SATISFACTION CLIENT

DANS L’INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE :

STRATÉGIE D’ENTREPRISE

ET D’ORGANISATION

Un élément marketing clé …

Les clients « médecins » sont très sollicités. Certains médicaments sont peu différenciés Les services des big pharma sont peu différenciés La qualité est de plus en plus irréprochable.

Pourquoi prendre en compte et développer la satisfaction ?

Conséquences :

Il faut aller au devant des clients « médecins » pour identifier leur niveau de satisfaction ou d’insatisfaction

Emergence des clients dans la stratégie de l’entreprise : Principe 1) Les clients déterminent les compétences de l’entreprise Exemple : les médecins prescripteurs et les patients (client final)

Avant : Compétences > R & D > Médicaments > Clients

Désormais : Clients > Médicaments > R & D > Compétences

STRATEGIE ORIENTEE CLIENTS Satisfaire les clients = pérennité de l’entreprise

MEDICAL

MARKETING VENTES

PRODUITS

MEDICAL

MARKETING VENTES

CLIENTS

Informations produits Informations

produits

Informations produits

Satisfaire les clients = pérennité de l’entreprise

Emergence des clients dans la stratégie de l’entreprise Principe 2) Les clients « médecins » sont au centre des préoccupations de l’entreprise Evolution des relations tripartites entre le marketing, le médical et les ventes

INFLUENCE SUR L’ORGANISATION

Les pouvoirs de décision doivent être plus proches du client. => Downsizing

L’entreprise doit s’adapter aux besoins du client => Micromarketing

Les processus de travail - doivent répondre aux besoins de satisfaction du client, - en étant rapides et peu coûteux => Business Re Engineering

- doivent être optimisés en s’inspirant des meilleurs => Benchmarking

4 exemples

LE DOWN SIZING

Dir Mkg / ventes

Dir Ventes

Dir réseau

DR

VM/ VH

DG

CLIENTS

Réduction des niveaux hiérarchiques dans l’organisation : le moins de niveaux possibles entre les décideurs et le client.

Conséquences : hiérarchies plates, matricielles, business unit.

LE MICROMARKETING (MARKETING ONE TO ONE)

Dir Mkg / ventes

Dir Ventes

Dir réseau

DR

VM/ VH

DG

Resp Pro.

CCP

CP

Le marketing est adaptable par le VM qui échange avec le client médecin.

Le marketing devient prestataire de services et non pas donneur d’ordres stratégiques.

CLIENTS

LE BUSINESS RE ENGINEERING

Client final (ex médecin)

Prestation

VM DR CP

VM DR

Eviter les trous de responsabilités

VM

Eviter les chevauchements

Donner satisfaction au client (rapidité, qualité, etc.)

MR MR : médecin régional

LE BENCHMARKING

Se comparer aux leaders grâce à des repères concernant les pratiques de travail (ou les processus de travail). S’intéresser aux meilleures pratiques de la concurrence. S’intéresser aux pratiques des autres secteurs sur le sujet étudié.

Benchmarking interne : Comparer la notion de satisfaction client entre les différents titulaires d’un poste (ex : visiteur médical)

Benchmarking compétitif Comparer la notion de satisfaction client entre les différents laboratoires (par une étude de

marché par entretiens)

Benchmarking fonctionnel Comparer les pratiques d’une fonction dans différents secteurs (ex : chef de produit)

Benchmarking horizontal Comparer un processus et les contributions des acteurs vis-à-vis des clients (ex : la visite médicale, les essais cliniques).

ILLUSTRATIONS

Influence de l’organisation hiérarchique

de la visite médicale

sur la satisfaction des clients « médecins »

Exemple 1 : Management vertical (environ 10 à 15 régions)

Plusieurs réseaux indépendants Chaque DR encadre les VM de son réseau.

DR

10 VM

Réseau 1

DR

10 VM

Réseau 2

DR

10 VM

Réseau 3

Avantages : expertise des produits (3-4 produits en promotion + co-promotion) Inconvénients : absence de coordination régionale; pas de responsable régional unique vis à vis de la gestion de clientèles.

DR

10 VM

Réseau 4

Exemple 2 : Management horizontal (environ 40 régions)

Plusieurs réseaux coordonnés au niveau régional Chaque DR encadre les VM des différents réseaux

3 VM

DR

3 VM 3 VM

Réseau 1 Réseau 2 Réseau 3

Avantages : coordination des actions promotionnelles régionales; responsable unique auprès des clientèles; taille plus réduite des régions. Inconvénients : perte de l’expertise des produits (10 à 12 produits promus) multiplication des réunions régionales «produits».

3 VM

Réseau 4

Exemple 3 : Management mixte (environ 20 régions)

Deux réseaux coordonnés au niveau régional Chaque DR encadre les VM de deux réseaux

6 VM

DR

6 VM 6 VM

Réseau 1 Réseau 2 Réseau 3

DR

6 VM

Réseau 4

Avantages : expertise des produits ( 4 à 6 produits en promotion + co-promotion); coordination de l’activité des doubles réseaux. Inconvénients : coordination régionale partielle (2 DR par région) Pas de responsable unique vis à vis de la gestion de clientèle.

RELATIONS ENTRE KM, CRM

ET SATISFACTION CLIENTS

Résoudre les problèmes suivants (pour tout collaborateur) au contact d’un client :

VM : «Je ne peux pas trouver l’information dont j’ai besoin». Chef de produit : «Je passe du temps à effectuer un travail dont je sais pertinemment que quelqu’un l’a préalablement réalisé dans l’entreprise. Mais je ne sais pas où le trouver». Médecin produit : «Je réponds toujours aux mêmes questions. Combien de fois ai-je dû passer du temps à envoyer les mêmes informations à des gens différents ?» DR : «J’ai besoin de cette information maintenant. Où puis-je l’obtenir ?»

Deux objectifs : Obtenir les informations existantes. Communiquer les informations existantes aux clients « médecins ».

LE KNOWLEDGE MANAGEMENT (gestion des connaissances)

«La gestion de la connaissance (KM) est un système de structures, de processus et de technologies qui stimule les collaborateurs d’une entreprise à partager ce qu’ils savent et à utiliser ce qu’ils apprennent afin de satisfaire les clients de leur fonction ».

Concrètement chaque information est transformée en connaissance qui est mise à disposition de l’entreprise. C’est ce qui assure la compétitivité de l’entreprise et sa pérennité.

La gestion des connaissances inclut des concepts de management tels que : - le CRM et les technologies de gestion de clientèle qui s’y attachent, - le reporting à valeur ajoutée, - etc.

GENERALITES

Appliqué à la visite médicale ou à la recherche clinique, le knowledge management présente deux avantages importants :

- mettre à la disposition des entreprises les informations recueillies par les visiteurs médicaux ou les ARC (système de reporting à valeur ajoutée). Ce processus atténue la perception de «flicage» souvent évoqué dans un reporting systématique.

- mettre à la disposition des visiteurs médicaux (ou des ARC) les connaissances récoltées par l’entreprise (marketing, médical, autres). Ces connaissances seront exploitées vis à vis des clients pour parfaire la visite médicale ou l’investigation clinique. L’entreprise devient prestataire des nouveaux «experts», c’est à dire les collaborateurs qui sont au contact des clients médecins prescripteurs ou investigateurs.

LA GESTION DES CONNAISSANCES Application à la visite médicale

CRM ET SATISFACTION CLIENTS

CRM : Customer relationship management Ou Gestion de la Relation Client

Le CRM s’intègre à la démarche de gestion des connaissances.

Ce n’est pas une nouveauté qui porte sur le fond (les entreprises se sont toujours préoccupées de leurs clients). C’est un processus qui porte surtout sur la forme et sur l’utilisation des nouvelles technologies.

La gestion de la relation client facilite la détection des insatisfactions : Un client insatisfait en parle à 10 autour de lui, un client satisfait en parle seulement à 3 !

La philosophie du CRM : Identification, attraction et fidélisation des (meilleurs) clients afin de promouvoir la croissance durable du CA et des bénéfices.

L’objectif : Optimisation de la valeur de chaque rapport avec un client.

Le système : Intégrer au sein de l’entreprise pharmaceutique, des systèmes, des processus de travail et des technologies pour anticiper, comprendre et répondre de façon pertinente aux besoins des clients grâce à une personnalisation du rapport entreprise client.

Conditions de réussite : 1) Rassembler l’entreprise derrière un objectif commun 2) Faire tomber les barrières entre les chasses gardées. Optimiser les échanges 3) Evaluer le partage des informations et des connaissances. Nécessité de structurer le contenu des informations et des connaissances 4) Déterminer les objectifs à long terme.

LA GESTION DE LA RELATION MEDICALE

Médecin informé

Médecin utilisateur

Médecin fidélisé

CA Niveau de relation client Médecin partenaire

Comment acquérir ce client potentiel ? Comment le séduire ? Comment évaluer ce potentiel ?

Comment le fidéliser et développer une relation ? Comment évaluer ses besoins ? Nouvelles offres ? Comment ? Quand ?

Comment le retenir ? Maintenir sa loyauté ? Evaluer sa Rentabilité ?

COMMENT DEVELOPPER LES

LES COMPETENCES SPECIFIQUES

CHEZ LES COLLABORATEURS ?

Développer dans les entreprises les compétences qui répondent aux besoins des clients externes ou des autres collaborateurs (clients internes)

Exemple de compétences (référentiel minimal) :

Sensibilité interpersonnelle (empathie, être à l’écoute des autres, vigilance à l’égard des sentiments d’autrui)

Compréhension interpersonnelle ( écouter et répondre, reformuler)

Orientation service au client ( souci des besoins du client, souci de la satisfaction de l’autre, réponse aux besoins des utilisateurs, considération envers le client)

1) Montrer des attitudes négatives vis-à-vis des clients Formuler un jugement négatif « c’est la faute au médecin qui n’a pas compris mon argumentaire »

2) Ne pas identifier les besoins du client « Je ne sais pas ce que veut ce médecin » « Le médecin investigateur doit accepter mes contraintes » « Je réponds à leurs questions sans en savoir plus ».

3) Effectuer un suivi des demandes du client « Je fais suivre sa réclamation » « Je le tiens informé de l’avancement d’une affaire en cours » « Je donne des informations utiles.

EXEMPLE : ORIENTATION SERVICE CLIENT

L’objectif est de mettre en place un référentiel de comportements croissants qui améliorent la performance des collaborateurs face à leurs clients. Exemple générique :

4) Se considérer comme responsable de la qualité du service rendu. Agir pour offrir une meilleure qualité

« Je suis personnellement responsable du service » « Je prends les mesures pour corriger une éventuelle défaillance ». » « Je passe plus de temps avec lui »

« Je donne au médecin les moyens de me joindre aisément (ex téléphone personnel) ».

5) S’attacher aux besoins sous-jacents du client « Je recherche des données en vue d’analyser de manière approfondie le problème du médecin » « J’apporte une vraie valeur ajoutée au médecin »

6) Agir en conseiller fiable (fidélisation partenariat) « Je travaille dans l’optique d’une relation durable ». « Je défends les intérêts de mes médecins ». Je peux prendre le parti de ce médecin contre ma propre organisation en visant le bénéfice à long terme pour l’entreprise ».

IMPACT SUR LES ROLES

ET LES RESPONSABILITES DES MANAGERS

Clarification des rôles Une des missions indiquées dans le job description doit être allouée à la satisfaction des clients

Fixation des objectifs La hiérarchie doit instituer des indicateurs personnels de mesure de la satisfaction des clients. Ex. Application en visite médicale. A relier à la certification et à la qualité des pratiques.

Coaching La hiérarchie doit vérifier les comportements observables face à des clients « médecins » (ARC, visiteurs médicaux, marketing, médical)

Appréciation de la performance L’ appréciation de la performance ne se fait plus uniquement sur des considérations techniques, mais également sur les relations avec les clients internes ou externes. Ex. Bilans 360°, groupes de pilotages, ….

L'orientation client est une démarche d’entreprise (direction générale). Ce n’est pas un projet de plus ou un outil supplémentaire :

Volonté de changer en profondeur la manière d’être et d’aborder les choses (culture d'entreprise)

Oeuvre de longue haleine: approche rigoureuse globale et remise en cause personnelle et collective.

Vient progressivement compléter la démarche orientée « produits » traditionnelle du marketing

CRM: l'outil au service de la stratégie (et non l'inverse !)

SERVICE DE SATISFACTION CLIENT

« Satisfaction Clients » (Médecins , Pharmaciens

Organisation et missions d’un service dédié à la Satisfaction Client

Objectifs et missions Comportements de motivation et de réticence Demandes des opérationnels et managers de proximité Méthodes à mettre en œuvre Retour d’expérience

•  Satisfaction vis-à-vis de la molécule : essentielle, intrinsèque . Difficile à changer quand le produit est sur le marché

•  Satisfaction vis-à-vis de la relation et des services : •  complémentaire, indissociable de la qualité des produits, •  déterminante dans la préférence et la fidélité des Clients, •  support de perception des avantages concurrentiels, •  possibilité d’agir au niveau des comportements et des structures du laboratoire.

•  Impact •  Direct sur la confiance, la crédibilité et la fiabilité •  Indirect sur la perception du produit •  Direct sur les intentions de prescription •  Direct sur le bouche à oreille et la recommandation •  Direct sur l’image

MESURES DE LA SATISFACTION

•  Transversal (tous départements) •  Indépendant du marketing produits •  Indépendant du service Etudes de marché

•  Un budget autonome •  Mise en place d’outils (Baromètres,

enquêtes etc.) •  Des personnes à temps plein

•  N’est pas chargé du CRM •  N’est pas un centre d’appel.

SERVICE DE SATISFACTION CLIENTS

•  Conception des outils de mesure : guides d’entretien, questionnaires, analyse, rapports.

•  Supervision des instituts d’enquêtes spécialisés

•  Monitoring et communication des résultats (tableau de bord, indicateurs pour objectifs des managers opérationnels)

MISSIONS

•  Recommandations et suivi des plans d’actions au siège et sur le terrain, coaching satisfaction clients des opérations (Marketing, Promotion et services en contact direct/indirect avec le Client).

•  Observation des signaux faibles et mise en pépinière de services à forte valeur ajoutée perçue.

•  Formation des équipes (personnalisation et valorisation des services, pratiques d’excellence, comportement s gagnants)