Stratégie et Sociologie des organisations M2 – RH

Stratégie et Sociologie des organisations

M2 – RH

Etienne MacloufUniversité Paris II – Panthéon Assas

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La stratégie RH dans un cadre conceptuel classique

EMaclouf - CEP M2 RH

Un paradigme:les cinq forces

de Michael Porter

Menaced'entrée denouveaux

concurrents

Position de forcedes

clients

Menaced'arrivée deproduits desubstitution

Position de forcedes

fournisseurs

Secteurprofessionnel

rivalités entrefirmes

du secteur

Secteurprofessionnel

rivalités entrefirmes

du secteur

Les cinq forces de la concurrence (selon Porter)

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Définitions (2/2)

« Mise en œuvre de moyens, allocation de ressource importante, de façon durable et non réversible »

Henry Mintzberg

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Analyse interne

Analyse externe

Forces Faiblesses

OpportunitésMenaces

Choix stratégiques

Politiques fonctionnelles

• Production• Marketing• R & D• Finance• Ressources Humaines

*Learned, Christensen, Andrews et Guth

Modèle LCAG* ou SWOT

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Analyse du contenu : cas exemplaire d’analyse SWOT (réalisée en cours)

Analyse interne Analyse externe

Contrat 2009: engagement de ressourcesPlan de croissance

Marketing: renforcer et étendre la gamme (rentabiliser et croître), le nombre de modèles, nouveaux segments, volumes hors Europe puis EuropeProduction: externalisation de l’ingénierie, la qualité, négociation fournisseurs, benchmarking, stnadardisationRH (organisation): recentrage sur le client, sur le produit, mode de management transversal, plus un redécoupage par régions et par programmesR&D: technologies alternativesFinance: optimiser, accroître les profits, dividendes aux actionnaires

Forces: Financier OK, alliance, quelques FCS (capacité à se mobiliser pour des projets, atouts technologiques), collaborateurs,Faiblesses: Mode de management international faible, organisation, processus, exploitation des capacités de production, manque de standardisation, centrage client insuffisant

Opportunités: Image client bonne, technologies environnementalesMenaces : Image de marque affaiblie, une seule vache à lait, baisse des ventes, absent de segments, gamme complexe, coût des MP, énergie, positionnement à l’international

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Une conception de l’organisation :Les Ressources Stratégiques et

la Chaîne de valeur

« Chaque maillon de la chaîne est une fonction qui nécessite la mise en oeuvre d'un ensemble de compétences qui constituent le patrimoine des ressources de l'entreprise. »

M. Porter

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Chaîne de valeur3


Fondements du rôle de la FRHdans la stratégie

• Allocation de la « ressource humaine » au sens de PorterÉvaluation, prévisionOptimisation de l’allocation de la ressource: organisation,

work-flow, contrôleAmélioration de l’actif par les fonctions classiques

(recrutement, gestion des carrières, formation, rémunération)

« Cession et reconversion de l’actif » (externalisation, licenciement, formation, PSE)…

• Participation à la production d’analyses, du sens, de représentations, de discours (place et rôle dans l’organisation)

L’organisation vue comme un système d’interprétation


Compétence « psychologique » selon Porter

« assimilation par l'entreprise des règles comportementales de l'univers dans lequel elle évolue »

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Compétence « psychologique » selon Porter

« assimilation par l'entreprise des règles comportementales de l'univers dans lequel elle évolue »

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Biologie ? Écologie des organisations ?


Fondements de l’action organisée

• Représentations récurrentes• Langage (véhicule)• Valeurs, culture• Interactions, relations sociales et de travail• Habitudes


Synthèse du cas

• La stratégie est– la « science de la liberté de l’organisation dans son

environnement »;– l’activité qui consiste à « analyser » les SWOT,

à « prendre des décisions » en fonction de cette analyse,puis à les « mettre en œuvre » dans l’organisation.

• A première vue, elle estL’affaire des dirigeants, qui incarnent les intérêts de l’entreprise et savent donner la vision et la ligne directrice communes nécessaires à la survie de l’organisation.

• Le discours de Carlos Ghosn est un exemple en la matière

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Analyse du discours stratégiquedans une perspective constructiviste

L’interprétation– faits (bons ou mauvais résultats, leurs causes)– environnement (exemple: le problème du climat, les

fournisseurs qui s’allient)– orientations stratégiques (alliance, accélération de

l’élargissement des gammes tous azimuts, véhicules de type US)

– façon de réaliser la stratégie• Recettes organisationnelles de type credo (benchmarking,

management transversal, standardisation)• La méthode (justice procédurale VS rationalité limitée;

communication)• La position même du dirigeant (les intérêts des salariés,

actionnaires, fournisseurs, clients, stakholders ?)Quelles légitimités (au sens de Max Weber : charisme, rationnel légal, traditionnel) ?

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Meta analyse(réalisée en cours)

LégitimitésRationnelle-légaleTraditionnelleCharismatique

Discours stratégique (langage)

ReprésentationsMéthodeEnvironnementBons/mauvais résultats (causes, preuve)Solutions (décisions, moyens, orientations)

ContexteSituation de communicationHistoire des décisions

InterprétationAction

Références bibliographiques de méthodologie:-Jakobson, R. (1963). Essais de linguistique générale - Tome 1, Les fondations du langage, Editions de Minuit. -Ghiglione, R. and A. Blanchet (1991). Analyse de contenu et contenus d'analyse. Paris, Dunod.

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Exercice dirigé:Chercher des explicationsdans le recueil de textes

• Le langage, l’instrumentation du langage par le gestionnaire (16 à 18)

• L’activité interprétative de l’acteur (23-24)• L’instrumentation des représentations par

le gestionnaire (25-26)• Le contrôle du résultat par le gestionnaire

– Holisme (1-2) versus individualisme méthodologique (5 - 6)

– Interactionnisme symbolique (13 à 15)– Systémique (27 à 31)

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Le sensemaking

SCANNING(Data Collection)

LEARNING(Action Taken)

INTERPRETATION(Data Given Meaning)

source: Daft, Richard L., Weick, Karl, 1984, Toward a Model of Organizationsas Interpretation Systems, The Academy of Management Review, 9, Issue 2, 286

Relationships Among Organizational Scanning; Interpretation, and Learning


Le Garbage Can selon J.Rojot

ACTIONS DE L’INDIVIDU OU SA PARTICIPATION DANS UNE SITUATION DE CHOIX

COGNITIONS ET PRÉFÉRENCES DES INDIVIDUS –LEURS MODÈLES DU MONDE

ACTIONS DE L’ORGANISATION« CHOIX » OU « RÉSULTATS »

ACTIONS DE L’ENVIRONNEMENTOU SES « RÉPONSES »

March, J. C., Cohen, M. D. et Olsen, J. P. (1972), "A Garbage Can Model of Organizational Choice", Administrative Science Quarterly, n°17, 1,


L’« adaptation » de la structure à son environnement :

• Stratégie déterminée par l’evt. externe et interne (vision mécaniste: th. de la contingence structurelle)

• Écologie des organisations (survie) (paradigme écologique)

• Vision fonctionnaliste (réponse à un besoin,approche systémique: entropie)

• Approche politique (pouvoir)

• Approche cognitive(sensemaking, enactment, KBV)

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