Structure institutionnelle de lhôpital par Robert Holcman Directeur dhôpital Docteur en sciences...
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Structure institutionnelle de
l’hôpital
par
Robert HolcmanDirecteur d’hôpital
Docteur en sciences de gestion
Les cinq parties constitutives de l’organisation selon Mintzberg le centre opérationnel
(agents chargés de l’activité constitutive de l’organisation)
le sommet stratégiquemanagers, membres et président du conseil d’administration, comité directeur, et leurs assistants)
la ligne hiérarchique opérationnelle(directeurs d’usines, responsables régionaux des ventes, chefs d’ateliers, responsables des ventes…)
la technostructure(planification stratégique, comptabilité, contrôle, formation, recherche opérationnelle, ordonnancement de la production, méthodes…)
les fonctionnels de support logistique(conseil juridique, relations publiques, relations sociales, recherche et développement, tarification, paie, réception, vaguemestre, restaurant d’entreprise…)
Le schéma type d’une organisation selon Mintzberg
Sommetstratégique
Lig
ne
hié
rarc
hiq
ue Fonctions de
supportlogistique
Techno-structure
Centreopérationnel
Cinq types d’organisation suivant le poids relatifs des composantes
Entrepreneuriale simple Mécaniste Divisionnalisée Bureaucratie professionnelle Innovatrice ou adhocratie
Les parties clés des types d’organisation
Type d’organisation Partie clé
Entrepreneuriale simple Sommet stratégique
Mécaniste Technostructure
Divisionnalisée Ligne hiérarchique
Bureaucratie professionnelle Centre opérationnel
innovatrice ou adhocratie Fonctions de supports logistique
Les quatre premiers types d’organisation
Organisation entrepreneuriale ou structure simple
Organisation mécaniste
Organisation divisionnalisée
Organisation innovatriceou adhocratie
La bureaucratie professionnelle
Sommetstratégique
Lig
ne
hié
rarc
hiq
ue Fonctions de
supportlogistique
Techno-structure
Centreopérationnel
La bureaucratie professionnelle L’organisation type
Les caractéristiques des bureaucraties professionnelles Partie clé de l’organisation : centre opérationnel Séparation tranchée entre professionnels et non
professionnels Spécialisation horizontale importante Regroupement en unités par fonction et par marché Planification et contrôle faibles Seuls mécanismes de liaison observables dans la
partie administrative Ligne hiérarchique contrôlée par les professionnels Centre opérationnel caractérisé par un travail qualifié,
standardisé, empreint d’une grande autonomie individuelle
Les tensions entre composantes
Opposition entre identité professionnelle et identité institutionnelle
Le professionnel s’identifie plus avec sa profession qu’avec l’organisation où il la pratique
Propension des professionnels à obtenir, en plus du contrôle sur leur propre travail, le contrôle collectif sur les questions administratives qui les concernent
Les administratifs ne conservent leur pouvoir qu’à deux conditions : que leur action serve efficacement les intérêts des professionnels ; que les questions stratégiques soient sous le contrôle de ces derniers
L’hôpital, une bureaucratie professionnelle
Division entre professionnels (soignants) et non professionnels (non soignants)
Centre opérationnel constitué par les médecins (surtout) et les filières médico-technique et soins/rééducation
Au sommet stratégique : le Conseil d’administration, la commission médicale d’établissement (CME) et le conseil exécutif
Techno-structure : département d’information médicale ; cellule de contrôle de gestion ; certains membres de la direction des finances
Fonctions de support logistique tenues par la filière technique et la filière administrative
Deux lignes hiérarchiques
Organigramme simplifié d’un établissement public de santé
filière méd. technique
filière soin, rééducation
filière administrative
Personnel d’assistance et
d’exécution
Personnel d’assistance et
d’exécution
Personnel d’assistance et
d’exécution
AgentsDiplômés
(laborantins, préparateurs en
pharmacie, manipulateurs en
radiologie…)
AgentsDiplômés
(sages-femmes, infirmières DE,
infirmières spécialisées…)
Cadre Cadre Adjoint des cadres
Cadresupérieur
Coordinateurgénéral
Cadresupérieur
Coordinateurgénéral
Attaché d’administration
Directeuradjoint
Ingénieur
chef d’établissement
Interne
Chef de cliniqueassistant
Praticien hospitalier
adjoint auchef de service
chef de serviceméd.-technique
Interne
Chef de cliniqueassistant
Praticien hospitalier
adjoint auchef de service
chef de serviceclinique/
filièretechnique
Commission médicale d’établissement
Adjoint des cadres
Personnel d’assistance et
d’exécution
L’architecture institutionnelle d’un EPS
Conseild’administration
Direction
Instances(CAP, CTE, CHSCT)
Conseil exécutif
Commission médicale d’établissement
Pôles
Services
Organigramme simplifié d’un établissement de santé privé
filière médico-technique filière soin/rééducation filière administrative
Personnel d’assistance et d’exécution
Personnel d’assistance et d’exécution
Personnel d’assistance et d’exécution
AgentsDiplômés
(laboratins, préparateurs en pharmacie,
manipulateurs en radiologie…)
AgentsDiplômés
(sage-femme, infirmière…).
Cadresupérieur/cadre
Cadresupérieur/cadre
chef d’établissement
chef de servicemédico-technique
chef de serviceclinique/
Attachés, vacataires, temporaire, libéraux, associés… Encadrement administratif
L’analyse stratégique des organisations : quatre principes
L’individu refuse de n’être qu’un instrument au service de l’organisation : il se comporte comme un stratège en se ménageant une zone d’autonomie autour de lui, la zone d’incertitude
La rationalité de l’individu dans l’organisation est toujours contingente et limitée (l’individu arrête son choix à la première solution satisfaisante qui se dégage)
Le pouvoir est une relation d’échange qui fait l’objet de négociations
La somme des relations entre les acteurs constitue un système d’actions concret que l’analyse stratégique a pour vocation de révéler
L’analyse stratégique des organisations : trois concepts
Le système d’action concret la zone d’incertitude le pouvoir
Le système d’action concret L’organisation inscrit son existence et son activité dans un
environnement en perpétuelle mutation Face à cette évolution incessante, elle doit procéder à des
ajustements selon un rythme que ne peut suivre son organisation formelle, stable et/ou inerte
L’adaptation aux évolutions de l’environnement de l’organisation se fait donc par le biais des relations entre les membres de l’organisation
Ces ajustements ne sont pas naturels, ils sont construits. Un système d’action concret est donc à définir : « (…)
comme un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, c’est-à-dire la stabilité de ses jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de régulation qui constituent d’autres jeux » (Crozier, Friedberg)
Le pouvoir
« Le pouvoir de A sur B se résume en la capacité de A d’obtenir que B fasse quelque chose qu’il n’aurait pas fait sans l’initiative de A. »
Le pouvoir du « demandeur » vers le « demandé »
Du « demandé » vers le « demandeur » Pouvoir et capacité de rétorsion Pouvoir et responsabilité
Capacité d’action et possibilité d’agir
Responsabilité finale
Irresponsabilité finale
Capacité de nuisance
Pouvoir limitésur autrui
Pouvoir maximal sur autrui
Incapacité de nuisance
Sous le pouvoir d’autrui
Hors d’une relation de
pouvoir
Les sources de pouvoir
Quatre sources de pouvoir correspondant aux différents types de sources d’incertitudes particulièrement pertinentes pour une organisation
Issu de la compétence Issu des relations organisation/environnement Lié à la transmission des informations
pertinentes Lié à l’utilisation et à la transformation des règles
organisationnelles
Trois moyens d’exercice du pouvoir
La coercition La rémunération L’allocation et la manipulation de rétributions
symboliques
Les zones d’incertitude
« Le pouvoir réside donc dans la marge de liberté dont dispose chacun des partenaires engagés dans une relation de pouvoir »
Aucun individu n’accepte d’être considéré comme un simple ustensile
Chacun poursuit des objectifs propres qui ne sont pas nécessairement conformes à ceux de l’organisation
L’objectif des individus engagés dans une lutte de pouvoir est d’accroître leur marge d’autonomie en restreignant celle des autres
Importance est liée à celle que revêt cette zone d’incertitude pour l’organisation
L’hôpital, toujours une bureaucratie professionnelle ?
Une « double dualité » Deux légitimités, avec composante interne et
externe, qui ne se plaquent pas sur les deux filières hiérarchiques
Trois composantes professionnelles : médicale, soignante et administrative
Un renversement des rapports de pouvoir
L’hôpital confronté à la rareté depuis le début des années 1980
L’organisation support transformée en organisation dirigeante
Les administrateurs professionnalisés aux yeux des professionnels
La réaction de l’organisation soignante La « Dysorganisation » La lutte de pouvoir entre organisation soignante et
organisation dirigeante
Bibliographie (1)
CROZIER M. (1986), « L’analyse stratégique appliquée en milieu hospitalier : pertinence et méthodologie », Gestions hospitalières, n° 261, décembre, p. 787-791.
CROZIER M., FRIEDBERG E. (1977), L’acteur et le système, Editions du Seuil, Paris.
CROZIER M., FRIEDBERG E. (1987), [Le pouvoir comme fondement de l’action organisée], in CHANLAT J. F., SEGUIN F. (Ed.), L’analyse des organisations. Une anthologie sociologique, tome II, Les composantes de l’organisation, Gaëtan Morin Editeur, Boucherville, p. 377-396.
FRIEDBERG E. (1988), « L’analyse sociologique des organisations », Pour, n° 28.
HOLCMAN R. (2008), « La dysorganisation, un fonctionnement sous-optimal recherché par ses acteurs », Revue française de gestion, n° 184 .
HOLCMAN R., (2007), La fin de l’hôpital public ?, Rueil-Malmaison, Lamarre. HOLCMAN R., (2006), « L’avènement de la gestion par pôle, dernier avatar
de la lutte de pouvoir à l’hôpital ? », Gestions hospitalières, n° 456, p. 329-337.
Bibliographie (2) HOLCMAN R., (2006), L’ordre sociologique, élément structurant de
l'organisation du travail. L’exemple des bureaucraties professionnelles : ordre soignant contre ordre dirigeant à l’hôpital, Th. Doct. Sciences de gestion, Paris, Conservatoire national des Arts et Métiers.
MINTZBERG H. (1982), Structure et dynamique des organisations, Editions d’organisation, Paris.
MINTZBERG H. (2003), Le pouvoir dans les organisations, Editions d’organisation, Paris.
MINTZBERG H. (2004), Le management. Voyage au centre des organisations, Editions d’organisation, Paris.
SMITH H. L., (1970), [Un double système d’autorité, le dilemme de l’hôpital], in HERZLICH C. (textes présentés et commentés par), Médecine, maladie et société, Ecole pratique des Hautes études-Mouton, Paris, p. 259-262.
VINCENT G. (1988), « La répartition des pouvoirs à l’hôpital. Synthèse de la législation hospitalière », Journal d’Economie médicale, n° 3, p. 169-176.
Liens utilesLien Adresse internet
APM International(agence de presse)
http://www.apmnews.com/main.php
Dossier L’Express« Les dix plaies de l’hôpital »
http://www.lexpress.fr/info/sciences/dossier/sante/dossier.asp?ida=442756
Fédération hospitalière de France http://www.fhf.fr/
Focus(agence de presse)
http://www.agence-focus.fr/
Hospimedia(agence de presse)
http://www.hospimedia.fr/page.php
Ministère de la santé www.sante.gouv.fr
Robert Holcman(site personnel)
www.robertholcman.net