Stratégie Océan Bleu pour CroissancePlus Spring Campus - Avoriaz 26 mars 2009

Stratégie Océan BleuIntroduction interactive

Préparé par : F. Raffin (Neoden)

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un exemple

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Nintendo 2006 – une nouvelle expérience du jeu

Comment arriver là?

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Un point de départ simple…

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En stratégie classique

Benchmark surenchère technologique• Pas possible pour Nintendo

Recherche d’une niche par segmentation fine• Pas concevable pour un ancien leader mondial

Abandonner la course•Une option rationnelle quand on raisonne océan

rouge…

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Océan Rouge ?

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Océan Rouge / Océan Bleu

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Hypothèse sur l’industrie

Océan Rouge Océan Bleu

L’environnement industriel est une donnée

L’environnement industriel peut être modelé

Les entreprises doivent créer des avantages concurrentiels pour battre la concurrence

Les entreprises doivent dominer le marché pour rendre la concurrence non-pertinente

Seul l’accès au cœur du marché crée un espace suffisant pour croître

La première question est : que ferions-nous en démarrant de zéro ?

Il faut offrir la solution qui transcende l’industrie

La segmentation permet de focaliser sur les différences que les clients valorisent

Les actifs et les compétences, sources de leviers stratégiques

Il faut maximiser la valeur de l’offre dans les limites fixées par l’industrie

Stratégie

Marché

Ressources

Offre

Source : Kim et Mauborgne

Certes, mais comment ?

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L’importance du non client

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2e cercle

1er cercle

les non-clients imminents.Ils n’achètent que rarement, en attendant de trouver mieux, ne se sentent pas clients et pourraient vous quitter très facilement pour autre chose

Votre marché

3e cercle

les non-clients anti.Ils n’achètent pas et ont consciemment voté contre votre marché

les non-clients inexplorés.Ils n’achètent pas, situés sur des marchés éloignés du vôtre, vous ne vous êtes jamais intéressé à leurs motivations potentielles d’achat


L’innovation-valeur

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Innovation-valeur

Coûts

Valeur pour l’acheteur


Mais Porter dit que l’onne peut dominer que

par les coûtsou

par la valeur ?!12© F. Raffin 2009-03

Eliminer et Réduire avant d’Augmenter et de Créer

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nouvelle courbe

de valeur

RéduireQuels facteurs devraient

être réduitsbien en-dessous des

standard de l’industrie ?

AugmenterQuels facteurs devraient

être augmentés bienau-dessus des standard

de l’industrie ?

EliminerQuels facteurs tenus pour

évidents par l’industrie devraient être éliminés ?

CréerQuels facteurs devraient être créés que l’industrie

n’a jamais offerts ?


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Le Canevas Stratégique de la Wii divergeN

ivea

u d

e l’

off

re Haut

Moyen

Bas

Eléments clefs

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La Wii de Nintendo

Attirer des non-utilisateurs de jeux vidéos : au delà du « mâle » de 11 à 30 ans

Focaliser sur le ressenti de l’utilisateur, pas sur le produit :« Experience a new way to play »

Dépasser l’utilisation individuelle Casser les standards actuels de l’industrie :

• Se battre sur la qualité de l’image• Renouveler les jeux fréquemment• Seuls les jeux shoot-&-kill se vendent• La rentabilité se fait sur le soft pas le hard

dont ceux établis par Nintendoavec la GameBoy il y a 20 ans !

Source : Marc Beauvois-Coladon

Selon le PDG de Nintendo

« We are not competing against Sony or Microsoft. We are battling the indifference of people who have no interest in video games »

Satoru Iwata, Nintendo President and CEO

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Résultats pour la Wii ?

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50 millions de consoles vendues dans le monde

Au 23 mars 2009 Annoncé par Satoru Iwata, PDG de Ninentdo,

au Game Developers Conference 2009, San Francisco La console qui s’est vendue le plus vite de toute l’histoire de

l’industrie du jeu vidéo.

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Une autre vision

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Une autre encore…

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wikipédiaUn prix

Un modèleUn prix

Un modèle

Ca paraît un peu trop simple…

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Il y a d’autres outils

Les 6 pistes PMS La matrice d’utilité

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Les 6 pistes

De la concurrenceau sein du marché...

Industries Alternative

s

Groupes

Stratégiques

Chaîne d’Acheteur

Utilisateurs

OffresComplémen-

-taires

Fonc

tionn

e

/

Émoti

onne

lTe

mps

...à la création transverse

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Une démarche structurée

Environ 6 mois Equipe hétérogène, taille variable selon le sujet et les enjeux Un mode de raisonnement à conserver du début à la fin Enthousiasmant et difficile en même temps, les vieilles

habitudes ont la vie dure

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A priori, oui…

L’étude de plus de 150 mouvements stratégiques sur plus de 100 années et 30 industries, a montré que ni l’industrie, ni les mode d’organisation n’expliquaient la différence entre les créateurs d’Océans Bleus et les autres.

Des Océans Bleus furent créés par• De petites et de grandes entreprises• Des patrons jeunes et vieux• Des entreprises dans des secteurs attractifs ou non• Des nouveaux entrants et des acteurs historiques• Des entreprises privées et publiques• Des entreprises dans des secteurs low et high tech• Des entreprises de tous les continents

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Des fondations solides Stratégie Océan Bleu est fondée sur :

• près de 15 ans de recherche et de pratique menées par Kim et Mauborgne

• 150 cas analysés dans plus de 30 industries• sur plus d’un siècle d’activité économique

(1880 to 2000)

Kim et Mauborgne :• C. Kim : The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson

Chair Professor of Strategy and International Management at INSEAD

• R. Mauborgne : The INSEAD Distinguished Fellow and Affiliate Professor of Strategy and Management at INSEAD

Leur livre “Stratégie Océan Bleu”,a battu le record de traductions à l’étrangerdes Edition Harvard (HBSP)

Elle est efficace à plusieurs niveaux différents

Une famille de produits Une Business Unit Une entreprise Un Etat

C’est plus facile à mettre en œuvre sur un sujet focalisé

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