20 ans sur les pièces de freinage et a accu-mulé un très grand savoir faire sur le sujet).Le distributeur gère également en propre lepackaging de ses pièces avec des codescouleurs aisément reconnaissables. De plus,il met à la disposition des garagistes desoutils pour leur faciliter la vie et éviter leserreurs préjudiciables au service rendu (ex : logiciel de devis Facilito, acquis par legrossiste et installé par ce dernier sur le PC

L’équipe MGA

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Exemples de filtres proposés par MGA.


du garagiste pour le guider dans le choixde ses pièces à partir de la saisie de l’im-matriculation du véhicule à réparer, et luidonner des indications complémentairestelles des barèmes de temps de montage,des conseils…). Enfin, via sa force de ventede 12 commerciaux sur le terrain (un parrégion), MGA lance aussi des opérationspromotionnelles destinées à fidéliser lesgaragistes, affiliés aux grossistes, clientsdirects de MGA (ex : gain de bouteilles devin pour tant de pièces commandées).

Un stockage densifié pour accueillir la filtrationSur le plan logistique, MGA dispose d’unentrepôt central à Saint-Quentin-Fallavier,là où se trouve également son siège social,qui dessert chaque jour ses 10 dépôts régio-naux. « L’activité de Saint-Quentin-Falla-vier consiste à stocker les produits de tousles fournisseurs pour les répartir sur nosneuf succursales, plus Barrault en régionPoitou-Charentes. Autrement dit, cet entre-pôt prépare 10 livraisons par jour, plus desdépannages express et des commandes spé-ciales, explique Charles Taris. Notre vraimétier, qui consiste à distribuer des piècesà des grossistes régionaux, se situe dans nos succursales. » Le site de Saint-Quentin-Fallavier compte deux bâtiments. Le pre-mier de 1.700 m2 de surface, plus 600 m2

de mezzanine, gère les réceptions, pratiquedes opérations de kitting et stocke les pro-duits lourds et encombrants, ainsi que les « invendables » (i.e. les produits vendus au moins une fois, mais pas au cours des 12 derniers mois, qui correspondent à lavolonté stratégique de MGA de fournir despièces que d’autres n’ont pas). La zone destockage des produits encombrants (bras desuspensions, disques de frein, amortis-seurs…) a été réorganisée mi-mai pour pas-ser d’un mode classique à du semi-auto-matisé : dans un double palettier en alléesétroites, un chariot tri-directionnel filo-guidé va prendre et déposer les palettes. Cenouveau mode a permis de passer de 1.320à 1.630 emplacements palettes et de déga-ger de la surface pour implanter une nou-velle famille de produits lancée en 2013 :la filtration (817 références de filtres à air,à huile, à gasoil, à essence, d’habitacle…). « Des produits pas chers, encombrants et àl’emballage fragile, que nous apprenons àgérer au mieux depuis le début de l’année »,indique Ludovic, Responsable stockage dusite. Même si ce marché n’est pas aussi

VISITE EN IMAGES DE L’ENTREPÔT CENTRAL MGA DE SAINT-QUENTIN-FALLAVIER

MGA en bref■ Créé en 1977■ Spécialisé dans la rechange

indépendante depuis 1995■ 35 M€ de CA visé en 2013■ 71 collaborateurs■ 17.000 références stockées

(soit 800.000 pièces, soit 10 M€)■ 1 entrepôt central

à St-Quentin-Fallavier■ 10 succursales régionales■ 4 familles de produits (freinage,

liaison au sol, pièces de moteur et filtration)

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INVENDABLES : Dans le 1er bâtiment de 1.700 m2 sont stockés en mezzanine les produits dits « invendables » (moins d’une rotation par an) qui correspondent à la stratégie de MGA de détenir des pièces que d’autres n’ont pas.

NOUVELLE GAMME FILTRATION : Le bâtiment 1 a été réorganisé pouraccueillir la nouvelle famille filtration.

KITTING : MGA fabrique des lots dans ses propres emballages.

PREPARATION DES 10 REASSORTS DU MATIN : le 2e bâtiment abrite troispostes de préparation en goods to man. Le matin, deux d’entre eux sont affectés à la préparation du réassort des 10 succursales en moins de 4 h. Le 3e poste gérant les commandesurgentes au fil de l’eau, toute la journée.



important que les plaquettes de frein pourMGA, il est en croissance et compte pour 9 % du CA des consommables des gros-sistes, ce qui est loin d’être négligeable.

Un magasin automatisé pourréapprovisionner les succursalesen moins de 4 hLe second bâtiment, qui jouxte le premier,s’étend sur 6.000 m2. Il comporte un espacede stockage de 500 emplacements en rackspour les produits volumineux et lourds,mais moins que dans le premier bâtiment.Le picking y est manuel. Ce bâtimenthéberge également trois postes de prépara-tion en goods to man, alimentés par unmagasin automatisé Mecalux. Le but de cesystème est d’automatiser la préparationdes quelque 2.000 lignes de commandesafin que les 10 succursales puissent êtreréapprovisionnées en moins de quatreheures, le matin. L’après-midi étant consa-cré au remplissage du magasin via lesréceptions. « Nous avons fait construire un nouveau bâtiment il y a un an, le plushaut possible compte-tenu des avions qui passent au-dessus. Et pour optimiser sonvolume, nous avons décidé d’investir dansun magasin automatisé Mecalux de 12 mde haut, équipé de trois robots », explique lePrésident de MGA. Le magasin automatiséest doté de trois transstockeurs, pouvantgérer chacun 4.000 bacs, soit 12.000 empla-cements en tout, avec une possibilité d’ex-tension à une quatrième zone de 4.000 bacs,pour y intégrer à terme la famille des fil-tres. « La particularité de ce modèle est sa

capacité à prendre à lafois deux bacs à droite etdeux bacs à gauche », sou-ligne Charles Taris. La règleconsiste à stocker dans cemagasin les références nonencombrantes dont le stock n’ex-cède pas sept bacs. Sur la base des sor-ties en succursales de la veille, 10 com-mandes de rapprovisionnement sont élabo-rées dans un batch de nuit. Le magasinautomatisé se débrouille pour préparer lesbacs nécessaires aux commandes de réas-sort du matin et les ordonnancer du pluslourd au plus léger. Le matin, les bacs seprésentent successivement aux prépara-teurs de commande, qui les répartissentdans chacun des 10 box au-dessus desquelspendent des perches munies de pick-to-light, la lumière s’allumant en cas de pro-duit à déposer dans le box considéré.L’opérateur appuie sur le bouton de laperche une fois la dépose effectuée et suit lalumière suivante, jusqu’à ce que tous lesproduits à réapprovisionner soient répartis.Le troisième poste sert à préparer les com-mandes urgentes au fil de l’eau, toute lajournée. Un bac pouvant être sorti du maga-sin en moins de deux minutes.

Un pari… et un an de mise au point« Cet outil nous a apporté beaucoup enterme de productivité. Il facilite le respect

du FIFO, améliore larotation des stocks,les réceptions…,déclare Ludovic. Lesbacs peuvent ene f f e t c o n t e n i r

jusqu’à quatre réfé-rences différentes et

50 kg maxi. Et de pour-suivre : Dans ce système

industriel, deux logiciels cohabi-tent : Galileo pour le tracking des bacs entemps réel et Easy WMS, pour connaîtreleur contenu. » Mais cette belle mécaniquea nécessité de nombreux ajustements.« Nous avons mis un an à faire fonctionnerle système ! », révèle Charles Taris. Ainsi,trois grimpeurs ont été désignés pour allerdébloquer les bacs mal équilibrés qui coin-çaient les robots. « Au début, nous montions30 fois par jour, se souvient l’un d’entre eux.A présent, ce n’est plus que deux à trois foispar semaine ». Et le Président de souligner :« Pour une petite entreprise comme la-nôtre, cela a été un pari. Un tel système nepeut fonctionner que parce nous ne livronspas en direct les clients et que nous avonsun stock tampon dans nos succursales.Autrement, ce serait une catastrophe ! Et sice système a fonctionné, je le dois principa-lement à trois personnes qui se sont relayéesquasi 24h/24 et se sont battues pour que çamarche. C’est leur réussite et elles en sonttrès fières. Cela a élevé le niveau de tout lemonde par rapport au S.I. à gérer, etc. »Comme quoi, la persévérance paie ! ■

CATHY POLGE

BACS : Les bacs, identifiés de manière unitaire, contiennent jusqu’à quatre références et 50 kg. Ils proviennent d’un magasin automatisé. ©MGA

MAGASIN AUTOMATISE : Avec trois allées de stockage de 12m de haut, le magasinautomatisé gère 11.000 bacs et autant de références. Une extension de 4.000 empla-cements est prévue à termepour la famille filtration. ©MGA

MINILOAD : Trois miniloads doublemât circulent dans lesallées. Ils sont capables de prendre à la fois deux bacs à droite et autant àgauche. ©C.POLGE

REAPPROVISIONNE-MENT DU MAGASINAUTOMATISE :L’après-midi, la zonede picking goods toman se transforme enespace d’alimentationdes bacs du magasinautomatisé via lesréceptions. ©C.POLGE

Charles Taris, Président de MGA

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Supply Chain Magazine 79 - Retour d'expérience · de Findus France. Normal, pourrait-on penser,...

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