Suite de Politique génerale de l’entreprise   :

Rappel sur les changements de règles avec la stratégie d’océan bleu et rouge   :

Les rouges Les bleusSecteur d’activité Se concentrent sur les rivaux

au sein du secteurRegardent les autres industries

Groupe stratégique Se concentrent sur sa position d au sein de son groupe stratégique

Explorent les différents groupes de l’industrie

Groupe d’acheteurs Se concentrent sur les acheteurs choisis

Redéfinissent les groupes d’acheteurs à cibler

Ampleur de l’offre Optimisent l’offre dans les limites du secteur

Explorent offre produits/services complémentaires

Contenu fonctionnel/affectif (ex : parfum, apple store)

Ne remettent pas en cause le contenu fonctionnel/affectif

Repenser le contenu fonctionnel/affectif

Horizons temporels (ex : naissance des logiciels de stockage musique)

S’adaptent aux tendances qui s’imposent

Se projettent dans les effets futurs des tendances naissantes

Les entreprises qui décident de voguer dans les eaux bleues ont étudié la demande, rejeté le

superflu et créé des produits qui répondent mieux aux besoins du marché.

La Stratégie de l’Océan Bleu met donc au défi l’entreprise de sortir de l’Océan Rouge de la

concurrence grâce à la création d’un espace stratégique vierge qui rend toute concurrence

nulle et non avenue.

• Vers la création de nouveaux océans

L’Océan Rouge est l’espace traditionnel, avec des produits bien définis, des concurrents

connus et une concurrence basée sur les prix, la qualité et le service. La plupart des 

entreprises évoluent dans ce type d’espace. Dans l’Océan Rouge, les entreprises essaient de

faire mieux que les autres pour augmenter leur PDM mais le marché étant de plus en plus

encombré et les perspectives se réduisant, les produits se banalisent.

Dans l’Océan Bleu, les produits ne sont pas encore bien définis, les concurrents ne sont pas

structurés et le marché est relativement peu connu. C’est dans cet espace stratégique que

pourra se créer une demande nouvelle extrêmement rentable. Un Océan Bleu nait à partir d’un

Océan Rouge, en repoussant les frontières de celui-ci.

Pour se créer cet Océan Bleu, de bons outils d’analyse et une bonne gestion du risque sont

nécessaires, car l’aventure est souvent hasardeuse. Pour proposer ces outils d’analyse, W.

Chan Kim et Renée Mauborgne ont étudié 150 cas de secteurs très variés (hôtellerie, énergie,

automobile,…), de 1880 à 2000.

Créer un Océan Bleu est un impératif grandissant. Les avancées technologiques et la

mondialisation entraînent la banalisation des produits, la guerre des prix et l’érosion des

bénéfices… Un Océan Bleu est requis pour sortir de cette impasse.

Contrairement à l’Océan Rouge, dans un Océan Bleu, les entreprises ne se comparent pas à

leurs compétiteurs. En opérant un saut de valeur, elles créent un nouvel espace stratégique

non disputé, qui leur permet de mettre hors-jeu la concurrence. L’entreprise met ses efforts

d’innovation en phase avec ses impératifs en matière d’utilité, de prix et de coûts.

Dans l’Océan Rouge, un choix doit se faire entre différenciation (qui a un coût plus élevé) ou

domination des coûts (avec le risque d’offrir un produit plus banal comme le reste du

marché). Dans l’Océan Bleu, les deux objectifs sont visés.

Un regard nouveau sur des éléments connus permet d’orienter les entreprises vers des idées

commercialement viables et créatrices de nouveaux espaces stratégiques.

L’ouvrage expose 6 démarches utilisées pour modifier les frontières entre marchés et ainsi se

libérer de la concurrence.

- Piste 1 : explorer les solutions alternatives présentes sur le marché

Il s’agit de considérer la concurrence au sens large et de prendre en compte les produits

alternatifs (dont le besoin à satisfaire est identique mais dont la forme et la fonctionnalité

différent).

- Piste 2 : explorer les groupes stratégiques du secteur

Cela revient à porter un regard transversal sur les autres groupes stratégiques et classer ceux-

ci sur 2 axes : le prix et les performances. Les acteurs d’un groupe (ex : voitures de luxe)

regardent rarement la situation des acteurs d’un autre groupe (ex : voitures familiales, 4X4…).

Pour créer un Océan Bleu, il faut enlever ses œillères car les clients peuvent aller d’un groupe

à l’autre en sens ascendant ou descendant. Il est important de comprendre pourquoi, de

s’appuyer sur les avantages décisifs des différents groupes stratégiques du secteur et d’exclure

ou atténuer le reste.

- Piste 3 : explorer la chaîne des acheteurs-utilisateurs

Les entreprises d’un secteur ont souvent une définition commune de l’acheteur à cibler. Or il

existe une chaîne de personnes qui participent directement ou indirectement à la décision

d’achat. L’acheteur n’est pas toujours utilisateur et il faut tenir compte des prescripteurs.

- Piste 4 : explorer les produits et services complémentaires

On considère souvent que les produits complémentaires se situent au-delà des limites du

secteur traditionnellement défini. A tort car ils ont un impact sur la demande du

produit/service de base. Ils représentent donc une valeur inexploitée. Il est primordial de

définir la solution d’ensemble que recherche le client.

Dans le cas de Psychologies magazine par exemple, les lectrices sont avant tout des femmes

et quand elles achètent leur mensuel, complice de leur quotidien, elles aiment aussi y trouver

des rubriques beauté, santé, soins, nutrition, diététique, … thèmes classiques des féminins.

Psychologies magazine leur propose ces rubriques mais toujours avec son regard unique,

incitant à « mieux vivre sa vie » et à « prendre soin de soi ».

- Piste 5 : explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur

Les concurrents d’un même secteur s’accordent sur la définition des produits à proposer mais

aussi sur deux axes à privilégier dans la communication : le rationnel (prix, attrait fonctionnel

ou utilitaire) et l’émotionnel.

Les secteurs « émotionnels » ont souvent tendance à multiplier les petits « plus » qui font

augmenter le prix mais n’améliorent pas le fonctionnement du produit.

Parfois il suffi t de supprimer le superflu pour obtenir un modèle économique plus simple, à

moindre coût et donc moins cher, que les clients accueilleraient mieux. A l’inverse, les

secteurs « fonctionnels » peuvent enrichir les produits, en apparence banals, en y injectant une

dose d’émotionnel et relancer la demande.

Toujours à titre d’exemple, Psychologies magazine, qui traite de sujets de l’ordre de l’intime,

propose un fort contenu émotionnel. C’est en développant et mettant en avant son contenu

émotionnel que le titre s’est créé un espace stratégique, se différenciant ainsi de tous les

autres magazines. Il se présente comme un magazine-miroir, le seul magazine dont le sujet

central est la lectrice.

Deux autres exemples bien connus : Swatch, qui a transformé le secteur des montres bas de

gamme en univers de mode à forte charge affective et The Bodyshop, qui a fait l’inverse en

ramenant la vente de produits de beauté à une activité fonctionnelle et terre-à-terre.

La création d’un Océan Bleu est un mouvement dynamique, non statique.Une fois créé, il attire des imitateurs. Il faut donc arriver à cerner dans quelle mesure la stratégie d’Océan Bleu est difficile à imiter. Dans la plupart des cas, les concurrents sérieux ne se présentent pas avant 10-15 ans. Toutefois, ce risque d’imitation ne doit pas devenir le focus principal, au détriment de l’acheteur.En conclusion, il faut nager le plus loin possible dans l’Océan Bleu, devenir une cible mouvante, distancer et décourager les imitateurs.

1Eveil visuel

2Exploration visuelle

3Canevas stratégiques

4Communication visuelle

Comparer votre entreprise à ses rivales en dessinant le canevas de notre stratégie actuelle.

Idenitifier les points à changer

Aller sur le terrain pour explorer les 6 pistes conduisant à la création de l’Océan bleu

Noter les avantages particuliers d’autres offres de produits/services

A dessiner sur la base de vos recherches terrain

Sonder les clients de vos concurrents et les non clients pour trouver d’autres canevas stratégiques

En déduire la stratégie optimale

Diffuser une feuille unique montrant botre stratégie avant/après

Soutenir les actions./projets qui aideront à resserrer l’écart entre les deux.

Rappel sur la théorie des ressources et l’obtention d’un avantage concurrentiel   :

- Capable de résister aux tentatives d’imitation des concurrents l’avantage soutenable n’est pas

nécessairement durable. Dans un mode marqué par le changement l’avantage durable n’est pas

commode à préconiser ; ainsi une révolution technologique peut détruire l’avantage

concurrentiel d’une entreprise sans que celui-ci ait fait l’objet d’une tentative d’imitation.

- La valeur essentielle d’une ressource consiste dans sa capacité à exploiter une occasion ou à

conjurer une menace.

- Cependant pour être à l’origine d’un avantage concurrentiel soutenable, une ressource doit

toutefois satisfaire d’autres exigences ; elle doit :

- être rare [une ressource détenue par un grand nombre de concurrents ne peut pas être source

d’un avantage compétitif puisque chaque concurrent est en mesure d’exploiter cette ressource

de la même manière],

- imparfaitement imitable [une ressource parfaitement imitable ne peut pas procurer d’avantage

compétitif ; l’imperfectibilité de l’imitation est due à différents éléments : conditions

historiques particulières qui ne se retrouvent pas ensuite, des relations de causalité ambiguës et

d’interactions complexes entre ressources qui font obstacle à la compréhension et des

mécanismes sociaux complexes qui échappent au contrôle du management],

- ne pas avoir de substituts [absence de ressources stratégiquement équivalentes, elles-mêmes

facilement accessibles ou imitables].

- Il y a au cœur de la RBV l’idée que chaque ressource peut être appréciée isolément. Chaque

concurrent est en mesure de l’exploiter de la même façon, une ressource donnée revêt la même

valeur pour tous les concurrents. C’est donc l’imperfection des marchés des ressources qui

explique l’hétérogénéité des firmes et l’existence d’avantages soutenables.

- La RBV admet que certaines ressources ne peuvent pas être totalement acquises sur le marché ;

mais leur accumulation au sein de la firme, comme leur accumulation sur le marché, implique

de sacrifier d’autres ressources possibles. Autrement dit les ressources ont un coût

d’opportunité.

- L’imitation d’un avantage concurrentiel bute sur des contraintes de trajet, des difficultés de

compréhension et des problèmes de reproduction.

Stratégie et théorie des jeux   :

- Thépot (1998) considère l’application de la théorie des jeux à la gestion sous forme d’une

démarche en terme de faits stylisés : « la théorie de l’organisation industrielle doit avant

tout produire une doctrine, c’est à dire un discours cohérent de propositions et de

questions soumises librement au discernement des acteurs microéconomiques ».

- Selon le même auteur, la seconde condition est de pratiquer la théorie des jeux plutôt que

de l’appliquer. Il s’agirait alors d’adopter une certaine démarche intellectuelle s’inspirant

de la logique de la théorie des jeux ainsi que le conçoit Guerrien (1997) : « si la théorie

des jeux peut difficilement servir à la prise de décisions « concrètes » - tellement celles-ci

dépendent de facteurs impondérables -, il n’en demeure pas moins qu’elle impose à celui

qui l’utilise une discipline de l’esprit incontestable ; de ce point de vue elle est très

formatrice ». La rigueur et la précision qu’implique la théorie des jeux conduiraient à un

enrichissement de la gestion. Toutefois, selon Martinet (1998) « il semble bien qu’il faille

se contenter d’un usage métaphorique des modélisations de la théorie des jeux ».

- Un jeu est « toute situation dans laquelle plusieurs décideurs autonomes sont amenés à

prendre des décisions débouchant sur des résultats. A chaque décideur est affecté un

résultat mais ce résultat dépend de l’ensemble des décisions prises par tous » (Thépot,

1998). Cette définition insiste sur le caractère interactif du jeu.

- Nalebuff et Brandenburger (1996) voient ici le principal avantage de la théorie des jeux :

« la théorie des jeux est particulièrement efficace lorsque l’on doit tenir compte de

nombreux facteurs et que l’on ne peut prendre aucune décision sans qu’elle entraîne une

myriade d’autres décisions ». Selon les mêmes auteurs, la théorie des jeux est un outil de

gestion de la complexité, « la théorie des jeux décompose le jeu en éléments

fondamentaux ». Cette analyse de la complexité cadre avec le courant de la dynamique

compétitive qui « postule que la compréhension des phénomènes concurrentiels appelle

nécessairement un cadre d’analyse interactif, centré sur les actions et réactions des

firmes » (Roy, 2004). Une démarche systémique implique la prise en compte de

l’existence des interdépendances au sein d’un même jeu, mais également les interactions

entre jeux.

- Entre les différents jeux existent des interférences qui ne sont pas sans incidences sur la

décision individuelle et contraignent la liberté de décision dans le jeu. Babbar et Rai

(1993) précisent que la concurrence s’appréhende en appréciant l’interférence d’autres

sphères (politique, financière, etc ...) avec la sphère du marché (fournisseurs, substituts,

etc.).

- La stratégie, dans la théorie des jeux, passe par le choix d’un plan d’action qui se définit

par rapport à un arbre de décision. Il représente l’ensemble des possibles sur un horizon de

temps déterminé. Selon Schmidt (1999), « choisir rationnellement une stratégie c’est

d’abord, pour chaque joueur, parcourir le jeu mentalement à l’envers, c’est à dire à

partir de sa phase terminale, caractérisée par toutes les issues possibles du jeu dont

beaucoup n’appartiennent pas à sa solution pour remonter séquence après séquence

jusqu’au choix initial ».

- Le jeu séquentiel à rebours place les acteurs dans le futur. Progressivement, les

bifurcations à prendre sont étudiées. La question est de savoir quels sont les choix à

adopter pour obtenir le scénario choisi, censé être le plus favorable. Ensuite, il est possible

pour le décideur d’établir un plan d’actions. Cette démarche d’arborescence à rebours

rend-elle possible un transfert analogique de la théorie des jeux, bien que le contexte soit

différent ? Schmidt (1999) y voit une fausse piste. En effet, dans le cas du jeu, « le joueur

sait par hypothèse dans quel jeu il évolue. Il réduit donc son exploration aux seules issues

possibles de ce jeu. Il est également censé connaître la fin du jeu ». Ce serait penser que

l’avenir est prédictible. Le cadre d’analyse est donc trop rigide pour l’analyse stratégique.

L’existence d’un scénario optimal unique est réductrice.

- Les idées que véhiculent les concepts de la théorie des jeux conduisent à se poser des

questions fondamentales quant à la mise en œuvre des actions stratégiques et à l’utilité de

la veille stratégique. Si le concept de stratégie désigne des construits différents, la

méthode à rebours, qui consiste à se projeter dans le futur afin de déterminer les

bifurcations à prendre, se rapproche de la prospective. L’identification des joueurs va au-

delà d’une conception statique du jeu, elle tient compte de leur degré de rationalité et de

leurs actions-réactions possibles aux stratégies entreprises. La possibilité d’erreur des

joueurs laisse place à la stratégie (au sens du management). Enfin, l’importance des

fonctions de paiement vient à poser la question de la rentabilité de la veille stratégique. Le

tableau 1 résume les transpositions métaphoriques ou analogiques possible de la théorie

des jeux vers le management stratégique à partir des cinq concepts fondamentaux de la

théorie des jeux.

Innovation   :

- Innovation : à la fois processus et résultat de la création de quelque chose de nouveau qui

est valorisé. Quelque chose de nouveau qui ne serait pas valorisé reste au stade de

l’invention. L’innovation est la production et la diffusion d’une nouveauté

pour le marché ou pour une entreprise qui nécessite une prise de

risque et répond à des besoins ou des usages. L’innovation bénéficie à

l’entreprise, à ses partenaires, et aux utilisateurs finaux. Elle est source

de progrès pour la société. L’innovation peut se trouver sous différents

formes : nouveau bien ou service, procédé, organisation, ou marketing .

Secteurs d’innovation : Industrie pharmaceutique, Automobile (attention entre les

constructeurs et les sous-traitants), Nouvelle technologie (Samsung, Microsoft, Apple etc.)

Radicale : changement majeur par rapport aux solutions précédentes aboutissant

généralement à une nouvelle catégorie de produit. Innovations radicales sont souvent

associées à des coûts plus importants donc il faut pouvoir créer beaucoup de valeur par la

suite.

Incrémentale : changement ou ajustement mineur par rapport aux pratiques existantes

Architecturale : innovation qui change la conception générale d’un système ou la façon

dont ses composants interagissent.

Ex : vélo.

Modulaire innovation sur un ou plusieurs composants qi n’affecte significativement la

configuration générale d’in système

Ex : Pneu Michelin

Raisons et conséquences   :

Indispensable au soutien de la capacité concurrentielle et de l’amélioration de la productivité,

l’innovation se pose comme l’assise de notre croissance économique. De nombreux facteurs

influent sur les besoins de l’innovation. Ces facteurs peuvent être externes ou internes :

- Internes : amélioration de la rentabilité, de l’encaisse, de la qualité

- Externes : concurrence, couts inférieurs, nouveaux arrivants, demande, forces

économiques, courants sociaux, aspects démographiques

L’innovation est considérée comme l’un des déterminants cruciaux de l’amélioration de la

concurrence et du rendement économique de l’industrie. Toutefois l’innovation étant couteuse

et risquée elle nécessite un milieu ou collaborent les entreprises, les milieux financiers, les

centres de recherches et les gouvernements. L’amélioration de la qualité, la création de

nouveaux débouchés et l’amélioration de procédés de fabrication ne sont que quelques-unes

des nombreuses raisons d’innover. L’innovation est importante puisqu’elle permet à

l’ensemble des entreprises et de l’industrie de s’adapter aux changements. Depuis les

conditions du marché et les progrès technologiques jusqu'à la mondialisation, le paysage

économique n’a cessé d’évoluer. En théorie l’innovation est une idée formidable mais de

nombreuses entreprises n’ont pas les ressources financières voulues à investir et ne sont pas

prêtes à assumer l’ampleur ni la nature des risques qui s’y attachent.

Nous le savons tous, le premier avantage de l’innovation est de donner de la valeur à son

entreprise et ses produits. En effet, plus l’activité sera innovante, plus l’intérêt sera

grandissant pour ses clients et investisseurs. Par ailleurs, cela démontre aussi que l’entreprise

entre dans une démarche proactive, c’est-à-dire qu’elle sait innover en amont pour créer de

valeurs à ses produits ou services futurs.

Innover pour conquérir de nouveaux marchés : Avec la mondialisation, il est important

pour l’entreprise de ne pas se retrouver submergé dans un marché ultra saturé. Grâce à

l’innovation, celle-ci pourra investir les marchés de niche encore peu exploités et qui sait

peut-être en devenir le leader. Cette ouverture permettra d’élargir le ciblage de l’entreprise et

toucher une nouvelle clientèle.

Innover pour distancer la concurrence : Au fil des années, le marché est devenu une

véritable jungle, la concurrence fait rage et il faut désormais se battre pour réussir à faire sa

place. La solution pour sortir du lot ? Attirer l’attention. A cette fin, il existe un bon moyen :

se lancer dans une activité totalement innovante. Ainsi, vous prendrez une longueur d’avance

sur vos concurrents et deviendrez précurseur aux yeux de vos clients. Alors que la bataille à

l’innovation commence ;)

Innover pour anticiper le changement et perdurer : Quel que soit le domaine d’activité, le

changement est partout ! Qui plus est, une fois que celui-ci est lancé sa propagation est plus

rapidement qu’elle n’y parait. Innover, c’est donc  maîtriser ses facteurs potentiels de

changement et il existe différents moyens à cet effet. Contrairement à ce que l’on pourrait

penser, l’innovation n’est pas seulement centrée sur les technologies, elle peut provenir des

produits, des services ou bien même du marché. Par conséquent, une entreprise qui innove

aura d’autant plus de facilités à s’adapter, à repenser rapidement certains modes de

fonctionnement pour survivre.

Innover pour renforcer son image : En terme de communication, innover permet de

renvoyer une image jeune, dynamique et moderne de l’entreprise. Celle-ci se montre alors

comme étant soucieuse du changement, en veille sur l’actualité et toujours à la pointe de la

nouveauté. Par ailleurs, l’innovation permet de générer du buzz, ce qui renforce

Innover, c'est mettre sur le marché quelque chose de nouveau, utile à ses clients et générateur

de profits.

Comme toutes les entreprises ont en permanence besoin de renforcer leur position par rapport

à leurs concurrents, toutes les entreprises ont, en permanence, besoin d'innover. L’innovation

permet à l’entreprise de se procurer des avantages compétitifs. Ces avantages lui permettront

de dominer son marché et de devenir la référence sur celui-ci. L’entreprise innovante n’aura

alors plus à subir les règles de la concurrence mais pourra les imposer considérablement la

notoriété de l’entreprise.

L'innovation, un risque maîtrisable

Innover, c'est aussi un peu aller dans l'inconnu ; cela nécessite souvent des compétences qui ne sont pas présentes dans l'entreprise. L'entreprise va utiliser des techniques qu'elle ne connaît pas encore, ou qu'elle devra mettre au point elle-même. Elle va s'adresser à des clients qu'elle ne connaît pas bien. Elle va utiliser des circuits de distribution qu'elle n'a pas encore pratiqués... Pour maîtriser les risques de l'innovation, l'entreprise doit s'en donner les moyens. Conduire un projet d'innovation dans de bonnes conditions de sécurité, c'est :

utiliser des méthodes appropriées ;

se faire accompagner. Les membres du réseau J'innove en Nord-Pas de Calais  vous aident à initier une démarche d'innovation et identifient les meilleures ressources utiles à vos projets ;

partager les risques de l'innovation grâce aux financements publics  ;

faire appel à des ressources et des moyens extérieurs, qui vont venir compléter les compétences de l'entreprise .

Par où commencer ?

Le dirigeant, pilote de l'innovation dans son entreprise

Si le dirigeant ne fait rien pour amener l’innovation dans son entreprise, alors l’ensemble de l’organisation en sera affectée et personne ne cherchera à innover.Le dirigeant doit établir une stratégie claire et explicite à l'attention de ses salariés. La création d’une stratégie d’innovation doit être une initiative commune qui crée un langage commun, capitalise des compétences distinctes et rassemble la connaissance collective pour atteindre un but commun. C'est le dirigeant qui crée la culture de l'innovation dans son entreprise !

Chaque salarié est un innovateur en puissance

La capacité d'une entreprise à innover repose avant tout sur le capital humain dont elle dispose. C'est ce capital qui va réellement influencer l'émergence de l'innovation. L'environnement interne d'une entreprise agit directement sur la motivation des salariés à émettre des idées et à augmenter leurs compétences. Il est du ressort de l'entreprise de mettre ce capital humain au service du processus d'innovation

Facteurs d’échecs

Déficience de l’étude de marché Mauvaise qualité du produit (rattrapable selon la taille de l’entreprise)

Ex : box Wanadoo d’Orange, multiples dysfonctionnements

Niveau élevé des coûts Ex : service satellitaire de téléphonie mobile lancé par Motorola, Iridium ; le Concorde

Mauvaise période de lancement Ex : Campbellis, soupe à la tomate ; salade coupée en sachet (packaging)

Insuffisance de l’accompagnement marketing. Ex : Actimel, création d’un marché de l’alicament.

Inconvénients du pionnier : Coûts des investissements pour rester à la tête du marché Mauvaise anticipation des préférences des consommateurs Pas de benchmark Coût d’installation (développement des infrastructures) A LT, les pionniers ont des profits moins importants que les suiveurs.

Avantages du suiveur : Arrive sur le marché une fois que la technologie est mise en place Formation des acheteurs est réalisé (rôle moteur de la publicité) Plus facile d’identifier les technologies à la source des rentes

Ex : Apple

En fonction des concurrents qui arrivent, il est bon d’être pionnier pour ajuster le tir ou d’être suiveur selon la structure du marché.

Pour créer de la valeur, l’entreprise doit parvenir à imposer son produit comme un standard. Standard ouvert (utilisation gratuite) ou fermé (utilisation payante).

L’innovation est au cœur même de l’économie des pays de l’OCDE. Sans elle, pas de nouveaux produits, services ou procédés. Et les entreprises ont toutes les peines du monde – à supposer qu’elles y parviennent – à gagner des parts de marché, réduire leurs coûts et accroître leurs bénéfices. En fait, l’arrêt du pouls de l’innovation sonnerait tout simplement le glas des entreprises. Par le passé, les plus grandes entreprises étaient suffisamment fortes pour se protéger du changement et retarder l’innovation afin de profiter durant de nombreuses années des lignes de produits qui avaient fait leur fortune. Mais dans le contexte actuel de concurrence internationale, aucune entreprise, petite ou grande, ne peut survivre sans innover. Dans tous les secteurs de l’économie, l’innovation est indispensable pour permettre aux entreprises de croître et leur éviter d’être prises de vitesse sur le marché. Elle aide les producteurs à répondre à la demande diversifiée et en rapide évolution des consommateurs, et

elle permet d’apporter des améliorations dans les domaines de la santé, des communications et de la qualité de vie en général. En d’autres termes, l’innovation est le moteur du progrès.L’innovation a un coût, et il est élevé. En 1996, les dépenses de recherche-développement (R-D) des entreprises ont dépassé les 300 milliards de dollars dans la zone OCDE. Les grandes entreprises manufacturières et de services comme Ford, Siemens, IBM et Microsoft y consacrent chaque année des milliards de dollars. Et pourtant, les dépenses de R-D ne représentent qu’une part du coût total de l’innovation. Dans l’industrie manufacturière, cette part est comprise entre le tiers et la moitié des dépenses d’innovation et dans les services, elle est même souvent inférieure au tiers. Pour rendre l’innovation opérationnelle, d’importants investissements supplémentaires sont nécessaires en matière de formation, d’équipement, de licences, de marketing et de réorganisation.Ces dernières années, le processus d’innovation a beaucoup changé. Les entreprises ont accéléré leurs efforts du fait de la mondialisation, de l’intensification de la concurrence, de l’impact croissant des technologies de l’information et de la communication, et du rythme effréné du progrès scientifique et technologique. L’efficacité de leur R-D s’en trouve renforcée, mais au détriment de la recherche appliquée à long terme où l’investissement privé s’amenuise par contrecoup. Des enquêtes menées aux États-Unis indiquent que la durée moyenne du cycle de R-D des entreprises est passée de 18 mois en 1993 à seulement 10 mois en 1998.Alors que l’innovation est suscitée par la concurrence, les nouvelles idées ne peuvent porter leurs fruits sans coopération entre les entreprises, parfois même entre des entreprises concurrentes. C’est là le paradoxe de l’innovation. Les coûts, la complexité et les risques de l’opération sont tels qu’aucune entreprise, quelle que soit sa taille, n’est en mesure de trouver en interne ni même dans son pays d’origine l’ensemble des connaissances et des informations nécessaires. La mise au point d’un nouveau médicament peut coûter des millions de dollars, alors que seulement quelques-uns des médicaments qui sont actuellement en cours de développement seront un jour commercialisés.

Pour partager les risques et les coûts, accéder aux nouvelles connaissances et s’assurer que l’innovation répond aux besoins des consommateurs, les entreprises se regroupent en réseaux ou créent des alliances. Elles coopèrent avec des universités et des instituts de recherche, avec leurs clients et les organismes de réglementation, et même avec leurs concurrents. Aujourd’hui, bon nombre des réseaux et des alliances dans des secteurs tels que l’automobile, le transport aérien et le commerce de détail, ont une vocation mondiale.Le rôle des pouvoirs publicsLes entreprises impulsent l’innovation, mais elles sont tributaires de l’État à qui il revient de remplir trois missions essentielles. La première consiste à investir dans les connaissances fondamentales, qui sont le point de départ incontournable des idées, des méthodes et des produits nouveaux.

Les grandes avancées de la recherche scientifique sont pour une grande part à l’origine des progrès décisifs dans les technologies de l’information, comme le réseau Internet, et dans la biotechnologie, y compris le génie génétique. La longue période de gestation, le coût élevé et les incertitudes de l’opération, ne font qu’ajouter aux difficultés que rencontrent la plupart des entreprises pour rentabiliser un tant soit peu la recherche fondamentale. Il incombe aux pouvoirs publics de continuer à soutenir cette activité capitale qu’est la recherche à long terme pour éviter l’effondrement du système.