Dossier Carrière

Une vie, une carrière…Pour débuter ce cahier spécial juristes, nous avons choisi de vous présenter brièvement la carrière d’un juriste d’entrepriseet d’un avocat.

Dossier réalisé par la Régie Générale de Publicité en collaboration avec Lexgo - mai 2009 - La Libre Belgique

Pour la carrière de juriste d’en-treprise, nous avons choisi d’in-terviewer Jean Cattaruzza, HeadLegal Department chez ING etPrésident de l’Institut desjuristes d’entreprise.

Quel a été votre parcoursprofessionnel ?

Après avoir obtenu mondiplôme de licencié en droit del’Université de Liège, je suisdevenu assistant et me suis spé-cialisé dans la matière desgaranties du crédit. Dans cecadre, j’ai été amené à faire unstage en entreprise, plus préci-sément à la BBL. Lorsqu’estvenue l’heure du choix, c’estvers cette dernière que sontallées mes préférences, princi-palement parce que je souhai-tais traiter des problèmes quoti-diens et variés et avoirl’occasion de confronter monpoint de vue avec celui de col-lègues responsables d’autresdépartements de l’entreprise envue d’aboutir à une solutionprofitable à cette dernière. Labanque m’offrait ces challengeset j’ai donc opté pour la vie enentreprise.

Je travaille maintenant depuis

plus de 20 ans dans le secteurbancaire mais ne croyez pas quela routine se soit installée pourautant. Il est remarquable deconstater qu’en un tel laps detemps, la plupart des lois ontchangé, mon entreprise a elle-même fait l’objet de mutationssignificatives et, fort heureuse-ment, j’ai évolué dans ma car-rière au sein du départementjuridique d’ING Belgique, toutd’abord en me spécialisant endroit des sociétés et ensuite en yajoutant des responsabilitésmanagériales, qui prennentd’ailleurs une part de plus enplus grande de mon temps.

Je suis également administrateuret liquidateur de sociétés appar-tenant au groupe ING et je gardecertains liens avec le mondeacadémique comme collabora-teur scientifique de l’universitéde Liège et chargé de cours à laKU Brussel.

Enfin, j’ai été nommé, en janvier2007, président de l’Institut desjuristes d’entreprise, et ce pourune durée de trois ans. Inutile devous dire qu’il s’agit là d’unefonction passionnante, qui per-met d’appréhender la professionde juriste d’entreprise sous l’an-gle de l’intérêt général, ce quin’est que trop rarement le casdans la vie de tous les jours, oùon a plutôt tendance à avoir enpermanence le nez dans le gui-don !

Dans ce cadre, je suis doncamené, avec les autres membresdu Conseil, à relever les nom-breux défis à laquelle notre pro-fession est confrontée et à réflé-chir à son avenir. Il faut direqu’elle n’est réglementée quedepuis peu, l’Institut des juristesd’entreprise ayant vu le jour en2000, et qu’elle est en évolution

constante, ce qui fait que nousavons évidemment du pain surla planche.

Précisément, le nombre dejuristes d'entreprise ne cessed'augmenter en Belgique.Comment expliquez-vous cetengouement pour cette pro-fession ?

C’est exact. Nous sommes àprésent à une courte encabluredes 1500 membres, ce qui est unsuccès extraordinaire si on sesouvient que nous ne comptionsque 600 membres il y a à peine 8ans et qu’à l’époque, nousconsidérions le chiffre de 1000membres comme un objectifmajeur, qui ne serait guère aisé àatteindre !

Cette croissance rapide reflète àla fois le succès de l’Institut, quia su convaincre l’immense majo-rité des juristes d’entreprise denotre pays de s’y affilier, et l’évo-lution de la profession.

Il faut dire que l’affiliation àl’Institut offre au juriste de nom-breux avantages : citons ainsi laconfidentialité des avis renduspar le juriste d’entreprise à sonemployeur, ce qui permet aujuriste de lui faire part, en toutetransparence, des risques qu’ilcourt s’il décidait d’agir d’unemanière non conforme à sonavis. C’est là une avancéemajeure de notre profession et ilfaut saluer le législateur belgequi a fait œuvre de pionnier surce point. Par ailleurs, l’Institutoffre également à ses membresun panel impressionnant de for-mations, ce qui rencontre évi-demment un des besoins essen-tiels des juristes d’entreprise.

En ce qui concerne l’évolutionde la profession, il y a, à monsens, trois raisons principales

qui expliquent l’augmentationdu recours à des juristes d’entre-prise : 1° l’augmentation desproblèmes juridiques dont a àconnaître chaque entreprise,compte tenu de la complexitésans cesse croissante des légis-lations et autres réglementa-tions applicables à tous les sec-teurs de la vie économique; 2°l’augmentation des relationsavec les pays étrangers et doncavec d’autres systèmes juri-diques, plus ou moins connus,et 3° l’augmentation des litigesavec les clients, les fournisseursou les autorités.

Ces trois tendances touchentl’ensemble de l’économie et, parconséquent, l’ensemble desentreprises, quelle que soit leurtaille ou quel que soit le secteurdans lequel elles sont actives.Toutes les entreprises ontbesoin d’une aide juridique dequalité, pour leur permettred’avancer sans trop de dangersdans cette jungle réglementaire.

Se pose alors la question desavoir dans quelle mesureces nécessaires ressourcesjuridiques doivent êtreinternes à l’entreprise ou,pour le dire autrement,quelle est la plus-value quepeut apporter un départe-ment juridique interne par

rapport à des conseillersexternes ?

La réponse à cette question estassez évidente. Les dirigeantsd’entreprise sont unanimes àconsidérer que seuls des juristesinternes à leur entreprise peu-vent prendre en compte, dansleurs analyses juridiques et lesavis qui s’ensuivent, les diffé-rentes valeurs de l’entreprise etintégrer le vécu de cette der-nière, de la même manière queseul un juriste interne à l’entre-prise peut agir de manière pré-ventive, en avertissant immédia-tement l’entreprise des dangersqui la guettent si elle prend tellemesure ou… si elle omet de laprendre.

J’ai récemment eu l’occasiond’assister au dernier congrèsorganisé par l’Ordre des bar-reaux francophones et germano-phone où le thème de la relationentre PME (qui ne disposent, laplupart du temps, pas de juristesd’entreprise, eu égard à leurtaille réduite) et avocats a étélonguement abordée. Les entre-preneurs interrogés ont fait partde leurs attentes en matière juri-dique et de la difficulté des avo-cats à les rencontrer adéquate-ment. Et je ne pouvaism’empêcher de penser, en lesécoutant, que ce dont ils avaient

Juriste Expérimenté (M/F)- pour entrée immédiate - Bruxelles, matières IT/IP et corporate - Rémunération attractive + avantages

JEA

NC

AT

TAR

UZ

ZA

Career & Management dans le domaine juridique

en réalité besoin, c’était d’unjuriste d’entreprise !

Selon vous, quels sont lesgrands défis des juristes quitravaillent au sein des entre-prises ?

Un de mes prédécesseurs quali-fiait le juriste d’entreprised’éveilleur de conscience juri-dique au sein de l’entreprise. Laformule est judicieuse. Elle sedécline essentiellement en troismodes.

Il incombe tout d’abord aujuriste d’entreprise d’étudier lesnouvelles réglementations afinde voir si elles sont susceptiblesd’avoir un impact sur la vie del’entreprise, auquel cas il luiappartiendra évidemment d’eninformer ses collègues, nonjuristes pour la plupart, et cedans un langage compréhensi-ble.

Il lui revient ensuite de donnerson avis face à tout problème denature juridique que rencontre

l’entreprise en étant proactif,synthétique, rapide, décisionnelet en ayant le souci constant des’imprégner de la culture de l’en-treprise dans laquelle il travaille.Si ces qualités peuvent paraîtreassez classiques, il convientd’insister sur la nécessité de lesrespecter en toutes circons-tances. Le côté pragmatique dutravail du juriste est essentiel.Les analyses approfondies sansconclusions claires sont ban-nies, comme le sont les avisconcluant au rejet d’une opéra-tion sans se demander si desalternatives réalistes ne permet-traient pas d’offrir une solutionacceptable.

Enfin, le juriste est appelé àgérer les litiges auxquels sonentreprise est confrontée. Làaussi, la connaissance de l’en-treprise est fondamentale pourapprécier, au-delà de l’aspectpurement financier, le risqued’image ou de réputation sus-ceptible de nuire à l’entreprise si

le litige s’envenime. Et ici aussi,le chef d’entreprise attend deson juriste qu’il lui indique lamarche à suivre sans se conten-ter d’aligner les arguments« pour » et les arguments« contre », démarche qui neserait, pour lui, d’aucune utilité.

Le côté décisionnel de la mis-sion du juriste d’entreprise estdonc extrêmement important. Ilfait la beauté de notre métiermais également sa difficulté. Iln’est en effet pas facile de leconcilier avec l’existence denombreuses questions contro-versées et de nombreuses loisdont la limpidité n’est pas laqualité première. Et pourtant,nonobstant ces incertitudes, ilappartient au juriste d’entreprisede prendre ses responsabilitéset d’arrêter, en étroite concerta-tion avec les responsables de ladivision concernée au premierchef par la problématique encause, la marche à suivre parson entreprise.

Pour la carrière d’avocat, nousavons choisi d’interrogerMischaël Modrikamen. Jouissantd’une exposition médiatiquesans précédent, nul n’est besoinde le présenter. Mais d’où vient-il ?

Quel a été votre parcoursprofessionnel ?

Après mes études à l’ULB, j’airejoint un grand cabinet d’avo-cats américain (AKIN GUMPSTRAUSS HAUER & FELD) quipratiquait le droit des affaires etle lobbying à Brussels. Je n’y suisresté qu’un an car le choc cultu-rel était dévastateur avec nosamis texans. Après cela, j’ai

rejoint SIMONT & SIMONT,entretemps devenu STIBBE, oùj’ai terminé mon stage.

Je travaillais pour un grand mon-sieur, ETIENNE HEILPORN, quim’a appris le métier d’avocat.ANDRE BRUYNEEL m’a initié audroit financier. Dès mon inscrip-tion au tableau, j’ai décidé decréer mon propre cabinet à 27ans avec deux associées et unesecrétaire. J’y ai été encouragépar de grands noms tels BER-NARD HANOTIAU que je remer-cie au passage. Je ne l’ai jamaisregretté une seule seconde.

J’ai eu la chance d’avoir un clientimportant (une petite banqued’affaires) qui m’a fait confianceet m’a confié l’ensemble de sesaffaires lorsque j’ai créé moncabinet, ce qui m’a permis dedévelopper entretemps une

clientèle. Une dizaine de per-sonnes travaillent aujourd’huiavec moi, dans une ambiancefamiliale, à la fois sérieuse etdécontractée. Nous faisonsessentiellement du contentieuxcomplexe, notamment financier,et de temps à autre des opéra-tions de M&A et de restructura-tion.

Comment expliquez-vous quepeu de jeunes soient intéres-sés à créer leur propre cabi-net et qu'ils rejoignent desstructures existantes ?

Par facilité. Le cabinet établi,son infrastructure, son réseau, leflot de dossiers apparaissentrassurants même si le stagiaireet ensuite collaborateur doit yfaire son propre chemin. Lerisque apparaît ainsi limité, lavoie tracée mais beaucoup de

DOSSIER RÉALISÉ PAR LA RÉGIE GÉNÉRALE DE PUBLICITÉ EN COLLABORATION AVEC LEXGOEDITEUR RESPONSABLE : Michel Mabille - EQUIPE COMMERCIALE : Béatrice Schoefs, Corine Loockx

OFFRES-EMPLOI@SAIPM.COM MISE EN PAGE : Sodimco - RGP SA : rue des Francs 79, 1040 Bruxelles

2 CODES AU CŒUR DE L’ACTUALITÉ !

Collection Les Codes Thématiques Larcier Une sélection transversale de textes bruts pour un domaine d’expertise particulier

Code de la fonction publique wallonne 2009Dans l’optique de la modernisation du Service public wallon, entamée par le Gouvernement wallon en décembre 2006, le Code de la Fonction publique et l’Arrêté du Gouvernement wallon relatif à la situation administrative et pécuniaire du personnel contractuel ont largement été modifiés ces dernières années. Grâce au présent Code, disposez, sous un format pratique, de ces outils revus et corrigés.

Le seul Code à jour au 1er mai 2009 qui inclut la réforme du Code de la fonction publique wallonne !

Le Code le plus à jour avant les élections régionales !

owa

ntadllrsnâs

Thd

d i d’ ti

Code de la démocratie locale et de la décentralisation 2009 Grâce à ce Code, appréhendez le fonctionnement des pouvoirs locaux que sont :

- les communes,

- les CPAS,

- les provinces,

- les intercommunales, …

Le Code rassemble les règles qui régissent les liens de ces insti-tutions avec les individus, les groupements, les entreprises ainsi qu’avec les autres niveaux de pouvoir.

29,00

29,00

• Sommations • Citations à la demande de

o particuliers (avec ou sans intervention de conseil) o sociétés o fédérations professionnelles en toutes matières

• Exécutions de titres exécutoires en toutes matières • Constats à la demande de particuliers, sociétés, etc… • Ventes publiques et ventes forcées • Signifi cation de tout préavis • Recouvrements judiciaires et amiables, encaissement(s) de dettes • Signifi cations à l’étranger

Besoin d’un Huissier de Justice ?Nous sommes à votre disposition pour :

Buro & Design CenterSuite 309 (b15)Esplanade Heizel1020 Bruxelles

Tél 02/474.07.60Fax 02/474.07.69info@frankspruyt.bewww.frankspruyt.be

MIS

CH

AËL

MO

DR

IKA

MEN

jeunes avocats ne réalisent pasqu’il y a mille manières de s’épa-nouir, surtout si on est un tantsoit peu entreprenant. D’autantque la technologie moderne estpeu onéreuse et donne unepuissance d’organisation sanséquivalent. In fine, c’est le talentpersonnel et beaucoup de tra-vail et d’énergie qui permettentde se développer.

Ceci dit, cela dépend énormé-ment de la personnalité et êtrelivré à soi-même n’est pas pourtout le monde. Les grands cabi-nets sont de belles machines deguerre parfaitement huilées.Elles offrent à certains la possi-bilité de s’y épanouir en travail-lant avec des patrons presti-gieux et de pratiquer dansd’autres pays. Il y a néanmoinsdes contraintes et certains colla-borateurs peuvent être compa-rés à des esclaves des tempsmodernes dans ces structures.Personnellement, je trouvepathétique la compétitionautour des « billable hours ».

Quels ont été les élémentsqui vous ont amené à créervotre cabinet ?

Essentiellement le désir deliberté et d’indépendance quim’a toujours animé. Libertédans l’organisation de ma vie,liberté dans la manière d’organi-ser mon cabinet avec les gensque j’apprécie, liberté de traiterles dossiers ou au contraire dene pas prendre un client, voirede l’envoyer promener.

Il faut ajouter que dès monstage, j’avais la volonté de trai-ter des dossiers personnels etd’en assumer les responsabili-tés. Je faisais appel si nécessaireà la supervision de mes aînésmais je n’hésitais jamais à m’en-gager.

Enfin, aucun cabinet d’affairesde taille importante ne m’auraitpermis de traiter des affairestelles que FORTIS, notammenten raison des conflits d’intérêts.Je conserve une structure légèrepour justement garder cetteliberté d’action. Je ne veux pas àavoir à « alimenter » une struc-ture de trente personnes enétant contraint d’accepter desaffaires et clients qui débouche-raient immanquablement surune perte d’indépendance.

Est-il vrai qu'un avocat sedéveloppe en fonction desaffaires qu'il traite ? Est-ceun bien ?

J’ai coutume à dire que l’on nedevient que ce que l’on est réel-

lement. On n’est bon et perfor-mant que pour les dossiers et lesmatières ou l’on se sent à l’aise,en phase avec le client et la stra-tégie. Certes un dossier peutorienter une carrière. Ce fut moncas avec l’affaire CONFEDRA-TION LIFE en 1995 qui m’adirigé, comme avocat d’affaires,vers les contentieux de défensed’actionnaires et d’obligataires.Cela étant, si ce dossier a unjour croisé ma route, j’aurais pule traiter de manière classique,sans innover notamment dansl’organisation de class action « àla belge » ou dans une communi-cation proactive au travers desmédias. C’est clairement unnouveau type de défense où labataille pour l’opinion publiqueest tout aussi importante que lecontentieux judicaire lui-même.Beaucoup d’avocats ont du malà le comprendre ou à l’accepter.Ils oublient néanmoins que l’his-toire de la justice est jalonnéede nombreux procès où larecherche de la justice se pro-longe dans un débat public ausein de la cité. Il fut un tempspas si éloigné ou les débats poli-tiques se prolongeaient réguliè-rement devant les tribunaux etvice versa (ou en duel…). Lesplaidoiries faisaient l’objet depublications sous forme de bro-chures. Certains avocats ontaujourd’hui une vision restrictivede la profession, presqu’émas-culée, cantonnée au rôled’« auxiliaire de la justice », loinde ce qu’a été de tout tempsnotre profession, qui est uneprofession de combat et deconviction.

En bref, c’est donc clairementma vision des choses et montempérament qui ont transforméle dossier CONFEDERATIONLIFE en opportunité et finale-ment ont débouché sur d’autresaffaires de même nature. Celas’est fait naturellement sanss’en rendre compte au départ,sans stratégie. Il faut donc savoirsaisir les opportunités, attraperle lapin dès qu’il pointe lesoreilles hors du chapeau. Lesavocats ont souvent les dossierset clients qu’ils méritent et viceversa. C’est une constante etl’exception ne dure jamais long-temps.

Selon vous, quels sont lesdéfis de gestion les plusimportants pour un avocat ?

A la fois la rigueur dans l’organi-sation, mais aussi la souplesseet la simplicité. Garder la cohé-sion des équipes où chacun està sa place et épanoui.

Nous remercionsLaurent Marlièred’avoir coordonnéces interviews.Laurent Marlièreest un fin connais-seur du monde

juridique: Président des Legal Awards,consultant en management et marke-ting juridique et auteur prolifique.

J-C DupontAvocat - Law & Co

Avenue Louise, 1123 - 1050 Bruxelles

44, rue de la Vallée L-2661 LuxembourgBP 522 L-2015 Luxembourg

Tel: (+352) 45 58 58 Fax: (+352) 45 58 59E-Mail: mail@bsslaw.net Visit us at www.bsslaw.net

Formations inter-entreprises �

dans les domaines de la gestion,

du management

et des ressources humaines

Découvrez toutes nos formations juridiques

et notamment :

9 la licence spéciale en assurances

9 la licence spéciale en fi scalité

9 la licence spéciale

en planifi cation patrimoniale

9 le certifi cat universitaire

« mandataires de crise »

9 et de nombreux autres séminaires

spécialisés à destination des avocats,

notaires, juristes d’entreprise

et autres praticiens du droit...

Formations intra-entreprise �

adaptées à vos besoins

Rue des Sœurs Noires 2 – B-7000 Mons – Tél +32 (0)65 35 33 88 – Fax +32 (0)65 35 57 42 – ateliers@fucam.ac.be

WWW.ATELIERS-DES-FUCAM.BE

Qualité�

Certifi cation Q*for

Avantages*�

Chèques-formation

Agréments IPCF, OBFG,

Chambre des notaires, SPF Justice

Cadre exceptionnel�

Ancien couvent des Sœurs Noires

Salles de réunions et d’expositions

également disponibles

* sous réserve que la formation soit agréée

par l’organisme compétent

L’Union européenne et les Autorités publiques

investissent dans votre avenir

CENTRE UNIVERSITAIRE DE FORMATION CONTINUÉE

Tabl

e ro

nde

Gestion de carrière et talentmanagement : quels défispour les cabinets d’avocats ?

On parle beaucoup de gestion decarrière et de gestion des talentsdans les départements RH desentreprises, mais qu’en est-ildans les cabinets d’avocats ?Quels sont, particulièrement encette période de crise, les défisdes cabinets d’avocats enmatière de gestion de ressourceshumaines ? Pour évoquer cettequestion, les représentants de sixcabinets (Altius, Cleary Gottlieb,Liedekerke, Linklaters,NautaDutilh et Stibbe) se sontretrouvés pour une table rondeanimée par Antoine Henry deFrahan, membre du cabinet deconseil en managementFrahanBlondé. En voici quelquesextraits.

Trouver les bons candidatsLa crise actuelle ne semble pasaffecter le recrutement à labaisse. La plupart des cabinetsreprésentés engageront cetteannée le même nombre de candi-dats qu’en 2008. Comme lesignale Jacques Richelle, associé

chez Linklaters, le principal enjeureste de trouver les talents : « A lafin de leurs études, les étudiants ontplutôt tendance à aller vers ce qu’ilsconnaissent. Or, ils connaissent mal lescabinets tels que le nôtre et certainesmatières que nous pratiquons (parexemple le droit financier ou le droitimmobilier) car elles sont peu ensei-gnées, ou pas enseignées du tout, àl’université. » Susciter l’intérêt pourle droit des affaires et se faireconnaître auprès des jeunes estun enjeu important. « C'est une desraisons pour lesquelles », préciseLinda Vandevelde, HR managerchez Cleary Gottlieb, « notre cabi-net a pour habitude de recruter tous lesans des étudiants en troisième Bachelorpour des stages d’été afin de leur fairedécouvrir l'éventail des matières prati-quées et la réalité des dossiers; mêmes'ils n'ont pas terminé leur formationjuridique, ils ont ainsi une bonne vued'ensemble de ce qu'est le quotidiend'un avocat d'affaire aujourd'hui, etcela crée des vocations. »

Gestion RH active

Peter Kessels, HR manager chez

Stibbe, confirme : « Le nombre debons candidats est limité, et même encette période de crise, la concurrence estforte pour les attirer. Pour convaincreles candidats, les cabinets doivent offrirplus que par le passé : on ne peut plusse permettre d’engager quelqu’un puisde le laisser se débrouiller. On ne peutplus être simplement réactif. La gestiondes talents devient plus active : il fautun engagement déterminé pour aiderles jeunes à progresser. »

Anne Dewilde, HR manager chezNautaDutilh, partage cet avis :« Parallèlement à la prise en charge parchaque avocat de son propre développe-ment professionnel, les cabinets doiventmener une réflexion stratégique sur lescompétences dont ils vont avoir besoindans le futur et sur le moyen de lesdévelopper. » La gestion de la car-rière et la gestion des talents sontdonc l’objet d’une responsabilitépartagée entre l’individu et lecabinet. Selon Anne Dewilde, celaconstitue une évolution impor-tante : « Dans le passé, la gestion decarrière était surtout l’affaire des indi-vidus. Pour les cabinets d’avocats, c’estassez nouveau de déployer une véritablepolitique en la matière. »

Tout en partageant l’avis desautres intervenants, CatherineHubin, HR manager chezLiedekerke, souligne que le déve-loppement des compétences nese limite pas aux matières juri-diques : « Il s’inscrit dans un pro-gramme global de formation ou les softskills, comme le client care et la com-munication, sont tout aussiessentiels. »

Vie privée

Les candidats ont changé parrapport à leurs aînés. Ils ont d’au-tres attentes (ou en tout cas ilsexpriment des attentes que leursaînés préféraient taire), et lescabinets cherchent à y répondre.« L’équilibre entre la vie professionnelleet la vie privée est un facteur très impor-tant pour la plupart des candidats »,note Sylvie Dubois, associée chezAltius. « On trouve de moins en moinsde candidats prêts à tout sacrifier pourleur vie professionnelle. » LindaVandevelde, HR manager chezCleary Gottlieb, constate uneévolution : « Il y a actuellement desjeunes qui commencent sans savoir s'ils

Des Juristes au service de la traduction

Les professionnels du droit sont des femmes et des hommes très exigeants. Vous garantissez chaque jour la sécurité juridique des intérêts qui vous sont confiés. La fiabilité de votre expertise est déterminante pour votre réputation et pour la confiance dont vous êtes les détenteurs.

Dès lors que vous consultez Ad Legem pour vos traductions, vous avez la certitude de bénéficier d’un service bien au-delà de la traduction : une plus-value, par des professionnels du droit. Nos juristes-traducteurs supervisent en effet scrupuleusement la qualité rédactionnelle, la cohérence terminologique et la précision juridique des textes.

Ad Legem considère la traduction juridique comme un véritable métier du droit. Nous l’exerçons avec savoir-faire.

A branch of Ad Litteram GroupTél. : + 32 2 240 73 62 Fax : + 32 2 524 55 89 info@adlegem.be Av. Ernest Renanlaan, 54www.adlegem.be 1030 BRUSSELS

C o l l a b o r a t e u r s c i e n t i f i q u e d e K l u w e r p o u r l a t r a d u c t i o n d e s M o d è l e s d u

s i t e j u r a . b e

LINDA VANDEVELDE - CLEARY GOTTLIEB

STEEN & HAMILTONLLP.

veulent avoir une longue carrièrecomme avocat. Ils recherchent princi-palement une solide expérience tout enayant la possibilité de s'accorder dutemps et faire autre chose. Ils souhai-tent ouvrir leurs perspectives et se créerdes opportunités de carrières nou-velles. »

La présence croissante desfemmes dans la professionaccentue encore ce phénomène.Comme le note CatherineHubin, « il existe aujourd’hui desréseaux sociaux comme Women inLaw (WIL) réservés aux avocates.L’enjeu pour les femmes est d’arriver àremplir un rôle de leadership au seindu cabinet, tout en maintenant unéquilibre avec leur vie familiale, et noscabinets sont déterminés à les aider. »

Plans de carrière

Les collaborateurs sont deman-deurs d’un horizon clair pourleur carrière. Pour Sylvie Dubois,« quand un collaborateur n’est plus àsa place, beaucoup de cabinets ont lamauvaise habitude de laisser traînerles choses. Il faut au contraire avoir lecourage de dire quand ça ne va pas etaider la personne à trouver sa voie en

dehors du cabinet ». Selon PeterKessels, l’outplacement pour lescollaborateurs sur le départn’est pas une idée saugrenue.

Traditionnellement, l’aboutisse-ment de la carrière d’un avocatest l’accession au statut d’asso-cié. Pourtant, la grande majoritédes collaborateurs s’en vontavant d’y arriver et la probabilitépour un nouveau collaborateurde devenir un jour associé estassez faible. Y a-t-il encore dusens, interroge Antoine Henryde Frahan, à faire de l’accès austatut d’associé la colonne ver-tébrale du système de gestionde carrière, alors qu’en réalité cestatut ne concernera jamaisqu’une petite minorité des colla-borateurs ? Dès lors, l’aménage-ment de plans de carrière alter-natifs permettant de rester àlong terme dans le cabinet sansdevenir pour autant associé sus-cite beaucoup de discussions.Catherine Hubin signale lesbons résultats que peut donnerun tel système : « Il y a chez nousde nombreux collaborateurs expéri-mentés dont les objectifs de développe-ment professionnel ne visent pas l'as-

sociation à terme. Les options de car-rière que nous proposons tiennentcompte de leurs attentes et cela sepasse bien. » Peter Kessels estimequ’un statut alternatif doit êtrebien cadré : « Il est important pourl’éviter de bien définir la mission et lerôle du statut alternatif. »

Pour Jacques Richelle, l’acces-sion au statut d’associé est unequestion importante mais ilserait contre-productif de laposer trop tôt : « Pour un nouveaucollaborateur, la question de savoir s’ilva devenir associé ou non est préma-turée. Ce qui est important pour luic’est de s’investir dans son apprentis-sage du métier, d’intégrer progressive-ment les valeurs de la profession et ducabinet, et de développer son excellencesur le plan professionnel. S’il franchitavec succès ces étapes, alors la ques-tion d’un accès à l’association com-mence à se poser. »

Changer la culture

Pour Anne Dewilde, les cabinetsd’avocats sont appelés à pasmal de changements en matièrede gestion des talents et de ges-tion de carrière. « Le monde des

avocats reste encore en retrait par rap-port à ce qui se fait en RH dans lemonde de l’entreprise en général. »L’enjeu, c’est un changement deculture pour donner à la gestiondes ressources humaines uneplace centrale. Sylvie Duboispartage cette opinion : « L’é po queoù le people management était unepréoccupation secondaire est dépassée.Il est devenu essentiel pour les respon-sables des cabinets d’avocats de pren-dre grand soin de toute la chaineRH. »Tous s’accordent pour soulignerle rôle important des associéseux-mêmes dans la gestion des

talents et la gestion de carrièredes collaborateurs. La difficulté,souligne Linda Vandevelde, estle manque de temps. « Les asso-ciés sont déjà extrêmement sollicitéspar leurs clients et pour le développe-ment de la clientèle. Ils doivent enplus aujourd’hui s’investir et excellerdans un rôle de coach pour les colla-borateurs. Tout cela demande dutemps ! C’est pourquoi le départementHR s'investit et multiplie les offres decursus de formation adaptés à l'indi-vidu, les invitations dans les sémi-naires ou encore organise des réunionsinternes sur tout type de sujets. »

Faites votre

shopping formation

sur www.LexGo.be

CORINE LOOCKX - LA LIBRE BELGIQUE.

PETER KESSELS - STIBBE.

SYLVIE DUBOIS - ALTIUS.

HAROLD GRONDEL - LEXGO.

JACQUES RICHELLE - LINKLATERS.

CATHERINE HUBIN - LIEDEKERKE.

BEATRICE SCHOEFS - LA LIBRE BELGIQUE.

ANTOINE HENRYDE FRAHAN -

FRAHANBLONDE.

ANNE DEWILDE - NAUTADUTILH.

6 Career & Management dans le domaine juridique

Le Legal Interim managementprogresse rapidement et changele monde des services juridiquesen Belgique. En effet, depuis 5ans, la Belgique suit la tendanceinitiée aux Etats-Unis mais aussiplus près de chez nous, auxPays-Bas où ce service estincontournable depuis plus dedix ans. Malgré cette évolution,le concept est encore inconnude nombreux juristes. Nousavons interrogé Dieter Honoré,general manager de LegalForces. Legal Forces est uneréférence dans le monde dulegal staffing et propose tant desservices de recrutement que duLegal interim management.

Harold Grondel : Pourriez-vous définir le “legal interimmanagement” ?Dieter Honoré : En très bref, ilfaut imaginer que chaque legalinterim manager intervient pourun besoin temporaire dans uneorganisation. La notion de tem-poraire est cependant fort varia-ble. Si certaines missions sontclôturées en 4 à 5 mois, d’autressont étendues de façon répétéepour finir par dépasser uneannée.HG : Y a-t-il des cas spéci-fiques pour faire appel à unlegal interim manager ?DH : Un cas typique : le legalinterim manager vient comblerune vacance temporaire due àun congé de maternité, unemaladie. Mais ce cas ne repré-

sente qu’une fraction des pro-blématiques résolues par le ser-vice. On voit de plus en plusrégulièrement des organisationsfaire appel à un legal interimmanager en attente de l’engage-ment d’un juriste. Il peut aussis’agir d’un renfort ponctuel enfonction d’un projet précis.Nous avons ainsi récemmentplacé un legal interim managerchez un client, qui avait commemission de gérer une quantitéénorme de litiges internatio-naux. Un autre client a accueilliun interim manager chargé depréparer la partie juridique d’unerestructuration importante.Nous intervenons aussi fré-quemment pour répondre à desproblèmes de surcharge de tra-vail temporaire. Le Legal interimmanager donne alors un peud’air au département juridique.HG : Qui sont ces ‘legal inte-rim managers’ ?DH : Le profil typique bénéficied’une importante expérience,acquise soit dans un Cabinetd’avocats, soit en entreprise.Une combinaison des deux estun atout très valorisable. Onattend de lui un rendementrapide au sein de l’organisation.Il doit dès lors avoir uneconnaissance imparable desmatières juridiques usuelles enentreprise : contrats commer-ciaux, droit des sociétés,...Enfin, une bonne connaissancedes langues est indispensable.Une excellente pratique de l’an-glais est souvent une obligationpour les missions.Mais ce n’est qu’une généralité.Chez Legal Forces, nous avonsaussi dans notre pool desjuristes juniors ayant 3 annéesd’expérience et qui, au traversdu legal interim management,font leur chemin vers une situa-tion de juriste d’entreprise.HG : Quelles entreprises ontrecours à ce service ?DH : Toute organisation qui abesoin d’un soutien juridiquestructurel. Il s’agit parfois d’en-treprises ayant un départementjuridique mais aussi d’entre-prises qui engagent un legalinterim manager pour mesurer sielles sont prêtes pour l’engage-ment d’un juriste d’entreprise demanière permanente. Il y a donc

bien un aspect structurel à lasolution « interim manager ». Ilsremplissent une fonction pourun temps déterminé plus quepour traiter un dossier spéci-fique. Cependant, l’avocat joueencore un rôle crucial, commepar exemple pour les litiges. Lagrande différence entre l’avocatet le legal interim manager estque ce dernier ne travaille pas àla demande et travaille presquedans chaque cas dans lesbureaux du client.

HG : Vous utilisez l’imaged’avocats qui deviennentnomades. Que voulez-vousdire ?

DH : Il s’agit souvent d’avocatsissus de cabinets nationaux ouinternationaux qui font le pasvers le legal interim manage-ment. Les raisons de cette tran-sition sont personnelles. Il s’agitnotamment d’avocats qui serendent compte qu’ils n’aurontpas de place comme associés,d’avocats à la recherche d’unemeilleure work/life balance oud’avocats à la recherche d’unnouveau challenge mais ne vou-lant pas se fixer dans une entre-prise. Ils ont donc un rôle deconsultant qui travaille par mis-sion.

HG : Ces juristes free lancechoisissent donc de travaillerpour une succession de pro-jets ?

DH : C’est exact. Les juristes sui-vent une tendance générale,qu’on retrouve par exempledans le monde financier ou dansle monde des ressourceshumaines. Ces missions succes-sives n’affectent pas l’implica-tion dans les projets. Leur duréedéterminée permet d’y consa-crer beaucoup d’attention. Enoutre, le legal interim managertémoigne de loyauté et de fidé-lité envers son client, on peutpresque parler de « serial mono-gamy ».

HG : Comment les legal inte-rim managers trouvent-ilsleurs missions ?

DH : Les legal interim managersexercent la plupart du temps entant qu’indépendants. Certainsdisposent d’un réseau étendu etl’utilisent pour trouver leurs mis-sions. De nombreux interimmanagers font appel à des cabi-nets comme Legal Forces quireçoivent de nombreusesrequêtes de missions de leursclients.

HG : Qu’en est-il de la stabi-lité / sécurité de l’emploi ?

DH : Devenir legal interim mana-ger c’est s’aventurer dans l’in-connu. Un interim manager tra-vaille comme un véritableindépendant et, du coup, n’a ausens strict aucune garantie detravail. Ce désavantage est com-pensé par les conditions finan-cières qui sont attractives com-parativement à un emploi fixe.

En outre, il apparaît que lademande en Belgique devienttrès importante et ce, même ences temps d’incertitude écono-mique.

HG : Vous dites qu’un legalinterim manager est bienpayé. Est-ce que vous pouveznous donner une idée de larémunération d’un legal inte-rim manager ?

DH : (rires) Je m’attendais à cettequestion. La plupart des interimmanagers sont payés sur based’une rémunération journalière.Cela veut dire que l’interimmanager se met d’accord avec leclient (quand il travaille endirect) ou avec notre bureau(quand ils facturent via LegalForces) d’un tarif à la journée. Ala fin du mois, il est payé enfonction des journées prestées.Les missions full time sont doncfort différentes des part time !

Il est difficile de donner desmontants. La rémunérationdépend fort de l’expériencenécessaire, des aptitudes mana-gériales attendues, de la spécia-lisation, de la durée de la mis-sion, … Globalement, on peutdire que la rémunération se situeentre 400 et 700 euros par jour.

HG : Est-ce que, en tantqu’indépendant, on fait faci-lement le chemin inverse versune fonction de juriste d’en-treprise ou d’avocat ?

DH : Cela va de soi. La plupartdes legal interim managers sontsatisfaits de la liberté que leuroffre leur fonction. Cependant,on voit effectivement de tempsà autre des interim managers quichoisissent un poste fixe. C’estsouvent la conséquence d’unchangement de situation privée.La plupart vont alors travaillerde façon fixe pour un ex-client.En effet, une collaboration fruc-tueuse entre un intérim manageret son client peut déboucher surun contrat d’emploi.

On constate en fait que de nom-breuses missions représententune énorme valeur ajoutée pourle CV du juriste. Celui-ci peutprésenter de nombreuses réfé-rences et fait preuve de flexibi-lité et de capacité d’adaptation.Il n’est donc pas rare que le CVd’un interim manager finisse ausommet de la pile lors d’uneprocédure de sélection pour unposte fixe.

HG : Dans les circonstanceséconomiques actuelles, demoins en moins de personnessont engagées de façon per-manente. Quelle en est l’in-fluence sur le legal interimmanagement ?

DH : Nous constatons effective-ment que, à cause du climatéconomique, les cabinets d’avo-cats et les départements juri-diques rechignent à engager.D’un autre côté, nous avons vudurant le premier quarter de

2009 une croissance dans lesdemandes en interim manage-ment. Cela confirme le fait quede nombreuses multinationalesne peuvent engager de façonfixe et trouvent une solutiondans le legal interim manage-ment.

Nous ne pouvons pas prédirel’avenir mais nous avons denombreuses indications quiconfirment cette tendance etsemblent témoigner du fait queles legal interim managers sontépargnés par les circonstanceséconomiques. N’oublions pasqu’en cas de troubles écono-miques, une entreprise voitgénéralement croître sesbesoins en matière juridique.Nous constatons que de nom-breux interim managers travail-lent sur de grosses restructura-tions à l’heure actuelle.

HG : Comment voyez-vousévoluer le legal interimmanagement ?

DH : Regardons d’abord l’évolu-tion sur ces cinq dernièresannées. En 2004, cette forme deconsultance n’était que peuconnue et le legal interim mana-ger était une rareté dans le pay-sage juridique. En cinq ans, cesecteur a connu une énormeévolution. Selon nos estima-tions, il y a chaque jour plus decent interim managers en mis-sion en Belgique. Nous sommesdonc convaincus que ce servicen’en est qu’à ses débuts.

HG : Où réside selon vous lepotentiel de croissance ?

DH : En premier lieu, dans lesentreprises qui font déjà appel àce service. On voit que leursdemandes augmentent. Ensuite,il y a de nombreux secteurs oumarchés où la valeur ajoutée dulegal interim management seraiténorme mais où le principe n’estpas encore suffisamment connu.Il s’agit par exemple de la fonc-tion publique. Mais aussi dePME en croissance rapide pourqui un legal interim manager unjour par semaine est une solu-tion idéale. Enfin, il y a les cabi-nets d’avocats. On constate quede plus en plus de cabinetsanglo-saxons choisissent unestructure « lean and mean ».Dans nos pays voisins, les cabi-nets d’avocats font appel à deslegal interim managers pour destransactions spécifiques.

HG : Quelles sont vos prévi-sions ?

DH : Selon nos estimations, lenombre d’interim managersdevrait avoir doublé en 2012 etnous espérons participer à cetteévolution.

Propos recueillis par Harold Grondel

Trouver traducteur pour

contrat Busnew Inc.

De plus en plus d’avocats nomades...D

IET

ERH

ON

OR

É

« Si l’Institut des juristes d’entreprisecompte aujourd’hui déjà 1500 mem-bres, ce montant grimpera sûrement à1700 membres vers la fin de l’an-née », dit Anne De Wolf, sondirecteur.

Les entreprises et leurs diri-geants sont de plus en plusconscients de la valeur d’unjuriste d’entreprise qui agitcomme conseiller juridique depremière ligne au sein de l’entre-prise et comme conseiller deconfiance de ces organes.

L’IJE ne se soucie pas seulement

de conférer aux juristes d’entre-prise leur titre, d’ailleurs légale-ment protégé, mais veille au res-pect des standards de qualitéimposés à ces membres.

Une déontologie stricte, ainsiqu’un programme de formationciblé en sont les instruments.L’IJE organise annuellement dixAteliers en collaboration avecdes cabinets d’avocats dans les-quels des thèmes juridiquessont traités. Chaque année, l’IJEs’associe à un cabinet d’avocatsen tant que partenaire privilégie.

En 2009, le cabinet Liedekerkeest garant pour trois séminaireset un Atelier de haute qualité.

Au sein de l’IJE, les PracticeGroups réunissent les juristesd’entreprise ayant une mêmespécialisation ou intérêt. Ils sontle forum idéal pour un échangede know-how entre collègues.

L’IJE est en sus la plateformeparfaite de Networking entrecollègues. La grande famille seporte bien.

Par Anne De Wolf

A l’heure de la parité dans lescénacles politiques ou tout aumoins sur les listes, qu’en est-ildans les cabinets d’avocats ?

Les femmes sont hélas sous-représentées au niveau managé-rial alors que leur représentati-vité dans les auditoires desfacultés de droit du pays est trèsimportante.

Petit exemple chez Liedekerkeoù nous avons rencontréChristel Van den Eynden,Associée : « Liedekerke compte 7femmes sur 36 partners ». Et pour-

tant, Liedekerke est loin d¹être lecabinet le plus mal loti en lamatière.

« C’est pour cette raison que 11 cabi-nets se sont associés pour un pro-gramme unique : “Women in Law”. Ils’agit d’un cycle de coaching pour desavocates à l’avenir prometteur.Chaque cabinet inscrit une à deuxpersonnes dans un programme annuelen 2 volets » poursuit Christel Vanden Eynden.

Le premier volet est composé deworkshops donnés par desconsultants professionnels; ces

derniers sont secondés par l’as-sociée du cabinet qui accueillel’atelier. Cette dualité permet decompléter les éléments théo-riques développés par le consul-tant par des exemples concretsvécus par l’associée. Les aspectsabordés visent à développerchez les participantes les “softskills” nécessaires à une évolu-tion sans faille. Sont par exem-ple prévus un atelier “Businessdevelopment”, un autre sur les“Management skills”, … Lesecond volet consiste en unmentoring par les associées des

cabinets participants. Toute l’in-novation réside dans le fait quele mentor et la bénéficiaire nesont pas issus du même cabi-net !

Ce programme s’inscrit dans unetendance aussi présente à l’in-ternational.

Lex Mundi, un réseau internatio-nal de 160 cabinets d'avocatsindépendants, a lancé GOAL :Global Opportunities forAdvancement and Leadershipfor Women Lawyers. Christel Van

den Eynden y joue également unrôle très actif.

Depuis son lancement, “Womenin Law” suscite l’enthousiasmeet devrait devenir un incontour-nable de la formation continue.Gageons qu’il permettra auxfemmes d’évoluer à armeségales avec les hommes.

Plus d’infos sur http://womeninlaw.lexgo.be

Parce que l'avocat est au cœurde la société civile et qu'unesociété démocratique ne peut sepasser notamment d'une justiceà laquelle participent les avo-cats, qui sont des êtres indépen-dants, libres à l'égard du pouvoir,ne devant être guidés que parleur déontologie essentielle etleur éthique professionnelle.

En fait, même si l'avocat est unentrepreneur du droit parce qu'ilfaut appliquer désormais lesrègles de gestion économique etde rigueur à cette profession, iln'en reste pas moins vrai qu'il

aura toujours ce supplémentd'âme que d'autres n'ont pas.

Un avocat, c'est Nelson Mandelacriant sa rage de vaincre du fondde sa prison, c'est RobertBadinter sauvant in extremisPatrick Henry de la peine demort et c'est chacun de cesconfrères qui chaque matin ontpeur parce qu'ils vont prendresur eux un peu de la part du des-tin des hommes.

Dans tout groupe social, danstoute société humaine, il y atoujours eu et il y aura toujoursdes êtres un peu plus généreux,

un peu plus courageux, un peuplus solidaires dépassant leurpropre personne, pour prendrela parole et la défense de autres.

Voilà pourquoi, si vous voulezêtre heureux, devenez avocat …

Luc Maréchal

Interview Ilke Aerts Vialegis29/04/09

Président de l’Ordre des bar-reaux francophones et germa-nophone (O.B.F.G.)

www.avocat.be

7Dossier réalisé par la Régie Générale de Publicité en collaboration avec Lexgo DossierCarrière

LES REVUES LARCIER30 revues juridiques francophones et néerlandophones dont 8 bilingues Depuis nos deux hebdomadaires généralistes que sont le Journal des tribunaux et la Revue de Jurisprudence de Liège, Mons et Bruxelles jusqu’à nos revues plus spécialisées comme Jurimpratique ou Droit pénal de l’entreprise, les revues Larcier constituent des outils performants à la pointe de l’actualité.

JurimpratiqueRevue pratique de l’immobilier Rédacteur en chef : Fr. Balon

Abo. 2009 : 250,00 euros 3 nos/an | ± 800 p./an | Format 16 x 24 cm

Droit pénal de l’entreprise Droit pénal social / droit pénal financier / infractions fiscales et comptables / environnement Rédacteurs en chef : Ch.-É. Clesse et Fr. LagasseL’analyse pragmatique des normes répressives auxquelles est confrontée votre entreprise !

Abo. 2009 : 150,00 euros4 nos/an | ± 240 p. | Format A4

Consultez les revues par année et par numéro sur www.strada.be

L’accès le plus direct à toute l’information juridique

Nouvelle revue 2009 au cœur de l’activité de votre entreprise !

Où sont les femmes ?

La famille des juristes d’entreprise ne cesse de grandir

Pourquoi deveniravocat aujourd’hui ?

8 Career & Management dans le domaine juridique

Afin de comprendre les attentesactuelles des jeunes juristes et lamanière dont le marché yrépond, nous avons poussé laporte de Vialegis et interviewéIlke Aerts. Ilke est managingdirector de Vialegis, une sociétéqui depuis plus de 5 ans assisteles cabinets d’avocats et entre-prises dans leur recherche detalents juridiques.

Harold Grondel : Pouvez-vousrapidement brosser lesgrandes tendances enmatière de recrutement juri-dique ces dernières années ?

Ilke Aerts : Vaste sujet ! Il y a toutd’abord lieu d’identifier les deuxprincipales professions accessi-bles aux diplômés en droit : lemétier d’avocat d’une part etcelui de juriste d’entreprised’autre part. C’est d’ailleurs làque l’on retrouve la majorité desdiplômés en droit.

Pour ce qui est des avocats, jepense que la tendance la plusimportante réside dans lesattentes des jeunes candidats.Si on imagine les avocats sta-giaires comme étant de jeunes

ambitieux, il n’en est pas moinsvrai qu’ils recherchentaujourd’hui et avant tout unebonne “Work-Life Balance”.L’époque où les avocats sta-giaires étaient prêts à travailler70 heures par semaine dans l’es-poir de devenir Partner est révo-lue. On ne peut plus leur deman-der de s’user à la tâche sans leuroffrir une vision claire sur lespossibilités d’avenir au sein del’association. Dès lors, si l’avo-cat junior n’a pas de vue sur sonavenir et ne se sent pas impliquéau niveau du cabinet, il risque dequitter prématurément l’asso-ciation.

Le plus grand changementréside donc dans l’évolution desattentes des candidats. Cetteévolution est en train de fonda-mentalement changer lesméthodes de recrutement etimpactera à terme les organisa-tions elles-mêmes.

Concernant les juristes, la situa-tion est différente. Nous avonsremarqué que le salaire desjuristes croît proportionnelle-ment au niveau de leurs compé-

tences. Ensuite, les attentes ausein des entreprises évoluent.Les juristes d’entreprise font untravail de plus en plus indispen-sable et reconnu. Les besoins enconseils juridiques augmentent,les départements grandissent…De nouvelles possibilités de car-rière apparaissent également: onconstate que des conceptsinexistants en Europe continen-tale voient le jour. Il s’agit entreautre du CLO (Chief LegalOfficer), une position qui consa-cre l’accession du juriste d’en-treprise au sommet de la pyra-mide organisationnelle del’entreprise.

Le chemin pour y arriver n’acependant pas fort changé : lesjuristes fraîchement diplôméscommencent dans la plupart descas par faire leur stage auBarreau. Il est rare de pouvoircommencer dans une entreprisesans une expérience au Barreau.Seules quelques très grandesentreprises disposant de dépar-tements juridiques importantsengageront de tout jeunes diplô-més. Ou des sociétés de consul-tance comme les Big4.

Cette expérience est indispensa-ble et très valorisable. Un jeuneavocat ayant géré de nombreuxlitiges fera un très bon rédacteurde contrats !

HG : Que gagne un juriste ?

IA : Il faut tout d’abord tenircompte du fait que tant lesbelles fonctions que les possibi-lités de carrière sont trèsconcentrées et se trouvent prin-cipalement dans la région deBruxelles-capitale. Le fait des’éloigner de Bruxelles aura uneinfluence négative sur le salaireproposé. On observe par exem-ple une différence de 25 à 30 %pour des fonctions équivalentesen Flandre !

Je vais donner des chiffres pourdes juniors.

A nouveau, il faut distinguer lecas des avocats de celui desjuristes en entreprise.

Pour un avocat stagiaire, leshonoraires varient de 1.250 à4.500 EUR par mois. Il est ànoter que si les plus hautssalaires étaient historiquementproposés par le Top 10 des cabi-nets d’avocats, de plus petitesstructures les concurrencentaujourd‘hui en proposant desrémunérations alléchantes etdes conditions de travail attrac-tives. Ces moyennes structures,souvent créées par des associésayant quitté les grands cabinets,s’adaptent plus rapidement etont fait des efforts particulierspour attirer d’excellents candi-dats.

Pour un juriste débutant enentreprise, la rémunération varieplutôt entre 2.000 et 2.800 EURpar mois. La reconnaissancecroissante de la fonction juri-dique dans le milieu de l’entre-prise amène ces dernières à fairedes efforts particuliers pour atti-rer les meilleurs talents. Pourl’instant, ces efforts ont princi-palement porté sur les salaires.A suivre…

HG : Comment se trouverdans la partie haute des four-chettes citées ?

IA : De bons résultats acadé-miques, une connaissance deslangues (l’anglais est de plus enplus indispensable – une troi-sième langue est souvent unatout), un LLM (à l’étranger), unepersonnalité client-oriented etplutôt extravertie,…

En cette période de crise etparce que les fonctions sontstratégiques, on constate queles entreprises et les cabinetsn’engagent plus aussi rapide-ment.

HG : Quelles sont les évolu-

tions de carrière possiblespour les diplômés en droit ?

IA : (rires) Pas facile ça ! Un avo-cat commence sa carrièrecomme stagiaire pour ensuitedevenir collaborateur et, peut-être un jour, atteindre les som-mets et accéder au partenariat.Cela étant, dans certains cabi-nets, une fois devenu partner, ledéfit suivant est de devenirequity partner. Cela étant, onconstate que depuis quelquesannées il y a de moins en moinsd’appelés. Il est regrettable quepeu de cabinets d’avocatssoient à même de proposer uneévolution de carrière alternative,comme de nommer des seniorcounsel. En réaction à cettesituation, beaucoup d’avocatsquittent le barreau pour devenirjuriste d’entreprise, parfois chezun de leurs anciens clients. Entant que spécialistes en res-sources humaines, nous avonsun rôle à jouer dans cette transi-tion : faire comprendre auxentreprises que l’avocat peutdevenir un excellent juriste, unbusiness partner. L’avocat nedoit pas être vu comme un théo-ricien du droit et les compé-tences acquises au barreau sontun atout pour l’entreprise.

Quant aux juristes d’entreprise,leur carrière peut évoluer soitvers une fonction d’expert spé-cialisé dans une matière déter-minée, soit vers une fonction de“business partner” nécessitantune grande polyvalence et uneimportante prise de responsabi-lité.

HG : Enfin, quelles sont lesévolutions à prévoir ?

IA : Certaines ont déjà étécitées, comme notamment lareconnaissance grandissantepour la fonction de juriste dansl’entreprise et l’augmentationdes besoins en services juri-diques au sein de celle-ci. Etl’évolution salariale qui y estliée.

La crise actuelle n’est pas sansconséquence pour la professiond’avocat. Les clients sont plusregardants, acceptent plus diffi-cilement des tarificationshoraires, choisissent des cabi-nets de plus petite taille et enfonction de leur spécialité. Cecipourrait, à terme, fondamentale-ment impacter le mode de recru-tement et les rémunérations.

Le challenge de proposer un“career path” clair aux avocatscollaborateurs sera d’autantplus important pour les cabi-nets. Et leur permettra de garderdes collaborateurs motivés.

Propos recueillis par Harold Grondel

Vialegis, à la recherche de talents