La création d'une plateformecollaborative pour la DirectlonTemoignage d'une expérience juridique au sein de BNP Paribas

Au-delà d'une illustration dedédiées à un projet de cettel'intérieur en illustre bien les

l'affectation de ressou rcesenvergure, ce regard deétapes.

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Xochitl Maria Barrière

Dans quelle mesure peut-onrneilre en place une plateformecollaborative dans unedirection juridique de banque,n'est-ce pas trop éloigné dece métier de service ?

Après une formation en Intelligence éco-

nomique et en stratégie d'entreprise,j'ai elfectué une mission à la directionjuridique de BNP Paribas, qui avait ce

projet pour partager des informationse1 des connaissances entre ses juristes.

Mon rôle était de réaliser une étude des

besoins des juristes ainsi que de l'exis-tant dans le Groupe, afin de pouvoir les

aider à choisir un outil technologiqueadapté. Puis il fallut 1es < évangéliser ,et les former à l'r-rtilisation de ces outilsinnovants. Depuis le projet est lancé,voici ce que j'ai retenu de cette missionpassionnante.

Avant de s'aventurer dans un tel projet,il est nécessaire de créer les meilleuresconditions pour établir une culture fon-dée sur le partage de l'information et dcs

connaissances. En effet, c'est toujours lafaçcln de s'organiser dans un groupe de

travail qui prime et qui induit oLr nonl'usage d'un outil collaboratil. Que ce

soit en raison de la nature du travail àréaliser ou de la facilité d'utilisatiorr, c'est

d'abord atr manager juridique de créerun environnement de confiance propiceà ce type de projet. Lciutil deviendraensuite, grâce aux eTforts de toLrs, unvrai espace de partagc de l'informationet de connaissances facilitant le I(M et

la réalisation d'nn travail.

Nous avons repéré des freins et des

leviers lors de l'enquête réalisée en 201 iau sein de la direction juridique de BNP

Paribas : 67 % des juristes assurent que

la culture de la ïonction n'encourage pas

le partage des connaissances et l'utilisa-tion des technologies collaboratives. Les

managers ne les encouragent pas davan-tage (50 %). Pire : 30 % des juristes af{ir-ment qlre le danger lié à un risque de

perte de sécurité est supérieur aux béné-

lices de ces lechnrrlogies.

Ces réticences semblent liées aux spé-

cilicités du métier basé sur ur.r travailintellectuel individuel et peu associé

au mode projet en grolrpe. De plr-ts, lesjuristes sont très formels, soucieux de

validation et sur-validation. Un outiltechnologique peut échouer si les juristes

craignent la critique, ou un manquementaux normes de qualité. I1 est nécessaire

de reconsidérer les modes d'expressionet de créer un climat de confiance pour

que lcs juristes s'expriment via ces outilsinnovants. Ensuite. il faut instaurer des

bonnes pratiqucs, et aider les juristes à

adopter ces outils et non 1es craindre.

Très sensibles à la conlidentialité et larécurité dcs données, les juri\les peu\ enl

voir d'un mauvais tæil ces technologies.Ceperrdant. ces orrtils n'()nl pd\ v()câlir)n

à gérer les données sensibles mais seu-

lement celles à partager. Des règles sontpossibles, afin de limiter l'accès aux infor-mations, selon les besoins des juristes.

La promotion d'une culture de partagese réalise progressiveme nt grâce auxséminaires et réunions avec Ies mana-gers et juristes. Pour 90 7o d'entre eux,lerrr participalion aclive.rrr projet est

essentielle pour opérer le changenrent.Actuellement, la fonction juridique bou-leverse le mode de travail entre juristes;elle est cn bonne voie pour rattraper son

retard technologique. Les outils collabo-ratifs vont ollrir une fcirmidable oppor-tunité en termes de I(M, partage et per-

Iormance aux juristes de BNP Paribas.

Xochitl Maria Barriere I

Juriste d'Entreprise Magazine N"1 5 - Novembre 201 2