Sondage et document de sur les normes - Settlement At...

Sondage et document de consultation sur les normes

organisationnelles

www.ocasi.org/osisurvey

L’Initiative pour les normes organisationnelles : soutenir les capacités et l’aptitude à rendre des comptes au sein du secteur

desservant les immigrants et les réfugiés en Ontario

Ontario Council of Agencies Serving Immigrants

Juin 2008

Sondage et document de consultation sur les normes organisationnelles – Juin 2008

Ontario Council of Agencies Serving Immigrants 2

Table des matières i. Remerciements ii. Résumé 1. Introduction 1.1 En toile de fond : l’Initiative pour les normes organisationnelles 1.2 Comment donner son opinion 1.3 Prochaines étapes 2. Contexte et approche 2.1 Contexte : tendances externes et sectorielles 2.2 Approche : un leadership pour l’avenir 3. Cadre des principes directeurs 4. Sondage sur les normes organisationnelles 4.1 Communauté, collaboration et plaidoyer 4.2 Gouvernance et leadership 4.3 Gestion et développement organisationnels 4.4 Systèmes administratifs 4.5 Gestion des programmes et de l’information Notes bibliographiques Annexe 1 : Définitions



Remerciements Le présent document consultatif et le sondage qui s’y rattache sont le résultat de plusieurs observations et commentaires recueillis auprès des organismes membres d’OCASI, leurs employés et leurs partenaires. Nous tenons à remercier en particulier les membres du Comité consultatif sur les normes organisationnelles, spécialement Morteza Jafarpour, Mary Williamson, Rose Anguiano Hurst, Sri Guggan Sri‐Skanda‐Rajah, Josie Di Zio et Carmela Valles, pour leurs remarques judicieuses quant au contenu. Nous tenons également à remercier Stephen Lam, Axelle Janczur, Sherman Chan, Barbara Wiktorowicz, JoAnne Doyle, Amanuel Melles, Beth Martin et Sangeeta Subramanian pour avoir partagé leurs connaissances et leur expérience en matière de normalisation. Les membres du Comité consultatif sur les normes organisationnelles: Axelle Janczur Access Alliance Multicultural Health & Community Services Bill Sinclair St. Stephen’s Community House Carmela Valles New Canadians Centre Peterborough Cathy Woodbeck Thunder Bay Multicultural Association Cindy Cowan Interim Place Central Fahima Fatah Afghan Women’s Counselling & Integration Community

Support Organization Josie Di Zio COSTI Immigrant Services Lucia Harrison Kitchener‐Waterloo Multicultural Centre Lucya Spencer Immigrant Women Services Ottawa Mary Williamson London Cross Cultural Learner Centre Morteza Jafarpour Settlement and Integration Services Organization Orlando Ferro Quinte United Immigrant Services Rose Anguiano Hurst Women’s Enterprise Skills Training of Windsor Inc. Sri Guggan Sri‐Skanda‐Rajah Tamil Eelam Society of Canada Yvonne Kabeya Le Regroupement des Femmes Immigrantes Francophones Ce document a été rédigé par Jin Huh et Julie Chamberlain. Nos remerciements vont aussi au personnel d’OCASI, Martha Orellana, Amy Casipullai, Marco Campana, Christopher Wulff, Roberto Jovel, Khanh Le et Paulina Maciulis , et au consultant en évaluation Jonquil Eyre.



Résumé Le Document de consultation et le sondage sur les normes organisationnelles font partie intégrante de l’Initiative pour les normes organisationnelles (INO) de l’Ontario Council of Agencies Serving Immigrants (OCASI). L’INO vise à soutenir les capacités et l’aptitude à rendre des comptes au sein du secteur desservant les immigrants et les réfugiés en Ontario par le biais du développement et de l’utilisation de normes organisationnelles consensuelles, d’une trousse d’autoévaluation organisationnelle et d’autres outils connexes. Le présent document de consultation et le sondage qui s’y rattache visent à obtenir la rétroaction des membres de l’OCASI et des autres organismes communautaires desservant les immigrants et les réfugiés concernant la direction que doit prendre l’OCASI et l’accent qu’il doit mettre dans l’élaboration de normes organisationnelles et d’initiatives de développement des capacités. Voici l’occasion pour vous d’exprimer vos opinions et vos préoccupations. Le sondage est d’abord axé sur l’expérience des organismes communautaires desservant les immigrants et les réfugiés, mais nous accueillons également toute rétroaction de la part de chercheurs, de groupes de défense, et d’autres intervenants engagés dans le renforcement du secteur communautaire de services sociaux, en particulier ceux qui desservent les nouveaux arrivants. Toile de fond, contexte et approche L’élaboration et la mise en œuvre de normes organisationnelles au sein du secteur des organismes communautaires desservant les immigrants et les réfugiés seront, en fin de comptes, le résultat d’un processus par lequel ces organismes établissent eux‐mêmes la manière de mesurer leurs réussites, renforcent leurs capacités et définissent l’avenir du secteur des services d’établissement des nouveaux arrivants. Certains facteurs clés affectent la capacité du secteur à fournir des services globaux, pertinents et efficaces aux nouveaux arrivants. Les politiques démographiques, sociales, économiques et d’immigration ont progressivement entraîné des besoins multifacettes et complexifiés au sein des communautés de nouveaux arrivants et d’immigrants. Présentement, l’Accord quinquennal Canada‐Ontario sur l’immigration (ACOI) suscite de passionnantes possibilités, de même que quelques défis. Les mécanismes actuels de financement des gouvernements fédéral et provincial, axés pour la plupart sur un soutien de projets à court terme, ont entraîné un affaiblissement des infrastructures organisationnelles des organismes sans but lucratif. Face aux exigences croissantes en



termes de fourniture de rapports et de reddition de comptes, les OSBL voient l’obligation de fournir des rapports et leurs tâches administratives s’alourdir. Le tout exerce un impact sur la capacité des organismes de fournir des services de qualité et de répondre aux besoins des communautés. Lorsqu’on envisage l’avenir par‐delà les cinq ans durant lesquels cet accord sera en vigueur, on constate qu’il sera de plus en plus nécessaire que les organismes communautaires desservant les immigrants et les réfugiés consolident leur leadership dans l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies en réponse aux besoins d’établissement actuels et émergents, et afin de documenter les brèches à colmater – notamment en matière de renforcement adéquat et continu des capacités et de soutien des infrastructures. Les nouveaux arrivants méritent des services de première qualité qui les soutiennent pour faire face à leurs besoins complexes lorsqu’ils s’établissent. L’objectif primordial d’un organisme communautaire desservant les immigrants et les réfugiés consiste à soutenir ces nouveaux arrivants et les aider à combler leurs besoins complexes d’établissement en leur fournissant des services pertinents, efficaces et de grande qualité, par du personnel qualifié. Le développement de structures organisationnelles solides facilitera la prestation de ces services — en bout de ligne, des organismes renforcés signifieront des communautés renforcées. Pour contribuer à cet objectif et relever certains des défis que posent les forces externes décrites précédemment, le secteur a relevé une vaste gamme de stratégies qui pourront faciliter le renforcement des capacités et le développement organisationnel, tout en développant la reconnaissance du rôle primordial que jouent les organismes communautaires. Ces stratégies peuvent se catégoriser sous l’appellation générale du « développement de la capacité sectorielle ». L’Initiative pour normes organisationnelles s’avère une composante majeure du développement des capacités sectorielles. L’INO se concentre sur le développement d’une pierre d’assise sur laquelle s’appuient les services : gestion du financement, gestion des ressources humaines, gouvernance et leadership. Nous soulignerons les bonnes pratiques ou les pratiques prometteuses associées à des procédures et systèmes organisationnels permettant aux organismes et à leurs employés d’être sensibles, innovateurs, efficaces et aptes à rendre des comptes. Un cadre de principes guidera l’élaboration et la mise en œuvre des normes. Parmi ces principes, citons le respect de la diversité, de la spécificité, et le droit à l’autonomie et à l’autogouvernance des organismes individuels, de même que la reconnaissance de la valeur inestimable des employés de ce secteur. Les normes et le processus d’autoévaluation devraient, ultimement, bénéficier aux immigrants et aux réfugiés, de même que soutenir les organismes dans leur adoption d’une approche axée sur la clientèle et les communautés. L’élaboration d’un document de normes et le développement d’outils de mise en application pourront s’incorporer dans les opérations quotidiennes d’une organisation. Une approche anti‐oppression sous‐tendra



la gouvernance, les systèmes administratifs, l’administration en général et la gestion des programmes. Ce cadre de principes est défini plus amplement à la section 3. Sondage Le présent sondage vise à obtenir votre rétroaction sur les problématiques organisationnelles qui sont les plus importantes et les plus pertinentes aujourd’hui pour les organismes communautaires desservant les immigrants et les réfugiés. Nous voulons connaître les ressources, les forces et les pratiques prometteuses que les organismes feront ressortir. Nous sommes également intéressés à connaître quels sont les défis auxquels vous faites face et quelles sont les ressources additionnelles nécessaires pour poursuivre le renforcement des organisations et du secteur tout entier. Rappelons qu’il s’agit d’un sondage — et non pas d’une liste définitive des éléments de normes organisationnelles ni d’un test destiné à évaluer votre organisme. Le Sondage sur les normes organisationnelles consiste en un questionnaire organisationnel, puis des sous‐questionnaires sur cinq sujets précis. Le questionnaire organisationnel pose des questions sur votre organisme en général. Les cinq sous‐questionnaires portent sur les principaux aspects des systèmes et des structures des organismes. Chacun des sous‐questionnaires débute par un aperçu du sujet et de la manière dont on le définit. Puis on vous pose une série de questions liées aux cinq catégories générales suivantes :

• Communauté, collaboration et plaidoyer • Gouvernance et leadership • Gestion et développement organisationnels • Systèmes administratifs – ressources humaines et finances • Gestion des programmes et de l’information

Prochaines étapes Jumelés aux résultats des recherches effectuées dans la documentation pertinente actuelle et aux résultats d’initiatives similaires dans d’autres régions et secteurs, les résultats de ce sondage permettront de concevoir et mettre en œuvre des normes organisationnelles. Leur version finale sera présentée au Forum des directrices et directeurs et au Colloque de perfectionnement professionnel d’OCASI. Dès lors, ce document sur les normes deviendra un guide pratique d’autoévaluation organisationnelle, offert en français et en anglais, que les organismes pourront utiliser pour identifier leurs forces, leurs besoins, de même que les domaines nécessitant une amélioration. Cet outil d’autoévaluation devra être approuvé au terme d’un essai pilote auquel auront participé 10 organismes membres. Durant l’intervalle, nous développerons pour le secteur un plan visant à bâtir des capacités durables, en nous appuyant sur les remarques des membres d’OCASI et d’autres organismes communautaires desservant les immigrants et les réfugiés.



1. Introduction Le Document de consultation et le sondage sur les normes organisationnelles font partie intégrante de l’Initiative pour les normes organisationnelles (INO) de l’Ontario Council of Agencies Serving Immigrants (OCASI). L’INO vise à soutenir les capacités et l’aptitude à rendre des comptes au sein du secteur desservant les immigrants et les réfugiés1 en Ontario par le biais du développement et de l’utilisation de normes organisationnelles adoptées de manière volontaire, d’une trousse d’autoévaluation organisationnelle et d’autres outils connexes. Le présent document de consultation et le sondage qui s’y rattache visent à obtenir la rétroaction des organismes membres d’OCASI et d’autres organismes communautaires desservant les immigrants et les réfugiés concernant la direction que doit prendre OCASI et l’accent qu’il doit mettre dans l’élaboration de normes organisationnelles et d’initiatives de développement des capacités. Voici l’occasion pour vous d’exprimer vos opinions et vos préoccupations. Ce document décrit le contexte et l’approche proposée pour l’élaboration et la mise en œuvre de normes organisationnelles. Puis, il fait appel aux suggestions spécifiques en matière d’enjeux organisationnels devant être couverts par les normes et soutenus par les ressources nécessaires. Ce document tient aussi compte des recherches existantes et des initiatives de normalisation dans d’autres secteurs et d’autres régions. Le sondage est d’abord axé sur l’expérience des organismes communautaires desservant les immigrants et les réfugiés, mais nous accueillons également toute rétroaction de la part de chercheurs, de groupes de défense, et d’autres intervenants engagés dans le renforcement du secteur communautaire de services sociaux, en particulier ceux qui desservent les nouveaux arrivants.

1.1 En toile de fond : l’Initiative pour les normes organisationnelles

L’objectif primordial d’un organisme communautaire desservant les immigrants et les réfugiés consiste à soutenir les nouveaux arrivants et les aider à combler leurs besoins complexes au moment de leur établissement en leur fournissant des services pertinents, efficaces et de grande qualité. Le renforcement des bases sur lesquelles les organismes fournissent des services – qu’il se fasse par le biais du développement et de l’utilisation

1 Dans ce texte, le masculin est utilisé dans son sens neutre, en vue d’alléger la lecture et sans aucune intention de discrimination.



de normes dans leurs systèmes de gouvernance, de gestion, de leadership et d’administration – aidera à garantir la fourniture de services de haute qualité. La présente initiative s’appuie sur les ressources existantes et s’adaptera aux besoins particuliers, aux situations et aux valeurs des organismes communautaires qui desservent les immigrants et les réfugiés. Le financement de cette initiative, assuré par la Fondation Trillium de l’Ontario, s’étendra sur deux années, soit jusqu’en octobre 2009. Parmi les principales activités de cette initiative, citons :

• le développement de normes organisationnelles auxquelles on adhérera de manière volontaire, au terme d’une consultation des membres dirigée par un comité consultatif;

• la constitution d’une trousse d’autoévaluation organisationnelle, qui comprendra des normes, des indicateurs et des lignes directrices, offerte en français et en anglais;

• un essai pilote de la trousse d’autoévaluation organisationnelle par des organismes membres;

• l’identification des capacités, lacunes et besoins des organisations, de même que le développement d’un plan en vue d’accroître les capacités, par le biais notamment du partage des outils et ressources.

Tous les outils seront à la disposition des membres d’OCASI de même que des organismes communautaires de services sociaux qui partagent la mission, les valeurs et les objectifs d’OCASI. À mesure que seront développées les normes, la trousse d’autoévaluation et les outils pour accroître les capacités, nous élaborerons également un plan pour la mise en œuvre en consultant les organismes communautaires desservant les immigrants et les réfugiés. Cette mise en œuvre se déroulera durant quelques années et se déploiera en plusieurs phases, suite à des consultations et à des décisions prises ensemble pour déterminer la façon d’aller de l’avant. Un cadre de principes guidera le développement et la mise en œuvre des normes, principes définis à la section 3.

1.2 Comment donner son opinion Les consultations, qui se tiendront en juin et en juillet 2008, permettront aux membres d’OCASI et aux autres organismes communautaires desservant les immigrants et les réfugiés de participer au développement et à la mise en œuvre de normes organisationnelles. Vous pouvez exprimer vos opinions et vos préoccupations en



remplissant le sondage en ligne ou en assistant à l’une des sept consultations régionales d’OCASI et/ou à la rencontre avec le Groupe consultatif francophone d’OCASI. Sondage Pour remplir en ligne le Sondage sur les normes organisationnelles qui accompagne le présent document de consultation, cliquez ici ou visitez le www.ocasi.org/osisurvey. La date limite pour répondre au sondage est le vendredi 1er août 2008. Consultations régionales Au cours des mois de juin et de juillet 2008, OCASI tiendra sept consultations régionales et une consultation avec son Groupe consultatif francophone qui permettront de recueillir des rétroactions autour des normes organisationnelles. À titre de représentant de votre organisme, vous êtes invité à participer à une ou deux de ces rencontres consultatives pour y exprimer en profondeur vos opinions et expériences concernant les priorités en matière de développement organisationnel, de la mise en œuvre des normes et des besoins afin de développer les capacités. En outre, vous pouvez nous joindre directement à toute étape du processus et vous inscrire pour recevoir des courriels d’information sur le développement de cette initiative. Contactez Jin Huh, Coordonnatrice aux normes organisationnelles, par télécopieur : 416‐322‐8084, par courriel : [email protected], ou visitez le site www.ocasi.org/orgnormes.

1.3 Prochaines étapes Une fois que nous aurons recueilli vos opinions et préoccupations, nous mettrons un sommaire des résultats obtenus à votre disposition. Ce sommaire, jumelé avec les principaux résultats d’initiatives similaires dans d’autres régions et secteurs, nous permettra de vous tenir au courant de l’élaboration des normes organisationnelles, dont la version finale sera présentée au Forum des directrices et directeurs et au Colloque de perfectionnement professionnel d’OCASI. Dès lors, ce document sur les normes deviendra un guide pratique d’autoévaluation organisationnelle, offert en français et en anglais, que les organismes pourront utiliser pour identifier leurs forces, leurs besoins, de même que les domaines nécessitant une amélioration. Cet outil d’autoévaluation devra être approuvé au terme d’un essai pilote auquel auront participé 10 organismes membres.



2. Contexte et approche La capacité dont font preuve les organismes communautaires desservant les immigrants et les réfugiés à leur fournir des services complets, pertinents, efficaces et de première qualité est influencée par un certain nombre de facteurs — notamment les politiques gouvernementales en vigueur et leurs approches quant au financement et à l’obligation de rendre comptes, l’état actuel du secteur des services sociaux, de même que les besoins collectifs qui évoluent. Dans cette section, nous dresserons un portrait général de certaines des tendances les plus significatives et nous présenterons l’approche d’OCASI en vue de façonner l’avenir de l’établissement en Ontario.

2.1 Contexte : tendances externes et sectorielles Notre secteur fait face à plusieurs pressions et tendances qui représentent autant de défis à l’élaboration de stratégies dans notre voie vers l’avenir. Parmi les tendances fondamentales, citons celles‐ci :

• Les besoins collectifs qui évoluent – Les politiques démographiques, sociales,

économiques et d’immigration ont progressivement mené vers des besoins multifacettes et complexifiés au sein des communautés de nouveaux arrivants et d’immigrants. La population immigrante et réfugiée de l’Ontario n’a cessé de croître, en particulier dans les régions métropolitaines. Cette situation exige la fourniture d’un large éventail de services divers qui répondent à la nature complexe, dynamique et continue de l’établissement de cette population, dans le cadre duquel autant la société que le nouvel arrivant doivent s’adapter, s’améliorer et s’épanouir. Ainsi, les organismes fournissent des services d’information et d’aiguillage, de concert avec des initiatives axées sur l’augmentation des capacités communautaires et sur le plaidoyer. Les organismes communautaires ont des racines dans collectivités qu’ils desservent et ils leur sont rédevables de leur travail; ils ont développé des capacités et une solidité uniques, en plus d’une crédibilité auprès des immigrants et des réfugiés.

• Les possibilités et défis qu’entraîne l’ACOI – L’Accord Canada‐Ontario sur

l’immigration suscite actuellement de passionnantes possibilités, de même que quelques défis. L’augmentation du financement en Ontario, qui est venue répondre à un grand besoin, a accru le nombre et les types d’organismes et de services bénéficiant de subventions pour l’établissement des immigrants. Ce secteur déjà diversifié s’est de plus en plus complexifié. Lorsqu’on envisage l’avenir par‐delà les cinq ans durant lesquels cet accord sera en vigueur, on



constate qu’il sera de plus en plus nécessaire que les organismes communautaires desservant les immigrants et les réfugiés consolident leur leadership dans le développement et la mise en œuvre de stratégies en réponse aux besoins d’établissement actuels et émergents, et afin de documenter les brèches à colmater – notamment en matière de renforcement adéquat et continu des capacités et de soutien des infrastructures.

• Le cadre financier général – Depuis un certain temps déjà, le gouvernement

fédéral a externalisé des services tout en mettant l’accent sur le financement de projets à court terme. Parallèlement, le gouvernement de l’Ontario s’est départi de son rôle dans la fourniture de services, les mettant entre les mains des municipalités et des associations sans but lucratif, et les compressions affectant les services d’établissement effectuées par le gouvernement Harris n’ont pas encore été renversées. La recherche montre que ces modèles de financement entraînent un sous‐financement dans les infrastructures des organismes — certaines organisations sont devenues un ensemble de projets interreliés dans une fausse infrastructure1. Ces modèles amenuisent les conditions de travail dans les organismes tout en entraînant l’épuisement du personnel et un taux de roulement élevé. Ils mènent à une instabilité de la croissance, à des fardeaux administratifs et financiers, de même qu’ils augmentent la polarisation et la concurrence au sein même du secteur. Comme les organismes peinent à se conformer à ces modèles de financement à court terme, ils ont tendance à s’éloigner de leur mission première. Ces organisations voient compromises leurs capacités à offrir des services de qualité et à répondre aux besoins des communautés2.

• Le devoir de rendre des comptes – Au cours des dernières années, on a observé

en plus une tendance croissante en matière de reddition des comptes. À titre d’exemple, des situations telles le scandale des commandites au palier fédéral ont poussé le public à exiger une plus grande rigueur dans la dépense des fonds publics; ceci a eu pour résultat un régime de reddition des comptes dans lequel le gouvernement fédéral met l’accent sur la minimisation des risques et des échecs potentiels et sur la mise en œuvre de contrôles stricts afin de prévenir l’usage abusif des fonds publics. Même s’il n’a rien eu à voir avec les détournements de fonds, le secteur des organismes sans but lucratif (OSBL) a dû porter le fardeau de cet examen encore plus minutieux. Face aux exigences croissantes en matière de rapports et de reddition des comptes, les OSBL voient les exigeances liées aux rapports et leurs tâches administratives s’alourdir, tout en soulevant des problèmes de sécurité et d’intrusion dans la vie privée. En dépit des quelques initiatives visant à répondre à ces préoccupations — initiatives allant de certains rapports de groupes de travail indépendants sur les contributions et subventions gouvernementales3 à des efforts entre le gouvernement fédéral et les OSBL pour développer des approches davantage axées sur la collaboration en matière de financement et de reddition des



comptes 4, peu a été accompli en matière de leur mise en œuvre au sein des ministères fédéraux.

2.2 Approche : un leadership pour l’avenir Les nouveaux arrivants méritent des services de première qualité qui les soutiennent pour faire face à leurs besoins complexes lorsqu’ils s’établissent. L’objectif primordial d’un organisme communautaire desservant les immigrants et les réfugiés consiste à soutenir les nouveaux arrivants et les aider à combler ces besoins complexes d’établissement en leur fournissant des services pertinents, efficaces et de grande qualité, par du personnel qualifié. Le développement de structures organisationnelles solides facilitera la fourniture de ces services — en bout de ligne, des organismes renforcés signifieront des communautés renforcées. Pour contribuer à cet objectif et pour relever certains des défis que posent les forces externes décrites précédemment, le secteur a identifié une vaste gamme de stratégies qui pourront faciliter le renforcement des capacités et le développement organisationnel, tout en étendant la reconnaissance du rôle primordial que jouent les organismes communautaires. Ces stratégies peuvent se catégoriser sous l’appellation générale du « développement de la capacité sectorielle ». Le déploiement soutenu des efforts visant à développer les capacités dans le secteur — qui a été identifié à la fois au niveau national par le Conseil canadien pour les réfugiés qu’au niveau régional par les membres de l’OCASI lors de diverses rencontres à travers la province — constitue également une direction stratégique déterminée par certains autres secteurs sans but lucratif à travers le pays et à l’étranger. Le Conseil canadien pour les réfugiés a défini trois initiatives stratégiques majeures réunies sous l’appellation de l’« amélioration des capacités dans le secteur de l’établissement » : des normes organisationnelles, des normes sur le plan des programmes ou de la prestation de services, de même que la professionnalisation et l’accréditation du personnel des services d’établissement. Le déploiement soutenu des efforts vers la mise en œuvre de normes représente le souhait du secteur de définir lui‐même la manière de mesurer ses réussites, de distinguer les améliorations souhaitables, de rendre des comptes aux communautés desservies ainsi qu’aux employés et aux bailleurs de fonds, et d’accroître l’appréciation de la valeur du rôle joué par le secteur à répondre aux besoins des immigrants et des réfugiés et à bâtir l’avenir du Canada. Tout en demeurant ancrés dans les communautés que nous desservons, cela nous permettra d’accroître la reconnaissance du degré élevé d’expertise, de développement organisationnel, de talents, de connaissances et d’habiletés nécessaire pour répondre aux besoins complexes et continuels des immigrants et des réfugiés.



L’Initiative pour les normes organisationnelles se concentre sur le développement des fondements essentiels sur lesquels s’appuient les services : la gestion financière, la gestion des ressources humaines, gouvernance et leadership. Nous identifierons les bonnes pratiques ou les pratiques prometteuses associées aux procédures et aux systèmes organisationnels permettant aux organismes et à leurs employés d’être sensibles, innovateurs, efficaces et aptes à rendre des comptes. Une aptitude à randre des comptes significative prévaut déjà dans notre secteur et cette initiative nous aidera à souligner les bonnes pratiques actuellement en place. En matière de reddition de comptes, certaines problématiques ne peuvent être résolues qu’avec la participation des gouvernements et des bailleurs de fonds. La réussite continue des organismes à répondre aux besoins des groupes de nouveaux arrivants et à assurer des conditions de travail stables pour leur personnel exige un financement adéquat et continu pour développer et maintenir les infrastructures organisationnelles. En outre, l’obligation de rendre des comptes est un processus mutuel : le gouvernement, les fournisseurs de services et les communautés sont responsables les uns envers les autres, dans des relations de responsabilité à deux ou à trois parties. Hormis les avantages considérables de l’élaboration et de la mise en œuvre de normes, nous reconnaissons également un certain nombre de défis. Les organisations pourraient considérer les normes à adhésion volontaire comme un autre niveau de rapports à soumettre et de reddition de comptes, en surplus de ce qui est exigé par les bailleurs de fonds. Les normes organisationnelles et leurs outils connexes devront être complémentaires aux réglementations, normes et programmes de financement existants. Ces normes et outils devraient trouver l’équilibre en ce qu’elles l’établissent de lignes directrices élevées tout en n’étant pas onéreux à mettre en œuvre. Le cadre des principes directeurs décrits ci‐après explique comment nous tenterons de répondre à ces défis et problématiques, tout comme à d’autres.



3. Cadre de principes directeurs Le présent cadre de référence résume les principes qui guideront le développement et la mise en œuvre de normes organisationnelles à être adoptés volontairement par le secteur desservant les immigrants et les réfugiés en Ontario. Ce cadre reflète l’approche de notre secteur à la question de l’établissement5 et les valeurs6 qui sous‐tendent notre travail. Les principes sont des énoncés concrets de valeurs qui aident à guider nos actions. 1. Avantages pour les immigrants et les réfugiés

Les normes et le processus d’autoévaluation devraient, en bout de ligne, bénéficier aux immigrants et aux réfugiés, de même que soutenir l’augmentation des capacités communautaires et du leadership. Ils soutiendront les organismes à adopter une approche centrée sur le client, en tenant compte d’une compréhension holistique des besoins des membres de leur communauté.

2. Autonomie et autogouvernance

Les normes et le processus d’autoévaluation se fondent sur une participation volontaire respectant l’autonomie et l’autogouvernance de chaque organisme, et reconnaissant et soutenant ses capacités d’autoresponsabilité et d’autosurveillance. Par la participation au processus, une organisation peut obtenir la reconnaissance de ses bonnes pratiques.

3. Diversité et spécificité Les normes et le processus d’autoévaluation respectent la diversité et la

spécificité de chaque organisme. Le processus reconnaît la multidimensionnalité et la complexité du processus d’établissement des nouveaux arrivants et, par conséquent, une gamme diverse de services dans le secteur. Par exemple, on compte des organismes centrés dans des points géographiques précis et il existe des organismes communautaires ou ethno‐spécifiques. Les normes doivent être adaptables aux besoins et aux capacités de chaque organisation et faciliter la créativité et l’innovation en reconnaissant et en soutenant les multiples moyens par lesquels les organismes peuvent atteindre l’excellence organisationnelle.

4. Importance des ressources humaines Les normes et le processus d’autoévaluation reconnaissent que les personnes

qui travaillent dans les organismes communautaires desservant des immigrants et des réfugiés sont parmi les ressources les plus précieuses du secteur et que des pratiques établissant un environnement de travail équitable sont la clé de la réussite organisationnelle. Nous reconnaissons que des immigrants et des réfugiés constituent une grande proportion de notre main‐d’œuvre et que, par



conséquent, nos lieux de travail doivent accommoder divers besoins, diverses cultures, religions et situations familiales.

5. Anti‐oppression

Les normes et le processus d’autoévaluation sont guidés par une approche anti‐oppression, qui établit une direction dans la gouvernance, le leadership, les systèmes administratifs, la gestion des ressources humaines et la gestion des programmes.

6. Accessibilité et pertinence

La mise en œuvre des normes et du processus d’autoévaluation doit être compréhensible pour tous les participants, directe et efficace. Le processus soutient le partage des connaissances et des pratiques et politiques cohérentes à travers le secteur. L’objectif consiste à développer des normes et un outil d’autoévaluation pouvant s’incorporer dans les opérations quotidiennes, la gestion et la stratégie nécessaires pour constituer, renforcer et maintenir une organisation saine, tout en encourageant le développement continu, la croissance et l’innovation.

7. Consultation et transparence

Les normes et l’outil d’autoévaluation seront développés dans le cadre d’une consultation auprès du secteur, guidée par un comité consultatif représentant les membres. Tout au long de ce projet, les priorités clés demeurent la transparence et les communications continues.

Cette initiative va se constituer à partir des normes et des initiatives d’évaluation organisationnelles existantes et, si nécessaire, s’harmoniser avec celles‐ci. En outre, un certain nombre de documents cadres, de lois, de recherches sur le développement organisationnel et d’exigences des bailleurs de fonds permettront de documenter le développement des normes.



4. Sondage sur les normes organisationnelles

Le présent sondage vise à obtenir votre rétroaction sur les problématiques organisationnelles qui sont les plus importantes et les plus pertinentes aujourd’hui pour les organismes communautaires desservant les immigrants et les réfugiés. Nous voulons connaître les ressources, les forces et les pratiques prometteuses que les organismes utilisent. Nous sommes également intéressés de savoir quels sont les défis auxquels vous faites face et quelles sont les ressources additionnelles nécessaires pour poursuivre le renforcement des organisations et du secteur tout entier. Rappelons qu’il s’agit d’un sondage — et non pas d’une liste définitive des éléments de normes organisationnelles ni d’un test destiné à évaluer votre organisme. Veuillez répondre le plus précisément et le plus honnêtement possible. OCASI vous assure l’anonymat et l’entière confidentialité de vos réponses. Les noms des répondants et les organismes ne seront pas liés aux réponses du sondage. Si vous avez des questions à propos de la confidentialité, n’hésitez pas à communiquer avec nous. La présente section 4 a été conçue à partir d’une documentation récente sur le sujet et de certains programmes de normes actuels, moyennant une adaptation pour correspondre aux conditions et valeurs uniques qui sous‐tendent notre secteur. Comment s’articule le sondage Le Sondage sur les normes organisationnelles est accessible en ligne; des liens menant vers ce document sont également intégrés dans le texte qui suit. Le sondage consiste en un questionnaire organisationnel, puis des sous‐questionnaires sur cinq sujets précis. Le questionnaire organisationnel pose des questions sur votre organisme en général. Les cinq sous‐questionnaires portent sur les principaux aspects des systèmes et des structures des organismes. Chacun des sous‐questionnaires débute par un aperçu du sujet et de la manière dont on le définit. Puis, on vous pose deux types de questions :

En premier lieu, on dresse une liste de quelques composantes majeures – fonctions, responsabilités, valeurs, normes – qui entrent dans chacune de ces catégories. Vous aurez à accorder une cote à l’importance de chaque composante ET indiquer dans quelle mesure votre organisme l’a adoptée ou mise en œuvre.



En second lieu, on vous pose une série de questions ouvertes pour savoir ce qui, à votre avis, constitue une lacune et connaître les pratiques prometteuses au sein de votre organisme, vos idées, les défis auxquels vous faites face et les ressources qui vous sont nécessaires pour renforcer votre organisme.

Temps nécessaire pour répondre au sondage Il faut approximativement entre 5 et 15 minutes pour remplir chacune des sections du sondage, lequel exige au total environ 50 minutes. Vous pouvez répondre à une section, la sauvegarder et y revenir ultérieurement. Comment répondre au sondage Veuillez d’abord remplir un bref questionnaire concernant votre organisme. Puis, veuillez répondre aux sous‐questionnaires thématiques suivants :

• Communauté, collaboration et plaidoyer • Gouvernance et leadership • Gestion et développement organisationnels • Systèmes administratifs – ressources humaines et finances • Gestion des programmes et de l’information



Questionnaire organisationnel Votre nom _______________________________________ Nom de votre organisme _______________________________________ Quel est votre rôle au sein de cet organisme?

Intervenant Gestionnaire DG ou chef

de la direction

Membre du conseil

d’administration

Bénévole

Autre (spécifiez

)

Depuis combien d’années votre organisme existe‐t‐il?

0‐4 5‐9 10‐19 20+

Quel est le nombre d’employés permanents à plein temps dans votre organisme ?

0‐4 5‐9 10‐19 20‐49 50‐99 100+

Quel est le nombre d’employés permanents à temps partiel (25 h /sem. ou moins) dans votre organisme?

0‐4 5‐9 10‐19 20‐49 50‐99 100+

Quel est le nombre d’employés contractuels (< 1 an) à temps plein?

0‐4 5‐9 10‐19 20‐49 50‐99 100+

Quel est le nombre d’employés contractuels (< 1 an) à temps partiel (25 h / sem. ou moins)?

0‐4 5‐9 10‐19 20‐49 50‐99 100+



Quel est le nombre de membres du conseil d’administration?

0‐4 5‐9 10‐19 20+

À combien s’élève approximativement le budget annuel de votre organisme?

< 100 000 100 000 – 499 999

500 000 – 999 999

1 – 1,9 million

2‐2,9 millions

3 millions +

Les fondateurs de l’organisme s’y impliquent‐ils toujours?

Oui, au conseil

d’administration

Oui, mais pas au conseil

d’administration

Non Ne sais pas

Votre organisme est‐il syndiqué?

Oui Non Processus en cours

Êtes‐vous membre d’OCASI? (cliquez ici pour voir la liste des membres)

Oui, membre à part entière

Oui, membre associé

Non Ne sais pas

Quel modèle de gouvernance votre organisme utilise‐t‐il pour son conseil d’administration? (cliquez ici pour voir des définitions) Indiquez tous les modèles applicables

Conseil d’administrat

ion opérationnel

Conseil d’administration axé sur

les politiques

Conseil d’administra

tion fondateur

Conseil d’administration collectif

Autre (spécifiez)

Ne sais pas

Votre organisme met‐il actuellement en œuvre d’autres normes, pratiques exemplaires ou initiatives d’autoévaluation?

Oui, veuillez spécifier

Non Ne sais pas



PÉAI / CIC Patrimoine canadien

Santé Canada

Autres sources fédérales

PAÉNA / MACI

Autres sources provincial

es

Quel(s) type(s) de financement votre organisme reçoit‐il? – réponses multiples acceptées

Municipal

Campagne de

financement de

l’organisme

Centraide Autres

fondations

Autre (spécifiez)

Ne sais pas



4.1 Communauté, collaboration et plaidoyer Aperçu La recherche montre que les organismes sans but lucratif (OSBL) qui réussissent consacrent leurs énergies à l’externe – dans des liens avec la communauté et le renforcement de leurs capacités, le plaidoyer et l’encouragement de relations de collaboration avec leurs partenaires7. Les organismes communautaires desservant les immigrants et les réfugiés ont tendance à s’intégrer dans les communautés qu’ils desservent et à s’engager dans des activités développant l’appartenance communautaire et soutenant le leadership du milieu, l’autosuffisance et la résilience. On considère que le plaidoyer non partisan, l’élaboration de politiques, l’éducation du public et la recherche communautaire font partie intégrante d’un système de services voués à l’établissement des immigrants. Le plaidoyer peut se dérouler à plusieurs niveaux. Dans le cas qui nous occupe, nous sommes principalement concernés par un plaidoyer au sens large et systémique – notamment dans la prise de mesures pour améliorer la prestation de nos services et dans la tentative de modifier les systèmes sociaux, les pratiques et les lois pouvant léser les nouveaux arrivants. Une approche misant sur la collaboration en matière de prestation de services, de plaidoyer et de recherche, contrairement à une autre fondée sur une éthique de compétition, peut aider à développer un impact durable et, en fin de compte, bénificier aux immigrants et aux réfugiés. Sous‐questionnaire – Communauté, collaboration et plaidoyer Afin de permettre d’identifier les normes appropriées et pertinentes liées à la communauté, à la collaboration et au plaidoyer, veuillez remplir le sous‐questionnaire en ligne. Dans le tableau ci‐dessous, veuillez indiquer :

(i) votre évaluation de l’importance de chaque énoncé (1 = Très important, 2 = Plus ou moins important, 3 = Pas important, N/A = Ne s’applique pas et NSP = Ne sais pas).

(ii) dans quelle mesure votre organisme a‐t‐il mis en œuvre ou adopté chacun des énoncés (O = Oui, EC = En cours, AR = Amélioration requise, N = Non et NSP = Ne sais pas).



Évaluation de cet énoncé, par ordre

décroissant d’importance

Votre organisme met‐il cela en pratique? Énoncés à évaluer – Communauté,

collaboration et plaidoyer

1 2 3 N/A NSP O EC AR N NSP

Mon organisme est enracinée dans la/les communautés qu’il dessert et fait preuve d’une compréhension profonde des divers atouts, besoins, défis et forces de ces communautés

Mon organisme a établi plusieurs mécanismes pour être averti des changements et des problématiques communautaires

Mon organisme entretient des relations avec la communauté (par ex. : participation à des événements et des réseaux existants)

Mon organisme comprend la diversité et la complexité au sein même de la communauté – par ex. : défis relevés par les femmes, les jeunes, les personnes LGBT, les personnes vivant avec un handicap ou dans la pauvreté et issues de milieux socio‐économiques divers, communautés linguistiques et religieuses diverses

Mon organisme défend les intérêts des communautés qu’il dessert

Mon organisme assure des programmes pour l’augmentation des capacités communautaires, notamment le développement du leadership, la formation, et le rapprochement d’expertises au sein de la communauté pour répondre à des enjeux particuliers

Mon organisme est engagé dans divers aspects de l’éducation – par ex. : l’éducation du public, l’éducation des concepteurs de politiques, du personnel, des organisations et des communautés de nouveaux arrivants en matière d’anti‐racisme, d’anti‐oppression et de droits de la personne





Votre organisme met‐il cela en pratique? Énoncés à évaluer – Communauté,

collaboration et plaidoyer


Le personnel dispose de temps et de ressources désignées pour des actions en faveur d’un changement des systèmes sociaux et des lois pouvant léser les nouveaux arrivants

Dans le cas où mon organisme participe à des recherches, des politiques et procédures écrites indiquent comment cette recherche est menée et assurent qu’elles soient utilisées pour bénéficier aux communautés et aux organismes communautaires

Mon organisme adopte une approche de collaboration avec les autres organisations, participe à des réseaux, de même qu’il partage ses ressources, son expertise, son leadership, ses talents et son pouvoir avec les autres organisations

Lorsqu’il entre dans des relations de gestion avec d’autres organisations, ces relations se basent sur des valeurs de respect, d’équité, de confiance, et dans un esprit de collaboration

Nous communiquons notre travail et nos réalisations à nos membres, à la communauté en général et aux autres organismes

Questions ouvertes Vos réponses

Indiquez trois domaines prioritaires pour votre organisme, en lien avec les énoncés ci‐dessus.

Quelles sont ou ont été les pratiques prometteuses, les ressources et les forces qui vous ont permis de mettre en œuvre l’un ou l’autre des éléments décrits ci‐dessus?




Quels défis devez‐vous affronter pour mettre en œuvre les éléments ci‐dessus?

Y a‐t‐il, d’après vous, des éléments clés qui ne figureraient pas dans la liste ci‐dessus?

Quelles ressources aideraient au développement plus poussé des éléments ci‐dessus?

Autres commentaires en lien avec le sujet de ce sous‐questionnaire (Communauté, collaboration et plaidoyer)?



4.2 Gouvernance et leadership Aperçu Le terme de gouvernance désigne l’organisation du pouvoir de réflexion stratégique et de décision qui oriente et dirige un organisme et ses activités, y compris tout ce qui a trait aux conseils d’administration d’organismes sans but lucratif et toute question de leadership stratégique. La gouvernance en conseil couvre tous les aspects liés aux conseils d’administration, la manière dont ces derniers représentent les acteurs impliqués, leurs relations avec la haute direction de l’organisme et l’évaluation qu’ils en font. C’est à ce niveau que réside, de manière ultime, la reddition de comptes – sous forme de tutelle des ressources financières et de redevabilité face aux diverses parties prenantes autour de l’organisation. Il existe divers modèles de gouvernance en conseil que peuvent appliquer les organismes, selon différents facteurs, notamment leur taille, leur capacité, leur mission, et s’ils sont bien établis. Il n’y a pas de manière idéale d’exercer une bonne gouvernance, mais il reste que certaines fonctions clés et responsabilités juridiques de gouvernance doivent être assumées. En outre, il peut y avoir des normes ou des valeurs clés qui caractérisent une bonne gouvernance dans ce secteur. Le leadership stratégique renvoie à « établir une direction et exercer une influence sur les autres pour qu’ils suivent cette direction.8» Le leadership peut prendre plusieurs formes, selon les personnes, même s’il est généralement reconnu que le conseil d’administration et/ou la haute direction sont responsables en particulier de développer et renouveler la vision de l’organisation et sa mission ou son but, de même que de mener la réflexion stratégique et les processus de planification. Sous‐questionnaire – Gouvernance et leadership Afin de permettre d’identifier les normes appropriées et pertinentes liées à la gouvernance et au leadership, veuillez remplir le sous‐questionnaire en ligne. Dans le tableau ci‐dessous, veuillez indiquer :







Votre organisme met‐il cela en pratique? Énoncés à évaluer – Gouvernance et

leadership


La structure et la taille du conseil d’administration permettent de s’acquitter du travail avec efficacité

Le modèle de conseil utilisé par mon organisme répond à ses besoins

Le conseil d’administration tient des réunions efficaces et sur une base régulière

Le conseil d’administration est engagé de manière appropriée dans l’organisation

Les membres du conseil pèsent à fond les pour et les contre des décisions majeures; ils identifient des approches créatives pour aborder les problèmes

Les activités du conseil, telles les assemblées générales annuelles et les élections, se conforment à la loi sur l’incorporation des organismes sans but lucratif

Responsabilité fiscale du conseil – Le conseil examine régulièrement les états financiers, comprend ces derniers et les implications à long terme des tendances financières et de la position financière de l’organisme

Les membres du conseil s’impliquent activement dans les campagnes de financement

Le conseil veille à la stabilité et au renouvellement de ses membres, et veille à l’évaluation de son fonctionnement

Le conseil s’appuie sur des règlements municipaux, des politiques et des procédures pour mener sa tâche de gouvernance

L’approche anti‐oppression est enchâssée dans toutes les politiques et procédures du conseil






leadership


Le conseil a établi une politique relative aux conflits d’intérêt

Le recrutement des membres du conseil se fait de manière ouverte et transparente; les nouveaux membres sont recrutés en fonction de besoins identifiés

Les membres du conseil sont représentatifs des communautés desservies, ou les connaissent à fond

Le conseil est impliqué dans la communauté

Les membres du conseil possèdent les aptitudes et l’expertise appropriées pour les besoins actuels de l’organisme – par ex. en matière de programmation, de finances, de questions juridiques, de ressources humaines, de campagnes de financement, de réseautage, de prévention des abus, de relations publiques

Le conseil oriente et forme efficacement ses nouveaux membres

Les comités du conseil fonctionnent bien, sont autonomes, atteignent les objectifs et conviennent à nos besoins

Le conseil évalue la performance du Directeur général (DG)

Le conseil fournit le soutien nécessaire permettant au DG de bien remplir son rôle

Il existe une description du poste de DG Les rôles et responsabilités des membres du conseil sont clairs ou ont fait l’objet d’une convention (précisant leur différence avec les rôles du personnel)

La communication est efficace entre le conseil et le personnel

Notre organisme possède un énoncé de mission clair qui précise son but général






leadership


L’énoncé de mission reflète fidèlement ce que fait notre organisme et les communautés qu’il dessert

L’organisme demeure centré sur sa mission et ne s’en éloigne pas facilement

Tous les intervenants et les parties prenantes (le personnel, les membres du conseil, les membres de la communauté, les partenaires) comprennent la mission et la manière dont elle est liée aux programmes et services

Tous les intervenants ou les parties prenantes partagent la même vision élargie, à long terme, de ce que l’organisme essaie d’accomplir

L’organisme communique clairement l’ensemble des valeurs qui guident ses programmes, ses services, le recrutement de ses bénévoles et l’établissement de ses priorités

On a le temps et l’espace pour la réflexion stratégique et la planification au sein de l’organisme

La mission, la vision et le plan stratégique sont révisés et mis à jour périodiquement, grâce à l’apport judicieux des parties prenantes










Autres commentaires en lien avec le sujet de ce sous‐questionnaire (Gouvernance et leadership)?



4.3 Gestion et développement organisationnels Aperçu La catégorie Gestion et développement organisationnels couvre de manière large plusieurs problématiques de la gestion des organisations : planification, organisation, direction, coordination et amélioration d’une organisation en vue d’accomplir sa mission. À titre d’exemple, dans cette catégorie nous incluons la gestion d’organisations résilientes et efficaces – la clarté en matière de prise de décisions, de la reddition de comptes, de l’autorité et des communications; la planification opérationnelle et sa mise en œuvre; la planification des ressources humaines et le plan de relève; les systèmes de gestion des risques. En outre, nous incluons la gestion du développement organisationnel, recouvrant les questions de développement des capacités organisationnelles, du changement organisationnel et de la culture organisationnelle. Dans des catégories subséquentes, nous identifions des systèmes administratifs spécifiques, soit ceux de la gestion des ressources humaines, de la gestion financière et de la gestion de l’information. Sous‐questionnaire – Gestion et développement organisationnels Afin de permettre d’identifier les normes appropriées et pertinentes liées à la gestion et au développement organisationnels, veuillez remplir le sous‐questionnaire en ligne. Dans le tableau ci‐dessous, veuillez indiquer :





Votre organisme met‐il cet énoncé en pratique? Énoncés – Gestion et développement

organisationnels


La direction s’assure que la structure de l’organisme est directement liée à sa mission, sa vision, ses valeurs et sa stratégie






organisationnels


La structure actuelle présente des lignes hiérarchiques claires, soutenant la responsabilité, l’autorité, la reddition de comptes, la prise de décisions et la communication

Au quotidien, la structure, les rôles et responsabilités, l’autorité, etc. reflètent l’organigramme « officiel »

Pour nos besoins, la structure actuelle est un mélange adéquat de relations hiérarchiques et horizontales

Pour atteindre leurs objectifs, les divers départements et programmes peuvent compter sur suffisamment de personnel et de fonds

L’organisme utilise des équipes pour améliorer les programmes et la prestation des services – c’est‐à‐dire des équipes multifonctionnelles ou interdépartementales pour concevoir ou réviser l’offre de services

La direction explique clairement comment les décisions sont prises, et quand et comment le personnel peut être impliqué dans le processus de prise de décisions

L’organisme s’efforce d’ouvrir des lignes de communication à travers sa structure

Nous communiquons adéquatement avec la communauté et avec les parties prenantes externes

Notre organisation règle activement les conflits et empêche les disputes de dégénérer en des problèmes plus graves

Nous nous engageons régulièrement dans la planification des opérations – sur une base continuelle ou une fois par année






organisationnels


Il existe des règles de conduite générales concernant le harcèlement, la discipline, la terminaison d’emploi et autres questions semblables

La direction fait preuve de talent, de soutien et de qualités de leadership appropriées à son rôle, et dans un style qui convient à l’organisme

Des systèmes sont mis en place pour alimenter le leadership à travers toute l’organisation

Nous sommes préparés à des changements subits parmi les employés clés – par ex. en raison de maladie, de départs volontaires, etc.

L’organisme possède un plan de relève en matière de leadership

Notre leadership organisationnel est à l’aise de prendre les risques nécessaires pour demeurer essentiels

Nous avons le contrôle des risques organisationnels que nous assumons – par le biais de politiques et procédures qui identifient, gèrent, préviennent et réduisent les risques associés à des déficits, des questions de santé‐sécurité au travail, y compris diverses formes de propos injurieux et de blessures physiques, dommages aux biens, perte de réputation, etc.

L’organisme prévient tout le personnel, les bénévoles et autres parties prenantes des risques potentiels

Des polices d’assurance sont en vigueur pour protéger l’organisme contre toute perte ou responsabilité – assurances de biens, assurance responsabilité civile pour le personnel, les clients, les bénévoles, les membres du conseil, tierces parties






organisationnels


L’organisme se conforme aux exigences des lois et règlements

L’organisme est au courant des lois de santé et sécurité au travail et s’y conforme

Nous avons des politiques et des procédures relatives aux situations d’urgence et à la manière d’y faire face

Le personnel sait comment diminuer les risques, prévenir les blessures, traiter les urgences et les situations à haut risque

L’organisme protège ses actifs, y compris ses biens immobilisés

En tant qu’organisation, nous sommes sûrs de notre rôle et de notre impact

La direction croit que le développement des capacités est nécessaire pour poursuivre notre mission

L’organisme est préparé à engager des ressources en vue du renforcement des capacités

L’organisme est réceptif aux changements communautaires et aux tendances externes; il a fait face avec succès aux changements passés

La culture organisationnelle soutient l’apprentissage, l’autoréflexion et l’amélioration continus autant au niveau de l’organisme qu’au niveau du personnel

En tant qu’organisation, nous nous posons volontiers des questions délicates sur notre pertinence, notre performance et notre impact réel sur la vie des personnes

L’évaluation, l’apprentissage et la réflexion organisationnels précèdent l’action – l’organisme change comme il décide de le faire






organisationnels


Le personnel et le conseil sont encouragés à se perfectionner et à profiter des occasions de se développer professionnellement

On encourage le personnel à bâtir et partager un sentiment d’appartenance

La direction encourage l’implication du personnel et l’innovation en soulignant les idées nouvelles et faisant de la rétroaction constructive

Notre culture organisationnelle facilite les communications et la prise de décisions

Notre culture organisationnelle se fonde sur le respect, la collégialité et la collaboration










Autres commentaires en lien avec le sujet de ce sous‐questionnaire (Gestion et dévéloppement organisationnels)?



4.4 Systèmes administratifs Aperçu La catégorie Systèmes administratifs comprend la gestion financière et la création d’un environnement de travail positif et productif pour les employés et les bénévoles. Créer un environnement de travail positif pour le personnel et les bénévoles peut signifier procurer suffisamment de formation, de supervision et de soutien aux employés et aux bénévoles; avoir des politiques et procédures claires et justes; régler les problèmes de satisfaction au travail et de satisfaction des bénévoles et prioriser l’équité et l’Approche anti‐oppression. Un système de gestion financière solide s’aligne avec la mission organisationnelle en général et inclut des budgets et une planification financière efficaces, un développement soutenu des ressources, des politiques et procédures afin de contrôler les activités financières, de même que des documents comptables et systèmes de suivi financier appropriés. Sous‐questionnaire – Systèmes administratifs Afin de permettre d’identifier les normes appropriées et pertinentes liées aux systèmes administratifs, veuillez remplir le sous‐questionnaire en ligne. Dans le tableau ci‐dessous, veuillez indiquer :





Votre organisme met‐il cet énoncé en pratique? Énoncés – Systèmes administratifs


L’organisme encourage un environnement de travail dans le cadre duquel le personnel est traité avec respect

Les politiques et pratiques en ressources humaines (RH) sont conformes aux lois et règlements sur l’emploi et le travail (Loi sur les normes d’emploi, Loi sur la santé et la sécurité au travail, le Code







des droits de la personne d’Ontario et autres lois pertinentes) L’organisme s’est doté de politiques et procédures écrites en matière de gestion des ressources humaines et/ou d’une convention collective de travail

La politique du personnel ou la convention collective comprend des échelles salariales, des avantages sociaux, des vacances, des congés, des horaires, les heures de travail, les heures supplémentaires et compensatoires, des absences, etc.

La conception et la mise en œuvre de toutes les politiques se fondent sur les valeurs et principes de l’organisme et favorisent de bonnes conditions de travail et des pratiques solides.

Les procédures d’embauche sont claires, transparentes et justes

L’organisme s’engage à l’équité en emploi, que ce soit dans le cadre de l’embauche, des promotions et de la rémunération des employés

La direction et les employés de l’organisme reflètent les communautés qu’ils desservent

On fournit des descriptions de postes au personnel et/ou on lui explique clairement les tâches et responsabilités

Les employés sont tous bien au fait de leurs tâches et des politiques et procédures en matière de ressources humaines auxquelles ils sont assujetis

Dès qu’un employé est embauché, l’organisme lui explique clairement comment il sera évalué, sur la base de quelles qualifications, tâches et compétences, et comment on fera le suivi de son évaluation







L’organisme répond activement aux problèmes de satisfaction au travail et de rétention – notamment les charges de travail, le moral des employés, la reconnaissance des réalisations, le développement de carrière et des communications ouvertes et franches

Les employés peuvent compter sur une supervision, un soutien et des directives adéquats afin de s’acquitter de leur travail

L’organisme encourage et soutient la conciliation travail–vie personnelle

La charge de travail est équilibrée parmi les employés dont les tâches sont similaires

Les employés ont la formation, les habiletés, l’expérience et les qualités personnelles appropriées pour s’acquitter de leurs tâches

L’organisme s’efforce d’offrir à ses employés du travail à plein temps, permanent et stable

L’organisme s’efforce d’offrir à ses employés contractuels et à temps partiel des avantages similaires à ceux offerts aux employés permanents et à temps plein

L’organisme tente de trouver des accommodements quant aux divers congés culturels et religieux, aux situations personnelles, ainsi qu’aux capacités et invalidités

Les possibilités et la participation des bénévoles correspondent à la mission de l’organisme

Il y a en place des politiques et procédures appropriées concernant le recrutement, la sélection, la supervision, l’évaluation et la reconnaissance des bénévoles







Les bénévoles sont orientés et formés adéquatement

Les bénévoles sont formés en matière d’Anti‐racisme et d’anti‐oppression, et/ou de connaissance des compétences culturelles

L’organisme offre la possibilité d’une formation continue aux bénévoles

Les bénévoles comprennent leur rôle, leurs tâches, leurs responsabilités et leurs droits

Il existe des politiques et procédures claires concernant la confidentialité, les conflits et les problèmes de limites entre les employés, les bénévoles et les utilisateurs de services

L’organisme évalue sa coordination des bénévoles, s’occupe des problèmes de rétention et améliore son programme de bénévolat

Le budget et la planification financière correspondent à la mission de l’organisme, son plan stratégique et son plan opérationnel

Il y a en place des politiques et procédures pour protéger l’organisme et contrôler les activités financières telles que les notes de frais de déplacement, les opérations bancaires et la petite caisse

Il y a en place des registres comptables et des systèmes de contrôle financiers appropriés

Les états financiers sont conformes aux principes comptables généralement reconnus (PCGR) et sont vérifiés par des comptables brevetés externes

Le rapport financier ou l’audit annuel sont accessibles au public







L’organisme connaît les lois et les directives pertinentes en matière de gestion d’organisations incorporées et/ou d’associations caritatives

L’organisme se conforme aux obligations de rapports et aux exigences des baileurs de fonds

L’organisme a l’habileté de générer des ressources et vise à créer un environnement financier durable grâce à une composition de revenus

L’organisme fait preuve d’éthique dans ses campagnes de collecte de fonds, notamment par la transparence et par la reconnaissance des donneurs

L’organisme a une ligne de crédit ou du moins une sorte de provision de capitaux d’exploitation










Autres commentaires en lien avec le sujet de ce sous‐questionnaire (Systèmes administratifs)?



4.5 Gestion des programmes et de l’information Aperçu Cette catégorie a trait à la gestion des programmes et de l’information. La gestion des programmes comprend la planification des programmes, leur coordination, leur suivi et leur évaluation. On convient généralement que les programmes et les services doivent s’aligner sur les valeurs et les objectifs de l’organisation, et demeurer accessibles à tous les membres des communautés ciblées. Selon leurs capacités et leurs activités organisationnelles, les organismes auront une gestion de l’information différente et des besoins différents en matière de technologies de l’information. Toute organisation a besoin d’un bon système de gestion de l’information qui réponde efficacement à ses besoins – un système qui lui permette de retracer une multitude d’informations, notamment les fonctions de l’organisme, les besoins de la clientèle et toute information à son sujet, l’utilisation de ses produits et services, l’impact et les tendances en matière de services offerts, etc. Sous‐questionnaire – Gestion des programmes et de l’information Afin de permettre d’identifier les normes appropriées et pertinentes liées à la gestion des programmes et de l’information, veuillez remplir le sous‐questionnaire en ligne. Dans le tableau ci‐dessous, veuillez indiquer :





Votre organisme met‐il cet énoncé en pratique? Énoncés – Gestion des programmes et

de l’information


Les programmes et services sont alignés avec la mission de l’organisme et son plan stratégique, et fournis en conformité avec ses valeurs

Les programmes et services répondent aux besoins réels des communautés de nouveaux arrivants, d’immigrants et de réfugiés






de l’information


Les membres de la communauté sont activement engagés à identifier ces besoins, de même qu’à concevoir et évaluer les programmes et services

Les utilisateurs des services ont du soutien dans leur développement d’un sens de l’autonomie pour réaliser leurs besoins en matière d’établissement

Il y a des mécanismes en place pour obtenir des communautés d’utilisateurs une rétroaction sur les services, y compris les plaintes

Les valeurs et principes primordiaux, tels l’accessibilité et l’équité, de même que des politiques spécifiques, telles que celle contre la discrimination, qui guident la mise en œuvre des programmes aident aussi à développer des services inclusifs qui touchent à la diversité existante au sein des communautés –services aux femmes, aux jeunes, aux personnes LGBT, aux personnes vivant avec un handicap ou dans la pauvreté, aux personnes sans statut, etc.

Notre organisme informe les utilisateurs de ses services et leur expose clairement leurs droits et responsabilités

Notre organisme suit de près l’accessibilité de ses programmes et services et élimine les entraves à cette accessibilité

Dans les politiques comme dans la pratique, les limites sont clairement définies entre les employés et les utilisateurs des services

Le cycle de gestion des programmes comprend une évaluation et une réflexion continue et façonne les futurs programmes






de l’information


L’organisme prend des décisions longuement pesées quant à la poursuite ou non de services, selon sa mission, ses valeurs, les besoins changeants des communautés desservies et la durabilité du financement

L’organisme mesure l’efficacité de ses programmes et services

Il y a une continuité entre les programmes visant à répondre aux besoins réels de la communauté

Les départements, programmes et services de l’organisme sont liés – facilitant ainsi l’accès des clients aux programmes offerts par l’organisme

Il existe une coopération entre l’organisme et d’autres fournisseurs de services aux mêmes clientèles

L’organisme s’est doté d’un processus pour examiner les tendances globales et leur impact sur les immigrants et réfugiés, de même que sur les services offerts – par ex. les tendances quant aux politiques de l’immigration, les tendances sociologiques, économiques et démographiques, les tendances du marché du travail, les perceptions de la collectivité face aux immigrants et aux réfugiés, etc.

Afin d’améliorer la prestation des services, on recueille des données sur une base continue à l’aide d’un système de gestion de l’information

Les statistiques et autres données maintenues dans le cadre des programmes suffisent pour les besoins d’évaluation et de planification de l’organisme, de même que pour les rapports exigés par les bailleurs de fonds






de l’information


L’organisme protège la vie privée et la confidentialité des données relatives à la clientèle, en exerçant un jugement éthique et juridique approprié dans son choix du contenu de ce qu’on enregistre dans les dossiers des clients

L’organisme possède et applique des politiques et procédures liées à la gestion et des technologies de l’information

L’exactitude des données est contrôlée Les employés ont accès aux logiciels et à l’équipement informatique dont ils ont besoin pour faire leur travail avec efficacité

Les employés ont les habiletés pour utiliser l’équipement, ou sont formés adéquatement à cette fin










Autres commentaires en lien avec le sujet de ce sous‐questionnaire (Gestion des programmes et de l’information)?



Notes bibliographiques Bradshaw, P. et al. Nonprofit Governance Models: Problems and Prospects. Originally presented at ARNOVA Conference, Seattle, 1998. Bugg, G. and Dallhoff, S. Strategic Leverage Partners Inc. National Study of Board Governance Practices in the Non‐Profit and Voluntary Sector in Canada. Building Agency Capacity: Agency Guide. United Way of Greater Toronto, Maytree Foundation, and Ontario Trillium Foundation. January 2003. Building Healthier Organizations: BHO Framework Modules and Standards. Community Organizational Health Inc., 2006. Canadian Council of Refugees. Best Settlement Practices: Settlement Services for Refugees and Immigrants in Canada. February 1998. Canadian Council of Refugees. Canadian National Settlement Standards Framework. May 2000. Carver, J. and Carver, M. Carver’s Policy Governance Model in Nonprofit Organizations. www.carvergovernance.com/model.htm Citizenship and Immigration Canada. Request for Expressions of Interest and Pre‐Qualification: To be Considered for Future Funding Applications and Calls for Proposals to Provide Service under the Immigrant Settlement and Adaptation Program (ISAP). February 2007. Clutterbuck, Peter and Rob Howarth. Heads Up Ontario! Current Conditions and Promising Reforms to Strengthen Ontario’s Nonprofit Community Services Sector. Community Social Planning Council of Toronto for the Community Social Services Campaign. Community Social Planning Council of Toronto and the Family Service Association of Toronto. On the Front Lines of Toronto’s Community Services Sector: Improving Working Conditions and Ensuring Quality Services. July 2006. Gill, Mel. Governance Models: What’s Right for your Organization? Synergy Associates Inc., 2002. Governance and Sustainable Human Development. United Nations Development Programme, 1997. Grant, H. McLeod & Crutchfield, L.R. Creating High‐Impact Nonprofits. Stanford Social Innovation Review. Fall 2007. From Red Tape to Clear Results: The Report of the Independent Blue Ribbon Panel on Grant and Contribution Programs. December 2006.



Imagine Canada. Ethical Fundraising and Financial Accountability Code. http://www.imaginecanada.ca/files/en/ethicalcode/ethical_code.pdf Institute on Governance, http://www.iog.ca/boardgovernance/html/gov_whe.html). Accessed April 2008. Maryland Association of Nonprofit Organizations. Standards for Excellence: An Ethics and Accountability Code for the Nonprofit Sector. Massachusetts Cultural Council. Organizational Self‐Assessment Tool. Maytree Foundation. Diversity in Governance: A Toolkit for Inclusion on Nonprofit Boards. 2007. Mollenhauer, L. Benchmarks of Excellence for the Voluntary Sector. ALS Society of Canada and Health Canada. McNamara, Carter. Field Guide to Leadership and Supervision of Nonprofit Staff. Authenticity Consulting, 2002. National Settlement Service and Standards Framework. National Voluntary Sector Initiative Working Group IV on Settlement Standards, Professionalization, and Accountability. 2003. Ontario Community Support Association. Standards and Indicators for Community Support Services: The Guide to Quality Care. 1999. OCASI. When Services Are Not Enough: The Role of Immigrant and Newcomer Service Organizations in Fostering Community Leadership Development. January 2005. OCASI. Framework for an Agreement: OCASI Position Paper on Federal – Provincial (Ontario) Agreement on Immigration and Settlement. May 2005. OCASI and COSTI. The Development of Service and Sectoral Standards for the Immigrant Services Sector: Discussion Document. June 1999. Panel on Accountability and Governance in the Voluntary Sector. Building on Strength: Improving Governance and Accountability in Canada’s Voluntary Sector. February 1999. Scott, Katherine. Funding Matters: The Impact of Canada's New Funding Regime on Nonprofit and Voluntary Organizations, Canadian Council on Social Development, Ottawa, 2003. Southern Minnesota Initiative Foundation. Understanding Organizational Success: A Self‐Assessment Tool for Nonprofit Organizations. 2003. Whatcom Council of Nonprofits. Best Practices for Executive Directors and Boards of Nonprofit Organizations.



Annexe 1 : Définitions ACOI (Accord Canada‐Ontario sur l’immigration): Signé en 2005, l’Accord Canada‐Ontario sur l’immigration est une entente intergouvernementale sur les questions d’établissement des nouveaux arrivants – accord historique, puisqu’il s’agit de la première entente sur l’immigration dans le cas de l’Ontario. L’ACOI prévoit un investissement de 920 millions de dollars durant cinq ans, et implique l’expansion des programmes fédéraux sur l’établissement et une meilleure coordination avec la province. Pour plus d’informations, cliquez sur : http://www.cic.gc.ca/francais/ministere/lois‐politiques/ententes/ontario/can‐ont‐index.asp ; et pour l’Accord lui‐même, cliquez sur : http://www.cic.gc.ca/english/department/laws‐policy/agreements/ontario/ont‐2005‐agree.asp . Bonnes pratiques : Voir la définition de « pratiques exemplaires ». Cadre anti‐oppression : Dans le présent contexte, un cadre anti‐oppression se traduit par l’identification de et la résistance face à l’oppression dans les lieux de travail. Ceci implique la mise en échec de l’oppression sous toutes ses formes, allant de ses manifestations individuelles au sein de l’organisation jusqu’à ses aspects systémiques. Voir également la définition d’oppression. Capacités organisationnelles : Concept à plusieurs facettes englobant le pouvoir d’une organisation, ses forces et son habileté à croître, à se développer et à accomplir ses objectifs. Parmi les éléments des capacités organisationnelles, citons les connaissances et les ressources. Compétences essentielles : L’ensemble des connaissances, aptitudes et habiletés requises pour satisfaire aux attentes liées à un emploi. Conseil d’administration : Groupe de personnes mandatées légalement pour surveiller les activités d’un organisme sans but lucratif. Il existe plusieurs types de conseils d’administration, notamment :

Conseil d’administration opérationnel : Les membres de ce type de conseil d’administration voient aux questions stratégiques tout en travaillant avec les employés pour réaliser la mission de l’organisme; c’est habituellement le cas des organisations récemment mises sur pied ou des organismes dirigés par des bénévoles (aussi désigné sous l’appellation « conseil d’administration gestionnaire »)



Conseil d’administration composé de membres représentatifs : Il existe un lien très clair entre les utilisateurs des services de l’organisation et le conseil d’administration – dont les membres peuvent être à la fois des clients et des employeurs.

Conseil d’administration axé sur les politiques : Ce modèle établit une distinction entre le rôle du conseil d’administration et celui du directeur général. Le directeur général assume le leadership opérationnel en gérant l’organisation afin que celle‐ci remplisse sa mission, tandis que le conseil se concentre essentiellement sur les questions stratégiques et veille à la capacité de répondre aux attentes des parties prenantes de la communauté. Conseil d’administration collectif : Les membres du conseil et les employés partagent également la responsabilité de la prise de décisions stratégiques et la mise en œuvre de celles‐ci. Ce type de conseil met l’accent sur l’égalité et le partage du pouvoir. Conseil d’administration corporatif ou entrepreneurial : Ce type de conseil met l’accent sur l’innovation, en se concentrant sur le rendement et l’efficacité des mesures qui font en sorte que l’organisation atteint un maximum de résultats grâce à ses investissements. Conseil d’administration institutionnel : Dans le cas où l’organisation a atteint un haut degré de maturité et que les systèmes qu’elle a mis en place sont rentables et efficaces, un conseil d’administration institutionnel trouve plutôt sa raison d’être dans les campagnes de financement.

Développement organisationnel : Processus par lequel une organisation accroît ses capacités pour poursuivre avec succès sa mission, par exemple par la collaboration en vue d’effectuer une transformation organisationnelle, afin d’améliorer la santé de l’organisation ou encore d’améliorer la satisfaction des employés et leur efficacité. Établissement : Les organismes communautaires desservant les immigrants et les réfugiés définissent l’établissement comme le long processus dynamique et multidimensionnel qui implique une relation bipartite d’accommodement et d’ajustement entre les immigrants et les réfugiés, d’une part, et la société, d’autre part. Partant, les programmes d’établissement comptent une variété de services – allant des services d’intervention qui répondent aux besoins individuels des immigrants et des réfugiés, jusqu’à l’accroissement des capacités communautaires et les initiatives de plaidoyer qui touchent au contexte de l’immigration et les conditions de vie des immigrants. Gestion des risques : Activité qui consiste à recourir à des politiques, des procédures et des mesures préventives appropriées (telles les assurances ou l’éducation) pour



recenser, prévenir et réduire les risques auxquels l’organisme est exposé. Ces risques peuvent avoir trait, par exemple, à une perte financière, à des questions de sécurité sur les lieux de travail (y compris les abus, les dommages physiques et les blessures), à des dommages matériels ou encore à la perte de réputation. Gouvernance : Ce terme dénote la source de la réflexion stratégique et des décisions qui façonnent et mènent une organisation et ses activités. Ceci inclut tout ce qui touche aux conseils d’administration des organismes sans but lucratif et aux questions de leadership stratégique. Immigrants, réfugiés, nouveaux arrivants : Dans le cadre du présent document, ces termes se veulent largement inclusifs. Notre utilisation de « immigrants », « réfugiés » et de « nouveaux arrivants » est destinée à refléter l’ample éventail et l’hétérogénéité des communautés desservies par les membres d’OCASI – cela inclut, par exemple, des personnes arrivées au Canada depuis plusieurs années et/ou qui sont sans‐statut. Indicateurs : Ce sont des marques de l’existence de certaines conditions, ou de l’atteinte ou non‐atteinte de certains résultats. Ils permettent d’évaluer la progression de l’organisme vers les résultats attendus, la production à atteindre, les buts et objectifs fixés. LGBT : Ce sigle dénote « lesbiennes, gais, bisexuels et transgenres/transsexuels ». Il est souvent utilisé comme un terme englobant, susceptible d’inclure d’autres formes d’identité sexuelle et de genre. Normes : Critères de référence généralement reconnus qui servent de base pour un jugement ou une comparaison. Dans le cadre du présent document, les normes en matière de services représentent le seuil minimal acceptable concernant la qualité des services rendus aux immigrants et aux réfugiés. De même, les normes organisationnelles constituent un modèle en matière de gouvernance, de gestion, d’administration et de planification stratégique. Nouveaux arrivants : Voir la définition du terme « Immigrants ». Oppression : Le mauvais traitement systémique qu’un groupe de personnes subit aux mains d’un autre groupe de personnes, groupes entre lesquels il existe un déséquilibre de pouvoirs institutionnels. Ce mauvais traitement peut inclure des formes psychologiques, physiques et verbales d’abus ou d’assujettissement; il peut être subtil et n’est pas nécessairement intentionnel. À titre d’exemples, citons le racisme, le sexisme, la discrimination fondée sur l’incapacité physique, l’hétérosexisme, la discrimination liée à la classe sociale ou économique, etc. Parties prenantes ou acteurs impliqués : Dans le cadre du présent document, les parties prenantes ou les acteurs impliqués sont les personnes ou les groupes de



personnes ayant un intérêt dans l’organisme de services aux immigrants ou étant concernées par l’organisme et son action, à l’heure actuelle ou à court terme. Planification stratégique : Activité menée sur une base régulière, visant à clarifier le but et les objectifs d’un organisme, de même qu’à établir un plan pour atteindre ces objectifs. Pratiques exemplaires / Bonnes pratiques / Pratiques prometteuses : Ce sont des manières de travailler reconnues comme étant efficaces et dignes d’émulation, que de multiples organisations peuvent utiliser. Pratiques prometteuses : Voir la définition de « Pratiques exemplaires ». Principes : Bases sur lesquelles on s’entend pour agir ou pour se conduire. Dans l’Initiative pour les normes organisationnelles (INO), nos principes directeurs assurent une fondation de valeurs sur laquelle nous pouvons baser notre travail. Professionnalisation : Dans le cadre du présent document, la professionnalisation signifie le processus par lequel on établit puis on applique des normes au secteur de l’établissement des immigrants : normes organisationnelles, normes en matière de services, normes en matière de formation, de comportement et de qualification des employés. Réfugiés : Voir la définition du terme « Immigrants ». Secteur : Terme englobant qui sert à définir un groupe ou une grappe d’organismes aux intérêts et enjeux partagés. Dans le cadre du présent document, à moins qu’il en soit autrement spécifié, le terme « secteur » réfère à l’ensemble des organismes communautaires desservant les immigrants et les réfugiés en Ontario. Ailleurs dans le texte, d’autres secteurs sont mentionnés, notamment le secteur élargi des organismes sans but lucratif (OSBL), souvent appelé le « secteur bénévole et communautaire », de même que le secteur communautaire des services sociaux. Structure organisationnelle : Trois fonctions principales soutiennent toute organisation pour remplir sa mission : la gouvernance, le travail et la gestion [2007 : Grant et Crutchfield]. La gouvernance est la source de la réflexion stratégique et des décisions qui façonnent et mènent une organisation et ses activités – et c’est là où, ultimement, loge le devoir de rendre des comptes. Le travail signifie la mise en œuvre des activités et des tâches devant être réalisées et accomplies afin de remplir la mission de l’organisation. La gestion constitue le lien entre la gouvernance et le travail; elle inclut la direction quotidienne des tâches, des personnes, des relations, des finances et des technologies en vue de l’accomplissement du travail. Les normes organisationnelles touchent principalement la gouvernance et la gestion, de même que les approches plus larges en matière de prestation de services et de développement communautaire.



Notes 1 Scott, Katherine, Funding Matters The Impact of Canada's New Funding Regime on Nonprofit and Voluntary Organizations, Conseil canadien de développement social, Ottawa, 2003. 2 Clutterbuck, Peter et Rob Howarth, Heads Up Ontario! Current Conditions and Promising Reforms to Strengthen Ontario’s Nonprofit Community Services Secteur, Community Social Planning Council of Toronto – Campagne sur les services sociaux communautaires. 3 Rapport du Groupe d’experts indépendant sur les programmes de subventions et de contributions du gouvernement fédéral. 4 Cadre national relatif aux normes et aux services d’établissement. Document de discussion élaboré pour le Groupe de travail national IV de l’Initiative sur le secteur bénévole et communautaire (ISBC) sur les normes, les compétences professionnelles et l’imputabilité du secteur de l'établissement. 2003. 5 Le processus d’établissement d’un nouvel arrivant est complexe, comporte plusieurs facettes et s’échelonne à long terme. Il s’agit d’un processus mutuel d’accomodement et d’ajustement. Par conséquent, on compte une variété de services divers dans ce secteur – allant des services d’intervention qui répondent aux besoins individuels des immigrants et des réfugiés, jusqu’à l’accroissement des capacités communautaires et aux initiatives de plaidoyer qui touchent au contexte de l’immigration et les conditions dans lesquelles vivent les immigrants. 6 Citons parmi les valeurs qui sous‐tendent l’action dans ce secteur : l’équité et l’anti‐oppression; des approches centrées sur la clientèle et définies selon les utilisateurs; le soutien à l’autonomisation; la reddition des comptes envers les communautés et les bailleurs de fonds; l’appréciation des approches holistiques des services couvrant les besoins physiques, sociaux, psychologiques et autres; la priorisation de l’augmentation des capacités communautaires; une orientation vers des changements systémiques positifs et le plaidoyer. Ces valeurs et cette approche sont plus amplement décrites dans des documents de référence issus de travaux sur les services et les normes sectorielles, supervisés par des organismes tels le Conseil canadien pour les réfugiés, OCASI, COSTI et l’Initiative sur le secteur bénévole et communautaire (ISBC). 7 Grant, Heather McLeod et Leslie R. Crutchfield, « Creating High‐Impact Nonprofits », Stanford Social Innovation Review, Automne 2007. 8 McNamara, Carter, « Field Guide to Leadership and Supervision of Nonprofit Staff », Authenticity Consulting, 2002.

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