schéma de mesure de performance40

5/11/2018 sch ma de mesure de performance40 - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/schema-de-mesure-de-performance40 1/20

■ Comment s’articulent objectifs, ressources et performance ?

■ Pourquoi doit-on toujours évaluer la performance ?

■ Comment peut-on définir des critères de performance pertinents et actualisés ?■ Le tableau de bord constitue-t-il un outil de mesure efficace de la performance ?

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a c h e t t e L i v r e -

M a n a g e m e n t d e s e n t r e p r i s e s -

B T S 1 r e a n n é e -

L a p h o t o c o p i e n o n a u t o r i s é e e s t u n d é l i t .

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Définition et évaluationde la performance3

LE CAS PRODUCTIK Définir et évaluer la performance

Lisez les annexes et complétez la grille de préparation du cas Productik page suivante.

Procédez à l’étude du cas Productik en effectuant les travaux suivants :

1 - Analysez les caractéristiques de la performance chez Productik.

a) Montrez que la performance inclut la notion d’efficacité chez Productik. Ressource 1b) Expliquez pourquoi, selon le directeur de Productik,« la performance est une notion relative ». Ressource 2c) Dégagez les liens établis, chez Productik, entre « stratégie », « objectifs »et « performance ». Ressources 3 et 4

2 - Procédez à l’évaluation de la performance chez Productik.a) Caractérisez les critères de performance définis par Productik. Ressource 5b) Construisez le tableau de bord prospectif (TBP) de Productik. Ressource 6– Repérez et classez les objectifs stratégiques de Productik en fonctiondes quatre axes du TBP.– Sélectionnez des indicateurs de performance correspondantà chacun des objectifs.c) Dégagez des relations de cause à effet au sein du TBP de Productik. Ressources 7 et 8d) Selon vous, le TBP de Productik est-il un outil de mesure efficacede sa performance ? Ressources 7 et 8

© E y e d e a / H o a Q u i / A l f r e d W o l f

P roductik est une entreprise du secteur industriel dont le système d’évaluation de la performance prend

en compte des critères quantitatifs et qualitatifs. L’originalité de l’évalua-tion de la performance de P roductik

réside dans l’élaboration

d’un tableau de bord qui articule de manière cohérente plusieurs domaines d’évaluation.


http://slidepdf.com/reader/full/schema-de-mesure-de-performance40 2/20I - ENTREPRENDRE ET DIRIGER (Finaliser, mobiliser et évaluer)

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GRILLE DE PRÉPARATION DU CAS PRODUCTIK

Caractéristiques de la performance chez Productik

a) Objet de la performance : ......................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

b) Contenu de la performance : ...............................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

c) Relation entre stratégie, objectifs et performance : .................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

Annexe 1

Éléments et cohérence du système d’évaluation : ..........................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

Annexe 2

Indicateurs de performance chez Productik

a) Relation entre objectifs et indicateurs : ..........................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

b) Relation entre stratégie et indicateurs : .........................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

c) Exemples d’indicateurs : .........................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

Annexe 3

Éléments du tableau de bord stratégique (TBP)

a) Objectifs stratégiques : ............................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

b) Quatre domaines de performance : .................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

Annexe 5

Articulation entre les domaines de performance : .........................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

Articulation entre les indicateurs de performance : .......................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................

Annexe 4


http://slidepdf.com/reader/full/schema-de-mesure-de-performance40 3/203. Définition et évaluation de la performance

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On mesure souvent la performance à des chiffres, desbénéfices ou une rentabilité à atteindre, mais je crois quec’est une notion plus globale. La performance résultedavantage d’un ensemble d’améliorations et de progrèsdans une entreprise que de l’évolution de résultats chif-frés. Selon moi, la performance consiste à pouvoir suivreet appliquer une stratégie en laquelle une majorité d’indi-

vidus croit. Une partie de cette stratégie a bien sûr pourobjectif d’obtenir des résultats financiers positifs, mais elleimplique aussi d’atteindre d’autres objectifs comme depréserver la notoriété d’une marque, d’améliorer l’imagede l’entreprise, de développer l’innovation des produits,d’améliorer nos processus, le service après-vente, etc.La performance consiste pour nous à obtenir un certainrésultat à partir d’objectifs donnés, avec des moyens for-cément limités et dans un environnement soumis à deschangements imprévisibles. Comme nos moyens sonttoujours limités, il s’agit de faire mieux que la moyenne,

mieux que la concurrence, avec les ressources dont on dis-pose et que nous contrôlons. Au fond, la performance estun résultat optimal obtenu par l’utilisation la plus effi-ciente possible des ressources mises en œuvre. La perfor-mance est donc toujours une notion relative.Je reste focalisé sur la stratégie et je me demande toujourssi ce que l’on fait est juste ou faux par rapport à celle-ci. Je

pense qu’une fois que l’on a une stratégie claire, l’objectif est de la partager et de la faire comprendre à chaque col-laborateur. Il est important que tout le monde sache oùl’on va, ce que l’on fait, où on veut aller, afin d’aller tousdans la même direction et que chacun puisse contribuerefficacement à la finalité de l’entreprise.Pour être performants, les hommes et les femmes doiventavoir des objectifs personnels clairs et ambitieux. Ils doi-

vent pouvoir faire des liens entre leurs propres objectifs etceux fixés par l’entreprise à travers sa stratégie.

La performance selon le directeur de ProductikAnnexe 1

Le système d’évaluation de la performance ProductikAnnexe 2

Où voulons-nous aller ? STRATÉGIE

OBJECTIFS STRATÉGIQUES

Comment y parvenir ?

OBJECTIFS SPÉCIFIQUES AUX QUATRE DOMAINES DE PERFORMANCE

INDICATEURS DE PERFORMANCE

LES CLIENTSLES PROCESSUS

INTERNESLES RÉSULTATS

FINANCIERSLES RESSOURCES

HUMAINES

L’élaboration des indicateurs de performance consiste àcréer une liste d’indicateurs correspondant aux objectifsspécifiques afin d’indiquer à tous les collaborateurs cequ’ils doivent faire pour participer à la réalisation de la

stratégie générale. Une personne qui n’a aucune connais-sance de la stratégie de l’entreprise doit être en mesure dela déduire de l’ensemble des indicateurs.C'est un cadre de travail, un moyen de communiquer lamission et la stratégie de l'entreprise pour canaliser les

énergies, les compétences et le savoir-faire de tous lesacteurs vers la réalisation des objectifs à long terme.Certains des indicateurs sont financiers comme les indica-teurs de résultat. Mais les indicateurs de performance de

Productik doivent mesurer également tous les élémentsde la performance globale de l’entreprise qui donnent lieuà des résultats : indicateurs organisationnels et d’innova-tion, indicateurs des processus, indicateurs de la satisfac-tion des clients, etc.

Le rôle des indicateurs de performance chez ProductikAnnexe 3



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Les objectifs propres aux domaines de performance du système sont liés :

Les relations de cause à effet entre les indicateurs de performanceAnnexe 4

INNOVATIONProcessusinternes

Formationdu personnel

Satisfactiondes clients

Résultatsfinanciers

Par conséquent, les indicateurs de performance sont également liés entre eux par des relations de cause à effet qui les

renforcent mutuellement. Les indicateurs permettent d’évaluer globalement et de manière cohérente la stratégie.

Par exemple, les indices de satisfaction des clients sont à la fois des indicateurs avancés de la performance financière etdes indicateurs retardés du respect des délais de livraison.

Les indicateurs permettent

d’évaluer le passé = indicateurs retardés

d’anticiper l’avenir = indicateurs avancés

Le directeur de Productik a fixé comme objectifs stratégiques de renforcer la position de leaderde l’entreprise sur le marché et d’accroître la satisfaction de la clientèle en fonction de leurs besoins.

Stratégie, objectifs et indicateurs de performance de Productik (extraits)Annexe 5

Questions sur la performance Indicateurs correspondants

Comment montrer que la stratégie est une réussite sur leplan financier ?

Comment montrer que nous donnons à la clientèle la valeur à laquelle elle s’attend ?

Quels sont les processus dans lesquels nous devonsexceller afin de créer de la valeur pour les clients ?

Quelles mesures l’entreprise doit-elle prendre pour prépa-rer le personnel et l’organisation en prévision de l’avenir ?

Résultats financiers

Clients

Processus internes

Ressources humaines et apprentissage organisationnel

Liste d’indicateurs (extraits)

– Bénéfice après impôts– Indice du climat social– Part de marché en pourcentage– Indice d’évolution de carrière– Pourcentage de clients fidèles– Taux de succès des produits– Indice de diversité de la clientèle– Nombre de réclamations reçues– Temps de réponse des appels-clients– Coûts et délais de fabrication– Nombre de produits nouveaux– Nombre de jours de formation par collaborateur– Indice de disponibilité des produits– Taux de produits non conformes– Nombre d’accidents du travail– Indice de qualité du service après-vente– Délais de livraison– Taux de rotation du personnel-clé– Nombre de prix pour l’esprit d’innovation– Taux de rentabilité des investissements

Objectifs spécifiques de Productik (extraits)

– Développer des produits innovants– Récompenser les performances individuelles– Améliorer les processus de fabrication– Réduire les coûts de fabrication– Améliorer l’ambiance au travail– Lancer de nouveaux produits– Respecter les délais de livraison– Développer la créativité du personnel– Améliorer le traitement des réclamations– Développer les parts de marché– Renforcer et améliorer la sécurité au travail– Identifier et évaluer les compétences-clés– Anticiper les besoins des clients– Améliorer la rentabilité– Consolider et développer les savoir-faire– Fidéliser la clientèle



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LES RESSOURCES

I. Définition de la performance

Définissez la notion d’efficacité.Précisez quelles sont les conditions nécessaires à l’évaluation d’une performance.

a) Reprenez la notion d’efficacité.b) Expliquez comment évaluer un résultat.c) Répondez à la question.

21

Le concept de performance renvoie à l'idée d’accomplir une action. [Il] s’agit avant toutd'entreprendre et de terminer cette action, sans qu'aucun a priori ne soit explicité sur lanature ou le niveau du résultat à obtenir. Dans le langage courant, la performance estprécisément le fait d'obtenir un résultat, ce qui sous-entend bien entendu que ce résultatdoit être « bon ». […]

L'efficacité concerne le rapport entre le résultat obtenu et l'objectif à atteindre. Ceconcept suppose donc d'une part qu'un objectif ait été préalablement défini, et d'autrepart que le résultat obtenu ait été mesuré (ou du moins estimé). […] L'objectif devra eneffet correspondre à un choix, présentant les caractéristiques suivantes :

– il traduit une recherche de cohérence par rapport à la mission et à la vocation de l'orga-nisation ;

– il s'inscrit dans un horizon temporel de moyen ou long terme ; – il s'accompagne d'une part de la définition du résultat attendu à cette échéance, et d'au-

tre part de l'étude de la situation de départ, de façon à pouvoir identifier le parcoursintermédiaire à réaliser ;

– il est mesurable, et doit donc donner lieu à l'élaboration d'indicateurs ou d'indices.

Annie Bartoli, Le management dans les organisations publiques, Dunod, 2005.

Ressource 1 Efficacité et performance

Définissez la notion d’efficience.Proposez une définition complète de la performance.4

3

➜ L’efficacité met en relation les résultats obtenus et les objectifs fixés.➜ L’efficience met en relation les résultats obtenus et les moyens utilisés (ou les coûts

engendrés).L’efficience permet de répondre à des questions telles que : « est-ce que les résultats sontsuffisants compte tenu des moyens mis en œuvre ? » ou « les ressources mobilisées par l'ac-tion ont-elles été exploitées de manière rentable ? ».

Ressource 2 Efficience et performance

Objectifs

Ressources Résultats

Les composantes de la performance

Pertinence Efficacité

Efficience

Jean-Bernard Ducrou, Hachette Technique, 2008.



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Montrez comment s’articulent performance et stratégie.Reliez logiquement « performance », « stratégie » et « management ».6

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La performance mesure d’abord la réalisation des objectifs stratégiques et des objectifs organi-

sationnels qui en découlent. La stratégie est évaluée à partir de la comparaison entre les objec-

tifs stratégiques et les résultats effectivement atteints. L’évaluation de la performance implique

donc que les objectifs soient quantifiables et que les résultats soient chiffrés pour être compa-

rés. Ainsi, les résultats attendus sont en réalité les objectifs chiffrés de la stratégie. La perfor-

mance est le critère d’évaluation de la stratégie de l’entreprise car elle prend en compte les res-

sources mobilisées pour atteindre les objectifs stratégiques.

Le management permet d’obtenir des résultats de manière efficace et performante en comparant

en permanence les résultats atteints, les objectifs initiaux et les moyens utilisés. En effet, le

management a pour fonction de mettre en évidence des écarts significatifs, de les évaluer et de

déclencher des actions correctrices afin d’assurer le fonctionnement de l’entreprise.


Ressource 3 Les relations entre la stratégie et la performance

Définissez la performance globale.

Montrez l’intérêt, pour une entreprise, d’engager une démarche de performanceglobale.

8

7

Depuis quelques années, la performance n’estplus seulement limitée à la seule dimensionfinancière de l’entreprise. En effet, la pérennitédes entreprises dépend de la manière dont elles seconduisent et de la responsabilité qu’elles enga-gent vis-à-vis de l’ensemble de leurs parties pre-nantes (actionnaires, associations, ONG, syndi-

cats, clients, fournisseurs…). C’est dans cecontexte qu’apparaît le concept de performanceglobale. Ce concept naît en Europe avec l’appari-tion du développement durable et prend encompte la responsabilité sociétale de l’entreprisevis-à-vis de ses parties prenantes.

Ressource 4 La notion de performance globale

Traitementet rejet

des déchets

Consommationd’énergie

Sécuritédes produits

Émissionde gaz à effet

de serre

Efficacitéproductive

Coûtsde production

Gestionde fondséthiques

Performance globalede l’entreprise

Rentabilitédes capitaux

Recrutement,formation,

carrière

Parité,non-discrimi-

nation

Normes,codes de conduite,

engagements

Motivation,climat social,

conflits

Performance environnementale Performance économique Performance sociétale




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41

LES RESSOURCES

II. L’évaluation de la performance

Expliquez pourquoi l’évaluation de la performance est multicritère.Recherchez et proposez des critères permettant d’évaluer la performance d’une entre-prise.

109

Au cours des dernières années, on est passé demodèles de performance monocritère vers unmodèle multicritère qui intègre les attentes des

différentes parties prenantes1 : les actionnaires,les clients, les salariés ou les tiers externes. Lescritères de performance et l’évaluation qui en estfaite peuvent également varier pour une mêmepartie prenante, en fonction de l’attente sociétale,

du niveau de concurrence et plus généralementdu contexte de l’entreprise. Les critères de perfor-mance sont parfois peu conciliables, voire contra-

dictoires et le manager a souvent pour rôle de lesrapprocher. L’enjeu est de parvenir à faire deschoix « cumulatifs ». Pour réussir, il faut faire du« et » au lieu du « ou » ou du « un peu des deux ».

La mesure de la performance pourrait être lasomme d’une mesure de l’activité (niveau destock, nombre de transactions, coût moyen…) etd’une mesure de la qualité (taux de transactionsà refaire, satisfaction du client). La qualité sedécoupe en trois niveaux :– la mesure de la satisfaction des clients ;– la mesure de la conformité des produits/servi-

ces ;– la mesure des dysfonctionnements des proces-

sus.

Comme le souligne l’Institut syndical européen,le point de vue n’est pas neutre par rapport à lamesure. S’il est objectivement possible de contrô-ler une mesure de production, dénombrable, ilest par contre beaucoup plus subjectif d’affecterune mesure de la responsabilité sociale d’uneentreprise.

Toute mesure de performance comportant unepart de subjectivité, il est impératif d'utiliser desindicateurs évalués par différentes parties pre-nantes et de profiter ainsi du « croisement desregards ». La difficulté est donc de bien répondreà l'enjeu de la mesure : comment identifier desindicateurs peu nombreux, simples, fiables etpartagés avec les parties prenantes ?

1. Groupes d’individus pouvant affecter une organisation ou pou-vant être affectés par elle.

« Comment accroître les performances par un meilleurmanagement », Pangloss, n° 35, mai 2004, www.fnep.org

Ressource 5 La difficulté de mesurer la performance

Allier le qualitatif et le quantitatif ou la réduction des coûts

Concilier l’intérêt individuelet l’intérêt collectif

Gérer à la fois le court termeet le long terme

Concilier les performanceslocale et globale

Donner le pouvoir au terrain etmaintenir une vision stratégique

Innover et éviter l’erreurFavoriser la croissance

sans sacrifier la rentabilité

Concilier le besoin de stabilité des hommeset la nécessité du changement

Permettre le développement des hommesen assurant la performance économique

Face à la diversitédes critères de performance,

le manager doit apprendre à…



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Le TBP décline la mission et la stratégie en objectifset en mesures qui s'inscrivent sur quatre axes : l'axefinancier, celui des performances vis-à-vis desclients, celui des processus internes et celui de l'ap-prentissage organisationnel.

Ressource 6 Le TBP : un système de pilotage de la performance

Décrivez et justifiez les composantes du tableau de bord prospectif (TBP).Expliquez pourquoi le TBP est un outil de pilotage de la stratégie.a) Définissez « pilotage de la stratégie ».b) Montrez en quoi le TBP permet de contrôler la stratégie.c) Répondez à la question.

1211

• L'axe « Résultats financiers »

Les indicateurs financiers permettent de déterminer si les intentions et la mise en œuvre de la stratégiecontribuent à améliorer le résultat financier. Engénéral, les objectifs financiers portent sur la renta-bilité, mesurée par exemple par le bénéfice d'ex-ploitation, le retour sur les capitaux engagés ou, plusrécemment, par la valeur ajoutée économique. Ilspeuvent aussi viser une croissance rapide du chiffred'affaires.

• L'axe « Clients »

Cet axe comprend généralement plusieurs […] indi-cateurs-clés de résultats concernent la satisfaction etla fidélité des clients existants, l'extension de la

base de clientèle, la rentabilité par catégorie declients, la part de marché sur les segments ciblés.[…] Les indicateurs spécifiques représentent lesdéterminants de la fidélité des clients [délais etponctualité des livraisons, innovation dans les pro-duits et services, capacité à anticiper leurs besoinset à développer des produits et des solutions qui yrépondent].

• L'axe « Processus internes »

Les dirigeants s'appuient sur cet axe pour identifier les processus-clés de l'entreprise, ceux où elle doitexceller, car ils lui permettent d'offrir une prestationqui attirera et fidélisera les clients. […] Le TBP meten lumière des processus entièrement nouveaux [ouprocessus d'innovation].

• L'axe « Apprentissage organisationnel »

Cet axe concerne les infrastructures que l'entreprisedoit mettre en place pour améliorer la performanceet générer la croissance à long terme. […]L'apprentissage organisationnel a trois composan-tes : les hommes, les systèmes, les procédures. [Ilcomprend] des indicateurs génériques de résultats :

satisfaction, fidélité, formation et compétence desemployés.

Robert S. Kaplan et David P. Norton, Le tableau de bord prospectif ,Éditions d’Organisation, 2003.

L’axe « Résultats financiers »Que faut-il apporter aux actionnaires

pour les satisfaire ?

Vision et stratégiede l’entreprise

Objectifs Indicateurs Mesures

L'axe « Apprentissageorganisationnel »

Comment piloter le changementet être capable d’amélioration ?


L’axe « Processus internes »Quels sont les processus essentiels

à la satisfaction des actionnaireset des clients ?


L’axe « Clients »Que faut-il apporter aux clientset quelle image de l’entreprise

leur donner ?


Robert S. Kaplan (né en 1940)Professeur à la Harvard Business School .David P. Norton (né en 1941)Président-fondateur de RenaissanceWorldwide Strategy Group, consultantinternational spécialiste de la stratégied'entreprise.

En 1992, ils ont introduit à la Harvard Business School un outil de manage-ment stratégique appelé « Tableaude bord prospectif » ( balanced

scorecard ).



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43

LES RESSOURCES

Exposez, à l’aide du schéma proposé, les relations de cause à effet au sein du TBP.a) Identifiez les différents indicateurs du TBP.b) Repérez les enchaînements logiques entre ces indicateurs.c) Répondez à la question.

13

Le TBP est plus qu'un outil de mesure de la performance tactique ou opérationnelle. Desentreprises innovantes l'utilisent comme véritable système de management stratégique,pour déployer leur stratégie à long terme. […]Les relations de cause à effet doivent être visibles sur les quatre axes de ce système. […]Un tableau de bord prospectif doit être le miroir de la stratégie de l'entreprise. […]

Ressource 7 Les relations de cause à effet au sein du TBP

Axe financier

Axe clients

Axe processus internes

Axe apprentissage organisationnel

Retour surcapital engagé

Indicateur-cléde la performance

financière

Fidélitédes clients

Indicateur-cléde satisfaction

des clients

Ponctualitédes livraisons

Formation et compétencesdes salariés

Indicateur spécifiquede satisfaction

des clients

Indicateurs-clésde l’apprentissage

organisationnel

Duréedes cycles

Qualitédes processus

Indicateur spécifiquede processus

Indicateur-cléde processus

Par exemple, le retour sur le capital engagé peut constituer un indicateur de la perfor-mance financière. Les déterminants de cet indicateur seront le maintien et l'augmenta-tion du volume d'affaires avec les clients existants, expression de leur fidélité. Celle-ci estdonc incorporée au TBP (sur l'axe « clients ») en raison de l'incidence notable qu'ellepeut avoir sur le rendement du capital engagé.Mais comment fidéliser la clientèle ? L'analyse des préférences des clients peut révélerque la ponctualité des livraisons revêt une grande importance. En ce cas, l'améliorationde ce facteur devrait renforcer leur fidélité et, par conséquent, contribuer à améliorer lesrésultats financiers. La fidélité des clients et la ponctualité des livraisons sont donc inté-grées à l'axe « clients » du TBP.L'enchaînement des relations de cause à effet se poursuit par l'identification des proces-sus qui entrent en jeu dans la ponctualité des livraisons. Pour garantir celle-ci, l'entre-

prise peut être amenée à réduire la durée des cycles de production et à améliorer la qua-lité des processus internes, deux facteurs qui peuvent apparaître sur l’axe « processusinternes ».Comment améliorer la qualité et réduire la durée des cycles ? Par la formation et le déve-loppement des compétences des opérateurs, un objectif qui peut figurer sur l'axe« apprentissage organisationnel ».Chaque indicateur retenu doit constituer un élément de la chaîne de relations de cause àeffet qui communique la stratégie à l'ensemble de l'entreprise. […]

Robert S. Kaplan et David P. Norton, Le tableau de bord prospectif ,Éditions d’Organisation, 2003.



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44

Montrez, à l’aide du schéma, comment les axes du TBP sont reliés logiquement entreeux.Expliquez pourquoi le TBP est un système de management stratégique et opérationnel.15

14

Ressource 8 Le TBP pour un management stratégique et opérationnel

Rendementdu capital utilisé

DébiteursAxe financier Charges

d’exploitation

Satisfactiondes clientsAxe clients Respect

des délaisde livraison

Qualité

des processus

Réductiondu tempsde cycle

Axe processus internes

Diminutiondu réusinage

Moraldes employés

Compétencesdes employés

Axe apprentissageorganisationnel

Suggestionsdes employés

D’après Robert S. Kaplan et David P. Norton, Le tableau de bord prospectif , Éditions d’Organisation, 2003.



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L’ESSENTIEL

La performance : une notion relative

La performance : le critère d’évaluation de la stratégie

Le rôle du management

3. Définition et évaluation de la performance

I. Définition de la performance

PERFORMANCE

Efficacité : obtenir un résultatconformément à un objectif

donné+

Efficience : obtenir un résultaten minimisant le coût des

ressources et des processus

Performance = Pertinence

Performance = Adéquation

STRATÉGIE OBJECTIFSSTRATÉGIQUES

RESSOURCESMOBILISÉES

RÉSULTATS ATTEINTS

OBJECTIFSPERSONNELS

RÉSULTATS

PERFORMANCEDE L’ENTREPRISE

MANAGEMENT PERFORMANCESINDIVIDUELLES

OBJECTIFSSTRATÉGIQUES

PERFORMANCESCOLLECTIVES

FINALITÉDE L’ENTREPRISE



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46

La multiplicité des critères de performance

Le tableau de bord prospectif (TBP) de Robert S. Kaplan et David P. Norton

Le TBP : un tableau multicritère

Le TBP : un outil de management stratégique

II. L’évaluation de la performance

Types des critères

Court terme ou long terme

Quantitatif ou qualitatif

Individuel ou collectif

Local ou global

Interne ou externe, etc.

Prise en compte

des attentes

Mesure et validation des

résultatsDéterminants de la

performance

des actionnaires

des clients

des salariésde la société civile

AXE FINANCIER

Vision et stratégiede l’entreprise

Objectifs Indicateurs Cibles Initiatives

AXE APPRENTISSAGEORGANISATIONNEL

Objectifs Indicateurs Cibles Initiatives

AXE PROCESSUS INTERNESObjectifs Indicateurs Cibles Init iatives

AXE CLIENTSObjectifs Indicateurs Cibles Init iatives

AXE FINANCIER

Indicateursfinanciers

AXE CLIENTS

Indicateursde satisfaction

AXE PROCESSUSINTERNES

Indicateursde qualité

AXE APPRENTISSAGE

ORGANISATIONNEL

Indicateursde compétences

Objectifsstratégiques

Objectifsspécifiques

Indicateursde performance

TBP



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VÉRIFIEZ VOS CONNAISSANCES

V rai ou Faux ? Appréciez la validité des affirmations suivantes. Lorsque ces affirmations vous

paraissent fausses, indiquez la réponse correcte.1. La performance est la capacité à atteindre un objectif.

2. La performance est la capacité à accomplir une action.

3. La performance est la capacité à accomplir une action en fonction d’un objectif àatteindre.

4. L’efficacité concerne le rapport entre le résultat obtenu et l’action accomplie.

5. L’efficience concerne le rapport entre le résultat obtenu et les moyens utilisés.

6. Le rôle du management est de rendre les individus performants.

7. La performance mesure la réalisation des objectifs stratégiques.

8. L’évaluation de la performance implique seulement que les résultats soient chiffrés.9. Pour évaluer la performance, il faut utiliser plusieurs critères de mesure.

10. Le TBP est un instrument de pilotage de la stratégie.

Maîtriser le V ocabulaire1. Définissez la performance.

2. Définissez les critères de la performance.

3. Proposez des exemples d’indicateurs de mesure de la performance.

4. Définissez le tableau de bord prospectif (TBP).

5. Montrez que le TBP est un système de relations de cause à effet.

Test de ConnaissancesTrouvez la bonne réponse.

1. Parmi les mots suivants, retrouvez et justifiez l’intrus :a) performance ;

b) efficacité ;

c) efficience ;

d) exploit.

2. L’efficacité met en relation principalement :

a) les objectifs et les résultats ;

b) l’action et les résultats ;

c) les ressources et les résultats ;d) les ressources et les objectifs.



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3. L’efficience met en relation principalement :

a) les objectifs et les résultats ;

b) les ressources et les résultats ;

c) l’action et les résultats ;

d) les ressources et les objectifs.

4. La performance d’une entreprise permet de mesurer :

a) l’efficacité individuelle des employés ;b) l’efficacité collective du personnel ;

c) la réalisation des objectifs stratégiques et organisationnels ;

d) la réalisation des objectifs personnels.

5. La difficulté de mesurer la performance s’explique par :

a) la diversité des critères de mesure ;

b) la complexité des instruments de mesure ;

c) le coût des instruments de mesure ;

d) la pénurie de personnel spécialisé.

6. Parmi les indicateurs suivants, repérez l’indicateur qualitatif :

a) degré de satisfaction des clients ;

b) délai de livraison des commandes ;

c) temps de réponse aux réclamations ;

d) coûts de fabrication.

7. Parmi les indicateurs suivants, repérez l’indicateur quantitatif :

a) indice de climat social ;b) taux de succès des produits ;

c) nombre de jours de formation ;

d) indice de motivation.

8. Parmi les indicateurs suivants, repérez le critère financier :

a) flexibilité ;

b) productivité ;

c) rentabilité ;

d) mobilité.9. Parmi les axes suivants, repérez celui qui ne figure pas dans le TBP :

a) résultats financiers ;

b) parties prenantes ;

c) clients ;

d) processus internes ;

e) apprentissage organisationnel.



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175

Cas de synthèse2LE CAS DARÉGALSe développer sur des compétences distinctives

À partir des documents proposés dans les annexes et à l’aide de vos connaissances person-nelles, vous analyserez le cas Darégal en réalisant les travaux suivants :

1 - Caractérisez la logique entrepreneuriale mise en œuvre chez Darégal et analysez ses enjeux sur leplan stratégique.

2 - Analysez la finalité de Darégal et montrez sa cohérence avec les objectifs que poursuit cette entre-prise.

ANNEXE 1 : Vocation et métier de Darégal

ANNEXE 2 : Luc Darbonne, lauréat 2006 du trophée

de l’entrepreneuriat familial – gouvernance familiale

ANNEXE 3 : Les axes stratégiques de Luc Darbonne

ANNEXE 4 : Darégal assaisonne la planète

ANNEXE 5 : L’offre de Darégal

ANNEXE 6 : Chiffres-clés de Darégal

ANNEXE 7 : Quelques acteurs sur le marchédes herbes aromatiques

ANNEXE 8 : Herbes et épices, une demandeen progression

Liste des annexes

Fiche démarche 4 : Définir une démarche stratégique

3 - Identifiez les stratégies mises en œuvre depuis la création de la société Darégal en 1964.4 - Analysez les modes de croissance de Darégal depuis le redémarrage de ses activités en 1988.

Fiche démarche 6 : Effectuer des choix stratégiques

5 - Procédez à un diagnostic interne des ressources et des compétences mobilisées par Darégal.

6 - Procédez à un diagnostic externe de Darégal afin de définir les principaux facteurs-clés de succèsdans le secteur des herbes aromatiques.

7 - Proposez une synthèse des diagnostics externe et interne en utilisant le modèle FFOM (SWOT ).

Fiche démarche 5 : Établir un diagnostic stratégique

8 - Rédigez des propositions pragmatiques à Luc Darbonne afin de conforter sa position de chef de file(leader ) sur les marchés de l’entreprise.

Fiche démarche 6 : Effectuer des choix stratégiques

L a société Darégal est une entreprise spécialisée dans la culture,

la transformation et la commerciali- sation d’herbes aromatiques culinaires. Premier producteur mondial

d’herbes aromatiques culinaires, Darégal n’a cessé de conforter sa position de leader en conduisant des stratégies fondées sur l’innovation et

la création. Forte de ses compétences distinctives, l’entreprise doit trouver aujourd’hui encore des voies de déve- loppement pertinentes.


http://slidepdf.com/reader/full/schema-de-mesure-de-performance40 16/20II - ÉLABORER UNE STRATÉGIE

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ANNEXE 1 : Vocation et métier de Darégal

La maîtrise agricole

Notre maîtrise agricole s’appuie sur la tradition, larecherche fondamentale mais aussi sur une adapta-tion constante aux techniques les plus modernes.

C’est au sein de nos propres laboratoires et en colla-boration avec les centres de recherche du mondeentier que nous développons notre recherche agrono-mique. […] Nos lieux de production sont répartis surdes continents différents afin d’assurer à nos clientsune production désaisonnalisée.

La maîtrise du développement et

de l'innovation

Observer de près et dans le monde entier les attentesdes consommateurs, l’évolution des marchés et des

modes de préparation culinaire est pour nous unedémarche spontanée, permanente et indispensable.Nous développons la recherche agricole et variétale.Nous créons également des recettes spécifiques et ori-ginales grâce à notre service Recherche et Développe-ment qui vous fera découvrir de nouvelles saveurs.Nous développons également la recherche de nou-veaux produits avec notre service marketing afin devous faciliter la cuisine et cela chaque jour.

La maîtrise de la qualité

À chaque étape, du champ jusqu'à l'assiette du

consommateur, Darégal cherche à améliorer la qualitéde ses produits. Les contrôles sont omniprésents pourvous garantir un produit sain.Par identification et contrôle en ligne, Darégal maî-trise la traçabilité totale du champ jusqu’à votreassiette. Darégal s’est également engagé dans unedémarche de développement durable.

Darégal

La maîtrise industrielle

Création de machines uniques, mise au point et dépôt

de brevets pour le monde entier, voilà l’expertiseindustrielle sans cesse améliorée dont bénéficient nospartenaires. Cette avance technologique nous permetun traitement immédiat des récoltes alliée à notre pré-cieux capital savoir-faire imprégné d’une rigueur per-manente, qui nous permet de répondre aux deman-des les plus spécifiques.

Cultiver ➜ Transformer ➜ Commercialiser

ANNEXE 2 : Luc Darbonne, lauréat 2006 du trophéede l’entrepreneuriat familial – gouvernance familiale

La société Darégal est détenue parla holding familiale Darôme. Darégalest implantée en France, en Califor-nie, au Mexique et en Argentine etdétient des contrats d’exclusivité deproduction en Chine.

Capacité d’innovation

– En 1976, une innovation techno-logique majeure permet de trans-

former les herbes aromatiques enflocons surgelés. En plus du marchédes herbes aromatiques déshydra-tées, l’entreprise crée le marché desherbes aromatiques surgelées.– En 1988, la possibilité de surgelerles récoltes […] permet de servir lesbesoins du marché tout au long del’année.

Capacité à profiter de l’essor de

marchés porteurs

Dès 1976, Darégal va profiter dudéveloppement des plats culinairespréparés et du démarrage du sec-teur des plats surgelés et investit le

marché de l’industrie agroalimen-taire et de la restauration. Par ail-leurs, c’est en 1988 qu’un marchéémergent se dessine : celui de lacommercialisation des préparationsd’herbes aromatiques surgelées enboîtes ou en sachets à destinationdu grand public.

Capacité à adapter les structures

et l’organisation de l’entreprise– En 1985, une holding familialeest créée. Hubert et Luc Darbonnedétiennent, chacun, 45 % des parts.Ils y associent leur père pour 10 %.– En 1988, Luc Darbonne décide demodifier l’organisation de l’entre-prise. Celle-ci est séparée en deuxsecteurs : le secteur agricole despépinières et le secteur industrieldes plantes aromatiques dont ilprend la direction. La décision de

développer le marché américainnécessite alors un apport de capi-taux. Deux banques entrent dans lecapital à hauteur de 25 % et l’en-

treprise s’implante en Californie encréant Sup’Herb Farms une sociétéen joint-venture avec McCormick.– En 2002, […] Luc et HubertDarbonne détiennent chacun 37,5 %des parts de la holding. […] Comptetenu de la relative faiblesse d’inté-gration des activités des secteurs« pépinières » et « plantes aromati-

ques », pour anticiper tout risqued’entrée d’actionnaires extérieursdans le capital et assainir la problé-matique de succession, la décisionest prise d’opérer une scission-par-tage. Deux sociétés sont alorscréées :• Darbonne, la société émanant dusecteur « pépinières », sous la direc-tion de Hubert Darbonne ;• Darégal, orientée vers les herbesaromatiques, sous la direction de

Luc Darbonne.

ww.jpmpb-tef.com


http://slidepdf.com/reader/full/schema-de-mesure-de-performance40 17/20Cas de synthèse 2 : Le cas Darégal

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ANNEXE 3 : Les axes stratégiquesde Luc Darbonne

D’abord, innover. Avoir toujours un temps d’avancepour rester précurseur sur son marché. Darégal, quiconsacre 3 % de son chiffre d’affaires à la rechercheet au développement, a créé tout au long de sonhistoire des machines uniques qui n’ont existé que

pour lui permettre la mise au point de nouveauxprocédés. « Il faut que cela reste un point fort »,souligne Luc Darbonne, ingénieur électromécani-cien de formation.Deuxième impératif : rester fidèle à sa spécialité.Darégal ne se diversifiera pas : « Il faut garder son savoir-faire et, avec lui, aller partout… Il nous faut gagner des parts de marché ailleurs, notamment sur les marchés émergents. »Troisième règle d’or selon Darégal : savoir recruter.C’est particulièrement vrai dans une entreprise fami-liale qui doit savoir s’ouvrir sans jamais céder à la

consanguinité. […]Cela suffit-il à affronter les dangers de l’époque ?L’évolution rapide des pays émergents, consomma-teurs de demain dont on connaît très mal les goûts,leur compétitivité qui s’affûte, la « place française »qui devient une « tête d’épingle dans la mondialisa-tion » ?Peut-être… À condition de capitaliser aussi sur laspécificité de l’entreprise familiale : « On n’y dépend pas des fonds de pension ! On peut travailler sur lelong terme, se permettre des retours sur investisse-ment un peu différés, faire le dos rond durant les

caps difficiles », explique le chef d’entreprise.

Christine Murris, www.valeursactuelles.com

ANNEXE 4 : Darégal assaisonne la planète

L’aromatique culinaire ? […] Une « niche ». Maisune niche sûre et performante. […] Darégal, sans selaisser tourner la tête, a pris la mondialisation à bras-le-corps. […] Elle passe d’abord par l’export et impose,au passage, une profonde diversification des pro-

duits et de leur présentation. […]« Non, affirme Luc Darbonne, les États-Unis ne sont pas la patrie du libéralisme. Le protectionnisme y est réel et les entreprises françaises ont beaucoup demal à travailler sur ce marché. » C’est justement ceprotectionnisme américain qui conduit le patron deDarégal à franchir une étape de plus dans la mon-dialisation de son entreprise en installant sa pre-mière usine à l’étranger, en Californie. Les États-Unis, qui ont besoin d’être rassurés sur la prove-nance de ce qu’ils consomment, se conquièrent endouceur, de l’intérieur. Sur ce marché réputé pres-

que imprenable – mais vierge, au début des années1990, en matière d’aromatique culinaire destinée àl’industrie agroalimentaire –, l’entreprise a très viteprogressé.La « leçon américaine » a porté : dans les années1990, l’entreprise ne se contente plus de l’export etveut produire au plus près des marchés. Le seulmoyen, affirme Luc Darbonne, de garantir unebonne adaptation aux différents goûts et coutumesculinaires, la sécurité alimentaire et la traçabilité desproduits, tout en réduisant les coûts de la logistiqueet du transport.

Aujourd’hui, 40 % des herbes aromatiques produi-tes par l’entreprise le sont hors de France, enCalifornie, au Mexique, en Chine ou en Andalousie.Pour prendre place sur toutes les tables du monde,il faut sélectionner des souches que le ciel de Milly-la-Forêt n’a jamais vues, cultiver sous des climatsque la France ne garantit pas, adopter une rotationdes cultures qui impose des superficies toujours plusgrandes.

Christine Murris, www.valeursactuelles.com

ANNEXE 5 : L’offre de Darégal

• Gamme de produits surgelés Grand Public pro-

posée en hyper/supermarchés, magasins spéciali-

sés = 30 % du chiffre d’affaires.

• Gamme Restauration Hors Foyer (Café/Hôtel/

Restaurants, Restauration collective) = 20 % du

chiffre d’affaires.

– Herbes Aromatiques Surgelées IQF (Individually

Quick Frozen) : surgelées juste après récolte.

– Herbes Aromatiques Bitempérature ® : offrent lapossibilité d’être conservées en froid négatif (– 18 °C)et utilisées en froid positif (+ 3/+ 8 °C) jusqu’à 21 jourssans aucune perte d’arôme.

• Gamme Industrie Agroalimentaire = 50 % du

chiffre d’affaires.

– Herbes Aromatiques Déshydratées : conserventles goûts et les couleurs des herbes fraîches grâce à unprocédé de déshydratation.– Herbes Aromatiques Surgelées Biologiques :garanties sans OGM. Qualité France réalise les contrô-les et certifie l'appellation AB sur nos herbes biologi-

ques.– Gamme Ethnique : possède le goût naturel des pro-duits exotiques frais.

Darégal



ANNEXE 6 : Chiffres-clés de Darégal

II - ÉLABORER UNE STRATÉGIE

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En euros 2006 2005 2004 2003

Chiffre d'affaires 63 766 128 63 908 841 61 026 547 62 665 278

Bénéfice ou Perte 344 847 668 070 658 231 847 157

Fonds propres 16 494 508 16 431 344 10 854 259 10 541 402

Immobilisations nettes 12 644 207 12 048 098 4 955 408 5 847 754

Dettes financières 28 044 643 21 540 616 21 462 015 21 408 998

Total bilan 61 721 781 53 769 290 45 810 929 44 407 678

Salaires et charges 12 745 669 12 580 741 9 379 211 8 491 689

Nombre d'employés 285 281 214 208

Ratios De l'entreprise Du secteur

Croissance du CA (2006/2005) * – 0 % 10 %

Performance (Résultat/Chiffre d'affaires) 1 % 2 %

Rentabilité (Résultat/Fonds propres) * 2 % 11 %

Indépendance financière(Fonds Propres/[Fonds Propres+Dettes Financières]) ** 37 % 33 %

Aisance de trésorerie (Trésorerie/Charges d'exploitation) 3 % 2 %

**** excellente *** très bonne ** bonne * moyenne

AGL - Dun & Bradstreet - www.verif.fr - Informations "on-line" sur les entreprises françaises

ANNEXE 7 : Quelques acteurs sur le marché des herbes aromatiques

Herbes aromatiques surgelées

– Darégal : plus de 50 % du mar-ché. Darégal a acquis en juillet 2001

les activités herbes surgelées de sonprincipal concurrent français Gyma.– Unifrost - Dujardin Foods NV

(Belgique) : c’est le 2e opérateurfrançais des herbes aromatiquesdepuis l’acquisition des sociétésGel’Palm (Provence), Dujardin etPiment Vert (Bretagne).

Herbes aromatiques déshydratées

– McCormick, leader mondial desépices, produit les herbes déshydra-

tées Ducros (plus de 50 % du mar-ché en France) et les épices Amora

(rachetées au groupe Unilever).– Cepasco (marque la Planète desÉpices) : des sachets à usage uni-que sur le segment à succès de lacuisine ethnique.

Herbes aromatiques fraîches

– Le groupe Ducros (marqueSaveurs de mon Jardin) propose au

rayon frais des herbes prêtes àl'emploi présentées en pots deverre de 90 grammes.Les entreprises spécialistes des pro-duits de IVe gamme (les produitsfrais crus prêts à l’emploi) ont déve-loppé une offre complémentaire àleurs gammes de salades et autrescrudités vendues en sachets sousvide : Soléco (marque Florette),Agrofel SA (marque Les Crudettes).– De nombreux producteurs maraî-

chers proposent des herbes fraî-ches sur les marchés traditionnels.

ANNEXE 8 : Herbes et épices, une demande en progression

La demande d'herbes aromatiques, d'épices et d'huilesessentielles est en progression continue. Et ce, en rai-son de changements sociaux comme la diversificationdes habitudes alimentaires, la curiosité de nouvellessaveurs, le développement d'une nourriture exotique et

élaborée…La demande de produits surgelés est également enconstante progression. Le niveau d’équipement desménages en congélateurs (91 %) et en fours micro-

ondes (81 %) a joué un rôle déterminant. L’évolutiondes modes de vie a généré une recherche de gain detemps. Les structures familiales se sont sensiblementmodifiées avec une augmentation du nombre de céli-bataires et de couples sans enfants. Il faut ajouter la

baisse du temps de préparation des repas et des heu-res de repas de plus en plus flexibles : les contraintesprofessionnelles et familiales ont fait apparaître unnomadisme alimentaire.



Compétence 1 Caractériser la finalité d’une entreprise donnée

Fiche démarche 2: Finaliser, mobiliser et évaluer

Comprendre ce qui est attendu

Caractériser signifie présenter les caractéristiques, c'est-à-dire mettre en évidence les éléments constitutifs d’unensemble.

Caractériser la finalité d’une entreprise donnée revient à présenter la finalité d’une entreprise en particulier et ne consiste pas à définir la finalité d’une entreprise en général.

Mobiliser les connaissances

La finalité d’une entreprise peut être définie comme la raison d’être de l’entreprise, c'est-à-dire ce qui justifie sonexistence. Il s’agit plus précisément de la mission que l’entreprise s’oblige à remplir ou encore du but général qu’elles’est fixé d’atteindre et qui justifie son existence. ➙ Cf. chapitre 2

Analyser une situation de management dans un cas pratique

Caractériser la finalité d’une entreprise donnée consiste à repérer la mission de l’entreprise ou le but général

que l’entreprise s’est fixé d’atteindre.

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B T S 1 r e a n n é e

- L a p h o t o c o p i e n o n a u t o r i s é e e s t u n d é l i t .

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Compétence 2 Montrer la cohérence entre finalité et objectifs


Montrer signifie faire apparaître, établir à l’aide d’une argumentation quelque chose qui est affirmé. La cohérenceest un rapport logique entre deux choses.

Montrer la cohérence entre finalité et objectifs revient à mettre en évidence les liens logiques existant entre les objectifs fixés par l’entreprise et la finalité qu’elle remplit. Ces objectifs doivent logiquement correspondreà la finalité de l’entreprise.


Reprendre la définition de la finalité (voir ci-dessus). Les objectifs sont plus précis que la finalité dont ils décou-lent en principe. Traditionnellement, on distingue les objectifs politiques ou stratégiques, tactiques ou logistiques etopérationnels ou d’exploitation. ➙ Cf. chapitre 2


Montrer la cohérence entre finalité et objectifs consiste à ➢ identifier et caractériser la finalité de l’entreprise;

➢ repérer et caractériser les objectifs de l’entreprise; ➢ expliquer en quoi les objectifs découlent logiquement de la

finalité de l’entreprise.

Compétence 3 Repérer les dispositifs liés à la RSE et leur cohérenceavec la finalité de l’entreprise


Repérer signifie reconnaître, distinguer parmi d’autres éléments, déterminer les caractéristiques distinctives.Repérer les dispositifs liés à la RSE et leur cohérence avec la finalité de l’entreprise revient à présenter d’une part les éléments constitutifs de la RSE de l’entreprise, et d’autre part les liens logiques entre la finalité de l’en-treprise et ces éléments de la RSE.


Reprendre la définition de la finalité (voir ci-dessus). La Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) signi-fie que les entreprises, de leur propre initiative, contribuent à améliorer la société et à protéger l’environnement, enprenant en compte les préoccupations des parties prenantes. ➙ cf. chapitre 2


Repérer les dispositifs liés à la RSE et leur cohérence avec la finalité de l’entreprise consiste à➢ identi-

fier la finalité de l’entreprise; ➢ présenter succinctement les démarches RSE d’une entreprise comprenant divers dis-

positifs ; ➢ expliquer en quoi les dispositifs de la RSE sont en relation logique avec la finalité de l’entreprise.

2 Finaliser, mobiliser et évaluerFiche

démarche



Compétence 4 Distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelleset montrer leur interdépendance


Distinguer signifie différencier, c'est-à-dire mettre en évidence ce qui sépare deux ensembles, ce qui fait qu’on nepeut pas les confondre.Montrer signifie faire apparaître, établir à l’aide d’une argumentation quelque chose qui est affirmé.Une interdépendance est une dépendance réciproque entre deux choses.

Distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelles revient à dégager les caractéristiques distincti-ves de ces deux logiques et à montrer, précisément, ce qui les différencie. Montrer leur interdépendance revient à mettre en évidence que les actions opérationnelles dépendent des actions stratégiques et que lesactions stratégiques dépendent également des actions opérationnelles.


Les actions stratégiques relèvent du management stratégique défini comme l’ensemble des décisions de finali-sation, de planification, d’organisation et de contrôle de l’entreprise. Les actions opérationnelles relèvent du mana-gement opérationnel défini comme l’ensemble des décisions d’animation des personnes et de gestion efficacedes ressources. ➙ Cf. chapitre 2


Distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelles et montrer leur interdépendance consiste à➢ repérer les actions stratégiques et les actions opérationnelles dans une entreprise; ➢ les comparer et présenter seu-

lement ce qui les différencie; ➢ montrer, à l’aide d’exemples précis, que des actions opérationnelles dépendent étroi-

tement d’actions stratégiques et que des actions stratégiques dépendent étroitement d’actions opérationnelles.

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B T S 1 r e a n n é e

- L a p h o t o c o p i e n o n a u t o r i s é e e s t u n d é l i t .

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Compétence 5 Définir les critères de la performanceet construire des indicateurs appropriés


Définir signifie ici déterminer, et non « donner une définition ».Construire signifie ici élaborer ou encore choisir.

Définir les critères de la performance et construire des indicateurs appropriés revient donc à proposer des cri-

tères permettant d’évaluer la performance d’une entreprise et à élaborer des indicateurs permettant de mesurer cette performance.


La performance intègre les notions d’efficacité (résultats/objectifs) et d’efficience (résultats/moyens). Les critèresde performance peuvent être quantitatifs ou qualitatifs et doivent porter sur plusieurs domaines. Un indicateurde performance approprié est un indicateur de mesure qui correspond au critère de performance que l’on veutévaluer (on dit également qu’il est pertinent). ➙ Cf. chapitre 3


Définir les critères de la performance et construire des indicateurs appropriés consiste à ➢ choisir des cri-

tères précis permettant d’évaluer plusieurs domaines de la performance d’une entreprise ; ➢ élaborer des indica-

teurs de mesure permettant d’attribuer une valeur aux critères de performance ; ➢ s’assurer que ces indicateurs per-

mettent d’évaluer la performance globale de l’entreprise.

schéma de mesure de performance40

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