Séquence 3 - Université Lille...
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+ La Mobilité et la Gestion des carrières Séquence 3 Marie-Anne GIROULT Master 1- Année 2013-2014
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+
La Mobilité et la Gestion
des carrières
Séquence
3
Marie-Anne GIROULT
Master 1- Année 2013-2014
+
Plan
La Carrière
La Gestion de carrières
Les Nouvelles tendances
Le Rôle du manager dans la gestion des
carrières
+
La Carrière
Succession des emplois occupés par un
individu au cours du temps
Rapport avec le passé, présent et futur
Associer les besoins de l’entreprise
(dimension organisationnelle)et les
attentes et le potentiel du collaborateur
(dimension individuelle)
Le collaborateur est de + en +acteur de
ses évolutions au sein de sa carrière
+ Les Stades de la carrière
Modèle de Hall (1976)
Les Stades de la carrière - Modèle de Hall 1976
Exploration et essais
(5 à 25 ans)
Période d’expérimentation : le statut et la performance
sont faibles. L’individu expérimente différentes
orientations professionnelles dans des organisations
différentes
Etablissement et
avancement
(26 à 40 ans)
Période de montée en puissance de la performance et
du statut. Le succès de carrière est alors associé à une
forte mobilité
Stabilisation
(41 à 65 ans)
Période du milieu de carrière. Les différences
individuelles sont les plus fortes (croissance, maintien,
stagnation)
Retrait
(65 ans et plus)
Période de détachement progressif de l’individu dont le
statut et la performance diminuent
+
La Carrière :
Les Ancres de carrière
Travaux de SCHEIN : 8 ancres de carrières
qui guident les décisions majeures de sa vie
professionnelle :
1. Ancre Technique
2. Ancre Managériale
3. Ancre Autonomie
4. Ancre Sécurité-Stabilité
5. Ancre Créativité
6. Ancre Dévouement
7. Ancre Défi
8. Ancre Qualité de vie
9. Ancre internationale ?
+
La Gestion de
Carrière
Partie intégrante de la politique de gestion
du personnel
Ensemble d’activités réalisées par une
personne pour suivre et diriger son
parcours professionnel, dans ou en dehors
d’une organisation spécifique.
Un système de gestion des carrières
approprié contient les éléments suivants :
Politique salariale
Plans de carrières individuels ou
collectifs
Organigrammes prévisionnels
Plan de remplacement
Plan de formation individuel
nécessaire à l’adaptation ou à
l’évolution individuelle ou collective
Politique de recrutement
+
La Gestion de
Carrière :
La Mobilité
2 types :
Externe :
Souhaitée (Démission)
Subie (Licenciement, fin de contrat)
Interne:
Verticale (position hiérarchique)
Horizontale (changement de poste)
Fonctionnelle
Géographique
Ex :
http://www.youtube.com/watch?v=BJGrYRxTUSA&feature=relmfu
2 axes :
Le recrutement interne
La promotion :
Au coup par coup
Organisée
+ La Gestion de Carrière
Les Avantages
Gestion des promotions
Développement des
compétences des salariés
Plus grande motivation et
productivité des salariés
Réduction du turnover
Meilleure utilisation des
ressources au sein de
l’entreprise
Opportunité d’évolution dans
l’entreprise
Possibilités de
développement professionnel:
compétences et employabilité
Plus grande satisfaction,
notamment en termes
d’estime et
d’accomplissement
Pour l’entreprise Pour les collaborateurs
+ La Gestion de Carrière
Les Outils
Entretien annuel et entretien de carrière
Bourse d’emplois
Coaching
Bilan de compétences
Parrainage
Assessment Center
Contrat de développement
Organigramme de remplacement
Comité de carrière
Plan de carrière
Courbe de carrière
Carte des emplois
Courbe des emplois
Forum des emplois
Individuels Collectifs
+
La Gestion de
Carrière :
Outils
Entretien professionnel individuel
Permet à l’entreprise d’anticiper et de
décider de l’évolution de carrière d’un
collaborateur
Permet au collaborateur de « faire un
point », de réaliser un diagnostic objectif
et de se donner le moyen de relancer sa
carrière et de gérer son évolution
C’est un outil de pilotage de carrières
Peut s’appuyer sur un…
Bilan de compétences :
Faire le point sur ses aptitudes, potentiels
et motivations personnelles et
professionnelles
Se positionner dans son environnement
professionnel et sur le marché de
l’emploi
Définir un projet professionnel cohérent
et réaliste et déterminer ses besoins en
formation
+
La Gestion de
Carrière :
Zoom sur le bilan de
compétences
Démarche personnelle et volontaire, à l’initiative de l’employeur ou du salarié
Qui ? CDI avec >5ans d’activité dont 12 mois dans l’entreprise
CDD avec >24 mois d’activité, dont 4 au cours des 12 derniers mois
Comment ? Alternance d’entretiens individuels avec un professionnel et de temps de travail personnels 3 phases :
préliminaire d’analyse des besoins
Investigation : repérer les motivations, intérêts et compétences, s ‘informer sur les métiers
conclusion
Durée et Modalités ? Maximum 24H réparties entre 3 semaines et 4 mois Sur le temps de travail, en dehors du temps de travail, avec un congé bilan de compétences
Avec qui ? Par un prestataire extérieur professionnel
+ La Gestion de Carrière :
Les Plateaux de carrière
NIVEAU DE
PERFORMANCE
PERSPECTIVES DE
Faibles
PROMOTION
Fortes
Faible Branches mortes Espoirs
Fort Piliers Etoiles
Travaux de FERENCE-1977
Questions DRH :
Comment maintenir le niveau de performance des « piliers » ?
Comment élever le niveau de performance des « branches mortes » ?
+
La Gestion de
Carrière :
Les Départs
• Fin de contrat à durée déterminée
• La démission :
• Ecrite ou verbale
• Période de préavis
• Entretien de départ avec RH
• La cessation d’activité en fin de carrière
• La mise à la retraite :
• A l’initiative de l’employeur
• Le départ volontaire à la retraite :
• A l’initiative du collaborateur
• La rupture conventionnelle :
• Loi du 25 juin 2008
• 4 phases :
• Entretien préalable
• Signature de la convention
• Demande d’homologation
• Rupture du contrat
+
La Gestion de
Carrière :
Les Départs
• Le licenciement non économique :
• Notification par lettre recommandée
• Phase préalable si + de 11 salariés
• Causes réelles et sérieuses
• Faute légère, faute grave , faute lourde
• Préavis et indemnités selon gravité de
la faute
• Le licenciement économique :
• Si individuel, accompagné d’une
convention de conversion
• Si collectif , information et consultation
des représentants du personnel +
convention de conversion ou
reclassement
Très encadré sur un plan procédural
et juridique
• Formalités dépendent du nombre de
salariés
+
Les nouvelles
tendances
• Les carrières nomades
• Les couples à double carrière
• L’articulation entre vie privée et vie
professionnelle
Développement dans certaines
entreprises de politiques Family-Friendly
(exemples l’Oréal, Danone…)
…/…
+
Les nouvelles
tendances
• La gestion des séniors
L’entretien de deuxième partie de carrières :
« Chaque salarié a droit, à l’occasion de
l’entretien professionnel, qui suit son 45è
anniversaire et ensuite tous les 5 ans, à un
entretien de deuxième partie de carrière
destiné à faire le point avec son responsable
hiérarchique, au regard de l’évolution des
métiers et des perspectives d’emploi dans
l’entreprise, sur ses compétences, ses besoins
de formation sa situation et son évolution
professionnelle. »
+ Le rôle du manager dans le
processus de gestion de carrières
Accepter de voir
évoluer/partir ses
collaborateurs
Savoir mener un entretien
professionnel
Savoir proposer un plan de formation
Savoir conseiller un
bilan de compétences
Accompagner le
collaborateur sur la partie réalisation
+
L’Evaluation
Séquence
3
Marie-Anne GIROULT
Master 1- Année 2013-2014
+
Plan
Principes
Les Acteurs et Rôles
Les Objets de l’évaluation
Les Mesures de l’évaluation
L’Entretien d’évaluation
Le Suivi de l’évaluation
Le 360°
Le Rôle du manager dans le processus
d’évaluation
+
Principes
Mesure la contribution d’un
collaborateur à la valeur ajoutée de
l’entreprise
Acte majeur de management
S’insère dans un processus global
Outil et grille de notation définis
par la DRH
Outil de développement pour les
collaborateurs
Outil de management pour les
responsables hiérarchiques
+
Suivi régulier sur l’année
Ajustements
Politique de rémunération
Tableau de bord RH
Suivi des performances
Entretien annuel demanagement
Grille des compétences
Evaluateur Evalué
Stratégie et objectifs de
l’entreprise
Fiche de poste
Support d’évaluation de
l’année précédente
Procédures Qualité
Système d’Information RH
Guides de préparation
Dossier d’appréciation
Décisions et objectifs
Principes de
fonctionnement
+
L’entretien
d’évaluation:
Acteurs et Rôles
La direction générale :
Fixe les objectifs stratégiques de la mise
en place du processus d’évaluation
Les partenaires sociaux :
Collaborent à la mise en place du
processus et à son acceptabilité auprès
des salariés
La DRH :
Elabore et met en place et fait vivre le
processus. Assure le suivi des remontées
La hiérarchie :
Rôle central car animation de l’entretien.
Formation indispensable
Le collaborateur :
Au centre du dispositif. Doit être acteur de
son entretien.
+
Les objets de
l’évaluation
La performance individuelle :
Résultats obtenus (objectifs définis)
La contribution à la performance
collective
La compétence :
Définir un référentiel de compétences
adapté aux métiers de l’entreprise
Savoir
Savoir-Faire
Savoir-Etre (comportemental)
Compétences émotionnelles
+
Les mesures de
l’évaluation
« Il n’existe aucun critère objectif de
mesure des objets de l’évaluation »
Critères « objectifs »:
Mesures chiffrées de production ou
de délai, liées à l’activité
Absentéisme, ponctualité…
Critères « subjectifs » :
Quelle échelle ?
Quelle mesure ?
Précision des critères
Livret d’accompagnement
+
Les mesures de
l’évaluation:
Exemple
« La capacité à prendre des initiatives »
CAS A
Jamais
Rarement
Souvent
Toujours
CAS B
A Améliorer
Niveau requis
Très bon niveau
CAS C
Très supérieure au niveau requis
Supérieure au niveau requis
Conforme au niveau requis
Insuffisante par rapport niveau requis
+
L’entretien
d’évaluation
Annuel la plupart du temps, quelquefois avec un point à mi-année
En phase avec le cycle d’activité de l’entreprise
Animé par le responsable hiérarchique
Planifié
Préparé par le manager et le collaborateur
Formalisé par un support, signé des 2 parties puis envoyé à la DRH
Durée variable : entre 1 et 4 heures
Cadre et moment
Moment d’échange privilégié qui permet un échange approfondi
+ L’Entretien d’évaluation
Donner du sens à son travail
Avoir de la perspective sur
l’avenir
Faire un point sur son
expérience et sur ses
compétences
Expression de ses points de
vue et de ses souhaits
Acte majeur de management
Equité, structure commune
Outil de mobilisation de
l’engagement individuel
Contribue à la révision de la
rétribution
Outil de développement du
salarié Outil support au management
+
L’entretien
d’évaluation:
Son contenu
Création de la relation
Bilan objectifs N
Définition des objectifs N+1
Identification des compétences à
développer
Besoins en formation
Souhaits d’évolution professionnelle
+
Définition d’objectif:
La méthode SMART
S : Spécifique
M : Mesurable
A : Atteignable
R : Réaliste
T : Temporalité (dans le
temps)
+
L’entretien
d’évaluation:
Attitudes
On prend le temps
Ecoute …
Relation adulte/adulte
Courage
Recadrage
Argumentation avec des explications et justifications factuelles qui reposent sur des critères équitables et acceptables par le salarié
Evaluation du travail et des compétences, pas de la personne
Equité par rapport aux autres collaborateurs de l’équipe
Résistances :
Manager : légitimité, objectivité
Salarié : crainte du jugement
+
L’entretien
d’évaluation:
Technique d’entretien
Utiliser les techniques d’entretien :
Ecoute active
Reformulation, relance
Le silence
Les questions (fermées, ouvertes,
miroir)
Le recentrage
La synthèse
Etre attentif à l’organisation de
l’entretien :
Qualité de lieu (neutralité, calme,
confidentialité…)
Qualité de la documentation
Respect des dates, horaires et durée
+
L’entretien
d’évaluation:
Bénéfices / Salarié
Confiance
Relation enrichie
Dialogue
Reconnaissance
Feedback
Sens
Perspective
Réflexion/Prise de recul
+
L’entretien
d’évaluation:
Conséquences /
Entreprise
Le recensement des besoins en
formation alimente le plan de
formation
Impact sur l’attribution des
augmentations
Impact sur les comités carrières
Impact sur la mobilité
La satisfaction et la motivation des
collaborateurs
Détection des talents , « Hauts
Potentiels »
+
L’entretien
d’évaluation:
Limites
Focalisé sur la performance
individuelle
=> ne doit pas faire oublier la richesse
et la valeur ajoutée du collectif
N’intègre pas systématiquement une
« évaluation réciproque » dans laquelle
le collaborateur peut exprimer ses
perceptions pas rapport au style de
management de son supérieur
+
Le 360°
Appréciation collective:
Les collègues
Les supérieurs hiérarchiques
Les collaborateurs directs
Les clients si possible
Auto-évaluation
Thèmes : Leadership, Communication, Capacité à faire évoluer ses collaborateurs, Relations humaines, Capacités de travail d’équipe, Ouverture d’esprit …
Méthodologie rigoureuse :
Minimum requis d’évaluateurs
Anonymat
Grilles d’évaluation
Analyse par la DRH ou prestataire
Débriefing : analyse d’écarts
+
Le suivi de
l’évaluation
Contrôle du taux de remontée des
évaluations : tous les membres de
l’entreprise doivent être évalués
L’entretien doit déboucher sur des
retombées concrètes pour le salarié
et pour l’entreprise (actions,
informations…)
Evaluation annuelle par la DRH du
processus d’évaluation pour valider
sa cohérence avec la stratégie de
l’entreprise et les autres pratiques RH
+ Le rôle du manager dans le
processus d’évaluation
Fixer les objectifs annuels
Suivi du collaborateur tout au long de l’année
Préparation de l’entretien d’évaluation
Animation de l’entretien
Actions de suivi
