RomaCorral Foods Cas CPA

Simulation pour l’évaluation CPA Module optionnel – Gestion de la performance

COMPTABLES PROFESSIONNELS AGRÉÉS DU CANADA, CPA CANADA, CPA

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Module optionnel (GESTION DE LA PERFORMANCE) : Chaque évaluation couvrant un module optionnel sera conçu par le jury pour être écrit en trois (3) heures. Les candidats auront un maximum de quatre (4) heures pour répondre, donnant ainsi aux candidats une heure supplémentaire pour terminer l’examen. L’intention est de réduire la contrainte de temps. Les évaluations couvrant les modules optionnels peuvent consister en une combinaison de questions portant sur un seul domaine de compétences et de questions portant sur plusieurs domaines de compétences. La composition et la longueur des examens peuvent varier quelque peu en fonction des résultats d’apprentissage voulus. Les examens des modules optionnels comportent des études de cas un peu plus complexes de longueur moyenne ou plus longues (nécessitant de 60 à 120 minutes). L’évaluation des habiletés professionnelles se poursuivra dans un contexte faisant appel à des compétences multiples, et s’appuiera toujours sur le cumul des apprentissages antérieurs, mais plus de 50 % des occasions d’évaluation doivent être liées au domaine optionnel évalué. Les études de cas des modules optionnels exigeront des candidats qu’ils assument les rôles qu’ils seront appelés à jouer dans la réalité et ils auront donc, lorsque possible, accès aux outils de référence qu’ils utiliseraient en pratique. Le cas ci-après est un exemple de cas plutôt long, axé sur les compétences en Gestion de la performance, et qui fait considérablement appel aux compétences des modules communs en Finance.

ROMACORRAL FOODS LTD.

Temps de réponse suggéré : 120 minutes (représente le temps jugé nécessaire pour compléter la réponse) Vue d’ensemble

RomaCorral Foods Ltd. (RCFL) est une société ouverte canadienne inscrite à la Bourse de Toronto, mais contrôlée par sa société mère Entertainment, Food, and Leisure PLC (EFL), une société ouverte britannique inscrite à la Bourse de Londres. La société mère présente ses états financiers conformément aux Normes internationales d’information financière. RCFL possède et exploite deux chaînes de restaurants au Canada. La première se spécialise dans la cuisine italienne (Roma) et la seconde, dans les grillades milieu de gamme (Corral). Historique de l’entreprise Société mère – Entertainment, Food, and Leisure PLC (EFL) EFL est l’une des plus grandes sociétés du monde dans les secteurs de l’hôtellerie et de la restauration. En Europe, la société possède quelques chaînes hôtelières, plusieurs chaînes de restaurants et une chaîne de cafés. Au Canada, EFL détient 75 % des actions ordinaires et la totalité des actions privilégiées de RCFL. RomaCorral Foods Ltd. (RCFL)




La nouvelle société a adopté l’énoncé de mission suivant : RomaCorral Foods Ltd. propose aux consommateurs canadiens d’excellents mets et rafraîchissements à un bon rapport qualité-prix dans un cadre agréable et relaxant, tout en offrant à ses investisseurs des rendements supérieurs à la moyenne grâce à son efficience opérationnelle et à sa croissance vigoureuse et sélective. De plus, RCFL a adopté l’énoncé de vision suivant : Les restaurants RomaCorral constituent le choix par excellence des consommateurs nord-américains à la recherche de mets et de rafraîchissements de qualité supérieure à prix abordables. Au 30 juin 2014, RCFL comptait 70 restaurants Roma et 24 restaurants Corral dans des villes de taille moyenne ou de grande taille au Canada. À la fin de 2014, Raymonde Plante est devenue présidente et chef de la direction de RCFL. Elle a estimé qu’il serait judicieux de revoir les stratégies d’exploitation de RCFL et, conjointement avec le Conseil d’administration, a procédé à une analyse sommaire de l’environnement (voir l’Annexe 1). Le secteur des services alimentaires canadien Le secteur des services alimentaires est un secteur vaste, dynamique et innovateur de l’économie canadienne. Voici les principales branches de ce secteur, ainsi que leurs parts de marché respectives (indiquées en pourcentage) : 1. Restaurants à service complet (35 %) – Restaurants milieu de gamme, gastronomiques,

décontractés, familiaux, avec ou sans permis d’alcool, et restos-bars.

2. Restaurants à service restreint (34 %) – Restaurants à service rapide (restaurants-minute), cafés, cafétérias, aires de restauration et comptoirs de mets à emporter ou de livraison.

3. Services traiteurs pour événements et traiteurs contractuels (6 %) – Traiteurs qui fournissent

des services alimentaires à des établissements, à des sociétés aériennes, à des entreprises ferroviaires, ainsi qu’à l’occasion d’événements récréatifs et sportifs, de même que dans le cadre d’événements spéciaux.

4. Autres fournisseurs de services alimentaires (25 %) – Bars, hôtels, motels, centres de villégiature, hôpitaux, écoles, prisons et autres établissements, cafétérias de grands magasins, machines distributrices, stades, cinémas, vendeurs ambulants, clubs privés, activités de divertissements saisonniers, etc.

Les éléments suivants sont considérés comme les principaux facteurs de succès dans le secteur de la restauration : un emplacement et une offre adaptés au marché cible, la constance de la qualité des aliments et du service, et une structure du capital adéquate. La gestion de la chaîne d’approvisionnement est essentielle pour assurer une nourriture de qualité supérieure




tout en contrôlant les coûts. La planification des horaires de travail est un autre facteur important en matière de contrôle des coûts, puisque les affectations doivent être établies de manière à correspondre à la demande. Les résultats d’exploitation des restaurants pris individuellement varient beaucoup, comme le présente le tableau suivant :




Données financières en pourcentage des ventes – Fourchettes pour le secteur de la restauration

Aliments, boissons et autres matières premières de 25 % à 40 %

Salaires et avantages sociaux de 25 % à 40 %

Charges d’exploitation de 7 % à 13 %

Frais d’occupation (loyer, assurance, services publics, etc.) de 4 % à 14 %

Frais généraux et frais d’administration de 1 % à 5 %

Résultat avant intérêts, impôts et dotation aux amortissements de (1,5 %) à 19 %

La marge bénéficiaire nette moyenne du secteur des services alimentaires canadien s’est améliorée lentement, passant de seulement 3,2 % en 2007 à 4,5 % en 2010, avant de descendre à 4,3 % en 2011. Exploitation de RCFL L’Annexe 2 présente l’organigramme de l’équipe de direction. Exploitation des restaurants – Renseignements généraux La majorité des restaurants Roma et tous les restaurants Corral sont situés près ou à l’intérieur des zones commerciales des banlieues de villes canadiennes de moyenne et de grande taille. Il y a un nombre suffisant de places de stationnement gratuit à proximité de la plupart des restaurants de RCFL qui sont également desservis par les transports en commun. Les restaurants de RCFL sont ouverts six jours par semaine pour le dîner et le souper, et ouvrent le dimanche pour le souper seulement. Comme dans bien des restaurants à service complet, dans les établissements de RCFL, c’est en général plus calme le lundi et de plus en plus fréquenté ensuite; le dimanche, la fréquentation est plutôt imprévisible. Chaque restaurant a un gérant qui est responsable de l’exploitation. Le siège social de RCFL est chargé d’implanter et de maintenir les systèmes d’information et de comptabilité, de développer la chaîne d’approvisionnement pour l’ensemble de ses établissements, d’accorder au besoin un soutien à la formation, d’assurer le traitement de la paie, de construire de nouveaux établissements, d’évaluer la performance des gérants et des restaurants, d’apporter son soutien à la réalisation des gros travaux de réparation et de rénovation, d’administrer les contrats d’assurance, d’élaborer les campagnes de publicité et de promotion à l’échelle de la chaîne, de procéder à des audits internes, de faire faire les audits externes et de gérer les opérations bancaires de l’entreprise. Le siège social est aussi responsable de l’établissement des menus et des prix. Les restaurants Roma et Corral sont considérés comme très fréquentés. La plupart des établissements fonctionnent à environ 80 % de leur capacité pratique maximale, un résultat jugé satisfaisant pour le secteur.




Afin d’évaluer la performance de chacun des restaurants des différentes chaînes, on a établi comme valeur étalon la moyenne des ventes mensuelles par place réalisée par le restaurant dont les ventes annuelles sont les plus élevées de la division. Chaque établissement doit atteindre au moins 85 % de cette moyenne ainsi que le pourcentage cible de marge bénéficiaire nette fixé chaque année par le siège social. Rémunération et personnel En ce qui concerne les restaurants, RCFL verse des salaires concurrentiels aux gérants, aux adjoints et au personnel de cuisine, et accorde un salaire légèrement supérieur au salaire minimum aux barmans, serveurs et hôtes. Les primes annuelles attribuées à la direction de chaque restaurant sont calculées en fonction de l’atteinte du pourcentage cible de la moyenne des ventes mensuelles par place, soit au moins 85 % de la valeur étalon, et de l’atteinte du pourcentage cible de marge bénéficiaire nette. Il n’est pas difficile d’engager du personnel pour les restaurants de RCFL. Toutefois, plusieurs des meilleurs serveurs démissionnent après quelques années, ce qui est étonnant, car les restaurants de RCFL sont parmi les plus fréquentés du secteur et les pourboires des serveurs ont tendance à y être plus importants que dans la plupart des autres restaurants. Opérations bancaires RCFL fait affaire avec la Banque Capitale du Canada (BCC), avec laquelle elle entretient de bonnes relations. La BCC consent à RCFL un prêt hypothécaire à hauteur de 75 % pour tout achat de terrain et de bâtiment destinés aux nouveaux restaurants et lui accorde une marge de crédit à concurrence de 50 % du total des créances d’exploitation et des stocks. La marge de crédit lui est accordée au taux préférentiel et les prêts hypothécaires lui sont consentis à un taux de 0,5 % inférieur au taux hypothécaire à long terme de base de la banque. RCFL étant cotée à la Bourse de Toronto, elle doit déposer des états financiers annuels audités. (voir l’Annexe 3). Situation actuelle En raison de la récession économique qui s’est amorcée à la fin de 2014, les consommateurs canadiens ont réduit leurs dépenses discrétionnaires au cours du premier semestre de 2015. Les ventes des restaurants canadiens ont fléchi et, selon les experts, elles vont reculer de 2,5 % en 2016. Les ventes des restaurants à service complet devraient accuser la baisse la plus importante, soit 3 %, car les consommateurs qui surveillent leurs dépenses se tournent davantage vers les restaurants à service restreint, dont les ventes sont censées subir une baisse moindre, soit 1,5 %.




Beaucoup de restaurants à service complet, dont les coûts de revient de base (coûts des matières premières et coûts de la main-d’œuvre directe) représentent plus de 65 % des ventes, ont subi des pertes au cours du premier semestre de 2015. Au Canada, certains restaurants de grillades, dont les coûts de revient de base sont habituellement plus élevés que ceux des restaurants italiens, ont dû fermer leurs portes. En revanche, les ventes des chaînes de cafés, dont les coûts de revient de base sont plus élevés (de 68 % à 72 % des ventes), ont augmenté durant le premier semestre de 2015 et devraient demeurer relativement fortes, si bien qu’au cours des deux prochaines années, elles devraient s’accroître de 2 % en moyenne par année, selon les prévisions. Pendant l’exercice 2015, les ventes annuelles moyennes par restaurant RomaCorral Foods Ltd. (RCFL) ont diminué de 1,5 %, mais les ventes globales ont augmenté grâce à l’ouverture de six nouveaux restaurants. Le bénéfice global s’est accru et RCFL a versé un dividende de 2 $ par action ordinaire et par action privilégiée. Le Conseil d’administration d’EFL a réduit ses attentes à l’égard de l’accroissement du résultat net après impôts de RCFL. Il a indiqué qu’il avait fixé à 5 % par année, au lieu de 20 %, le taux de croissance du résultat net après impôts de RCFL pour les deux prochaines années (c.-à-d. un résultat net de 42 901 583 $ pour l’exercice 2017) et qu’il exigeait que l’entreprise verse un dividende annuel de 2 $ par action ordinaire et par action privilégiée. Le Conseil a aussi précisé qu’EFL ne sera pas en mesure de fournir un quelconque financement à RCFL pour les trois prochaines années au moins. Réunion de la haute direction – juillet 2015 Raymonde Plante a réuni le personnel de direction pour discuter d’une possible expansion de Roma sur des terrains à l’égard desquels RCFL détient des options d’achat. Prosad Singh informe le groupe que RCFL détient actuellement des options d’achat sur des terrains situés dans des endroits qui conviendraient tout à fait à l’ouverture de sept restaurants Roma. Chaque option, acquise au coût de 50 000 $ à la fin de 2013 (présentée séparément dans l’état de la situation financière), donne à RCFL le droit de se porter acquéreur du terrain visé pour une somme additionnelle de 550 000 $ avant le 1er janvier 2016, date à laquelle l’option expirera. Le bénéfice moyen en 2015 des restaurants exploités depuis plus d’un an et les objectifs de performance de chaque division sont présentés à l’Annexe 4. En 2015, tous les restaurants ont atteint leurs objectifs de ventes et la plupart ont atteint le pourcentage cible de marge bénéficiaire nette. Raymonde Plante indique qu’elle s’attend à ce que l’économie se stabilise bientôt et à ce que, dans un avenir prévisible, les ventes moyennes par restaurant se maintiennent aux mêmes niveaux que ceux de l’exercice 2015. Elle mentionne également qu’aucun des nouveaux restaurants ne pourrait ouvrir ses portes avant le 1er janvier 2016.




Elle se dit préoccupée à l’idée d’ouvrir de nouveaux restaurants sans un apport financier d’EFL et présente le tableau suivant, qui indique sommairement les dépenses en immobilisations requises pour chaque nouveau restaurant :

Roma

Terrain (y compris le coût de l’option) 600 000 $

Bâtiment 4 500 000 $

Mobilier et matériel 1 000 000 $

Les sept emplacements choisis pour d’éventuels établissements Roma ne conviendraient pas pour des grilladeries. Les campagnes de promotion menées à l’occasion de l’ouverture de nouveaux restaurants Roma coûteraient environ 50 000 $ par établissement. 1. En plus d’accorder à RCFL un prêt hypothécaire à hauteur de 75 % pour les nouveaux

terrains et bâtiments, la Banque Capitale du Canada est disposée à refinancer les prêts hypothécaires actuels (sans pénalité) jusqu’à concurrence de 75 % de la juste valeur des terrains et des bâtiments des restaurants existants, pourvu que le ratio dette à long terme (y compris la partie courante) / capitaux propres ne dépasse pas 2:1. Au 30 juin 2015, la juste valeur nette des terrains et des bâtiments de RCFL s’établissait à environ 405 M$. La banque prélèvera des intérêts au taux de 4 % par année sur la marge de crédit de RCFL et lui consentira de nouveaux prêts hypothécaires ou lui refinancera ses prêts hypothécaires actuels (terme de cinq ans, durée d’amortissement de 25 ans) au taux de 3,5 %.

2. RCFL utilise un taux d’actualisation de 10 % après impôts et un horizon temporel de 20 ans

pour évaluer ses investissements dans les restaurants. La valeur des terrains est censée doubler d’ici 20 ans et la juste valeur des autres actifs devrait correspondre à leur valeur comptable.

Travail à faire : Dans le rôle d’Alicia King, CPA, examinez la situation actuelle de RomaCorral Foods Ltd., mettez à jour l’analyse de l’environnement, analysez l’expansion envisagée par RCFL et préparez un rapport à l’intention de la haute direction visant à la conseiller sur les stratégies à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs établis par EFL, la société mère.




ANNEXE 1 ROMACORRAL FOODS LTD. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT – DÉCEMBRE 2014

Forces Expérience et expertise de la société mère

et de la direction Réputation de servir des mets de qualité à

prix raisonnables Croissance de la marque Uniformité de l’apparence des restaurants et

des prix affichés à l’échelle du Canada Bon emplacement des restaurants, situés à

proximité des marchés cibles Stationnement adéquat et facilité d’accès

par transport en commun Chaîne d’approvisionnement fiable qui livre

de la nourriture de bonne qualité Statut de client privilégié auprès de la

banque Bon nombre de clients à long terme

Faiblesses Manque d’uniformité dans le service à la

clientèle des restaurants Taux de rotation élevé des meilleurs

serveurs Dette considérable Le volume de production (en

pourcentage de la capacité pratique maximale) laisse à désirer

Réduction récente des ventes par restaurant

Possibilités Augmentation des dépenses de

consommation dans le secteur des services alimentaires canadien

Déplacement de la demande au détriment des restaurants gastronomiques et au profit des restaurants milieu de gamme et des restaurants-minute

Diminution prévue des prix de certains aliments (fruits et légumes frais, bœuf, veau) au cours des neuf prochaines années

Menaces Forte concurrence sur tous les marchés

de services alimentaires Taux de rotation élevé du personnel

dans le secteur des services alimentaires

Ralentissement économique Prix élevé du blé




ANNEXE 2 ROMACORRAL FOODS LTD.

ORGANIGRAMME au 30 juin 2015

Conseil d’administration

Anthony Pickens – président Mélanie Boucher James Finney – comité d’audit Beryl Sayad Edgar Fortune – représentant d’EFL Raymonde Plante Connie Buckner

Présidente et chef de la direction Raymonde Plante

Vice-présidente, Activités du siège social

Connie Buckner

Vice-président, Développement

Prosad Singh

Vice-président, Division Roma

Josh Belli

Vice-présidente, Division Corral Jackie Browne

Contrôleure Alicia King

Technologies de l’information

Ben Tang

Directeur, Aménagement

immobilier

Directeur,

Marketing

Gérants de

restaurant

Gérants de

restaurant





ÉTAT CONSOLIDÉ DE LA SITUATION FINANCIÈRE au 30 juin

(en milliers de dollars)

Actif 2015

(ébauche) 2014

(audité) 2013

(audité) Actif courant

Trésorerie 3 027 $ 2 692 $ 2 692 $ Débiteurs 3 095 2 778 2 778 Stocks 14 487 12 479 12 479 Options sur les terrains 680 630 630 Autres 699 429 429

21 988 19 008 19 008 Actif non courant

Terrain 60 290 68 690 43 690 Bâtiments 368 320 337 770 334 780 Moins le cumul des amortissements 30 395 21 586 21 586 337 925 316 184 313 194 Mobilier et matériel 111 346 103 346 103 346 Moins le cumul des amortissements 38 164 27 430 27 430 73 182 75 916 75 916

471 397 460 790 432 800 Total de l’actif 493 385 $ 479 798 $ 451 808 $

Passif et capitaux propres Passif courant

Marge de crédit bancaire 2 100 $ 1 600 $ 1 600 $ Créditeurs et charges à payer 19 662 19 379 19 379 Partie courante de la dette à long terme 8 562 6 904 6 904 Somme due à la société mère 4 000 21 000 21 000

34 324 48 883 48 883 Passif non courant

Impôts différés 9 182 12 712 1 512 Emprunts hypothécaires (déduction faite de la partie

courante) 274 579 258 616 258 616 Total du passif 318 085 320 211 309 011 Capitaux propres

Actions ordinaires 70 000 70 000 70 000 Actions privilégiées 10 000 10 000 10 000 Écart de réévaluation 7 800 15 000 - Résultats non distribués 87 500 64 587 62 797

175 300 159 587 142 797 Total du passif et des capitaux propres 493 385 $ 479 798 $ 451 808 $ Au 30 juin 2015, il y avait 7 millions d’actions ordinaires et 1 million d’actions privilégiées en circulation.




ANNEXE 3 (suite) ROMACORRAL FOODS LTD.

ÉTAT CONSOLIDÉ DU RÉSULTAT GLOBAL pour les exercices terminés les 30 juin

(en milliers de dollars)

2015 2014 2013

Ventes 340 095 $ 308 675 $ 308 675 $

Coûts variables des restaurants

Aliments et boissons 103 475 93 825 93 825

Salaires et avantages sociaux 95 390 87 098 87 098

Autres coûts variables 8 559 7 534 7 534

207 424 188 457 188 457

Marge sur coûts variables 132 671 120 218 120 218

Charges

Installations (à l’exclusion de la dotation aux amortissements) 13 618 12 107 12 107

Frais de vente, de publicité et de promotion 6 461 6 040 6 040

Frais généraux et frais d’administration 11 115 10 356 10 356

Intérêts 17 129 14 641 17 631

Variation de la juste valeur des options (50) (30) (30)

Dotation aux amortissements – bâtiments 8 803 7 622 7 622

Dotation aux amortissements – mobilier et matériel 10 735 9 565 9 565

67 816 63 301 63 291

Résultat avant impôts 64 855 59 917 56 927

Impôts sur le résultat (40 %) 25 942 23 971 22 771

Résultat global 38 913 35 946 34 156

Autre élément du résultat global

Variation de l’écart de réévaluation, déduction faite des impôts (7 200) (3 000) -

Résultat global 31 713 $ 32 946 $ 34 156 $

Tableau supplémentaire – rapprochement des résultats non distribués

Résultats non distribués – au début 64 587 $ 40 641 $ 40 641 $

Résultat net 38 913 35 946 34 156

Dividendes (16 000) (12 000) (12 000)

Résultats non distribués – à la fin 87 500 $ 64 587 $ 62 797 $




ANNEXE 3 (suite) ROMACORRAL FOODS LTD.

ANALYSE DES RATIOS ET DE LA PERFORMANCE

Ratio 2015 2014 2013

Ratio de liquidité générale (liquidité) 0,64 0,39 0,39

Ratio de liquidité relative (liquidité) 0,18 0,11 0,11

Ratio dette à long terme / capitaux propres (couverture)

1,62

1,66

1,86

Ratio dette totale / capitaux propres (couverture)

1,81 2,01 2,16

Ratio dette totale / total de l’actif (couverture)

0,64 0,67 0,68

Ratio de couverture des intérêts (couverture)

4,79 5,09 4,23

Rotation des stocks (activité) 7,14 fois (51,12 jours)

7,52 fois (48,54 jours)

7,52 fois (48,54 jours)

Rotation de l’actif (activité) 0,69 0,64 0,68

Marge nette ou marge d’exploitation (rentabilité)

11,44 % 11,65 % 11,07 %

Résultat par action (RPA) (rentabilité) 5,27 $ 4,92 $ 4,67 $

Marge bénéficiaire (%) (rentabilité) 39,00 % 38,95 % 38,95 %

Rendement des capitaux propres (rentabilité)

22,20 % 22,52 % 23,92 %

Rendement de l’actif (rentabilité) 7,89 % 7,49 % 7,56 %

Croissance du chiffre d’affaires 10,18 % 23,44 %





DONNÉES FINANCIÈRES CHOISIES POUR UN RESTAURANT ROMA pour l’exercice terminé le 30 juin 2015

(en milliers de dollars, à l’exception de la moyenne cible des ventes mensuelles par place)

Roma1

Ventes 3 197 $

Aliments et boissons 902

Salaires et avantages sociaux 869

Autres coûts variables 85

Total des coûts variables 1 856

Marge sur coûts variables 1 341

Installations (à l’exclusion de la dotation aux amortissements) 140

Frais de vente, de publicité et de promotion locales 21

Frais généraux et frais d’administration 54

Dotation aux amortissements – bâtiment 81

Dotation aux amortissements – mobilier et matériel 98

Quote-part des charges du siège social2 291

685

Résultat avant impôts 656

Impôts sur le résultat (40 %) 262

Résultat net 394 $

Nombre de places 200

Moyenne cible des ventes mensuelles par place3 1 231 $

Pourcentage cible de marge bénéficiaire nette 12 %

1 Les montants représentent les ventes et les charges moyennes pour les restaurants exploités

depuis plus d’un an. 2 Les charges du siège social (comprenant les charges des bureaux régionaux) sont réparties

également entre chaque établissement. Les charges du siège social, qui ont totalisé 27 456 000 $ pour l’exercice 2014 et 29 071 000 $ pour l’exercice 2015, devraient s’élever à 31 200 000 $ pour l’exercice 2016 et à 32 600 000 $ pour l’exercice 2017.

3 Aux fins de l’évaluation de la performance, la moyenne cible des ventes mensuelles par place est fixée à 85 % de la valeur étalon. Celle-ci correspond à la moyenne des ventes par place réalisée par le restaurant dont les ventes annuelles sont les plus élevées de la division.




GUIDE D’ÉVALUATION ROMACORRAL FOODS LTD.

Le présent cas porte sur la capacité des candidats d’analyser une situation, puis les options stratégiques présentées, et de proposer une marche à suivre qui concorde avec leur analyse. Il fait aussi largement appel aux compétences des modules communs en Finance pour l’analyse quantitative. On s’attend à ce que les candidats exercent leur jugement pour déterminer les questions qui sont les plus pertinentes et la mesure dans laquelle ils doivent les analyser.

ANALYSE DE LA SITUATION

Occasion d’évaluation no1 Le candidat fait une analyse environnementale détaillée.

Modules Modules

Grille de compétences des CPA communs optionnels

2.3.1 Évaluer les objectifs stratégiques et les indicateurs de performance connexes de l’entité

B A

2.3.2 Évaluer l’environnement interne et externe de l’entité et son incidence sur l’élaboration de la stratégie

B A

Les tableaux qui suivent présentent une liste des éléments que les candidats sont censés aborder.

Mission : RomaCorral Foods Ltd. propose aux consommateurs canadiens d’excellents mets et rafraîchissements à un bon rapport qualité-prix dans un cadre agréable et relaxant, tout en offrant à ses investisseurs des rendements supérieurs à la moyenne grâce à son efficience opérationnelle et à sa croissance vigoureuse et sélective.

Vision : Les restaurants RomaCorral constituent le choix par excellence des consommateurs nord-américains à la recherche de mets et de rafraîchissements de qualité supérieure à prix abordables.

Objectifs stratégiques :

Atteindre un taux de croissance de 5 % du résultat net après impôts au cours des deux prochains exercices (c.-à-d. un résultat net de 42 901 583 $ pour l’exercice 2017). Verser un dividende annuel de 2 $ par action. Obtenir un rendement moyen du capital investi de 10 %.

Préférences des parties prenantes :

Prosad Singh A mentionné que RCFL détient des options d’achat sur des terrains dans des endroits qui conviendraient à l’ouverture de restaurants Roma.




Raymonde Plante A mis en doute la faisabilité d’ouvrir de nouveaux restaurants sans aucun financement d’EFL.

Facteurs clés de succès Emplacement Menu Qualité des aliments et du service Structure du capital Gestion de la chaîne d’approvisionnement Planification des horaires de travail

Contraintes La banque est disposée à refinancer les prêts hypothécaires actuels à concurrence de 75 % de la juste valeur des terrains et des bâtiments des restaurants existants, pourvu que le ratio dette à long terme / capitaux propres n’excède pas 2:1.

Analyse de l’environnement / analyse des FFPM : Voici quelques FFPM supplémentaires que les candidats peuvent aborder dans leur réponse.

Forces Faiblesses

Dans l’ensemble, le résultat de RCFL s’est accru, tous les restaurants ont atteint leur cible de ventes et la plupart ont atteint le pourcentage cible de marge bénéficiaire nette.

RCFL détient des options d’achat sur 12 terrains.

La banque est disposée à refinancer les prêts hypothécaires actuels à concurrence de 75 % de la juste valeur des terrains et immeubles.

Bon nombre des restaurants à service complet, dont les coûts de revient de base (coût des matières premières et coûts de la main-d’œuvre directe) représentent plus de 65 % des ventes, ont subi des pertes. Les coûts de revient de base de RCFL sont inférieurs à 65 %.

EFL ne sera pas en mesure de fournir du financement pendant trois exercices.

Les charges du siège social sont réparties également entre chaque établissement.

RCFL a connu une diminution de 1,5 % des ventes annuelles moyennes par restaurant.

Les primes annuelles accordées à la direction sont fondées sur l’atteinte du pourcentage cible de la moyenne des ventes par place et du pourcentage cible de marge bénéficiaire nette; l’absence de mesures qualitatives pour l’évaluation du rendement constitue la faiblesse.

Les établissements de RCFL ont tendance à être moins fréquentés les lundis.

Possibilités Menaces

Raymonde Plante a indiqué qu’elle s’attend à ce que l’économie se stabilise bientôt.

Le chiffre d’affaires des restaurants reculera de 2,5 % en 2016.

Les ventes des restaurants à service complet devraient accuser la baisse la plus importante (3 %).

On s’attend à ce que les consommateurs




Forces Faiblesses

qui contrôlent leurs dépenses se tournent vers les restaurants à service restreint.

Les ventes des restaurants à service restreint ne sont censées diminuer que de 1,5 %.

Analyse de la situation – élément Description

Mission/vision Concorde avec la mission/vision?

Objectifs Atteint les objectifs?

Besoins / préférences des parties prenantes

Indique si une option concorde ou non avec les besoins ou préférences d’une partie prenante donnée.

Contraintes P. ex., calcule le ratio emprunts / capitaux propres et le compare au ratio de 2:1 exigé par la banque.

FCS Pour être lié à un facteur clé de succès, un élément doit être valable et pris en considération dans l’analyse des options.

Forces L’option ou l’enjeu ajoute une force ou s’appuie sur une force.

Faiblesses L’option ou l’enjeu doit :

1. expliquer comment l’option ou la mesure envisagée permettra de résoudre la faiblesse, ou

2. utiliser la faiblesse pour justifier l’inaction, ou

3. analyser comment l’option ou la mesure envisagée aggravera une faiblesse existante.

Possibilités Doit indiquer comment l’option ou la mesure envisagée tire profit de la possibilité.

Menaces Doit utiliser la menace pour justifier l’inaction ou doit indiquer comment l’option ou la mesure envisagée permettrait de faire obstacle à une menace.

Évaluation financière

Occasion d’évaluation no2 Le candidat fait une analyse financière de la société (dans le cadre de l’analyse de l’environnement).




Grille de compétences des CPA Modules Modules communs optionnels

Fait aussi appel aux compétences de base en finances :

5.1.1 Évaluer la situation financière de lentité (c.-à-d. analyse des ratios, analyse comparative, etc.)

B S. O.

Voici quelques arguments qu’il est possible de présenter dans l’analyse de la situation financière actuelle de la société (c’est-à-dire dans l’analyse des FFPM ou dans une section distincte sur l’évaluation financière, ou encore dans l’analyse des enjeux). Analyse des ratios Les ratios de liquidité sont faibles (ce qui n’est pas étonnant étant donné que les ventes dans

les restaurants sont effectuées en grande partie au comptant ou par carte de crédit; les débiteurs y sont donc moins élevés que ceux d’une entreprise ordinaire, ce qui a une incidence sur l’actif courant).

Le ratio de couverture semble approprié, en-dessous du ratio de 2:1 établi par la banque. La rotation des stocks a diminué, ce qui constitue une préoccupation dans le secteur de la

restauration où la qualité des aliments est importante. La rotation des débiteurs est faible et demeure stable à un peu plus de 3,32 jours, ce qui est

normal étant donné que les transactions se font au comptant dans le secteur. Les produits d’exploitation augmentent et les ratios de rentabilité demeurent stables. Étalons – voir l’Annexe 1 Le coût des aliments et des boissons vendus, les salaires et avantages sociaux, les

installations, les frais généraux et frais d’administration et les charges d’exploitation correspondent aux étalons du secteur.

Le résultat avant intérêts, dotation aux amortissements et impôts de même que la marge nette sont nettement supérieurs aux étalons du secteur.

Les coûts de revient de base sont inférieurs à l’étalon. Le résultat net et la croissance des produits d’exploitation dépassent tous deux les étalons. Dans l’ensemble, RCFL semble fonctionner de manière très efficiente comparativement aux étalons du secteur; elle connaît une croissance rapide et plus rentable que ses concurrents. Analyse des options stratégiques

Occasion d’évaluation no3 Le candidat évalue les options stratégiques




Grille de compétences des CPA Modules Modules communs optionnels

2.3.3 Évaluer les différentes options stratégiques B A

Fait aussi appel aux connaissances de base en finance :

3.5.1 Effectuer une analyse de sensibilité A S. O.

5.1.2 Élaborer ou évaluer des propositions financières et des plans de financement

B S. O.

5.2.3 Évaluer les sources de financement B S. O.

5.2.5 Évaluer le coût du capital de l’entité B S. O.

Calcul de l’insuffisance du résultat net – voir l’Annexe 1 RCFL devra combler une insuffisance de 6 106 000 $ pour atteindre le résultat net de

42 902 000 $ visé pour 2017. Voici quelques concepts et outils pertinents pour l’analyse aux fins de la prise de décision qui pourraient être appliqués en cours d’analyse quantitative des options stratégiques. Analyse des coûts et des produits d’exploitation Le chiffre d’affaires, les coûts, les marges sur coûts variables, les coûts de renonciation, les flux de trésorerie, le seuil de rentabilité et le résultat net pertinents sont correctement calculés et interprétés pour chaque option ou pour la stratégie recommandée. Les hypothèses sont présentées avec clarté et sont raisonnables. Résultat net après impôts pour 2016 Le résultat net différentiel ou le résultat net total après impôts est calculé pour chaque option possible ou pour la stratégie recommandée et comparé à la cible (c.-à-d. 41 863 800 $ pour l’ensemble de RCFL). L’augmentation des charges du siège social figure dans le calcul du résultat différentiel requis pour 2016 ou dans le calcul du résultat net total de 2016 pour chaque option ou pour la stratégie recommandée. Choix des investissements / analyse de la valeur actualisée des flux de trésorerie Les méthodes appropriées de choix des investissements ou d’analyse de la valeur actualisée des flux de trésorerie (par exemple, la valeur actualisée nette, le taux de rendement interne, la limitation des investissements) sont correctement appliquées dans l’analyse des options. Ainsi, l’analyse tient compte des éléments suivants. i) les entrées et sorties de trésorerie appropriées liées aux activités d’exploitation pour chaque

exercice, les coûts en capital et autres flux de trésorerie non récurrents (les éléments hors trésorerie et les intérêts ne sont pas pris en compte);

ii) la valeur temporelle de l’argent au moyen d’un taux de 10 % après impôts sur 20 ans; iii) les flux de trésorerie après impôts;




iv) le calcul de l’économie d’impôts attribuable à la DPA sur le coût du capital au moyen d’un taux de DPA raisonnable (par exemple 4 % pour les bâtiments et 20 % pour le mobilier et le matériel).

Il faut noter que les analyses quantitatives des candidats peuvent différer considérablement selon les hypothèses qu’ils poseront pour la préparation de ces analyses, au sujet par exemple des prix, des volumes des ventes, etc.). Leurs hypothèses doivent être exposées avec clarté et concorder de façon générale avec les données du cas. Autres enjeux de nature quantitative D’autres outils quantitatifs sont appliqués de façon appropriée dans la réponse, notamment les outils suivants. Financement nécessaire et disponible On a calculé et comparé le financement nécessaire pour les options stratégiques et les dividendes (16 M$) et le financement disponible [par exemple, le refinancement des prêts hypothécaires pour les restaurants actuels (75 % x valeur actuelle - prêt hypothécaire en cours), le prêt hypothécaire pour les nouveaux établissements (75 % x coût des bâtiments et du terrain pour les nouveaux établissements), la marge de crédit (50 % des débiteurs et des stocks), les flux de trésorerie provenant des activités d’exploitation futures] pour chaque option et/ou pour la stratégie recommandée. Prévisions financières On a préparé des prévisions financières pour un ou plusieurs exercices qui tiennent compte des effets prévus des principales recommandations sous la forme, par exemple, d’un compte de résultat ou d’un état des flux de trésorerie pro forma, ou d’un état de la situation financière pro forma. Recommandations et conclusions

Occasion d’évaluation no 4 Le candidat recommande une ligne de conduite appropriée (cadrant avec son analyse).

2.2.1 Déterminer si les décisions de la direction concordent avec la mission, la vision et les valeurs de l’entité

B A

2.4.1 Analyser les enjeux opérationnels clés et leur concordance avec la stratégie

B A




Pour le présent cas, le candidat doit fournir une analyse quantitative démontrant que les mesures recommandées permettraient ce qui suit (c.-à-d. l’intégration des contraintes et des objectifs, par exemple) : 1. La cible d’EFL, soit une croissance de 5 % du résultat net après impôts pour les

deux prochains exercices (c.-à-d. 42 901 583 $ en 2017), sera atteinte.

2. La contrainte de la banque, selon laquelle le ratio dette à long terme (y compris la partie courante) / capitaux propres ne doit pas dépasser 2:1, sera respectée.

3. RCFL sera en mesure d’obtenir le financement nécessaire pour mettre en œuvre la

stratégie recommandée. 4. Un taux de rendement de 10 % après impôts sur 20 ans sera réalisé pour les dépenses en

immobilisations recommandées.

5. Des flux de trésorerie suffisants seront générés pour permettre le versement annuel de dividendes de 2 $ par action (c.-à-d. 16 M$).

Modèle d’analyse Les annexes qui suivent présentent un modèle d’analyse pour aider les correcteurs à reconnaître les éléments et calculs valables des candidats.




ANNEXE 1 ÉVALUATION FINANCIÈRE Tableau 1 : Étalons

Formule 2015 2014 2013 Étalon

Aliments et boissons en pourcentage des ventes

Coût des aliments et boissons

vendus / ventes

103 475 $ / 340 095 $ = 30,43 %

83 825 $ / 308 675 $ = 27,16 %

83 825 $ / 308 675 $ = 27,16 %

25,00 % - 40,00 %

Salaires et avantages sociaux en pourcentage des ventes

Salaires et avantages

sociaux / ventes

95 390 $ / 340 095 $ = 28,05 %

87 098 $ / 308 675 $ = 28,22 %

87 098 $ / 308 675 $ = 28,22 %

25,00 % - 40,00 %

Installations en pourcentage des ventes

Installations (moins dotation

aux amortissements)

/ ventes

13 618 $ / 340 095 $ = 4,00 %

12 107 $ / 308 675 $ = 3,92 %

12 107 $ / 308 675 $ = 3,92 %

4,00 % - 14,00 %

Frais généraux et frais d’administration en pourcentage des ventes

Frais généraux et frais

d’administration / ventes

11 115 $ / 340 095 $ = 3,27 %

10 356 $ / 308 675 $ = 3,35 %

10 356 $ / 308 675 $ = 3,35 %

1,00 % - 5,00 %

Charges d’exploitation en pourcentage des ventes

Total des charges -

charges du siège social /

ventes

(67 816 $ - 29 071 $) / 340 095 $ = 38 745 $ / 340 095 $ = 11,39 %

(60 301 $ - 27 456 $) / 308 675 $ = 32 845 $ / 308 675 $ = 10,64 %

7,00 % - 13,00 %

Résultat avant intérêts, dotation aux amortissements et impôts en pourcentage des ventes

(résultat avant impôts + intérêts + dotation aux

amortissements) / ventes

(64 855 $ + 17 129 $ 8 808 $ +

10 735 $) / 340 095 $ = 101 527 $ / 340 095 $ = 29,85 %

(59 917 $ + 14 641 $ + 7 622 $ + 9 565 $) /

308 675 $ = 91 745 $ / 308 675 $ = 29,72 %

(56 927 $ + 17 631 $ + 7 622 $ + 9 565 $) /

308 675 $ = 91 745 $ / 308 675 $ = 29,72 %

(1,50 %) - 19,00 %

Coûts de revient de base en pourcentage des ventes

(coût des aliments et boissons

vendus des + salaires et avantages sociaux) /

ventes

(103 475 $ + 95 390 $) / 340 095 $ = 198 864 $ / 340 095 $ = 58,47 %

(93 825 $ + 87 098 $) / 308 675 $ = 180 923 $ / 308 675 $ = 58,61 %

(93 825 $ + 87 098 $) / 308 675 $ = 180 923 $ / 308 675 $ = 58,61 %

65,00 %

Marge nette ou marge d’exploitation

Résultat net / ventes

38 913 $ / 340 095 $ = 11,44 %

35 946 $ / 308 675 $ = 11,65 %

34 156 $ / 308 675 $ = 11,07 %

3,20 - 4,50 %




Formule 2015 2014 2013 Étalon

Croissance du résultat net

(résultat net de l’exercice

considéré - résultat net de

l’exercice précédent) /

(résultat net de l’exercice

précédent)

(38 913 $ - 35 946 $) / 35 946 $

= 2 967 $ / 35 946 $ = 8,25 %

(34 156 $ - 25 692 $) / 25 692 $

= 8 464 $ / 25 692 $

= 32,94 %

20,00 %

Croissance des produits d’exploitation

(produits de l’exercice

considéré - produits de l’exercice

précédent) / (produits de

l’exercice précédent)

(340 095 $ - 308 675 $) / 308 675 $

= 31 420 $ / 308 675 $ = 10,18 %

(308 675 $ - 250 067 $) / 250 067 $ = 58 608 $ / 250 067 $ = 23,44%

(3,00 %)




Tableau 2 : Insuffisance du résultat net pour 2017

Résultat net de 2016 – Aucune expansion : Formule/Source Roma Corral Total

Résultat avant impôts de 2015 656 $ 799 $ 64 855$

Hausse des charges du siège social1 31 200 $ - 29 071 $ 21 21 2 129

Résultat avant impôts de 2016 635 778 65 726

Impôts sur le résultat (40 %) 254 311 26 290

Résultat net de 2016 381 $ 467 $ 39 436 $

Résultat net de 2015 394 479 38 913

Résultat net différentiel (2016 – 2015) (13)$ (12)$ 523 $

Résultat net de 2017 – Aucune expansion :

Résultat avant impôts de 2015 656 $ 799 $ 64 855$

Hausse des charges du siège social1 32 600 $ - 29 071 $ 35 35 A1 3 529

Résultat avant impôts de 2017 621 764 61 326

Impôts sur le résultat (40 %) 248 306 24 530

Résultat net de 2017 373 $ 458 $ 36 796$

Résultat net de 2015 394 479 38 913

Résultat net différentiel (2017 – 2015) (21)$ (21)$ (2 117)$

Résultat net cible de 2017 A2 42 902$

Insuffisance du résultat net de 2017 (produits à tirer de l’expansion) 42 902 $ - 36 796 $ A3 6 106$

Résultat net cible de 2017 Cas A2 42 902$ Résultat net de 2015 Cas A4 38 913$

1 On suppose une attribution continue en parties égales des charges du siège social entre les 100 établissements.


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ANNEXE 2

ANALYSE DE L’OPTION «EXPANSION DE LA CHAÎNE ROMA» ANALYSE QUANTITATIVE

Tableau 1 : Analyse de la valeur actualisée nette

Flux de trésorerie différentiels liés aux activités d’exploitation (un établissement) :

Formule / Source Roma

Résultat net (on suppose le même montant qu’en 2015) 394 $

Plus les impôts 262

Plus la dotation aux amortissements – bâtiment 81

Plus la dotation aux amortissements – mobilier et matériel 98

Plus les charges du siège social 291

B1 1 126

Moins les impôts à 40 % 450

Flux de trésorerie (compte non tenu de la hausse des charges du siège social*) 676

Facteur d’actualisation (10 %, 20 ans) 8,51356

Valeur actualisée des flux de trésorerie liés aux activités d’exploitation – un établissement

5 755 $

Promotion initiale de Roma (50 000 $ x (1 - 0,4) x 0,909) (27)

Économie d’impôts liée à la DPA (note 1) 746

Moins les dépenses en immobilisations B3&B4 (6 050)

Valeur actualisée nette – un établissement 424 $

VAN – total des nouveaux établissements :

VAN – un établissement B5 424 $

Nombre d’établissements B7 7

VAN totale B5*B7; B6*B8

B9 2 968 $

Note 1 : Économie d’impôts liée à la DPA par établissement

Bâtiment (4 %) 4912 $

Mobilier et matériel (20 %) 2553

Total de l’économie d’impôts liée à la DPA4 par établissement 746 $

2 [(4 500 $*0,04*0,40)/(0,1+0,04)]*(2+0,1)/[2*(1+0,1)]

3 [(1 000 $*0,2*0,40)/(0,1+0,2)]*(2+0,1)/[2*(1+0,1)]

4 [(CdT)/(d+k)]*(2+k)/[2*(1+k)]




Tableau 2 : Financement nécessaire

Financement nécessaire (un établissement) :

Formule / Source Roma seulement

Terrain 600 $

Bâtiment 4 500

Mobilier et matériel 1 000

Total 6 100

Coût irrécupérable (50)

Trésorerie requise pour les dépenses en immobilisations B3 6 050 $

Total du financement nécessaire :

Un établissement B3&B4 6 050 $

Nombre d’établissements B7&B8 7

Total du financement nécessaire 42 350 $

Financement disponible :

Terrain 600 $

Bâtiment 4 500

Assiette du prêt hypothécaire 5 100 $

Prêt hypothécaire de 75 % de la banque B11 3 825 $

Valeur actuelle des terrains et des bâtiments 405 000 $

Total maximal des emprunts hypothécaires 405 000 $ x 75 % 303 750

Solde des emprunts hypothécaires à la fin de 2015 274 579 $ + 8 562 $ 283 141

Financement disponible maximum provenant du refinancement des prêts hypothécaires B17 20 609 $

Note 2 : Financement disponible provenant de la marge de crédit

Débiteurs a 3 095 $

Stocks b 14 487

Total a + b c 17 582

Montant maximum provenant de la banque à 50 % c × 50 % d 8 791 $

Moins : solde actuel e (2 100)$

Financement disponible provenant de la marge de crédit d + e f 6 691 $




Trésorerie requise pour un établissement B3&B4 6 050 $

Prêt hypothécaire de 75 % de la banque B11&B12 (3 825)

Montant à financer auprès d’autres sources B13 2 225

Nombre d’établissements B15 7

Montant à financer auprès d’autres sources B13*B15; B14*B16 15 575 $

Financement disponible total provenant du refinancement des emprunts hypothécaires (note 1) B17 20 609 $

Financement disponible total provenant de la marge de crédit (note 2) f 6 691

Excédent (insuffisance) 11 725$

Note 1 : Financement disponible provenant du refinancement des emprunts hypothécaires relatifs aux établissements existants :

Tableau 3 : Incidence sur le résultat net

Résultat net de 2016 : Formule / Source Roma

Flux de trésorerie liés aux activités d’exploitation avant impôts – un établissement B1&B2 1 126 $

Dotation aux amortissements – bâtiment (note 1) c&d 112,5

Dotation aux amortissements – mobilier et matériel (note 1) j&k 100

Résultat avant impôts et quote-part des charges du siège social 913,5

Nombre d’établissements 7

Résultat total avant impôts des nouveaux établissements B18 6 395

Impôts sur le résultat (40 %) 2 558

Résultat net des nouveaux établissements B21 3 837 $

Insuffisance du résultat net cible pour 2017 A3 6 106 $

Excédent (insuffisance) B21-A3; B22-A3;

B23-A3 (2 269) $

Autre calcul possible :

Résultat total avant impôts des nouveaux établissements B18 6 395 $

Charges différentielles du siège social A1 3 529

Résultat différentiel avant impôts 2 866

Impôts sur le résultat (40 %) 1 146

Résultat net différentiel B24 1 720

Résultat net de 2015 A4 38 913




Résultat net estimatif de 2017 B24+A4; B25+A4;

B26+A4 B27 40 633 $

Résultat net cible de 2017 A2 42 902

Excédent (insuffisance) B27-A2; B28-A2;

B29-A2 (2 269) $

Note 1 – Dotation aux amortissements par nouvel établissement :

Bâtiment a 4 500 $

Durée d’utilité (exercices) b 40

Dotation aux amortissements par exercice par établissement selon le mode linéaire a÷b c 112,5

Nombre d’établissements e 7

Total de la dotation aux amortissements différentielle – bâtiment c*e; d*e f 787,5 $

Mobilier et matériel h 1 000 $

Durée d’utilité (exercices) i 10

Dotation aux amortissements par exercice par établissement selon le mode linéaire h÷i j 100

Nombre d’établissements l 7

Total de la dotation aux amortissements différentielle – bâtiment j*l; k*l m 700,0 $

Tableau 4 : Incidence sur le ratio emprunts / capitaux propres

Financement nécessaire : Formule / Source Roma

Trésorerie requise pour les dépenses en immobilisations par établissement B3 6 050 $


Total du financement nécessaire B3*B7; B4*B8 B30 42 350 $

Financement disponible :

Prêt hypothécaire de 75 % de la banque B11&B12 3 825 $


Financement hypothécaire B11*B7; B12*B8 B32 26 775 $

Montant à financer auprès d’autres sources B30-B32; B31-B33 B34 15 575 $

Capitaux propres actuels au 30 juin 2015 B36 175 300 $

Dette à long terme actuelle au 30 juin 2015 (y compris la partie courante) B37 283 141 $

Emprunts additionnels B34&B35 15 575 $

Nouvelle dette à long terme B34+B37; B35+B37 B38 298 716 $




Nouveau ratio emprunts / capitaux propres B38÷B36; B39÷B36 1,70:1

Analyse qualitative

Avantages Désavantages

RCFL pourrait exercer ses options d’achat sur 12 terrains situés dans des endroits qui conviendraient à l’ouverture de restaurants (Fo).

RCFL pourrait répartir les charges croissantes du siège social entre un ou plusieurs établissements (Fa).

La valeur actualisée nette est positive pour les 20 prochaines années (voir le Tableau 1 de l’Annexe 2) – la VAN prévue est de 5 988 000 $.

Le résultat net supplémentaire excède le résultat net cible de 872 000 $ (voir le tableau 3 de l’Annexe 2) (Ob).

Le ratio emprunts / capitaux propres de 1,70:1 ne dépasse pas le ratio fixé par la banque (voir le Tableau 4 de l’Annexe 2) (Co).

RCFL possède de l’expérience et un savoir-faire en matière de gestion et d’exploitation des établissements Roma et Corral (Fo).

L’augmentation du nombre de restaurants permettrait de tirer profit de leur renommée d’offrir des aliments de qualité à des prix raisonnables (Fo/FCS/Mi).

L’expansion permettrait aussi de profiter du nombre croissant de clients qui délaissent les restaurants gastronomiques (P).

Le prix élevé du blé augmente le coût des pâtes et comprime les marges des établissements Roma (Me – pour Roma).

On s’attend à que les ventes des restaurants à service complet accusent la plus forte baisse (3 %), ce qui aurait une incidence sur le succès (Me).

La concurrence demeure vive sur tous les marchés des services alimentaires; elle est accentuée par la diminution générale des ventes des restaurants canadiens au premier semestre de 2015 et par la baisse prévue des ventes des restaurants à service complet (Me).

RCFL ne serait pas en mesure d’ouvrir les 12 établissements à cause des contraintes de financement (voir le Tableau 2 de l’Annexe 2).

Mi : Mission V : Vision Ob : But Co : Contrainte FCS : Facteur clé de succès Fo : Force Fa : Faiblesse P : Possibilité Me : Menace O1 : Option 1 O2 : Option 2 Ci : Cible Pp : Préférence d’une partie prenante




ANNEXE 3 DIVIDENDES Les candidats doivent également tenir compte du versement de dividendes dans la stratégie qu’ils recommandent. Il suffit de présenter un calcul de base présentant les flux de trésorerie / le résultat dégagé et de les comparer aux dividendes requis de 16 M$. Si des états pro forma sont préparés, on peut/doit indiquer ce versement de dividendes à des fins de référence.

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