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RH : POUR EN FINIR AVEC LESCONCEPTS DE MANAGEMENTQUI FONT PSCHITT !
Faute de pouvoir - ou de vouloir - agir en profondeur, certaines directions secontentent de recycler des concepts à la mode. Censés motiver les salariés,ces écrans de fumée ;nissent au contraire par accentuer le divorce entrel'entreprise et eux.
C A R R I È R E & M A N A G E M E N TD O S S I E R S
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Publié le 20/09/2016 à 09:31| Mis à jour le 20/09/2016 à 09:40
©Alashi/Getty Images
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«D comme déconnecté, R comme brasserde l'air, H comme la hache de guerre,DRH...» Dans un single sorti en 2014,la chanteuse Anaïs ne se montre pas
tendre envers la fonction des ressources humaines. Unsentiment partagé par une majorité de salariés, qui enfoncentce service mal aimé au fil des enquêtes : selon une étuderécente de l'ADP Research Institute, seuls 6% d'entre euxtrouvent que les RH savent écouter et 5% qu'elles sontcompétentes dans le recrutement (1). Sans parler des 15% quimettent en doute l'exactitude du bulletin de paie qu'elles leurdélivrent. Cliquez pour agrandir :
DES GADGETS POUR FAIRE COOL ET FUNCOMME GOOGLE. Pourquoi tailler un tel costume à nosservices RH ? Certes, la crise sévit et, en tant que bras armé dela direction, ils attirent, plus que d'autres, l'animosité descollaborateurs. Mais la faute incombe aussi à la maladresse (ouà l'hypocrisie assumée) de certaines entreprises qui tentent deredorer leur blason cabossé en déployant des dispositifsboiteux et clinquants inspirés des dernières modesmanagériales.
De la même façon que certaines sociétés s'engagent dans desactions écologiques avec beaucoup plus d'opportunisme que deréelle conviction (on appelle cela le «greenwashing» ouécoblanchiment), d'autres sont devenues expertes dans le «RHwashing». Le principe est identique en ceci qu'il s'agit de seracheter une conduite aux yeux du public (les salariés de
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l'entreprise dans le cas du RH washing).
Un baby-foot placé dans un hall d'accueil suffit-il à rendre uneboîte fun et cool ? Absolument pas ! Si des icônes del'économie numérique telles que Google et Facebook en ontbien un, elles ont assorti cet outil d'une kyrielle d'autresmesures qui contribuent à leur sex-appeal. Mais lorsque laculture de l'entreprise ne s'y prête pas et qu'aucune autre actionn'est engagée en profondeur, votre baby-foot rutilant n'est alorsni plus ni moins que de la poudre aux yeux, un symbolemarketing à la vocation de cache-misère.
> Vidéo. Peut-on se passer de RH ?
DES JOURNÉES DU HANDICAP QUIN'ENGAGENT À RIEN. Cette tendance à suivreaveuglément les dernières modes est problématique, carcopier-coller des pratiques pour les appliquer à des contextessouvent très disparates peut mener tout droit au désastre. Deschercheurs américains ont ainsi analysé dans leurs travaux lescaractéristiques de ces tocades à la sauce RH : contagieuses,perçues comme innovantes, rationnelles et fonctionnelles, ellespromettent une meilleure performance (2). D'où leur adoptionpar nombre d'entreprises.
Le professeur Maurice Thévenet met en garde contre ces effetsde mode (3). Car si la notion de mode revêt un caractère trèspositif dans le monde du luxe, elle se révèle plus ambivalentedans l'univers du management. Fugace et évanescente, ellepeut retomber comme un soufflé, créant une déception à lamesure de l'enthousiasme qu'elle a suscité...
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Au départ, pourtant, les intentions sont louables. Dans le casdu baby-foot, l'objectif est d'insuffler un regain d'énergie à deséquipes désengagées, de transformer le lieu de travail en unespace de convivialité. Les journées du handicap, que nombred'entreprises organisent, sont un autre exemple d'événementsqui ont tout d'une bonne idée, mais dont l'impact réel estdiscutable s'ils ne s'inscrivent pas dans une démarche globalemûrement réfléchie. Bien joli de clamer qu'on est sensible auproblème, de distribuer flyers, tee-shirts, casquettes et autresgoodies déculpabilisants, mais qu'y a-t-il de concret derrièrecette posture ? Repose-t-elle sur une politique socialecohérente, en vigueur les autres jours de l'année ?
Même si elles semblent cousues de fil blanc, ces opérationstrompent souvent leur monde. Pour une raison simple : ellesreposent sur un biais cognitif connu en psychosociologie sousle nom d'effet de halo (ou de contamination), mis en évidencedans les années 1920 par Edward Thorndike et démontré parSolomon Asch en 1946 (4). Selon cette théorie, un individuémet un jugement global positif (sur une personne, uneentreprise ou une marque) à partir de l'avis qu'il s'est fait surune seule de ses caractéristiques. Et c'est bien sur cet effet dehalo que comptent certaines directions peu scrupuleuses pourdonner une bonne image de leur entreprise.
DES RÉFÉRENDUMS QUI DONNENT L'ILLUSIONDE LA PARTICIPATION. Le référendum en entreprise faitégalement partie des dispositifs attrape-nigauds. Smart l'autilisé en fin d'année dernière pour valider auprès de sessalariés un passage aux trente-neuf heures alors que lessyndicats s'opposaient à cette mesure. Comme l'ont montré lestravaux de John Gastil et de Peter Levine, le référendumparticipe d'une forme de démocratie délibérative (au-delàmême de la notion de démocratie participative) et permeteffectivement aux salariés de s'exprimer directement (5).
Mais le référendum constitue aussi un outil de manipulation.Pratique pour court-circuiter les syndicats, il prétend biensouvent ouvrir des espaces participatifs. L'illusion esttrompeuse : organiser un référendum ne supprime pas lesdécisions topdown et ne propulse pas automatiquement unesociété dans l'univers de la démocratie participative. Loin delà.
> Vidéo. Quel est le meilleur modèle demanagement ?
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Il ne s'agit pas pour autant de dénigrer toutes les pratiques RHinnovantes au motif qu'elles sont dans l'air du temps. Quandelles sont bien pensées et adaptées à la culture de l'entreprise,elles sont très efficaces. Chez Michel & Augustin par exemple,le baby-foot se justifie par la préexistence d'un environnementparticulier où les prises de décision ne sont pas unilatérales(même le stagiaire a voix au chapitre).
De même chez Octo Technology (conseil), le managementprivilégie l'agilité et multiplie les mesures participatives. Unsystème de gestion transparent permet à n'importe quelcollaborateur de consulter les notes de frais du PDG, lescongés posés, etc., tandis qu'un dispositif baptisé «openmercato» lui offre la possibilité de changer d'équipe selon sesaffinités avec le thème de travail. Et il suffit qu'au moinsquatre collègues se regroupent autour d'un sujet qui lesintéresse (en lien avec l'activité de l'entreprise, évidemment)pour former une nouvelle «tribu» autour de laquelle d'autrespourront venir s'agréger...
S'il semble difficile d'empêcher les DRH de suivreaveuglément ces phénomènes de mode, on pourrait lesencourager à en faire meilleur usage en les amenant à se poserdeux questions clés. Primo : est-ce que cela a du sens cheznous ? Secundo : comment adapter l'idée à la taille de monentreprise, à son activité et à ses collaborateurs ? Desinterrogations simples qui permettraient à chaque partie detirer son épingle du jeu et de progresser en termes de lien et deperformance.
«L'ENTREPRISE LIBÉRÉE» ? : VIE ET MORTD'UNE TOCADE
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Le concept de l'«entreprise libérée» a connu un succèsplanétaire. Présentée en 2012 dans l'ouvrage d'Isaac Getz etBrian M. Carney Liberté & Cie. Quand la liberté des salariésfait le succès des entreprises, la méthode s'est propagée dansles entreprises et chez les consultants qui n'ont longtemps juréque par cette «nouvelle» organisation du travail. Mais commetoutes les modes, le modèle tant vanté s'essouffle aujourd'hui.Dans leur ouvrage Manageor, les deux auteurs retracent lanaissance et la fin de ce concept, en huit étapes.
1. Naissance du concept. L'idée de génie nous vientsouvent d'un cabinet de conseil ou d'une grande école. Leconcept reprend des notions passées et les «relooke» pour leurdonner un air de modernité. Ainsi, pour promouvoir sonentreprise libérée, Isaac Getz, professeur de leadership etd'innovation à l'ESCP Europe, a remis au goût du jour desidées pas si neuves que cela : en finir avec le management, lahiérarchie, la bureaucratie, les procédures de contrôle et leshoraires, laisser les salariés libres d'entreprendre les actionsqu'ils estiment bonnes pour l'entreprise, etc.
2. Imprimatur Yankee. En adoptant le concept, un grandgroupe américain évangélise le marché. Pour l'entrepriselibérée, c'est Gore, le fabricant et inventeur du fameux Gore-Tex, qui a joué ce rôle.
3. Diffusion en Europe. Peu à peu, la méthode va êtreadoptée en Europe par des entreprises leaders ou innovantescomme Favi, Poult, HCL Technologies, Chrono Flex, etc.
4. Pression des experts et des médias. Des articlesde presse lancent le buzz. Bientôt, les consultantsrecommandent avec exaltation la nouvelle organisationmiracle...
©DRTous droits réservés
5. Stigmatisation des méthodes du passé. Avant,c'était mal. Les vieilles méthodes issues d'un monde tayloristerévolu ne sont plus pertinentes, la hiérarchie ankylose l'activitédes entreprises, les managers et les procédures brident lacréativité, la bureaucratie ralentit le développement...
6. Expression des premiers doutes. Il faut parfoisattendre longtemps avant que des travaux critiques, fondés surla vérification empirique et sur la mise en évidence des échecset des effets pervers, ne viennent questionner la méthode. Lecollectif des Mécréants a ainsi publié une compilation desdéfauts de l'entreprise libérée (7). Il critique un modèlereposant sur l'esprit de système (un one best way passe-partoutqui se plaque sur n'importe quelle structure) et sur l'absence dedébat (présentation positive caricaturale et systématique). Lemépris des managers et des ressources humaines ne suffit pas àévacuer le besoin d'encadrement (pour réguler des conflits, parexemple).
7. Abandon progressif et dénigrement de laméthode. Les grands cabinets de conseil et les entreprises(aux Etats-Unis puis en Europe) abandonnent le concept et lecritiquent d'autant plus vertement qu'ils l'ont porté aux nues etvendu pendant des années ! En général, la commercialisationse poursuit à la marge dans les autres parties du monde.
8. Extinction. Une nouvelle mode chasse la précédente... etle cycle redémarre !
Par Michel Barabel et Olivier Meier, directeurs du laboratoireDever Research, coauteurs de Manageor (Dunod)
Propos recueillis par Eve Ysern
Bibliographie :
1. Étude de l’ADP Research Institute, «Disconnect», 2015.
2. P. P. Carson, P. A. Lanier, K. D. Carson, B. N. Guidry,«Clearing a Path through the Management Fashion Jungle :Some Preliminary Trailblazing», Academy of ManagementJournal, vol. 43, n 6, pp. 1 143-1 158, 2000.
3. M. Thévenet, «Les modes en GRH» in José Allouche (Dir)Encyclopédie des ressources humaines, Vuibert, 3e édition,2012.
4. E. L. Thorndike, «A Constant Error in PsychologicalRatings», Journal of Applied Psychology, 4, pp. 25-29, 1920.
5. J. Gastil, P. Levine, The Deliberative Democracy Handbook,Strategies for Effective Civic Engagement in the 21st Century,San Francisco, Jossey-Bass, 2005.
6. M. Barabel et O. Meier, Manageor, 3e édition, pp. 299-301et 326-328, Dunod, Paris, 2015.
7. Le collectif des Mécréants, «La fin de l’illusion : une lecturecritique de la mode de l’entreprise libérée, un préalable àl’entreprise délibérée», publié sur le site E-rh.org.
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Monique Lonnevillene pourrait-on pas parler français :il faut un dictionnaire très spécialisé pourpouvoir lire et comprendre ces articles!J’aime · Répondre · 5 h
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