Séance 3 Le modèle renouvelé de gestion des ressources humaines (Guérin, Gilles et Wils,...

Séance 3

Le modèle renouvelé

de gestion des ressources humaines

(Guérin, Gilles et Wils, Thierry)

Le Modèle Renouvelé

Attitudes des gestionnaires à l'égard des ressources humaines

Fonction ressources humaines sous divers aspects: finalités et philosophie de base, pouvoir et responsables, nature et activités

Rôle du service des ressources humaines

Place et importance des professionnels des ressources humaines

Attitudes des gestionnaires

Trois attitudes principales témoignent de la nouvelle conception que les gestionnaires ont de la ressource humaine :

La ressource humaine n'est plus considérée comme un coût, mais comme un investissement

La ressource humaine est jugée influer sur les objectifs et le succès organisationnel.

La ressource humaine est une ressource complexe et partant difficile à gérer


La ressource humaine n'est plus considérée comme un coût, mais comme un investissement.

Investissement qui ne prend pas toujours l'aspect monétaire : l'investissement dans des activités de G.R.H, telles que le recrutement, la sélection, la formation, le développement des connaissances etc. Investissement aussi, à travers des attitudes et des comportements : tact, confiance, ouverture d'esprit aux idées des employés. On s'attend alors, en retour, à plus de loyauté, d'implication et d'engagement de la part des travailleurs pour pouvoir augmenter leur productivité et partant, amortir l'investissement fait.


La ressource humaine est jugée influer sur les objectifs et le succès organisationnel.

La ressource humaine est dite une ressource critique et ce, à plusieurs égard : Au niveau des dépenses de l'organisation, les coûts afférents à la gestion des ressources humaines sont de plus en plus faramineux (25 % à 80 %). L'importance de la G.R.H dans le succès de l'organisation est accentuée par la capacité de la R.H à s'adapter au changement et à mettre en œuvre les divers plans de développement de l'organisation. La ressource humaine est au cœur de l'organisation. C'est elle qui évalue le succès des autres fonctions (production, finance, marketing, etc.).


La ressource humaine est une ressource complexe et partant difficile à gérer et ce, étant donné que le pouvoir, le vouloir et le savoir dont est composé le potentiel humain de tout travailleur et qui conditionnent son efficacité au travail, sont différents d'une personne à l'autre, voire même au niveau de la même personne à travers le temps. Devant cette complexité, l'organisation se trouve acculée à surmonter le défi suivant : comment peut-on exploiter au maximum le potentiel humain disponible en chaque personne humaine ?


Pour ce faire, la G.R.H doit tirer parti du :

Pouvoir de chaque individu en exploitant au maximum son potentiel ;

Vouloir de chaque individu en gérant sa motivation ;

Savoir de chaque individu en gérant ses connaissances.

La fonction ressources humaines

Les finalités ambiguës du modèle traditionnel reposaient sur deux valeurs « universelles » : la productivité et la satisfaction.

Les finalités du modèle renouvelé reposent moins sur de telles valeurs mais beaucoup plus sur la notion d'alignement des activités et des objectifs de G.R.H. sur les objectifs de l'organisation.

Donc il y a un élargissement des finalités et de la gestion des ressources humaines et de l'organisation (objectifs implicites, explicites et à long terme). L'approche systémique enrichit cet élargissement en mettant l'accent sur la préfiguration de la G.R.H sous forme de système et sur les liens entre les différents sous systèmes qui le composent : ex. la planification, la dotation

l'évaluation et la rémunération, le développement et l'évaluation


Pour parvenir au succès, la gestion moderne s'emploie à rechercher simultanément : l'adaptation externe (« Faire les bonnes choses ») et la performance interne (« Les faire bien et à moindre coût »).

La G.R.H, doit elle-même devenir efficace et efficiente pour contribuer au succès organisationnel et ce, en mettant l'accent sur trois défis :

•L'alignement des effectifs afin de parvenir à mettre la bonne personne à la bonne place ;•L'alignement des compétences afin de parvenir à réaliser une congruence entre les connaissances acquises et les objectifs organisationnels ;•L'alignement des comportements afin de parvenir à une motivation des ressources humaines en fonction des objectifs de l'organisation. (Voir Fig. 3.2, p. 115 ).


La fonction R.H devra mettre en place des activités de G.R.H qui visent à doter l'organisation des R.H nécessaires, à déployer et développer les qualifications (les compétences/connaissances), à améliorer l'encadrement, à susciter la motivation et à renforcer l'organisation du travail.

Cette activité se fera en deux temps : D’abord, l'élaboration des objectifs de G.R.H congruents avec les objectifs de l'organisation, ensuite aligner les activités de G.R.H sur les objectifs de celle-ci. (Voir fig. 3.4 et 3.5 pp. 118-119)

Philosophie de gestion

Ensemble de valeurs, principes et convictions d'ordre général qu'une direction s'engage à respecter à l'égard de son personnel dans la poursuite de ses objectifs et activités : principes généraux, politiques et pratiques générales, attentes

Contenu s'organisant autour de cinq dimensions:

• nature de la relation employeur-employé

• niveau de pouvoir concédé aux employés

• importance des ressources humaines

• valorisation de l'effort individuel ou collectif

• degré d'implication sociale de l'organisation

Modèles de philosophie de gestion des RH (Bouteiller et Guérin, 1989)

Bureaucratique Économique Paternaliste Organique

Nature de la relation avec l’employé

Niveau de participation

Dimension interne/externe

Dimension individuelle/col-lective

Dimension sociale

Employé perçu comme un subordonné

Faible, limité à l’emploi

Indifférent, le moins coûteux

Individuelle -adéquation à l’emploi

Respect des normes

Employé perçu comme un entrepreneur

Élevé dans le cadre du contrat

Indifférent meilleur rapport compétence/prix

Individuelle -valeur économique

Respect des normes

Employé perçu comme un actif

Élevé dans les limites de l’expertise

Favorise l’interne et le dév. continu

Individuelle basée sur l’expertise

Au-dessus des normes

Employé perçu comme un membre

Élevé et étendu à toutes les dimensions de l’organisation

Favorise l’interne et le dév. continu

Collective

Respect des normes

Philosophie de gestion 2

Rupture avec les modèles de la gestion traditionnelle du personnel : membres vus comme des potentiels non exploités, capables de créativité, contribution, initiative

Gestion qui responsabilise, qui favorise la coopération et la mobilisation

Vision de participation qui appuie la thèse que ceux qui sont concernés par les décisions sont en mesure d'en augmenter l'efficacité

Pouvoir et responsables

Pouvoir de la fonction RH relativement plus élevé que celui de la fonction personnel. Évolution marquée de l'influence de la fonction au fil des ans

Importance accrue amène un plus grand partage de la fonction des ressources humaines avec les cadres

Cadres hiérarchiques de plus en plus intéressés à participer activement aux activités de GRH

Les spécialistes de la GRH maintiennent leurs rôles traditionnels, et y ajoutent des rôles d'agent de changement et de consultant interne

Nature de la nouvelle GRH

Modèle traditionnel Modèle renouvelé

Éparpillée Intégrée et stratégique

Bureaucratique et universelle Contingente et culturelle

Techniciste Anthropogène et mobilisante

Réactive Proactive

Difficile à justifier Préoccupée d'évaluation

Nature de la nouvelle GRH 2

Intégrée en ce sens que les différentes activités de la GRH sont interreliées entre elles de même qu'aux objectifs de la GRH

Stratégique en ce sens que les différentes activités et les objectifs de la GRH sont alignés sur les autres fonctions dans l'organisation pour atteindre le succès organisationnel

Outre la planification stratégique, la gestion stratégique comporte l'implantation stratégique et l'évaluation stratégique


Contrairement à l'universalisme de la fonction personnel, la fonction RH devient une gestion contingente et culturelle:

• plusieurs déterminants influent sur la GRH comme ceux liés à l'environnement interne, l'environnement externe, l'environnement des RH de l'organisation

• la culture de l'organisation plus tangible et plus malléable. Recherche de congruence entre les valeurs des personnes et les valeurs véhiculées au sein de l'organisation


Une gestion anthropocentrique en ce sens qu'elle est plus aidante que techniciste

Accent mis sur les choix satisfaisants plutôt que sur les choix maximisants (Simon et March)

Une gestion mobilisante dans le sens de motivante et préoccupée par les besoins et les aspirations des travailleurs au-delà de tout calcul rationnel technique. Accent mis sur la participation, partage, expression, reconnaissance


Une gestion beaucoup plus proactive que réactive en ce sens qu'elle est plus en mesure d'influencer les objectifs de l'organisation

Intégration des considérations relatives aux ressources humaines dans la prise de décision :

• influence des processus de planification avant qu'ils soient amorcés (a priori)

• en cours de réalisation, au moment où il est encore temps de les modifier (évaluations simultanées)

• mécanismes d'alignement (a posteriori)


Une gestion préoccupée d'évaluation qui se met au diapason des autres fonctions de l'organisation pour prouver les effets de sa contribution à la réalisation des objectifs organisationnels

Plusieurs méthodes quantitatives et qualitatives viennent en renfort à l'évaluation grâce à des innovations en informatique et en méthodes et statistiques avancées en sciences sociales

Démarche d'évaluation de l'efficacité complétée par une démarche d'évaluation de l'efficience


Une gestion plus informatisée – systèmes d'information de gestion des ressources humaines (SIGRH) :

• collecte, saisie, traitement, analyse, transmission et diffusion de l'information

• délocalisation, interaction, accès aux sources d'information, gestion de l'information en temps réel

• l'informatisation touche à tous les aspects de la GRH plutôt que de se limiter au traditionnel aspect de la paie

Les activités de la fonction

Dans la gestion renouvelée, les domaines d'activités les plus importants subissent des modifications par rapport à ceux identifiés dans la gestion traditionnelle :

• Du point de vue design organisationnel l'accent est moins mis sur les postes de travail que sur la R.H. Ce faisant, on cherche le meilleur design qui puisse répondre aux besoins de la personne travailleuse et améliore sa productivité. A cet égard, on élabore une gestion plus flexible et ou la prise des décisions est plus décentralisée (les nouvelles formes d'organisation du travail).


Du point de vue design de l'emploi, on souscrit de plus en plus aux approches socio-techniques et aux principes ergonomiques : enrichissement, élargissement des tâches, etc.


Au niveau de la dotation : on fait de plus en plus de recrutement interne pour réduire les coûts de recrutement et d'intégration des R.H. les activités de sélection changent également : ainsi, le processus de sélection est amélioré : entrevue plus structurée, plus accès sur les comportements. Mises en forme de plusieurs moyens de sélection dont : l'entrevue de sélection et les tests de sélection : ce qui permet d'avoir moins de déperdition et de frais vainement encourus, moins d'impact juridique. Par conséquent plusieurs bénéfices pour l'organisation et le travailleur.


Au niveau de l'évaluation : dans le cadre de la nouvelle G.R.H, cette activité devient plus critique et partant importante à maîtriser et ce, versus l'ancienne évaluation basée sur les ratios quantitatifs. A cet égard, on parle beaucoup plus de méthodes qualitatives d'évaluation (Ex. l'approche des constituantes multiples).


Au niveau de la gestion des carrières : on parle de plus en plus de carrière même pour les cols bleus. Cela dit, on essaie de plus en plus de gérer les besoins de carrière des individus conjointement aux besoins et objectifs de l'organisation.


Au niveau de la formation : on ne parle plus de formation en tant qu'échappatoire pour écouler le budget alloué à cette activité, mais d'adaptation aux besoins du marché de travail, de tenir compte des habiletés, attitudes et connaissances des travailleurs. De même, on fait participer les travailleurs à l'élaboration des programmes de formation.


Au niveau de la rémunération : cette activité est de plus en plus importante dans les dépenses des entreprises : la masse salariale constitue entre 25 % et 80 % des dépenses de l'entreprise. A cet effet, ce n'est pas tant les composantes de la rémunération qui importe à étudier, que la question de la congruence entre le régime de rémunération adopté et la nature des tâches exécutées au sein de l'entreprise : régime de rémunération au mérite ou au rendement etc.


Au niveau des relations avec les employés : ces relations deviennent de plus en plus basées sur le partage de l'information, la liberté d'expression des employés, la volonté de régler les griefs via des règlements plus positifs et comportant moins de dédale administratif, l'établissement de programmes d'aide aux employés, le développement de stratégies de recherche et d'enquêtes pour sonder l'opinion des travailleurs quant à tel ou tel aspect de la gestion.


Au niveau des relations collectives de travail : celles-ci passent d'une nature conflictuelle à une nature coopérative. A cet égard, on parle de la nouvelle nature du syndicalisme (Le syndicalisme association) et de la nouvelle forme de négociation collective (la négociation multilatérale).

Le service des ressources humaines

A la lumière de ce qu'on a vu jusqu'à présent, le service R.H assume un double rôle : Un rôle de partenaire stratégique qui consiste à épauler le P.D.G : surveiller l'environnement pour bien scruter les changements qui se présentent dans l'environnement externe, a fortiori dans le marché de travail).Un rôle de partenaire opérationnel (de spécialiste) qui consiste en un rôle conseil au niveau des différentes activités de G.R.H et ce, auprès des autres dirigeants dans l'organisation (éduquer, conseiller en regard des diverses lois, chartes ou normes touchant la gestion des ressources humaines.

Le service des ressources humaines

Partenaire stratégique :

• analyste et prévisionniste

• stratège - évaluateur

• leader - auditeur

Partenaire opérationnel :

• communicateur/analyste

• créateur/innovateur

• mobilisateur - éducateur

Organisation et dotation

Pour renforcer l'efficacité et l'efficience du service des R.H, on aborde les questions de la centralisation/ décentralisation des activités de G.R.H (trois types d’autorité : hiérarchique, conseil et fonctionnelle).

S'agissant du personnel du service, il y a lieu de remarquer qu'il est plus doté de généralistes qui connaissent bien les différents aspects de la G.R.H. Enfin, le statut du professionnel des R.H est amélioré (Vice-président aux R.H qui est consulté sur le plan stratégique de l'organisation)

Le professionnel des RH

Statut revalorisé : nouvelle appellation – augmentation de pouvoir – professionnalisation en est une conséquence

Nouvelles compétences requises : connaissance de l'organisation – compétences fonctionnelles – habiletés à gérer le changement et à résoudre les problèmes

Carrière : perspectives de carrière favorables, rémunération accrue, cheminements de carrière vers des postes de haut niveau dans l'organisation

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