PROGRAMME DE POLITIQUES DE TRANSPORT EN AFRIQUE SUBSAHARIENNE

BANQUE MONDIALE ET COMMISSION ECONOMIQUE POUR L’AFRIQUE

Document de travail SSATP No 50

Mobilité urbaine

Étude régionale sur l’organisation, le financement etla rentabilité des micro-entreprises de transport

urbain en Afrique subsaharienne

Tome III : Le cas de Nairobi

Décembre 2000

Région AfriqueBanque mondiale

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MOBILITÉ URBAINE

Étude régionale sur l’organisation, le financementet la rentabilité des micro-entreprises de transporturbain en Afrique subsaharienne

Tome III : Le cas de Nairobi

Décembre 2000Région AfriqueBanque mondiale

TABLE DES MATIÈRES

PRÉFACE

AVANT-PROPOS

RÉSUMÉ.....................................................................................................................................................1

INTRODUCTION ......................................................................................................................................3

CHAPITRE PRÉLIMINAIRE : CONTEXTE DE L’ÉTUDE ET CADRAGE GÉNÉRAL DESTRANSPORTS URBAINS À NAIROBI ..................................................................................................5

1. CONTEXTE MACROÉCONOMIQUE .........................................................................................................52. HISTORIQUE DES TRANSPORTS URBAINS ET SITUATION PRÉSENTE ......................................................10

CHAPITRE 1 ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DES MATATUS ...............................13

1.L’OFFRE DE TRANSPORT DES MATATUS...............................................................................................132. LES ORGANISATIONS DE TRANSPORTEURS..........................................................................................14

CHAPITRE II CADRE INSTITUTIONNEL ET JURIDIQUE .........................................................17

CONCLUSIONS SUR LES AUTORITÉS DE TUTELLE.....................................................................................18

CHAPITRE III FINANCEMENT DES MATATUS ET CIRCUIT D'IMPORTATIONDES VÉHICULES ....................................................................................................................................19

1.PREMIER CAS : LE RÉSEAU INFORMEL POUR L’ACHAT DE VÉHICULES D’OCCASION .............................192. DEUXIÈME CAS : LE RECOURS AUX BANQUES POUR L’ACHAT DE VÉHICULES NEUFS...........................22

CHAPITRE IV EMPLOIS, CHIFFRE D'AFFAIRES ET ORGANISATIONDU SECTEUR DES MATATUS .............................................................................................................23

1.EMPLOIS ET CHIFFRE D’AFFAIRES DU SECTEUR....................................................................................232. LES OPÉRATEURS ...............................................................................................................................233. LA RÉGULATION DU RÉSEAU...............................................................................................................29

CHAPITRE V RENTABILITÉ ET SIMULATION DE FINANCEMENT DES MATATUS..........31

1. LA DÉTERMINATION DES FLUX DISCRÉTIONNAIRES DANS LE CAS DE VÉHICULESDE 18 PLACES (NISSAN) ....................................................................................................................31

2.LA DÉTERMINATION DU FLUX DISCRÉTIONNAIRE DANS LE CAS D’UN VÉHICULEDE 25 PLACES (ISUZU).......................................................................................................................32

3. LA RENTABILITÉ DU CAPITAL ............................................................................................................334. LA POSSIBILITÉ D’ACQUISITION DE VÉHICULES NEUFS DANS LE CADRE D’UN FINANCEMENT

BANCAIRE COMMERCIAL .....................................................................................................................345. LA POSSIBILITÉ D’ACQUISITION DE VÉHICULES NEUFS DANS LE CADRE D’UN FINANCEMENT

PRIVILÉGIÉ...........................................................................................................................................35

CHAPITRE VI LACUNES DU SYSTÈME MATATU ET RECOMMANDATIONS DEPOLITIQUE DES TRANSPORTS ...............................................................................................................37

1. INCONVÉNIENTS DU SYSTÈME MATATU..............................................................................................372. RECOMMANDATIONS .........................................................................................................................38

BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................................41

PRÉFACE

Un des axes de réflexion de la composante Mobilité urbaine du Programme de Politique de Transports enAfrique subsaharienne (SSATP) porte sur le fonctionnement des opérateurs de services de transport encommun. Cette priorité a été inscrite dans le Plan de Développement Stratégique 1998-2002 de la compo-sante, approuvé en septembre 1998 par le Comité d’Orientation tenu dans la ville du Cap, Afrique du Sud.

Les services de transport en commun assurés de façon quasi exclusive par des petits opérateurs privés –micro-entreprises – fournissent des emplois nombreux pour les populations les plus pauvres. Ils permet-tent également l’accès aux marchés, aux écoles, aux services sociaux. Acteurs clés dans les services detransports urbains, ces opérateurs, de par leurs activités, contribuent à l’économie urbaine africaine.

L’étude régionale lancée début 1999 par la composante Mobilité urbaine du SSATP porte sur quatre vil-les : Abidjan, Bamako, Harare et Nairobi. Elle a été réalisée par le réseau SITRASS (Solidarité Interna-tionale sur les Transports et la Recherche en Afrique Subsaharienne) qui, de par sa structure, a utilisé defaçon optimale son réseau d’experts africains basés dans les villes en question. À ce titre, cette étudecontribue également au renforcement des capacités régionales, autre objectif visé par la composante.Cette étude régionale a été financée par la Coopération française, partenaire important du SSATP et de sacomposante Mobilité urbaine.

L’étude menée sur Abidjan a fait l’objet d’un document de travail et d’une note technique, en versionfrançaise et anglaise. L’étude sur Bamako a également été publiée sous forme d’un document de travail.Celle sur Nairobi fait l’objet du présent document. La publication de l’étude sur Harare suivra d’ici peu.

D’ores et déjà, les études sur les opérateurs de services de transport en commun à Abidjan, Bamako etNairobi nous apportent des enseignements utiles pour l’amélioration du fonctionnement de ce secteurd’activités, de la mobilité urbaine et la contribution à la réduction de la pauvreté dans les centres urbainsd’Afrique subsaharienne.

Snorri Hallgrimsson

Coordinateur du Programme SSATP

Région Afrique

AVANT-PROPOS

Ce rapport sur le cas de Nairobi fait partie d’une série de quatre études du même type réalisées à Ba-mako, Harare et Abidjan. Ces études dont la réalisation a été confiée au réseau SITRASS ont été ini-tiées en 1998 par la composante Mobilité urbaine du SSATP de la Banque mondiale, sur financementde la Coopération française.

Le réseau SITRASS (Solidarité Internationale sur les Transports et la Recherche en Afrique Sub-Saharienne) réunit principalement des chercheurs du Laboratoire d’Economie des Transports (LET),de l’Institut National de Recherche sur les Transports et leur Sécurité (INRETS), et des équipes afri-caines dans la réalisation d’études et de recherche dans le secteur des transports en Afrique subsaha-rienne. Des chercheurs du CRET-LOG (Université de la Méditerranée, Aix-Marseille II) ont été asso-ciés pour la réalisation de cette série d’études sur les micro-entreprises de transports urbains.

Pour le cas de Nairobi, nous avons bénéficié de l’appui d’un consultant local : le Cabinet de M. TomOpiyo. Nous avons pu rencontrer différentes personnes de l’administration ou du secteur privé (syn-dicats de transporteurs et de chauffeurs, sociétés de crédits, assurances).

Ce rapport a été rédigé par Pierre TEURNIER du CRET-LOG et Olivier DOMENACH du CabinetJonction. La simulation de financement du parc de véhicules a été effectuée par Eddy BLOY (Univer-sité Lumière Lyon 2). La coordination d'ensemble a été assurée par Amakoé ADOLEHOUME.

Les quatre études de cas (Abidjan, Bamako, Harare et Nairobi) ont été menées sous la co-responsabilité d’Alain BONNAFOUS et d’Eddy BLOY.

RÉSUMÉ

Le développement durable des villes des pays en développement – notamment africaines – dépend dela performance du système de transport urbain de voyageurs en termes d’efficacité, de coûts de trans-port, d’économie d’énergie, de nuisances et de congestion.

D’après l’expérience des villes deux systèmes concurrents de transport coexistent, la grande entre-prise (privée dans le cas de Nairobi) et l’artisanat, la première est condamnée à terme en raison de sesperformances financières médiocres et par conséquent, de son besoin de subventions. Dans le cas deNairobi, la Kenya Bus Service (KBS) a pendant de nombreuses années exploité en monopole le réseaude la ville avec une gestion et une propriété privée des capitaux. Cette entreprise était traditionnelle-ment citée comme l’exemple de la réussite d’une grande entreprise de type moderne dansl’exploitation des transports urbains en Afrique.

Malgré ses performances sans aide publique, la KBS n’a jamais réussi à satisfaire la totalité des be-soins de déplacement de l’agglomération de Nairobi. L’introduction du transport informel, les mata-tus, puis leur libéralisation progressive et la libéralisation des importations de véhicules d’occasion,ont déclenché le déclin de la KBS, compensé par la montée en puissance des matatus. Il n’est pasdifficile de pronostiquer une marginalisation progressive et une extinction à terme de cette entreprisedéjà abandonnée par son actionnaire occidental au profit d’intérêt kenyan.

Si la répartition modale place désormais les matatus en position majoritaire à Nairobi, le système telqu’il fonctionne génère d’importantes externalités négatives : accroissement de la congestion du traficurbain, niveau important d’accidents, pollution atmosphérique, mauvaises conditions de transport desusagers, etc.

Ces externalités sont la conséquence de six principaux facteurs :

- un secteur très atomisé

- des véhicules de taille trop modeste (18 places pour la plupart d’entre eux), vétustes et malentretenus

- des chauffeurs obligés de travailler dans des conditions de sécurité précaires étant donné laconcurrence souvent destructrice qui tire vers le bas les conditions d’exploitation des véhi-cules

- une dérégulation totale du secteur couplée avec la non reconnaissance officielle des associa-tions de transporteurs, celles-ci ne pouvant jouer à plein leur rôle autorégulateur

- l’absence de capacités d’expertise et de volonté politique des pouvoirs publics à l’endroit dusecteur

- le détournement de la réglementation et des pratiques de corruption malgré la libéralisationde l’activité

Pourtant, ce secteur fait preuve d’un dynamisme remarquable à satisfaire la demande de transport descitadins de Nairobi sans aide publique. De même, il a acquis un poids économique et politique in-contournable, tant en terme de chiffre d’affaires que d’emplois occupés.

L’analyse de la rentabilité et du renouvellement du parc de matatus montre que sur un plan stricte-ment financier et dans les conditions actuelles de fonctionnement :

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- L’achat par autofinancement ou au travers d’un circuit informel de financement, d’un véhi-cule d’occasion de 18 places est possible et s’effectue dans un cadre rentable. Cette rentabi-lité est plus importante dans le cas de véhicules de 25 places et plus.

- L’achat à crédit d’un véhicule neuf est possible pour un 25 places (rentabilité de l'ordre de40 % avec un délai de récupération sur trois ans). L'opération est un peu plus problématiquepour les véhicules de 18 places, compte tenu des normes africaines pour les retours sur inves-tissement.

- En revanche, l’achat à crédit d’un véhicule neuf de 18 ou de 25 places, dans le cadre d’un fi-nancement à taux bonifié, pourrait être une solution envisageable : taux de rendement supé-rieurs à 30 % avec des délais de récupération de l’ordre de trois ans pour le 18 places et dedeux ans pour le 25 places.

Une intervention dans le secteur sous forme de taux bonifié suppose une « modernisation » ou dumoins, une réorganisation du fonctionnement du système. Le cas de Nairobi est particulier, car latradition anglo-saxonne est ici encore vivace. Les opérateurs sont attachés à la privatisation et àl’organisation professionnellement autorégulée de l’exploitation. La concurrence autorégulée est,selon les opérateurs, bénéfique pour les usagers et pour le dynamisme de la profession.

Une politique des transports voulant emporter l’adhésion des opérateurs devra s’attacher à respecteret à ne pas bouleverser ces habitudes professionnelles, tout en impulsant une évolution douce descomportements tant des propriétaires que des équipages, en vue de pallier les insuffisances du sys-tème citées ci-dessus.

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INTRODUCTION

Le système de transport public à Nairobi s’est développé autour de deux modèles fondamentalementdifférents et en conflit croissant. Ce conflit entre le modèle « type réseau de bus classique européen »introduit pendant la période coloniale, et le modèle « endogène de transport informel » est caractéris-tique de la période post indépendance.

La confrontation des deux modèles n’est pas l’apanage du Kenya et de Nairobi — il est le fait detoutes les capitales africaines. La singularité de cette ville vient de ce que les deux modèles ont co-existé avec une gestion sous capitaux et avec des opérateurs privés. Le modèle de grande flotte de busde grande taille avec exploitation « moderne » n’a jamais été synonyme au Kenya de déficit, de sub-ventions et d’interventions de l’État comme dans beaucoup d’autres pays.

Au contraire, la Kenya Bus Service a toujours été citée en exemple pour son efficience et son effica-cité. Pourtant, plutôt que l’introduction sur le réseau de concurrents de type « formel », le systèmeinformel de transport « matatus » a été développé et libéralisé au milieu des années ‘70, une périodeoù l’on pensait que le transport artisanal privé était la solution optimale pour les pays en développe-ment.

La coexistence pacifique de ces deux systèmes sans régulation par la puissance publique est impossi-ble. Il convient de souligner cependant que la « prise de pouvoir » des petites entreprises du secteurartisanal s’effectue elle-même dans des conditions précaires où, pour survivre, elles opèrent souventen marge de la légalité. La grande majorité, si ce n’est la totalité des déplacements urbains reposentainsi sur ce secteur fonctionnant selon ses propres logiques. Dès lors, il devenait urgent des’interroger sur l’appui éventuel qu’on pourrait lui apporter afin de le rendre plus efficace, plus effi-cient et dans une perspective de durabilité.

L’objectif de la présente étude est d’une part, d’analyser les conditions de fonctionnement, de renta-bilité et de financement des services privés de transport en commun à Nairobi, en particulier les ma-tatus et d’autre part et sur la base de l’analyse précédente, d’effectuer des simulations de financementsusceptibles de participer à l’amélioration de la rentabilité du secteur et au renouvellement du parc devéhicules, dans un cadre juridique approprié.

Les réponses à cet objectif global servent de fil conducteur au plan de ce rapport.

Le système de transport est intimement lié au milieu socio-économique dans lequel il s’exerce. Aussi,consacrerons-nous un chapitre préliminaire à brosser de façon succincte la situation macro-économique au Kenya, l’historique de l’évolution des transports urbains à Nairobi. Ce chapitre donneégalement quelques indications sur les perspectives de développement des transports urbains à courtet à moyen terme dans l’agglomération.

Comprendre le fonctionnement du secteur est une nécessité pour percevoir le phénomène de jeu depouvoir entre les différents acteurs du système. Aussi, le Chapitre I sera-t-il consacré à l’organisationet au fonctionnement du secteur des matatus. Ce chapitre décrira l’offre de transport par les matatus àNairobi avec toutes ses caractéristiques : estimation du parc, description de la régulation en ligne, etc.

Le Chapitre II sera consacré à la description de la réglementation des matatus et des prérogatives desdifférentes tutelles nationales et locales. Nous analyserons les textes mais aussi la façon dont ils sontappliqués, voire détournés.

Le financement des matatus et l'analyse du circuit d'importation des véhicules feront l’objet du cha-pitre III. L’analyse proprement sociologique des opérateurs du secteur — propriétaires, chauffeurs-propriétaires, chauffeurs et receveurs — fera l’objet du Chapitre IV en nous appuyant sur les enquêtes

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de terrain. On y estimera de même l’emploi généré par le secteur ainsi que le chiffre d’affaires pouravoir une idée du poids économique et politique de cette activité. Le Chapitre V sera consacré à larentabilité du secteur et à une simulation de financement des matatus. Enfin, le chapitre VI présenterales lacunes du système matatus ainsi que quelques recommandations de politique des transports àNairobi.

La méthodologie utilisée est essentiellement basée sur des enquêtes de terrain qui se sont dérouléesen janvier et février 1999. Ces enquêtes (questionnaires disponibles sur demande) ont été effectuéesprincipalement auprès des chauffeurs et des propriétaires (chauffeurs ou non). Des entretiens appro-fondis auprès d’autres acteurs ont permis de recouper certaines informations fournies par les chauf-feurs (et apprentis-chauffeurs) et les propriétaires ou tout simplement de les compléter.

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CHAPITRE PRÉLIMINAIRE

CONTEXTE DE L’ÉTUDE ET CADRAGE GÉNÉRAL DES TRANSPORTSURBAINS À NAIROBI

1. CONTEXTE MACROÉCONOMIQUE

Nairobi est un des grands centres de l’Afrique de l’Est pour le commerce, l’industrie et le tourisme.La ville a une position centrale sur le corridor international qui relie le port international de Momba-sa et les pays enclavés de la sous région dont l’Ouganda fait partie.

La population de la ville en 1980 était estimée à 990 000 habitants. En 1989, elle est passée à 1,3million et en 1997 à 2,19 millions. La population du pays est, quant à elle, estimée à plus de 28 mil-lions d’habitants. Le taux annuel de croissance démographique de Nairobi est très élevé : 5,51 %, untaux bien supérieur à celui du pays. Les estimations de population prévue pour 2007 avoisinent 3,5millions d’habitants avec un taux de croissance déclinant à 4,95 %. L’emploi à Nairobi et dans sesvilles satellites est estimé à 577 000 pour le secteur formel et informel.

Selon les données de la Banque mondiale, le taux de croissance du PNB est passé de 5,6 % pour lesannées 1985-90 à 3 % pour 1994 et à 4,8 % en 1995. Le Kenya a subi un ralentissement de crois-sance important ces dernières années puisque le taux de croissance du PNB est descendu à 2,3 % en1997 et à 1,6 % en 1998.

Le PNB de 1998 était de 8,3 milliards de dollars, soit un PNB par habitant de 308 dollars.

Le taux de change contre le franc français s’est déprécié de moitié en dix ans, passant de 5,1 Ksh en1991 à 11 Ksh en 1999.

L’inflation oscille entre 5 et 10 % par an.

A l’époque de notre mission (janvier-février 1999), le cours du change entre le kenyan shillinget le franc français était de 1FF=10Ksh.

Le prix du carburant était le suivant :

Diesel = 31,65 Ksh/litre

Essence = 38,45 Ksh/litre

Super = 39,45 Ksh/litre

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Tableau 1 : Données générales sur le Kenya

Superficie 582 645 km2

Capitale administrative Nairobi

Principales villes Nairobi, Mombasa, Kisumu, Nakuru, Eldoret

Population recensée en 1989 21.4 millions

Population estimée en 1998 >28 millions

Densité 50 Hab. / km2 (dépasse 100 dans les régions les plusfertiles. ¾ du pays sont en zones arides ou semi-arides)

Croissance démographique 2,7 %

Langues swahili et anglais

PIB en 1993, 94, 95, 96, 97, 98 5 ; 6,3 ; 7,3 ; 7,7 ; 8; 8,3 milliards USD

PNB / habitant en USD 190 (1993) ; 255 (1994) ; 294 (1995); 300 (1996); 306(1997)

Dette extérieure 1997 7,7 milliards USD

Ratio service/dette

Exportation B&S16 % en 1997

Exportations biens FOB 1998 1 950 millions USD

Importations biens CAF 1998 2 850 millions USD

Monnaie shilling kenyan (KSh)

Parités indicatives à la fin 1998 1 USD = 62 KSh 1FF = 11 KSh

Source : DREE France

1.1 La conjoncture kenyane

Le Kenya s'étend sur une superficie de 582 645 km², soit à peu près la surface de la France et compteune population (caractérisée par un fort taux de croissance démographique) d’environ 28 millionsd'habitants. Avec un revenu annuel par tête de 300 USD, ce pays est considéré comme relativementévolué sur les plans financier, industriel et commercial comparé aux autres pays d'Afrique subsaha-rienne. Il demeure toutefois en grande partie tributaire de l'aide internationale.

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Tableau 2 : Les chiffres clé de l’économie kenyane

1992 1993 1994 1995 1996 1997* 1998*

Population (en mil-lions d'habitants) 25,3 26,0 26,7 27,5 28,3 29,1 9,7

Croissance de la po-pulation 3 % 2,9 % 2,8 % 2,8 % 2,8 % 2,8 % 2,8 %

P.I.B.(Milliards Ksh) 228,0 283,7 338,0 394,1 448,9 494,0 540

Croissance du P.I.B. 0,5 % 0,2 % 3 % 4,8 % 4,6 % 2,3 % 1,6 %

P.I.B (Milliards USD) 6,9 4,6 6,3 7,5 7,9 8,3 8,7

P.I.B / habitant (USD) 295 191 255 294 300 306 300

Inflation 34 % 54,7 % 6,8 % 6,9 % 10,8 % 8,3 % 3,5 %

*=provisoire Source : DREE France

Tableau 3 : Les taux de change (moyens par année)

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998*

1 USD = 27,5 32,5 59,1 56,5 51,5 57,2 59,5 60,1

1 FRF = 5,1 6 0,5 10 10,3 11,1 10,0 11

Source : DREE France

La croissance du PIB a connu une stagnation (à prix constants) en 1992 et 1993, pour ensuite at-teindre des niveaux plus conformes aux objectifs fixés par le gouvernement (3 % en 1994, près de5 % en 1995 et 1996). En 1997, la croissance a été très faible (2,3 %) en raison des mauvaises condi-tions climatiques et de la suspension des aides à l'ajustement structurel, si bien que le PNB/habitantest revenu à celui de 1996, soit 300 USD.

Le déficit budgétaire (hors dons) a été ramené de 11,4 % du PIB. en 1992-1993 à 1,9 % en 1995-1996. La période électorale de décembre 1997 et la suspension de certaines aides ont entraîné uneaugmentation du déficit de l'exercice 1997-98, celui-ci étant estimé à 2,6 % du PIB. Les anticipationspour l'exercice 1998-99 permettent cependant d'espérer une réduction du déficit, voire un léger excé-dent budgétaire. Le montant de la dette extérieure publique est actuellement proche de 7 M USD(dont 88 % de créances à moyen et long terme).

L’inflation (mois à mois), après avoir atteint 34 % en 1992 et 54 % en 1993, a décru d’une façontrès importante puisqu’elle s’est établie aux alentours de 7 % en 1994 et 1995 et à 8,3 % en 1997.Peu de changements sont attendus dans les années à venir, l'inflation devant osciller entre 5 et 10 %en rythme annuel conformément aux objectifs macro-économiques du gouvernement.

Les réserves en devises du Kenya qui étaient de 824 M USD (dont 469 M USD pour la BanqueCentrale) en août 1995 sont passées à 1,39 milliard USD en décembre 1998 (dont 800 M USD pourla Banque centrale et 590 M USD pour les banques commerciales). Elles représentent environ 4 moisd’importations.

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Les principales ressources du pays proviennent d'une part, de l'agriculture qui fait vivre directe-ment ou indirectement 70 % de la population et assure 50 % des recettes d'exportations et d'autrepart, du tourisme. La croissance cumulée des quatre principales ressources du Kenya (tourisme, thé,café et horticulture) a été respectivement de +16 % en 1994, +10 % en 1995, +4 % en 1996 et +17 %en 1997.

En termes d’échanges, les importations par rapport au PIB sont passées d'une moyenne annuelle de24 – 26 % dans les années 1980 à 36 % en 1997, alors que les exportations de biens et servicesétaient de 13 – 14 % par rapport au PIB en fin 1990, elles sont montées à 29,2 % en 1997. L'Afriqueest désormais devenue le premier débouché des exportations kenyanes, devant l'Europe.

Le shilling, après avoir été dévalué de plus de 100 % au cours du 1er semestre 1993 (réajustement parla Banque centrale des taux officiels sur ceux du marché interbancaire) est resté relativement stableces dernières années, à l'exception de quelques périodes de spéculation. Une dépréciation serait ce-pendant la bienvenue pour renforcer la compétitivité des exportations et du tourisme.

Le Kenya recevait environ 800 M USD par an à titre d'aide extérieure, qui étaient engagés lors desréunions du Groupe consultatif : 850 M USD en 1994 dont 170 M USD de concours à la balance despaiements, 800 M USD en 1995 dont 220 M USD pour la balance des paiements, 730 M USD en1996 dont environ 300 M USD d'engagements nouveaux et 430 M USD d'engagements reportés. Deplus, le Kenya a bénéficié d'un rééchelonnement des arriérés de la dette publique en janvier 1994(530 M USD). La facilité d'ajustement structurelle a été interrompue par le FMI en août 1997.

1.2 Le commerce extérieur

Le tourisme et l'agriculture sont les principales ressources génératrices de devises étrangères.

Tableau 4 : Les sources de devises et leur importance

1993 1994 1995 1996 1997*

Tourisme (M USD) 413 501 462 457 381

Nombre de visiteurs 963 500 1 008 300 973 600 1 003 000 1 000 600

Thé (M USD) 316 299 350 368 827

Exportations (T) 188 000 175 000 218 000 262 000 199 224

Café (M USD) 158 231 281 287 143

Exportations (T) 75 000 80 000 89 000 116 000 70 066

Horticulture (M USD) 130 147 207 238 231

Exportations (T) 165 000 165 000 229 000 304 000 192 629

Source : Central Bureau of Statistics * Estimations

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Tableau 5 : Les échanges commerciaux sur 5 ans

1993 1994 1995 1996 1997* 1998*

Exportations FAB (M USD) 1263 1537 1914 2071 2130 1950

Importations FOB (M USD) 1510 1775 2652 2581 2560 2400

Balance commerciale (M USD) 247 238 738 510 430 450

Source : DREE France * Estimations

L'Union européenne, traditionnellement le principal fournisseur du Kenya, maintient sa position en1997, tandis que les échanges avec l'Asie et l'Afrique progressent régulièrement. L'Europe conserveune balance commerciale largement excédentaire tout comme le Moyen-Orient qui a pourtant vunettement chuter ses exportations sur le Kenya en dix ans.

1.3 Les facteurs de développement et les tendances

Le Kenya a accédé au multipartisme à la fin de 1991, mais l'évolution politique récente reste em-preinte de la prééminence du Chef de l'État – le Président Daniel Arap MOI – et de clivages pro-fonds. Toutefois, l'appartenance aux organisations internationales et groupements régionaux contri-bue à la position centrale du Kenya comme interlocuteur dans la région. Le pays est membre del'EAC. (East African Cooperation), du Commonwealth, de l'ONU, de l'OUA, du COMESA (Marchécommun de l’Afrique orientale et australe), qui a succédé à la ZEP (zone d’échanges préférentiels),et de l'autorité intergouvernementale en charge du développement et des problèmes de sécheresse(Intergovernmental Authority on Drought and Development). En outre, en tant que membre de l’ACP(États d’Afrique, des Caraïbes et du Pacifique), le Kenya est lié à l'Union européenne par la Conven-tion de Lomé.

Grâce au développement et au dynamisme relatifs de son économie, de son agriculture, de son in-dustrie et de ses structures de distribution et de services, le Kenya est et demeurera dans l'avenir pré-visible le pivot économique de l'Afrique Orientale.

Ce pays dispose d'atouts nombreux et importants pour assurer son développement :

- un secteur privé dynamique, essentiellement contrôlé par des hommes d'affaires d'origine in-do-pakistanaise et des entreprises étrangères mais également par une élite de dirigeants,

- une classe moyenne de consommateurs "à l'occidentale",

- une agriculture assez diversifiée et performante, aussi bien pour les cultures d'exportation(café, thé, fleurs et fruits tropicaux) que pour les cultures vivrières,

- un potentiel touristique important,

- une industrie développée dans de nombreux domaines (tels que la métallurgie, la mécanique,l'agro-alimentaire, les matériaux de construction, le bâtiment, la pharmacie, la chimie, lesplastiques, le textile) permettant des exportations vers les pays voisins,

- des services (tels que les transports maritimes et aériens) fonctionnant de façon satisfaisante,

- des infrastructures relativement développées,

- un secteur financier bien structuré comprenant une cinquantaine de banques locales et étran-gères. La bourse de Nairobi, malgré un montant de transactions modeste, est l'une des pre-mières places financières d'Afrique.

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2. HISTORIQUE DES TRANSPORTS URBAINS ET SITUATION PRÉSENTE

2.1 Historique

Voici les principales dates de l'histoire récente des transports publics à Nairobi, marquant le déclinde l’entreprise concessionnaire des transports de la ville — la KBS — au profit du transport informeldes matatus :

1934 : Naissance de la Kenya Bus Service (KBS), une société privée appartenant à des intérêts bri-tanniques (75 % à la société United Transport Overseas Ltd de Londres - UTO) et à la municipalitéde Nairobi (25 %). La KBS détenait jusqu'en 1989 une franchise d'exploitation en monopole à Nai-robi et en 1950, passe sous contrôle public avec la même répartition du capital.

La KBS exploite sur des bases de rentabilité (sans subventions) sauf durant ses dernières annéesd'existence, ce qui a provoqué le retrait de la société UTO au profit de Stagecoach.

Années 1960 : Les matatus apparaissent dans la clandestinité

1966 : La municipalité de Nairobi prend 25 % des actions de la KBS

1973 : Les matatus sont légalisés

1982 : La Matatus Vehicles Owners Association - MVOA, association de propriétaires de matatus,est reconnue.

1988 : Le National Youth Service (mouvement institutionnel de jeunesse en charge de plusieurs sec-teurs de l'économie) crée sous l'impulsion et le budget présidentiel une société publique de bus, laNyayo Bus Service Corporation – NBSC – qui commence à exploiter des lignes à Nairobi pour com-penser l'offre de service déclinante de la KBS. Elle n'a pas d'obligation de service public et exploitecomme bon lui semble uniquement en heures de pointe en double de la KBS. Seuls ses tarifs sontimposés très bas.

1989 : La MVOA trop puissante est dissoute par décret présidentiel. Il n'existe plus de représentationofficielle et institutionnelle de propriétaires de matatus depuis cette date. Mais de nombreuses asso-ciations informelles autogèrent les lignes de matatus et proposent des modifications de tracé de li-gnes ou de nouvelles lignes aux autorités de tutelle.

1992 : La KBS vendue à Stagecoach devient la Stagecoach Kenya Bus.

1993 : L’importation de véhicules d'occasion est totalement libéralisée.

1997 : La NBSC en faillite est liquidée.

1998 : La Stagecoach Kenya Bus est vendue à des intérêts kenyans.

Cet aperçu historique montre que, malgré l'expérience exemplaire de la KBS dans un pays en déve-loppement, cette dernière ne pouvait pas satisfaire la demande, d’où la création de la NBSC et laprésence clandestine puis reconnue mais non encore institutionnalisée des matatus.

2.2 Situation actuelle : mobilité, parts de marché et concurrence

Il est difficile de connaître exactement le nombre de déplacements dans la capitale. Les études lesplus récentes (1998) avancent que les migrations Nairobi-centre vers la banlieue supportent 1 millionde déplacements/jour en transport public (pour 2,2 millions d'habitants). La Kenya Bus Service(KBS) détient un peu moins d’un tiers (environ 250 000 passagers/jour) de ce marché et les matatusun peu plus des deux tiers (environ 750 000 passagers/jour).

Ces chiffres sous-estiment la part de marché des matatus et le nombre de déplacements puisqu’iln’existe pas d’estimations sur les déplacements banlieues-banlieues. Si l'on estime en effet que les

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matatus alignent 4 500 véhicules/jour sur ces trafics centre-banlieues (sur un chiffre estimé de 6500), que chacun d'eux effectue 20 voyages (aller simple) par jour transportant en moyenne 18 per-sonnes/voyage, on aboutit au résultat suivant :

4500 x 20 x 18 = 1 620 000 déplacements/jour.

Ce chiffre est une fourchette basse pour une ville de plus de 2,3 millions d’habitants. Il faudrait yajouter les déplacements intra et inter-banlieues, zones où exerce le reste du parc de matatus. Cenombre de déplacements corrobore la donnée habituelle de 1 déplacement motorisé par jour et parpersonne dans les villes africaines.

Il est vrai que beaucoup des déplacements en matatus en heures creuses sont des déplacements decourte distance et que certaines lignes sont assimilables, vu leur longueur, à des lignes interurbaines.

2.3 Situation de la Kenya Bus Service

La KBS a démarré son exploitation en 1934 avec 13 bus sur 12 lignes. La population de Nairobi àl’époque était de 50 000 habitants, et la KBS transportait 660 000 personnes. Pendant près de 65 ans,la KBS bénéficiant d’une franchise d’exploitation opérait sur le réseau selon des critères de rentabi-lité. L’opérateur était devenu une véritable institution nationale, citée dans toute l’Afrique et au ni-veau international comme un exemple de la possibilité d’exploiter un réseau sur des bases de renta-bilité privée. Pourtant et malgré son développement, elle s’est révélée incapable de satisfaire la de-mande, justifiant l’introduction, au départ clandestine, des matatus. Leur reconnaissance en 1993 aprécipité son déclin et le retrait de l’UTO d’abord et de la Stagecoach ensuite.

Aujourd’hui, la KBS s'est repliée sur la partie rentable de son réseau, change et ferme les lignes (unevingtaine), selon sa volonté. Elle exploite son réseau en lignes régulières uniquement sur des critèresde rentabilité « par ligne ». Par contre, le critère d’exploitation des matatus est la rentabilité "parbus". Depuis la légalisation des matatus, son premier critère d'exploitation est la concurrence avecces derniers sur les lignes. Sa conception n’est plus « en réseau ».

Outre ses lignes urbaines rentables, elle se replie sur des lignes périurbaines et interurbaines et letransport à la demande. Elle est libre de fixer ses prix et pratique des tarifs différenciés par zone etsuivant l'heure. Elle propose aussi des cartes à forfait. Son réseau est diamétral (contrairement auxmatatus qui exploitent des lignes radiales) et son exploitation est régulière avec des fréquences théo-riquement garanties. Ses lignes sont longues et la vitesse commerciale est basse. La KBS vise para-doxalement aujourd’hui la desserte locale et inter-quartiers plutôt que la desserte à haut débit ducentre ville.

Les données d’offre les plus récentes (1995) montrent une production kilométrique de 31,6 millionsde km pour une fréquentation de 130 millions de passagers. Depuis, la KBS décline.

Les deux tiers de son trafic sont à destination du centre ville. De même, les deux tiers des voyagessont à plus de 15 km et s’effectuent en heures de pointe.

Sa flotte est d'environ 250 bus en ligne à Nairobi dont leur capacité unitaire est de 1 000 passa-gers/bus/jour. Elle est en libre concurrence avec les matatus et a des difficultés à renouveler son parc,mais elle détient toujours officiellement une franchise exclusive pour exploiter des bus de plus de 50places. Enfin, les matatus sont interdits d'exploitation sur une partie du centre ville. Malgré tout, sapart de marché et son activité déclinent et elle a du mal à renouveler son parc.

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CHAPITRE 1

ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DES MATATUS

1. L’OFFRE DE TRANSPORT DES MATATUS

1.1 Parc et propriété

Le nombre de véhicules et de propriétaires est inconnu. Aucun recensement exhaustif ou sondagen’ont été organisés par les pouvoirs publics et aucun fichier n’est tenu. Les estimations sont diver-gentes et anciennes. La KBS effectue annuellement des recensements par sondage dans les gares rou-tières pour en évaluer le nombre et la concurrence sur le terrain. Ses évaluations pour 1998 sont de6 500 matatus dont 2 500 grands véhicules (25 à 32 places) et 4 000 petits (18 places). Ce chiffreparaît important puisque la KBS estimait ce même parc à 4 500 en 1997 et à 3 250 en 1995. Il est vraique la libéralisation des importations de véhicules d’occasion en 1993 a dopé le marché. Certains deces véhicules n’exercent que sur des lignes suburbaines voire régionales. Si bien que l’on peut esti-mer le parc en ligne à Nairobi et sa banlieue « proche » à 4 500 matatus, le reste opérant sur des ban-lieues plus lointaines et sous régionales.

Le nombre de propriétaires est lui aussi inconnu. Les pouvoirs publics et la KBS avancent le chiffrede 3 000 sans pouvoir justifier cette estimation. Les raisons en sont multiples :

• les importateurs et les banques conservent les cartes grises et la propriété des véhicules tantque les véhicules achetés à crédit ne sont pas intégralement remboursés ;

• les propriétaires utilisent fréquemment des prête-noms pour échapper à la fiscalité et resteranonymes (notamment les fonctionnaires, les hommes politiques, les ressortissants indo-pakistanais).

1.2 Le réseau

Le réseau de lignes des matatus reflète fidèlement celui de la KBS à une différence près qu’il estradial. Les matatus étant interdits de circulation sur la partie centrale de la ville, ils disposent de 19gares terminus autour de ce centre et exploitent 45 lignes urbaines, 16 lignes de banlieue et 10 lignesinterurbaines.

Les lignes exploitées par les matatus sont fixes. Ils exploitent, entre autres, les mêmes lignes que laKBS. L’exploitation des lignes de terminus à terminus se fait selon le mode « en charge pleine » : lesvéhicules font la queue au terminus et partent une fois pleins. La clientèle fait, elle aussi, la queuesous les directives des « touts », agents qui font la régulation dans les gares et qui veillent au bonrespect du tour de rôle. Ce type d’exploitation impose à la clientèle de rejoindre les terminus pourêtre assurée de trouver un véhicule libre et une place assise.

En ligne, la concurrence est sévère entre chauffeurs : l’importance de l’offre permet aux clients, no-tamment aux grands arrêts intermédiaires et en heures creuses, de choisir un véhicule plus neuf, plusgrand ou disposant de places assises. Cette concurrence s’arbitre par l’habileté du chauffeur à se fau-filer près de la clientèle et par la persuasion du receveur à attirer cette dernière, y compris par uneréduction des tarifs.

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1.3 Gestion de l’activité

L’activité en ligne est sous le contrôle de l’équipage. Celui-ci opère sur sa ligne mais peut en changersi le propriétaire a accepté de s’inscrire sur plusieurs lignes. Le choix de la ligne opérée durant lajournée ou le jour de la semaine s’effectuera alors en fonction de la connaissance par l’équipage descaractéristiques de la demande sur chaque ligne tout au long de la journée ou suivant les jours de lasemaine.

L’inscription sur une ligne est subordonnée à l’accord de l’association « informelle » des propriétai-res exploitant la dite ligne. Cet accord est lui-même soumis au paiement d’un droit d’entrée modesteet au respect de règles de discipline d’exploitation par l’équipage. Il n’existe pas de la part des pro-priétaires de contrôle de l’équipage en ligne, sauf parfois aux terminus par l’intermédiaire des« touts » appointés par les propriétaires. Le seul contrôle de l’équipage s’effectue indirectement parl’obligation pour ce dernier de ramener journellement une recette fixe ou la totalité de la recette. Lepropriétaire peut juger ainsi du travail de l’équipage en fonction de l’importance du montant de larecette qu’il rapporte.

Le propriétaire se charge des dépenses fixes (remboursement éventuel du crédit, assurance, grossesréparations, taxes). L’équipage, outre la recette au propriétaire, paie le carburant, les amendes policiè-res et les petites réparations dues à ses propres fautes de conduite.

L’équipage est rémunéré par une somme fixe et parfois un intéressement aux recettes. Il perçoit uneallocation quotidienne pour ses repas. En cas d’arrêt du véhicule pour cause de panne, il reçoit uneindemnité. S’il est astreint à donner une recette fixe journalière, il peut s’adjuger une partie de cetterecette qu’il soustrait ainsi à son propriétaire.

1.4 Tarifs

Les tarifs sont libres. En pratique, il existe un tarif plat de base conseillé par l’association qui contrôlela ligne. L’équipage nuance ce tarif en fonction de son exploitation en ligne et de son appréciation dela concurrence.

Il pratique des augmentations en heures de pointe, quand il pleut ou en cas de grèves ; il accorde desbaisses en heures creuses, en cas de forte concurrence aux arrêts, à l’approche du terminus et quand iln’y a plus de places assises ou s’il circule à contrepointe.

Les équipages qui exploitent un véhicule vieux ou en mauvais état baissent systématiquement lestarifs quand ils se retrouvent en concurrence aux arrêts intermédiaires avec des bus plus neufs, pluspropres ou plus grands. Cette baisse leur permet de résister à la concurrence car une partie de laclientèle privilégie le niveau des tarifs à toute autre considération.

2. LES ORGANISATIONS DE TRANSPORTEURS

2.1 Les associations de propriétaires

Les associations de propriétaires de matatus, tolérées mais non légalisées, ne sont pas représentéesdans les instances décisionnaires du secteur. Il existait auparavant une association jugée trop puis-sante de propriétaires : la Matatu Vehicles Owners Association (MVOA) qui a été dissoute par leprésident du Kenya. Elle avait en effet organisé une grande grève quand l’État avait voulu lui échan-ger sa légalisation contre le paiement de l’impôt sur les sociétés.

Une nouvelle association, la Matatus Welfare Association (MWA) essaie patiemment mais discrète-ment de reprendre le flambeau de la MVOA dissoute, pour ne pas s’attirer les mêmes reproches dupouvoir.

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La MWA poursuit plusieurs objectifs :

Un des objectifs est de prendre le contrôle effectif de la régulation de toutes les lignes de matatus oùaujourd’hui elle est en butte à l’action des associations de « touts ». Ces derniers, anciens chauffeursou anciens receveurs ont acquis leur pouvoir de leur parfaite connaissance du secteur, développée aucours du temps, car les propriétaires, à la naissance de ce secteur dans les années 70, leur ont confiél'exploitation des véhicules. Ils ne connaissaient en effet eux-mêmes rien au secteur et voulaient gar-der l'anonymat (certains de ces touts seraient d'origine Massaï).

Selon les propriétaires, ces touts ne respectent pas leur code de conduite sur les lignes. Notamment,ils font varier les tarifs à la hausse alors que la MWA voudrait instituer des tarifs fixes. Or, les pro-priétaires en tant qu'investisseurs veulent et doivent rester les seuls maîtres de l'exploitation en ligne.

Enfin, selon la MVOA, les propriétaires retranchés derrière les touts ont tort de le faire, car ces der-niers ne peuvent parler en leur nom pour défendre leurs intérêts auprès des pouvoirs publics. Lestouts en effet tirent leur puissance du fait que leurs propriétaires ne veulent pas être connus et identi-fiés.

De leur côté, les pouvoirs publics s'appuyent sur les touts pour faire passer des lois contre les pro-priétaires, notamment des lois durcissant la fiscalité. Les touts, toujours selon les propriétaires, se-raient plus conciliants car ces lois ne les touchent pas financièrement : ils n'ont rien investi dans lesecteur contrairement à eux.

Un autre objectif de la MWA est de revendiquer le droit d'auto-réguler librement l'offre sur les lignes,ce qu'ils font sur celles qu'ils contrôlent. Les nouveaux arrivants doivent connaître, respecter et appli-quer les règlements internes à la ligne. Mais l'association ne peut et ne souhaite pas refuser un nouvelarrivant, tout au plus le faire attendre ou l'orienter sur d'autres lignes déficitaires en offre.

La dernière action des propriétaires vise à lutter contre le projet de réinstauration de la taxe du"Transport Licence Board" imposée aux opérateurs de lignes interurbaines et que les pouvoirs publicsveulent étendre aux lignes urbaines, suite à l'échec du prélèvement des autres taxes (notammentl’impôt sur le revenu). Le paiement de cette taxe sera indispensable pour obtenir le renouvellement dela licence d’exploitation de véhicule de transport en commun (Public Service Vehicle — PSV). Sonmontant serait de 1500/passagers/an. La MWA voit cette nouvelle taxe comme la volonté des pou-voirs publics de récupérer les droits d'entrée qu'elle prend aux nouveaux propriétaires entrants etd'ainsi court-circuiter la MWA pour assurer à sa place la régulation en ligne.

La MWA se plaint enfin que les pouvoirs publics ne veulent ni les reconnaître (ou même les rencon-trer), ni les protéger des touts, des politiciens et des transporteurs clandestins. Or, ils estiment être desinvestisseurs et des chefs d'entreprises comme les autres que les autorités doivent aider et promou-voir, étant donné leur poids particulier dans l'activité économique du pays.

On retrouve deux types d’organisations informelles régulant les lignes, chacune regroupant entre 70et plus de 100 propriétaires.

2.2 Le rôle des organisations dans la régulation en ligne

Comme indiqué plus haut, la régulation en ligne fait l’objet d’une concurrence entre les deux typesd’associations informelles :

- Le premier "cartel" est formé des associations informelles et souterraines de « touts », les ra-batteurs qui contrôlent chaque ligne. La souscription obligatoire à ces associations varie de10 à 40 000 Ksh à laquelle s’ajoute une souscription journalière de 100 ksh/jour/bus. Cestouts opèrent à bord des bus ou dans les terminus.

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- Les cartels d'associations de propriétaires agissent de même. Quand l'association contrôle uneligne, elle prélève, elle aussi, des droits annuels auprès des propriétaires : de 10 000 à 20 000Ksh suivant les lignes, et un droit journalier de 100 Ksh. Cet argent est affecté à plusieurs dé-penses :

� payer des contrôleurs de ligne qui vérifient le respect du "queuing" (filed’attente ou tour de rôle) aussi bien des matatus que des passagers en heuresde pointe dans les gares routières ou les arrêts importants

� payer les frais généraux, le bureau� aider les propriétaires, les chauffeurs en cas de maladie, obsèques, accidents

etc.� effectuer quelques actions de réparations peu onéreuses des routes comme

boucher des trous� quelques actions de formation auprès des chauffeurs

Chaque ligne compte à sa tête un comité qui régule les services et admet de nouveaux entrants. LaMWA a pour ambition de lutter et d’éliminer les associations informelles de touts et de contrôlerl'exploitation des lignes par l'admission de nouveaux entrants et l'élaboration et le contrôle du respectde règles disciplinaires.

Comme la MWA n'est pas reconnue officiellement, elle ne peut pas avoir de SACCO officielle. LaSACCO (Saving and Credit Cooperative Organisation) est une coopérative d'épargne et de crédit(tontine) très courante dans le secteur public et privé au Kenya. Les SACCO sont officiellement re-connues par l'Administration. Si la MWA n'a pas de SACCO en propre, ses membres en ont. Le co-mité de ligne donne donc des dividendes en fin d'année à ses membres.

De par son inexistence légale, elle n'a pas les moyens non plus d'avoir une action collective pour lebien de ses membres telle que l'achat en gros de pièces détachées, la possession de garages, servir degarantie auprès des banques ou des compagnies d'assurance, ni d’être représentée institutionnellementdans les instances délibérantes de la profession.

La MWA veut pourtant contrôler aussi la création de nouvelles lignes, de manière à ne pas léser lesexploitants des lignes existantes. Faute de légalisation, elle agit indirectement et officieusement au-près des tutelles (voir chapitre suivant). Le changement apporté aux lignes actuelles a consisté à lesrallonger.

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CHAPITRE II

CADRE INSTITUTIONNEL ET JURIDIQUE

Les autorités de tutelle des matatus et du transport public en général sont nombreuses. Nous lesciterons par ordre d’importance et selon leurs prérogatives propres.

La municipalité de Nairobi

La municipalité de Nairobi (Nairobi City Council - NCC) dépend du ministère des collectivités loca-les. Outre ses parts dans le capital de la Kenya Bus, il a en charge la construction, la maintenance etla mise à disposition des infrastructures et des gares routières de transport urbain, par le truchementde son service municipal des travaux. À ce titre, la municipalité a en charge 1 150 km de route dont380 sont cogérés avec le ministère des travaux publics.

Les actions sur les infrastructures sont engagées par l'organe exécutif de la municipalité quand leservice financier de la municipalité accepte de dégager les moyens financiers qui sont toutefois trèsmaigres. Le secrétaire général est lui, chargé d’assurer les liaisons entre la municipalité et les diffé-rentes administrations centrales concernées, liaisons qui néanmoins restent très insuffisantes.

D'autres services de la municipalité sont plus ou moins concernés par les décisions en transport, no-tamment le service de l’urbanisme pour la réservation foncière et les plans d'occupation des sols, leservice de l’environnement pour les espaces publics, etc. Ces bureaux communiquent peu entre eux.Leurs responsabilités se chevauchent, mais chacun garde ses prérogatives associées à un budget.

En circulant sur le réseau, on peut constater le peu d'entretien du réseau et l'indigence des gares rou-tières : absence d'équipement de base, absence de macadam, etc. Les gares routières sont en fait desterrains vagues, y compris celles au centre de la ville.

Théoriquement, la municipalité a aussi comme prérogatives légales la définition et la création denouvelles lignes. En pratique, ce sont les opérateurs de matatus qui proposent de nouvelles lignes oudes modifications sur celles existantes.

Les modifications du réseau sont gérées par un comité de gestion ad hoc le Nairobi Traffic Manage-ment Comittee qui regroupe toutes les administrations centrales et locales concernées mais sans lesreprésentants de la profession. Il se réunit tous les deux mois et arbitre les demandes. Il statue surtoutsur les modifications à la marge des lignes (prolongement et légère déviation) pour éviter les affron-tements avec les propriétaires de matatus quand les lignes ou les modifications proposées sont tropproches des tracés existants.

Le Ministère des transports et des communications

Ce ministère délivre les cartes grises et les vignettes renouvelables chaque année.

Il délivre aussi les licences d'exploitation pour tous les types de véhicules de transport urbain. Cellesdes véhicules de transport public (PSV) sont totalement libéralisées. Elles sont renouvelables tous lesans moyennant le paiement d'une taxe modique.

La délivrance de la licence d’exploitation du PSV et son renouvellement est surtout l'occasion deprélever des taxes et de tenter d'enregistrer les propriétaires de matatus pour leur faire payer des im-pôts sur le revenu : les taxes sur les revenus réels ou estimés et à l'heure actuelle la taxe du TransportLicence Board, sans grand succès car les procédures d'obtention de la licence d’exploitation de PSVsont largement contournées et permettent aux propriétaires d'obtenir ces papiers sans se faire enregis-trer en tant que transporteurs.

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En effet, les propriétaires usent largement de prête-noms, particulièrement les hommes politiques, lesfonctionnaires, les Kenyans d'origine indienne et les propriétaires aisés pour des raisons de confiden-tialité.

De même, les banques et les revendeurs informels de matatus restent propriétaires des véhicules etdonc titulaires de la carte grise tant que les crédits n’ont pas été totalement remboursés par les ache-teurs. Ces pratiques rendent impossible tout comptage correct des opérateurs de matatus.

La licence d’exploitation de PSV est délivrée moyennant la présentation des papiers en règle du véhi-cule, d'une attestation d'assurance, et d'une attestation de conformité du contrôle technique (ainsi queles papiers d'état civil).

Il n'existe pas d'agrément de transporteur en tant que tel. Seuls les véhicules sont agréés en transportpublic grâce à la licence.

Le bureau d’inspection des véhicules

Le bureau d’inspection des véhicules dépend du ministère des transports et des communications ainsique du département de la police. Il délivre l’attestation de conformité après contrôle du véhicule,contrôle réalisé à vue. Il s'effectue tous les ans moyennant le paiement d'une redevance. Les procédu-res d'obtention de ce certificat pour les véhicules incapables, vu leur état, de passer favorablement lecontrôle sont aisément contournables.

La police kenyane

Les services de police dépendent directement du bureau du Président. Une direction de la circulationau sein du ministère des Transports s’occupe des questions qui se rapportent à la circulation et autransport.

La police s'occupe de l'examen du permis de conduire qui est ensuite délivré par le service des imma-triculations du ministère des Transports et de la Communication. Il existe un permis de conduire spé-cial pour le transport de voyageurs. Ici aussi le détournement des procédures moyennant finances estpossible.

Le bureau du Président

Il suit officieusement de très près les affaires de transport urbain. Il a été à l'origine de la création dela NBSC, de la légalisation des matatus, de la libéralisation des importations, de l'officialisation desassociations de propriétaires de matatus et puis de leur dissolution.

CONCLUSIONS SUR LES AUTORITÉS DE TUTELLE

En résumé, les pouvoirs publics exercent peu de contrôle, ont peu d'initiatives et des budgets faibles.Les liaisons entre administrations centrales et locales sont pratiquement inexistantes. Le marché estlibre et l'entrée facile (voir plus loin les conditions d'exploitation et financières de l'activité). Iln'existe aucune planification administrative du secteur, de l'activité ou du réseau de lignes.

Il n'existe aucun fichier fiable des propriétaires et du parc, ni de leur nombre exact. On avance le chif-fre de 6 500 matatus (et de 3 000 propriétaires) dont 4 500 pour Nairobi et sa banlieue proche. Lespetits véhicules (18 places) seraient au nombre de 4 000 et les grands (de 25 places ou plus) de 2 500.Ces chiffres sont néanmoins invérifiables.

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CHAPITRE III

FINANCEMENT DES MATATUS ET CIRCUIT D'IMPORTATION DESVÉHICULES

Deux circuits se présentent selon que le propriétaire fait appel au système bancaire formel ou au ré-seau informel. (NOTA : le cours du shilling kenyan était de 10 Ksh pour 1FF en janvier-février 1999)

1. PREMIER CAS : LE RÉSEAU INFORMEL POUR L’ACHAT DE VEHICULES D’OCCASION

Le propriétaire s'adresse à des revendeurs informels.

Les véhicules d'occasion ont entre 80 000 et 100 000 km pour les véhicules diesel et entre 50 000 et80 000 km pour les véhicules à essence. Fabriqués entre 1991 et 1993, ils ont de 6 à 8 ans d'âge. AuJapon, ces véhicules sont conditionnés pour le transport de marchandises.

Leurs prix rendus à Nairobi toutes taxes incluses (mais sans les modifications de carrosserie), y com-pris la carte grise et la licence d'exploitation de PSV, varient entre 650 000 Ksh et 700 000 Ksh pourun véhicule de 18 places et de 900 000 à 1 000 000 Ksh pour un 25 places.

Il est à noter que les prix de ces véhicules neufs sont de 1,6 M Ksh payés comptant et de 2,4 M Kshpayés à crédit dans une banque.

Le circuit de commercialisation comprend quatre étapes :

- 1ère étape : l'achat au Japon

Le marché des matatus est très demandeur de la part du Kenya, ce qui augmente les prix des véhicu-les, d'autant plus que les exportateurs japonais font jouer la concurrence entre les revendeurs impor-tateurs kenyans.

Les prix demandés sont donc plus élevés que la valeur argus. Par exemple, un matatu de 18 placesd'une valeur argus au Japon de 2000 USD (124 000 Ksh) est vendu 4 000 USD soit 248 000 Ksh auximportateurs kenyans.

Mais la valeur déclarée en douane sera la vraie valeur argus au Japon soit 2 000 USD. Les droits dedouane seront donc minorés d'autant. Cette valeur en douane est fixée par une société de certificationfrançaise : la SGS qui opère aussi en réseau à Mombasa, et servira de base à la taxation aussi bien à ladouane japonaise que kenyane.

- 2ème étape : le circuit d'importation au Kenya

Le coût CIF de transport est de 1 500 USD. Le transport Mombasa-Nairobi est effectué par des chauf-feurs du revendeur.

La valeur CIF du véhicule est donc de 2 000 + 1 500 = 3 500 USD soit 217 000 Ksh.

La douane kenyane, comme indiqué ci-dessus prend en compte la valeur en douane certifiée par laSGS au Japon et au Kenya. Mais elle fait aussi ses propres calculs de dépréciation en fonction descaractéristiques du véhicule et de l'état du marché. Si elle définit une valeur supérieure à celle établiepar la SGS, il est possible de "négocier" pour revenir à cette valeur qui est, rappelons-le, la vraie va-leur argus au Japon.

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Les droits de douane pour les véhicules d'occasion sont fixés à 55 % de la valeur CIF pour un véhi-cule de 8 ans et plus (contre 35 % pour un véhicule neuf). Les droits de TVA (16 %) se calculent surle prix du véhicule dédouané. Ces droits supérieurs pour les véhicules d’occasion sont en principedestiné à favoriser l’achat de véhicules neufs.

Ces droits de 55 % sont scindés en deux :

- 35 % de droit d’importation comme pour les véhicules neufs

- 20 % de taxes sur les véhicules d’occasion. Si le montant de ces 20 % est inférieur à 60 000Ksh (967 USD), on tient compte de ce forfait minimum.

Le montant des droits de douane sera donc de : 1 225 + 967 = 2 192 USD auquel on ajoute la TVAqui est de 16 % (3500 + 2192) = 910 USD.

Le total des droits et taxes se monte donc à : 2 192 + 910 = 3 102 USD, soit 192 368 Ksh.

Il faut y ajouter la taxe portuaire et les frais de transit d’un montant de 26 000 Ksh, soit un total de218 368 Ksh de frais d'importation.

Le coût dédouané rendu Nairobi est donc de :

217 000 + 218 368 = 435 368 Ksh, soit 7 022 USD

Cette valeur est « officielle » mais non réelle, puisque le matatu a été payé en réalité plus cher à l'ex-portateur japonais (4 000 USD). Elle n'a servi qu'à calculer les droits et taxes.

En réalité, le propriétaire va payer pour un 18 places :

218368 Ksh + 5500 USD (341 000 Ksh) = 559 368 Ksh, soit 9 022 USD

Quoiqu’il en soit, le pourcentage total des droits sur le coût hors taxes du véhicule est donc de : 218368/217 000 = 100 %.

- 3ème étape : la déclaration du véhicule au Kenya

- Le véhicule doit être enregistré au Kenya pour obtenir la carte grise (log book) et un numérod'immatriculation. Le montant des droits dépend de la puissance du moteur. Pour un véhiculede 18 places, il est de 6 000 Ksh.

- Le véhicule doit être transformé (coût environ 90 000 Ksh) et recevoir un certificat de con-trôle technique annuel d'un coût de 1 000 Ksh. (ces certificats peuvent "s'acheter" 1 000 à2 000 Ksh à Nairobi quand le véhicule n'est plus aux normes).

- Le véhicule doit être enregistré et licencié en tant que PSV pour recevoir l’autorisation d'ex-ploitation.

Le droit d’exploitation est de 750 Ksh pour un 18 places. Mais pour éviter les lenteurs de l'enregis-trement et surtout pour éviter d'être officiellement enregistré comme transporteur, on peut acheter (defaçon illicite, bien sûr) ce droit auprès de l'administration pour 3 000 Ksh.

Pourtant l'enregistrement est lui tout à fait officiel. Cette pratique permet d'éviter ensuite de payer desimpôts sur le revenu auxquels sont théoriquement assujettis les propriétaires de matatus, comme toutcommerçant. Ainsi, la très grande majorité, sinon la quasi-totalité, ne paient aucun impôt sur leuractivité autre que les impôts indirects (TVA sur les véhicules, sur l'essence, sur les pièces détachées,etc.) comme tout particulier. Cette pratique a débuté en 1996 quand les pouvoirs publics ont vouluinstaurer un impôt sur le revenu de 4 000 Ksh sous forme de forfait annuel.

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De même les propriétaires de matatus n'ont pas à demander d'agrément pour être transporteur : c'est levéhicule qui est agréé, pas le propriétaire. L'entrée dans la profession est donc totalement libre.

Le propriétaire doit payer annuellement une vignette, comme pour n’importe quel véhicule et dont lemontant dépend de la tare et de la puissance du véhicule. La vignette coûte moins cher si le véhiculeest destiné à un usage commercial (aide à l'entreprise).

Elle se monte à 750 Ksh/an pour un 18 places et à 2 500 Ksh pour un 25 places.

Un revendeur interrogé à ce sujet avance le montant global de 17 000 Ksh pour tous ces frais (li-cence, certificat de conformité et vignette) pour être enregistré sans être déclaré.

- 4ème étape la vente du véhicule.

Le revendeur vend au comptant ou à crédit. Son prix final dépendra de l'achat (au comptant ou à cré-dit) et du montant du cash en cas de crédit. En effet, il ne demande pas d'intérêt proprement dit sur lecrédit. Il calcule son bénéfice à hauteur de 15 % environ :

- Au comptant : pour un 18 places entre 650 000 Ksh (Nissan Caravan) et 700 000 Ksh (ToyotaHiace), et 900 000 et 1 000 000 Ksh pour un 25 places. Son bénéfice est alors de 50 000 à70 000 Ksh.

- A crédit : il demande la moitié cash et fait crédit sur le reste. Pour un crédit de 400 000 Kshsur un prix de bus de 750 000 Ksh, il demande 40 000 Ksh sur dix mois. Dans ce cas son bé-néfice varie de 100 000 à 140 000 Ksh.

Pour un véhicule de 18 place payé comptant les frais se présentent de la façon suivante :

- Prix dédouané = 559 368 Ksh

- Enregistrement = 17 000 Ksh

- Carte grise = 6 000 Ksh

Soit un total de 582 368 KshA ce chiffre, il faut ajouter le bénéfice du revendeur de 70 000 Ksh.

Soit un total général de : 652 368 Ksh (10 522 USD ou 65 236 FF)

Un véhicule de 25 places s’élève à 989 000 Ksh (15 950 USD ou 98 900 FF)

Les méthodes de crédit des revendeurs sont les suivantes :

- Ils ne travaillent pas avec les banques pour se refinancer. Ils ne sont pas non plus eux-mêmesintermédiaires financiers (ils devraient être alors inscrits et contrôlés par la banque centrale).Ils octroient simplement un crédit entre particuliers.

- Ils connaissent personnellement leurs clients, "les suivent" ou ils leur sont recommandés. Ilsleur font signer des contrats de prêt écrits sous seing privé.

- Ils ne demandent qu'une assurance au tiers (environ 74 000 Ksh/an pour un 18 places et88 000 pour un 25 places).

- Les remboursements mensuels sont souples : au cas où un client ne pourrait rembourser sesmensualités en totalité ou en partie, il paie ce qu'il peut et un intérêt de 10 % sur le reste à de-voir. Les non-remboursements ou remboursements partiels doivent être justifiés (maladie,pannes, accidents...).

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- En cas de non-paiement durant trois mois consécutifs sans justifications valables, le matatuest repris. En effet, tant que le véhicule n'est pas intégralement remboursé, il n'y a pas eutransfert de propriété. Le véhicule est revendu sur le marché local, le revendeur se remboursede ses frais et s’il y a lieu, rend la différence. Il faut bien dire que ces cas sont très rares carl’intérêt de l’emprunteur est de rembourser régulièrement.

- Même en cas de vol, l'emprunteur se voit dans l’obligation de rembourser.

2. DEUXIÈME CAS : LE RECOURS AUX BANQUES POUR L’ACHAT DE VÉHICULES NEUFS

Les banques ne prêtent que pour l'achat de véhicules neufs.

Elles exigent un apport personnel de la moitié de la valeur du véhicule et une prime d'assurance tousrisques. Cette prime est d'environ 695 000 Ksh/an pour un véhicule de 25 places d'une valeur de 2,5MKsh et de 555 000 Ksh pour un véhicule de 18 places d’une valeur de 2M Ksh, soit 28 % de la valeurdu véhicule.

Les taux d'intérêts varient de 29 à 36 %.

Les durées de remboursement vont de 30 à 36 mois, suivant en cela une durée estimée de dépréciationdu véhicule de 40 % dès la première année.

Ces conditions sont très élevées. Pourtant, les banques restent propriétaires du véhicule jusqu'à sonremboursement complet puisque le véhicule est enregistré à leur nom.

Les banques semblent prêter pour l'achat de matatus à une clientèle plus aisée et en tout cas connued’elles. Les véhicules semblent aussi plus grands et neufs. Cela pourrait être le signe d'une segmenta-tion du marché, les banques prêtant à des propriétaires plus capitalistes voulant assurer un service demeilleure qualité.

Cette conjecture est corroborée par une statistique (invérifiable) indiquant que 60 % du parc de ma-tatus seraient d'occasion contre 40 % neufs.

Environ 95 % des véhicules de 18 places seraient d'occasion. Par contre, s’agissant des véhicules deplus de 25 places, seulement 40 % seraient d'occasion. On peut en conclure que plus on achète grand,plus on achète neuf et plus on passe par le réseau bancaire. Si bien que de l'avis des propriétaires, unvéhicule de 18 places neuf n'est plus rentable.

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CHAPITRE IV

EMPLOIS, CHIFFRE D'AFFAIRES ET ORGANISATIONDU SECTEUR DES MATATUS

1. EMPLOIS ET CHIFFRE D’AFFAIRES DU SECTEUR

L'emploi généré par le secteur est inconnu. Les estimations ci-dessous sont grossières mais corrobo-rées par les estimations des propriétaires enquêtés et conformes à celles du rapport « Mazingira » (cf.bibliographie).

On peut estimer qu'en moyenne un matatu emploie 3,5 personnes (1,5 chauffeur, 1,5 receveur, 0,3rabatteur et 0,2 mécanicien). Si le chiffre de 6 500 matatus à Nairobi est exact, l'emploi généré est de22 750 personnes.

Le personnel dans les gares routières et terminus est estimé à 15 agents par lignes (il y a 40 lignes),soit 600 personnes.

Le total se monte donc à 23 350 personnes. On peut arrondir ce chiffre à 25 000 étant donné les prati-ques observées dans les matatus où souvent l'équipage est composé de trois personnes dans les bus de25 places et plus.

Le revenu net journalier (estimation basse) est de 10M Ksh, soit 1M FF. En effet, sur une base de4 500 véhicules en ligne en zone urbaine, dégageant en moyenne des revenus nets de l’ordre de 2 500Ksh par jour (fourchette basse), le revenu net global/journalier serait de 10M Ksh, soit de 260M Kshpar mois.

Quant au chiffre d’affaires mensuel, si on table sur un parc de 4500 véhicules urbains, dont 3000véhicules de 18 places produisant 126 000 Ksh de recettes brutes mensuelles, et 1500 véhicules de 25places et plus produisant 175 000 Ksh de recettes brutes mensuelles, on obtient un chiffre d’affairesmensuel de 640,5M Ksh. Sur cette base, le chiffre d’affaires annuel de l’activité des matatus est de7,686 milliards de Ksh, soit 1,5 % du PIB kenyan qui, en 1998, atteignait 540 milliards de Ksh.

2. LES OPÉRATEURS

Les données de cette section sont tirées des enquêtes de terrain.

La première mission s’est déroulée du 19 au 23 janvier 1999. Ont été rencontrés lors de cette mis-sion :

- Des experts de deux compagnies d’assurance

- Des experts de deux banques

- Un représentant de la ville

- Un concessionnaire, M. Mugo, propriétaire de la société « Supergibs »

- Un représentant de la douane

- Des représentants de propriétaires et de chauffeurs propriétaires dont M. Mbugua, présidentde l’association Matatus Welfare Association.

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- M. David Lemba, Directeur de l’Institut Mazingira et auteur d’une étude approfondie sur lesmatatus en 1982.

La deuxième mission s’est déroulée du 15 au 20 février 1999. 135 questionnaires ont été remplis,soit :

- 55 questionnaires pour les propriétaires

- 39 questionnaires pour les chauffeurs- propriétaires

- 41 questionnaires pour les chauffeurs

2.1. Les propriétaires et les chauffeurs propriétaires

- Identification

Les données d’identification des propriétaires et des chauffeurs propriétaires sont remarquablementcomparables.

Ils sont relativement jeunes (39 ans d’âge moyen) et d’un niveau scolaire correct (2/3 ont fait desétudes secondaires, 20 % des études supérieures). Ce sont exclusivement des hommes mariés et ayantentre 6 ou 7 personnes à charge.

80 % d’entre eux exercent une activité autre que le transport et sont devenus transporteur pour béné-ficier de revenus complémentaires. Cette activité est donc récente et seconde ; autrement dit, on n’apas affaire à des transporteurs de longue date et appartenant véritablement au métier.

Leur entrée dans la profession est relativement récente (pour les 2/3 d’entre eux après 1994), ce quicorrespond au moment de la libéralisation des importations de matatus au Kenya, en 1993.

La quasi-totalité d’entre eux ne possède rien d’autre que leur(s) véhicule(s) : ni garage, ni magasin depièces détachées. Ils ne sont donc pas en mesure de contrôler l’ensemble de leur filière d’activité.

- Relations avec l’équipage

Les contrats sont oraux et sans déclaration aux organismes de Sécurité sociale et de retraite.

Les allocations en cas d’arrêt d’exploitation du bus (panne, accidents) sont rares (1/4 des propriétai-res et 1/3 des chauffeurs-propriétaires).

Les conflits avec l’équipage sont relativement fréquents mais portent sur des motifs bien précis : lepaiement du mandat journalier au propriétaire, des amendes policières, des petites réparations, etenfin la vétusté du véhicule.

- Gestion de l’activité

Les propriétaires tiennent personnellement un rapport d’exploitation journalier et une comptabilitésommaire, mais aucun n’a mis en place une billetterie.

Ils n’ont pratiquement jamais arrêté le véhicule pour réparation faute de moyens financiers.

De même, ils pratiquent tous occasionnellement le transport exceptionnel : enterrements, mariages,fêtes, etc.

Une grande majorité (4/5) épargne régulièrement sur les revenus du matatu. Les bons mois la four-chette d’épargne est de 20 à 45 000 Ksh et les mauvais mois de 10 à 20 000 Ksh. Une partie seule-

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ment des recettes est consacrée aux dépenses familiales (36 % en moyenne), le reste étant alloué auvéhicule dont 23 % pour son amortissement.

Ils empruntent très peu à la banque, surtout dans la période récente, et préfèrent avoir recours à lafamille. Un tiers des propriétaires et 15 % des chauffeurs propriétaires ont eu recours au crédit ban-caire mais toujours avant 1996. Un autre tiers des propriétaires et la moitié des chauffeurs propriétai-res ont bénéficié de crédit de la part de la famille. Par contre, ils ne reçoivent aucune aide d’expatriés.

Ils considèrent, à une grande majorité, que leur activité est rentable. De même, ils estiment pour moi-tié que les tarifs sont suffisamment élevés. L’évolution de leur rentabilité ne peut provenir donc qued’économies sur les coûts. Les postes de coûts les plus souvent nommés sont : les primes d’assuranceet le coût des réparations. De même, ils incriminent les amendes policières abusives dansl’aggravation de leurs coûts.

Mais de l’avis général, la solution à l’accroissement de leur rentabilité est interne à la profession parla poursuite de l’auto-organisation et de l’autodiscipline.

A l’appui de leur opinion sur la rentabilité de leur activité et pour le préciser, nous présentons ci-dessous le compte-rendu financier concernant un propriétaire pris au hasard des questionnairesd’enquête :

CALCUL DES COÛTS D’EXPLOITATION ET DES RECETTES TARIFAIRES D’UN PROPRIÉTAIRE

1. Données de base :

Identification du propriétaire et du véhicule- Cours du change : 1 FF = 10 Ksh- Prix du carburant :- Diesel : 31,65 Ksh/litre- Super : 39,45 Ksh/litre- Véhicule : Nissan Homy- Capacité : 18 places- Carburant : diesel- Age : 10 ans- Valeur 1999 : 500 000 Ksh- Valeur de revente : idem

Longueur de la ligne : 14 km.

Conditions d’exploitation :- Amplitude horaire : 17 heures- A/R jour de semaine : 10- Nombre de voyages A/R en heures de pointe : 5- Nombre de voyages A/R en heures creuses : 5- A/R week-end : 10- Km/jour : 280km- Nombre moyen de passagers/heures et sens de la pointe : 25- Nombre moyen de passagers/heures et contresens de la pointe : 12- Nombre moyen de passagers/heures creuses : 12- Nombre moyen de passagers/week-end : 15- Un jour de repos/semaineTarifs :

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- Mini : 10 Ksh- Normal : 20 Ksh- Moyen : 19 Ksh

Épargne nette/mois :- Mauvais mois : 40 000 Ksh- Bon mois : 70 000 Ksh

Recettes journalières brutes perçues de l’équipage :- Jours de semaine : 3 000 Ksh- Week-end : 4 000 Ksh

2. Compte d’exploitation mensuel(Base : 26 jours d’exploitation, en Ksh)

Coût de l’équipage

Salaire du chauffeur : 13 000Salaire du receveur : 7 800Allocation /arrêt du véh. : 300 S/total : 21 100

Coûts variables

Carburant (diesel) : 33 800Lavage : 400Droit de stationnement : 3 900Petites réparations : 8 000Amendes légales : 500Amendes illégales : 5 200Rémunération des rabatteurs : 6 240 S/total : 58 040

Coûts fixes

Assurance : 6 000Vignette : 170Licence : 125Visite technique : 85Adhésion association : 1 670Impôt/CA (si payé) : 720 S/total : 8 770

Entretien courant

Vidange : 8 000Pneumatiques : 1 000Lubrifiants (mise à niveau) : 400Freins : 1 200Embrayage : 1 000Pièces détachées : 670Amortisseurs : 1 000Pompe à gazole : 420 S/total : 13 690

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Maintenance

Rénovation du moteur : 5 850Boîte de vitesse : 585Rénovation des sièges : 1 670Rénovation peinture : 2 500 S/total : 10 605

TOTAL : 112 205 Ksh

- Coûts supportés par l’équipage (coût de l’équipage et coûts variables) :

21 100 + 58 040 = 79 140 Ksh

- Coût d’exploitation supporté par le propriétaire (net de coût d’équipage et des coûts variables) :8 770 + 13 690 + 10 605 = 33 065 Ksh

3. Comptes de résultats et recettes tarifaires

Nombre de voyages simples par mois pour 26 jours d’exploitation : 520, soit :- en semaine : 10 x 2 x 22 = 440- le week-end : 10 x 2 x 4 = 80

Nombre de passagers /mois : 8 570 passagers :- en heures de pointe de semaine, sens de la pointe : 5 x 25 x 22 = 2750- en heures de pointe de semaine, contresens de la pointe : 5 x 12 x 22 = 1320- en heures creuses de semaine : 10 x 15 x 22 = 3300- en week-end : 15 x 20 x 4 = 1200

Tarif moyen/voyage : 19 Ksh

Recettes brutes mensuelles : 8570 x 19 = 162 830 Ksh

Recettes brutes / mois perçues par le propriétaire: 82 000 Ksh, soit :- jour de semaine : 3000 x 22 = 66 000 Ksh- week-end : 4 000 x 4 = 16 000 Ksh

Compte de résultat mensuel du propriétaire :- Recettes : 82 000 Ksh- Dépenses : 33 065 Ksh- Épargne nette : 48 935 Ksh

Compte de résultat de l’équipage :- Dépenses : 79 140 Ksh

Compte du véhicule :- Km / mois : 280 km x 26 j = 7280 km- Coût total / km : 112 205 Ksh/7280 km = 15,41 Ksh/km

Recettes brutes mensuelles : Billetterie : 162 830 Ksh

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Affectation :

- Coût mensuel du matatu : 112 205 Kshdont : - 33 065 Ksh payés par le propriétaire

- 79 140 Ksh payés par l’équipage

- Épargne nette du propriétaire : 48 935 Ksh- Solde non affecté : 1690 Ksh

- L’organisation du marché

Ils sont membres à une grande majorité (70 %) d’une association de propriétaires. L’intérêt duneassociation est d’abord d’assurer le respect de l’alignement aux terminus, le contrôle du respect desrègles de discipline des chauffeurs et enfin de lutter contre les opérateurs clandestins. Cela dit, certai-nes associations accordent une aide en cas d’arrêt du véhicule ou un crédit.

Ils considèrent tous que la concurrence s’est accrue récemment, surtout depuis la libéralisation desimportations, concurrence qui a permis d’élever quelque peu la qualité des services et d’abaisser lestarifs. En revanche, elle a accru les embouteillages et dégradé la sécurité routière à cause des prati-ques de conduite des chauffeurs.

Pour remédier à ces problèmes, les propriétaires ne veulent pas d’interventions étatiques sur le réseauou les tarifs. Ils ne veulent pas non plus d’une restriction sur le nombre d’opérateurs. La solutionpasse par l’autodiscipline et l’auto-organisation. Leur revendication essentielle est le développementdes infrastructures de voirie et des gares routières. Enfin la lutte contre les opérateurs clandestins estaussi un facteur déterminant.

Le trait dominant de ces réponses est la volonté d’autogérer l’activité, le refus et la réticence àl’intervention de l’État dans la gestion des lignes et de leur activité, voire même la définition du ré-seau et de nouvelles lignes. Selon eux, le rôle de l’État devrait se cantonner dans les activités tradi-tionnelles de construction et d’amélioration de la voirie et des gares routières. Il est vrai que pour eux,le rôle de la puissance publique se réduit aux tracasseries policières.

Les propriétaires sont optimistes quant à l’avenir, même si le nombre d’opérateurs à terme risqued’augmenter. Ils n’exercent pas pour l’instant de limitation à l’entrée de ces nouveaux opérateurs surles lignes. Cela signifie que les propriétaires tablent sur l’augmentation de la demande et de leur partde marché par rapport à la KBS.

2.2. Les chauffeurs et receveurs

Leur moyenne d’âge est inférieure à celle des propriétaires : 31,5 ans pour les chauffeurs et 26 anspour les receveurs.

Leur niveau scolaire est aussi moins élevé : si la grande majorité (2/3) ont fait des études secondaires,le tiers restant n’ont pas dépassé le primaire.

Les chauffeurs exercent en moyenne depuis longtemps puisque la presque totalité sont dans l’activitédepuis 5 ans et plus. Par contre l’ancienneté moyenne avec le même propriétaire est plus faible : 2ans, dénotant une rotation importante.

Pourtant, la moitié d’entre eux sont des parents et surtout ont été recommandés à leurs propriétaires.Ils aspirent tous à devenir propriétaires avec l’aide de la famille.

Les chauffeurs et receveurs sont peu organisés, surtout par ignorance (1/3 seulement fait partied’une organisation).

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- L’exploitation en ligne

Les décisions importantes pendant l’exploitation en ligne sont prises en commun et les chauffeurs etreceveurs s’entendent relativement bien.

En revanche, les conflits avec les propriétaires sont relativement fréquents en ce qui concerne lepaiement du fixe journalier et des amendes à la police.

Ils n’ont pour la quasi totalité d’entre eux qu’un contrat oral et ne sont donc pas déclarés. Leur duréejournalière de travail est en moyenne de 15 heures. 70 % d’entre eux déclarent avoir un seul jour derepos par semaine, tandis que plus de 20 % n’en bénéficient pas. Ces chiffres sont corroborés par lefait que 70 % des véhicules s’arrêteraient un jour par semaine.

Enfin, 1/3 des équipages ne touchent aucune indemnité en cas d’arrêt du bus. Le salaire journalierd’un chauffeur d’un véhicule de 18 places varie entre 450 à 500 Ksh et celui du receveur est de 250Ksh. Ils reçoivent en outre 100 Ksh pour les repas.

Dans le cas d’un véhicule de 25 places, le salaire du chauffeur varie de 500 à 600 Ksh et celui dureceveur de 300 à 400 Ksh. L’indemnité de panier repas est le même : 100 Ksh.

- L’organisation du marché

Pour une grande majorité des équipages, la concurrence s’est exacerbée sur les lignes entre petits etgrands véhicules, ce qui s’est traduit par une augmentation des vitesses ainsi que de la durée et del’intensité de leur travail. C’est pour cette raison qu’ils sont partagés sur le fait qu’on leur impose desarrêts fixes.

Leur principal problème est de loin le harcèlement policier.

3. LA RÉGULATION DU RÉSEAU

Les matatus exploitent en totale liberté les lignes du réseau :

- Leurs tarifs sont libres. Ils suivent ceux de la Kenya Bus Service sans systématisation puisqueactuellement ils sont légèrement inférieurs. La tarification est différenciée suivant les heuresde pointe/heures creuses, allant de 10 à 20 Ksh voire 30 Ksh (soit de 1 à 3 francs français).Mais l’équipage peut baisser ou augmenter les tarifs à sa guise en fonction des conditionsimmédiates de transport sur la ligne et à chaque arrêt : concurrence, âge ou taille du bus,mauvaises conditions météorologiques, etc. Les tarifs augmentent en cas de pluie, de fortecongestion, d’événements sociaux (grèves, manifestations).

- L'exploitation des lignes sur le réseau est auto-organisée sous le contrôle d'associations in-formelles de propriétaires ou de touts, anciens apprentis/receveurs promus contrôleurs et ap-pointés par des propriétaires qui veulent rester en retrait.

- Les arrêts sont à la demande. La concurrence est donc importante malgré l'auto-organisation.Souvent la clientèle, face à plusieurs matatus aux arrêts, choisit le plus neuf, le moins occupé,le plus confortable, etc. Les matatus délaissés sont obligés de baisser leurs tarifs. Cela dit, ilexiste toujours une clientèle à bas tarifs.

On assiste de même à l'apparition de véhicules neufs plus grands (35 places et plus). Il est impossiblede savoir selon quel calcul et quelle opportunité ces grands véhicules sont introduits sur le réseau.

- Les nouveaux entrants sont libres de choisir leurs lignes d'exploitation. Ils peuvent exploiterplusieurs lignes, y compris avec les mêmes matatus, sous réserve de se faire accepter par les

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associations d’opérateurs existants sur chaque ligne et moyennant le paiement d'un droitd'entrée et le respect du code de conduite de la ligne. Moyennant ces conditions d'entrée, au-cun contingentement n’a jusqu’à présent été imposé par la profession sur les lignes.

Ce code de conduite porte sur les points suivants :

- le principe de l’alignement des véhicules et de la file d’attente des passagers aux terminus

- la pratique de tarifs communs

- la fixation des droits d'entrée

- les règles d'admission des nouveaux entrants

- la perception des droits journaliers pour rémunérer les contrôleurs de ligne.

Les droits d'entrée annuels varient de 10 000 à 40 000 Ksh suivant l'importance et le rapport de laligne. S'y ajoute un droit de 100 Ksh/jour. Ces droits journaliers permettent de rémunérer les touts etles agents qui font respecter l’alignement.

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CHAPITRE V

RENTABILITÉ ET SIMULATION DE FINANCEMENT DES MATATUS

L’objectif de ce chapitre est de vérifier si les exploitants sont en mesure de rembourser les prêts con-tractés pour l’acquisition de véhicules de remplacement tout en préservant des conditions de rentabi-lité de l’investissement satisfaisantes compte tenu des conditions nationales actuelles.

Nous nous limiterons, dans le cadre de Nairobi, à l’examen des seules exploitations artisanales. Eneffet, il est apparu que, visiblement la notion de recette nette qui pouvait fonder l’appréciation durevenu des propriétaires non chauffeurs n’avait pas été comprise de la même façon par les enquêteurs,ni probablement par les enquêtés. Les recoupements que l’on peut opérer au sein des questionnairesmontrent qu’il existe des incohérences rendant les résultats assez peu fiables. Ainsi, la notion de re-cette nette qui ne devrait avoir de sens que dans le cadre des questionnaires concernant les propriétai-res est également renseignée dans le cas de propriétaires chauffeurs, y compris dans le cas des chauf-feurs se déclarant permanents et ne possédant qu’un seul véhicule. Par ailleurs, la plupart des pro-priétaires déclarent verser un revenu fixe à leur chauffeur et percevoir la totalité des recettes. Danscette hypothèse, la recette nette devrait correspondre au bénéfice du véhicule, puisque le chauffeurn’opère pas de prélèvement sur la recette (en tout cas officiellement). Or ce n’est pas toujours le casquand on reconstitue les comptes de ces véhicules. Devant ces incertitudes il convient donc de selimiter à déterminer la rentabilité et les possibilités de financement sur la base des recettes et descoûts des seuls véhicules.

La solvabilité d’une exploitation est fonction de ce que l’on désignera par flux de liquidité discrétion-naire, c’est à dire du surplus monétaire dégagé par l’activité et dont l’exploitant peut disposer libre-ment. Dans le cas qui nous occupe il se détermine en trois temps :

- En soustrayant des recettes brutes les dépenses d’exploitation, on obtient un résultat que nousdésignerons par excédent brut d’exploitation (il s’agit donc d’un résultat avant amortissementet avant frais financiers).

- Pour obtenir le flux de liquidité correspondant à cette rentabilité brute d’exploitation il estnécessaire de lui soustraire la variation du besoin en fonds de roulement d’exploitation (voirglossaire pour une définition précise de ce terme). Ce terme a été négligé dans les calculs, sibien que le flux de rentabilité se confond avec le flux de liquidité.

- Le flux de trésorerie discrétionnaire a été déterminé en soustrayant du flux précédent les dé-penses domestiques incompressibles. Ces dépenses ont été supposées égales au salaire del’exploitant, c’est à dire au salaire que touche un chauffeur salarié.

1. LA DÉTERMINATION DES FLUX DISCRÉTIONNAIRES DANS LE CAS DE VÉHICULES DE 18 PLACES(NISSAN)

Nous ferons une détermination de ces flux sur la base des comptes d’exploitation mensuels en nousplaçant dans le cadre standard suivant :

- 10 rotations par jour sur une ligne de 14 kilomètres (il s’agit de valeurs médianes déduites del’enquête)

- Consommation de carburant estimée par les déclarations lors de l’enquête : valeur médiane2000 Ksh pour les véhicules à essence, et de 1500 Ksh pour les véhicules diesel. Ce qui cor-respond respectivement à des consommations de 18 et 16,9 litres aux 100 km

- Taux de remplissage de 0,9 en moyenne

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- Tarif de 22,5 Khs (tarif moyen sur l’ensemble des lignes)

- Existence d’un chauffeur en second coûtant environ 12 000 Ksh par mois

- Le flux discrétionnaire est déterminé en faisant la différence entre l’excédent brutd’exploitation et le salaire qu’il obtiendrait en tant que chauffeur salarié

On obtient alors les comptes d’exploitation suivants (exprimés en Ksh) :

Diesel EssenceRecette brute 189 540 189 540Carburant 39 000 52 000Services divers (1) 14 300 14 300Maintenance courante 16 000 16 000Grosses réparations 6 500 6 500Services administratifs (2) 6 500 6 500Sous Total 43 300 43 300Consommations intermédiaires 82 300 95 300Valeur ajoutée 107 240 94 240Frais de personnel 22 000 22 000EBE 85 240 72 240Salaires de l'exploitant 15 600 15 600Flux discrétionnaires 69 640 56 640

(1) Lavage, droit de stationnement, paiement au chef de rang et amendes(2) Assurances, contrôle technique, licences

Compte tenu du coût supérieur en carburant, il est clair que les véhicules à essence sont nettementmoins rentables.

2. LA DÉTERMINATION DU FLUX DISCRÉTIONNAIRE DANS LE CAS D’UN VÉHICULE DE 25 PLACES(ISUZU)

Comme dans le cas précédent, nous ferons une détermination de ces flux sur la base des comptesd’exploitation mensuels en nous plaçant dans le cadre standard suivant :

- 10 rotations par jour sur une ligne de 14 kilomètres

- Consommation de 2300 Ksh par jour pour des véhicules diesel. Il n’y a pas lieu d’envisagerle cas de véhicules à essence, ceux-ci n’existant pas dans cette catégorie. Cela correspond àune consommation de 25,9 litres aux 100 km

- Taux de remplissage de 0,9 en moyenne

- Tarif de 22,5 Ksh

- Chauffeur en second rémunéré dans les mêmes conditions que les 18 places

- Le flux discrétionnaire est déterminé en faisant la différence entre l’Excédent Brutd’Exploitation et le salaire qu’il obtiendrait en tant que chauffeur salarié

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On obtient alors les comptes d’exploitation suivants (exprimés en Ksh) :

Recette brute 263 250Carburant 59 800Services divers 14 300Maintenance courante 25 000Grosses réparations 10 000Services administratifs 10 250Sous Total 59 550Consommations intermédiaires 119 350Valeur ajoutée 143 900Frais de personnel 22 000EBE 121 900Salaire de l'exploitant 15 600Flux discrétionnaire 106 300

On observe que la rentabilité des 25 places est nettement plus élevée que celle des 18 places.

3. LA RENTABILITÉ DU CAPITAL

L’exploitation transport se révèle extrêmement rentable. Le tableau suivant récapitule la rentabilité ducapital en prenant pour valeur de ce dernier la valeur d’un véhicule d’occasion (exprimés en Ksh).

18 places diesel 18 places essence 25 places diesel

Coût actuel 700 000 700 000 1 000 000

Flux discrétionnaires/mois 69 640 56 640 106 300Retour sur investissement 119,38 % 97 % 127,56 %

On peut tester la sensibilité de cette rentabilité à certains paramètres de l’exploitation, en particulierle nombre de rotation. En supposant un tarif de 17,5 Ksh au lieu de 22,5, comme cela se produit surcertaines lignes on obtient les résultats suivants (exprimés en Ksh) :

Diesel 18 places Essence 18 places Diesel 25 placesRecette brute 147 420 147 420 204 750Carburant 39 000 52 000 59 800Services divers 14 300 14 300 14 300Maintenance courante 16 000 16 000 25 000Grosses réparations 6 500 6 500 10 000Services tertiaires 6 500 6 500 10 250Total 43 300 43 300 58 250Consommations intermédiaires 82 300 95 300 118 050Valeur ajoutée 65 120 52 120 86 700Frais de personnel 22 000 22 000 22 000EBE 43 120 30 120 64 700Salaires de l'exploitant 15 600 15 600 15600Flux discrétionnaires 27 520 14 520 49 100

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0n obtient alors des retours sur investissements traduits par le tableau suivant :

18 places diesel 18 places essence 25 places diesel

Coût actuel 700 000 700 000 1 000 000Flux discrétionnaires/mois 27 520 14 520 49 100Retour sur investissement 47,77 % 24,89 % 58,92 %

Les taux de rentabilité restent très élevés, sauf pour les véhicules de 18 places à essence. Ces activitéspeuvent donc accepter des dégradations importantes de leurs conditions d’exploitation sans que leursurvie ne soit remise en cause.

4. LA POSSIBILITÉ D’ACQUISITION DE VÉHICULES NEUFS DANS LE CADRE D’UN FINANCEMENTBANCAIRE COMMERCIAL

Nous considérerons le financement d’un véhicule de 18 places d’une valeur de 2 000 000 de Ksh etcelle d’un véhicule de 25 places d’une valeur de 2 500 000 Ksh. Nous supposerons que le besoin definancement externe peut être couvert par un emprunt d’une durée de 36 mois à un taux de 30% paran.

Nous déterminerons en premier lieu le besoin de financement, en supposant que l’apport personnelpeut être constitué par le flux discrétionnaire et par la reprise du véhicule ancien à sa valeur actuelle.Nous n’envisagerons que le cas des véhicules diesels, les véhicules essence présentant un intérêt éco-nomique moindre.

18 places 25 placesValeur véhicule neuf 2 000 000 2 500 000Flux discrétionnaire annuel 835 680 1 275 600Vente véhicule ancien 500 000 800 000Montant emprunté 664 320 424 400

Les mensualités constantes correspondant à ces emprunts se déterminent comme suit :

18 places 25 placesCapital emprunté 664 320 424 400Taux annuel 30,00% 30,00%Taux mensuel 2,50% 2,50%Durée en mois 36 36Mensualité constante 29047 18557

On peut alors déterminer le rendement du véhicule comme suit :

18 places 25 placesFlux discrétionnaire 69 640 106 300Mensualité constante 29 047 18 557Flux disponible 40 593 87 743Flux disponible annuel 487116 1052916Valeur du véhicule 2 000 000 2 500 000Taux de rendement 24,36% 42,12%

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Cela représente un retour sur investissement en quatre ans pour les 18 places et environ trois ans pourles 25 places. On peut donc considérer qu’un financement bancaire d’un véhicule neuf est envisagea-ble pour un 25 places. C’est un peu plus problématique pour un 18 places, compte tenu des normesafricaines de retour sur investissement. Il va de soi que dans ce dernier cas, et dans l’hypothèse detarifs moins élevés que ceux envisagés dans le cas de base, ce type d’opération devient totalementimpossible.

5. LA POSSIBILITÉ D’ACQUISITION DE VÉHICULES NEUFS DANS LE CADRE D’UN FINANCEMENTPRIVILÉGIÉ

Nous ferons l’hypothèse que des prêts d’une durée de 5 ans à 8 % sont accordés pour favoriser leremplacement des véhicules et nous supposerons que ces prêts sont assortis de mensualités constan-tes, grevées d’un prélèvement de 3 % à titre de garantie.

Nous déterminerons en premier lieu le besoin de financement, en supposant que l’apport personnelpeut être constitué par le flux discrétionnaire et par la reprise du véhicule ancien à sa valeur actuelle.Nous n’envisagerons que le cas des véhicules diesels, les véhicules essence présentant un intérêt éco-nomique moindre.

18 places 25 placesValeur véhicule neuf 2 000 000 2 500 000Flux discrétionnaire annuel 835 680 1 275 600Vente véhicule ancien 500 000 800 000Montant emprunté 664 320 424 400

Les mensualités constantes correspondant à ces emprunts se déterminent comme suit :

18 places 25 placesCapital emprunté 664 320 424 400Taux annuel 8,00% 8,00%Taux mensuel 0,67% 0,67%Durée en mois 60 60Mensualité constante 13874 8863

On peut alors déterminer le rendement du véhicule comme suit :

18 places 25 placesFlux discrétionnaire 69 640 106 300Mensualité constante 13 874 8 863Flux disponible 55 766 97 437Flux disponible annuel 669192 1169244Valeur du véhicule 2 000 000 2 500 000Taux de rendement 33,46% 46,77%

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Cela représente un retour sur investissement en un peu plus de trois ans pour les 18 places et de deuxans pour les 25 places, ce qui est tout à fait dans les normes africaines.

Conclusion

L’activité transport apparaît comme extrêmement rentable. Cette constatation est confirmée par lesrésultats de l’enquête qui indiquent que 90 % des propriétaires, qu’ils soient chauffeurs ou non, con-sidèrent l’activité comme profitable. Les véhicules de 25 places permettent de dégager des résultatsplus élevés que ceux de 18 places, ce qui paraît logique. Cela étant dit, si l’on raisonne en taux demarge, le poids du flux discrétionnaire par rapport à la recette brute est sensiblement le même dansles deux cas.

On peut donc dire, qu’au moment de l’enquête, il était facile d’envisager un financement de véhiculeneuf sur la base de taux privilégiés. D’ailleurs, on doit noter que le nombre de véhicules récents re-censés dans le cadre de l’enquête est relativement important, ce qui renforcerait le poids des remar-ques précédentes.

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CHAPITRE VI

LACUNES DU SYSTÈME MATATU ET RECOMMANDATIONS DE POLITIQUEDES TRANSPORTS

1. INCONVÉNIENTS DU SYSTÈME MATATU

Les lignes de matatus sont radiales (alors que celles de Kenya Bus sont diamétrales). Elles provien-nent des banlieues vers le centre. Les usagers qui veulent aller d’une banlieue à l’autre sont pénalisés,devant payer deux fois et parfois changer de terminus.

L’exploitation en ligne des matatus occasionnent la congestion du trafic de par le comportement deconduite « sauvage » des chauffeurs et le non respect d’arrêts fixes. Cette congestion est d’autant plusimportante que les matatus exploitent en « charge pleine » c’est à dire ne partent du terminus qu’unefois pleins, notamment en heures de pointe. Ils occasionnent ainsi une congestion importante en res-tant plus que la normale au terminus en stationnement souvent sauvage. Leur remplissage prend dutemps étant donné leur petite taille face à la demande en heures de pointe. Enfin, les véhicules partantdes terminus pleins et en surcharge, les clients sont obligés de rejoindre ces terminus à pied pourespérer avoir une place.

Les véhicules occasionnent une pollution très importante étant donné leur état mécanique. Les con-ditions de transport sont déplorables car l’état intérieur des véhicules est souvent négligé ; ils sontquasiment tout le temps en surcharge, notamment les petits véhicules dans lesquels on ne peut se tenirdebout.

Les matatus se concentrent sur des lignes à fort trafic et négligent les lignes intra et inter-quartiers,forçant la population à de longs parcours à pied pour rejoindre les arrêts ou les terminus en ville,puisque les matatus ne traversent que peu le centre de la ville. Ils sont d’ailleurs interdits dans le pé-rimètre central.

Les matatus sont causes d’accidents. Les accidents provoqués par des matatus ne sont pas connus,car si les statistiques répertorient les accidents par type de véhicules impliqués, ils ne font l’objetd’aucune synthèse. Les assureurs affirment de leur côté que les matatus, eu égard à leur activité nesont pas plus accidentogènes que d’autres catégories d’usagers des routes de Nairobi.

Les matatus échappent à l’impôt sur les bénéfices et le chiffre d’affaires. Ils paient uniquementl’impôt indirect (TVA sur les pièces et taxes sur les carburants) et quelques modestes taxes spécifi-ques. Ils revendiquent le statut d’entrepreneur et d’investisseur, et soulignent leur rôle irremplaçabledans l’activité économique de la capitale et du pays. Mais ils ne veulent pas en assumer toutes lesconséquences. D’un autre côté, leur augmenter les prélèvements aboutirait à une hausse des tarifssupportée par les usagers.

Les propriétaires de matatus ne paient aucune charge sociale employeur, ni pour la retraite ni pourla sécurité sociale. Les conditions de travail des chauffeurs et receveurs sont très difficiles (journéesde plus de 12 heures).

La non reconnaissance des associations de propriétaires aboutit à leur informalisation et risque, quandle marché sera saturé, de provoquer des contingentements forcés par ligne et la pratique généraliséedu racket par les transporteurs pour admettre de nouveaux entrants.

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La libéralisation et la dérégulation de fait des matatus n’ont pas empêché les pratiques déviantes etcorruptrices vis-à-vis de l’administration pour obtenir ou contourner les modestes conditionnalitésd’exercice de l’activité encore en vigueur.

Les matatus sont devenus une force économique et sociale très puissante puisqu’ils accentuent leurposition dominante sur le marché des déplacements. Cette puissance interfère dans la sphère politi-que. Les associations de transporteurs sont dissoutes quand elles deviennent trop puissantes au gré dupouvoir et elles s’informalisent. L’existence et la qualité du dialogue avec l’Administration sur lesquestions touchant au secteur s’en ressentent.

La rentabilité actuelle des opérateurs est basée sur l’exploitation des équipages et des conditions deconduite accidentogènes. Elle est basée aussi sur l’achat de véhicules vétuste dont la maintenance estnégligée et réduite au strict nécessaire.

2. RECOMMANDATIONS

Les considérations ci-dessous sont le résultat d’une réflexion stratégique sur la situation des trans-ports urbains à Nairobi qui reflète d’une part, l’état d’esprit des opérateurs de matatus et leur visionde l’organisation des transports dans la ville et d’autre part, la volonté de mettre en place une coordi-nation minimale de ces mêmes transports sans toucher aux caractéristiques structurelles du systèmematatu qui permettent efficacité et flexibilité.

En effet, il s’agit de mettre en place une organisation qui soit soutenable et réaliste en ce qu’elle pé-rennise les matatus et respecte leur mode de fonctionnement. Dès lors, il s’agit d’emporter leur adhé-sion sur un cadre de fonctionnement aussi proche que possible de leurs méthodes actuellesd’exploitation avec des contraintes que les opérateurs respecteront parce qu’ils en percevrontl’intérêt. Cette position est due au fait que tout projet d’organisation sur des bases légales et régle-mentaires serait voué à l’échec, ne serait-ce qu’à cause de l’incapacité des pouvoirs publics à les fairerespecter.

Les objectifs d’une telle réorganisation se présentent comme suit :

1. Conserver la flexibilité des matatus

2. Diminuer la congestion du trafic

3. Améliorer la sécurité et le confort des déplacements

4. Assurer l’adéquation de l’offre de transport à l’évolution de la demande de déplacements

5. Diminuer la pollution

6. Améliorer la rentabilité des matatus

7. Mettre en place une autorégulation contrôlée en évitant les excès de la concurrence destruc-trice et du malthusianisme

Un tel programme repose sur des actions et des décisions de politique des transports à mettre en œu-vre pour atteindre chacun de ces objectifs, sachant que certaines actions interagissent sur plusieursobjectifs et sont interdépendantes. En d’autres termes, ce catalogue relève d’une logique politique.L’adoption d’une mesure implique la mise en application des autres selon un calendrier approprié. Leretard ou l’abandon d’une mesure justifierait la non coopération des opérateurs. L’adhésion de cha-cun des acteurs est en effet biunivoque. Le non respect des engagements ou des décisions des uns(notamment celui de la tutelle publique) entraîne celui des autres.

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1. Conserver la flexibilité des matatus

- Libre entrée dans la profession mais sur la base d’un statut légal de transporteur de voyageurs

- Liberté des prix avec éventuellement instauration d’un tarif minimum pour éviter une concur-rence destructrice « tirant le produit vers le bas »

- Liberté d’exploitation avec autorégulation professionnelle par ligne des entrants

- Liberté de changement de lignes sous réserve de l’accord des associations de lignes pour uneadaptation de l’offre à la demande

2. Diminuer la congestion du trafic

- Augmentation de la taille des véhicules avec définition d’une taille maximum et minimum(25 places semble une taille optimale, au-delà cela conduirait à des réductions de fréquences)

- Aménagement de gares routières

- Création et aménagements des arrêts les plus fréquentés par les opérateurs

- Création de couloirs de bus isolés et protégés

- Entretien et amélioration des infrastructures de circulation

3. Améliorer la sécurité et le confort et diminuer la pollution

- Contrôle technique strict et autonome

- Définition légale des capacités des véhicules et contrôle en ligne des surcharges

- Formation au code de la route et au permis de conduire

- Régularisation des conditions de l’obtention du permis de conduire

- Adoption d’une norme technique type de véhicule standard de transport urbain de voyageurs

4. Assurer l’adéquation de l’offre de transport à l’évolution de la demande de déplacements

- Définition du réseau de lignes

- Prise en compte des aménagements du réseau proposés par les opérateurs par une instancedélibérante

- Incitation à exploiter des lignes nouvelles notamment inter-quartiers

5. Améliorer la rentabilité des matatus

- Augmentation de la taille des véhicules à 25 places

- Autorisation d’acquisition de véhicules d’occasion avec limite d’âge (5 ans par exemple)après contrôle technique

- Diésélisation du parc

- Suppression ou baisse des droits de douane sur les véhicules neufs

- Admission des contrats d’assurance au tiers dans les conditionnalités de crédit

- Diminution du coût du crédit et allongement de la durée de remboursement

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6. Mettre en place une autorégulation contrôlée en évitant les excès de la concurrence destruc-trice et du malthusianisme

- Reconnaissance des associations de transporteurs et institutionnalisation de ces dernières

- Aide au regroupement des transporteurs pour favoriser l’efficacité et la rentabilité (achat depièces, garages, bus de réserve, etc.)

- Autorisation aux associations de transporteurs de créer des Sociétés de Caution Mutuelle, desSAACO, coopératives d’épargne, des centrales d’achat de pièces et de bus

- Transparence des procédures d’agrément de transporteur (accès à la profession)

- Transparence des procédures d’octroi des licences d’exploitation (PSV)

- Création d’un Observatoire des Transports Urbains notamment chargé de suivre l’évolutiondes points 1, 4 et 7 (aspects liés à l’offre et à la demande)

- Mise en place d’une instance d’arbitrage des conflits avec la police de la circulation

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BIBLIOGRAPHIE

- The Matatu Mode of Public Transport in Metropolitan Nairobi.Rapport du Mazingira Institute sous la direction de D. Lemba. Octobre 1982, 430 pages

- Étude relative au transport public urbain en Afrique subsaharienne : le cas de Nairobi.Rapport de Transurb Consult pour la Banque mondiale. Octobre 1990, 70 pages

- Nairobi Long Term Transport Study.Rapport de Post Buckley International Inc. Juillet 1998.

- Villes africaines en crise Paris Karthala (un chapitre sur les matatus). Codatu VIII du Cap 1998. Communications sur les transports à Nairobi. « Rôle de la puissance publique : du contrôle étatique au laisser-faire »

Communication à la CODATU VIII de Cap Town, octobre 1998.Olivier Domenach, Cabinet Jonction, Aix-en-Provence, FrancePierre Teurnier, CRET-LOG Université de la Méditerranée, Aix-en-Provence, France