SOMMAIRE Avant propos Introduction : Définitions BP/ Introduction BP : Bien commencer son BP :...

SOMMAIRESOMMAIRE• Avant propos

• Introduction : Définitions BP/ Introduction BP : Bien commencer son BP

• Partie 1 : Définition de la position stratégique de l’entreprise / projet : :

• Analyse de l’environnement : PESTEL• Le Marché: ses composants, B to B et B to C• Etude de l’Offre, Intensité concurrentielle et 5 Forces de Porter• Segmentation stratégique• Courbe de vie• Produit / Service• Courbe d’expérience• Matrices d’analyse

SOMMAIRE (suite)SOMMAIRE (suite)

• Partie 2 : Définition de la position financière de l’entreprise ou du projet

• Partie 3 : Choisir et présenter sa stratégie– Définition– -les différents types de stratégie

• Partie 4 : Quantifier

• Plan d’un BP type

Avant ProposAvant Propos

• L'innovation est au cœur du cursus proposé à l’ENSGSI.L'innovation est au cœur du cursus proposé à l’ENSGSI.• Experts dans une multitude de domaines et ouverts aux Experts dans une multitude de domaines et ouverts aux

nouvelles idées, vous devez aussi acquérir sans problème les nouvelles idées, vous devez aussi acquérir sans problème les outils nécessaires à la stratégie d'entreprise.outils nécessaires à la stratégie d'entreprise.

• Aborder et enseigner la stratégie d'entreprise à des étudiants Aborder et enseigner la stratégie d'entreprise à des étudiants ayant un mode de pensée scientifique est le meilleur moyen de ayant un mode de pensée scientifique est le meilleur moyen de les faire réussir.les faire réussir.

• C'est cette conciliation entre l'expertise scientifique et C'est cette conciliation entre l'expertise scientifique et technique et les capacités managériales qui font la force de la technique et les capacités managériales qui font la force de la formation.formation.

• En effet, lorsque l'on innove, il faut à la fois apporter des En effet, lorsque l'on innove, il faut à la fois apporter des solutions nouvelles et vérifier dans le même temps si les solutions nouvelles et vérifier dans le même temps si les utilisateurs en sont satisfaits. Il faut avancer réellement en utilisateurs en sont satisfaits. Il faut avancer réellement en faisant un pas de chaque côté, et ne pas hésiter à faire marche faisant un pas de chaque côté, et ne pas hésiter à faire marche arrière si l'effet escompté n'est pas au rendez-vous.arrière si l'effet escompté n'est pas au rendez-vous.

• Mener tout cela de front permet d'avoir un produit innovant qui Mener tout cela de front permet d'avoir un produit innovant qui frappe les esprits, dans un délai court de développementfrappe les esprits, dans un délai court de développement

Avant ProposAvant Propos Être entrepreneur n'est pas chose facile, c'est pourquoi il faut Être entrepreneur n'est pas chose facile, c'est pourquoi il faut

bien évaluer son propre ' potentiel entrepreneur' et bien bien évaluer son propre ' potentiel entrepreneur' et bien s'associer avant de développer quoique ce soit. s'associer avant de développer quoique ce soit.

• Les bases formelles établies, il faut penser et passer de Les bases formelles établies, il faut penser et passer de manière cohérente, d'une idée à un concept, d'un concept à un manière cohérente, d'une idée à un concept, d'un concept à un produit et d'un produit au marché associé afin de maîtriser au produit et d'un produit au marché associé afin de maîtriser au mieux sa future activité. mieux sa future activité.

• Enfin, la partie la plus évidente mais la plus compliquée : créer Enfin, la partie la plus évidente mais la plus compliquée : créer un business plan solide et complet est plus qu'indispensable un business plan solide et complet est plus qu'indispensable pour la naissance et vie d'une entreprise. pour la naissance et vie d'une entreprise.

• Réunir, dès le départ, les meilleures conditions du succès pour Réunir, dès le départ, les meilleures conditions du succès pour la création de l’entreprise : bien valider l'idée, bien interpréter la création de l’entreprise : bien valider l'idée, bien interpréter une étude de marché, bien choisir les partenaires, etc. une étude de marché, bien choisir les partenaires, etc.

• Bref, établir un bon Business Plan.Bref, établir un bon Business Plan.

Les sources Les sources d’informationd’information

• INSEE (Institut national de la statistique et des études économiques) www.insee.fr

• KOMPASS (un annuaire des entreprises) www.kompassfrance.fr

• XERFI (études sectorielles) www.xerfi.fr

• INPI (Institut national de la propriété industrielle) www.inpi.fr

http://www.insee.fr/

http://www.kompassfrance.fr/

http://www.xerfi.fr/

http://www.inpi.fr/

INTRODUCTIONINTRODUCTION

• Définitions• Les formes de Business Plan• Les différents types de Business Plan

Qu’est ce que le Business Plan ?

• La démarche entrepreneuriale ne s’impose pas, c’est une initiative réfléchie qui obéit à un véritable parcours du combattant.

• Le Business Plan ( ou plan d’affaires ) en tant que document à un rôle à jouer dans cette démarche

• Si l’on s’en tient à une définition basique, nous dirons qu’entreprendre c’est prendre la décision de faire quelque chose et entamer une action pour la mener à exécution. A cet égard, l’entrepreneuriat peut être assimilé comme une approche associée à la notion de management, elle se définit alors comme la volonté de concrétiser une idée indépendamment des ressources disponibles au départ.

• Quelle que soit la définition que l’on accorde à l’entrepreneuriat, il apparait évident que la planification des actions à mener s’inscrit comme primordiale pour le succès des opérations et l’atteinte des objectifs

Les MotivationsLes Motivations• Un projet doit être cohérent avec les aspirations de l’entrepreneur• Motivation principale : gagner de l’argent ? Être indépendant ? Vivre

de sa passion ? Défendre un idéal ? Reconnaissance sociale ?• L’environnement familial sera-t-il soutien et facilitateur du projet ?• Est-on prêt à faire des sacrifices financiers par rapport à la

rémunération actuelle ? Fonds propres et biens personnels.• Personnalité compatible avec le projet ?• Quelles compétences managériales ?• Est-on prêt à diriger une entreprise ou un centre de profit ?• Est-on prêt à travailler plus et gagner moins provisoirement ?

• NO GO: angoisse financière, pas d’esprit manager, pas de prise de risques

• GO : envie de créer, travailler beaucoup, choisir un cap, décider vite

Définition du Business Plan

• L’élaboration d’un Business Plan n’est ni une chose aisée ni une science exacte et ce, pour diverses raisons :

• Reflet d’un projet humain, le Business Plan ne saurait être « standardisé » ; ainsi, votre Business Plan sera nécessairement un « original », et malgré tous les exemples, les outils ou les conseils qu’il est possible de glaner sur Internet, dans les ouvrages, auprès de votre entourage ou auprès d’experts, c’est vous et vous seul qui en serez l’auteur.

• Il donne une vision du projet simple et synthétique. Non seulement il explique les objectifs et la stratégie de l’entreprise, mais il aide en outre à différencier la société de ses concurrents et doit finalement permettre de convaincre les interlocuteurs concernés.

Introduction à la rédaction d’un B.P

• Le dossier doit « vendre » le projet• Interrogez-vous en premier lieu sur le profil des destinataires du

dossier : s’agit-il des investisseurs potentiels, des banquiers ou d’autres personnes intéressées par le projet ?

• En fonction de la réponse, pensez aux questions de ces lecteurs et aux aspects de l’entreprise qui les concernent de près.

• Quand vous rédigez les chapitres, imaginez qu’ils sont lus à voix haute.

• Dans tous les cas, il s’agit ici de communiquer sa passion, d’aider le lecteur à « imaginer » l’entreprise dans quelques années.

Bien commencer son BP

• Les mots clés : Personnalité, Projet, Motivation, Accompagnement• Données nécessaires : différentes sources d’information ( INSEE,

KOMPASS, INPI, XERFI…) • Le business plan est un support qui vous permet de présenter votre projet

selon un format précis, vous assurant de ne rien oublier dans votre démarche. Il convient d’y apporter une très grande attention.

• Le business plan est le passeport du porteur de projet !• Il est destiné aux investisseurs ainsi qu’à d’éventuels partenaires. Il

aura un poids important dans l’aboutissement de vos recherches et de vos négociations.

BP -> Dimensions commerciale, marketing, stratégique, organisationnelle, économique et financière

Un Business Plan est un outil qui a trois vocations principales :

Communication, Management et PlanningCommunication, Management et Planning

Communication Management Communication Management PlanningPlanning

• Comme outil de CCommunicationommunication,, le Business Plan est utilisé pour attirer et séduire des investisseurs, des banquiers, des partenaires et des collaborateurs. Il vous permet de montrer que vous avez bien cerné tous les problèmes auxquels vous êtes susceptible d’être confronté et que vous avez trouvé des solutions.

• Comme outil de MManagementanagement, le Business Plan vous aide à mesurer, contrôler et évaluer vos progrès. Le business plan est un document vivant. Il sera modifié au fur et à mesure de son évolution.

• Comme outil de PPlanninglanning, le Business Plan est un guide pour franchir les différentes étapes de développement de votre entreprise. Un bon business plan permettra d’identifier les pièges et les obstacles avant même qu’ils n’apparaissent.

Business Plan et BudgetBusiness Plan et Budget

Points communs

-Prévoir l’avenir

- Informations financières

-Engagement de la Direction

Points communs

-Prévoir l’avenir

- Informations financières

-Engagement de la Direction

Différences :

-Pas de dimension stratégiquedans le budget

- Le budget est beaucoup plus détaillé que le business plan

- Le budget est annuel et impliquebeaucoup de niveaux hierarchiques

alors que le BP est redigé par laDG et fait intervenir les grandes

fonctions

- Le budget n’est qu’une hypothèsealors que le BP est redigé par laDG et fait intervenir les grandes

fonctions

- Le budget n’est qu’une hypothèseparmi d’autres

Différences :

-Pas de dimension stratégiquedans le budget

- Le budget est beaucoup plus détaillé que le business plan

- Le budget est annuel et impliquebeaucoup de niveaux hierarchiques

alors que le BP est redigé par laDG et fait intervenir les grandes

fonctions

- Le budget n’est qu’une hypothèsealors que le BP est redigé par laDG et fait intervenir les grandes

fonctions

- Le budget n’est qu’une hypothèseparmi d’autres

Business Plan : MéthodeBusiness Plan : Méthode

Business Plan : MéthodeBusiness Plan : MéthodeL'établissement d'un business plan exige quatre natures de travaux :

• Rassembler la base documentaire nécessaire :– Produits / services proposés– Concurrents– Marché, …

• Procéder aux études complémentaires– Etudes techniques– Etudes financières

• Elaborer le plan d'affaires en respectant les étapes qui structurent le projet

• Présenter un document précis, clair, concis, attractif

Différents types B.P : Différents types B.P :

• Le Business Plan de création ou duplication : nouvelle entreprise , filiale…

• Les grands projets : lancement d’une nouvelle activité ou nouvelle ligne de production…

• Le Business Plan pour une entreprise déjà créée : nouvelle gestion, actions correctives….

• Autres cas : cession, transmission, fusion acquisition, entrée d’un partenaire financier

Partie 1Partie 1 : :

POSITION STRATEGIQUE DE POSITION STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE / PROJET :L’ENTREPRISE / PROJET :

- Produits / Service, Protection du savoir faire

- Analyse de l’environnement : PESTEL- Forces de Porter- Segmentation stratégique- Courbe de vie- Courbe d’expérience- Matrices d’analyse

L’Offre : Produit ou ServiceL’Offre : Produit ou Service

• Le développement de produits et de services adaptés aux besoins de la clientèle et leur commercialisation professionnelle constituent aujourd’hui les défis majeurs auxquels les entreprises sont confrontées.

• Voilà pourquoi vous devez décrire avec précision vos prestations commerciales dans votre Business Plan

Protection de son savoir-Protection de son savoir-fairefaire

• Votre savoir-faire technologique peut-il faire l'objet d'une protection juridique ? INPI (Institut National de Propriété Industrielle)

• Attention ! L’idée en soi ne peut être protégée. Seule peut être protégée la forme selon laquelle elle s’exprime : invention, marque, création littéraire ou artistique… C’est l’objet de la propriété intellectuelle, les droits qui protègent les créations « issues de l’activité de l’esprit humain » contre toute appropriation de tiers. Vous pourrez consulter avec profit le site de l’INPI.

• Votre solution peut-elle s'imposer comme un standard dans le secteur ?

• Allez-vous devoir convaincre d'autres acteurs technologiques ?

• Votre innovation risque-t-elle d'être rapidement dépassée ?

• Avez-vous chiffré vos besoins de recherche-développement ?

• Votre outil de production de départ sera-t-il suffisamment " calibré "

• Savez-vous arbitrer entre production interne et sous-traitance ?

L’Offre : Produit ou L’Offre : Produit ou ServiceService

• Dégager les caractéristiques du produit ou service envisagé• Quel secteurs d’activités touche-t-il ? • A quels besoins répond-il ?• Quel est son utilité ?• Quel sera le mode d’utilisation du bien ou du service ?• Quel est le caractère innovant du produits ou service, avantages et

inconvénients ?• Le phases de cycles de vie des produits • Pourquoi n’a-t-il pas déjà été proposé ?• Quel est le contexte, l’opportunité ?

• NO GO : Produit ou Service mal défini• GO :Etape suivante : le Marché

PréambulePréambule

Choixstratégiques

Choixstratégiques

Où peut-on aller ?

Le pouvons-nous ?

OpportunitésMenacesRuptures

Analyse de l'environnement

Analyse de l'environnement

Où pourrait-on aller ?

Forces etFaiblesses

Analyse dupotentiel compétitifet des ressources

de l'entreprise

Analyse dupotentiel compétitifet des ressources

de l'entreprise

D'où venons, où sommes nous ?

VolontésAmbitionsValeurs

DirigeantsDirigeants

Où voudrait-on aller ?

Vous devez savoir saisir les opportunités offertes par le contextegénéral pour assurer la pérennité de votre entreprise. Enrevanche, divers facteurs peuvent menacer sa position future.

PESTEL, l’acronyme de «Political, Economic, Social, Technological,Ecology et Legal» facilite une analyse systématique del’environnement, que vous observez sous les aspects suivants:

■ Politique (stabilité, sécurité juridique, etc.)■ Economie (marchés, concurrence, conjoncture, etc.)■ Société (changements dans le domaine social,démographie, etc.)■ Technologie (progrès technique, développements, etc.)■ Ecologie (importance et impact de l’environnement,prescriptions nationales et internationales au niveauenvironnemental, etc.)■ Législation (prescriptions, barrières commerciales ouembargos, etc.)

ANALYSER L’ENVIRONNEMENT EXTERNEANALYSER L’ENVIRONNEMENT EXTERNE

P E S T E LP E S T E L

Exemple PESTEL Exemple PESTEL L’OREALL’OREAL

• Politique :Politique : • • Implantée dans beaucoup de pays et de régime différents • Politiques fiscales différentes selon l’implantation des filiales• Commerce international facilité

• Economique Economique

• Croissance constante comparée aux autres entreprises du secteur d’activité• Transparence financière Socioculturel

• Socio culturelSocio culturel• • Adaptation a différents types de marches et dans différentes gammes de produits • Très engagée dans la RSE • Rachat de filiales locales déjà implantée sur le marche Technologique

Exemple PESTEL Exemple PESTEL L’OREALL’OREAL

• Technologique Technologique

• Budget R&D important • Innovation produite très présente • • EcologiqueEcologique

• Très engagée dans le développement durable • Construction d’usines « vertes »

• LegislatifLegislatif

• Brevets déposés• Réglementations différentes en fonction des pays d’implantation

Comprendre les attentes des clients, intermédiaires et évaluer la valeur perçue

Traquer les besoins non identifiés ou non satisfaits

Plus fondamentalement comprendre le schéma d'évolution de leurs besoins (comprendre ce qu'ils ne disent pas et anticiper ce qu'ils diront plus tard)

ruptures, opportunités, menaces : créer et élaborer des nouveaux modes de satisfaction, des offres uniques

Identifier les F.C.S (Facteurs Clés Succès) à maîtriser au regard de leurs besoins pour se différencier

Comprendre leur pouvoir et le niveau de pression qu'ils exercent

Segmenter finement la clientèle

Sélectionner les clients prometteurs

Comprendre le cycle de vie des produits et marchés

Apprécier la position concurrentielle

Apprécier l'attrait de chaque segment (matrice attraits / atouts)

Mesurer le marché

ANALYSER L’ENVIRONNEMENT ANALYSER L’ENVIRONNEMENT EXTERNEEXTERNE

Enquêtes : internesdocumentairesspécifiques

Quel est la taille de cesmarchés

masse / niche ?

Quel est la taille de cesmarchés

masse / niche ?

Répartition géographique

Répartition géographique

Taille de marchépar consommateur

Taille de marchépar consommateur

Critères divers : sexe, âge…secteur activité, taille ...

Critères divers : sexe, âge…secteur activité, taille ...

Marché Ouvert / Fermé(barrière / ticket d'entrée)

Marché Ouvert / Fermé(barrière / ticket d'entrée)

Marché fragmenté / concentré

Marché fragmenté / concentré

Facteurs d'évolution :mode, substitution,

environnement

Facteurs d'évolution :mode, substitution,

environnement

Phase du cycle de viePhase du cycle de vie

Élasticité dela demande du prix

Élasticité dela demande du prix

Quels sont le(s) marché(s) actuels et potentiels

de l'entreprise ?

Quels sont le(s) marché(s) actuels et potentiels

de l'entreprise ?

Croissance potentielledu marché

Croissance potentielledu marché

Variationssaisonnières

Variationssaisonnières

Nombre d'acheteurs,quantités achetées par

acheteur (taux de pénétration)

Nombre d'acheteurs,quantités achetées par

acheteur (taux de pénétration)

L’environnement externe : éléments à collecterL’environnement externe : éléments à collecter

Le MarchéLe Marché Il est vital pour une entreprise d’avoir de parfaites connaissances du marché, des personnes et des

organisations des acquéreurs réels et potentiels. Ce n’est qu’à l’aide de solides études de marché et

des constats que vous en tirerez que vous pourrez mener votre projet commercial au succès.

En analysant le marché, vous construisez les bases sur lesquelles reposeront les décisions importantes.

Montrez aux investisseurs que vous connaissez et comprenez le marché et que vous savez précisément la place que vous voulez y occuper.

Le MarchéLe Marché• Quel secteur d’activité (croissance, rythme, saisonnalité..)• Est-ce qu’un marché existe ? Ma place sur ce marché ? • Si produit ou service nouveau : démontrer l’existence d’un marché• Taille, zone géographique, évolution et croissance du marché.• Quels sont les acteurs du marché ? Concurrence frontale?• Préciser la vision du marché, l’environnement économique• Faire une étude de marché chiffrée• Qui sont les clients: segmentation, catégories ciblées ?• Votre savoir faire vous avantage t-il ?• Vos fournisseurs: nombreux, facile d’en changer, influents ??

• NO GO : Marché concurrentiel, prix trop bas, offre pléthorique• GO : Originalité de l’offre, adéquation attentes clients

Rappel : Les composants d'un marchéRappel : Les composants d'un marché

ProducteursProducteurs

EnvironnementinstitutionnelEnvironnement

institutionnel

EnvironnementtechnologiqueEnvironnement

technologique

InfluenceursInfluenceurs DistributeursDistributeurs

Acheteurs et consommateursAcheteurs et consommateurs

EnvironnementculturelEnvironnement

culturel

Environnement démographique,

économique et social

Environnement démographique,

économique et social

Volume de la

consommation

Volume de la

consommation Les consommateurs : la clientèle finale

•produits grande consommation : individus ou ménage : B to C

•produits et services industriels: entreprises (B to B marché intermédiaire)

•secteur non marchand (administrations …) : citoyens, administrés

Les acheteurs •les acheteurs : exemple - les parents, les

femmes -•les consommateurs : exemple - les

enfants, les hommes -

Les influenceurs•préconisateurs•prescripteurs •leaders d'opinion et bouche à

oreille

Les distributeurs•grossistes, centrale d'achats,

détaillants, courtiers ...

Les comportements d’achat des marchés Les comportements d’achat des marchés B to CB to C

Comportements d'achats :- Qui achète ou participe à l'achat ?- Où achète-t'on ? Fidélité au distributeur …- Quand achète-ton ? Fréquence, moments

Facteurs influençant l'achat :- Culturels (classe sociale …)- Sociaux (famille, association …)- Personnels (profession, âge style de vie ..)- Psychologiques

Comportements de consommation- Qui consomme ? Enfant, mère …- Où consomme t'on ? Domicile, bureau…- Quand consomme t'on ? Fréquence- Que consomme t'on ? Marque, modèles …Pour quels usages ?Comment ? (habitude d'emploi)

Processus d'achat et de choix des consommateurs ?- Motivations et freins d'achat : plaisir, relationnel ou utilitaire, éthique- Critères d'achat entre les marques- Degré d'implication vs l'achat d'un produit/service- Degré de préméditation

Les Marchés B to BLes Marchés B to B

L'étude des marchés industriels doit se faire au niveau de toute la filière industrielle ou service

La connaissance de la demande finale est très souvent indispensable

En B tout B on peut intervenir en "marketing aval", au niveau de la clientèle finale pour chercher à développer le marché de ses clients

Qui achète, qui intervient ?- L'utilisateur- Le prescripteur- Le décideur- L'acheteur- L'approbateur

Les facteurs influençant le processus d'achat :- L'environnement (conjoncture, inflation …)- Le mode d'organisation des achats (achat centralisé, Internet, compétences du service achats …)- Le C.S.P des acheteurs- La culture "achats"

Mode d'achat- Le "ré achat"- Le nouvel achat- L'achat système- Appel d'offre

Comportement de consommation- Qui consomme ? Atelier, R & D …- Où consomme t'on ? Chantier, usine …- Quand consomme t'on ? Saisonnalité …- Que consomme t'on ? Qualité, juste à temps …- Comment consomme t'on ? Stock ...

Les comportements d’achat des marchés B to BLes comportements d’achat des marchés B to B

SWOT ou FFOM SWOT ou FFOM • Cette analyse reprend dans un tableau synthétique, les conclusions tirées de

l’analyse de l’environnement, du marché, de la concurrence de l’entreprise et

du consommateur.•

SWOT ou FFOMSWOT ou FFOM• Les Forces : ce sont les points positifs internes à l’entreprise qui lui

procurent un avantage durable.Exemple : Produits à forte valeur ajoutée ou innovant.

• Les Faiblesses : par opposition aux forces, ce sont les points négatifs internes à l’entreprise avec une marge d’amélioration substantielle.Exemple : Absence de notoriété hors de France.

• Les Opportunités : ce sont les facteurs extérieurs ou les situations dont l’entreprise peut tirer parti et être positifs.Exemple : Contexte économique porteur, marché à forte croissance

• Les Menaces : elles regroupent les problèmes, obstacles ou freins extérieurs qui peuvent nuire au développement du projet.Exemple : Marché atone, Augmentation du cours de l’€ par rapport au $.

L’Analyse SWOT ou L’Analyse SWOT ou FFOMFFOM

• Conduire une analyse SWOT consiste à effectuer 2 diagnostics :

• Diagnostic externe, qui identifie les opportunités et les menaces• présentes dans l'environnement. Celles ci peuvent être déterminées• à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que le• modèle PESTEL, le modèle des 5 forces de Porter.• Il peut s'agir par exemple de l'irruption de nouveaux concurrents, de

l'apparition d'une nouvelle technologie, de l'émergence d'une nouvelle réglementation, de l'ouverture de nouveaux marchés, etc.

• Diagnostic interne, qui identifie les forces et les faiblesses du• domaine d'activité stratégique. Celles-ci peuvent être déterminées• à l'aide d'une série de modèles d'analyse stratégique, tels que la• chaîne de valeur, l'étalonnage (benchmarking) ou l'analyse du tissu• culturel.

Application du modèle Application du modèle SWOTSWOT

• Il existe 4 grandes stratégies :

• L’offensive de l’expansion, qui consiste à utiliser les forces en interne pour profiter des opportunités de l’environnement.

• Exemple : profiter de la forte valeur ajoutée de ses produits pour se positionner sur un nouveau marché.

• La défensive de l’expansion, qui s’axe sur l’amélioration et le développement en interne des points faibles de l’entreprise pour saisir les opportunités de l’environnement.

• Exemple : développer sa notoriété à l’international pour se positionner sur un nouveau marché.

• La défense, qui a pour objectif d’utiliser au mieux les forces et les atouts de l’entreprise pour se protéger des différentes menaces de l’environnement

• Exemple : renforcer son positionnement haut de gamme pour diminuer l’influence des variations du cours de la monnaie sur les exportations.

• Le repositionnement ou la diversification, qui consiste à diminuer les faiblesses pour réduire la vulnérabilité de l’entreprise face aux menaces extérieures.

• Exemple : améliore l’image de l’entreprise à l’étranger pour garder un niveau d’exportation stable malgré le désavantage causé par les fluctuations monétaires.

Exemple SWOT: L’OREALExemple SWOT: L’OREAL

• FORCES FORCES :

• -N°1 mondial dans le secteur de la beauté grâce à ses marques reconnues

• -Nombreux débouchés grâce à un panel de marques varié

• -Bonne répartition géographique entre pays du Nord et marchés émergents

• -Solidité financière

• -Forte innovation permettant de proposer régulièrement de nouveaux produits

• -Excellente connaissance de la clientèle, permettant de proposer une publicité ciblée

• -Innove dans les secteurs pharmaceutique et dermatologique, bonne maîtrise produit

Exemple SWOT: L’OREALExemple SWOT: L’OREAL

• FAIBLESSESFAIBLESSES::

• -Fortement dépendant des pays du Nord (Europe, Amérique du Nord)

• -Organisation décentralisée, les nombreuses divisions réparties dans de nombreux pays en font une entreprise assez difficile à gérer

• -Forte compétition de la part de grandes marques comme Procter et Gamble

Exemple SWOT: L’OREALExemple SWOT: L’OREAL• OPPORTUNITES OPPORTUNITES :

• -Apparition de nouveaux marchés porteurs dans les pays en développement (Inde, Chine, Russie, Mexique,...)

• -Apparition d’une nouvelle clientèle composée d’hommes et de seniors

• -Marchés de niche

• -Extension géographique sur plusieurs continents permet de varier la clientèle visée: peaux mates à foncées en Afrique VS peaux claires en Asie, habitudes cosmétiques différentes selon les pays, etc...

• -Nombreux brevets déposés: accroissent la part de marché de la société

Exemple SWOT: L’OREALExemple SWOT: L’OREAL• MENACESMENACES

• -Déclin de la croissance dans les pays en développement

• -Concurrence accrue sur les produits pour hommes

• -Forte contrefaçon

• -Crise économique impacte fortement le pouvoir d’achat de la clientèle

• -Propose des produits pas assez “basiques”, les clients vont parfois privilégier des produits moins spécifiques et moins “évolués”

•

Les concurrents Qui sont-ils ?

• Nombre : le secteur est-il concentré (monopole, oligopole) ?• Capacités excédentaires ou insuffisantes• Part de marché et évolution de la part de marché (volume, valeur) : ces parts de marché sont-

elles stables ?• Image

Quelle est leur stratégie et quels sont leurs objectifs ?

• Mettre en lumière les stratégies des concurrents• Appliquent ils les mêmes recettes• Innovent ils ?• Érigent-ils des barrières à l'entrée ?

Quels sont leurs forces et faiblesses ?

Quels seraient leurs capacités de réaction?

Quelle est la personnalité de leur dirigeant

• D'où viennent ils ?• Formation ?• Carrière ?• "Même moule" ou diversité ?

ETUDE DE L’OFFREETUDE DE L’OFFRE

Comment identifier les concurrents

• Via notre client

• La filière

• "Connexion"

• L'étude des produits, et des services

• Les relevés de prix, les promotions

• L'étude de secteurs

L’OFFREL’OFFRE

Prix / Taille

Prix / Taille

ServicesConcept magasin

ServicesConcept magasin

• Parfumeurs tradi

• G. L.• Process Blue

• Séphora

Beauté actuelle•

Patchouli•

Nocibé•

Marionnaud•

+

- +

-

Valescure• • Elytis

Les 5 forces de PorterLes 5 forces de Porter ...

INTENSITE CONCURRENTIELLE

Rivalité ente les compétiteurs de

chaque D.A.S


Rivalité ente les compétiteurs de

chaque D.A.S

Menace d'entréede nouveauxconcurrents

Menace d'entréede nouveauxconcurrents

Menaces de produits ou

servicessubstituables

Menaces de produits ou

servicessubstituables

Pouvoir de négociation

des fournisseurs

Pouvoir de négociation

des fournisseursPouvoir de

négociation desclients / distributeurs

Pouvoir denégociation des

clients / distributeurs

L’Intensité ConcurrentielleL’Intensité Concurrentielle

Critères 1 2 3 4 5

1 - Pouvoir de négociation des clients / distributeurs

• Concentration et taille• Part du C.A réalisé par les clients importants• Différenciation ou banalisation des produits• Impact des coûts de transfert (financiers, organisationnels, relationnels)• Possibilités d'intégration - amont• Influence valeur ajoutée de l'entreprise dans le produit / service du client• Niveau de profit des clients• Connaissance des coûts de l'entreprise par les clients

POSITION DES CLIENTS

2 - Pouvoir de négociation des fournisseurs

• Concentration et taille• Différenciation des produits• Influence, valeur ajoutée du fournisseur dans le produit / service final• Coût de transfert (financiers, ²²organisationnels, relationnels)• Part des produits fournisseurs dans les achats de l'entreprise• Possibilité d'intégration - aval• Absence de produit de remplacement• Excédent de la demande sur l'offre des fournisseurs par l'entreprise• Poids du secteur sans enjeu majeur pour les fournisseurs

POSITION DES FOURNISSEURS

Risque : 1 Très faible2 Faible3 Moyen4 Fort5 Très fort


Critères 1 2 3 4 5

3 - Entrants potentiels

• Existe-t-il des entrants potentiels (création, diversification …) ?

4 - Barrières à l'entrée

• Le secteur bénéficie-t-il d'économies d'échelle ?• Les produits sont-ils différenciés ?• Certains avantages sont-ils indépendants de taille (brevet, accès aux M.P,

emplacements favorables, autres avantages spécifiques …) ?• Les coûts de transferts sont-ils élevés ?• L'accès aux circuits de distribution est-il difficile ?• Existe -t'il une réglementation d'accès à l'activité, des restrictions publiques

importantes (normes, pollution, sécurité …)?• Le besoin de capitaux est-il important ?• Les savoir-faire sont ils accessibles ?• Capacités de riposte

BARRIERES A L'ENTREE

5 - Menace des produits de substitution

• Niveau de prix élevés• Fonctions du produit qui peuvent être satisfaites par d'autres produits avec un

rapport prix/qualité plus avantageux• Technologie nouvelle

PRODUITS DE SUBSTITUTION



Critères 1 2 3 4 5

6 - Intensité concurrentielle

• Structure concurrentielle : nombre• Structure concurrentielle : taille• Faiblesse du taux de croissance du D.A.S• Banalisation ou différenciation de l'offre • Capacités installées• Bataille sur les prix• Diversité de la "personnalité et de la culture" des concurrents• Maîtrise des Facteurs Clés de Succès• Obstacles à la sortie • Croissance externe des leaders




Exemple 5 Forces de PorterExemple 5 Forces de PorterL’OREALL’OREAL

• Les concurrents en présenceLes concurrents en présence :

• Le secteur cosmétique regroupe de nombreux concurrents divers par leur taille, leur nationalité et la clientèle visée. Les grands groupes types Procter et Gamble, Unilever, LVMH, côtoient de plus petites structures, visant parfois des marchés nationaux, parfois des marchés plus spécifiques (c’est le cas de Chanel ou Clarins), ou déjà implantées dans certains.

• Secteurs de niche (exemple: Weleda, Melvita pour la cosmétique naturelle).

• La marque subit donc une concurrence hétérogène, dépendants fortement des marques nationales, ou spécialisées. La stratégie à adopter doit donc différer selon les pays.


• Les entrants potentielsLes entrants potentiels :

• Le secteur de la cosmétique attire régulièrement de nouveaux entrants, que ce soient sur des niches produits (cosmétique pour hommes, pour femmes enceintes, pour fumeurs,...), ou géographiques.

• Néanmoins, l’entrée sur un marché requiert de fortes dépenses en amont en R&D, marketing, dépôt de brevets éventuels, ce qui peut décourager les structures ayant un poids économique plus faible.

• On sait qu’actuellement 80 { 90% des nouveaux lancements disparaissent en moins de 18 mois. L’Oréal, de par sa taille, son implantation et son poids économique, a donc peu à craindre de la part des nouveaux entrants.


• Le pouvoir de négociation des clientsLe pouvoir de négociation des clients :

• l’Oréal vend une partie de ses produits via les circuits de grande distribution, où les acteurs possèdent un fort pouvoir de pression et de négociation.

• On peut observer une pression similaire de la part des distributeurs spécialisées (parapharmacie ou parfumeries). La marque pourrait donc se retrouver dans une situation de forte dépendance par rapport à ses distributeurs. Toutefois, le groupe possède une dimension internationale, ce qui est rarement le cas des réseaux de distribution, plutôt nationaux, ce rapport de force reste donc assez inexistant.

• La variété des produits proposés par la marque empêche de plus une quelconque forme de lobbying de la part des distributeurs, eux-mêmes dépendants des gammes de produits proposées par l’Oréal.


• Pouvoir de négociation des fournisseurs :Pouvoir de négociation des fournisseurs :

• Le groupe a fait le choix d’intégrer une grande part de son circuit de fournisseurs à sa chaîne de distribution, la pression de la part des fournisseurs est donc limitée

• Environnement concurrentielEnvironnement concurrentiel :

• Comme vu précédemment, les acteurs présents sur le marché cosmétiques sont nombreux et hétérogènes, que ce soit par la taille, le positionnement ou la présence géographique. Le groupe doit donc faire preuve de réactivité et adapter ses stratégies aux acteurs en présence.

• Les produits de substitutionLes produits de substitution :

• Ils sont variés et nombreux, en raison du nombre de concurrents en présence

L’étude de l’environnement étant réalisée il est ensuite possible de se concentrer sur la position de l’entreprise ou du projet sur son marché.

Lorsqu’une entreprise est présente sur plusieurs marchés, il faut les étudier séparément.

La SegmentationLa Segmentation

• Définition:

• En marketing, la segmentation d'un marché désigne le fait de découper un marché en plusieurs sous-ensembles homogènes et distincts composés d'individus ayant des comportements communs.

• 2 types de segmentation :

• Segmentation Marketing

• Segmentation Stratégique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Marketing

http://fr.wikipedia.org/wiki/Segmentation_(marketing)

• D A S : Domaine d’Activité Stratégique• S.B.U : Stratégic Business Unit - Découpage des activités des entreprises- Division de l’organisation de l’entreprise en différents centres de profits, unités autonomes et susceptibles d’être gérée de manière autonome.

But : - Définir chaque unité de manière précise - Voir le champ concurrentiel et analyser les ,compétences - Voir le découpage pour allocation des ressources les plus judicieuses

F C S : Facteurs Clés Succès

- Eléments sur lesquels se fonde la concurrence correspondant aux compétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour être performant et compétitif.

La Segmentation StratégiqueLa Segmentation Stratégique

Un segment stratégique intègre les produits et services qui requièrent les mêmes compétences, commercialisés sur des marchés possédant des facteurs clés de succès identiques. De plus, l'entreprise doit rencontrer les mêmes concurrents sur ces espaces.


Entreprise (Portefeuille de métiers)


MétiersMétiers

DivisionsDivisions

Canaux dedistribution

Canaux dedistribution

Lignes de produitsLignes de produits

GROUPE CHIMIE

Peintures Colorants ...

GrandPublic

Bâtiments Industrie Automobiles

G.S.B Hypers Spécialistes Grossistes

Façades extérieures

Peinture en phase aqueuse

Peinture en phase solvant




MétiersMétiers

BranchesBranches

ProduitsProduits

MarchésMarchés

GROUPE B.T.P

Bâtiments Travaux publics Ingénierie

Logementscollectifs

Maisonsindividuelles

Logementsspéciaux

Logements de standing

Résidencesvacances

Particuliers

Caisses de retraite

Multi propriété


Alors que la segmentation stratégique porte sur l’identification des DAS, la segmentation marketing se rapporte au marché ( clients et utilisateurs).L'approche marketing a pour vocation de découper un marché en groupe de consommateurs présentant des besoins homogènes

-Diviser un marché en sous-ensembles homogènes en rapport des besoins des clients-Adapter pour chaque segment une politique commerciale très spécifique tant au niveau des gammes proposées, de la communication et des prix.

-La segmentation marketing s’opère soit par : - Ciblage : couple clients/produits - Positionnement : couple marchés/offres

La segmentation marketing est beaucoup plus fine que la segmentation stratégique

Exemple : Un constructeur automobile prévoit un Modèle X ( Stratégique) qui est décliné en plusieurs versions 1, 2, 3…. ( Marketing)

-

La Segmentation MarketingLa Segmentation Marketing

Segmentation marketing et ...

… segmentation stratégique

LA SEGMENTATION MARKETINGLA SEGMENTATION MARKETING LA SEGMENTATION STRATEGIQUELA SEGMENTATION STRATEGIQUE

Concerne un secteur d'activité de l'entrepriseConcerne un secteur d'activité de l'entreprise Concerne toutes les activités de l'entrepriseConcerne toutes les activités de l'entreprise

Produit / service

Marché

Couple Produit / Marché(segment de marché) Domaine d'Activité Stratégique (D.A.S)

Cible

Besoins

Réponses

Divise les clients en groupes caractérisés par :• les mêmes besoins• les mêmes comportements• les mêmes critères d'achat

pour identifier les différences dans les besoins et comportements d'achat des clients

Adapter les produits aux clientsSélectionner les cibles privilégiéesDéfinir le marketing-mix

Savoir-faire : commercial, marketing

Limites : se focalise sur les concurrents fabriquant le même produit

Divise ces activités en groupes homogènes qui relèvent :• des mêmes couples produit / marché• de la même technologie• des mêmes compétences• de la même structure de coût• des mêmes circuits de distribution• dans une zone géographique

pour engager les ressources vers la création, la conservations d'avantages concurrentiels et ainsi mieux servir et répondre aux attentes des clients.

Révèle des :• nécessités de développement ou abandon d'activités

actuelles• opportunités de création ou acquisition d'activités

S'appuie sur une analyse des compétences requises pour être compétitif dans un DAS donné et ainsi conserver ou créer des nouveaux avantages concurrentiels

Savoir-faire : Toute la chaîne de valeur, tous les éléments de la compétition

Limites : segmentation trop fine ou trop large

La segmentation stratégique vs segmentation La segmentation stratégique vs segmentation marketingmarketing

A chaque phase correspond un taux de croissance

A chaque phase correspond des actions stratégiques (progression naturelle, prise de parts de marché …)

Le cycle de vie permet d'adapter les compétences (F.C.S) à ces différentes phases

La connaissance du cycle de vie conduit à contrarier le cycle de vie

Le cycle de vie permet de coordonner le développement des différentes activités

Les Phases de cycles de Les Phases de cycles de vievie

Les phases du cycle de vie du produit :

Phase d'introduction : le FCS est la maîtrise technologique

Phase de croissance : le FCS est la maîtrise de la commercialisation

Phase de maturité : le FCS est la capacité à produire en grande quantité à des coûts réduits

Phase de déclin : le FCS est la capacité à proposer des coûts réduits

Les Phases de cycles de Les Phases de cycles de vievie

http://fr.wikipedia.org/wiki/Cycle_de_vie_(commerce)

Tendanceexponentielle

Tendancelinéaire

Tendancefreinée

Tendanceconstante

Tendancedécroissante

Élevée avec retourne-ment de tendance

Forte Faible, voire nulle Négative

Faible, innovateursNombreuses entréesBataille intensifiée

Bataille pour les PdMleader Oligopole

Balbutiante, évolutive Évolutive Stable, figée, substitution

Figée

Créativité, mise au point

Démarrage de produits suivants Développement de variantes, voire substitution

Promotion publicité Promotion, commercialisation, différenciation Arrêt des promotions, prix

Vendeurs motivés ou externalisés

Vendeurs - salariésDistribution très large

FidélisationCRM

Distribution sélective

Méthodes, sous traitance Investissements, stan-dartisation, séries, sources

d'approvisionnement

Réduction, des coûtsamélioration des performances,

négociation fournisseurs

Sous traitance délocalisation

Formation de l'encadrement

Formation du personnel de production

Cercle de qualité, de productivitémotivation

Ré affectation, formation

Analyse de la valeur

Amélioration du service, certification qualité

Facile Possible Difficile Sans intérêt

Élevés, en stabilisationCroissantsNégatifs ou nuls Réduits

Leader ConcentréeFragmentée Très concentrée ou très fragmentée

Croissance

Concurrence

Technologie

Accès au métier

F.C.S

R & D

Marketing

Commercial

Production / logistique

Personnel

Gestion

Service

Profits

Structure concurrentielle

DémarrageLancement

Croissance Sélection Maturité Déclin

Beaucoup de concurrents, disparition de certains

Les Phases de cycles de vieLes Phases de cycles de vie

A

BC

D

E

Cycle de vienormal

temps

ventes

"Contrarier le cycle de vie"

A : raccourcir la phase d'introduction

B : accélérer, prolonger le cycle de croissance

C et D : allonger la phase de maturité ou relancer le produit

E : ralentir, retarde la phase de déclin

temps

ventes

Produit A

Produit B

Produit C

Équilibre du portefeuille produit

Aujourd'hui et demain ?

Les Phases de cycle de vieLes Phases de cycle de vie

SOMMAIRE Avant propos Introduction : Définitions BP/ Introduction BP : Bien commencer son BP :...

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