Responsabilité Sociale et Environnementale - Accueil · joué par le Cluster Paca Logistique, avec...
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EMPLOIS,QUALIFICATIONS & COMPETENCES
Responsabilité Sociale et Environnementale
Ce guide dest iné aux profess ionnels est le f ru i t d ’une démarche co l lect ive d ’accompagnement à la Gest ion Prév is ionnel le des Emplo is et des Compétences d’ent repr ises membres du PRIDES Logist ique et de l ’Un ion Mar i t ime et F luv ia le Marse i l le-Fos.
PRIDESLogist ique
Sommaire
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L’environnement économique et concurrentiel , durablement tendu depuis plusieurs années, est en constante mutat ion : accroissement des échanges, délocal isat ion des productions, démult ipl icat ion des produits. Paral lèlement les marges de manœuvre des entreprises pour gagner en compétit iv i té s’avèrent l imitées, que ce soit en termes de capacité de différenciat ion ou de gains de productivité. Définie à l ’or igine à part i r des simples mouvements de matières, la logist ique est devenue désormais un véritable levier concurrentiel , appelé à pi loter des f lux trans-organisat ionnels et trans-frontières de marchandises et d’ informations, dans les mei l leures condit ions de coût et de qual i té de service. Transversale par nature, en prise directe avec le marché, la logist ique s’ajuste sans cesse, et le plus rapidement possible, aux attentes de ses cl ients et à l ’évolut ion des techniques et technologies ut i l isées. Face à une réal i té complexe et mouvante, le maint ien de la compétit iv i té des professionnels régionaux du transport et de la logist ique suppose qu’ i ls puissent s’appuyer sur des ressources humaines proactives et compétentes.
Ayant pour object i fs de conforter et développer l ’act iv i té des entreprises de la f i l ière logist ique régionale et de faire de la logist ique un acteur du développement durable de PACA, le Pôle Régional d’ Innovation et de Développement Economique Sol idaire (PRIDES) Logist ique a été part icul ièrement heureux que sa première opérat ion col lect ive d’envergure soit une action de Gestion Prévisionnel le des Emplois et des Compétences (GPEC). Menée en col laborat ion étroite avec l ’Union Marit ime et Fluviale de Marsei l le-Fos (UMF), grâce au soutien f inancier de la Région qui f inance en total i té les act ions col lect ives de GPEC des entreprises adhérentes aux PRIDES et appuie le plan de formation des entreprises (au-delà de leur obl igat ion légale) adhérentes aux PRIDES, à l ’accompagnement d’AGEFOS PME, aux interventions d’ACT Méditerranée et du cabinet EMERGIS, cette démarche prospective d’anticipat ion et d’adaptat ion de l ’entreprise en matière d’organisat ion du travai l et de gestion de ses ressources humaines (selon la méthologie d’ACT Méditerranée) s’est d’ores et déjà traduite par des retours concrets jugés très sat isfaisants par les 7 entreprises « marit imes » qui ont choisi de s’y impl iquer.
À part i r de l ’ensemble des démarches engagées, le présent guide i l lustre la diversité des situat ions et des enjeux rencontrés par les entreprises pi lotes et veut offr i r aux lecteurs un appui méthodologique à la construction d’un plan d’act ion GPEC.Nous espérons que cet outi l concret et ut i le aidera l ’ensemble des acteurs de la f i l ière Logist ique à mettre en œuvre des projets stratégiques de développement mariant eff icacité économique et équité sociale.
Marc REVERCHONPrésident du Cluster Paca Logist ique
PRIDES Logist ique
Édito
P 04
P 06P 07P 09P 10
P 15
P 17P 20P 22P 24P 27
P 28P 30P 31
► Le PRIDES Logist ique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
► La Gestion Prévisionnel le des Emplois et Compétences ► Ses enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► Quest ionnements l iés à la démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► Les pr inc ipes de la GPEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► La méthode adoptée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
► Présentat ion de l ’act ion col lect ive GPEC ► Présentat ion de l ’act ion et ident i f icat ion des enjeux de GPEC . . .
► Les plans d’act ion par uni té de t rava i l► Gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► Commerc ia l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► Explo i ta t ion et admin is t ra t ion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► Management in termédia i re . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
► Témoignages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
► Et après ?► Les sui tes de cette act ion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► La structurat ion d’une f i l ière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .► Contacts ut i les et remerc iements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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► Impulser une dynamique fédérat ive pour une f i l ière logist ique durable et compétit ive
Un contexte ext rêmement concurrent ie l , aggravé par l ’a r r ivée de nouveaux compét i teurs dans des pays
proches, rend ind ispensable une act ion rap ide à dest inat ion des PME rég iona les pour pérenniser et , s i
poss ib le, augmenter leur potent ie l d ’act iv i té et leurs per formances. C’est pourquoi à compter de 2011
le Cluster va chercher à renforcer ses moyens humains pour pouvoi r mieux va lor iser et ampl i f ie r les
atouts de ses adhérents (v ia la mise en réseau - act ion 1) et les a ider à t rouver de nouveaux débouchés
commerc iaux, en France ou dans des zones of f rant de be l les oppor tun i tés de déve loppement (act ion 2) .
► Rendre plus innovantes les entreprises logist iques de PACA
Transversa le par nature, en pr ise d i recte avec le marché, la log is t ique est condamnée à s ’a juster sans
cesse aux at tentes de ses c l ients et , p lus généra lement, de la soc iété. La réuss i te (e t dans cer ta ins
cas, la surv ie ) des ent repr ises log is t iques impl ique donc une capaci té for te d ’adaptabi l i té et d ’ innovat ion
(même et sur tout pour les p lus pet i tes d ’ent re e l les) .
Un des déf is immédiats à re lever par les log is t ic iens est c la i rement l ’ in tégrat ion des prat iques de la
Responsabi l i té Sociéta le d ’Ent repr ise. Le Cluster va donc s ’at tacher (act ion 3) à a ider ses membres à
amél iorer leurs per formances économiques, soc ia les et env i ronnementa les. Pour ampl i f ie r la dynamique
d’ innovat ion dé jà in i t iée, un chargé de miss ion dédié à l ’ innovat ion, f inancé grâce au sout ien de l ’E tat
à t ravers l ’Appel à Pro jet « Grappes d’ent repr ises » , mènera une ana lyse approfondie des exper t ises
rég iona les et recensera les besoins en mat ière d ’ innovat ion et/ou d’appropr ia t ion des technolog ies (act ion 5)
af in de bât i r des pro jets dynamisants pour l ’ensemble du t issu rég iona l (act ion 4) .
► Promouvoir la f i l ière logist ique régionale et ses acteurs
La promot ion nat iona le ou in ternat iona le de la f i l iè re et de nos adhérents (act ion 6) , v ia la présence sur
les grands rendez-vous log is t iques in ternat ionaux, est une act ion récur rente du Cluster. E l le a pr is un
tout aut re essor avec la créat ion d ’un magaz ine et l ’o rgan isat ion de journées rég iona les de la log is t ique ;
événements qu i permet tent de présenter la f i l iè re et favor isent le d ia logue ent re profess ionnels, chercheurs
et déc ideurs publ ics (é lus et technic iens) .
► Faire du Cluster un pôle de ressources et de coordination sur les enjeux logist iques régionaux majeurs.
Les act ions 7 à 9 ont été d i rectement déf in ies au regard des spéci f ic i tés et besoins du ter r i to i re dans
lequel s ’ancre le Cluster et du souhai t de tous (profess ionnels et déc ideurs publ ics) de vo i r pérennisées
et déve loppées les act iv i tés log is t iques en PACA, pour autant que leur déve loppement so i t soutenable,
c ’est-à-d i re t ienne compte de la prégnance des zones protégées, la t rès for te urban isat ion de la bande
l i t tora le et s ’appuie sur la p le ine explo i ta t ion d ’ in f rast ructures mul t imodales au potent ie l encore sous-
ut i l isé.
Le PRIDES Logist ique
Vocation du Cluster Paca Logistique
Le Cluster Paca Logist ique est une associat ion lo i 1901, ouver te à toutes les ent i tés dont l ’act iv i té
pr inc ipa le, par t ie l le ou la compétence reconnue s ’ inscr i t dans le domaine de la log is t ique : ent repr ises,
organ ismes de format ion et de recherche, inst i tu t ions et co l lect iv i tés ter r i tor ia les.
L’associat ion, labe l l isée Pôle Régiona l d ’ Innovat ion et de Développement Economique Sol ida i re (PRIDES)
par la Région, et reconnue « Grappe d’ent repr ises » par la DATAR, a pour vocat ion de confor ter et
déve lopper l ’act iv i té des ent repr ises de la f i l iè re log is t ique rég iona le et de fa i re de la log is t ique un acteur
du déve loppement durab le de PACA.
Ses act ions sont f inancées par des subvent ions publ iques et par les cot isat ions de ses adhérents.
L’associat ion compte à ce jour 65 membres, en major i té des ent repr ises, dont deux associat ions
profess ionnel les qu i regroupent p lus de 250 ent repr ises.
Le Cluster fonct ionne avec un Consei l d ’Admin is t ra t ion prés idé par Marc Reverchon, V ice-
prés ident D i recteur Généra l de la Compagnie Mér id iona le de Nav igat ion et Prés ident du Consei l
de Développement du Grand Por t Mar i t ime de Marse i l le-Fos, et un Bureau (6 membres) .
L’ a s s o c i a t i o n d i s p o s e d ’ u n e é q u i p e p e r m a n e n t e d ’ i n g é n i e r i e e t d ’ a n i m a t i o n d e 3 p e r s o n n e s :
une dé léguée généra le, Isabel le Bard in, docteur d ’Etat en log is t ique et deux chargés de miss ion.
Deux missions en synergie
► Conforter et développer l ’act iv i té des entreprises de la f i l ière logist ique régionale,Pour pérenniser le déve loppement économique des ent repr ises et la créat ion d ’emplo is, le Cluster veut
cont r ibuer à doter le ter r i to i re et ses acteurs d ’une avance technolog ique et organ isat ionnel le durab le et
s t imuler la créat ion de va leur l iée aux f lux in ternat ionaux.
Conf rontée à des déf is majeurs, la f i l iè re log is t ique rég iona le se doi t d ’évo luer à la fo is vers p lus de
coopérat ion et d ’ innovat ion en dépi t de la t rès for te hétérogénéi té des acteurs. D’où le rô le spéci f ique
joué par le Cluster Paca Logist ique, avec un champ d’act ion p lus étendu, et de ce fa i t complémenta i re,
que ce lu i d ’aut res associat ions présentes en PACA, spécia l isées par acteurs ou par zones.
► Faire de la logist ique un acteur du développement durable de PACA,La log is t ique const i tue un é lément majeur de l ’aménagement rég iona l et une condi t ion du déve loppement
du ter r i to i re ; en cont repar t ie l ’écosystème ter r i tor ia l modèle et cont ra in t l ’act iv i té log is t ique.
Un c luster vou lant cont r ibuer au maint ien et a for t io r i au déve loppement de l ’act iv i té d ’ent repr ises
log is t iques (et à ce lu i d ’aut res secteurs t rès dépendants d ’une bonne c i rcu lat ion des f lux ) se doi t donc de
consacrer une par t ie de son énerg ie à des quest ions qu i pourra ient , à première vue, para î t re re lever du
seul domaine publ ic . Le Cluster Paca Logist ique souhai te donc accompagner le déve loppement, vou lu
par les décideurs publ ics et pr ivés, de l ’act iv i té log is t ique, en menant avec eux un t rava i l de fond pour
favor iser son acceptabi l i té soc ia le. En ef fe t , s i PACA d ispose depuis des mi l léna i res d ’une cu l ture et
d ’atouts log is t iques importants, la rég ion est conf rontée à des problémat iques for tes, accentuées par
d ’ importantes cont ra in tes env i ronnementa les.
Programme d’actions 2011-2013
Axe 1 : Impulser une dynamique fédérat ive pour une f i l ière logist ique durable et compétit ive Action 1 : Cluster iser la f i l iè re log is t ique Action 2 : Conquér i r de nouveaux marchés
Axe 2 : Rendre plus innovantes les entreprises logist iques de PACA Action 3 : Appui à l ’ in tégrat ion de la Responsabi l i té Sociéta le d ’Ent repr ise Action 4 : Ingénier ie de pro jets
Action 5 : Cartographie des exper t ises / Savoi r- fa i re - Promot ion de l ’ innovat ion
Axe 3 : Promouvoir la f i l ière régionale et ses acteurs Action 6 : Promot ion de la f i l iè re rég iona le et a t t ract ion de nouveaux acteurs
Axe 4 : Être un pôle de ressources et de coordination sur les enjeux logist iques régionaux majeurs Action 7 : Déve lopper la conscience ter r i tor ia le sur les en jeux log is t iques Action 8 : Promouvoi r l ’exemplar i té et l ’ innovat ion en Logist ique Urba ine Action 9 : Contr ibuer au déve loppement ef fect i f de l ’ in termodal i té
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Pourquoi une entreprise a-t-el le intérêt à anticiper ses besoins en compétences ?
3 types d’enjeux interdépendants just i f ient qu’un chef d ’ent repr ise s ’ in téresse à la quest ion des
compétences : des en jeux de per formance économique, soc iaux et de condi t ions de t rava i l . Ces en jeux
sont in terdépendants car chacune des c lés d ’ent rée chois ie va impacter les deux aut res.
Les évo lut ions de marchés, le changement permanent dans l ’env i ronnement commerc ia l , les modi f icat ions
nécessa i res du système product i f e t le contexte soc ia l , conduisent les ent repr ises à modi f ie r leur
organ isat ion du t rava i l , à renforcer leurs compétences humaines, à fa i re évo luer leurs prat iques de gest ion
des ressources humaines.
Ant ic iper les besoins en compétences permet d ’appor ter des réponses aux réa l i tés auxquel les les
ent repr ises sont conf rontées en termes de per formance, d ’évo lut ion des mét iers (qua l i ta t ive) et des
ef fect i fs (quant i ta t ive) . Ces quest ions sont au cœur des démarches de GPEC.
Comment l ’entreprise va-t-el le traduire cette anticipation ?
Par l ’é laborat ion d’un plan d’act ion GPEC. I l s ’ag i t de permet t re aux TPE et PME de d isposer d ’un out i l
concret et opérat ionnel .
Les pr inc ipes sont ceux de la démarche de la prévent ion des r isques profess ionnels, testée sur d i f fé rents
secteurs comme les indust r ies agroa l imenta i res, les serv ices à la personne, ou les caves v in ico les : un i tés
de t rava i l , po ints cr i t iques, « r isques compétences » , mis en l ien avec des act ions, d ispos i t i fs , out i ls ,
acteurs à mobi l iser et dé la is de réa l isat ion.
Pour formal iser un p lan d’act ion, i l est nécessa i re de met t re en œuvre une démarche de GPEC en in terne.
Le dialogue social : un élément indispensable
Les expér iences de GPEC se réduisent t rop souvent à des démarches de d i rect ion, accompagnées
par des exper ts. Ne prenant pas en compte les at tentes et les en jeux des sa lar iés, e l les restent a lors
un i la téra les, ne la issant aux sa lar iés qu’une a l ternat ive : so i t se ret i rer dans une pass iv i té apparente face
à ce qu i peut êt re vécu comme le pro jet de la d i rect ion, so i t se lancer dans un mouvement de protestat ion
v isant à cont recar rer le pro jet .
La concept ion et la mise en p lace d’une démarche compétence in téresse les d i f férents acteurs :
d i rect ion, encadrement, sa lar iés et représentants de sa lar iés.
I l faut favor iser l ’express ion d’en jeux à la fo is économiques, soc iaux et organ isat ionnels a f in de const ru i re
un compromis durable et acceptable par tous : per formance pour la d i rect ion, e f f icac i té au quot id ien pour
l ’encadrement, lég i t imi té pour les représentants du personnel et reconnaissance pour les sa lar iés.
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Source « Agir sur… Les démarches compétence »
Anto ine Masson, Michel Par l ier - Anact
La place du management opérationnel
Le rô le de l ’encadrement de prox imi té est généra lement sous-est imé dans les démarches de GPEC.
Cependant i l occupe une p lace cent ra le dans sa mise en œuvre. D’une par t parce qu’au quot id ien,
les responsables de prox imi té sont conf rontés à des quest ions d’ef f icac i té et de per formance (coûts,
dé la is , qua l i té . . . ) . D’aut re par t , parce qu’ i ls do ivent in tégrer une d imension managér ia le pour laquel le leur
format ion ne les a pas forcément préparés et qu i cons is te, notamment, à éva luer en s i tuat ion de face à
face les cont r ibut ions de chacun de leurs co l laborateurs.
La démarche de GPEC doi t donc in tégrer leurs at tentes et les impl iquer. Sa réuss i te dépend for tement du
comportement qu’ i ls adopteront et du rô le qu’on leur demandera de jouer.
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Source « Agir sur… Les démarches compétence »
Anto ine Masson, Michel Par l ier - Anact
La prise en compte des r isques psychosociaux
Avec p lus de 20% de sa lar iés se déclarant s t ressés au t rava i l , les ent repr ises doivent fa i re face à un en jeu
majeur de santé, mais auss i de gest ion des ressources humaines et de per formance.
Pour l ’Agence Européenne pour la sécur i té et la santé au t rava i l «un état de st ress surv ient lorsqu’ i l y a
déséqui l ib re ent re la percept ion qu’une personne a des cont ra in tes que lu i impose son env i ronnement et
la percept ion qu’e l le a de ses propres ressources pour y fa i re face.»
Les r isques psychosociaux expr iment d iverses s i tuat ions de mal-êt re, de ressent i négat i f par rappor t
au t rava i l ; i ls renvo ient à des contextes d ’ent repr ises et à des causes var iées : surcharge de t rava i l ,
cont ra in tes excess ives de temps, per te de repères, de sens au t rava i l , conf l i ts de va leurs, … Ains i , la
reconnaissance, la poss ib i l i té d ’échanges et de coopérat ion dans le t rava i l , le sout ien de la h iérarch ie et
des co l lègues, sont autant de points importants pour la santé psychique.
Pour le réseau ANACT, ces r isques doivent êt re ana lysés comme le résu l ta t de tens ions excess ives ou non
régulées par l ’o rgan isat ion du t rava i l e t le système des re la t ions socia les. Quat re fami l les de tens ions sont
a ins i déterminées et l iées aux cont ra in tes de t rava i l , aux va leurs et ex igences du sa lar ié , à la condui te des
changements de contexte de t rava i l , aux re la t ions ent re groupes et ind iv idus. Autant de points à prendre
en compte dans les démarches de GPEC.
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Pour a l ler p lus lo in : www.anact.fr
Questionnements en l ien avec les démarches de GPEC
La Gestion Prévisionnel le des Emplois et Compétences : Ses enjeux
Des enjeux de performance économique
Face aux évo lut ions de
marchés, ant ic iper les
besoins de compétences
est une démarche
ind ispensable pour
mainten i r, vo i re déve lopper
un n iveau de per formance,
de compét i t i v i té et
accompagner les
changements auxquels les
acteurs de l ’ent repr ise sont
conf rontés.
Le n iveau de qua l i f icat ion
des sa lar iés renforce la
compét i t i v i té et la capaci té
de déve loppement de
l ’ent repr ise.
Des enjeux en termes de condit ions de travai l
Ant ic iper l ’ impact des évo lut ions d’act iv i té,
des organ isat ions à met t re en p lace et des
connaissances à acquér i r pour maî t r iser les
processus de t rava i l permet de préserver la
santé des sa lar iés.
Ces évo lut ions peuvent en ef fe t se t radu i re
par une p lus grande exposi t ion des
personnes aux Risques Psycho Sociaux,
aux Troubles Musculo Squelet t iques ou p lus
la rgement aux malad ies profess ionnel les et
aux acc idents du t rava i l .
Des enjeux sociaux
Ant ic iper les évo lut ions
d’act iv i té et de mét iers
appel le à s ’ in ter roger sur
la s t ructure des ef fect i fs ,
les emplo is, ou encore la
gest ion des car r iè res.
Ces évo lut ions se s i tuent
dans des contextes sociaux
d i f férents, dans lesquels
appara issent auss i des
quest ions re la t ives au
v ie i l l i ssement des sa lar iés
et au maint ien dans
l ’emplo i , à l ’ in tégrat ion des
nouveaux, aux d i f f icu l tés de
recrutement, au turn-over,
ou encore à la mix i té des
mét iers.
Enjeux de conditions de travailDiminuer le stressRéduire la pénibilitéModifier le contenu du travail…
Enjeux de performanceéconomiquePérenniserDévelopperDiversif ier…
Enjeux sociauxIntégrerProfessionnal iserAdapter Transmettre…GPEC
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La démarche GPEC s’ar t icu le autour de 4 pr inc ipes et d ’une méthodolog ie organ isée en 2 phases :
d iagnost ic et p lan d ’act ion.
Les 4 principes de la démarche :
► PRINCIPE 1 : Prendre en compte les enjeux et évolutions du secteur et clarif ier la
stratégie de l ’entreprise Une démarche de Gest ion Prév is ionnel le des Emplo is et des Compétences doi t fa i re le l ien ent re object i fs
s t ra tég iques et compétences :
► Les compétences actue l les de mes sa lar iés sont-e l les en phase avec mes object i fs de
déve loppement ?
► Est-ce que les déve lopper peut m’a ider dans le fonct ionnement et la per formance de
l ’ent repr ise ?
► Comment un t rava i l sur les compétences peut m’a ider à déve lopper la va leur dans mon
ent repr ise ?
► Que puis- je y gagner ?
… Et traduire les besoins de l ’entreprise en dynamique de développement des compétences des salar iés
► PRINCIPE 2 : Impliquer les salariés et leurs représentants dans une démarche
participative, af in de favoriser le dialogue social
► In format ion des Instances Représentat ives du Personnel en amont
► Impl icat ion du personnel : ent ret iens ind iv idue ls et co l lect i fs , ent ret iens en s i tuat ion de t rava i l
► Rest i tu t ion des in format ions à la d i rect ion, aux sa lar iés concernés et à leurs représentants
► PRINCIPE 3 : Raisonner en unités de travai l pour ancrer la démarche au plus près
du terrain et de l ’activité (vo i r page su ivante)
Par un i té de t rava i l , on entend un ensemble de sa lar iés - qu i peut êt re une fami l le profess ionnel le -
soumis à un enjeu de performance similaire . La not ion d’un i té regroupe à la fo is l ’act iv i té de travai l et la local isat ion des sa lar iés dans l ’ent repr ise.
Le ra isonnement par un i té de t rava i l permet de mieux analyser sur chacune d’el les les conséquences de ces évolut ions, du point de vue des compétences.
Dans les ent repr ises de l ’échant i l lon, les pr inc ipa les un i tés rencont rées sont : ■ Les agents d ’exp lo i ta t ion ( t rans i t e t douanes, personnel nav igant )
■ La gouvernance : d i rect ion, consei l d ’admin is t ra t ion, consei l de surve i l lance ■ Le management in termédia i re ■ Les commerc iaux
■ Les fonct ions suppor t (RH, admin is t ra t i f , f inance)
► PRINCIPE 4 : Identif ier des « r isques compétences » par unité de travai l :Les évolut ions externes (env i ronnement technique, commerc ia l , rég lementa i re,… ) et internes (évo lut ion
de la pyramide des âges, prat iques de GRH, organ isat ion du t rava i l ,…), que l ’on appel le « points cr i t iques » ,
vont impacter les mét iers, les prof i ls de compétences et la per formance de l ’ent repr ise.
Les conséquences de ces points cr i t iques sont des « r isques compétences » .
On ident i f ie des r isques pour l ’ent repr ise en termes de per formance et des r isques pour les sa lar iés, en
termes de détér iorat ion de leurs condi t ions de t rava i l .
Les principes de la GPEC
Les « seniors » dans l ’entreprise
La France se caractér ise par une for te cu l ture de la ret ra i te ant ic ipée, qu i a notamment pour ef fe t de
st igmat iser les sen iors. Dans les ent repr ises, on a a ins i tendance à cons idérer que, passé 50 ans, les
sa lar iés sont inaptes à cer ta ins types de postes et manquent de mot ivat ion dans leur t rava i l . La p lupar t
des ent repr ises est iment par exemple que le pr inc ipa l po int fa ib le des p lus de 50 ans est la d i f f icu l té
d ’adaptat ion aux évo lut ions technolog iques. Les sa lar iés, de leur côté, aspi rent pour la p lupar t à un
dépar t précoce pour prof i te r d ’une ret ra i te « en bonne santé » . Toutefo is, face au v ie i l l i ssement iné luctab le
de la populat ion, i l semble de p lus en p lus urgent pour les ent repr ises de s ’ in téresser à la gest ion des
âges. Pour e l les, le rée l en jeu dans les années à ven i r sera de mainten i r les sa lar iés p lus longtemps au
t rava i l , tout en conservant le n iveau de per formance de l ’ent repr ise. Pour y parven i r, e l les devront ag i r sur
p lus ieurs lev iers : repenser l ’o rgan isat ion du t rava i l e t modi f ie r leurs prat iques de gest ion des ressources
humaines.
Les act ions v isant à fa i re évo luer les s i tuat ions et l ’o rgan isat ion du t rava i l , source d’usure profess ionnel le
ou de d i f f icu l tés pour des sa lar iés v ie i l l i ssants, auront des ef fe ts d ’autant p lus bénéf iques qu’e l les
in terv iendront tôt et de façon cont inue dans la v ie profess ionnel le . Les d i f f icu l tés des sen iors sont b ien
souvent révé lat r ices de s i tuat ions pénib les pour tous les sa lar iés, que l que so i t leur âge.
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Source Aract Haute-Normandie – f iche prat ique n°1 :
Age et t rava i l : « Réussi r le v ie i l l issement de l ’entrepr ise »
Pour a l ler p lus lo in : www.emploidesseniors.gouv.fr
La GPEC : une opportunité pour favoriser la mixité des emplois et l ’égal ité professionnelle
Consacrée par la const i tu t ion et p lus ieurs lo is , l ’éga l i té profess ionnel le re lève éga lement du champ
d’act ion des par tena i res sociaux (organ isat ions syndica les d ’employeurs et de sa lar iés) .
Leur rô le a été cons idérab lement renforcé dans le temps : in t roduct ion dans les convent ions co l lect ives de
c lauses obl igato i res concernant l ’éga l i té de t ra i tement ent re les femmes et les hommes, obl igat ion d ’étab l i r
chaque année, comme base de la négociat ion, un « Rapport de s i tuat ion comparée » des condi t ions
d’emplo i e t de format ion des femmes et des hommes, facu l té de s igner des p lans d’éga l i té profess ionnel le
contenant des mesures spéci f iques aux femmes, inscr ipt ion de l ’éga l i té profess ionnel le comme thème
spéci f ique de la négociat ion obl igato i re dans les branches et les ent repr ises mais éga lement in tégré
aux aut res thèmes de négociat ion obl igato i re (sa la i res, réduct ion du temps de t rava i l , . . . ) , ob l igat ion de
négocier des mesures de suppress ion des écar ts de rémunérat ion. La négociat ion co l lect ive appara î t a ins i
comme un inst rument pr iv i lég ié pour assurer l ’éga l i té profess ionnel le ent re les femmes et les hommes, à
tous les n iveaux : l ’ in terprofess ionnel (qu i concerne l ’ensemble des sa lar iés) , la branche (qu i concerne les
sa lar iés d ’un secteur profess ionnel ) e t l ’ent repr ise.
Pour accompagner les ent repr ises, les associat ions, les admin is t ra t ions ou les branches profess ionnel les
dans la mise en œuvre de la po l i t ique d’éga l i té profess ionnel le , l ’E tat a mis en p lace p lus ieurs d ispos i t i fs
: réa l isat ion d ’out i ls te ls que le gu ide d’appui à la négociat ion, at t r ibut ion d ’a ides f inancières permet tant
de f inancer des études ou des act ions, va lor isat ion des ent repr ises qu i s ’engagent en faveur de l ’éga l i té
profess ionnel le par l ’a t t r ibut ion du Label Ega l i té . Les a ides f inancières ex is tantes peuvent êt re éga lement
mobi l isées pour déve lopper des pro jets en mat ière d ’éga l i té profess ionnel le ; e l les concernent des a ides
à l ’aménagement des condi t ions de t rava i l ou à la format ion pour in tégrer des femmes sur des mét iers
t rad i t ionnel lement mascul ins.
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Pour a l ler p lus lo in : www.femmes-egal i te.gouv.fr
Évolutions de
l ’environnement
Contexte économique et soc ia l d i f f ic i le du GPMM
Objectifs stratégiques
Maintenir l’activité notamment à travers la diversification et la différenciation de service. Mobiliser le personnel et anticiper pour faire face aux aléas
Évolution des
compétences pour qui ?
Direct ion, RHEncadrement in termédia i re
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► Une synthèse rédigée et remise à la Direct ion, présentée oralement aux Instances Représentat ives du Personnel et aux salar iés I l est nécessa i re, avant de s ’engager dans la mise en p lace d’un p lan d‘act ion, de fa i re va l ider les constats
en termes de points for ts et de points fa ib les, les impacts probables du contexte par un i té de t rava i l .
Ces rest i tu t ions in termédia i res permet tent d ’engager la démarche d’é laborat ion des p lans d’act ion. A cet
e f fe t , e t dans chacune des ent repr ises, des ent ret iens ind iv idue ls et réun ions de rest i tu t ion permet tent de
mobi l iser l ’ensemble des acteurs et de par tager les d iagnost ics.
► Identi f icat ion des points critiques pour chaque unité de travai l
► Formalisat ion du risque compétence
Un exemple pour i l lust rer le l ien ent re po int cr i t ique et r isques compétences
► Définit ions d’actions correctrices qui seront organisées dans le plan d’action GPEC
2. Le plan d’action GPEC
Le p lan d’act ion t radu i t de façon opérat ionnel le et pour chaque un i té de t rava i l , les d i f férentes act ions
cor rect ives qu i ont été ident i f iées dans la phase de d iagnost ic.
► L’identi f icat ion de différents leviers d’action en fonction du r isque identi f ié.
Ces act ions, qu i prendront en compte les at tentes et besoins des sa lar iés, peuvent êt re de l ’o rdre de :
La Gestion des Ressources Humaines :► Entret ien profess ionnel ,
► Act ions de format ion,
► Bi lan de compétences,
► Val idat ion des Acquis de l ’Expér ience,
► Formal isat ion des compétences requises par mét ier ( ré férent ie ls de compétences, …),
► Profess ionna l isat ion du processus de recrutement,
► Formal isat ion du parcours d ’ in tégrat ion,
► Mesures v isant à favor iser l ’éga l i té profess ionnel le ent re les hommes et les femmes,
► …
L’organisat ion du travai l :► Rotat ion sur d i f fé rents postes de t rava i l ,
► Répar t i t ion des act iv i tés,
► Tutorat , t rava i l en b inôme,
► …
I . INTERVENTIONS EN ENTREPRISELa méthodolog ie g loba le a l terne des phases ind iv idua l isées ( in tervent ions en ent repr ise) et des temps
col lect i fs de sens ib i l isat ion- format ion-échanges à la GPEC et à ses out i ls .
L’ in tervent ion est s t ructurée autour de 2 phases : un diagnostic préalable , qu i permet d ’avo i r une v is ion
g loba le de l ’o rgan isat ion, de son fonct ionnement et de fa i re émerger forces et fa ib lesses, pu is un plan d’act ion .
1. Le diagnostic
► Réflexion globale sur l ’entreprise : comprendre le contexte, faire un état des l ieux auprès de la Direct ion et des Instances Représentat ives du Personnel :
► Son pro jet , sa st ra tég ie
► Les re la t ions socia les
► Son organisat ion, ses mét iers
► Son management
► Ses ressources humaines
► Identi f icat ion des principales unités de travail : en fonction des spécif icités de l ’entreprise et de ses problématiques.
► État des lieux par unité, à part i r des ► Condit ions d’emploi : s tatuts, type de cont rat , durée du t rava i l , n iveau de qua l i f icat ion,
c lass i f icat ions, rémunérat ions, n iveau de format ion in i t ia le, . . . ana lysées comparat ivement pour
les hommes et les femmes.
► Pratiques de GRH : recrutement, in tégrat ion, format ion profess ionnel le (p lan de format ion,
connaissance et ut i l isat ion des d i f férents d ispos i t i fs ) , promot ion, mobi l i té in terne, prat iques de
reconnaissance, éga l i té profess ionnel le , . . .
► Métiers : act iv i té, compétences mobi l isées, env i ronnement de t rava i l . . .
► Condit ions de travai l : cont ra in tes l iées à l ’env i ronnement de l ’ent repr ise et à l ’o rgan isat ion
du t rava i l , pén ib i l i té et usure profess ionnel le , évo lut ion du contenu des emplo is,…
► Indicateurs l iés à la santé et à l ’emploi des salar iés : pyramide des âges, anc ienneté
dans l ’ent repr ise et dans le poste, absenté isme, acc idents du t rava i l , malad ies profess ionnel les,
inapt i tudes, turn-over, …
Des méthodes de recuei l de données : ► Entret iens co l lect i fs et ind iv idue ls auprès des 4 catégor ies d ’acteurs : d i rect ion,
encadrement, sa lar iés, IRP.
► Ent ret iens en s i tuat ions de t rava i l
► Ana lyse documenta i re et t ra i tement stat is t ique
Des préoccupations majeures al imentent les analyses :► Quel le cohérence ent re st ra tég ie, management et organ isat ion du t rava i l ?
► Quel les évo lut ions pour l ’ent repr ise et que l les conséquences prév is ib les sur les emplo is (d ’un
point de vue quant i ta t i f ) e t sur les compétences (aspect qua l i ta t i f ) ?
► Quel les conséquences sur les prat iques de GRH, l ’o rgan isat ion du t rava i l , la communicat ion
in terne et les condi t ions de t rava i l ?
La méthode adoptée
Activité :Trans i t
Unité : Expor t
Point cr i t ique : Management cent ré
sur la technique
Risques compétences : Salar iés : Inqu iétude et mauva ise
compréhens ion des en jeux et des pr ior i tés
Entreprise : D i f f icu l té à mobi l ie r les équipes.
Per te de per formance.
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I I . LES TEMPS COLLECTIFSLes temps d’ in tervent ion ind iv idue ls en ent repr ise ont été a l ternés avec des temps col lect i fs .
L’ob ject i f de ces réun ions est de permet t re aux par t ic ipants de déve lopper leurs compétences en termes
de Gest ion des Ressources Humaines, de d ia logue socia l e t p lus généra lement de mener une réf lex ion
sur l ’amél iorat ion de condi t ions de t rava i l .
L’an imat ion de ces temps col lect i fs a l terne des appor ts d ’ in format ions et de méthode avec des échanges
et par tages d’expér ience ent re ent repr ises.
Notons ic i que malgré la var ié té des ent repr ises impl iquées dans cet te opérat ion ( ta i l le , organ isat ion, . . . ) ,
les échanges ont été t rès const ruct i fs et ouver ts.
Trois réunions ont ainsi réuni les chefs d’entreprises, responsables RH sur des thématiques l iées à la démarche :
■ Réunion 1 : Déf in i r ce qu’est la GPEC, le l ien ent re st ra tég ie de l ’ent repr ise et compétences
des sa lar iés, et les en jeux de la GPEC.
■ Réunion 2 : D iagnost ics et constats : chaque ent repr ise a pu fa i re remonter les pr inc ipaux
constats issus des d iagnost ics et d isposer des éc la i rages des aut res chefs d ’ent repr ises sur ces
constats.
■ Réunion 3 : E laborat ion des p lans d’act ions et par tage sur les act ions à met t re en œuvre.
Comme nous le ver rons p lus tard, ces réun ions in terent repr ises ont créé une dynamique de groupe
favorab le à la poursu i te de cet te act ion.
Le management, la communication :► Mise en p lace et an imat ion de groupes de t rava i l , de ré f lex ion, d ’échanges de prat iques,
► Formal isat ion des domaines de responsabi l i té et des in teract ions ent re un i tés (not ion de
c l ient- fourn isseur in terne) ,
► Renforcement de la présence du supér ieur h iérarch ique sur le ter ra in, appui aux équipes,
► Déterminat ion et su iv i des pr ior i tés,
► Développement des réun ions de serv ice ou in terserv ices,
► Organisat ion et déve loppement des coopérat ions in ternes,
► In format ion des sa lar iés sur les f i l iè res d ’évo lut ion in terne,
► Formal isat ion d ’out i ls de communicat ion (a f f ichage…), . . .
► …
L’améliorat ion des condit ions de travai l :► Réf lex ion sur l ’aménagement des postes de t rava i l e t la gest ion des hora i res,
► Sensib i l isat ion des sa lar iés aux r isques spéci f iques (CMR, TMS, RPS,. .* ) l iés aux contextes
de t rava i l , …
► Réf lex ion sur la démarche de Prévent ion des r isques profess ionnels en in tégrant les r isques
spéci f iques (CMR*, TMS, RPS, etc. ) . . .
► …
* CMR : Cancérogènes Mutagènes Reprotox iques / TMS : Troubles Musculo Squelet t iques / RPS : R isques Psycho Sociaux
Ces act ions re lèvent de format ions, réun ions de t rava i l , … avec pour produi ts de sor t ie :
■ Des outi ls : F iches de fonct ion (ou poste) , ré férent ie ls compétences, gr i l les de polyva lence, tab leaux
de bord, …
■ Des supports : Ent ret iens Annuels, cursus d’apprent issage, l i v ret et/ou procédures d’accuei l , …
■ Des apprentissages d ivers au management, à la condui te d ’ent ret ien annuel , à la gest ion de pro jet , au
p i lo tage, à la p lan i f icat ion de l ’act iv i té, à la f ixat ion et au su iv i d ’ob ject i fs au tutorat , … et à l ’exp lo i ta t ion
des out i ls et suppor ts conçus.
■ Des règles du jeu : Re lat ions c l ients fourn isseurs in ternes, communicat ion, an imat ion d’équipe, …
■ …
Les actions qui découlent de l ’étude sont des préconisat ions cohérentes et répondant à 4 caractér ist iques. El les :
► s’ inscr ivent dans un pro jet d ’ent repr ise ;
► ont pour ob jet d ’ag i r, dans la durée, sur l ’o rgan isat ion du t rava i l , l ’amél iorat ion des condi t ions
de t rava i l , l ’évo lut ion qua l i ta t ive et quant i ta t ive des emplo is, la gest ion des âges, le d ia logue
socia l , l ’adaptat ion et l ’évo lut ion des compétences des sa lar iés, les méthodes de gest ion des
ressources humaines ;
► sont opérat ionnel les, les condi t ions de leur mise en œuvre devant êt re déf in ies en termes
d’ob ject i fs , de nature d ’act ions, de moyens à mobi l iser, de procédures à met t re en p lace,
d ’é léments de ca lendr ier et d ’ ind icateurs de résu l ta ts ;
► sont de nature à consol ider les emplo is ex is tants, à en amél iorer la qua l i té et à en renforcer
l ’a t t ract iv i té, dans un c l imat de d ia logue socia l .
► Validation du plan d’act ion
Les p lans d’act ions réa l isés doivent permet t re aux acteurs de v isua l iser concrètement les act ions à
condui re par catégor ie de sa lar iés et d ’en ident i f ie r les dé la is de réa l isat ion en fonct ion du n iveau de
pr ior i té .
Chacun des p lans d’act ion a été présenté et va l idé par les acteurs des ent repr ises. Leur engagement à
les met t re en œuvre dans des tempora l i tés négociées a été acté.
C’est cette val idat ion f inale qui constitue la clôture de l ’act ion individuel le.
L’action collective de GPEC
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Les 3 principaux enjeux de GPEC identif iés dans les entreprises
Enjeux de performance économique :
► La grande incert i tude quant à la pérennité des act ivi tés du port de Marsei l le-Fos rend diff ic i le les project ions économiques des entreprises portuaires locales
■ Les ent repr ises qu i s ’en sor tent le mieux sont ce l les qu i recherchent une rée l le d i f fé renc iat ion
en par t icu l ie r par un serv ice au c l ient de prox imi té et une recherche accrue de p lus va lue
dans le serv ice appor té
■ Le renforcement de la démarche commerc ia le, de l ’ innovat ion et de la recherche et
déve loppement sont les c lés qu i permet t ront aux ent repr ises d’at te indre ces object i fs
■ L’accro issement de la concurrence loca le et in ternat iona le impacte for tement le
fonct ionnement des ent repr ises
■ Les ent repr ises et leurs sa lar iés do ivent ant ic iper les dysfonct ionnements du por t en
préparant des so lut ions de « rep l i » pour couvr i r les a léas
► Les exigences réglementaires se sont durcies, l’entreprise et ses collaborateurs doivent s’adapter■ L’ent repr ise s ’est déve loppée mais le mode de fonct ionnement a peu évo lué, en par t icu l ie r
en mat ière de c i rcu i t de décis ion et de coord inat ion ent re les fonct ions d i f férentes, ce qu i
in t rodui t des lourdeurs pas tou jours compat ib les avec la nécessa i re réact iv i té et f lex ib i l i té
■ Opt imiser le fonct ionnement in terne pour créer une p lus grande synerg ie ent re les fonct ions
► Assurer la rentabi l i té de l ’entreprise et sa trésorerie■ Assurer les recouvrements pour l imi ter les besoins en t résorer ie, impor tants dans les
mét iers du t rans i t
Présentat ion de l ’act ion et identi f icat ion des enjeux de GPEC
Enjeux de condit ions de travai l :
► Une forte inquiétude des dir igeants et des salar iés quant au contexte économique général et du GPMM en part icul ier
■ Les ent repr ises sont soucieuses d’accompagner leurs sa lar iés dans ce c l imat d i f f ic i le
■ Les ent repr ises hés i tent à renforcer leur organ isat ion, ce qu i rend par fo is d i f f ic i le l ’absorpt ion
d’un surcro î t tempora i re d ’act iv i té
► Une forte pression du quotidien qui entraine un besoin important de régulat ion managériale pas toujours sat isfait
■ Les sa lar iés ont besoin de réponses pour apa iser leur inqu iétude quant au deveni r du por t
et de leur ent repr ise
■ I l faut év i ter l ’émergence de tens ions in terpersonnel les autour de dysfonct ionnements
récur rents
■ Le management do i t avo i r les marges de manœuvre pour met t re en p lace des changements,
fa i re respecter les règ les déf in ies et ana lyser et résoudre les problèmes
► Les Systèmes d’ informations sont parfois perçus comme des charges supplémenta i res car
mal mai t r isés et pas tou jours accompagnés de remise en quest ion des prat iques.
► Certains postes nécessitent une grande f lexibi l i té horaire pour assurer une présence lorsque le cl ient le demande, ce qui ne faci l i te pas l ’animation managériale
La démarche de Gestion Prévisionnel le des Emplois et des Compétences est venue renforcer la pol i t ique du PRIDES à l ’égard des adhérents. En effet, l ’act ion col lect ive vise à améliorer la performance globale des structures en répondant à leurs besoins en matière de gestion des emplois et des compétences, dans une démarche globale d’améliorat ion des condit ions de travai l .
7 structures adhérentes à l’UMF se sont engagées dans cette action de GPEC. Elles sont représentatives de la diversité de l’UMF, tant en ce qui concerne leurs : ► Tai l les : de 7 à 170 salar iés,► Activités : Commissionnaire de transport, Commissionnaire en douane, Transitaire, Armateur (Consignataire de navires et agent marit ime), Entrepositaire, Service aux navires : remorquage-avitai l lement, Informatique,► Statuts jur idiques différents, existence ou non d’Inst i tut ions Représentat ives du Personnel,► Stratégies : face au contexte économique et social diff ic i le du GPMM et à la montée de la concurrence locale et internationale, recherche de différenciat ion, de diversif icat ion, importance de la proximité cl ient et de la qual i té du service …► Pratiques de Gestion de Ressources Humaines : fonction Ressources Humaines existante ou non, outi ls Ressources Humaines développés ou non,► Problématiques : développement de l ’act iv i té via l ’ innovation, la réactivité, l ’écoute cl ient, la professionnal isat ion de l ’encadrement intermédiaire, le décloisonnement des services.
C’est donc à partir de cet échantillon que le présent guide a pu être réalisé.
Nous avons ainsi identif ié auprès des 7 entreprises :
► Des enjeux de GPEC spécif iques en termes de performance économique, de condit ions de
travai l , ainsi que des enjeux sociaux et manageriaux (p15)
► Des enjeux, axes de progrès et plans d’action par unité de travai l :
■ Gouvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P17
■ Commercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P20
■ Exploitation et administration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P22
■ Management intermediaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . P24
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Enjeux sociaux et managériaux :
► Des métiers pour lesquels i l y a peu de formation init ia le ■ La t ransmiss ion et de déve loppement des compétences en in terne est un lev ier de la
compét i t i v i té des ent repr ises.
► Les échanges en interne et en externe se dématérial isent ■ Les mét iers ont évo lué et cont inuent à évo luer en par t icu l ie r avec les nouveaux systèmes
d’ in format ion in tégrés. Les ent repr ises doivent opt imiser les méthodes de t rava i l tout en
l imi tant la rés is tance au changement.
► La qual i té du service f inal dépend de l ’ interaction de plusieurs acteurs aux compétences souvent « sectorisées » : ce lu i qu i passe le cont rat avec le c l ient et « ouvre le doss ier c l ient » ,
ce lu i qu i est en l ien avec la douane et assure la déclarat ion en douane, ce lu i qu i su i t le doss ier sur
le ter ra in, ce lu i qu i assure la par t ie admin is t ra t ive et , enf in, ceux qu i assurent la par t ie comptabi l i té
et f inanc ière.
■ Les in ter faces sont souvent cause de per te d ’e f f icac i té et source de tens ion.
► Les managers mobil isent souvent une très forte expert ise technique, parfois au détr iment de l ’animation managériale
■ Dans un contexte économique du por t jugé « angoissant » par les ent repr ises, les sa lar iés
sont inqu iets. L’an imat ion managér ia le en p lace doi t réuss i r à rassurer les sa lar iés et à les
mobi l iser autour d ’ob ject i fs communs.
Enjeux
■ Déf in i r une st ra tég ie et met t re en p lace une organ isat ion pour mainten i r e t déve lopper son act iv i té dans
un contexte d i f f ic i le où l ’ incer t i tude sur le deveni r des bass ins est du Por t de Marse i l le et la concurrence
sont de p lus en p lus pesants et où les a léas per turbent for tement le t rava i l quot id ien
■ Se d i f férenc ier auprès du c l ient par une of f re en phase avec ses ex igences accrues de qua l i té , de dé la i
e t de f lex ib i l i té
■ Trouver les lev iers pour mot iver un personnel inqu iet face à l ’évo lut ion du por t et au deveni r des c l ients
et concurrents
■ Or ienter les d i f férents serv ices de l ’ent repr ise vers un but commun : la sat is fact ion du c l ient dans les
mei l leures condi t ions pour l ’ent repr ise
■ Répondre aux nouveaux besoins de formal isat ion douanière
Axes de progrès
■ Amél iorer la coord inat ion ent re les fonct ions pour augmenter la synerg ie et l ’e f f icac i té g loba le tout en
renforçant la réact iv i té et la prox imi té c l ient
■ Amél iorer et s t ructurer l ’écoute du marché et des besoins des c l ients pour proposer de nouveaux
serv ices ou produi ts
■ Request ionner les organ isat ions et les c i rcu i ts de décis ions pour inc i ter le personnel à êt re force de
proposi t ion et favor iser l ’émergence et la concrét isat ion des pro jets
■ Formal iser les opérat ions pour répondre aux ex igences de la cer t i f icat ion douanière OEA
UNITE DE TRAVAIL : Gouvernance
Point
crit iqueRisque Action
Disposit i f
Outi l
Acteurs à
mobil iserDélai
Manque de
v is ion et de
compréhens ion
de la s t ra tég ie
d ’ent repr ise par
le personnel
Inqu iétude sur
le deveni r de
l ’ent repr ise et
démot ivat ion des
sa lar iés
Manque de pr ise
d ’ in i t ia t ive et de
proposi t ions du
personnel
M/C- Formal iser la s t ra tég ie
d ’ent repr ise
M/C- Expl iquer la s t ra tég ie à
tous les n iveaux de l ’ent repr ise
et montrer le l ien avec les
object i fs et les décis ions
opérat ionnel les
Pi lo tage
Animat ion d’équipe
Di rect ion
Di rect ion
Responsables de
serv ice
GRH
3 mois
Au moins
une fo is
par an
avec
rév is ion
tous les 3
à 4 mois
Des serv ices
c lo isonnés :
t ransversa l i té
ent re serv ices
non organ isée
Manque
d’ef f icac i té
g loba le de
l ’ent repr ise :
peu ou pas de
synerg ie ent re
les serv ices
Tens ions ent re
serv ices
Dégradat ion de
condi t ions de
t rava i l
O- Déf in i r la re la t ion c l ient-
fourn isseur in terne
O-Monter des équipes pro jets
p lur id isc ip l ina i res ad hoc s i
besoin
GRH – Former à la gest ion de
pro jet
M/C- Tradui re la s t ra tég ie
d ’ent repr ise en object i fs
communs par serv ice
M/C- Animer les équipes autour
de ces object i fs
GRH – Former au management
Approche processus
de l ’ent repr ise
Fonctionnement par projet
P lan de format ion,
pér iode de
profess ionna l isat ion
Management d ’équipe
et p i lo tage
Management d ’équipe
et p i lo tage
Plan de format ion,
pér iode de
profess ionna l isat ion
Di rect ion
Responsables de
serv ice
Di rect ion
Responsables de
serv ice
OPCA-
Di rect ion
Responsables de
serv ice
Responsables de
serv ice
OPCA
Format ion ou
accompagnement
3 mois
3 mois
6 mois
6 mois
O : organ isat ion / M/C : Management Communicat ion / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / CDT : condi t ions de t rava i l
GU
IDE
EM
PL
OIS
, Q
UA
LIF
ICA
TIO
NS
& C
OM
PÉ
TE
NC
ES
GU
IDE
EM
PL
OIS
, Q
UA
LIF
ICA
TIO
NS
& C
OM
PÉ
TE
NC
ES
18 19
Point
crit iqueRisque Action
Disposit i f
Outi l
Acteurs à
mobil iserDélai
Manque
d’ In format ion
formal isée sur
les résu l ta ts de
l ’ent repr ise
Manque de
reconnaissance
et inqu iétude du
personnel
Peu d’ impl icat ion
pour les résu l ta ts
de l ’ent repr ise
M/C- Déf in i r e t formal iser
des temps de communicat ion
pér iod iques
GRH – Former à l ’an imat ion de
réun ion
M/C- Met t re en p lace un tab leau
de bord v isue l avec les résu l ta ts
qu i in téressent les sa lar iés (et
rempl is par eux pour cer ta ins)
An imat ion de réun ions
Plan de format ion,
pér iode de
profess ionna l isat ion
Pi lo tage et an imat ion
de réun ion
Di recteur
GRH
Responsable de
serv ice
OPCA
Organisme de
format ion
Di recteur
GRH
Responsable de
serv ice
3 mois
3 mois
Pas d’organ isat ion
st ructurée de
l ’ innovat ion,
fonct ionnement par
oppor tun i té
Retard sur les
besoins du
marché et la
concurrence
potent ie l le
Fa ib le dynamique
d’ innovat ion
Démot ivat ion des
sa lar iés
O- Déf in i r un processus
st ructuré d ’ innovat ion ou de
déve loppement
O- Organiser une ve i l le des
besoins et of f res du marché
M/C- Bât i r co l lég ia lement un
programme de recherche et
déve loppement à par t i r de
l ’écoute du marché et le décl iner
en object i fs pour les équipes
Déf in i t ion de
processus
Déf in i t ion de
processus et de
responsabi l i té
Innovat ion
Gest ion de pro jet
Di rect ion
Di rect ion
Di rect ion
Salar iés
6 mois
6 mois
6 mois
L’écoute proact ive
de la sat is fact ion
c l ients n ’est pas
organ isée
Absence d’act ion
en cas de
dégradat ion du
serv ice perçu par
le c l ient
O- Organiser l ’écoute act ive des
c l ients
O- Met t re en p lace un processus
de revue des résu l ta ts de cet te
écoute c l ient
E laborer un p lan d’act ions
cor rect ives et prévent ives s i
nécessa i re avec les résu l ta ts de
cet te écoute c l ient formal isée
Déf in i t ion de
processus
P i lo tage d’act iv i té
Cul ture d ’amél iorat ion
cont inue
Plan d ’act ions
Di rect ion
Di rect ion
6 mois
6 mois
Di f f icu l té de
répar t i t ion des
ressources ent re
les pro jets de
déve loppement
et les act iv i tés
quot id iennes
Tens ions ent re les
personnes
Charge de t rava i l
Retard sur des
pro jets
Baisse du serv ice
c l ient
M/C- Ant ic iper par une
est imat ion des besoins au
moment de l ’é laborat ion du
budget
O- Compi ler les besoins au
n iveau de l ’ent repr ise et les
comparer aux ressources
en termes d’ef fect i f e t de
compétence pour permet t re les
arb i t rages
O- Déf in i r une méthode commune
d’éva luat ion des besoins
O- Met t re en p lace une rév is ion
mensuel le de ce ca lcu l de besoin
en ressources et arb i t rer
Mise en p lace
d’un processus
«plani f icat ion type PIC»
(p lan indust r ie l e t
commerc ia l ) : Ca lcu l
de besoins, étude
de scénar i i , réun ion
d’ in format ion des
équipes
Réunion de Di rect ion
Équipe de d i rect ion
GRH
Réunion de Di rect ion
Équipe de d i rect ion
GRH
Réunion de Di rect ion
Équipe de d i rect ion
Di rect ion
Responsables de
serv ice
GRH
Direct ion
Responsables de
serv ice
GRH
Direct ion
Responsables de
serv ice
GRH
Salar iés
Di rect ion
Responsables de
serv ice
GRH
Annuel
Annuel
3 mois
Mensuel
Point
crit iqueRisque Action
Disposit i f
Outi l
Acteurs à
mobil iserDélai
Cul ture de la
concurrence et
du serv ice c l ient
insuf f isante
Per te de marché
Image de
l ’ent repr ise
écornée
M/C- GRH- Formal iser la cu l ture
de l ’ent repr ise à t ravers la not ion
de serv ice c l ient et t radu i re ce la
en comportements et ob ject i fs
de fonct ionnement (ex :
accuei l té léphonique, dé la is de
réponse.. . )
GRH- Sens ib i l iser le personnel à
la not ion de serv ice c l ient
Char te d ’ent repr ise
Cul ture d ’ent repr ise
GRH-Responsables de
serv ice
Plan de format ion,
pér iode de
profess ionna l isat ion
Di rect ion
Responsables de
serv ice
GRH
Direct ion
Salar iés
Responsables de
serv ice
GRH
OPCA
3 mois
6 mois
Manque de
compréhens ion des
c i rcu i ts de décis ion
de la par t des
sa lar iés
Ci rcu i ts de
décis ion en éto i le
autour du chef
d ’ent repr ise
Fre in à la pr ise
d ’ in i t ia t ive
Di f f icu l té à
pouvoi r mainten i r
ce mode de
fonct ionnement
tout en absorbant
la cro issance
de l ’act iv i té et
la nécessa i re
réact iv i té
Sent iment de
manque de
reconnaissance
des encadrants
O- Organiser les c i rcu i ts de pr ise
de décis ion pour mieux répondre
aux s i tuat ions d’urgence et
favor iser la pr ise d ’ in i t ia t ive et
les proposi t ions d’ innovat ion des
sa lar iés
O- Clar i f ie r de manière formel le
les dé légat ions de pouvoi r, à
tous les n iveaux
M/C- Communiquer de manière
c la i re aux équipes sur les c i rcu i ts
de décis ion
GRH – Apprendre à dé léguer des
tâches et des responsabi l i tés
Comité de d i rect ion
F iches de poste
In format ion des
équipes
Format ion managér ia le
P lan de format ion,
pér iode de
profess ionna l isat ion
Di rect ion
Di rect ion
GRH
Responsables de
serv ice
Salar iés
Di rect ion
Responsables de
serv ice
OPCA
Organisme de
format ion
6 mois
6 mois
6 mois
6 mois
Besoin de cer t i f ie r
l ’ent repr ise OEA
La cer t i f icat ion
ex ige une
formal isat ion
des modes de
fonct ionnement
O- Formal iser les
fonct ionnements pour répondre
aux ex igences de qua l i té et de
t raçabi l i té de la norme OEA
Exigences OEA Tous les serv ices 1 an
Pas d’accès à
l ’ent repr ise par
les t ranspor ts en
commun
Perte de temps,
d ’argent des
sa lar iés
Pol lu t ion
GRH- Fa i re une enquête
déplacements pour ident i f ie r les
provenances, les hora i res et les
souhai ts de mutua l isat ion de
mode de t ranspor t
GRH- In i t ie r un P lan de
Déplacement Ent repr ise (PDE)
sur la zone indust r ie l le
PDE Munic ipa l i té
Consei l Régiona l
GRH
1 an
O : organ isat ion / M/C : Management Communicat ion / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / CDT : condi t ions de t rava i l
O : organ isat ion / M/C : Management Communicat ion / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / CDT : condi t ions de t rava i l
GU
IDE
EM
PL
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, Q
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ICA
TIO
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& C
OM
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TE
NC
ES
GU
IDE
EM
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LIF
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TIO
NS
& C
OM
PÉ
TE
NC
ES
20 21
Enjeux■ St ructurer l ’act iv i té commerc ia le pour gagner des par ts de marché et de la rentab i l i té dans le contexte
économique g loba l et du GPMM di f f ic i le
■ Créer la not ion de c l ient- fourn isseur in terne pour l imi ter les tens ions in ternes et amél iorer la qua l i té du
serv ice f ina l
■ Ut i l iser les act ions et résu l ta ts commerc iaux comme lev ier d ’ in format ion et de mot ivat ion des équipes
Axes de progrès■ Formal iser une st ra tég ie commerc ia le
■ Amél iorer la connaissance et le respect des cont ra in tes admin is t ra t ives
■ Savoi r assurer le recouvrement
UNITE DE TRAVAIL : Commercial
Point
crit iqueRisque Action
Disposit i f
Outi l
Acteurs à
mobil iserDélai
Peu de prospect ion
commerc ia le ou
fonct ionnement par
oppor tun i té
Peu de nouveaux
c l ients
Décro issance
Démot ivat ion des
commerc iaux
Sent iment de
manque de
reconnaissance
Comportements
ind iv idua l is tes
Dégradat ion des
condi t ions de
t rava i l
O- Formal iser la s t ra tég ie
commerc ia le de l ’ent repr ise et la
décl iner pour chaque produi t ou
gamme
O- Déf in i r les rô les et n iveaux
de responsabi l i té en termes de
déve loppement commerc ia l
GRH- Former le personnel à la
re la t ion c l ient et aux techniques
de démarchage
M/C- Animer l ’équ ipe
commerc ia le autour d ’ob ject i fs ,
de p lan d’act ions
M/C- Déf in i r les object i fs
d ’équipes et ind iv idue ls et met t re
en p lace des su iv is des résu l ta ts
M/C- Réor ienter les pr ior i tés à
par t i r de l ’ana lyse commune des
résu l ta ts
M/C- Va lor iser le t rava i l réa l isé
M/C- Prévo i r une in format ion de
l ’ensemble des équipes sur les
avancées commerc ia le ( temps
col lect i fs d ’ in format ion)
Décis ion managér ia le
F iche de poste
Format ion re la t ion
c l ient et techniques
de base en
commerc ia l isat ion
Plan de format ion,
pér iode de
profess ionna l isat ion
Format ion au
management d ’équipe
Plan de format ion,
pér iode de
profess ionna l isat ion
Format ion au p i lo tage
de l ’act iv i té
P lan de format ion,
pér iode de
profess ionna l isat ion
Format ion au p i lo tage
de l ’act iv i té
P lan de format ion,
pér iode de
profess ionna l isat ion
Format ion au
management d ’équipe
Plan de format ion,
pér iode de
profess ionna l isat ion
Format ion à la
préparat ion et
à l ’an imat ion de
réun ions d’équipe
Plan de format ion,
pér iode de
profess ionna l isat ion
Prés ident
D i recteur
GRH
Salar iés
OPCA
Organismes de
format ion
Salar iés
OPCA
Organismes de
format ion
Salar iés
OPCA
Organismes de
format ion
Salar iés
OPCA
Organismes de
format ion –
Salar iés
OPCA
Organismes de
format ion
Salar iés
OPCA
Organismes de
format ion
Salar iés
Annuel
avec une
rév is ion
au moins
tous les
3 mois
3 mois
6 mois
6 mois
6 mois
6 mois
6 mois
6 mois
Point
crit iqueRisque Action
Disposit i f
Outi l
Acteurs à
mobil iserDélai
Di f f icu l té à
équi l ib rer la
recherche de
nouveaux c l ients et
la f idé l isat ion des
c l ients actue ls
Décro issance
par manque de
prospect ion
Démot ivat ion des
commerc iaux
O-Adapter l ’o rgan isat ion du
serv ice commerc ia l pour
permet t re de gérer à la fo is le
t rava i l de ter ra in de prospect ion,
le t ra i tement des demandes qu i
ar r ivent au bureau et la re la t ion
de f idé l isat ion des c l ients actue ls
Déf in i t ion du
processus commerc ia l
e t des responsabi l i tés
Di rect ion
Salar iés
6 mois
Pr ise en compte
insuf f isante
des cont ra in tes
admin is t ra t ives
Des tens ions
ent re serv ices
qu i prennent la
commande, en
l ien d i rect avec le
c l ient (commerc ia l
ou opérat ion)
et serv ices
admin is t ra t i fs
qu i t ra i tent la
commande
( t rans i t e t douane
ou compte
d’esca le vo i re
comptabi l i té )
Per tes d ’e f f icac i té
Er reurs
GRH- Prévo i r un parcours de
sens ib i l isat ion, avec un passage
aux postes « admin is t ra t i fs » ou
aux postes « commerciaux ou
opérat ionnels »
M/C- Formal iser les ex igences
sous forme de processus :
que l les sont les act ions
nécessa i res de la pr ise de
commande à la c lôture du
doss ier ?
GRH-Tradui re ce processus
dans les f iches de poste des
commerc iaux et du personnel
de t rans i t e t de douane :
b ien préc iser le domaine de
responsabi l i té de chacun
M/C- Déf in i r des ind icateurs de
per formance. Met t re en p lace un
su iv i . l ’an imer, f i xer des object i fs
de progrès pour le processus
GRH - Former au p i lo tage
d’act iv i tés
GRH –Mett re en p lace des
ent ret iens d’éva luat ion
ind iv idue ls au cours desquels
sera pr is en compte le respect
des règ les de fonct ionnement
déf in ies
M/C- Ne pas confondre
prox imi té géographique
et déc lo isonnement : le
déclo isonnement s ’obt ient par
des object i fs , des b i lans, et des
p lans de progrès par tagés .
GRH- Déf in i r la répar t i t ion des
rô les v is-à-v is de la re la t ion
au c l ient ! Faut i l encourager
les acteurs p lus admin is t ra t i fs
( t rans i t , compte d’esca le ) à
t ra i ter en d i rect avec le c l ient
pour le su iv i du doss ier ?
Tutorat par les
personnes en poste
Formal isat ion de
processus de manière
par t ic ipat ive
F iches de poste
Pi lo tage d’act iv i té
P lan de format ion,
pér iode de
profess ionna l isat ion
Ent ret ien d ’éva luat ion
Plan de format ion,
pér iode de
profess ionna l isat ion
Management d ’équipe
F iches de poste
GRH
Salar iés
Encadrement
Salar iés
GRH
Salar iés
OPCA
Organismes de
format ion –
sa lar iés
GRH
Managers
Salar iés
Managers
Salar iés
Di rect ion, GRH
Managers
Salar iés
3 mois
6 mois
6 mois
6 mois
6 mois
6 mois
6 mois
O : organ isat ion / M/C : Management Communicat ion / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / CDT : condi t ions de t rava i l O : organ isat ion / M/C : Management Communicat ion / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / CDT : condi t ions de t rava i l
GU
IDE
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, Q
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NC
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22 23
Douane
► Enjeux■ Répondre aux ex igences douanières accrues
■ Passer d ’une fonct ion avec un t rès for t re la t ionnel avec le personnel des douanes à une fonct ion
douane dématér ia l isée
■ Met t re en p lace une re la t ion c l ient – fourn isseur in terne ent re les serv ices déclarat ion douanière
et les exp lo i tants et commerc iaux
► Axes de progrès■ Savoi r exp l iquer des cont ra in tes douanières aux fonct ions non spécia l is tes
■ Adopter un pos i t ionnement de c l ient – fourn isseur in terne
Exploitation : Responsables de l igne - Agents de Transit import-export - Marins
► Enjeux■ Of f r i r une bonne qual i té de serv ice au c l ient pour le f idé l iser
■ Connai t re les cont ra in tes douanières l iées aux produi ts t ra i tés
■ Met t re en p lace une an imat ion du serv ice pour év i ter les conf l i ts d ’ in térêt ent re doss iers
► Axes de progrès■ Assurer une re la t ion d i recte avec le c l ient
■ Ecouter le marché pour détecter les oppor tun i tés
UNITE DE TRAVAIL : Exploitat ion et administrat ion
Point
crit iqueRisque Action
Disposit i f
Outi l
Acteurs à
mobil iserDélai
Accro issement
des ex igences
douanières
Di f f icu l té pour les
non déclarants
à répondre aux
ex igences
GRH- Prévo i r un socle min imal
de format ion des non déclarants
aux ex igences douanières
O- Fa i re régu l iè rement des b i lans
des dysfonct ionnements pour
met t re en p lace des act ions
cor rect ives
Parcours d ’ in tégrat ion
Réunions de mise à
n iveau
Plan de format ion,
pér iode de
profess ionna l isat ion
Analyse des
dysfonct ionnements
Résolut ion de
problème
Plan de format ion,
pér iode de
profess ionna l isat ion
GRH
Salar iés
OPCA
Organisme de
format ion
Responsables de
serv ice
Salar iés
6 mois
6 mois
Peu de cursus de
Format ion in i t ia le
pour la déclarat ion
en douane
Di f f icu l té à
t rouver des
personnes
formées à ce
mét ier
M/C- Ve i l le r à mainten i r les
déclarants en douane « à niveau »,
par une lecture des textes et
une prox imi té avec les acteurs
du por t
GRH- Former les nouveaux
par tu torat au contact de p lus
expér imentés
Lecture du Bul le t in
Of f ic ie l
Rencontres avec les
acteurs des douanes
Tutorat
Responsable de
serv ice douane
OPCA
Salar iés
immédiat
6 mois
Point
crit iqueRisque Action
Disposit i f
Outi l
Acteurs à
mobil iserDélai
Dématér ia l isat ion
ou Changement
de système
d’ in format ion ( le
p lus souvent pour
un système p lus
in tégré )
D i f f icu l té
d ’adaptat ion à la
r igueur ex igée par
le nouve l out i l
Maint ien d ’act iv i té
en double
Per te d ’e f f icac i té
.
Dégradat ion des
condi t ions de
t rava i l ( tens ion et
s t ress)
M/C- Impl iquer le personnel dès
le choix et le paramétrage du
système d’ in format ion
O- Request ionner les méthodes
en p lace pour ne pas créer de
doublon et v ra iment bénéf ic ier
de toutes les fonct ionna l i tés du
système
O- Formal iser les nouve l les
méthodes de t rava i l pour assurer
l ’homogénéi té des prat iques
GRH- Former le personnel au
nouveau système
O- Prévo i r un in ter locuteur
in terne ident i f ié comme
« ass is tance » au système
d’ in format ion en cas de quest ion
Recuei l des besoins
Animat ion de réun ions
de t rava i l
Ana lyse de prat iques
Descr ipt ion de
processus
Plan de format ion,
pér iode de
profess ionna l isat ion
F iche de poste
Chef de pro jet
Sa lar iés
Encadrement
Chef de pro jet
Sa lar iés
Encadrement
Consul tant
externe
Chef de pro jet
Responsables de
serv ice
Consul tant
externe
OPCA
Salar iés
Organisme de
format ion
Chef de pro jet
Responsables de
serv ice
Dès
l ’ in i t ia t ion
du pro jet
Dès
l ’ in i t ia t ion
du pro jet
Avant
pu is
dès la
mise en
p lace du
système
Avant
pu is
dès la
mise en
p lace du
système
Avant
pu is
dès la
mise en
p lace du
système
La maî t r ise de
l ’ang la is dev ient
nécessa i re lors
de l ’ in tégrat ion
dans un groupe
mul t inat iona l ou
pour la re la t ion
d i recte avec le
c l ient
Per te d ’e f f icac i té
Per te de
compétence du
sa lar ié
Dégradat ion des
condi t ions de
t rava i l
GRH- Format ions à l ’ang la is
GRH- Traduct ion en f rança is de
cer ta ins documents personnels
( te ls les f iches de poste ou les
éva luat ions) et s i poss ib le des
procédures
P lan de format ion,
pér iode de
profess ionna l isat ion
Act ion in terne
DRH
Salar iés
OPCA,
Organisme de
format ion
PRIDES
GRH
Serv ices
concernés
Immédiat .
6 mois
Di f f icu l té à se
pos i t ionner
comme force de
proposi t ion
Per te de
mot ivat ion
Sent iment d ’êt re
à l ’écar t
Besoin de
reconnaissance
M/C- Prévo i r des temps de
rencont re pour permet t re les
remontées d’ in format ion, de fa i re
des proposi t ions et de donner
les in format ions sur l ’ent repr ise
Prendre en compte les
proposi t ions des sa lar iés ou
expl iquer des choix d i f fé rents.
Communicat ion
in terne-management
d ’équipe
Responsables de
serv ice
Salar iés
3 mois
Grande f lex ib i l i té
hora i re pour le
personnel de
ter ra in (mar ins par
exemple)
Di f f icu l té à
conci l ie r temps
personnel et
temps de t rava i l
Démot ivat ion
O- Repérer les act ions qu i
pourra ient êt re ant ic ipées par les
c l ients et , dans le cadre de la
re la t ion c l ient qu’ i l faut instaurer,
tenter de f ixer cer ta ines règ les
de dé la i
Re lat ion par tenar ia le
avec les c l ients
Di rect ion
Commerc iaux
1 an
Condi t ions de
t rava i l d i f f ic i les
Pénib i l i té
Risques
psychosociaux
Santé
DdT : met t re en œuvre une
démarche de prévent ion des
r isques profess ionnels, in tégrant
les r isques psychosociaux
Document un ique
Plan de prévent ion
des r isques
CHSCT
Direct ion
Salar iés
CARSAT
Médecin du
t rava i l
3 mois
O : organ isat ion / M/C : Management Communicat ion / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / CDT : condi t ions de t rava i l
O : organ isat ion / M/C : Management Communicat ion / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / CDT : condi t ions de t rava i l
GU
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ES
24 25
Enjeux■ Met t re en p lace une an imat ion managér ia le malgré la press ion quot id ienne pour mot iver les co l laborateurs
et év i ter les conf l i ts d ’ in térêt ent re doss iers
■ In tégrer les nouveaux et gérer des conf l i ts de générat ion sens ib les (notamment dans l ’u t i l isat ion des
nouveaux out i ls dématér ia l isés)
■ Déve lopper les compétences des co l laborateurs pour lesquel les i l n ’ex is te pas de format ion in i t ia le
Axes de progrès■ Ut i l iser des out i ls de gest ion des ressources humaines dans les prat iques managér ia les
■ Met t re en œuvre une an imat ion autour d ’ob ject i fs , d ’éva luat ion co l lect ive et ind iv idue l le
■ Met t re en p lace des act ions pour déve lopper la reconnaissance au t rava i l des équipes
■ Organiser la t ransmiss ion des savo i r- fa i re pour les mét iers qu i demandent une grande expér ience
UNITE DE TRAVAIL : Management intermédiaires (chefs de l igne, responsable de service exploitat ion, commercial , douane, . . . )
Point
crit iqueRisque Action
Disposit i f
Outi l
Acteurs à
mobil iserDélai
Absence de
parcours
d ’ in tégrat ion
Absence
d’un socle de
connaissance
commun pour
tous
Di f f icu l té
à insuf f le r
une cu l ture
d ’ent repr ise
commune
Clo isonnement
des serv ices
GRH- Prévo i r un parcours
d ’ in tégrat ion avec un t ronc
commun pour la connaissance du
por t , de l ’ent repr ise, des mét iers
et des personnes de l ’ent repr ise
Un t ronc mét ier avec un passage
pr iv i lég ié (1 semaine…) dans
les postes qu i seront les
in ter locuteurs du sa lar ié
Parcours d ’ in tégrat ion
Groupe pro jet in terne
pour const ru i re le
parcours
GRH
Direct ions de
serv ice
sa lar iés
OPCA
6 mois
Parcours
profess ionnel
in terne peu v is ib le
Clo isonnement
des serv ices
Peu de
perspect ive
in terne
Manque d’espr i t
d ’ent repr ise
GRH- Ident i f ie r les passere l les
poss ib les ent re mét iers et
présenter les parcours poss ib les.
Proposer de la mobi l i té in terne
GRH- Adapter le p lan de
format ion en conséquence
Parcours de format ion
Ent ret ien profess ionnel
P lan de format ion
GRH
Direct ions de
serv ices
Salar iés
GRH
Direct ions de
serv ices
Salar iés
6 mois
6 mois
Pas de
capi ta l isat ion de
l ’exper t ise mét ier
Pas de format ion
externe adaptée
aux mét iers
Er reurs dans le
t ra i tement de
doss iers
Per tes de temps
Sol l ic i ta t ion
récur rente de
cer ta ins serv ices
pour des su jets
qu i ent rent dans
le cœur de mét ier
Dégradat ion des
condi t ions de
t rava i l
GRH- Déf in i r les su jets
d ’exper t ise à mai t r iser par mét ier
(points jur idiques, prat ique terrain)
GRH- Ident i f ie r les por teurs
de cet te exper t ise. Formal iser
des suppor ts de format ion des
modes opérato i res et aut re out i ls
in ternes
GRH- Créer des parcours
de format ion «mét iers» qu i
complètent le parcours
d ’ in tégrat ion commun à tous
GRH – Développer les prat iques
de tutorat
Groupe pro jet in terne
Format ion de formateur
ou accompagnement
pour monter le module
de format ion
Plan de format ion,
pér iode de
profess ionna l isat ion
P lan de format ion,
pér iode de
profess ionna l isat ion
GRH+ exper ts
mét iers
Exper ts mét iers
OPCA
Organisme de
format ion
OPCA
Organisme de
format ion
6 mois
6 mois
6 mois
Point
crit iqueRisque Action
Disposit i f
Outi l
Acteurs à
mobil iserDélai
Absence
d’ in tégrat ion d ’une
nouve l le personne
dans un serv ice
Dégradat ion
des condi t ions
de t rava i l s i
répar t i t ion des
responsabi l i tés
mal compr ises
Conf l i t , de
générat ions :
méthodes de
t rava i l d i f fé rentes
O- Déf in i r la répar t i t ion c ib le du
t rava i l avec le nouve l e f fect i f
GRH- Ident i f ie r les compétences
nécessa i res
GRH- Formal iser à t ravers une
f iche de poste ou une le t t re de
miss ion
GRH- Déf in i r les étapes de
l ’apprent issage et de la pr ise
d ’autonomie de la nouve l le
personne. Lu i f i xer des object i fs
et réa l iser des éva luat ions
formal isées
Descr ipt ion de
processus
Fiche de poste
Plan de format ion,
pér iode de
profess ionna l isat ion
Di rect ion
Di recteur de
serv ice
Di rect ion
Di recteur de
serv ice
GRH
Directeur de
serv ice
GRH
Salar iés
OPCA
Avant la
pr ise de
poste
Avant la
pr ise de
poste
Avant la
pr ise de
poste
Dépar ts à la
ret ra i te
Per te de savo i r
fa i re
O- Déf in i r la c ib le d ’organ isat ion
après le dépar t de la personne
GRH- Ident i f ie r les compétences
nécessa i res
GRH- Formal iser un p lan pour
monter en compétences les
personnes ident i f iées pour le
remplacer
O – Développer le t rava i l en
b inôme
GRH – Développer les prat iques
de tutorat
M/C- Va l ider cet te montée par
des b i lans formels.
Décis ion de d i rect ion
Analyse de poste
F iche de poste
Plan de format ion,
pér iode de
profess ionna l isat ion ,
tu torat
Ent ret ien d ’éva luat ion-
Suiv i de p lan de
format ion
Di recteur
D i recteur de
serv ice
Di recteur de
serv ice
GRH
Directeur de
serv ice
GRH
Salar iés
OPCA
Directeur de
serv ice
GRH
Avant le
dépar t en
ret ra i te
Avant le
dépar t en
ret ra i te
Avant le
dépar t en
ret ra i te
3 à 6
mois
Manque de c lar té
des su i tes données
aux ent ret iens
ind iv idue ls
P lan de format ion
non l iés aux
ent ret iens
ind iv idue ls
Incompréhens ion
des choix en
mat ière de
format ion
Insat is fact ion sur
des demandes
personnel les non
pr ises en compte
Sent iment
d ’ in just ice ou
d’ inut i l i té
Décrédib i l isat ion
des out i ls RH
GRH- Const ru i re le p lan de
format ion à par t i r des ent ret iens
ind iv idue ls et des object i fs
d ’ent repr ise
M/C- Expl iquer aux équipes les
cr i tères d ’é laborat ion du p lan de
format ion et les choix réa l isés
GRH- M/C- Fa i re un retour
systémat ique v ia le manager lors
d ’une demande d’un sa lar ié
Plan de formation et
d’évaluat ion
Entret ien managérial
Plan de formation,
période de
professionnal isat ion
GRH, Manager
d i rect après
va l idat ion avec
la GRH ou la
d i rect ion
OPCA
Organisme de
format ion
Manager d i rect
après va l idat ion
avec la GRH ou la
d i rect ion
6 mois
Après
chaque
ent ret ien
profes-
s ionnel
Manque
d’an imat ion des
équipes autour des
pro jets et résu l ta ts
de l ’ent repr ise
Pass iv i té des
équipes
Inqu iétude l iée
à la moros i té
du contexte
économique et
soc ia l loca l
Sent iment de
manque de
reconnaissance
M/C- Formal iser la nécess i té de
met t re en p lace des r i tue ls de
communicat ion ent re manager
et son équipe, pour assurer la
communicat ion descendante et
ascendante
M/C- Former les managers
à la tenue de ces r i tue ls de
communicat ion
M/C- Va l ider le respect ef fect i f
de ces temps d’an imat ion
managér ia le
Décision de direct ion-
Fiche de mission du
manager
Animation de réunion
Plan de formation,
période de
professionnal isat ion
Suivi de respect de
processus
Di rect ion
GRH
Managers
GRH
OPCA
Organisme de
format ion
GRH
Managers
3 mois
3 mois
3 mois
O : organ isat ion / M/C : Management Communicat ion / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / CDT : condi t ions de t rava i l O : organ isat ion / M/C : Management Communicat ion / GRH : Gest ion des Ressources Humaines / CDT : condi t ions de t rava i l
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Point
crit iqueRisque Action
Disposit i f
Outi l
Acteurs à
mobil iserDélai
For te mobi l i té
géographique
de cer ta ins
personnels (mar ins,
commerc iaux,
agents mar i t imes)
Di f f icu l té à
organ iser la
communicat ion
de groupe
Pas de cu l ture
d ’ent repr ise
co l lect ive
M/C- Organiser les temps
col lect i fs malgré l ’absence de
cer ta ins
M/C- Met t re en p lace un
compte rendu pour permet t re
aux absents d ’en prendre
connaissance
Décis ion de d i rect ion-
F iche de miss ion du
manager
Di rect ion
GRH
Managers
3 mois
Manque
d’homogénéi té
des prat iques
managér ia les
vo i re manque
de prat iques
managér ia les :
pas d’ent ret ien
ind iv idue l , pas de
réun ion formal isée
du personnel
Sent iment
d ’ in iqu i té
Di f f icu l té à créer
une cu l ture
d ’ent repr ise
commune
Sent iment de
manque de
reconnaissance
Inquiétude des
sa lar iés
Dégradat ion des
condi t ions de
t rava i l
GRH- Décr i re de manière
formel le la miss ion du manager
Décis ion de Di rect ion
Format ion au
management
Di rect ion
DRH
Managers
OPCA
Organisme de
format ion
6 mois
Condi t ions de
t rava i l d i f f ic i les
Pénib i l i té
Risques
psychosociaux
Santé
DdT : met t re en œuvre une
démarche de prévent ion des
r isques profess ionnels, in tégrant
les r isques psychosociaux
Document un ique
Plan de prévent ion
des r isques
CHSCT
Direct ion
Salar iés
CARSAT
Médecin du
t rava i l
3 mois
Méditerranéenne de Services Marit imes (MSM)
Daniel le Couture, pr ise de commande, devis, facturat ion : Nous avons perçu de façon t rès pos i t ive la
mise en p lace de l ’act ion GPEC. Jusqu’à présent l ’ensemble du personnel n ’ava i t pas été consul té. Cet te
act ion permet ta i t à chacun de s ’expr imer et de donner son av is
Florent Kerisit , marin embarqué et délégué du personnel : Nous ét ions t rès mal in formés sur les
or ientat ions de l ’ent repr ise et les object i fs à at te indre. De p lus, êt re associés à d ’aut res ent repr ises du
secteur éta i t t rès in téressant .
DC : Les rencont res ent re le consul tant et le personnel se sont t rès b ien passées. Tout le monde a pu,
so i t en groupe, so i t ind iv idue l lement, expr imer ses doutes, ses cra intes et sa v is ion de ce qu i pourra i t
ê t re réa l isé.
FK : Nous avons pu avo i r un rée l échange et une ré f lex ion en groupe, tant sur les besoins du c l ient , les
amél iorat ions que nous souhai t ions dans le t rava i l au quot id ien et dégager des idées per t inentes pour
l ’ent repr ise.
DC : La rest i tu t ion, et notamment la présentat ion du p lan d’act ion, a été conforme aux at tentes du p lus
grand nombre. Cer ta ins po ints restant cer tes à amél iorer.
FK : Tout à fa i t en ce qu i concerne les object i fs de l ’ent repr ise et les idées d’amél iorat ion pour le c l ient .
Mais cer ta ins po ints re la t i fs à l ’amél iorat ion du quot id ien du personnel aura ient pu êt re approfondis.
DC : Je pense que l ’act ion aura une inc idence favorab le pour l ’ent repr ise, auss i b ien pour la re la t ion c l ient
que pour les re la t ions au se in de l ’équ ipe.
FK : Oui sur cer ta ins po ints, et nous le constatons dé jà pour le serv ice rendu au c l ient . Sur d ’aut res po ints
notamment les condi t ions de t rava i l , nous jugerons sur les moyens mis en œuvre par la d i rect ion.
Société de transport marit ime
Point de vue d’un managerLa GPEC a été pour mon serv ice l ’occas ion de s ’ob l iger à prendre du temps et du recu l pour ré f léch i r à
not re organ isat ion actue l le , et de rechercher des amél iorat ions ou de cor r iger des dysfonct ionnements.
Cela nous a permis d ’échanger, de par tager les connaissances, et de communiquer sur les remarques
et cr i t iques du système ex is tant et des condi t ions de t rava i l . La venue d’une exper te externe nous a
a idé dans la préparat ion et la tenue de réun ions pour débat t re avec les sa lar iés, pu is à décrypter les
messages du personnel et à nous gu ider dans not re ré f lex ion af in d ’appor ter des changements dans nos
méthodes de t rava i l e t dans not re organ isat ion et not re ana lyse. L’ in tervenante, avec son expér ience et
connaissance du fonct ionnement de d i f férentes organ isat ions, nous a été d ’une a ide préc ieuse dans not re
t rava i l de ré f lex ion sur not re réorganisat ion.
Point de vue de la DRHNous avons sa is i l ’oppor tun i té de bénéf ic ier du sout ien d ’un Cabinet de consei l en organ isat ion qu i
nous permet t ra i t de fa i re une ana lyse d’un secteur pour lequel nous v is ions une nouve l le organ isat ion et
souhai t ions recuei l l i r les ressent is de chaque acteur dudi t secteur c ib lé .
Cet te act ion a pu êt re amenée de façon t rès pos i t ive du fa i t que les représentants du personnel ont été
associés : l ’ob ject i f f i xé devenai t a lors t rès t ransparent . I l é ta i t a lors c la i rement déf in i qu’ i l s ’ag issa i t d ’un
gu ide qu i nous condui ra i t à reconst ru i re ensemble des procédures de t rava i l p lus formal isées avec la
par t ic ipat ion act ive de tous les acteurs de la cha îne. L’engagement d ’une conf ident ia l i té a dû suf f isamment
sécur iser car les échanges ont été t rès sere ins et les idées issues t rès réa l is tes quant à leur mise en
p lace potent ie l le .
Cet te démarche a permis un d ia logue pas tou jours t rès s imple ent re les acteurs dans le changement et
nous a ouver t des por tes d ’échanges t rès const ruct i fs . Le p lan d’act ion est en cours de réa l isat ion pour
par t ie , car cer ta ins pro jets mér i tent des ré f lex ions p lus approfondies, eu égard aux impl icat ions pour les
aut res co l laborateurs de la soc iété.
Cet te ana lyse a été t rès appréc iée et renforcée par les act ions co l lect ives qu i , pour ma par t , m’ont
confor tées dans not re ressent i au quot id ien, dans des corps de mét ier appar tenant à la cha îne de not re
« bus iness » . Ces moments de par tage sont t rès in téressants, regret tant toutefo is, comme la major i té des
par t ic ipants, que des act ions ponctue l les ne so ient pas mises en p lace pour l ’aven i r en vue d’un su iv i :
que vont fa i re les ent repr ises qu i par t ic ipa ient à cet engagement par rappor t à leurs at tentes in i t ia les de
ce pro jet ?
TEMOIGNAGES
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En fédérant les besoins en termes de ressources humaines des ent repr ises, le PRIDES Logist ique permet
une mei l leure express ion de ces dern iers et est a ins i en mesure de proposer des act ions répondant aux
besoins des membres.
D’ores et dé jà, des proposi t ions d’act ions post GPEC sont en cours d ’é laborat ion avec l ’ensemble des
acteurs engagés dans cet te opérat ion et avec le sout ien de la Région Provence-Alpes-Côte d’Azur. A t i t re
d ’exemple :
► Certaines entreprises souhaitent mettre en place des act ions d’améliorat ions prévues dans les plans d’act ion et disposent des ressources internes pour conduire leurs projets.► D’aut res ent repr ises souhai tent a l le r p lus lo in, réf léchir sur les améliorat ions possibles et souhaiteraient être mieux outi l lées et/ou accompagnées dans les domaines :
■ De la RSE (Responsabi l i té Socia le et Env i ronnementa le )
■ De l ’amél iorat ion des condi t ions de t rava i l
■ De la négociat ion d ’un accord GPEC, sen iors
■ D’une réf lex ion sur la mix i té des emplo is
■ Etc,….
Para l lè lement, l ’ana lyse de tous les d iagnost ics et p lans d’act ions réa l isés nous condui t à quelques
préconisat ions dans l ’ob ject i f d ’étendre cet te démarche à l ’ensemble des ent repr ises membres du PRIDES :
PRIVILEGIER DES ACTIONS CONCRETES ET « OPERATIONNELLES »
La nécess i té pour les d i r igeants de st ructurer, rentab i l iser et déve lopper leurs ent repr ises les amène à
ut i l iser des out i ls pragmat iques et rap idement opérat ionnels. I l est donc important de met t re en œuvre :
Des actions d’accompagnement permet tant de rendre opérat ionnels les out i ls l iés à la démarche GPEC,
et ce, de façon co l lect ive af in de mainten i r la dynamique des échanges engagées dans les réun ions
in terent repr ises.
A ins i dans ce cadre, des sémina i res vont êt re organ isés qu i regrouperont tous les acteurs de la démarche
GPEC (chef d ’ent repr ise, DRH, représentants de personnel ,…). Ces sémina i res seront ouver ts à toutes
les ent repr ises membres du PRIDES.
TYPOLOGIES D’OUTILS AU SERVICE DE LA GPEC
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Source CEDIP
(Centre d’Evaluat ion de Documentat ion et d’ Innovat ion Pédagogiques
Min istère de l ’Equipement, des Transports et du Logement)
LES SUITES DE CETTE ACTION
Types d’outi ls ObjectifsExemples d’ informations
(à recueil l i r et à analyser)
Ceux qu i permet tent de fa i re
des constats
I ls donnent une photographie à
un moment donné de l ’é tat des
ef fect i fs
Répar t i t ion des ef fect i fs par s tatuts, âge, qua l i f icat ions,
sexe, n iveau de format ion,….
Ceux qu i permet tent de fa i re
des s imulat ions
I ls rendent poss ib les les pro ject ions
en fonct ion de la modulat ion de
cer ta ins paramètres
Pyramide des âges
Pyramide des anciennetés
Dépar ts à la ret ra i te
Ancienneté dans le poste
Ceux qu i permet tent
d ’ ident i f ie r les besoins
en emplo is (dynamique
d’évo lut ion)
I ls présentent une car tographie des
sa lar iés par domaines ou mét iers
(e f fect i fs/mét ier )
Car tographie des mét iers
Référent ie ls mét iers
Ceux qu i permet tent d ’assurer
un su iv i de l ’évo lut ion
qua l i ta t ive des ressources
I ls ident i f ient les souhai ts et
éva luent les potent ia l i tés
Ent ret iens ind iv idue ls
P lan de format ion
Bi lan de compétences
Référent ie ls et éva luat ion des compétences…
EXEMPLES D’ACTIONS OPERATIONNELLES MISE EN ŒUVRE DANS LES ENTREPRISES ACCOMPAGNEES :
► FORMALISATION DU PLAN DE DEVELOPPEMENT La GPEC ne peut s ’env isager qu’en re la t ion ét ro i te avec la s t ra tég ie de l ’ent repr ise af in d ’éva luer les
besoins en ef fect i fs , en compétences, en types de mét ier et ident i f ie r les écar ts avec les Ressources
Humaines en p lace. Encore faut- i l que cet te st ra tég ie so i t connue, formal isée, par tagée…
► DEFINITION DU ROLE DES MANAGERS DE PROXIMITE La réuss i te de la démarche GPEC dépend b ien entendu de l ’ impl icat ion des représentants des sa lar iés
mais éga lement de la façon dont l ’encadrement de prox imi té va ut i l iser les out i ls . Les associer act ivement,
dès le dépar t , permet de les impl iquer et d ’ in tégrer leur connaissance approfondie des mét iers. C’est
auss i l ’occas ion de les restaurer dans leur rô le de manager des compétences de leur équipe. Au préa lab le,
faut- i l encore déterminer leur rô le dans l ’ent repr ise…
► CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS Une démarche GPEC suppose au dépar t une remise à p la t de l ’o rgan isat ion fonct ionnel le (mét ier ) . I l s ’ag i t
a lors de c lar i f ie r les miss ions, les responsabi l i tés, les l iens ent re les mét iers et les serv ices et , b ien
entendu, les compétences at tendues. La car tographie des processus est l ’un des out i ls pour d isposer
d ’une lecture synthét ique de ce qu i est fa i t dans l ’ent repr ise, avec les f ina l i tés, ressources et ob ject i fs
b ien mis en év idence.
► MISE EN PLACE D’ENTRETIENS ANNUELS Les out i ls l iés à la GPEC sont mul t ip les, mais les ent ret iens annuels (de progrès, d ’éva luat ion ou
d’appréc iat ion) a ins i que les f iches de poste nous semblent êt re des out i ls déterminants.
L’ent ret ien annuel est un out i l de management des ressources humaines dans l ’ent repr ise. I l est dest iné,
non seu lement aux responsables, pour gérer ind iv idue l lement leurs co l laborateurs, mais éga lement aux
sa lar iés, pour expr imer leurs besoins ou at tentes profess ionnel les, a ins i qu’aux responsables en charge
de la fonct ion ressources humaines, pour met t re en p lace des act ions de gest ion des compétences.
► DEFINITION DES METIERS / DES FONCTIONS La méthodolog ie GPEC se base sur l ’ana lyse des mét iers, des act iv i tés et des compétences qu i y sont
l iées. En ef fe t , le « Qui fa i t quoi ? » semble ind ispensable au jourd’hu i compte tenu des évo lut ions des
ent repr ises pour permet t re à chacun de mieux se pos i t ionner, de connaî t re son rô le et ses miss ions dans
un contexte donné.
► PREVENTION DES RISQUES PROFESSIONNELS Un l ien d i rect est étab l i ent re le besoin d ’ant ic iper les évo lut ions de compétences et la quest ion des
condi t ions de t rava i l . En ef fe t , ne pas prendre en compte les évo lut ions de mét iers, les cont ra in tes
d ’act iv i té peut condui re un sa lar ié à êt re en d i f f icu l té.
► PILOTAGE D’UNE DEMARCHE GPEC COMME UN PROJET Les out i ls opérat ionnels sont des c lés d ’ent rée pour insuf f le r une démarche GPEC, mais i ls ne suf f isent
pas pour autant . La mise en p lace d’une act ion GPEC correspond au p i lo tage d’un pro jet complexe et
souvent inscr i t dans le temps, qu i concerne d’emblée une grande par t ie des acteurs de l ’ent repr ise. Face
à cet te complex i té, les ent repr ises ont sou levé le besoin d ’une act ion de format ion en condui te et gest ion
de pro jet .
L’en jeu de cet te format ion, pour les par t ic ipants (chef d ’ent repr ise, DRH, représentants de personnel ,…),
est de :
■ permet t re d ’acquér i r les techniques de management et d ’organ isat ion pour mener avec ef f icac i té
des pro jets en respectant les dé la is , les coûts et les résu l ta ts at tendus,
■ fourn i r les compétences nécessa i res pour mobi l iser et coordonner des personnes de serv ices
d i f férents sans d isposer de l ’autor i té h iérarch ique,
■ profess ionna l iser en vue d’êt re moteur dans la mise en p lace de la s t ra tég ie de leur ent repr ise.
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Impl iquée depuis de nombreuses années dans la f i l iè re mar i t ime, AGEFOS PME met à d ispos i t ion des
ent repr ises et des Branches Profess ionnel les une of f re de serv ices adaptée aux mét iers de la mer.
P lus ieurs branches Profess ionnel les comme la nav igat ion de p la isance, les por ts de P la isance, le
Mareyage, les spor ts naut iques, la pêche et les Cul tures mar ines ont dé jà dés igné AGEFOS PME comme
OPCA de leur secteur.
A t i t re ind iv idue l , des ent repr ises rég iona les font éga lement conf iance à AGEFOS PME pour les
accompagner sur leur po l i t ique emplo i - format ion comme des Por ts de P la isance et Grands Por ts Mar i t ime,
des ent repr ises du t ranspor t mar i t ime, du p i lo tage mar i t ime, du remorquage mar i t ime, de l ’ indust r ie
naut ique, des chant iers Nava l .
LES PRIDES AU CŒUR DE LA STRATÉGIE DE LA RÉGION EN MATIÈRE DE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE ET DE POLITIQUE D’INNOVATION.
Les pr inc ipes fondateurs des PRIDES sont basés sur la so l idar i té économique et ter r i tor ia le, la coopérat ion,
la mutua l isat ion et une approche du déve loppement ne se résumant pas à la seu le innovat ion technolog ique.
En créant les PRIDES, la Région a donc souhai té accompagner le déve loppement et la s t ructurat ion de
réseaux d’ent repr ises à l ’échel le du ter r i to i re rég iona l .
Af in de souten i r la per formance g loba le de ces TPE et PME, la Région a fa i t le choix d ’asseoi r son
in tervent ion en favor isant l ’act ivat ion des c inq lev iers de cro issance : Innovat ion, Expor t , T IC, Format ion
et Responsabi l i té Socia le et Env i ronnementa le.
RSE et format ion sont , depuis le début du programme PRIDES deux des lev iers de la cro issance des
ent repr ises.
Le déve loppement du lev ier RH-format ion au se in des PRIDES a a ins i é té proposé dans le cadre d ’une
approche g loba le v isant à appréhender la format ion profess ionnel le en tant qu’ invest issement soc ia l e t
économique au serv ice d’un déve loppement so l ida i re des ter r i to i res et des ent repr ises.
Auss i , dans le cadre du d ispos i t i f rég iona l In tervent ion Régiona l pour l ’ Invest issement Socia l ( IR IS) , la Région a conclu une convention de partenariat avec l ’AGEFOS PME prévoyant une assistance aux structures gestionnaire sur le volet Ressources Humaines et propose le f inancement :► d’act ions co l lect ives d ’ in format ion et de sens ib i l isat ion sur la GPEC avec la méthodolog ie d ’ACT
Médi ter ranée auprès des gouvernances des PRIDES et de leurs ent repr ises ;
► d’act ions spéci f iques et co l lect ives de format ion ;
► d’appuis «consei l ind iv idua l isé» permet tant l ’é laborat ion d ’un p lan de format ion p lur iannuel ;
a ins i que le co f inancement de p lan de format ion, au-delà des obl igat ions léga les des ent repr ises.
C’est dans ce cadre d’ intervention régional que l ’AGEFOS PME, ACT Méditerranée, l ’Union Marit ime et Fluvial et le PRIDES Logist ique se sont engagés dans l ’accompagnement des PME/TPE de ce secteur au travers de cette act ion GPEC.
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Pour a l ler p lus lo in :
www.agefos-pme-paca.com
La structurat ion d’une f i l ière marit ime en Provence-Alpes-Côte d’Azur
Ce guide est le f ru i t d ’un t rava i l co l lect i f . I l conv ient de remerc ier l ’ensemble des par tena i res
opérateurs, les par tena i res sociaux, ent repr ises et membres du comi té de p i lo tage qu i ont été
associés à son é laborat ion.
Les opérateurs
CLUSTER PACA LOGISTIQUE – Té l : 04 91 39 34 64 – www.c luster-paca- log is t ique.com
Union Marit ime et Fluviale – Té l : 04 91 99 49 90
AGEFOS PME – Té l . : 04 91 14 08 80 – www.agefos-pme-paca.com
ACT Méditerranée – Té l . : 04 42 90 30 20 – www.actmedi ter ranee. f r
Cabinet EMERGIS – Té l : 09 81 97 04 07 – 06 72 80 32 82 – www.emerg is. in fo
Les partenaires sociaux
CGPME PACA – Té l : 04 91 57 71 86 – www.cgpme-paca.com
MEDEF PACA – Té l : 04 91 57 71 77 – www.medefpaca.com
UPA PACA – Té l : 09.75.40.41.10
Union Régionale CFDT – Té l : 04 42 26 89 89 – www.paca.cfdt . f r
Union Régionale CFE CGC – Té l : 04 91 59 88 38 – wwwcfecgc.org
Union Régionale CFTC – Té l : 04 91 49 10 79 Union Régionale CGT – Té l : 04 91 91 10 05 – www.cgt . f r
Union Régionale Force Ouvriere – Té l : 04 91 00 34 00 – www.force-ouvr iere. f r
Les autres membres du comité de pi lotage
Consei l Régional PACA – Té l : 04 91 57 50 57 – www.reg ionpaca. f r
DIRECCTE (Direct ion Régionale des Entreprises, de la Consommation, de la Concurrence, du Travai l et de l ’Emploi ) – Té l : 04 91 15 12 12 – www.sdtefp-paca. t rava i l .gouv. f r
ORM PACA – Té l : 04 96 11 56 56 – www.orm-paca.org
CARIF Espace Compétences – Té l : 04 42 82 43 20 – www.espace-competences.org
Sites uti les
www.regionpaca. f r www.sdtefp-paca.t rava i l .gouv. f r
www.emplo i format ionpaca.org www.pr ior i te-seniors. f r
www.espace-compétences.org www.emplo idesseniors.gouv. f r
www.femmes-egal i te.gouv. f r www.centre- inffo. f r
www.anact. f r www.sante-secur i te-paca.org
www.actmediterranee. f r
Contacts ut i les et remerciements