RENAULT

COMITE D’ETABLISSEMENT DE GUYANCOURT

Séance du 30 janvier 2013

P a r t i c i p a n t s

Sont présents

Membres représentant la Direction

M. FRENETTE F. Directeur des Etablissements d’Ile-de-FranceM. BARRIER N. Chef du Département Ressources Humaines des Etablissements d’Ile-de-FranceM. PACINI X. Chef du Département Relations Sociales - DRH Etablissements d’Ile-de-France

Membres représentant le Personnel

M. ATLANI J. S. 64865 CTA G06 0 10M. BELLICAUD F. S. 65450 TCR RUC 2 36M. BRESOLES J.-P. S. 67000 TCR LOG 0 02M. CAZADAMONT M. S. 65470 TCR RUC 3 25M. CEMBRZYNSKI T. S. 66513 TCR RUC 2 79M. CORROYER E. S. 64814 TCR AVA 3 53M. DUQUESNE H. S. 65304 TCR RUC 3 64M. DELAINE Ch. S. 65660 TCR RUC 1 69M. DESCAMPS Ph. S. 64021 TCR RUC 0 86Mme GOURIOU N. S. 50240 CTA G06 0 90M. HEMBERT B. S. 65240 TCR CRP 0 21M. HUET C. S. 65933 TCR GRA 2 12M. ISTRIA J. S. 68421 CTA G06 0 60Mme LAPORTE C. S. 65660 TCR RUC 1 69M. MATHIEZ B. S. 50240 TCR GRA 4 38M. PERROT D. S. 65102 TCR RUC 0 09M. PIBOULEAU J.F. S. 65320 TCR RUC 3 64M. PLASSIER M. S. 65440 TCR RUC 2 14M. REBIFFE J. S. 00302 TCR AVA 0 63M. TISSEYRE J.M. S. 65306 TRC RUC 3 55M. VAST C. S. 67115 TCR LOG 0 56

Représentants syndicaux

Liste CFE-CGC M.  CAYLA J. S. 65931 TCR LOG 0 56Liste CFDT M.  RAULT G. S. 65450 TCR RUC T 16Liste CGT M. TAILLEUR A. S. 65450 TRC RUC 2 32Liste SUD Mme  SANGUIOL S. S. 65301 TRC RUC 3 26

Sténotypiste - Mme PIHANT C.

Participent partiellement à la séance

M. COUTE E. Equipe Télétravail à domicile/ DSEG-DSPGM. BRANCARD Th. Responsable FSC/DSIRM.  SAMUEL S. Directeur Département Ingénierie Après-VenteMme STEINER Adjoint Charge-Ressources/iDAVM. MORA Bruno Directeur de l’Immobilier et des Services Généraux Etablissements Ile-de-FranceM.  BESANCON P. Directeur de la Direction du Coût des VentesM. LECONTE V. Secrétaire Exécutif Direction du Coût des Ventes

Absents excusés

Membres représentant le Personnel

M. BACCARO P. S. 65810 TCR RUC 0 25 M.  BARNIER G S. 65324 TCR AVA 2 81M. BONETTI B. S. 65303 TCR LAB 2 55M.  CHABRIER JM. S. 65323 TCR RUC 3 82M. GAUTIER Ph. S. 67203 TCR AVA 3 12M. MARCIANO D. S. 22030 TCR AVA 2 09M. PAULY D. S. 65257 TCR CRP 0 42Mme RENAULT S. S. 50340 TCR AVA 0 16M. SARPAUX M. S. 65300 TCR LAB 1 12

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S o m m a i r e

Page

APPROBATION DU PROCES-VERBAL DU CE DU 19 DÉCEMBRE 2012.......................................................................6

POINT SUR LE TÉLÉTRAVAIL POUR L’ETABLISSEMENT DE GUYANCOURT..................................................................7

INFORMATION ET CONSULTATION DU COMITÉ D’ETABLISSEMENT SUR LE TRAVAIL DU DIMANCHE POUR LE PROJET D’EXTENSION ET LES MONTÉES DE VERSION DE GPI (GESTION DE PRODUCTION INTÉGRÉE) DE GUYANCOURT...............16

PROJET D’ÉVOLUTION D’ORGANISATION DU SERVICE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE LIVRABLES RÉPARATION & POLITIQUE ENTRETIEN................................................................................................................................ 18

ACTIVITÉ GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE..........................................................................................................25

VALEUR DES COMPTEURS CTI ET CEF...........................................................................................................31

PRÉSENTATION DE LA DIRECTION DE L’IMMOBILIER ET DES SERVICES GÉNÉRAUX (DISG-EIF). BUDGET ET PERSPECTIVES........................................................................................................................................... 36

POINT SUR LA TRANSFORMATION DE LA DIRECTION DU COÛT DES VENTES DE JANVIER 2012...................................52

INFORMATIONS DIVERSES............................................................................................................................ 58

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La séance est ouverte à 8 heures  sous la présidence de M. François FRENETTE.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Avant de commencer l’ordre du jour, Monsieur TAILLEUR souhaite intervenir.

M. BARRIER : Monsieur TAILLEUR, vous avez la parole ?

M. TAILLEUR (CGT) : Je vais vous lire la déclaration préliminaire de la délégation CGT à la 8ème réunion sur la compétitivité.

Il est d’abord utile de rappeler qu’un accord doit résulter d’une négociation dont le compromis repose sur des concessions mutuelles.

Au cours des 7 réunions précédentes, la CGT a formulé son analyse de la situation et ses propositions ayant pour perspectives de garantir et conjuguer l’intérêt commun de l’entreprise et de ses salariés. Pour l’instant, aucune de nos propositions n’ont été prises en compte et nous n’avons toujours pas eu de débat sur le diagnostic de la situation.

En réaffirmant qu’à défaut d’accord « l’engagement de ne pas fermer des sites ne pourrait être tenu, que des fermetures de sites seraient alors inéluctables et que l’engagement de ne pas faire de PSE ne serait pas tenable… », la Direction maintient un chantage inacceptable visant à extorquer une signature des organisations syndicales.

Signature lourde de conséquences pour les conditions de vie et de travail des salariés et pour l’entreprise elle-même !

Cet accord entérinerait les 8260 suppressions d’emplois annoncées qui s’ajouteraient à celles des années passées. Conjuguées :

- aux mobilités intersites imposées,- à l’augmentation du temps de travail (suppression de jours de RTT, allongement du temps de travail effectif, baisse

des pauses, confiscation du CEF),- à la suppression de doublons résultant de la mutualisation des activités de structures des sites,- au gel des salaires avec baisse du pouvoir d’achat,- à l’externalisation accrue de nos activités en France et à l’étranger.

Signer cet accord en l’état reviendrait à approuver des dispositions qui, pour ceux qui restent, vont être particulièrement douloureuses. Aucune contrepartie ne peut justifier la souffrance ou la misère d’autrui. Quant on connaît déjà ce que sont les conditions de travail actuelles, l’impossibilité de faire au mieux son travail, on peut imaginer dans quelles conditions travaillera le personnel en 2016, avec 8260 salariés de moins pour un volume de production supérieur à ce qu’il était en 2011 !

Mais signer cet accord en l’état, ce serait aussi accepter de fragiliser plus encore l’entreprise, en se dépossédant des compétences, des savoir-faire ou des qualifications dont nous manquons déjà ! Sans embauche, il ne peut y avoir de transfert de ces savoirs.

A terme, ce serait accepter de mettre en péril l’entreprise elle-même et donc la totalité de ses emplois ! Se soumettre aux injonctions de la Direction, ce serait aussi faire abstraction de ce que l’ensemble du personnel a déjà consenti en termes d’intensification du travail, de perte de pouvoir d’achat,… Les salariés ont déjà largement donné, ils doivent désormais recevoir !

La Direction n’a pas voulu mettre en débat son diagnostic (contestable) de la situation de l’automobile et de l’entreprise, car ceci la contraindrait à changer de traitement.

Baisser la masse salariale par des suppressions d’emplois ne lui suffit plus, elle entend y ajouter la baisse des salaires et l’allongement du temps de travail.

Autrement dit et comme au Moyen-Age, la Direction entend amplifier encore la mise en œuvre d’une thérapie archaïque de la saignée qui va jusqu’à la mort par épuisement !

Depuis le 6 novembre, nous ne sommes pas en négociation et manifestement la Direction opte pour une base éphémère et anémique de nos activités industrielles, de recherche, de développement et du tertiaire !

Les propositions CGT visent au contraire à développer et solidifier nos bases industrielles et d’ingénierie sur le long terme.

Pour cette 8ème réunion, nous espérons assister enfin à une réelle négociation. Raison pour laquelle nous reformulons de manière synthétique nos propositions :

- Il faut rééquilibrer les volumes de production entre les sites Renault (France, Roumanie, Turquie, Slovénie, Espagne,…) permettant d’utiliser pleinement les capacités de productions françaises, et de ne plus sur utiliser celles des autres pays avec des conditions de travail déplorables. Au-delà de l’emploi, ceci permettrait de réduire

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les coûts de fabrication globaux des autres véhicules. Avec plus de volumes, les coûts fixes diminuent. Il faut embaucher, car c’est du manque d’emplois dont nous souffrons !

- Les usines françaises doivent répondre à la demande des clients en fabriquant en temps et en heure les véhicules vendus sur les principaux marchés (France, Allemagne,…) y compris les Logan, Duster, Lodgy. Les ventes resteraient rentables. La profitabilité d’un modèle « innovant » vient en effet de la « rente d’innovation » qu’il procure, c’est-à-dire de la durée pendant laquelle le modèle est sans concurrence.

- Pour réguler le niveau d’activité des usines, plusieurs véhicules doivent y être assemblés, comme c’est d’ailleurs le cas pour beaucoup d’autres constructeurs. En décalant et en assurant la sortie des véhicules en temps et en heure, on éviterait ou limiterait les creux d’activité.

- Les organisations du travail doivent être repensées en profondeur avec les salariés eux-mêmes, à partir des difficultés qu’ils rencontrent au quotidien pour bien faire leur travail et des ressources qu’ils jugent nécessaire d’obtenir. Les salariés doivent être au cœur de la réflexion. Il faut reconstruire des collectifs de travail et organiser la coopération entre les salariés de Renault et cesser toute mise en concurrence. Il faut stopper les réorganisations successives et engager un véritable diagnostic de la situation avec l’ensemble des salariés.

- Il faut cesser le turnover incessant et stabiliser les équipes, en embauches les intérimaires, les CDD et les apprentis que nous formons, en se réappropriant les métiers dont nous avons besoin, en réintégrant en interne les activités que nous avons perdues.

- Il faut une vraie politique volontariste de reconquête des parts de marché. On doit réorganiser et donner des moyens (financiers et humains) à la recherche et développement en laissant nos chercheurs faire fonctionner leur imagination comme ils savent le faire, dès lors où on ne leur demande pas de trouver des produits rentables… avant même d’avoir cherché. Laissons-les chercher, tester leurs idées !

- Les modèles de la famille Logan ne doivent pas leur rentabilité au bas coût de la main d’œuvre roumaine, russe, brésilienne ou marocaine, mais principalement à la nouvelle façon de concevoir et fabriquer les véhicules. Il faut réévaluer les salaires et les rémunérations des salariés pour une meilleure répartition des richesses mais aussi pour relancer l’économie. Il faut aussi concéder l’obtention d’un 13ème mois.

- La suppression du Compte Epargne Formation doit permettre de réaffecter l’alimentation de celui-ci sous forme de jours de RTT.

Je vous remercie.

M. BARRIER : Je ne veux pas engager un débat parce que ce n’est pas le lieu mais juste donner un éclaircissement par rapport à ce que vous avez dit.

Quand vous dites 8260 suppressions, ce n’est pas ce qui a été dit. Ce qui a été dit factuellement dans les négociations, c’est 7500 suppressions d’emplois et tous les départs qui auraient lieu au-delà de 7500 seront remplacés par des recrutements.

M. TAILLEUR (CGT) : 8260 départs.

M. BARRIER : 8260 départs potentiels.

M. TAILLEUR (CGT) : 7500 ne seront pas remplacés.

M. BARRIER : 7500, c’est l’objectif de réduction d’emplois. Tout départ au-delà des 7500 est remplacé par une embauche correspondante. S’il y a 8260 départs –ce qui correspond au potentiel estimé– il y aura un minimum de 760 recrutements et tout départ au-delà des 8260 aurait un recrutement.

C’’était juste un point de clarification pour être sûr que nous nous soyons bien compris.

Je vous propose de reprendre le cours du CE.

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APPROBATION DU PROCES-VERBAL DU CE DU 19 DÉCEMBRE 2012

M. BARRIER : Y a-t-il des observations sur ce procès-verbal ? Pas d’observation.

Le procès-verbal de la séance du 19 Décembre 2012 est adopté à l’unanimité des présents.

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POINT SUR LE TÉLÉTRAVAIL POUR L’ETABLISSEMENT DE GUYANCOURTAvec la participation de M. Eric COUTE, Equipe Télétravail à domicile/DSEG-DSPG.

M. BARRIER : Il s’agit d’un point de bilan sur l’année 2012 du télétravail chez Renault en Ile-de-France et plus spécifiquement sur l’Etablissement de Guyancourt-Aubevoye.

M. COUTE : Bonjour à tous. Ce bilan 2012 du télétravail, je vous propose de le faire à travers trois points :

- Bilan télétravail à domicile Renault s.a.s.- Bilan télétravail à domicile Guyancourt & Aubevoye- Les actions de support & d’accompagnement

BILAN TELETRAVAIL A DOMICILE RENAULT S.A.S.

Situation du télétravail à domicile au 31 décembre 2012

Les données que je vais vous faire partager correspondent à des chiffres au 31  décembre 2012, ce qui est complètement cohérent avec les éléments chiffrés que vous aurez dans les bilans sociaux, et ceci est directement comparable avec ce que nous avons inscrit dans les bilans sociaux de l'année 2011 et que j'avais eu l'occasion de vous présenter ici il y a déjà quelques mois.

Depuis la signature de l’accord télétravail à domicile de janvier 2077, nous en sommes au 31 décembre 2012 à 1496 dossiers, ce qui représente 447 nouveaux dossiers sur l’année 2012 (339 en 2010, 369 en 2011) et qui correspond à la plus forte progression depuis la signature de cet accord, l’année 2012 marque une croissance assez significative avec 72 dossiers de plus.

Ceci correspond à 1297 télétravailleurs opérationnels. Je rappelle la distinction que nous faisons. Les dossiers sont ceux qui nous arrivent de nouvelles demandes que nous enregistrons et depuis 2007 ces dossiers vivent, un certain nombre de ces dossiers sont clos : 186 Stop correspondent pour l’essentiel à des mobilités, à des départs de l’entreprise.

5,75 % des collaborateurs de Renault s.a.s. sont concernés par cet accord télétravail qui prévoit que les ETAM et les Cadres peuvent solliciter de s’organiser en télétravail.

8 % de la population de Renault Ile-de-France sont concernés par l’accord, télétravaillent. Nous avons franchi la barre assez significative des 7 % qui est un des bons chiffres pour la France qui, vous le savez, n’est pas très en avance sur ce sujet. La population Ile-de-France est la plus forte pourvoyeuse de télétravail par rapport aux usines.

En décembre 2011, nous avions 920 télétravailleurs et 1049 dossiers enregistrés. Donc on retrouve les 447 dossiers supplémentaires traités en 2012.

Répartition des 1496 dossiers au 31 décembre 2012

Le Siège a démarré en 2007.

760 dossiers pour l’Etablissement Guyancourt pour moins de 8700 personnes éligibles, à savoir celles qui sont concernées par l’accord, les Cadres et les ETAM de l’Etablissement.

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(M. Huet entre en séance à 8 heures 18.)

Enquête Télétravail à domicile septembre 2012

Tous les ans nous réalisons une enquête sur un panel très important. Sur 504  télétravailleurs interrogés, 386 ont répondu. Sur 426 managers interrogés, 235 ont répondu. Nous les avons interrogés sur : qu’est-ce que le télétravail apporte du point de vue du manager et du point de vue du télétravailleur ?

- Meilleur équilibre vie privée/vie professionnelle- Conditions de travail satisfaisantes et agréables- Facteur de motivation- Facteur de performance et d’efficacité- Bonnes relations de travail au sein de l’équipe- Bonnes relations de travail manager/télétravailleur

Les réponses des télétravailleurs et des managers sont très largement convergentes.

Nous sommes à des niveaux de satisfaction extrêmement positifs puisque nous sommes quasiment partout à plus de 95 % de satisfaction.

BILAN TÉLÉTRAVAIL À DOMICILE GUYANCOURT & AUBEVOYE

Situation du télétravail à domicile TCR & CTA au 31 décembre 2012

Depuis la signature de l’accord télétravail à domicile de janvier 2077, nous en sommes au 31 décembre 2012 à 766 dossiers (550 en 2011), ce qui représente 216 nouveaux dossiers sur l’année 2012.

La croissance du télétravail chez Renault est presque de 50 % imputable en 2012 à l’Etablissement de Guyancourt-Aubevoye.

Ceci correspond à 664 télétravailleurs opérationnels.

7,4 % des collaborateurs de Renault TCR & CTA sont concernés par cet accord télétravail.

101 arrêts pour les raisons suivantes :- Départs de l’entreprise (56).- Changement de poste (18).- Changement de poste ayant permis par la suite une reprise du télétravail (8), donnée que nous avons introduite

en 2012.- Divers (19) : rapprochement de site qui fait que le collaborateur souhaite arrêter le télétravail, télétravail

temporaire à l’occasion de maternité (on passe en télétravail avant la maternité et au-delà le télétravail est arrêté).

Répartition des télétravailleurs à domicile par statut

Cadres : 44 %. ETAM : 56 %. Soit 5,7 % des Cadres et 9,7 % des ETAM du TCR et du CTA.

Renault s.a.s. : Cadres : 48 % et ETAM : 52 %. Sur la population de RENAULT éligible au télétravail, 6,3% sont des Cadres et 5,3% des ETAM.

Répartition des télétravailleurs à domicile par genre

Hommes : 55 %. Femmes : 45 %. Soit 5,2 % des hommes et 15,3 % des femmes.

Renault s.a.s. : Hommes : 53 %. Femmes : 47 %. Soit 3,8% des hommes et 13,7% des femmes sont en télétravail à domicile.

Cadres : 44 % et 56 % ETAM, soit 5,7 % des Cadres et 9,7 % des ETAM.

Renault s.a.s. : Cadres : 48 % et 52 % ETAM. Sur la population de RENAULT éligible au télétravail, 3,8% des hommes et 13,7% des femmes sont en télétravail à domicile.

Répartition des télétravailleurs à domicile par nombre de jours/semaine

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1 jour : 50,0 % Etablissement 46 % Renault s.a.s.

Ceci s’explique sans doute par le fait que sur Renault s.a.s., des Etablissements tels que le Siège ont probablement démarré plus tôt au moment où l’accord ne permettait pas de faire du 1 jour, donc il y a des personnes au Siège qui ont démarré du télétravail et qui faisaient du 2 jours. La modalité 1 jour est très largement choisie et explique largement la croissance en 2012.

2 jours : 36,9 % Etablissement 40,3 % Renault s.a.s.3 jours : 10,4 % Etablissement 10,3 % Renault s.a.s.4 jours : 2,4% Etablissement 3,1 % Renault s.a.s.

Jours les plus télétravaillés à domicile :

Vendredi  54,8 % Etablissement 52,4 % Renault s.a.s.Lundi  20,6 % Etablissement 23,7 % Renault s.a.s.Mardi  22,3 % Etablissement 25,1 % Renault s.a.s.Mercredi  34,5 % Etablissement 34,5 % Renault s.a.s.Jeudi 31,0 % Etablissement 30,8 % Renault s.a.s.

On télétravaille majoritairement le vendredi et peu le lundi. Le lundi correspond aux profils métiers avec des besoins de réunions, de lancement de semaine, de réunions projet, de réunions d’UET. Le vendredi, on prépare la semaine qui vient.

Les profils ne sont pas très différents entre l’Etablissement de Guyancourt et Renault s.a.s.

Répartition par entités des télétravailleurs à domicile

Direction FAB & LOG : essentiellement la DPSI.

Direction TCR/CTA répertoriant plus de 30 télétravailleurs à domicile

Direction de l’Ingénierie Véhicule 164Direction de l’Après-Vente 78Direction des Achats RNPO 53Alliance IS/IT – DSIR 52Direction Recherche, Etudes Avancées, Matériaux 42Direction Performance du Système Industriel 34 

La DSIR n’est pas présente sur l’Etablissement.

Il faut le rapporter aux effectifs. Encore une fois on trouve une performance tout à fait intéressante du côté de l’Après-Vente puisque les 78 personnes représentent 17 % des effectifs de la Direction de l’Après-Vente présents sur votre Etablissement.____________________________________________________________________________________________

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Voilà pour les résultats quantitatifs et qualitatifs.

Je voudrais maintenir décrire les actions de support et d’accompagnement puisque bien sûr ce résultat n’est pas né sans qu’on s’en occupe, sans qu’on accompagne cette démarche.

LES ACTIONS DE SUPPORT & D’ACCOMPAGNEMENT

Les actions majeures

Nous avons déployé vis-à-vis de l’ensemble du management de la DIQG un kit sur le télétravail visant à dire  : voilà quel est le contexte, le cadre Renault, les règles Renault en matière de télétravail, voilà aussi pour démystifier le sujet ce que cela est et ce que cela n'est pas, ce que cela permet, les a priori auxquels il faut vraiment renoncer. Le télétravail n’est pas, par exemple, de l'inactivité et ce n’est pas un avantage acquis, c’est quelque chose qui est réversible. C’était tout un dispositif visant à expliquer avec rappel des textes mais aussi avec des témoignages, avec des chiffres ce qu’est le télétravail. Ce dispositif présentait aussi la vision de la DIQG, vision que nous avions travaillée en 2011  et fait valider par le comité de direction alors présidé par Odile Desforges. Ceci a été cascadé à l'ensemble de la ligne managériale de la DIQG, on visait le management de la DIQG pour l’aider, l’accompagner à se saisir de ce sujet. En parallèle, cela a donné lieu à une communication générale à l'ensemble des collaborateurs de la DIQG à travers des médias que vous connaissez bien : What’s up et RE news.

L'enquête annuelle a confirmé que le dispositif fonctionne bien, avec le radar que je vous ai présenté précédemment.

Il y a eu une opportunité assez exceptionnelle, en mars on a dépassé le cap symbolique du 1000 ème télétravailleur qui est un collaborateur de l’Après-Vente, qui fabrique des manuels de réparation, l’après-vente dans le commerce mais aussi de techniques, on ne l’a pas fait exprès mais c’est tout à fait bien tombé pour montrer que cette forme d’organisation du travail dès lors qu’elle est bien pensée, bien construite, peut s’appliquer à beaucoup de métiers et beaucoup de cas de figure. A cette occasion, voyant venir le 1000ème arriver, on a construit puis déployé un plan de communication très complet ; il ne s’agissait pas évidemment de faire de la communication pour faire de la communication, la finalité était de saisir cette opportunité, le 1000ème, pour parler du sujet, encore une fois pour dire ce que cela est, ce que cela n'est pas, quels sont les points de vigilance, comment passer bien en télétravail,… et le plus possible en faisant témoigner des acteurs. Par exemple, dans certaines communications c'est justement le 1000ème qui a expliqué comment il avait construit et présenté son projet de télétravail, comment il avait été accepté par son hiérarchique ; le hiérarchique en question d’ailleurs témoignait de la façon dont il avait reçu le dossier en question et l'avait accepté, validé. On avait aussi interviewé pour que ce soit paritaire à cette occasion la 100ème femme d'un autre métier, 100ème cela remonte à quelques années auparavant mais pour montrer que le sujet chez Renault s'inscrit dans la durée.

Les finalités étaient d’expliquer ce que cela était autour de cet événement symbolique et d'une équipe qui comptait à l'époque déjà pas loin de 40 % de télétravailleurs.

Cela s’est décliné par une forte communication interne qui s’est déroulée sur trois à quatre mois :

- DECLIC, le télétravail chez Renault, les télétravailleurs chez Renault ont été présents une bonne semaine à la une de DELIC.

- Au mois d’avril, le télétravail, les télétravailleurs de Renault ont eu droit à deux pages dans GLOBAL. Sur la page de gauche, nous rappelions ce que cela était, les règles de Renault en cette matière. Sur la page de droite, c’étaient les témoignages de ce 1000ème et de l’équipe autour du 1000ème.

- Comme il reste encore et il restera encore quelques années des a priori sur ce sujet, nous avons fait réaliser un We’R sur le sujet du télétravail autour des idées reçues, des a priori. Vous avez certainement, du moins je l'espère, vu ce petit film qui a remporté un réel succès puisqu'il a été visionné plus de 13000 fois, ce qui correspond –j'en suis heureux pour le télétravail– au type de fréquentation sur les sujets automobile, les sujets sport, les sujets les plus branchés si je puis dire, et une note d’appréciation plus que satisfaisante avec des commentaires intéressants. Je signale qu'évidemment vous pouvez revoir ce We’R si vous le souhaitez, dans les archives de We’R et sur le site intranet que nous documentons au fil des jours.

Au-delà de cette communication interne qui était la première que nous avons réalisée, nous avons aussi largement travaillé sur l'externe en réalisant un communiqué de presse sur le 1000 ème, communiqué de presse qui a été très largement repris par tous les médias, qu'ils soient spécialisés RH, management, qu'ils soient généraux (Le Figaro,…), c’est-à-dire de Renault qui avance dans une forme d'organisation du travail innovante, grâce à un accord passé en 2007 et qui est déployé. Ceci a fait une notoriété plutôt positive pour l'entreprise, je n'ai plus en tête le nombre de médias qui ont repris et d'interviews ou de dossiers dans lesquels Renault a été cité à travers cette chose-là. Cela s'est terminé par M6, peut-être certains d'entre vous ont vu le premier dimanche du mois de janvier l’émission CAPITAL sur le thème général des personnes qui réalisent leur rêve, le rêve étant de toute nature, il y avait un sujet télétravail et dans le sujet télétravail c'est Renault essentiellement qui témoignait à travers un télétravailleur et un manager, Claire Martin, Directrice Responsabilité Sociale Entreprise et Directrice de l’entité à laquelle j’appartiens.____________________________________________________________________________________________

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Tout cela était un peu de la communication à distance par médias interposés, et il nous a semblé important dans le deuxième semestre d’aller à la rencontre des équipes, des collaborateurs, des managers sur l'ensemble des sites de l'Ile-de-France. Nous avons construit avec les communications centrales, locales, en lien avec les agences RH, ce que nous avons appelé « Les rendez-vous du télétravail », que nous avons déployé sur tous les sites d'Ile-de-France d'octobre à janvier 2013. Nous sommes venus deux fois dans cette salle, deux fois au Gradient, nous sommes allés à Rueil où nous avons rencontré un réel succès, nous sommes allés à VSF, nous sommes allés à Aubevoye au mois de janvier, nous sommes allés au Siège,… Il s'agissait d’une session d'une heure au cours de laquelle nous faisions d'abord témoigner des vrais télétravailleurs de chez Renault que nous avions sollicités (hommes, femmes, de différents métiers, un jour, trois jours,…) et 8 d’entre eux avaient accepté d’être filmés à leur domicile pour raconter sur trois thèmes leur expérience de télétravail. Cette heure entre 12 h et 14 h était structurée par ces témoignages de télétravailleurs de chez Renault, qui racontaient pourquoi ils avaient fait ce choix, comment ils avaient construit ce projet et cette organisation en télétravail sur tous les aspects (familial, professionnel,…), et l’interrogation que l’on avait souvent était : au fait, quand je suis en télétravail que devient ma vie professionnelle, comment est-ce que cela se gère, est-ce que c’est bien ou est-ce que ce n’est pas bien, pour dire les choses simplement. Après ces petits films de quatre ou cinq minutes j’intervenais pour rappeler les fondamentaux de Renault, les points d'expérience, tout ce que l’on a pu apprendre à travers ces 1300 télétravailleurs que nous avons en ligne aujourd'hui.

La conclusion était apportée en live par un manager du site ayant des télétravailleurs, qui était venu dire très directement ce qu’il en pensait, comment cela se pratiquait dans son équipe, quel apport cela avait été pour son équipe, pour l'entreprise et pour les collaborateurs concernés.

C’était en lien avec les agents RH.

Cela a été l'occasion de créer et de distribuer des supports supplémentaires sur le télétravail. Un leaflet raconte ce qu’est le télétravail chez Renault. Quelques affiches portent sur trois thématiques : Quels fondamentaux faut-il régulièrement rappeler ? Quels sont les niveaux de satisfaction (on s'appuie sur l'enquête) ? Quels sont les apports ? Ces affiches et ces leaflet ont été transmis aux agences RH parce que sur tous les sites elles doivent sans doute au quotidien répondre aux questions sur le télétravail, donc cela a été aussi l'occasion de bien se mettre en ligne avec elles.

Tout au long de l’année nous avons continué à actualiser le site intranet télétravail à domicile. Il y a eu des événements marquants cette année sur le sujet, il y en a eu chez Renault, vous venez de les découvrir ou je viens de vous les rappeler, il y a eu aussi au plan national quelque chose d’important puisque le code du travail ne mentionnait rien sur le télétravail à domicile et une loi qui a été votée a permis au télétravail de rentrer dans le code du travail. L'article de loi en question ne modifie absolument rien en ce qui concerne Renault qui avait, à travers son accord de 2007  complété en 2010, largement anticipé les articles du code du travail.

L'échange est particulièrement important entre les équipes pour partager les bonnes pratiques, donc nous essayons depuis quelque temps d'utiliser la technologie nouvelle de communauté sous DECLIC pour créer des communautés de télétravailleurs, de managers de télétravailleurs. C’est très balbutiant, c'est un pilote que l’on fait parce qu’il va falloir qu'on régule le sujet.

Voici le site en question. Chacun des collaborateurs de Renault ou des managers qui le souhaitent, peut visionner le reportage de M6, par exemple, en allant sur le site intranet télétravail.

Voilà ce que je souhaitais en termes de bilan quantitatif actions, vous présenter.

Je suis maintenant à votre disposition pour les questions.

M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : Merci pour cette présentation. Nous sommes toujours heureux de vous accueillir dans ce CE, premièrement, parce que le télétravail est un mode de management et d'organisation chez Renault et, deuxièmement, parce qu’on est à la conjonction de deux phénomènes.

Le premier, on a des résultats qui sont globalement fort satisfaisants. Dès la première enquête qui avait été présentée après la signature de l'accord on voyait une double satisfaction, au niveau des salariés et surtout au niveau des managers, qui montrait bien que les personnes qui sont en télétravail rendent des dossiers et des résultats tout aussi performants, voire plus.

Le second, on est à l'équilibre vie professionnelle/vie privée, ce qui tend à améliorer ce poste-là.

On est sur un accord gagnant-gagnant, pour l'entreprise et pour tous les salariés. C'est important, il faut le dire.

Dans votre présentation, je retiendrai le résumé : il faut poursuivre le développement.

Néanmoins, nous souhaiterions voir éclairer quelques points.

Premier point, vous évoquez l'augmentation des dossiers des télétravailleurs. On ne voit pas apparaître le nombre de ____________________________________________________________________________________________

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refus. Est-ce dû au fait que les demandes de dossiers ne sont pas enregistrées ou avez-vous une vision là-dessus, comment pouvez-vous nous éclairer ?

Deuxième point, la granulométrie. On a des taux en termes quantitatifs équivalents à la moyenne nationale ou un peu supérieurs, mais nous notons tout de même des dispersions au niveau des grandes directions opérationnelles. Vous avez fait apparaître des ratios mais au niveau des directions opérationnelles on n'est pas sous forme de ratio. Je tiens à préciser qu'il faut bien dissocier les ratios France et les ratios Corporate. Par exemple, pour la Direction des Achats, prenez-vous tout le périmètre de la population ou ne prenez-vous que le périmètre France ?

Troisième point, vous avez fait trois CLIC INFO entre novembre et décembre, vous avez fait la promotion du télétravail ce qui est très bien. Mais on pourrait se dire : pourquoi trois fois d’affilée ? Quelle est la contribution de cette promotion en fin d'année par rapport aux 102 dossiers supplémentaires sur l'Etablissement ?

M. COUTE : Merci de ces questions.

Concernant les refus, effectivement du fait de l'accord Renault le processus prévoit que si un manager décide –ce qui est complètement son droit– de refuser un dossier de télétravail, il doit motiver son refus. Le guide préparatoire qui est le document standard S2N Renault que les salariés candidats au télétravail doivent remplir, comporte une page pour expliciter les refus. Si le refus est motivé, il nous est transmis. De fait, aujourd'hui sur l'ensemble de Renault s.a.s. nous nous avons vu de motivés et d'aboutis jusqu'à un non effectif moins de 5 dossiers.

Ceci s'explique sans doute par le fait que les choses ne se passent pas suffisamment bien dans un certain nombre de cas sur l’amont. Un des messages délivrés au moment des rendez-vous du télétravail, c’est que le guide préparatoire n'est pas un formulaire, il doit traduire un projet d'organisation du travail qui tient la route, du travail pour l'entreprise, du travail pour soi et du travail à domicile, ce qui pose un certain nombre de questions qu'il faut régler de porosité entre vie professionnelle et vie privée.

Nous insistons sur le fait qu'il faut dans l'amont bien préparer un dossier, un dossier qui du coup va tenir la route, va être complètement crédible vis-à-vis du management. Cela explique sans doute le faible nombre de refus que nous voyons arriver sur des dossiers réellement aboutis. En revanche, si une intention de télétravail est déclarée un jour à la cafétéria parce qu'il y a eu des encombrements pas possibles en disant « je ferai 4 jours par semaine », il peut y avoir des difficultés du côté du management, ce que je comprends personnellement, mais nous n'en avons pas trace.

Le message est bien : réfléchissons aux vraies questions que cela pose. Dans nos Rendez-vous du télétravail, les témoins télétravailleurs étaient très explicites sur le risque d'isolement, sur la porosité, comment on s'organise avec, par exemple, des enfants qui sont à la maison. Il faut effectivement être organisé parce qu'il ne faut pas que du coup le boulot rentre au domicile de façon négative. Message fort : vous réfléchissez, vous vous posez les vraies questions. C'est à cela que tend ce guide qui est, encore une fois, un document standard que nous avons régulièrement présenté à des entreprises qui viennent benchmarker puisque Renault est très largement en avance sur ce sujet en France, pour vous dire, PSA doit finir un pilote et Renault en est à 1300, donc nous sommes très régulièrement sollicités pour présenter nos processus, nos outils,… quand on explique ce qu’est le guide préparatoire (on ne le communique pas) les gens nous disent que cela doit être un très bon outil. Donc on le dit en interne très fort, et cela a été un des objets des communications que j'ai évoquées à travers GLOBAL, etc. : travaillez bien le guide préparatoire parce que c'est une base pour bien préparer le projet et pour bien le partager et donc éviter le refus ou le fait que derrière cela ne se passe pas bien.

Oui, vous avez raison, il y a de la dispersion entre les entités, cette dispersion tend petit à petit à se combler, cela veut dire qu'il y a du potentiel encore devant nous. Dans le temps qui m’était imparti je ne pouvais pas vous présenter direction, sous-direction, département, mais nous avons ces données et nous nous efforçons de les suivre, et il est probable que nous allons le faire encore plus en 2013 pour aller rencontrer les équipes qui seraient « en retard », mais encore faut-il bien connaître le contexte parce qu’il n'y a pas de standard, cela dépend des métiers, cela dépend de la façon dont les choses peuvent se prendre bien pour rester au niveau de satisfaction que vous avez vu sur l’enquête.

Le premier objectif est de développer le mieux possible la conciliation vie privée/vie professionnelle mais se faisant avec un radar de satisfaction aussi bon que celui-là. Il ne s'agit pas de faire du chiffre en la matière, il faut faire en sorte que cette organisation du travail différente apporte pour les uns et les autres, entreprise et collaborateurs les résultats qu'on en attend.

CLIC INFO, est-ce que c’était bien utile d’en faire en fin d'année ? Je pense que vous évoquez les informations sur l'annonce des Rendez-vous du télétravail. On venait sur tous les sites mais il fallait que les collaborateurs le sachent. Il y a eu un processus construit avec la Communication qui a été plus ou moins performante selon les Etablissements, cela s’est très bien passé ici, cela s’est très bien passé à Rueil. Il y avait eu trois semaines avant une pré annonce de ce Rendez-vous du télétravail qui aurait lieu sur le sujet, et le vendredi qui précédait notre arrivée sur le site on rappelait dans CLIC INFO qu’il y a un Rendez-vous du télétravail le mardi prochain ; à Rueil et à Aubevoye il y avait même des affichettes qui rappelaient au portail d'accès qu'il y aurait ce Rendez-vous du télétravail. Je crois que c’est à cela que vous faites allusion.

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M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : Oui.

M. COUTE : Cette communication et ces Rendez-vous du télétravail vont se traduire sans doute par de nouveaux dossiers qui, je l'espère, seront bien construits en 2013. Pour donner un exemple très concret, à Aubevoye on avait 25 télétravailleurs dans la salle.

Mme SANGUIOL (SUD) : Avez-vous recensé des déclarations d’accident du travail de personnes en télétravail ?

M. COUTE : Nous en avons eu une.

M. BARRIER : Une personne qui a chuté dans les escaliers.

M. COUTE : Globalement il y en a une recensé sur l’Etablissement de Guyancourt et en tant que Président du CHSCT sur l’Etablissement du Siège j'en ai vu passer une également. A ce stade, nous en avons 2 et elles sont traitées comme le reste, conformément à l'accord.

Mme SANGUIOL (SUD) : Il existe un nouveau logiciel de contrôle des horaires. Je voudrais savoir comment s'effectue la déclaration de dépassement d'horaires quand on est en télétravail.

Aujourd’hui avec la deuxième partie de l'accord, on peut être en télétravail occasionnel, en accord avec la hiérarchie. Or, dans le logiciel de contrôle des horaires il n'y a pas télétravail occasionnel, il y a mission. Pour revenir sur le cas de l’accident du travail, si en accord avec votre hiérarchie vous êtes en télétravail occasionnel et qu'il vous arrive quelque chose chez vous, cela va poser un problème parce que vous n'êtes pas en mission mais en télétravail. Est-il prévu de mettre dans ce logiciel de contrôle des horaires un item qui correspondrait à la possibilité de la deuxième partie de l'accord qui est le télétravail occasionnel ?

M. PACINI : Pour répondre à la première question sur le temps d’un télétravailleur, la journée est à 7 heures 28 aujourd'hui. Si un temps supplémentaire de travail doit être effectué, il doit être préalablement demandé par la hiérarchie pour l'intégrer dans la déclaration de temps de travail journalier.

Mme SANGUIOL (SUD) : Quand on est en télétravail, ce n’est que de l’heure supplémentaire ?

M. PACINI : Cela doit être demandé par la hiérarchie pour être qualifié en heures supplémentaires.

Concernant le télétravail occasionnel, par rapport à tout ce qui vient d'être présenté, parler de télétravail occasionnel est un abus de langage. Le télétravail en tant que tel correspond à un avenant au contrat de travail spécifique, qui institue la situation d'être en télétravail. La personne qui choisit, par exemple, pour des raisons climatiques de rester chez elle, est chez elle en mission, avec l’accord de la hiérarchie, et elle est couverte en termes d’assurance.

Mme SANGUIOL (SUD) : Dans le terme « mission », il n’y a pas écrit : mission à la maison.

M. PACINI : C’est une mission générique.

Mme SANGUIOL (SUD) : Donc si la personne est chez elle et qu’il lui arrive quoi que ce soit, il n’y aura pas de souci.

M. PACINI : Ce qui est important, c'est que la situation soit connue et validée par la hiérarchie.

Mme SANGUIOL (SUD) : Il n’y a rien d’écrit.

M. BARRIER : Ce qui est important, c’est qu’il y ait un échange de mails entre le manager et le collaborateur pour sécuriser la situation. Vu de l'entreprise il n'y aura pas de problème à partir du moment où il y a un accord de la hiérarchie sur le travail à domicile occasionnel ; en revanche, il est important qu’il y ait un échange de mails parce que la CPAM peut nous demander la preuve que la personne était bien en travail occasionnel ce jour-là, donc s'il n'y a pas cet échange de mails la CPAM pourrait rejeter.

Mme SANGUIOL (SUD) : Dans la mesure où cela fait partie de la deuxième partie d’un accord, il y a beaucoup de hiérarchiques, et c’est de plus en plus régulier, qui pour pouvoir être tranquilles et clore un dossier font une journée de télétravail occasionnel chez eux. Aujourd'hui il n'y a pas dans ce logiciel le télétravail occasionnel.

M. BARRIER : Il faut bien différencier le changement du plan de roulement d'un télétravailleur, c’est-à-dire un télétravailleur qui normalement devait télétravailler un lundi et qui finalement décide de télétravailler un vendredi...

Mme SANGUIOL (SUD) : Là il y a un code d’accès.

M. BARRIER : …et la situation que vous évoquez, qui n’est pas du télétravail, qui est un travail à domicile occasionnel, ____________________________________________________________________________________________

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c’est-à-dire qu’il n'y a pas d'avenant au contrat de travail.

Quand il y a du travail à domicile occasionnel, il faut un échange de mails entre le manager et le collaborateur pour bien qualifier qu'il y a accord sur ce fait-là.

Mme SANGUI0L (SUD) : Quand vous dites que c’est du travail à domicile occasionnel, cela reste quand même dans l'accord du télétravail, donc c'est directement lié, c'est dans la deuxième partie de l'accord.

Aujourd'hui rien n’est prévu, le salarié doit simplement veiller à avoir un échange avec son hiérarchique.

M. COUTE : Et à le formaliser. Ce qui vaut aussi pour le changement de jour de télétravail avec avenant. Si un jour de télétravail il faut revenir à titre exceptionnel, nous demandons qu'il y ait accord de la hiérarchie et échange de mails pour qu’a minima ce soit tracé proprement.

M. BARRIER : Quand on a en 2012 formé l'ensemble des managers sur la maîtrise du temps de travail, cela faisait partie des slides, on a bien expliqué ces deux points : en cas de changement d'un jour dans le plan de roulement ou télétravail occasionnel il doit y avoir un échange de mails et tous les managers (il se peut qu’il y ait eu quelques loupés) ont eu cette formation.

Mme SANGUIOL (SUD) : Vous avez loupé même des RH.

M. PACINI : Non, nous avons fait la même diffusion à tout le monde.

Mme SANGUIOL SUD) : Il y a des vaccins à faire.

M. PACINI : En cas de changement de plan de roulement, il existe un code spécifique. Par exemple, si je suis en télétravail le mercredi et que je viens travailler le mercredi, je peux mettre ma journée de télétravail le jeudi. C'est possible sur le portail Horaires variables.

Mme SANGUIOL (SUD) : Vous nous avez expliqué très clairement l'ensemble des chiffres et l'ensemble des éléments que cela pouvait apporter aux salariés qui accédaient au télétravail. Nous aurions voulu avoir des informations sur ce que cela apportait à l'entreprise.

M. COUTE : Pour l'entreprise, l’objectif de cet accord est de permettre aux salariés volontaires dans un cadre de travail qui le permet, de mieux concilier vie privée/vie professionnelle. L'enquête dont je vous ai indiqué les résultats montre que cet objectif est réellement atteint vu des managers comme des télétravailleurs interrogés.

Autre apport pour l'entreprise, les accidents du travail dont les accidents de trajet sont la part la plus significative. C'est un levier pour diminuer le risque. A titre d'exemple, alors qu'on était loin d'être 1300 travailleurs, en 2011 on avait évalué que les travailleurs de Renault qui étaient à ce moment-là 900 environ, avaient économisé 5 millions de kilomètres. En matière de risque d’accident, je ne sais pas chiffrer ce que cela a représenté en accidents en moins, mais on arrive à des chiffres qui font que ce n'est pas simplement des mots en l'air que je lance là. L'empreinte carbone est aussi l’un des objectifs de l'entreprise, je ne suis pas expert sur le sujet mais avec ces 5 millions de kilomètres qui aujourd’hui sont peut-être 8 ou 9, il est clair qu’on économise. Par ailleurs, les collaborateurs sont moins fatigués, plus motivés, les managers le disent, ils sont plus efficaces et font un travail de meilleure qualité. Du côté de l'entreprise, on a clairement des équipes plus sereines, plus motivées.

M. BARRIER : Quand vous regardez sur internet les enquêtes sur le télétravail, les gains de productivité estimés, c’est-à-dire la productivité du collaborateur en télétravail vs la productivité du collaborateur sur site, sont de l'ordre de 20  à 30 % supplémentaires. Les télétravailleurs sont plus productifs chez eux…

Mme SANGUIOL (SUD) : Ils sont moins embêtés.

M. BARRIER : Ils sont moins embêtés, comme vous dites, que les travailleurs qui sont dans un environnement.

Il y a des limites à l'exercice. Si vous vous promenez dans les pays européens, en Hollande, en Espagne ou même à Paris, on commence à voir de plus en plus de zones de travail partagé, de personnes qui étaient en télétravail et qui décident de se réunir dans des espaces de travail partagé, la boucle est en train de se reboucler parce qu'il y a des personnes qui vivent mal le télétravail.

M. COUTE : On n'en est pas là chez Renault.

M. BARRIER : Le deuxième point qui est un point d'attention pour moi et qui doit être un point d'attention pour vous et pour les managers, c’est qu’il faut être vraiment attentif à ce que les personnes soient bien dans leur travail. Les personnes qui font du télétravail, il ne faut pas que ce soit une fuite d'un environnement compliqué, d'une relation difficile avec le manager ou avec les collègues, il faut d'abord résoudre les problèmes et ensuite accorder le télétravail, sinon une personne qui serait éventuellement en difficulté professionnelle pour plein de raisons et qui ferait du ____________________________________________________________________________________________

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télétravail, a toutes les chances de se retrouver encore plus en difficulté dans son travail qu'avant de partir en télétravail. Pour moi c'est un point d'attention collective, à la fois pour les organisations syndicales, pour la direction, pour les managers, le télétravail doit être accordé à des personnes qui sont au bon niveau de maturité dans leur travail et qui ne sont pas en difficulté dans leur travail.

M. COUTE : C’est complètement partagé par moi-même et l'équipe télétravail, et c'est clairement inscrit dans l'ensemble des points de vigilance que nous donnons aux managers.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Avez-vous un indicateur d'ancienneté dans le choix du télétravail et si oui, avez-vous associé une question que je n’ai pas vue dans votre rosace et qui serait le lien social ?

Ce que je cherche à exprimer à travers ma question c’est : est-ce qu’au bout d'un certain temps dans la nouvelle organisation du travail avec le partage domicile et entreprise, le lien social perdure ou est-ce qu’il a tendance à baisser un peu ? Est-ce que les personnes qui sont en télétravail depuis quelques années commencent à dire : je me sens un peu loin de l'entreprise ou de mes collègues ? Avez-vous une sensibilité à ce sujet ?

Concernant le travail occasionnel, par rapport à ce que demandait Mme Sanguiol, l’article 5 de l'accord est très clair, donc il n'y a pas de discussion là-dessus. Il faut relire l'accord pour que les choses soient claires.

M. COUTE : Sur le premier point, merci de le suggérer, cela va peut-être faire partie des actions 2013 de chercher à mettre en place par rapport à des personnes qui ont de l'ancienneté dans le télétravail une question particulière sur comment cela se vit au bout de plusieurs années.

Aujourd'hui je n'ai que des témoignages qui ne sont pas statistiquement significatifs mais qui sont des témoignages positifs. Dans les Rendez-vous du télétravail, par exemple, un de nos télétravailleurs filmés à son domicile expliquait que cela faisait des années qu'il s’était organisé comme cela, qu’il avait eu trois chefs différents, qu’il était toujours en télétravail et qu’il allait continuer à faire du 3 jours par semaine. Ce n'est qu'un témoignage parmi d'autres.

Dans l'enquête que je vous ai montrée il y a une question « Bonnes relations de travail avec l'équipe". C’est la promotion de l’année précédente de télétravail, si je puis dire, ce ne sont pas des personnes qui sont depuis 2007 ou 2008 en télétravail puisqu’on évite de les interroger plusieurs fois.

M. PIBOULEAU (CGT) : Je n’ai pas de question mais une remarque. Je suis content d'entendre dans l'instance que l'entreprise s'occupe de l'empreinte carbone, surtout quand elle tente de faire signer un accord aux organisations syndicales sur le détachement opposable qui fera en sorte que les salariés se baladeront d'usine en usine et n'auront pas le choix, et par ailleurs quand au Technocentre des lignes d'autocars sont supprimées, comme dans la plupart des sites de Renault. Donc sur l'empreinte carbone, Renault a peu de leçons à donner.

M. PACINI : Merci, Eric, pour cette présentation très claire.

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INFORMATION ET CONSULTATION DU COMITÉ D’ETABLISSEMENT SUR LE TRAVAIL DU DIMANCHE POUR LE PROJET D’EXTENSION ET LES MONTÉES DE VERSION DE GPI (GESTION DE PRODUCTION INTÉGRÉE) DE GUYANCOURTAvec la participation de M. Thierry BRANCARD, Responsable FSC/DSIR.

M. PACINI : Nous accueillons Monsieur Thierry Brancard sur le travail le dimanche, en information et consultation.

M. BRANCARD : Mesdames et Messieurs, bonjour. Je suis Thierry Brancard. Je suis en charge d’un département à la DSIR qui s’occupe des systèmes d’information supply chain et logistique, et dans ce cadre je viens présenter une information avec une consultation de votre part sur le travail le dimanche sur un projet d’extension et de montée de version de GPI.

GPI (Gestion de Production Intégrée) : c’est le système d’information qui est installé dans toutes les usines Renault, qui permet, sur la base du film de fabrication avec toute la diversité qu’il comprend et sur la base de la documentation véhicule, de calculer le besoin en pièces pour une journée, une semaine, un mois, six mois, neuf mois puisque nous avons maintenant un horizon à neuf mois.

L'objet de cette consultation est d'abord de vous faire part du fait que nous avons besoin cette année de faire 4  montées de versions applicatives sur l'application GPI et de déployer une nouvelle usine en Russie (actuellement 33 usines sont déployées GPI) à Izhevsk (et non Dieppe comme indiqué sur le slide, qui a été fait l’année dernière). Izhevsk est l’usine d’Ijavto, filiale de VAZ, dans laquelle il est prévu de fabriquer des véhicules Nissan, des véhicules LADA et des véhicules Renault. On commencera par un véhicule Nissan, on continuera avec une 52 et ensuite un véhicule LADA. Ce déploiement de GPI à Izhevsk consistera à étendre le périmètre géographique de l'application, mais aussi d'augmenter les capacités de stockage (Gigas Octets) et de calcul (MIPS) de cet outil GPI pour prendre en compte les différents besoins du site.

L'enjeu est de mener à bien toutes ces opérations sans qu'il y ait d'incidence sur l'application GPI et surtout sans incidence sur les autres usines puisqu'aujourd'hui GPI équipe la totalité de nos usines, donc on occupe la totalité du spectre des heures et on tourne 24H/24, et le seul moyen de changer de version parce qu'il faut qu’on arrête la base données donc qu’on arrête le service sur l’application GPI, est de le faire le dimanche, date à laquelle nos usines ne fonctionnent pas.

Calendrier prévisionnel des opérations GPI et effectifs prévisionnels Renault

Les 4 montées de version sont aujourd’hui confirmées, elles concernent 2 cadres Renault et 5 sous-traitants.

L’opération de déploiement de l’usine d’Izhevsk est a priori fixée pour le 7 avril 2013 ; la date sera confirmée en fonction des différents impératifs du planning business de l’usine. Elle concerne 5 cadres Renault et 5 sous-traitants. Cela concerne beaucoup plus de personnes puisque là on parle de personnes de la DSIR mais aussi de personnes qui font partie de la Supply Chain Monde pour nous accompagner d’un point de vue fonctionnel alors que nous intervenons techniquement.

La particularité de GPI est que les montées de versions ou les démarrages ne peuvent pas se dérouler en semaine, sous peine de perturber la production des usines déployées.

M. PACINI : Il faut lire sur le slide « 7 avril 2012 » et non « 7 avril 2012 ».

M. BRANCARD : La version corrigée avait été envoyée.

Les contreparties du travail le dimanche

Pour les cadres en forfait jour  S’il ne travaille que le dimanche alimentation d’un CTI.

Pour mémoire, pour les ETAM  Travail uniquement le dimanche : majoration de 100 % au titre de l’incommodité du dimanche. A priori les ETAM ne sont pas concernés, mais s’ils venaient à être concernés les contreparties seraient celles qui sont prévues.

J’en ai terminé. Je suis à votre disposition pour répondre à vos questions.

M. TAILLEUR (CGT) : Merci pour la présentation.

Concernant les récupérations, les cadres récupèrent un jour de CTI puisqu’ils travaillent le dimanche, je suppose qu’ils ne travaillent pas le samedi. Est-ce qu’ils travaillent le lundi ?

M. BRANCARD : Les usines sont ouvertes le samedi, donc ils ne travaillent pas le samedi. Nous espérons qu’ils ne

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travailleront pas le lundi, les opérations de maintenance étant en général circonscrites dans la journée du dimanche.

M. TAILLEUR (CGT) : A priori ils ont leur deuxième journée de récupération le lundi ?

M. BRANCARD : Oui.

M. TAILLEUR (CGT) : D'un point de vue organisation syndicale, la CGT donnera son approbation à partir du moment où l’on respecte les conventions et à partir du moment où c'est y compris au volontariat pour les salariés. Bien sûr il y a des sociétés sous-traitantes à qui l’on impose ce travail, mais j’imagine que dans leurs organisations il y a aussi des compensations correspondant à ce qui existe chez Renault.

Mme SANGUIOL (SUD) : Bonjour. Il y a une action sur 32 sites différents. Pour les sites sur le territoire français, dans la mesure où l’on a régulièrement des journées non travaillées, j’espère que vous n’intervenez pas le dimanche parce qu’il y a suffisamment de quoi faire la semaine.

M. BRANCARD : On ne peut pas intervenir que sur les sites français et pas sur les autres, on est obligé d’intervenir sur la totalité des sites.

Mme SANGUIOL (SUD) : C’est les 32 sites en même temps.

M. BRANCARD : C’est une obligation sinon on arrête le service sur la totalité des autres usines. On réglerait la problématique pour 5 usines et on arrête le service sur toutes les autres.

M. DELAINE (SUD) : La période estivale où généralement les sites de fabrication sont à l'arrêt ou en entretien, ne serait-elle pas propice pour l'ensemble des sites ?

M. BRANCARD : La problématique est que l’on ne fait pas des montées de versions pour faire des montées de versions, on fait des montées de versions en fonction des différentes évolutions business qui nous sont demandées, donc ces évolutions business ne tombent pas forcément pendant l'été. Il y en a certaines qu'on pourrait sûrement prévoir dans des périodes de faible activité, mais en général cela tombe plutôt mal en fonction des plannings véhicules, des plannings usines.

M. LE PRESIDENT : La problématique est que des usines prennent leurs congés annuels aux mois de janvier et février et travaillent au mois d'août. La problématique mondiale existe en termes d'arborescence fournitures de pièces et à un moment donné on risque de coincer quelque part.

M. PACINI : S’il n’a pas d’autre intervention, je vous propose de passer à la consultation.

Y a-t-il des déclarations ? Pas de déclaration

Je vous propose de passer au vote sur le travail du dimanche pour le projet d’extension et les montées de version de GPI.

Qui est pour ? 14 voix (7 CFE-CGC, 4 CFDT, 3 CGT)Qui vote contre ? 0 voixQui s’abstient ? 1 abstention (SUD)

Je voudrais remercier Monsieur Thierry BRANCARD pour son intervention.

Comme nous sommes en avance d’un quart d’heure, en attendant l’arrivée de notre prochain intervenant, Monsieur le Secrétaire, je vous propose de faire la pause.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Oui.

Pause de 9 heures 16 à 9 heures 31.

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PROJET D’ÉVOLUTION D’ORGANISATION DU SERVICE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE LIVRABLES RÉPARATION & POLITIQUE ENTRETIENAvec la participation de M. Sébastien SAMUEL, Directeur IDAV, et de Mme STEINER, Adjoint charges-ressources/iDAV.

M. PACINI : Nous vous proposons d'accueillir M. SAMUEL, Directeur de l’iDAV, accompagné de Mme STEINER, Adjoint charges-ressources auprès de M. SAMUEL.

Une question avait été posée sur d’éventuels changements d’organisation au sein de l’iDAV. Un dossier a été préparé et M. Sébastien SAMUEL va vous présenter les éléments.

M. SAMUEL : Bonjour à toutes, bonjour à tous. Je suis Sébastien SAMUEL, Directeur de l’Ingénierie de la Direction Après-Vente, direction que vous connaissez puisque nous avons déjà eu l’occasion de nous voir pour présenter les évolutions d’organisation en 2010.

Je viens vous présenter un projet de transformation de l’organisation d’un service de la Direction. Je vous remercie de me donner l’opportunité de le faire parce que j'ai vu passer pas mal de mails extérieurs à la Direction, qui contenaient des choses fausses sur le sujet, donc je pense qu’il est bien que nous repartagions les vrais contextes et les vrais enjeux du sujet.

CONTEXTE

Présentation de la problématique

Vous vous souvenez certainement que lorsque nous nous étions vus en 2010 pour certains, je vous avais expliqué qu’un des enjeux de l’iDAV était de transformer la chaîne de la documentation Après-Vente ; pour ceux qui connaissent le réseau, c’est DIALOGYS qui est un vrai cauchemar à la fois pour les collaborateurs de l’iDAV en termes d’utilisation des outils et pour le réseau dans la possibilité de trouver les informations qu'ils recherchent pour réparer les voitures. Ce projet, nous avons mis deux ans pour le faire aboutir, à la fois pour étudier toutes les conséquences d'une modification des 40 outils que nous avons pour faire la documentation et pour trouver un fournisseur sérieux pour le faire, et faire décider l'entreprise ; nous avons réussi à le faire fin septembre 2012 avec la signature d'un CPI par Carlos Tavares pour modifier complètement la façon dont on va produire la documentation afin que ce soit plus simple pour les collaborateurs et surtout que ce soit très efficace pour le réseau. C'est une grande fierté pour l’iDAV parce que c’est un gros investissement Renault. Le projet est démarré au 1er octobre 2012.

L’engagement que j’avais pris vis-à-vis de mes collaborateurs était de dire : on va faire un projet d’envergure, stratégique pour l'Après-Vente, en revanche je vous promets qu'on ne le fera pas en disant : on fait un projet et vous vous débrouillez pour le faire avec ce que vous avez, et donc on mettra les ressources dédiées à 100 % pour le faire et être capable de le faire avec les résultats qu'on doit avoir en mettant les moyens nécessaires.

En novembre 2012, j'ai suivi l'engagement que j'avais pris auprès d’eux, c’est-à-dire j’ai identifié les personnes qui avaient la compétence sur les outils d'aujourd'hui et qui étaient capables de préparer l'outil de demain. C’était une UET de ce service, Performance livrables de la réparation & politique entretien dont on parle aujourd'hui, que j'ai dédiée intégralement au projet PHENIX et que j'ai rapprochée de ce plateau projet PHENIX pour avoir les conditions de succès que je vous présente.

Depuis novembre 2012 (c’est l’élément déclencheur du sujet), nous avons dédié une équipe pour piloter et travailler sur un sujet majeur pour l'Après-Vente : le remplacement de toute la chaîne documentaire Après-Vente.

Jusqu’au 31 octobre 2012, le service Performance livrables réparation & petit entretien comportait 4 UET :

- UET Planification iDAV & performance livrables- UET Entretien Usure- UET Document Réparation Pièces & Accessoires- UET Performance et Méthodes Documentaires qui comprend toutes les compétences pour maintenir nos outils

d’aujourd’hui sur la documentation Après-Vente. Avec le lancement de ce projet en novembre 2012, nous avons décidé d’arrêter de faire travailler cette UET sur les outils d’aujourd’hui parce qu’on va investir les outils de demain, et de dédier ces personnes-là qui ont les compétences à 100 % au projet PHENIX.

Cela a été déployé en grande pompe et discuter avec les collaborateurs auparavant, il y a eu des entretiens. Les personnes utilisent leurs compétences à faire progresser les outils, donc ils sont forcément très motivés à le faire parce qu'ils vivent avec la lourdeur de la chaîne actuelle et donc mettre en place un outil plus performant est quelque chose qui les motive. Cela a été présenté à la Direction dès la décision de Carlos Tavares puisque nous avions un engagement après la décision de Carlos Tavares de mettre en œuvre un projet et de le réussir. Cela a été fait le 1er novembre 2012.

L’UET qui travaillait sur les méthodes documentaires a été dédiée à 100 % à PHENIX et le plateau projet PHENIX étant ____________________________________________________________________________________________

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dans le service Chaîne documentaire diagnostic & outil atelier, nous avons mis toutes les personnes sur un même plateau au Gradient, nous avons même fait un petit réaménagement de plateau pour que toutes les personnes puissent travailler ensemble et être le plus efficaces possible, pour travailler avec le fournisseur de l’outil.

C’était pour moi une promesse que j’avais faite à mes collaborateurs et un signal fort de mettre en œuvre tout ce qu’il faut pour réussir PHENIX.

LES ENJEUX

Il y avait 4 UET, on en a déplacé une pour pouvoir réussir PHENIX, maintenant on a un service qui est constitué de 3 UET :

- UET Planification iDAV & Performance livrables : activité transversale dont les livrables servent à tout le monde.

- UET Entretien Usure : qui est là de façon historique et qui travaille sur le cadrage de la politique entretien et qui définit et déploie la politique sur les nouveaux véhicules et les nouveaux moteurs, et qui sert essentiellement aux chefs de Projets Après-Vente pour porter la voix de l’Après-Vente dans les projets.

- UET Documentation Réparation Pièces & Accessoires : activité de conception des catalogues.

C’est un service qui n'a plus que 3 unités avec des activités très diverses qui servent essentiellement au reste de la Direction.

Un chef de service est en mobilité normale après 3 ans à l’iDAV mais presque 10 ans à l’Après-Vente et qui devait intervenir dans son entretien individuel au cours du 1er trimestre et, en accord avec lui, dans la mesure où il partait nous avons engagé la réflexion sur un changement de structure managériale de cette équipe en disant  : est-ce que ce n’est pas le moment de raccrocher les UET aux secteurs pour lesquels elles contribuent le plus en termes de livrables ?

SITUATION ACTUELLE

Ce service a 5 activités différentes sur 3 UET :

- Définir et faire appliquer la politique entretien des véhicules et des organes (moteurs et boîtes) - Planifier l’ensemble des activités de la Direction à partir du plan gamme. On est maillé à l’outil GPS et on

planifie nos activités à partir de cela.- Animer la planification des métiers.- Réaliser la documentation catalogue pièces de rechange pour intégration dans DIALOGYS.- Piloter la réaliser et la performance des livrables au service de la Direction pour être à l’heure sur les projets.

Ce service comprend 34 personnes dont 32 réparties dans 3 UET :

- Planification iDAV & Performance livrables (11 personnes)- Entretien Usure (8 personnes)- Documentation Réparation Pièces & Accessoires (13 personnes)

A chaque fois le nombre de personnes inclut le chef d’UET.

Jusqu’au 1er novembre 2012, comme je vous l’ai dit tout à l’heure, une quatrième UET a été transférée intégralement dans un autre service, surtout sur le plateau projet PHENIX.

LES EVOLUTIONS ENVISAGEES

Nous proposons que l’UET Entretien Usure et l’UET Planification iDAV & Performance livrables qui ont des livrables et des activités très liées à l’activité du chef de Projets Après-Vente puisqu’il s’agit de construire les positions Après-Vente et de les défendre dans les projets vis-à-vis du DGT et du Directeur des Programmes, soient raccrochées au service Pilotage Projets Après-Vente, ce qui signifie strictement déplacer l’UET sans changer de chef d’UET, sans changer de mission, sans changer de poste, sans changer de métier, et déplacer juste la structure managériale dans le service. Et nous proposons de transférer de la même façon l’UET Documentation Réparation dans le service Ingénierie de la Réparation parce que la Réparation fait la partie amont de la documentation et nous avons la possibilité de raccrocher cette UET qui fait de l’aval de la réparation à l’amont.

Pourquoi aujourd’hui est-ce séparé ? Dans la situation actuelle, ce sont des outils différents. J'ai dit qu'il y a 40  outils. Ce n’est pas très compliqué d'arriver à faire des équipes sur des outils différents quand on a 40 outils pour faire un seul objet, je n’en suis pas très fier mais c'est la situation d'aujourd'hui. Dans le futur, il y aura un seul outil, donc toutes ces personnes travailleront ensemble. C'est aussi une façon de préparer les personnes à travailler ensemble avec le futur

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outil. Encore une fois, aujourd’hui ces personnes ne travaillent pas avec le même outil et d'ailleurs cela pose des problèmes, c’est pourquoi on change d'outil.

Zoom sur le transfert de l’UET Documentation Réparation Pièces & Accessoires

Les deux UET, l’UET Planification iDAV & Performance livrables et l’UET Entretien Usure, sont déplacées telles quelles avec leur chef d’UET dans un autre service, le service Pilotage Projets Après-Vente.

L’UET Documentation Réparation Pièces & Accessoires est déplacée dans le service Ingénierie de la Réparation. Il y a deux mouvements :

Une partie de l’UET est déplacée telle quelle. Sur les 13 personnes, une UET avec son chef d’UET est raccrochée directement au chef de service, et 5 collaborateurs de cette UET ont une évolution :

2 collaborateurs conservent le même poste mais sont raccrochés à l’UET en direct parce que dans la répartition des activités de cette UET certains ont une polyvalence de périmètre. Les UET sont DICAP, DIESC, DIEC, GMPE/BV/Câblage, Moteurs. Dans l’UET on arrive à avoir une certaine polyvalence sur certains périmètres techniques et compte tenu du nombre de pièces, par exemple, à la DIEC et au Câblage, j’ai une personne dédiée à ces périmètres. Dans le cadre de cette opération, en discutant avec les collaborateurs et les chefs d’UET concernés, nous avons pensé qu’il était plus efficace de mettre carrément les personnes qui travaillent uniquement pour la DIEC et pour la DIESE, dans l’UET DIESE. Ce sont 2 collaborateurs qui conservent le même poste mais qui changent d’UET pour se rapprocher, toujours dans la même logique, du secteur pour lequel ils travaillent en priorité.

3 collaborateurs changent de poste de façon normale en termes d’évolution. C’est une évolution de poste qu’ils avaient souhaitée et que l’on anticipe par rapport à ce qui était inscrit au départ dans l’EIC de 2011 et que l’on fait avec leur accord et cela a été discuté dans le cadre d’un entretien à mi-année et d’un entretien au mois d’octobre ou de novembre 2012.

L’UET est déplacée dans le service Ingénierie de la Réparation intégralement. Le chef d’UET ne change pas. 7  personnes ne changent pas de chef d’UET ni de chef de service, 5 personnes changent de chef de service et de chef d’UET dont 3 ont une évolution de poste.

Justification du rattachement des deux UET au service pilotage des projets APV

L’UET Planification et Performance est transférée intégralement sans aucun changement dans le service Pilotage Projets Après-Vente. La justification est très simple : on a mis en place une planification de la Direction à mon arrivée en 2010, ça monte en puissance, elle pilote l’ensemble de la planification de tous les métiers, le rôle du chef de Projets Après-Vente est de piloter ces métiers pour qu’ils soient à l’heure aux jalons des projets, et donc il est tout à fait logique de mettre à côté du chef de Projets Après-Vente la force de planification pour avoir le maximum de performance.

Pour l’UET Entretien Usure, de la même façon, qu’est-ce que défend le chef de Projets Après-Vente le plus fort vis-à-vis des Programmes ? Il défend la capacité à réparer la voiture et à ne pas être obligé de démonter le pare-chocs pour changer un phare, ou la capacité à avoir accès au filtre à huile sans tomber le ski moteur ou enlever la batterie, la boîte à eau pour accéder aux bougies. C’est ce que le chef de projets défend des positions métier. La position métier est construite notamment par l’UET Entretien Usure. Dans un souci de boucle courte, il n’est pas idiot de rapprocher ces deux activités puisque tous les chiffrages sont portés par le chef de Projets Après-Vente.

Justification du rattachement de l’UET Documentation Réparation Pièces & Accessoires au service Ingénierie Réparation

La justification du rattachement de l’UET Documentation au service Ingénierie Réparation, je vous l’ai déjà dit, c’est la phase aval de la création de la documentation, les principaux livrables sont pour eux. De plus, aujourd’hui les outils sont différents et demain, en 2014, les outils seront les mêmes, donc on a tout intérêt à ce qu'ils commencent à travailler ensemble.

Dans un contexte où :

Quand on parle de réorganisation on a toujours peur d'avoir des évolutions pour les collaborateurs. Aujourd’hui, il est important de voir que les métiers n’évoluent pas, ils restent identiques. Les missions et les responsabilités de chacun restent identiques. Les processus de fonctionnement et les métiers ne changent pas. La charge de travail reste identique et les ressources restent identiques puisqu’on ne fait que transférer les UET d’un service à un autre. Tous les collaborateurs concernés ont été consultés et informés de plusieurs façons : lors d’entretiens individuels et lors de réunion de service dédiée pour expliquer ce que l’on envisageait de faire. Encore une fois, c’est bien un changement de rattachement hiérarchique uniquement.

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VOLET SOCIAL

Nous proposons le transfert de l’UET Documentation Réparation Pièces & Accessoires dans le service Ingénierie de la Réparation au 1er février 2013, avec une modification du rattachement hiérarchique de l’UET. Cela concerne 13 personnes. Elles sont déjà au Diapason et Elles restent au Diapason, on essaie de les rapprocher du service Ingénierie de la Réparation. Parmi ces 13 personnes, 3 personnes évoluent à leur demande, de façon anticipée certes par rapport à l’entretien mais avec leur accord, au sein du même service 0596.

Nous proposons le transfert sans changement de l’UET Planification iDAV & Performance livrables et de l’UET Entretien Usure au sein du service Pilotage Projets Après-Vente au 1er mars 2013, au moment de la mobilité du chef de service, avec une modification de rattachement hiérarchique. Cela concerne 20 personnes. Pour ne pas rattacher des personnes à un chef de service qui n’est pas au même endroit qu’eux, elles iront au Gradient où se situe le service Pilotage des Projets Après-Vente ; je précise qu’elles ne sont pas mécontentes de quitter le Diapason.

En résumé, pour les collaborateurs :

Suppression d’un service au sens suppression d’un chef de service, les ressources sont conservées, la charge est conservée mais les activités sont transférées dans d’autres services, avec les mêmes collaborateurs.

33 collaborateurs changent de service, dont 28 collaborateurs ne changent ni de poste, ni de chef d’UET et 5 collaborateurs changent d’UET dont 3 changent de poste avec leur accord et dans le cadre d’une mobilité qui était prévue, et 2 conservent le même poste mais se rapprochent de l’UET pour laquelle ils travaillent exclusivement.

CALENDRIER

Au 1er février 2013, rattachement de l’UET Transfert de l’UET Documentation Réparation Pièces & Accessoires dans le service.

Au 1er mars 2013, mobilité du Chef de service Performance livrables réparation & politique entretien, et rattachement de l’UET Planification iDAV & Performance livrables et de l’UET Métier Entretien Usure au sein du Service Pilotage des Projets.

Voilà ce que je voulais vous expliquer. Je suis à votre disposition pour les questions que vous auriez à me poser. Je vous remercie. M. PIBOULEAU (CGT) : C'est un élément extrêmement important en relation avec l’Après-Vente, donc on voit bien qu'ils ont fortement besoin de cela et en particulier toute la documentation.

Vous nous avez cité les salariés. Je me souviens que c'était une direction qui était très forte au niveau de la prestation, pour faire la documentation à un moment donné il y avait beaucoup de prestataires, est-ce toujours le cas ou est-ce que cela a été rétabli ?

Vous allez passer dans une phase entre le futur que vous allez mettre en place et l'actuel. Comment ce qui se passe actuellement va être maintenu parce que derrière il y a nos clients ? Vous nous avez dit qu'il y avait la même charge de travail, le même travail, mais dans certains secteurs il y avait beaucoup de prestataires il y a de cela quelques années.

M. SAMUEL : Merci de votre question. Je dois avouer que je ne comprends pas bien votre question. Dans le secteur dont on parle là il n’y a pas de prestation et il n’y en avait pas déjà en 2010 quand on s’est parlé.

Le seul endroit où l'on a de la prestation qui reste, c'est un plateau de rédaction des méthodes de réparation dans l'atelier du Diapason. Ce n’est pas lié à cela. On peut en parler si vous voulez. Mes prédécesseurs avaient décidé de sous-traiter cette activité parce qu’il s’agit de rédiger les méthodes, ce n’est pas du Word mais cela pourrait, dans un outil qui s’appelle SPIDOC et qui fait partie des 40 outils dont je vous ai parlé et qui vont être remplacés par un seul outil. Cette activité qu'on sous-traite parce qu’elle n’est pas à valeur ajoutée importante, va réintégrer les équipes de l’Ingénierie avec une vraie valeur ajoutée. Dès que l’on aura l’outil PHENIX, les collaborateurs du service Ingénierie de la Réparation auront un vrai outil pour faire des méthodes de réparation ou des guides opératoires avec une vraie valeur ajoutée et ils pourront transférer tout de suite leur savoir. M. PIBOULEAU (CGT) : C'était ce secteur de la rédaction des documentations où il y avait beaucoup de prestations et souvent Renault Retail Groupe ou les agences disent qu'on est un peu en retard là-dessus, mais peut-être que PHENIX va répondre à ce problème.

M. SAMUEL : Il y a un plateau de 6 personnes, ce n’est pas énorme. En revanche, sur les méthodes de réparation le réseau peut s'en plaindre, il ne s'en plaint pas forcément en termes de disponibilité parce qu'on est à l’heure pour le

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lancement, en revanche il se plaint du fait que, comme la chaîne de documentation est très longue, entre le moment où je fais une correction dans ma documentation et le moment où elle apparaît dans le réseau, il se passe trois mois parce qu’il faut l'intégrer dans les outils, après il faut presser le DVD et l’envoyer.

Les prestataires ne sont pas mauvais, ils ne sont pas retard, ce n’est pas de cela dont le réseau se plaint, il se plaint de la chaîne documentaire actuelle qui n’est pour le coup –je l’avoue– pas performante et c'est la raison pour laquelle nous avons eu l'autorisation de la changer.

M. DELAINE (SUD) : Bonjour. Déjà une remarque sur le fond et quelques questions sur la forme.

Sur le fond, il y a une réorganisation même si elle n'est pas si profonde, vous minimisez un peu le sujet, il y a quand même une réorganisation pour les collaborateurs, pour les salariés, pour les UET puisqu'il y a des UET qui changent de rattachement, de service, donc nous avions bien raison d'insister pour que ces éléments passent en CE, il me semble que c'est légitime.

En introduction vous avez dit que vous aviez fait une présentation du projet PHENIX il y a quelques années…

M. SAMUEL : Ce n’est pas ce que j’ai dit.

M. DELAINE (SUD) : J’ai pu mal comprendre. De toute façon, rien ne laissait présager que des mouvements de personnel s'opèrent.

Qui plus est, vous dites que toutes les informations ont été dispensées auprès des salariés mais apparemment sur le terrain ce n'est pas du tout ce qui nous remonte, au contraire les gens sont assez déboussolés. Ces modifications ne leur ont pas été expliquées, on les a mis devant le fait accompli en les transportant d'un endroit à un autre, donc en créant ce plateau au Gradient. Je vous livre les éléments tels qu’on nous les remonte. Ces personnes se sont retrouvées au Gradient en découvrant des nouvelles orientations dans leur travail et à quelques-uns on a même dit qu'il ne fallait pas trop ébruiter ces changements. Nous vous livrons les éléments tels qu'ils nous remontent.

C'est la raison pour laquelle nous voulions éclaircir absolument ce sujet parce que c'est quand même important. Quand vous parlez de réunions de service, de redescente via les entretiens individuels, nous, on nous dit en contradiction que la ligne RH était absente dans la diffusion de cette information, donc nous cherchons à comprendre.

M. SAMUEL : Je suis d'accord pour dire qu'il y a un changement d'organisation et j'avais moi-même proposé de vous rencontrer quand j'ai vu que vous posiez des questions, et c'est tant mieux qu'on puisse s'en expliquer.

Comme je le disais tout à l'heure, lorsque j’étais venu (je ne sais pas si vous étiez là, je vous prie de m’en excuser, je ne m’en souviens pas) en mars 2010 et en octobre 2010 vous expliquer le changement d'organisation pour le coup profond de l’Ingénierie de la Réparation puisqu'on regroupait 3 Directions en une seule, j’avais expliqué qu’un des enjeux majeurs était de nous départir de nos 40 outils pour mettre une autre chaîne documentaire plus performante. Je n’avais pas parlé du projet PHENIX que l’on a mis deux ans à faire. C’est ce que j'ai dit tout à l'heure, je n’ai pas dit que je vous avais déjà présenté le projet PHENIX.

Je suis désolé que certaines personnes vous remontent qu'elles n'ont pas été informées. Je peux vous dire que ce n’est pas vrai, tout ce que je vous ai dit là est strictement exact. Le projet PHENIX est partagé plus que de raison, je pense même que certaines personnes commencent à en avoir assez de penser que l’iDAV, ce n’est que PHENIX, on en parle depuis 2010, on a partagé les orientations, tout le monde attend ce projet. Nous avons fait une information très large quand le CPI a été signé à l'automne, nous avons regroupé toutes les personnes une semaine après la décision pour expliquer en détail ce que l’on faisait.

M. DELAINE (SUD) : Toutes les UET ?

M. SAMUEL : Tout le monde, même les personnes qui n’étaient pas concernées. J’ai réuni toute la Direction en une semaine.

M. DELAINE (SUD) : En leur expliquant qu'il y aurait des rattachements différents ?

M. SAMUEL : Absolument. J’ai tout présenté, y compris le rattachement des UET, des propositions de changement d'organigramme en montrant le déplacement des UET. La raison était exactement celle-là. Pendant les deux ans où nous avons construit le projet, les gens m’ont dit « ça va être comme d'habitude chez Renault, on fait un projet et on nous dira : vous faites avec ce que vous avez » - « Non, je vous promets que c'est un vrai projet stratégique, je mettrai les gens ». Et c’est ce que j’ai fait.

J’ai dédié une UET à faire le travail sur le projet. C’est une position dangereuse pour les outils. Je prends le risque de dire « je ne vous demande plus de maintenir et de faire évoluer des outils qu’on veut arrêter, je m'engage à changer d’outils donc je vous dédie à 100 % pour créer des nouveaux outils » et on a engagé les gens à travailler sur un sujet stratégique. ____________________________________________________________________________________________

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Je l’ai dit, on l’a présenté, tous les chefs de service étaient présents, les chefs d’UET étaient présents, il y avait tout le monde. J’ai dit en amphi à côté « vous serez reçus chacun dans les semaines qui suivent pour examiner en détail ce que cela veut dire UET par UET » et cela a été fait.

M. DELAINE (SUD) : Donc vous confirmez que c'est impossible que tous les salariés ne soient pas au courant.

M. SAMUEL : C’est impossible. De plus, nous avons une newsletter qui paraît tous les trimestres au minimum dans laquelle on rabâche les sujets pour que tout le monde soit bien informé. Donc je vous confirme que ce n'est pas possible et que ce n’est pas vrai.

M. DELAINE (SUD) : Y a-t-il des postes recensés sensibles à l'intérieur de ces UET ?

M. SAMUEL : A l’intérieur de quelle UET ?

M. DELAINE (SUD) : Vous nous avez décrit 4 UET, j’ai des papiers sur lesquels il y a 5 UET.

M. SAMUEL : Il n’y en a jamais eu 5.

M. DELAINE (SUD) : UET Planification iDAV & Performance, UET Entretien Usure, UET Performance et Méthodes documentaire (c’est celle qui est transférée au Gradient), UET Documentation Ingénierie Rechange, UET Catalogue et illustration Pièces & Accessoires. Il y avait déjà peut-être eu une transformation.

M. SAMUEL : C'est très vieux.

M. DELAINE (SUD) : Cela confirme qu'on n'est pas au même niveau d'information.

M. SAMUEL : Oui. Je ne suis pas invité à passer en CE toutes les semaines.

M. DELAINE (SUD) : Nous avons des documents sur lesquels il est marqué « Renault 2016 Drive The Change », ce sont des documents d'entreprise, ce ne sont pas des documents fabriqués par les salariés. Je pourrai vous les montrer, ils sont à votre disposition.

M. SAMUEL : Je veux bien.

Encore une fois, c'est une structure qui est plus ancienne que celle dont on parle aujourd'hui.

M. DELAINE (SUD) : En fait vous nous confirmez qu’il n'y a pas d'externalisation d'activités, c’est à iso périmètre, l'activité est identique, la charge est identique.

M. SAMUEL : Oui.

M. DELAINE (SUD) : Les 3 personnes en mobilité anticipée, c'était à leur demande ?

M. SAMUEL : Pour les 3 c’était en 2014, si ma mémoire est bonne. Au cours de l’entretien individuel on a discuté avec eux l'opportunité de l'anticiper.

M. DELAINE (SUD) : La demande venait de la hiérarchie ?

M. SAMUEL : La demande de quoi ?

M. DELAINE (SUD) : De mobilité.

M. SAMUEL : Non. C’était dans l'entretien, inscrit comme une mobilité prévue et signée par les 3 personnes.

En fait c'est une évolution qui leur donne plus de responsabilités dans leur poste. Aujourd’hui ils sont pilote catalogue, c’est-à-dire qu’ils ont des responsabilités assez limitées sur la partie aval, ils ne font qu’inscrire ce qui a été fait par l'amont, et là ils ont l’opportunité de gagner en compétence sur la partie conception de la documentation plus que réalisation du catalogue.

M. DELAINE (SUD) : Merci.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Je n’ai pas de question.

Vous avez bien senti par cette intervention au Comité d’Etablissement que même si les évolutions d'organisation vous ____________________________________________________________________________________________

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paraissent découler d'une évolution naturelle, il faut faire attention à l'information des instances, vous ne pouvez pas faire ce que vous voulez même si cela vous paraît naturel dans votre métier, à un moment il faut être aussi attentif aux instances pour ne pas aller jusqu'au délit d’entrave puisque que vous auriez informé les salariés avant d'informer les élus. Faites attention dans vos évolutions pour ne pas tomber dans ce travers.

M. PACINI : En tout cas merci à Sébastien SAMUEL et à Mme STEINER leur intervention sur ce sujet.

Tu voulais ajouter quelque chose ?

M. SAMUEL : J’ai bien reçu. Merci à tous.

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ACTIVITÉ GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE

M. BARRIER : Je passe la parole à Xavier Pacini.

M. PACINI : Comme chaque mois, je vais vous présenter les résultats commerciaux du groupe Renault et faire un point avec vous sur les grands chiffres qui organisent l’activité de l’entreprise.

RESULTATS COMMERCIAUX GROUPE 2012 vs 2011

Le marché toutes marques (MTM) est divisé en trois pôles : Monde, Europe et hors Europe.

Le MTM est en croissance de 5,9 %, en Europe on a une baisse de 8,6 % et hors Europe on a une croissance de 8,7 %, donc un équilibre entre Europe et Hors Europe.

Monde

Le groupe Renault poursuit avec succès sa stratégie à l’international mais dans un marché européen en baisse. Les volumes sont en baisse de 6,3 %. Le groupe Renault a atteint un record de ventes hors d’Europe avec + 9,1%. La part des ventes hors Europe progresse de 7,1 pt, ce qui représente 50,2 % des ventes du groupe. Il y a un succès depuis pas mal de temps à l’international mais qui ne permet pas de compenser la baisse de 18 % des ventes en Europe. Au total, avec 2550286 véhicules commercialisés dans le monde, les ventes du groupe sont en baisse de 6,3 % par rapport à 2011.

Quelques faits marquants :

A l’international, on a des pays phares où les niveaux de ventes sont très bons, notamment le Brésil et la Russie qui sont devenus respectivement les 2ème et 3ème marchés du groupe. En Russie, la marque Renault devient la plus vendue du marché, et au Brésil elle a progressé de 24% dans un marché en hausse de 6%, ce qui est un élément remarquable  ; Renault sur le marché brésilien a acquis une vitesse de croisière qui le positionne extrêmement bien sur ce marché. Le groupe gagne des parts de marché significatives notamment au Brésil (+1pt) , en Russie (+0,6pt), en Argentine (+1,8pt), en Algérie (+0,8pt), en Inde (+1,1pt), et en Iran (+3,9pt) alors que, rappelez-vous, le mois dernier on évoquait une situation de l’Iran avec des difficultés liées aux douanes dans le contexte géopolitique que l’on connaît.

En Europe, dans un marché en crise (-8,6 %) et dans une logique de défense de ses marges et de restructuration de son offre commerciale en Grande-Bretagne le groupe affiche une part de marché de 9,1  % (-1 pt) et un volume de ventes de 1270688 véhicules, en baisse de 18 %. La marque Dacia atteint 1,6 % de part de marché.

A noter trois points positifs :

En VU, la marque Renault a augmenté ses parts de marché dans toutes les régions à l’international et vend pour la 1 ère

fois 100000 VU hors d’Europe. En Europe, elle conserve son leadership pour la 15ème année consécutive, avec 15,5 % de part de marché.

2012 a été l’année de l’élargissement de la gamme électrique avec la commercialisation de Twizy, vendu à plus de 9000 exemplaires. Grâce à Fluence ZE et Kangoo ZE, Renault est leader du marché du véhicule électrique en Europe avec 28 % de taux de pénétration.

Lancée au dernier trimestre en Europe et en Turquie, Nouvelle Clio a effectué un très bon démarrage et le succès est clair avec 80000 commandes prises depuis le lancement.

Concernant les ventes par marque :

Les ventes de la marque Renault baissent en 2012 de 6 % par rapport à 2011, malgré une forte progression de 14 % hors d’Europe. Avec 2124773 unités vendues, la marque représente 83 % des ventes du Groupe.

Les ventes de la marque Dacia sont en hausse de 4,8 % à 359 822 unités, portées par l’élargissement de la gamme en 2012 avec l’arrivée du monospace Lodgy, du premier véhicule utilitaire Dokker et du renouvellement de Sandero et de Logan.

La marque Renault Samsung Motors a encore quelques difficultés puisque les ventes ont reculé de 44  % à 65691 unités, dans un contexte de restructuration de son réseau commercial et de son offre produit, afin de rebondir à compter de 2013. La nouvelle SM5, premier produit commercialisé depuis le lancement du Revival Plan de la marque, connaît un bon démarrage.

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RESULTATS COMMERCIAUX GROUPE 2012 vs 2011 – DONNEES PAR REGION

Région Europe (dont France) : un marche en crise et un mix marché défavorable.

En France, malgré une baisse des ventes de 24,7 %, la marque demeure leader en VP et place Twingo, Mégane et Scénic en tête de leur segment. En VU, elle domine largement le marché avec 32,1 % de part de marché (+ 0,1 pt) malgré une baisse des immatriculations de 10,1 %. Kangoo, Master et Clio Société sont les 3 VU les plus vendus, toutes marques confondues.

Région Eurasie : ventes en hausse de 21,6 %, la Russie devient le 3ème marché du groupe.

Le Groupe réalise un record avec près de 208 000 véhicules vendus et 6,2 % de part de marché.

En Russie, la marque Renault établit un record de ventes (+ 22,7 %) et de part de marché à 6,5 % (+ 0,6 pt).

Région Amériques : record de ventes (+ 13,6 %) et de part de marché (6,6 % soit + 0,5 pt)

Le Brésil demeure le 2ème marché du Groupe grâce à une progression des ventes de 24,3 %.

Région Euromed-Afrique : ventes en hausse de 4,4 %, part de marche a 14,8 % (+ 0,1 pt)

Avec 360918 véhicules vendus, le Groupe établit un record de ventes.

Des pays où Renault conserve son leadership ou l’a gagné sont l’Algérie, le Maroc, la Roumanie et la Turquie.

Région Asie-Pacifique : 2012 a marqué le démarrage de l’Inde. La gamme Renault s’est élargie à 5 produits (Fluence, Koléos, Pulse, Duster et Scala). Ces lancements illustrent la volonté du Groupe de devenir un acteur majeur de ce marché et d’y rester durablement un acteur majeur, c’est un des éléments de la stratégie internationale du groupe.

En Chine, les ventes de Renault ont progressé de 22,4 % à 29724 unités, grâce au succès de Koléos et d’une gamme complète de berlines tricorps, de Fluence à Talisman.

En Iran, le groupe Renault dépasse pour la 1ère fois 100000 ventes et gagne 3,9 pts de part de marché dans un contexte de contraintes géopolitiques croissantes que l’on a évoquées.

En Corée, les ventes sont en retrait de 45,1 %. Renault Samsung Motors traverse une période de transition avec une restructuration de son réseau commercial et de son offre produit.

LES 10 MODÈLES DU GROUPE LES PLUS VENDUS EN 2012

Les cinq véhicules de tête sont Mégane 3, Logan, Duster, Sandero et Clio 3.

PERSPECTIVES COMMERCIALES 2013

Une croissance du marché mondial qui est portée par les marchés à l’international.

Le marché mondial devrait connaître une croissance de 3 %, tandis que le marché européen est attendu en baisse d’au moins 3 %.

Une offensive produit doit se produire en 2013 avec Captur, ZOE, Nouvelle Clio Estate, Nouvelle Symbol, Nouvelle Logan, Nouvelle Sandero, Nouvelle Fluence et Novo Clio

« SEMAINE DE LA QUALITE 2013 : DU 28 JANVIER AU 8 FEVRIER« LA QUALITE PERCUE AU CŒUR DE LA STRATEGIE DE RENAULT »

Jean-Pierre Vallaude viendra présenter la Direction de la Qualité, à votre demande, au CE du mois d’avril, l’idée étant de le faire venir en tant que grande direction transversale pour présenter son organisation, ses modes de fonctionnement, la stratégie et rappeler les actions qui ont été menées au cœur de ce que le client attend : la qualité.

Vous avez sans doute vu les éléments liés à la campagne d’information pour la «  Semaine de la Qualité 2013 ». Les collaborateurs sont les premiers ambassadeurs de la qualité des marques du groupe.

La « Qualité perçue » est une impression globale, immédiate, sensorielle.

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REVELATION DE CAPTUR : LE NOUVEAU CROSSOVER URBAIN VU PAR RENAULTL’ALLIANCE DU MEILLEUR D’UN MONOSPACE, D’UN SUV et D’UNE BERLINE

Lors du lancement, les commandes devraient se situer avant la fin du 1er semestre. Il a été révélé en photos le 11 janvier. A l’extérieur, l’esprit Crossover prédomine, on voit clairement un véhicule racé et dynamique. A l’intérieur, une espace assez généreux, très chaleureux, très fonctionnel. C’est un véhicule qui donne envie d’être conduit, qui fait plaisir à regarder. Il est fabriqué aujourd’hui à Valladolid.

EVENEMENTS MARQUANTS Février 2013

01 février : le mythique Rallye de Monte Carlo.02 février : Festival Automobile international04 février : Semaine de la Qualité Renault06 février : Salon Rétromobile14 février : Annonce des résultats financiers 2012 par Carlos Ghosn25 février : Lancement Clio Estate/RS26 février : Essais presse ZOE27 février : Lancement Latitude 2013 (Europe)28 février : Lancement Renault Symbol (Euromed-Afrique)

J’ai oublié la Cérémonie des César le 22 février puisque Renault est partenaire officiel de cette cérémonie.

GROUPE RENAULT : PRINCIPAUX RENDEZ-VOUS DE COMMUNICATION INTERNE 2013

Vous avez le calendrier.

Avez-vous des questions particulières ?

M. TAILLEUR (CGT) : J'ai une question sur votre présentation qui est intéressante. Sur les véhicules vendus en France ou en Europe, j'aurais aimé avoir les délais de livraison sur les premiers véhicules et peut-être faire un lien avec les périodes de non-travail ou les périodes chômées de certaines usines dont les usines françaises. Mégane est le premier véhicule vendu mais l'usine de Douai a chômé un certain nombre de jours l'année dernière, je ne connais pas l'état de l'usine de Palencia qui fabrique la Mégane berline. Je pense que si l’on est en perte de commandes et de fourniture de véhicules il y a peut-être un petit lien avec les délais de livraison excessivement longs de la part des collègues ou des personnes qui disent : trois mois pour attendre un véhicule c’est trop long, je vais aller acheter un véhicule ailleurs.

Aujourd’hui il y a un réel progrès à faire sur les délais de livraison des véhicules produits dans les usines, quelle que soit l’usine, ce dont on nous parle depuis des années. Je pense que l’on pourrait nettement améliorer nos ventes à partir de cela.

M. BARRIER : C'est une question qui a été abordée lors de l’Open Forum du mois de janvier.

M. TAILLEUR (CGT) : Je n’y étais pas.

M. BARRIER : Il était retransmis en vidéo.

M. TAILLEUR (CGT) : Je n’ai pas eu le temps de le regarder.

M. BARRIER : Une élue d'une autre organisation syndicale a posé exactement la même question et la réponse de Carlos Tavares et la réponse de Stefan Mueller qui est le patron de l'Europe maintenant, est qu'effectivement l'entreprise avait bien conscience de cette difficulté et qu'ils étaient en train de revoir les stratégies à la fois d'alimentation du réseau entre le push et le pull, peut-être que l'on a été trop loin dans le pool, c’est-à-dire fabriquer des véhicules à la demande du client exactement, et qu'il y a besoin d'avoir un minimum de stocks pour pouvoir répondre rapidement lorsque les marchés sont ceux qu’ils sont aujourd'hui, et donc un travail est en cours à la fois pour retravailler l’orientation de la politique commerciale et avec la chaîne logistique. C'est un point qui est pris en compte au plus haut niveau de l'entreprise.

M. TAILLEUR (CGT) : Concernant les volumes, on compare toujours l'année passée par rapport à l'année précédente. Effectivement on est tombé sur deux années précédentes qui ont été particulièrement positives, donc dès qu'on a une année qui est un peu moins bonne, derrière les chiffres deviennent tout de suite moins bons. Il serait intéressant d'avoir l'évolution du marché, par exemple, sur les cinq dernières années parce qu'on a eu une période difficile 2008-2009-2010-2011 mais en 2010-2011 on a vendu beaucoup plus de voitures grâce à des aides diverses et variées et en 2012  il n'y a plus d’aide et donc l'année a été moins bonne, de plus on y rajoute les problèmes de délais de livraison. Quand on a ____________________________________________________________________________________________

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cette image-là on se dit que c’est catastrophique, sauf que ce n'est pas si catastrophique. On a une communication qui noircit le tableau alors qu'a priori le tableau n’est peut-être pas si noir ; en revanche, on engage un certain nombre de processus et de procédés derrière qui, eux, vont noircir gravement le tableau.

M. BARRIER : Les chiffres sont incontestables, ce sont les volumes produits. Quand on fait le bilan de 2012, on a vendu moins de voitures qu’en 2011.

Autre élément à regarder : les marchés. En 2011, sur le marché français il y avait eu une prime à la casse qui s'était prolongée jusqu’en mars 2012. Si l’on regarde le marché européen, il est à un niveau bas. Le marché espagnol a encore baissé de 30 % et baisse chaque année depuis 2007, aujourd’hui je ne sais pas ce qu'il reste comme voitures en Espagne.

M. TAILLEUR (CGT) : Quand ils n’auront plus de sous, ils ne pourront plus acheter de voitures, et pour nous ce sera pareil, et cela commence déjà. On ne peut pas raisonner que comme cela.

M. DELAINE (SUD) : Je voudrais rappeler qu’en 2011 c'est encore la stratégie de nos gouvernants qui nous a fait manquer des ventes de véhicules parce que le tsunami avec les problèmes d’approvisionnement de pièces qui s’en sont suivis nous avait pénalisés.

Il serait intéressant de mettre dans la balance pour les fameux délais de fabrication et de livraison des véhicules le nombre de jours non travaillés des usines françaises pour qu'on ait bien conscience qu’un client, il faut vraiment qu'il aime Renault pour attendre 4 mois la livraison d’un véhicule, je ne pense pas que ce soit la même chose chez un concurrent, donc il y a plein d’efforts à faire à ce niveau-là.

Captur semble être un véhicule qui donne envie d’être acheté, d'être conduit, mais ce n'est pas avec nos salaires gelés en 2007 que l’on va pouvoir se payer cette voiture !

M. BRESOLES (CFDT) : Je vous remercie pour cette présentation. Pour la première fois vous nous avez fait un focus sur les résultats France. Je ne vous cache pas que deux sujets sont pour moi importants à clarifier.

Premièrement, les ventes de véhicules Mégane. Englobez-vous Mégane, donc toute la famille des berlines plus les Scénic, ou est-ce que c’est hors véhicules Scénic ?

M. PACINI : C'est la famille Mégane.

M. BRESOLES (CFDT) : Cela conforte la forte crainte que nous avons quant à la baisse de pénétration de nos véhicules en France et je commence à penser sérieusement que Renault devient un colosse aux pieds d'argile, en clair on n'a plus le taux de marché nécessaire en France et donc il devient très urgent que l’on ait une vision claire sur ce qui va se passer en 2013 et 2014 parce que d'après ce que l'on avait vu il y a plus d'un an avec M. André Abboub, l'année 2013 n'était pas très favorable pour les sorties de véhicules. J'entends par là que la reconquête des marchés et notamment du marché intérieur est un point fondamental pour nous et qu’il ne passera pas seulement par des véhicules plus ou moins de niche ou plus ou moins à la mode comme les véhicules Captur qui ont par ailleurs un certain nombre de qualités. Nous insistons pour avoir une vision sur ce sujet dans l’un des tout prochains CE.

M. PACINI : C’est noté.

M. BRESOLES (CFDT) : Vous nous avez parlé du taux de pénétration de Renault au niveau des véhicules électriques en disant qu'on était leader sur le marché européen avec un taux de 28 %. Le taux est une chose mais le nombre m'intéresse beaucoup plus. Nous avions eu une présentation en cours d'année sur les véhicules électriques et j’avais fait remarquer à la personne qui faisait la présentation que la courbe de montée qu'il nous fallait pour atteindre les objectifs qu’elle nous présentait comme étant atteignables me semblait complètement délirante par rapport aux capacités de nos usines. Pourrions-nous avoir un focus sur ce sujet ?

M. PACINI : Oui. M. Viadieu qui était venu faire une présentation sur le véhicule électrique devait venir au CE du mois de janvier puisque vous aviez posé la question pour avoir un point sur ce sujet. En fait, M.  Viadieu viendra au CE du mois de février et il fera un point sur le projet sur lequel il était intervenu, à savoir les nouvelles mobilités avec l'opération Saint-Quentin, c’est-à-dire un ressenti client, perception,… et également un point sur les éléments concernant le véhicule électrique au niveau vente et tendance.

M. RAULT (CFDT) : J’ai une question concernant le financement des ventes. C'est un levier important dans l'offre client. Il semblerait que Volkswagen à travers sa banque interne se soit financée auprès de la BCE en direct dans des conditions de quasi fonds illimités et de taux d’intérêt très intéressants, inférieurs à 1 %, et aujourd'hui on retrouve des offres de crédit à 1,9 %. Renault a-t-il pu se financer auprès de la BCE dans les mêmes conditions ?

M. PACINI : Je ne sais pas répondre à votre question. Renault, comme les grandes entreprises du CAC 40, est connecté à toutes les institutions financières que vous évoquez. Sur le cas précis je documenterai et je vous répondrai.____________________________________________________________________________________________

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M. DELAINE (SUD) : Est-ce que lors de son intervention M. Viadieu pourra nous faire un topo sur la X07 VE ?

M. PACINI : Je lui demanderai s’il peut le faire.

M. DELAINE (SUD) : Sur le projet Edison.

M. PACINI : Dans l'ordre du jour que je vous ai fait parvenir, j’ai indiqué le planning des interventions métier programmées dans l’année :

- Mars : Direction de l’Amont des Projets et des Prestations (Charles-Etienne Verdier)- Avril : Direction de la Qualité (Jean-Pierre Vallaude)- Mai : Direction des Achats (Béatrice Brévaut)- Juin : CE à Aubevoye (à confirmer)- Juillet : Direction du Design - Novembre : Direction de la Recherche, des Etudes Avancées et des Matériaux

Pour faire le lien avec votre question, je vais remonter cette question mais elle pourra aussi être abordée au CE du mois de mars.

M. DELAINE (SUD) : Il faudrait que ce ne soit pas dans un futur trop éloigné parce qu’apparemment il y a beaucoup de changements autour de ce sujet.

Nous sommes étonnés qu’une intervention de Mme Leclair ne soit pas programmée puisqu’elle vient habituellement en début d'année.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Dans les questions non retenues, il est écrit « Réorganisation DIGQ/IV éclaircissement sur l’avant-projet : ce sujet fera l’objet dans les projets mois d’un passage dans les instances représentatives concernées ». C’est bien prévu mais on ne peut pas l’anticiper par rapport aux instances représentatives concernées.

M. PACINI : Elle est en programmation, mais je ne pouvais pas mettre une date qui allait changer en fonction des agendas. C’est bien écrit sous cette forme, merci, Monsieur Bellicaud, de la précision.

M. DELAINE (SUD) : C'est une question retenue ?

M. PACINI : Concernant la X07, je poserai la question à M. Viadieu et nous verrons si c'est lui ou M. Verdier qui est le plus en capacité de répondre.

M. PIBOULEAU (CGT) : Plusieurs questions et remarques.

Nadine Leclair passe tous les ans au CE pour présenter le plan de charge de sa Direction et présenter son budget. A notre sens, cela n'a rien à voir avec la réorganisation de la Direction. Elle devait venir au CE du mois de novembre, sa venue a été repoussé, on nous a dit : ne vous inquiétez pas, elle viendra au CE du mois de décembre, et là on a complètement oublié.

M. PACINI : Non, on n’a pas oublié.

M. PIBOULEAU (CGT) : Il faut qu’elle passe pour nous parler de l'activité de l'entreprise bien avant la réorganisation et en plus au vu de tout ce qui se passe aujourd'hui avec les suppressions de 2500 emplois à l'Ingénierie Renault.

M. PACINI : Je vous rassure, j'ai bien posé la question et essayé de programmer son intervention, mais visiblement les agendas sont extrêmement compliqués en ce moment. Je vais revoir si éventuellement pour le CE du mois de février on peut avoir un élément autour de cela. J'attends qu'on me donne des espaces disponibles pour permettre cette intervention

M. PIBOULEAU (CGT) : On ne peut pas, au vu des discussions actuelles, avoir une présentation du plan de charge alors que d'un autre côté la Direction Générale est en train de faire subir à Renault des coupes drastiques, que ce soit dans ses effectifs ou dans le pouvoir d'achat de ses salariés, alors que l’on sait très bien qu'il y a de l'activité et donc on peut tout de même s'inquiéter quand on voit les 8260 suppressions de poste qui sont annoncées. Il nous semble tout à fait normal qu'elle vienne nous parler. Si la discussion était loyale, mais à mon avis pour la Direction de Renault c'est un peu compliqué d'avoir cette loyauté vis-à-vis de ses salariés, la moindre des choses serait de leur donner un véritable plan de charge pour voir ce qui va se passer et à ce moment-là on peut adapter les effectifs si adaptation il doit y avoir. Et en ce qui nous concerne pour l’organisation syndicale CGT, s'il doit y avoir adaptation des effectifs c'est sur des embauches pour éviter la précarité qu'il y a actuellement dans nos sites.

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Vous avez parlé de la situation dramatique en Espagne, nous ne le contestons pas. Dans ma presse populaire et démocratique j'ai même lu hier que Mme Lagarde disait que les politiques d’austérité n’étaient pas très bonnes pour l’économie mondiale et qu’il faut peut-être que les pays changent. Peut-être que les grandes entreprises telles que Renault doivent changer également leur politique d'austérité parce que la chute de l’économie mondiale vient de la politique d’austérité, on le voit bien en Espagne où nos collègues ne peuvent plus acheter de voitures et pour une grande part d’entre eux ne peuvent pas se loger tellement on leur a fait subir des coupes sombres dans leurs revenus.

D’ailleurs cela a été aussi confirmé par M. Rocard, quelqu’un d’important, qui dit qu'une baisse du pouvoir d'achat dans la période actuelle serait complètement imbécile. J’ose espérer que vous allez remonter cela à la Direction Générale parce que si c’est effectivement complètement imbécile, le programme que Renault est en train de nous programmer est vraiment très très imbécile.

Sur la politique commerciale, tout cela est en lien bien sûr parce que si aujourd'hui il y a une chute des ventes pour Renault en France et en Europe, et également dans le personnel Renault, c'est bien parce qu'il y a un problème de pouvoir d’achat et c’est pour cela que la CGT revendique des augmentations de salaires et revendique pour l'ensemble des salariés de Renault un 13ème mois.

Je pense qu'on a un vrai problème dans l'entreprise sur la politique des prix et en particulier je m'appuie sur ce qu'a pu dire M. Cambier au CCE en disant que la Clio 4 n'est pas située dans les prix, c'est un vrai problème, elle marche moyennement dans le commerce parce qu’elle est placée 1000 € trop cher. Donc je pense que Renault doit se poser la question même si son objectif est de faire le maximum de marge sur les véhicules et non d’appliquer une politique telle que celle appliquée par les constructeurs allemands (Volkswagen), à savoir une politique de volumes qui permettrait de donner de l'activité à tout le monde. Je pense qu’on ne va pas pouvoir avoir tous les bienfaits de ce véhicule (je ne parle pas des problèmes de démarrage sur certains produits) si la politique de vente est basée sur la marge maximale.

Concernant les délais, il faut avoir un tableau parce que c'est bien un problème de stratégie industrielle si on a des soucis de délais. Nos usines en France sont en sous-activité alors que d'autres usines à travers le monde sont en suractivité. La direction à droite de la Clio 4 est faite à Bursa alors que la direction à droite serait peut-être mieux située dans une usine proche dans les Yvelines, ce qui lui permettrait d'avoir de l'activité et sur le plan logistique ce serait mieux, d’autant que ce matin on a entendu que Renault faisait attention à son empreinte carbone, donc il serait plus intelligent de faire les véhicules à Flins plutôt qu’à Bursa.

Tous les constructeurs à travers le monde ont toujours défendu un marché à national fort et Renault depuis de nombreuses années, trop longtemps à notre sens, fait en sorte de rabougrir au maximum son marché national alors que l'on ne peut pas s'appuyer sur un véritable développement si on n'a pas une politique commerciale sur son propre territoire.

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VALEUR DES COMPTEURS CTI ET CEF

M. PACINI : Vous aviez souhaité avoir des éléments liés à la situation des compteurs CTI et CEF.

M. PIBOULEAU (CGT) : Nous aurons les documents rapidement, Monsieur Pacini ?

M. PACINI : Oui, je vous enverrai les graphes.

Répartition du CEF par catégorie et par tranche 

Tranche CEF Cadres

De 0 à 10 jours : 928 personnesDe 10 à 25 jours : 1555 personnesDe 25 à 50 jours : 241 personnesInférieur à 0 jour : 1068 personnes

Inférieur à 0 jour : ce sont des personnes qui ont fait des formations au-delà du nombre d’heures qui était à leur disposition

Tranche CEF ETAM/APR

De 0 à 50 heures : 415 personnesDe 50 à 100 heures 423 personnesDe 100 heures et plus 1813 personnesInférieur à 0 heure : 1193 personnes

Tranche CTI Cadres

De 0 à 9 jours : 1155 personnesDe 10 à 19 jours : 885 personnesDe 20 à 29 jours : 685 personnesDe 30 à 39 jours : 547 personnesDe 40 à 49 jours : 414 personnesDe 50 jours et plus : 1036 personnes

Tranche CTI ETAM

De 0 à 9 jours : 954 personnesDe 10 à 19 jours : 676 personnesDe 20 à 29 jours : 550 personnesDe 30 à 39 jours : 396 personnesDe 40 à 49 jours : 325 personnesDe 50 jours et plus : 904 personnes

Tranche CTI APR

De 0 à 9 jours : 8 personnesDe 10 à 19 jours : 6 personnesDe 20 à 29 jours : 5 personnesDe 30 à 39 jours : 3 personnesDe 40 à 49 jours : 2 personnesDe 50 jours et plus : 15 personnes

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POINT GPEC (BILAN QUANTITATIF 2012)

M. PACINI :

Domaine du personnel Motif de mesure Total

Renault Guyancourt

Congés sabbatique 23Congé Création d'entreprise 8Démission après période de mob externe GPEC 28Démission pour création entreprise 6Départ volontaire retraite GPEC 129Dep.retraite vol. DACS 1DACS 11Période mobilité externe 46Reprise d'activité après conges sabbatique 8Reprise d'activité après période de mobilité 2Reprise d'activité après création d'entreprise 2Temps Partiel Fin de Carrière 8

Total Renault Guyancourt 272

M. PIBOULEAU (CGT) : Cela montre un problème d'activité certainement ou de suractivité dans l'entreprise. 2000 salariés ont un compteur CTI supérieur à 50 jours.

Nous vous avions également demandé le top du nombre de jours pour certains salariés parce qu'on entend que certains salariés du Technocentre auraient plus de 500 jours dans leur CTI. Je suppose que vous pouvez nous donner cette précision parce que ce serait des chiffres disproportionnés.

Les chiffres pour le CEF montrent que l'Etablissement n'a pas tenu ses engagements au niveau de la formation professionnelle puisque depuis de nombreuses années les plans de formation n'arrivent pas à être complètement comblés.

Je m'inquiète parce que si l'on demande à ces salariés de prendre leurs congés, vous imaginez comment le travail va pouvoir être fait sur l'Etablissement du Guyancourt avec – 2500 salariés et des salariés présents mais à qui l’on demanderait de partir en vacances. Cela voudrait dire que l'entreprise considère que ce qui est fait au Technocentre ne sert pas à grand-chose, que les salariés peuvent partir en vacances, alors que nous le contestons parce que tous les salariés apportent de la richesse, et s'ils ne peuvent pas prendre leurs vacances cela signifie qu'il y a une très grande activité. La volonté de réduire les effectifs, la volonté de mettre sous pression les effectifs en leur proposant plutôt de la précarité ou du départ, c’est complètement illogique pour une entreprise qui a besoin justement de tout le monde.

M. BARRIER : Nous n’allons pas répondre à ces questions avant d'avoir les conclusions des négociations qui ont lieu en ce moment et dont les conclusions sont incertaines par définition vu qu’elles sont en cours.

Il est clair que les congés doivent être pris. Le fait de les capitaliser est quelque chose qui n'est pas normal. Il faut s'organiser pour faire en sorte que chacun puisse prendre ses congés.

M. PIBOULEAU (CGT) : C'est votre responsabilité. 1813 salariés ont plus de 100 heures dans leur compte CEF, comment avez-vous pu les laisser arriver à un tel nombre d’heures ? 2000 salariés ont plus de 50 jours de congés capitalisés, comment avez-vous pu les laisser arriver à un tel nombre de jours ? Je m'inquiète sur l'organisation de l'entreprise.

M. DELAINE (SUD) : Là on voit apparaître les CTI mais la dérive est exactement la même sur le nombre d'heures travaillées et pourtant c'est une population qui n'est pas intégrée dans le décompte de l'horaire variable.

C'est un peu le même message. Vous déclarez que la capitalisation serait un peu hors-la-loi.

M. BARRIER : Je n’ai pas dit cela.

M. DELAINE (SUD) : Bien sûr que vous n’avez pas dit cela.

M. BARRIER : J’ai juste dit que les congés ne sont pas faits pour être capitalisés.

M. DELAINE (SUD) : Il y a des excès de capitalisation, en gros c'est cela, mais c’est quand même un des chapitres de l'accord que vous avez signé avec les organisations syndicales signataires. Vous mettez en place des mesures et après

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vous vous étonnez de leurs conséquences. Il y a un certain manque de maturité derrière tout cela.

M. BARRIER : Il ne faut pas non plus caricaturer les choses.

Le seul message est : les congés sont faits pour être pris. Il se trouve qu'en France et chez Renault on a beaucoup de congés. (mouvement de salle)

M. DELAINE (SUD) : 22 jours.

M. BARRIER : On n'a pas assez de congés… mais dès qu'on a un peu d'ancienneté on a à peu près 40  jours de congés par an et il est vrai qu’il y a des personnes qui ont du mal à prendre leurs 40 jours.

M. DELAINE (SUD) : Je vous rappelle que la réduction du temps de travail à 35 heures, c’était 22 jours de congé à redonner aux salariés.

M. BARRIER : Vous imaginez si on avait donné 22 jours où l'on en serait sur la capitalisation, les gens ayant déjà du mal à prendre leurs congés.

Mme GOURIOU (SUD) : Ce n’est pas qu'on a du mal à prendre nos congés, c'est qu'il n'y a personne pour faire notre travail quand on est en congé, donc on culpabilise quand on prend des congés parce que quand on va revenir il va falloir y aller à fond pour récupérer le retard.

M. BARRIER : Qu’il y ait ici ou là des sujets en termes d’organisation du travail, cela peut être une raison.

Quand on fait l'analyse des raisons pour lesquelles on capitalise des congés, il y en a de multiples. Parmi les personnes qui ont les compteurs les plus élevés, il y a à peu près tous les cas de figure possibles et imaginables. Il faut qu'on s'organise et qu'on se donne les moyens pour faire en sorte que les personnes prennent tous leurs congés.

Mme SANGUIOL (SUD) : On en avait parlé quand on avait mis tous ces compteurs en place, on parle depuis des années des personnes qui sont en déplacement longue durée ou en expatriation, qui ont des jours de récupération qu’elles sont censées prendre pendant leur déplacement, pendant leur expatriation, et à qui l’on dit gentiment : vous ferez la demande quand vous rentrerez. Clairement on leur dit : tu es là bas, tu donnes tout ce que tu as, tu as des jours de récupération et tu les récupéreras dans deux ans.

C’est bien la Direction de l’Etablissement et la Direction de l’Entreprise qui a mis ce système en place. Donc les personnes se donnent à fond et comme déjà elles sont loin de chez elles, elles récupèrent les jours en rentrant et après on s'étonne que certaines ont 200, 300, 400 jours. On cumule les déplacements en usine, on cumule les démarrages et on se retrouve dans des conditions extrêmes, des conditions qui sont souhaitées, voulues et demandées par la Direction de l'Entreprise et pas par les salariés. Que ce soit bien clair !

M. BARRIER : Pour relativiser un peu les choses parce qu’il ne faut pas non plus dramatiser…

Mme SANGUIOL (SUD) : Je ne dramatise pas, je suis factuelle.

M. BARRIER : …quelqu’un qui aurait 50 jours dans ses compteurs temps, les compteurs temps ayant été créés en 1994 ou 1995, c’est-à-dire il y a 18 ans environ…

M. PIBOULEAU (CGT) : Créés en 1992 et modifiés en 1996.

M. BARRIER : Si c’est 1992 cela fait 20 ans, si c’est 1996 cela fait 14 ans donc 50 jours cela doit représenter 3 jours/an. Il est vrai que 3 jours/an capitalisés c’est trop mais ce n’est pas non plus une situation en moyenne anormale.

Mme SANGUIOL (SUD) : Ce sont des personnes qui ont l’habitude de faire les démarrages projet. Il y en a qui ont 400 jours de congés et ils ne les prennent toujours pas parce qu’on leur dit : tu ne les prends pas. Non seulement ils ne peuvent pas les prendre pendant le démarrage mais ils ne peuvent même pas les récupérer, il faut qu’ils en fassent la demande quand ils rentrent, et comme une fois qu’ils sont rentrés ils repartent sur un développement de projet ils ne peuvent pas prendre leurs congés. Tout est mis en place pour que ces personnes-là ne puissent pas prendre les congés auxquels elles ont droit.

M. LE PRESIDENT : Il va falloir que cela change.

M. SANGUIOL (SUD) : Je suis contente de vous l’entendre dire.

M. LE PRESIDENT : A un moment donné, il ne faut pas demander une chose et son contraire.

Mme SANGUIOL (SUD) : Cela fait 20 ans qu’on vous le demande !

Aujourd’hui cela vous intéresse, donc forcément vous le prenez à votre compte.____________________________________________________________________________________________

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M. LE PRESIDENT : Non, ce n’est pas une question d’être intéressé ou non.

Mme SANGUIOL (SUD) : Il y a 20 ans cela intéressait déjà les salariés.

M. LE PRESIDENT : Ce n’est pas une question d’intéresser ou non.

Mme SANGUIOL (SUD) : Si.

M. LE PRESIDENT : C’est une question d’organisation du travail et du cycle des projets. A un moment donné il faut savoir comment on gère le temps des personnes et en parallèle la charge liée aux différents projets. C'est une problématique d’adéquation charge-ressources et d’organisation du travail par rapport à cela.

J’entends. Les faits sont des faits, il faudra que cela change puisqu’on ne peut pas d’un côté demander une chose et de l’autre demander son contraire.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Monsieur le Président, vous voyez bien qu'au niveau de l'instance c’est un sujet très complexe et qui met les salariés de l'Etablissement Renault dans une situation compliquée puisque d'un côté on nous dit « vous serez moins de nombreux puisqu’on va réduire les effectifs », on nous dit « il y a de la charge de travail » et par ailleurs on nous dit « vous devez prendre vos congés ». Donc on est dans un paradoxe où il va falloir travailler plus en étant moins nombreux et en devant prendre des congés qui, si on ne les prend pas, seront perdus.

M. BARRIER : Ce que vous avez dit est faux.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Ils ne seront pas perdus, mais je veux dire par là qu’il faut prendre conscience qu'il y a une exigence à laquelle vous ne répondez pas parce qu'il y a deux éléments qui sont incompatibles.

M. LE PRESIDENT : Quand on transforme en disant « il faut travailler plus », individuellement ce n’est pas le sujet, il faut travailler autrement pour être capable de faire face à une charge qui sera telle qu’elle sera.

Dans les débats que l'on peut avoir il y a des sujets sur lesquels les décisions qui sont prises ont des impacts très forts. Quand on engage un projet et qu'on s'arrête en cours de route, cela s'appelle un rendement, c’est-à-dire est-ce qu'on peut passer moins de temps sur ces projets-là mieux identifiés, et à l'inverse on sait aussi que dans notre vie de tous les jours il y a un certain nombre de dysfonctionnements qui ne sont pas des problèmes normaux et qu'il faut qu'on sache aussi traiter.

Encore une fois, je n’ai pas la réponse par rapport à cela mais il est clair qu'il faut faire autrement.

M. TAILLEUR (CGT) : J'avais demandé la parole depuis un moment.

Clairement c'est un sujet. Pour donner un exemple, pourquoi en arrive-t-on à ces diagrammes où l’on voit qu’un certain nombre de collègues sont largement à plus de 50 jours de CTI ? Parce qu'il y a quelques années on leur a imposé de ne pas prendre de congés pour pouvoir assurer l'avancement des projets. Les collègues nous disent régulièrement : on m’a imposé il y a quelques années de ne pas prendre de congés pour pouvoir faire avancer le projet et maintenant on vient me reprocher que j’ai trop de jours dans mon capital temps individuel et qu’il va falloir que je les écluse.

On se retrouve dans la situation qui vient d’être évoquée où l’on va être moins nombreux, il y aura plus de projets, il faudra faire le boulot et il faudra aussi prendre ses congés. Il y a vraiment un problème d’organisation du travail.

Je l'ai dit tout à l'heure dans la déclaration et M. Pibouleau l’a rappelé, on a vraiment des problèmes d’organisation du travail aujourd'hui. On a mis en place des processus qui ne sont pas respectés donc les collègues, au lieu de faire une fois la charge, la font deux à trois fois, parce que dans le processus V3P de développement, quand on vous donne une feuille vierge et qu’on vous dit « c’est ça l'avant-projet » il faut tout construire derrière, ce qui n'est pas normal.

C’est pourquoi à la CGT nous voulons discuter de ces questions-là parce que tant qu'on n’en discutera pas on ne pourra pas discuter du reste, et aujourd’hui cela nous est refusé dans les instances centrales. A un moment il faut aussi qu'on arrête !

M. BARRIER : Cela n'a pas été refusé.

M. TAILLEUR (CGT) : Si, cela nous a été refusé.

M. BARRIER : J’ai pris note dans ce qui nous a été redescendu hier des négociations centrales, que c'était une question qui avait été posée et qu’elle sera examinée la semaine prochaine.

M. TAILLEUR (CGT) : On est à la 8ème réunion !

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M. BARRIER : On ne va pas résoudre le problème maintenant. Nous avons tous conscients qu'on ne résoudra pas le problème de la capitalisation des congés et le problème des effectifs sans changer les organisations du travail et qu’il y a probablement une série de chantiers à ouvrir autour de cela, donc il va falloir engager ce travail parce que de toute façon on n'a pas trop le choix.

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PRÉSENTATION DE LA DIRECTION DE L’IMMOBILIER ET DES SERVICES GÉNÉRAUX (DISG-EIF). BUDGET ET PERSPECTIVESAvec la participation de M. Bruno MORA, Directeur de l’Immobilier et des Services Généraux Etablissements Ile-de-France.

M. BARRIER : Nous passons la parole à Bruno Mora pour une présentation de la Direction de l’Immobilier et des Services Généraux afin qu’il nous fasse un point à la fois sur l’organisation puisque c’est une organisation qui vous a été présentée en CCE et en CE, et sur le budget et les perspectives de l’année.

M. MORA : Bonjour Mesdames, bonjour Messieurs. Afin de répondre à un certain nombre d'interrogations que vous avez pu remonter auprès de la Direction j'ai prévu de balayer quatre thèmes aujourd’hui :

- L’organisation de la DISG EIF, organisation dont la mise en place date du 1 er juillet 2012 et qui vous avait été présentée à l’époque par Frédéric Goupil de Bouillé et François Frenette au CE du mois d’avril 2012.

- Les Ressources humaines- La performance (qualité, coût, délais)- Point de la situation vis-à-vis de l’appel d’offre des Services Généraux en Région parisienne.

La vision métier

C’est ce qui donne le cadre général de ce que l'entreprise attend de nous au niveau de l’Immobilier et des Services Généraux.

L’Immobilier et les Services Généraux de Renault conçoivent, mettent à disposition et exploitent pour l’entreprise et ses collaborateurs des environnements de travail performants pour l’entreprise, source de motivation et d’efficacité dans le respect du développement durable.

ORGANISATION

Organisation – Missions DISG EIF

Ce sont des missions opérationnelles puisqu’au niveau de la DISG il y a des missions Corporate, nous sommes concrètement sur les opérationnalités sur le terrain. J’ai extrait de la définition des missions les quatre points qui me semblaient les plus importants à prendre en compte.

Assurer aux résidents et aux entités un niveau de prestations qui leur permette d’être efficients, en parfait prolongement avec la vision métier.

Piloter la performance (Q,C,D) des projets, des contrats et des actions de conservation du parc et du patrimoine. Assurer le déploiement adapté et validé de l’organisation, des réseaux métiers, des politiques, des méthodes et

des outils, tout en s’assurant des priorités de la Région. S'assurer du bon usage des budgets de fonctionnement et d’investissement et contribuer au bon engagement

des ressources par l'usage des best practices.

Organisation – Le périmètre Immobilier et Services Généraux

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Un rappel sur ce que l’on entend par métiers de l’Immobilier et des Services Généraux et quels sont les activités de l’Immobilier et des Services Généraux.

J’ai mis en jaune « Projets de transaction, construction et valorisation » parce que je considère qu’au niveau EIF on est moins impacté directement par ce sujet, mais cela fait partie du cœur de métier Immobilier et Services Généraux.

Environnement immobilier : au sens ISO 1401.

Organisation – Principes généraux

Un retour en arrière par rapport à une extraction du dossier CCE et CE qui avait été présenté au mois d’avril.

A l’époque, il avait été voulu de renforcer la stratégie de l’ancienne DSE avec le rapprochement de la DPSE de proximité pour piloter la performance, ce qui pour nous EIF se retrouvait au sens de regrouper au sein d’une même entité les compétences et les ressources budgétaires dédiées à nos activités sur les Etablissements de l’Ile-de-France.

Pour mettre en œuvre ce que l’entreprise attend de nous, je vais préciser des points de l’organisation au travers de l’organigramme.

Les fonctions en vert sont volontairement transversales à plusieurs sites de l’Ile-de-France, on pourrait dire également que majoritairement ce sont des fonctions back office.

Les fonctions en bleu sont les fonctions que l’on doit retrouver sur chaque site, ce sont des fonctions opérationnelles dont plutôt front office.

Environnement : Dans l’absolu ce rectangle devrait être partagé en bleu et en vert puisque le secteur Environnement du Technocentre s’occupe du Technocentre donc devrait être bleu à ce titre, mais a également un rôle transversal des sites de l’Ile-de-France au travers de l’animation du Système de management environnemental multi-sites.

Secteur Patrimoine, Projets et Implantations Ile-de-France : Trois domaines principaux de travail :

- BAI (Portefeuille & OPC, Eco, intendant) : une partie autour des investissements avec l’animation des investissements pour l’ensemble de l’Ile-de-France, une partie mise sous contrôle et planification, et une partie contrôle.

- Plan Directeur et Macro-Zoning 

- Service Implantations qui est un secteur back office, qui doit aider les secteurs front office à apporter les

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réponses aux clients par rapport à leurs expressions de besoins, qui doit bâtir et consolider, une fois que le projet est arrêté, la mise en œuvre de ce projet, et qui a en charge de gérer, de manager le contrat de la prestation implantations.

Service Performance & Pilotage Contrats Ile-de-France se décompose en deux grands axes :

- Un axe performance qualité-coût-délais avec deux pilotes Eco et un pilote Satisfaction client & Qualité.

- Une fonction de Managers contrats de l’ensemble des autres contrats qui sont dans notre périmètre, à savoir la maintenance avec l’hygiène, la propreté, PARC (publication, archivage, reprographie, courrier), logistique.

GIE GTS n’est pas complètement transversal à l’ensemble de l’Ile-de-France mais on retrouve le personnel qui est à l’intérieur du GIE GTS aussi bien à Rueil qu’à Renault Siège que sur le Technocentre.

Les pavés en bleu sont front office mais il a deux nuances de bleu :

- Les sites de Lardy, Aubevoye et Villiers-Saint-Frédéric avaient des organisations établies et dans le cadre de l’évolution de l’organisation du mois de juillet ils ont été raccordés à la DISG EIF en l’état.

- Les autres sites soit avaient des organisations naissantes, soit n’existaient pas en tant que tels. Un des axes fort de l’évolution de l’organisation était de mettre en place ces nouveaux sites en front office et en termes de maille d’organisation autour de trois personnes : un responsable Services Généraux, un chargé d’affaires Services aux résidents et un chargé d’affaires Services aux bâtiments. Dans certains cas quand les sites étaient éloignés du Technocentre, il y a la fonction Environnement (Rueil).

Je vais essayer d’éclairer ce que l’on entend par front office et ce que j’attends de ces nouveaux pôles qu’on est en train de créer.

A Rueil, il y avait une personne, donc je souhaite renforcer.

A Renault Siège, on a fusionné les deux pôles pour différentes raisons et le pôle qui existait était constitué de 3 personnes. Aujourd’hui ce pôle est constitué de 7 personnes. Donc on est bien dans la logique du renforcement du pilotage opérationnel dans ces secteurs.

Au Technocentre, on retrouve la même organisation que l’on a découpée en deux morceaux compte tenu de l’étendue du Technocentre, avec Ruche-Avancée et Gradient. On retrouve sur le Technocentre compte tenu du site un Service Technique Technocentre qui est plus orienté vers le traitement du pilotage des travaux et des grosses opérations de maintenance.

Nous avons défini avec les équipes leur rôle, à savoir :- être l’interlocuteur privilégié des fonctions résidentes, tant au niveau du recueil des expressions de besoins, de

leur analyse avec les autres acteurs DISG dans la définition de la réponse que l’on apporte, du déploiement des projets et de leur réception ;

- assurer le pilotage opérationnel des prestations notamment quand ce sont des pilotages terrain ;- s’assurer du traitement des réclamations 11800. Il existe un outil mais il n’était pas ou trop peu exploité, donc il

est évident que les réclamations qui sont portées au niveau du 11800 sont une vraie mine pour nous de voir ce qu’il faut faire pour progresser par rapport au contrat, qu’il soit Vestalia ou autre ;

- réaliser les visites terrain périodiques, point où l’on était quasiment absent dans l’ancienne organisation ; - construire des plans d’action pour répondre aux éléments qui nous sont remontés au travers du 11800  et des

enquêtes clients.

Je vais illustrer au travers de trois planches les éléments d’animation du management que l’on a mis en place, et de gouvernance du contrat.

Organisation – Instances d’animation et de management

Rien de très innovant.

- Comité de Direction ISG EIF tous les lundis.- Comités opérationnels EIF une fois par mois, l’un sur UET, DOPA, axes managériaux et l’autre sur Economique

et performance- Gouvernance contrat Vestalia - CoPil implantation EIF une fois par mois, mis en place en relation avec le Directeur des Etablissements Ile-de-

France et ses directeurs délégués- CoPil et RAP Investissements

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- Visites de site et UET- Comité RH GIE- Réunions de Services, d’UET et les bilatérales- Comité Travaux

Une spécificité que je souhaitais signaler : compte tenu que j’ai dans mes équipes le GIE GTS, on a un comité spécifique RH sur le GIE GTS.

Organisation – Gouvernance du contrat Vestalia

Au premier niveau, on est dans l’opérationnalité de terrain. On retrouve la coordination métiers au quotidien ou périodiquement.

Une fois par mois, un comité opérationnel de site, aussi bien sur le Technocentre avec Rueil (COTR) que sur le Siège (COS). Cette réunion a pour but de contrôler la conformité des prestations par rapport au contrat (revue d’activité, indicateurs de performance). Nous avons d’un commun accord décidé très rapidement de renforcer cette instance, parce que les indicateurs c’est bien mais traiter les sujets concrets c’est encore mieux. Nous avons fait une deuxième réunion sur le sujet à laquelle participent les acteurs concernés et notamment on a traité les problèmes de contrôles réglementaires en prenant à chaque fois un thème particulier, et les problèmes de CVC (climatisation, ventilation, chauffage) même si, je pense, on n’est pas au bout du sujet.

Au niveau de la Direction, on a une instance mensuelle de pilotage où l’on rencontre le patron de Vestalia en direct et où l’on fait remonter les problèmes qui n’ont pas eu de réponse au niveau opérationnel mais on traite également de sujets QCD.

Un Comité au niveau de Frédéric Goupil de Bouillé auquel je participe avec les Achats, dont la périodicité est tous les trois mois, mais aujourd’hui on est plutôt sur une périodicité mensuelle compte tenu de l’appel d’offre puisque c’est là où l’on traite les approches stratégiques par rapport au futur contrat et à l’appel d’offre Services généraux Région parisienne.

Organisation – Gouvernance BAI

Dès le mois de juillet, au regard de la nouvelle organisation il nous a semblé important de mettre en place deux niveaux d'instance qui sont pilotés par le service Patrimoine Projets Implantation (PPI) :

- Au niveau des sites ou des regroupements de sites, avec la participation du directeur ou des directeurs délégués concernés, et des métiers du site ainsi que du pilote de performance. La fréquence est mensuelle. Cette instance a pour objectif de recueillir, d’analyser et de consolider les demandes du site ou des sites, d’assurer une revue d’avancement des projets et de valider tous les projets < à 400 k€.

- Au niveau du Copil Investissements des sites EIF, l’instance regroupe le Directeur EIF, les directeurs délégués, moi-même et les acteurs terrain concernés par les sujets à l’ordre du jour. La fréquence est bimestrielle. Cette instance a pour objectif de faire une revue budget et construction du plan plus globale, d’assurer la revue d’avancement des projets et la remontée des arbitrages nécessaires, et de valider tous les projets > 400 k€.

Par rapport à l’organisation précédente, il y avait pour les projets > à 400 k€ trois instances, on a réussi à ramener à une seule instance de décision.

Organisation – Point d’avancement Volet Social & Accompagnement

Les deux premiers points Donner du sens à l’action et Renforcer la proximité du manager, pour moi, sont au vert dans le sens où l’ensemble des sujets que l’on avait annoncés ont été réalisés dans les délais, quasiment dans la foulée de la mise en œuvre de l’organisation. Par exemple, les entretiens individuels : l’ensemble des collaborateurs qui ont changé de hiérarchique, qui ont changé de fonction, ont eu un bilan sur les six premiers mois de l’année avec le hiérarchique précédent et ont eu un entretien avec le nouveau manager, avec dans certains cas la redéfinition de nouveaux objectifs ou l’ajustement des objectifs.

Sur les points suivants le constat est un peu plus mitigé (en jaune) essentiellement pour des problématiques ou de délai ou parce qu’on n’a pas encore été au bout des choses et je crois qu’il faut être sans concession, c’est-à-dire que ce n’est pas encore fait complètement.

Agir sur l’environnement de travail : L’environnement de travail sur tout ce qui est processus de dépenses, agenda des réunions, c’est quelque chose qui fonctionne. En revanche, on a sorti une note indiquant que les mouvements étaient bloqués à partir du mois de juillet, donc il était évident pour moi qu’on n’allait pas être le contre-exemple de ce que l’on

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demandait de faire aux autres directions même si on venait de se réorganiser et donc on ne bougeait pas les implantations des personnes. Maintenant la note est levée, donc on va pouvoir se réimplanter pour rapprocher les personnes en fonction de l'organisation que l’on a mise en place.

Développer les compétences et renforcer l’employabilité, c’est un vaste sujet, c’est pourquoi j’ai souhaité le laisser en jaune, il y a à dire et à redire éternellement, je pense qu’on ne sera jamais au bout des choses, donc c'est un sujet important. On a travaillé notamment au niveau des … revues, on a travaillé au niveau du GIE GTS pour commencer à définir la stratégie par rapport à la fin de l’appel d'offre SGRP, mais il reste quand même beaucoup de travail à ce niveau-là.

Promouvoir la transversalité et la solidarité : Nous avons fait 2 séminaires au cours du dernier trimestre pour traiter d'un certain nombre de sujets d’organisation entre nous. Nous avons créé 2 groupes de travail pour clarifier les rôles, les attendus des uns et des autres. Ces éléments sont maintenant en trajectoire, je ne dis pas qu'il ne reste pas des points à préciser et des ajustements à faire au quotidien en se parlant plutôt qu’en s’envoyant des mails.

Processus de feed-back régulier : Là aussi on a fait beaucoup de choses. Les réunions d’UET se tiennent, les visites terrain se tiennent. Si je prends mon exemple, dans mon agenda j'ai bloqué systématiquement une visite de site par mois d’une demi-journée et lorsque c’est possible, j’étend un peu plus la demi-journée, mais en tout cas je suis très intéressé d’aller à la rencontre des équipes DISG, de voir les sites, de me rendre compte sur le terrain de ce que l'on peut me dire au quotidien. Je préfère passer du temps à discuter avec mes collaborateurs, à essayer d'expliquer et à répondre à leurs questions qu'à traiter d'autres sujets qui sont moins attrayants pour moi.

Sur le sujet Organisation, j'ai terminé la présentation. Je vais passer au volet Ressources.

RESSOURCES HUMAINES

Ressources Humaines – ODM – Nos orientations

Dans le cadre de l'Observatoire des métiers, je ne reviens pas sur la notion de stable, sensible et compétence critique.

Au niveau de la DISG, le centrage se fait sur une activité pour les compétences critiques et pour les postes stables autour :

- du pilotage et de la gouvernance de projet, de l’activité et du contrat ;- du management de la relation client, c’est le cas notamment de nos postes de chargé d’affaires et des services

aux résidents opérationnels sur site ;- de l’expertise métiers Immobilier et Services Généraux ;- de l’organisation et de l’encadrement.

Compte tenu de l’agenda (la nouvelle organisation s’est mise en place au mois de juillet) et de l’agenda de l’Observatoire des métiers, nous sommes restés sur ce qui avait été établi ou avait commencé d’être construit précédemment. Ce qui signifie qu'à ce jour, seuls les métiers du GIE ont été positionnés comme sensibles. Ce n’est pas une photo définitive, de toute façon je pense que c’est un exercice que l’on a intérêt à faire régulièrement et à ce titre, nous avons inscrit dans notre DOPA 2013 la poursuite de la réflexion initialisée dans le cadre de la GDC au travers d’une proposition par métier et par site d’une organisation cible. Cette organisation cible va nous permettre de :

- clarifier pour chaque métier la valeur ajoutée de l’activité en interne et en externe par d’autres solutions, et la façon de la réaliser en make or buy et en tenant compte de la performance globale, et en tenant compte des ressources que l’on a à l’instant T et de celles qui vont malheureusement partir ;

- définir notre plan de recrutement et notre plan de formation/professionnalisation, ce qui fait partie des axes naturels du manager ;

- anticiper et identifier les risques pour faire évoluer notre organisation en conséquence. Si l’on fait une photo à 3 ans, quels que soient les facteurs qui nous tomberont dessus en fonction des aléas de l’entreprise, on aura une photo qui nous permettra d’être beaucoup plus réactifs qu’on ne l’était par le passé.

On va donc gérer nos ressources en termes d’opportunités, de risques et de cibles avec une priorité qui est le pourvoi de postes stratégiques (pilotage & relation client), développer les responsabilités et accompagner les montées en compétences au sein de nos organisations, et remplacer certains départs, même s’ils sont hors cible, parce qu’entre la situation A et une cible il y a des situations intermédiaires à gérer et donc il faut qu’on soit en mesure de les gérer.

Ressources Humaines – Bilan 2012 et Perspectives 2013

J’ai fait une photo en reconstituant le périmètre DISG.

Bilan des mouvements réalisés en 2012

- 19 départs en retraite dont 15 dans le GIE GTS.____________________________________________________________________________________________

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- 2 DACS.- 3 mobilités sortantes dont 2 correspondaient à un transfert d’activité notamment sur Villiers-Saint-Frédéric où

l’on avait les deux équipes Sécurité - Conditions de travail Environnement qui étaient ensemble, donc on a mis en harmonie l’organisation avec les autres sites EIF.

- 2 mobilités entrantes.- 5 mobilités internes DISG EIF. C’est plus que cela mais dans les faits j’ai surtout voulu faire ressortir que l’on a

commencé à proposer à un certain nombre de salariés du GIE des postes notamment de chargé d’affaires services aux résidents et de chargé d’affaires services aux bâtiments. 5, on peut dire que ce n’est pas très ambitieux, mais on y va petit à petit et on a bien la volonté de proposer une solution et une réponse à chaque personne du GIE.

Mouvements engagés en 2012 à consolider début 2013

Ce n’est pas d’un plan ambitieux de recrutements dont je parle mais je dis que les 5 mobilités entrantes demandées sont celles qui pour moi sont les plus importantes et qui doivent se faire très rapidement dès le début d’année :

- 1 Responsable Qualité, Satisfaction, Client, 11800 et Standard téléphonique, que l’on a cherché pendant cinq mois, on a trouvé la personne, elle arrivera au 1er mars.

- 1 Manager contrat implantation et salles de réunion, suite au changement de poste d’un des salariés par rapport à l’organisation initiale, poste essentiel pour le secteur implantation.

- 3 chargés d’affaires Bâtiments et Résidents, dont 2 sont identifiés et arrivent au 1er février, l’un pour l’Avancée et l’autre pour Rueil.

PERFORMANCE

Il s’agit de la performance qualité, coût, délais.

Sur les délais, je ne vais pas détailler le sujet mais il est clair que l’on a un travail de fond à faire pour bien jalonner nos projets, et pour cela on va s’appuyer sur un outil qui existe à la DISG groupe et que l’on va mettre en place, au moins dans un premier temps, au niveau de nos projets stratégiques.

Sur la qualité, je vais présenter le sujet plus en détail.

Ensuite, je ferai un point tant budget de fonctionnement que budget d’investissements.

Performance – Piloter la performance

Que ce soit pour un projet ou que ce soit pour un contrat, le point de départ est toujours l’attente client ou des clients, qui se traduit d’un point de vue plus technique par l’expression de besoins. La réponse qui est apportée par le métier doit tenir compte de cette expression de besoins, elle doit tenir compte des politiques et des standards et elle se traduit par un engagement de service ou contrat. Au résultat on a un service délivré. Ce service délivré, c’est aussi vrai pour un contrat que pour un projet. Le premier élément à mesurer entre le contrat que l’on a signé avec un partenaire quel qu'il soit et le service délivré, c'est bien la conformité par rapport à ce que l'on a annoncé. Ensuite, entre les attentes clients et le service délivré on a une satisfaction perçue, il est évident que la satisfaction perçue dépend du service délivré mais également du niveau d'attente qu'ont les personnes. Si je vais dans un 3 * je peux espérer avoir le service d'un 5 * mais en règle générale au mieux j’ai le service d'un 3 * ; j'avais traité le au mieux déjà par la conformité, mais en tout cas j’ai le service d’un 3 *. Aujourd'hui on sait ce que l'on peut proposer à nos résidents, je pense qu'il faut que l’on fasse connaître au travers d’une promesse client, au travers d’un contrat fournisseur ce que l'on est en mesure de proposer pour justement essayer de limiter l'écart entre le service délivré à l’attente du client ; après cela ne veut pas dire que la réponse soit totalement satisfaisante, mais à partir de là on peut faire évoluer les choses en fonction des opportunités, des possibilités que l'on nous donne. Autre facteur important à prendre en compte entre l’expression et l’engagement de service, c'est la valeur. Quels sont les sujets auxquels on accorde le plus d'importance tant d'un point de vue client que d'un point de vue d’entreprise ? L'ensemble de ces facteurs, pour nous, correspond à la performance et donc la performance pourrait se traduire par la conformité au meilleur coût.

Performance – Conformité et Satisfaction

Comment suit-on la conformité et la satisfaction ?

Au niveau de la conformité :- Des réunions de gouvernance avec le prestataire ou les prestataires : j’en ai parlé tout à l’heure, je n'y reviens

pas.- Des audits contradictoires réalisés par les pilotes opérationnels : Ce sont les entités qui ont été créées sur les

sites de Services aux résidents.- Des visites terrain périodiques.- La réception des travaux et des projets.

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Au niveau de la satisfaction :- Il existe des outils qui donnent des indicateurs qui ne sont pas forcément exploités autant qu’on pourrait le

faire : 11800 pour les réclamations, et les Guichets Uniques à Lardy, Aubevoye et VSF.- Une enquête annuelle (ex-enquête DSE) a lieu au mois d’avril, elle donne des indicateurs, des indices

importants. - Les résultats de cette enquête analysés précédemment ont permis d’obtenir une amélioration des résultats par

rapport à 2011. Cette amélioration des résultats n’est pas le fruit du hasard puisqu’elle correspond, entre autres, à un renforcement de la prestation de nettoyage des sanitaires. Dans certains cas, il n’y a pas besoin de demander un renforcement de la prestation, il suffit de demander l’application de la prestation qui a été contractualisée.

- Des enquêtes périodiques dont une a été lancée au mois de juin. Il faut que l’on retravaille sur la périodicité de ces enquêtes. On travaille sur des sujets bien ciblés et sur un panel de personnes qui nous donnent un éclairage régulier sur l’avancement de nos sujets. Notamment au travers de la dernière enquête on a décidé de renforcer les audits contradictoires.

Performance – Les coûts de la fonction ISG EIF

Les budgets de l’Immobilier et des Services Généraux, au moins pour l’Ile-de-France parce qu’il y a dans d’autres pays des budgets qui ne sont pas forcément portés par le métier Immobilier et Services Généraux, recouvrent différents domaines qui résultent en premier lieu des surfaces que l'on a à gérer. Notre inducteur principal au niveau de l’Immobilier et des Services Généraux est les surfaces (surfaces tertiaires, surfaces d'atelier, surfaces de services et surfaces des sites).

Je vais revenir en arrière. Quand j’ai parlé de la marguerite de nos métiers, de nos activités, j'ai oublié de signaler que sur un certain nombre de sites, en fonction de l'histoire, on est en charge également de la maintenance d'équipements process, pas de gros moyens d'essais process mais il y a un certain nombre d'équipements process qui sont en dehors du champ normal de l’Immobilier et des Services Généraux. On a fait évoluer l'organisation mais tant qu'on n'a pas identifié un nouveau preneur de l’activité en question, on continue à assurer la prestation sur ce sujet-là.

Par rapport à ces surfaces, des coûts sont liés directement à la conséquence des décisions que l’on a prises : les amortissements, les loyers, les fluides, la maintenance, le niveau de service que l’on va apporter pour l’ensemble des surfaces que l’on gère. Le dernier coût qui constitue nos coûts tant de fonctionnement que d’investissement, est le management des services que l’on a en propre.

En ce qui concerne les OPEX (budget de fonctionnement), sur le périmètre reconstitué DISG EIF on a une évolution légèrement à la baisse des budgets entre 2011 et 2013 de 5 M€, qui s’explique essentiellement par une baisse des loyers au Quai Le Gallo et à Novadis. Une partie de la baisse se traduit au niveau du budget global, le reste de la baisse du budget loyers qui a été obtenue a été réinjecté dans nos budgets de fonctionnement notamment pour nous permettre de renforcer nos efforts en matière de gros entretiens puisqu'entre 2011 et 2013 on passe de 9 à 13,5 M€.

En ce qui concerne les CAPEX (budget d’investissement), je vais passer assez vite puisque c’est une planche que je vous avais présentée l’année dernière, j’insisterai simplement sur quelques points.

Le plan investissement des Etablissements Ile-de-France est de 22,5 M€/an environ, stable par rapport à l’année dernière ; l’année dernière, je vous avais annoncé qu’il était en augmentation, on arrive à le maintenir à ce niveau-là. Il est hors opérations de démolition, désamiantage, dépollution et démaillage, c’est-à-dire les opérations qui sont liées aux cessions de bâtiments qui ne sont pas dans notre rôle. Ces 22,5 M€ sont orientés vie du site, c’est-à-dire qu’ils ne comprennent pas les investissements portés par la DIQG au niveau du process et ils ne comprennent pas les budgets d’investissement portés par le véhicule électrique concernant les bornes électriques, même si nous en assurons l’installation. On a gardé en termes de cohérence les mêmes familles que l’année dernière avec l’exploitation des sites, l’amélioration de la qualité de vie et la prévention des risques.

Investissements - Opérations de modernisation, de mise à niveau et capacitaires au TCR

J’ai maintenu la même présentation que l’année dernière, j’ai juste ajouté une ou deux lignes sur le sujet, et j’ai fait figurer ce qui a été fait en 2012 et ce qui constitue le nouveau triennal 2013-2014-2015.

Je souhaite insister sur le fait que c'est à titre indicatif, que nous avons encore des opérations d'arbitrage à faire avec la Direction de l'Etablissement et les directeurs délégués, et de toute façon un certain nombre de lignes évoluent au cours de l'année en fonction des urgences et des priorités. Demain matin, nous avons une séance sur ce sujet.

Remplacement d’onduleurs dont les batteries, d’automates programmables, d’armoires de refroidissement, de portes automatiques et sectionnelles,… : Cela a été engagé l’année dernière, on a été moins vite que prévu et cela va se traduire dans les résultats notamment au niveau des dépenses.

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Modernisation et mise à niveau des restaurants : On a fait une partie du sujet qui avait été envisagé l’année dernière, notamment au niveau des laveries et des vitrines froides c’est un investissement qui a été réalisé et mis en œuvre cet été. En revanche, un certain nombre d’investissements avaient été envisagés et ont été revus parce que extraits de l’ancien PRL et sans vision plus long terme, donc il nous a semblé important de recadrer le projet avant de mettre la priorité sur ces axes, d’ailleurs c’était une remarque du CHSCT que je présidais à ce moment-là.

Modernisation des environnements de travail (poste de travail et salles de réunion) : Nous n’avons pas réalisé le pilote environnement de travail, c’est un fait, on ne savait pas le réaliser compte tenu de ce qui avait été défini.

Mise à niveau GTB (systèmes de commande, alertes techniques), vannes EC et EG ainsi que des flexibles : Un gros chantier a été lancé mais on n’a pas avancé autant qu’on aurait voulu. C'est un sujet compliqué, ceux qui vivent dans l'Avancée peuvent en témoigner malheureusement parce qu'ils subissent, dès qu’on touche à quelque chose au niveau de la CVC et des installations du Technocentre c'est très difficile. De plus, on a eu une problématique achat, du moins un défaut d'un fournisseur, donc en plein chantier quand le fournisseur vous lâche il faut trouver une solution pour y remédier, ce qui a été fait. Du coup on a eu un résultat moins satisfaisant que celui qu'on pouvait espérer.

Elargissement de l’offre parking 2 roues et abri bus : Cela a été réalisé. En arrivant j'ai vu que le dernier abribus qui était une demande du CHSCT que je préside, était en train d’être posé au niveau Rocade CE.

Réfection des toitures : Elle se poursuit.

Divers travaux d’aménagements : On en fait au quotidien.

Renouvellement progressif des fauteuils : On a maintenu le renouvellement progressif des fauteuils sur les plateaux. Certains nous l'ont reproché. Tant que je saurai résister, je résisterai, je maintiendrai le renouvellement progressif des fauteuils. Quand des fauteuils n’ont pas été renouvelés pendant 10 ou 15 ans, à un moment donné il faut accepter de faire un effort et donc s’il faut que je me batte pour cela, je me battrai.

Réaménagement infirmerie, CE,… en fonction des besoins : On est plutôt sur une analyse du projet et du besoin actuellement.

Mise en conformité arrêté d’exploitation : On est en train d’analyser ce qu’il faut mettre en place avec l’instance administrative extérieure.

Agrandissement et modernisation de la déchetterie : Elle a été menée à bien et s’est terminée en 2012.

Mise en service d’écrans complémentaires pour un affichage dynamique de l’information et de présentoir rotatifs de véhicules : Vous avez pu en voir à certains endroits du Technocentre.

Réhabilitation de la base vie des Entreprises extérieures : Elle a débuté en ajoutant un module pour le stockage du sel, ce qui nous a été un peu utile la semaine dernière, c’était plutôt pas mal vu. On va poursuivre le réaménagement de la base vie avec les locaux qui n’ont pas été repris, notamment les vestiaires qui en ont vraiment besoin, ce sera fait en 2013.

Amélioration et mise à niveau sécurité et prévention des risques

Renouvellement du mobilier tertiaire et modernisation des espaces collaboratif : Le déploiement des écrans dans les boquettes et dans les salles de 5 à 8 personnes s'est poursuivi, comme on l'avait initialisé dans le cadre du PRL. Je pense que c'est plutôt satisfaisant, en tout cas j’ai des retours positifs notamment parce que cela permet de ne pas bloquer des grandes salles quand on est 3 ou 4 autour d'un sujet qui peut être partagé sur ces écrans-là. On continuera cette action si besoin en fonction des salles à pourvoir.

Amélioration et mise à niveau sûreté, contrôle d’accès,… : Ce sont des sujets qui sont dans les investissements que je consolide mais qui sont portés par la DPP. Je n’ai pas plus de précision mais je sais que c’est suite aux audits des assurances et également des vieillissements ou de la vétusté de matériel qui est renouvelé au fur et à mesure.

Opérations de modernisation, de mise à niveau et capacitaires au CTA

Construction d’un nouveau CE : Les études ont été réalisées l'année dernière.

Modernisation Climatisation, Ventilation et Chauffage : C'est un chantier qui va s'étaler sur 3 ans a minima.

Modernisation de l’éclairage intérieur et extérieur, de la balance de pesage : Ces travaux étaient programmés sur 3 ans et se poursuivent.

Travaux d’aménagement divers

Renouvellement progressif des fauteuils : Même cause même effet que sur le Technocentre.____________________________________________________________________________________________

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Réalisation d’un chemin de circulation en toiture des bâtiments : Les travaux ont été initialisés en fin d’année 2012 et ils continuent à être réalisés aujourd’hui.

Travaux d’infrastructure (rond-point, quai de déchargement) : Ces travaux sont prévus sur le triennal.

Remise en état des chemins de ronde et des caniveaux : Ces travaux s’étaleront sur plusieurs années.

Construction d’abris pour véhicules d’intervention et véhicules associés : La construction a été lancée en 2012 et pour des problématiques de permis de construire, on n’a pas pu tout réaliser en 2012 mais on va terminer début 2013.

Mise en service d’écrans pour un affichage dynamique de l’information

Amélioration et mise à niveau sécurité et prévention des risques : Elle porte notamment sur le sprinklage du bâtiment G6, sur la mise en place d’une source d’eau pour alimenter les Sprinkler et sur la détection/protection d’armoires électriques.

Réfection réseau électrique HT : Le site vieillit, donc on est obligé de renouveler progressivement l’ensemble du réseau haute tension d’Aubevoye. Ce sont des gros chantiers qui s’étalent obligatoirement sur plusieurs années.

Amélioration et mise à niveau sûreté, contrôle d’accès,…

Renouvellement mobilier tertiaire : En fonction des besoins on renouvellera le mobilier.

On a réussi à réceptionner 8,6 M€ alors que j’avais présenté un plan à 12,5 M€ l’année dernière, ce n’est clairement pas un point de satisfaction. C'est lié à de nombreux facteurs. Le chantier de la GTB, c'est - 2 M€ par rapport à ce que l'on avait prévu de faire compte tenu du délai supplémentaire pour retrouver un fournisseur et maîtriser le sujet. Il y a un certain nombre de sujets que l’on a été obligé de reporter dans l'année.

On bâtit un plan cette année pour le Technocentre et Aubevoye à hauteur de 11 M€. Compte tenu des arbitrages que l’on fera demain mais en restant sur l’enveloppe de 22,5 M€, c'est bien la philosophie que l’on veut tenir et on va tout faire pour tenir ce plan à 11 M€. On tire le retour d’expérience des années précédentes, on sait qu'il faut qu'on fasse décider les projets plus tôt, il faut qu’on associe les Achats plus tôt, il faut, il faut,... On a beaucoup d'éléments en tête maintenant, donc je ne vais pas dire que je suis confiant à 100 % mais en tout cas notre cible est bien d'engager et de réceptionner 11 M€ pour le Technocentre et Aubevoye sur l'année 2013.

APPEL D’OFFRE REGION PARISIENNE

Appel d’offre Région parisienne – Périmètre

Cet appel d’offre a été lancé avant la mise en place de la nouvelle organisation, il résultait notamment du fait que le contrat Vestalia était arrivé à échéance et donc il fallait absolument relancer un appel d'offre. Sur les sites de Lardy, Aubevoye et VSF, les contrats existants étaient arrivés à échéance en fin d'année ou arrivaient à échéance courant 2014,

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c'est la raison pour laquelle on a la même approche sur l’ensemble des sites.

Au niveau du Technocentre, du CTR et de Renault Siège on avait essentiellement un gros contrat Vestalia, et sur les autres sites on avait entre 11 et 15 contrats qui étaient réputés être par métier et étaient, quand on fait une analyse plus précise, très hétérogènes d'un site à l'autre.

Nous avons déjà tiré le retour d'expérience du contrat Vestalia et la conclusion a été de découper le gros contrat Vestalia afin de faire un appel d'offre par métier. Les métiers retenus sont : maintenance, hygiène & propreté, espaces extérieurs, PARC, implantation, logistique de site, transport, SVE, salles de réunion, maintenance équipements process.

A ce jour, aucune décision n’est prise sur le fait de retenir tel ou tel fournisseur au niveau de l'appel d'offre. Ce schéma représente le fait que l'on peut très bien avoir pour un métier, par exemple SVE et PARC, une décision d'avoir le même fournisseur sur l'ensemble de nos six sites. Si l’on prend l'exemple du site 1, on peut avoir un seul fournisseur au niveau de la maintenance, de l’implantation et des salles de réunion, et sur les autres métiers un autre fournisseur. On peut également avoir sur le site 4, au hasard le site d’Aubevoye, un cas particulier au niveau des espaces extérieurs qui justifie le choix d’avoir un fournisseur sur ce métier et sur ce site indépendamment de toutes les autres décisions au niveau de l’Ile-de-France. Il n'y a pas de volonté de refaire un contrat de type Vestalia. Les choix des fournisseurs se feront en croisant les résultats techniques et les résultats économiques.

Planning prévisionnel

Sur le CTL, le CTA et VSF pour les métiers Espaces extérieurs, maintenance, maintenance process, on n’a pas les mêmes problématiques et la même complexité d'appel d’offre à gérer que sur les sites où il y avait le gros contrat Vestalia, donc on avait une cible d’atterrir et de mettre en place les nouveaux fournisseurs au 2ème trimestre. On fait tout ce qu’il faut pour mais on ne peut pas garantir aujourd’hui qu'on atterrira au 2ème trimestre sur ces sites-là, je pense qu’il est plu raisonnable de dire que ce sera tout début du 3ème trimestre.

Sur les autres sites et les autres métiers, la cible est de mettre en place les nouveaux contrats au 3 ème trimestre, c’est vraiment au plus court, il n’est pas possible d'imaginer aller plus vite, et de toute façon on n'a pas intérêt à précipiter les choses si on n'est pas sûr du résultat au bout. Sachant qu'au niveau de l’ancien contrat Vestalia c'est très compliqué à gérer parce que sur le principe tout le monde est d'accord pour dire arrêtons d'avoir un gros contrat Vestalia et traitons-le par métier, mais traitons-le par métier cela veut dire que lorsqu’on a fait le découpage métiers il faut bien s’assurer qu’entre les métiers il n'y a pas des redondances ou il n’y a pas des trous. On a également, en lien direct avec le contrat Vestalia et quand on dénoncera ce contrat, la problématique du GIE GTS puisqu'en 2006 au moment du contrat c'est du personnel qui a été mis à disposition au travers d'un montage GIE de Vestalia ; à partir du moment où l'on dénoncera le contrat Vestalia, on dénoncera ce GIE, donc il faut qu'on soit clair sur les réponses que l’on apportera aux salariés du GIE GTS à ce moment-là.

J'ai terminé ma présentation. Je suis à votre écoute pour les questions.

M. TAILLEUR (CGT) : Merci, Monsieur Mora. Je vais revenir sur la dernière partie de votre présentation concernant les contrats. Aujourd'hui il y a des entreprises sous-traitantes et l’on dit aux salariés «  votre contrat va s'arrêter, on ne sait pas qui va vous reprendre et l'éventuel repreneur qu'on pourrait connaître va faire - 30 % sur les salariés », donc cela veut dire des salariés qui vont disparaître, alors qu'a priori dans un certain nombre d'entreprises qui ont ce type de marché, je ne connais pas toute la réglementation mais normalement le nouveau sous-traitant doit reprendre tout ou partie du personnel. Aujourd'hui on a des salariés de sociétés prestataires qui sont en stress (c'est peut-être un terme un peu fort mais c’est pour bien marquer ce qui se passe) et qui se posent des questions sur leur avenir proche. Vous dites que 3ème trimestre c’est loin, non, cela va venir très vite. Vous dites que ce n’est peut-être pas 3ème trimestre et que cela pourra peut-être être un peu après parce qu'on attend que tout se passe bien, mais voilà une première remarque.

Ce n’était pas clairement décrit dans votre présentation : est-ce que les prestations demandées éventuellement aux nouveaux prestataires sont au moins équivalentes ou améliorées par rapport aux prestations actuelles ? Cela implique l'impact sur la qualité demandée puisque j'ai vu un certain nombre de choses dans votre présentation, on ne regardait pas que des indicateurs parce que les indicateurs chez Renault ils sont verts à l'extérieur et rouges à l'intérieur c’est bien connu.

Quel est l’impact sur la qualité de la prestation à l'ensemble de l'entreprise, aux résidents, etc. ?

Quel est l'impact sur le nombre de personnels qui resteraient dans ces sociétés de prestations parce qu’on parle depuis quelques jours d'emplois, mais si on les supprime partout il n'y aura plus besoin de personne non plus.

La question est suffisamment importante pour qu'on puisse y apporter des réponses claires. On doit rencontrer les salariés qui nous posent ces questions, parce qu’on leur met la pression en leur disant «  on est soumis à un appel d'offre, on va être obligé de faire ceci et cela ».

Quelles réponses apporte-t-on aux salariés ? Sinon les salariés risquent de pas être tout à fait d'accord avec ce qu’on va leur proposer.____________________________________________________________________________________________

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M. MORA : Par rapport à l'appel d'offre et par rapport aux bruits, j'étais à Rueil tout à l'heure où j'ai eu exactement la même question. L’appel d’offre est une démarche normale, on est en fin de contrat, on fait un appel d’offre pour tenir compte du retour d'expérience et de ce que l'on veut.

Les bruits sur cet appel d'offre, il y en a eu de tous côtés. Il y a des bruits comme quoi c'est un faux appel d'offre, c'est-à-dire que l’on fait un appel d'offre mais au final ce sera Vestalia. Il y a des bruits comme quoi telle entreprise est désignée  ; au mois d’octobre il y avait déjà le bruit, j'ai déjà fait une réunion avec Xavier Pacini, Vestalia, le prestataire, au mois d’octobre, il n'y a strictement aucune décision prise aujourd’hui. On est bien dans le processus d'appel d'offre et dans ce processus d'appel d'offre toute entreprise qui a été consultée pourra être désignée. En revanche, il n'y a strictement aucune décision prise au niveau de quelque métier que ce soit.

Les premières décisions qui devraient être prises sont des décisions au niveau hygiène et propreté, et espaces extérieurs pour deux raisons qui sont nos priorités : Premièrement, il n’y a pas de salarié GIE concerné par ces domaines d'activité, donc on peut avancer sur ce point. Deuxièmement, on sait très bien que hygiène et propreté sont des domaines qui jouent un rôle majeur dans les opérations plan neige que l’on a connues la semaine dernière. Depuis le début les métiers ont dit : l'idéal est qu'on fasse un changement de société en juillet et au pire en septembre. On est bien calé avec ces repères-là mais la décision n'est pas prise sur la société ou les sociétés qui pourraient avoir le marché.

Concernant la qualité, comment ont été faits les appels d'offres ? Les appels d’offres ont été construits par les managers contrats de la cellule Performance, vous pouvez en parler avec les personnes que vous connaissez des services techniques ici, ce sont des référents dans leur domaine, ce sont des personnes qui savent de quoi elles parlent en matière de maintenance, ce sont des personnes qui ont vécu le premier contrat en étant dans le GIE, en étant sorties du GIE et en ayant rejoint la DSE, et en ayant échangé depuis trois ans que l’équipe de Philippe Chartier est en place sur les choses qui vont et les choses qui ne vont pas, donc ce sont des vrais Renault au sens pur du terme comme nous le sommes tous, qui ont vraiment l’intérêt des résidents et l’entreprise à cœur. L’appel d’offre a été construit en tenant compte des retours d’expérience avec les équipes terrain de Philippe Chartier sur l’ensemble des métiers du domaine de Philippe Chartier. Sur le domaine implantations le référent est plus récent, c’est Pierre Rousselet, du point de vue métier transversal mais en interface avec les équipes de terrain de Corinne Roger et les équipes sur les sites.

Cela ne veut pas dire qu'on a rehaussé systématiquement le contrat, ce n’est pas ce que je suis en train de dire, en tout cas on a essayé de construire un contrat qui soit compréhensible par nous, parce qu'une des grosses difficultés du contrat actuel est que lorsque l’on discute sur : c'est dans le contrat, ce n’est pas dans le contrat, ce n'est pas clair. L'objectif n'est pas d'avoir 100.000 lignes pour dire : c’est dans le contrat, ce n’est pas dans le contrat, mais de savoir ce qu’il y a dedans et donc de savoir ce que l'on pourra exiger du fournisseur.

Sur ce sujet je ne peux pas répondre autre chose.

M. LE PRESIDENT : Juste une remarque. Il est clair que Vestalia ou des gens de Vestalia qui peuvent faire partie de la communication, savent clairement que le contrat tel qu'il existe n'existera plus demain. Sur des exemples où ils sont fournisseurs de premier rang ils n'ont aucune valeur ajoutée sur les fournisseurs de deuxième rang, ils savent clairement qu'ils n’auront pas l’activité dans ce domaine-là.

M. TAILLEUR (CGT) : Juste une précision par rapport aux questions que j'ai posées. C'était pour faire un parallèle avec ce qui peut se passer et que l’on évoquait tout à l'heure, vous n'étiez pas encore là Monsieur Mora, quand on demande d'avoir un point sur la future réorganisation à l'Ingénierie, on sait qu'il va y avoir une réorganisation mais on ne sait pas comment. En ce qui concerne les entreprises extérieures, il y a des salariés qui savent qu'ils sont soumis à un appel d'offre, c'est un peu différent, ils savent que cela va changer, ils ne savent pas comment, ils ne savent pas quand, on leur dit « ça ne va plus être vous ».

En tant qu’organisation syndicale on fera ce que l’on pense devoir faire. Il n'y a rien de décidé mais il y a bien des choses qui sont en train de se préparer, donc préparons-nous, si je suis dire.

M. MORA : Je voudrais compléter. L'appel d'offre a été officialisé au mois d'avril 2012 au niveau notamment des CE et du CCE puisque cela touche plusieurs sites. Le point de départ de la mise en œuvre d’une nouvelle entreprise est la dénonciation du contrat Vestalia. Aujourd’hui, le contrat Vestalia n'est pas dénoncé, en revanche c’est un point de passage obligatoire et ce point de passage après va faire le déroulement du reste du planning. L'engagement qui a été pris est de dénoncer le contrat six mois avant la mise en place des nouveaux contractants. Aujourd'hui il n'y a pas de dénonciation du contrat et notre priorité est bien espaces verts, hygiène propreté. J'entends les craintes des salariés, et tout salarié ne peut réagir qu'avec des craintes par rapport au changement. Sur les métiers de l’hygiène propreté l’article 24 s’applique de fait.

Autre élément par rapport aux - 30 % d’effectif et autres, on ne juge pas du nombre de personnes que la société va mettre en place, en revanche les managers contrats et les pilotes opérationnels de site font l'analyse technique, et il est évident que si une réponse est trop décalée vers le bas par rapport à un certain nombre de choses ils vont demander des explications, ils ont des attentes très claires sur ce qu'ils veulent voir être mis en place. Ce n'est pas une garantie à 100 %, je suis d'accord, mais croyez bien que ceux qui participent à l'analyse de l'appel d'offre sont des professionnels du ____________________________________________________________________________________________

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domaine et ils savent que derrière ce sont eux qui vont gérer le pilotage de ce contrat.

M. DELAINE (SUD) : Bonjour. Ma question rejoint celle de la CGT mais concerne plus précisément TFN et le nettoyage pour lequel les inquiétudes semblent être plus fortes. Il est question de suppression de postes. Vous venez de dire que vous n'avez pas de périmètre bien défini et bien stabilisé par rapport à la demande Renault, c'est plutôt une prestation qui est demandée mais le fournisseur fera ce qu'il voudra.

Nous voudrions attirer votre attention sur le fait que d'ores et déjà des pressions se mettent en place au niveau de Vestalia sur TFN et les gens commencent à être inquiets au point qu'ils essaient de se réunir pour obtenir des informations, pour discuter entre eux, et une pression est mise en place pour éviter qu'ils se réunissent alors qu’ils se réunissent sur leur temps de pause et dans le local syndical SUD qu’ils ont choisi pour se réunir. Nous vous demandons d'intervenir pour éviter que ces pressions continuent et pour que la situation s'éclaircisse au plus tôt. Vous avez parlé de six mois, je suppose que vous allez repasser en CE quand vous allez dénoncer les contrats. Il y a eu un passage en avril 2012 pour officialiser l’appel d'offre et quand vous allez casser le contrat Vestalia vous allez officialiser en CE tous les changements, donc d'ici là s'il y a la possibilité de stabiliser au moins l’ambiance chez TFN ce serait un plus pour les salariés de TFN.

M. MORA : C'est bien que vous nous remontiez ce sujet-là, il est remonté également par les opérationnels de terrain. Clairement–et je compte sur vous comme sur mes équipes pour relayer ce message– il n'y a strictement aucune décision prise aujourd'hui. C'est normal qu'il y ait de l'inquiétude mais pour autant il n'y a pas de réponse que l’on puisse apporter aujourd'hui si ce n'est qu'on est dans un cadre classique, normal d'appel d'offre.

Sur la reprise ou non des salariés et leur nombre, sur le contrat nettoyage notamment je peux vous dire, pour avoir eu suffisamment de débats avec d'autres secteurs de l'entreprise qui sont associés à cet appel d'offre, que l’on se bat et que l’on a plutôt traduit au niveau de l'appel d'offre et des attaques contre cet appel d’offre, des points de passage forts qui font que dans les réponses des fournisseurs on sera beaucoup plus garanti par rapport à ce qui sera offert au niveau du service donné, et que l’on ne s'est pas contenté, comme cela avait été le cas à l'époque, de dire  : donnez-nous un résultat identique à ce qu’il y a. Normalement, cela doit faire en sorte que l’on n’ait pas une réponse à l’appel d'offre au rabais.

M. DELAINE (SUD) : Tout cela est théorique. C'est une prestation qui devrait définir un volume de personnel pour l'assurer, mais comme vous n’avez pas de demande précise à votre fournisseur sur ce volume de personnel, il n'y a absolument pas d'assurance en l'état actuel.

On sait comment cela se passe : cela va être un appel d’offre au moins disant plus ou moins, même si vous allez demander des garanties bien solides sur le niveau de la prestation, malgré tout l'équation économique va primer.

J'attire votre attention sur ce qui se murmure sur le terrain. Les gens parlent de 50 suppressions de postes chez TFN, c'est pourquoi nous soulignons le caractère important de la chose.

Et puis le nettoyage, c'est la corde sensible et c'est souvent l'aspect un peu négligé. On a fait des économies sur le nettoyage au Technocentre, les entreprises de nettoyage ont changé plusieurs fois, malgré tout il faut se mettre à la place des personnes qui font le nettoyage tous les jours au Technocentre, c'est leur poste et leur travail qui est en jeu.

M. LE PRESIDENT : J'entends vos remarques. Soyons attentifs !

Quand vous dites que les dépenses ont diminué, je vous rappelle que c'est faux dans ce domaine-là. Fin 2011, justement nous avons changé le cahier des charges, nous avons augmenté les fréquences en particulier sur les sanitaires où il n’y avait plus qu'un seul passage qui avait été décidé à un moment donné, on est repassé à deux passages et les dépenses ont augmenté d'une manière importante à ce moment-là.

Il y a des vrais sujets à travailler sur l'optimisation de nos ressources. Je suis un résident comme tout le monde, je trouve que l’on pourrait se poser d’autres questions que le nettoyage de mon téléphone par quelqu'un, mais à l'inverse on peut progresser sur d’autres sujets. Il y a des sujets sur lesquels on peut progresser ensemble, je pense aux initiatives que l’on a prises avec Catherine Gusmini sur certaines zones où l’on a fait une opération 5S en liaison avec les gens de TFN, on a remis des cendriers neufs et on a essayé d'inciter ensemble les résidents à respecter ce que l’on avait fait. Je pense que l’on a tous à travailler pour ne pas salir, les gens de TFN ne sont pas là pour traiter certaines dérives sur certains aspects.

On a à travailler tous ensemble sur le sujet, il y a à respecter leur métier, il y a à respecter ces gens qui font un travail tous les jours. Le cahier des charges, comme l’a expliqué Bruno, se fait par une expression de fréquence et d’un certain nombre de sujets, la réponse en face doit être en cohérence, d’où au-delà de l'aspect technique le rôle de l'équipe de Bruno pour s'assurer que les moyens qui seront mis en face soient crédibles avec ce que l'on peut connaître aujourd'hui et la prestation qu'on attend.

Mme SANGUIOL (SUD) : Au-delà de tout cela qu'on a bien entendu, ces devis qui sont remis en cause perpétuellement touchent aussi les conditions de travail des salariés de ces différentes sociétés de prestations, et je vous renvoie aux différentes questions DP que nous posons régulièrement et qui ne font qu'augmenter à chaque fois qu'une nouvelle

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société se met en place avec des gens qui font du jardinage sans gants, qui manient un Karcher sans lunettes, qui utilisent une débroussailleuse sans lunettes. De toute façon les économies de ces sociétés pour répondre à un devis plus bas que le devis actuel, touchent à tout, y compris aux conditions de travail de ces salariés. Plutôt que de vous reposez 50 millions de questions dans les instances DP où vous nous dites « on va faire une enquête, on va voir, ce n'est pas normal, on en est bien conscient », essayez d’en tenir compte dès le début en précisant à toutes ces sociétés que le minimum –dont vous avez la responsabilité d’ailleurs– c’est au moins les conditions de travail de chacune de ces personnes.

M. LE PRESIDENT : Je partage et je précise que chaque fois que j’ai pu voir quelqu'un en train d’intervenir dans ces conditions-là, j’ai arrêté les gens et appelé le patron de la société pour traiter le sujet que vous avez signalé.

Mme SANGUIOL (SUD) : Je n’en doute pas. Faisons du préventif plutôt que du curatif.

M. RAULT (CFDT) : Bonjour, Monsieur Mora. L'année dernière, je vous avais posé d’autres questions.

Une question concernant le désamiantage complet du site. Pour pouvoir parler de désamiante complet, il fallait traiter le cas du PLE, donc je n'ai rien vu sur le sujet. Est-ce que c’est un sujet que vous avez laissé de côté et vous considérez que la situation va rester en l'état ?

Autre question, les conditions d'accueil des salariés dans le local de la Mutuelle. Je sais que des travaux ont été réalisés a priori pour réaménager les bureaux des deux personnes de la Mutuelle Renault, cependant le problème de l’attente des salariés n'est toujours pas réglé. Visiblement on ne doit pas pouvoir pousser les murs plus que cela, donc il y a peut-être d’autres réflexions à avoir sur le sujet.

Je vous remercie. M. MORA : Concernant le désamiantage le sujet est en cours, on a des difficultés à trouver l'entreprise qui va traiter le sujet, mais il y a bien une volonté de traiter ce sujet dès que l’on aura trouvé l’entreprise.

Concernant la Mutuelle, je suis désolé, je ne peux pas répondre, il faut que j'aille voir sur place.

M. RAULT (CFDT) : Vous avez déjà dit cela l'année dernière.

M. MORA : L’année dernière je n’avais pas dû vous répondre que j’irai voir sur place, j’avais dû vous répondre qu’on allait remonter le sujet à la personne qui était en charge. Là j’entends que la personne qui est en charge c’est moi, donc je vais aller voir sur place.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Bonjour, Monsieur Mora. Merci pour votre présentation. Je voudrais revenir sur le travail que nous avons fait, toutes organisations syndicales confondues dans l'Etablissement, concernant l’essai de se mettre d’accord sur un standard implantations, on a tous beaucoup travaillé et franchement on n’était pas loin de tous s'entendre avec vous, et cela aurait mérité peut-être encore une ou deux réunions, ce qui était très peu par rapport au nombre de réunions que l’on avait faites auparavant puisque cela avait duré plus d’un an.

Je trouve dommage qu’on ait arrêté donc je vous repose la question officiellement : Ne peut-on pas continuer ces réunions ? Un jour on va avoir besoin d'un standard implantations forcément et comme on n’a pas capitalisé, on va tout recommencer à ce moment-là ? C'est franchement dommage de l'avoir arrêté.

M. MORA : Au niveau du pilote environnement de travail, vous dites que vous avez travaillé, c’est vrai.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Vous aussi.

M. MORA : Nous aussi, beaucoup. C'est une déception de ne pas être allé au bout du sujet. Je vous rappelle quand même la conclusion du groupe au mois d'avril ou mai l'année dernière : le premier chiffrage de ce que l’on avait essayé de dégager comme pouvant être un standard notamment de la Ruche, n'était pas réalisable dans le contexte actuel  ; la donnée et l'équation n'a pas changé, elle n’a fait que s’aggraver. Après, il y a eu la mise en place de la nouvelle organisation, cela a été une de nos priorités, il y a eu un certain nombre de chantiers qu'on a été obligé de retirer. Ce n’est pas perdu, notamment au niveau du service de Florence Bergamaschi cette étude-là est en bonne place, on est en train de travailler sur une réflexion de standard qui permettrait de faire une transition, et il faudra que l’on revienne vers vous sur le sujet.

L'objectif n'est pas de tirer un trait sur ce qui a été fait, ce serait vraiment dommage, j'en suis intimement convaincu, pour autant par rapport à ce qui a été fait, il faut qu'on arrive à trouver le mode de déploiement, la vitesse de déploiement et quelque chose qui soit acceptable parce que si l’on reste sur ce que l'on avait bâti sur la Ruche on ne fera pas ou on fera sur 25 ans, donc cela n'a pas de sens. En revanche, sur l'Avancée les propositions qui avaient été faites notamment lors de la dernière réunion par le cabinet Technologia, étaient des aménagements à la marge, donc ceux-là on va essayer de les intégrer même dans la phase transitoire quand on fera des réimplantations, on ne fera peut-être pas

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tout mais on n’a pas perdu cela de vue.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : En synthèse, il faut être optimiste, on va recommencer à travailler sur le sujet, rien n'est perdu et on essaie de faire différemment, on n’a pas enterré ce sujet.

Vous avez dit (p.4) « Assurer aux résidents et aux entités un niveau de prestations qui leur permette d’être efficients.  » Efficients, certes, mais aussi bien implantés confortablement, c’est-à-dire que l’on est en droit d'attendre une implantation sur un lieu de travail (lumière, bruit, chauffage) parce que nous partons du principe qu'un salarié bien implanté a toutes les chances d'être efficient. Donc j’aurais aimé voir quelque chose concernant les conditions de travail.

Vestalia, on ne va pas revenir sur l’appel d’offre, vous en avez parlé longuement. J’ai toujours la même question : Qui trouve-t-on quand on appelle le 11800 ? On trouve quelqu’un de chez de Vestalia ou on trouve quelqu’un de chez Renault ?

M. MORA : Au 11800 on trouve quelqu'un qui n'est pas Vestalia et qui n'est pas Renault.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Donc il est neutre.

M. MORA : On trouve quelqu'un qui prend en compte les éléments qui lui sont donnés. Aujourd'hui cela doit être quelqu’un de la société Pénélope.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Qui est quand même piloté par Vestalia.

M. MORA : Non. C'est un contrat spécifique. C’est pourquoi je disais tout à l’heure qu’il y a un contrat principal qui est Vestalia et un certain nombre d’autres contrats (11800, standard,…).

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Je me souviens être intervenu pour défendre ou assister des salariés, j'ai vite été obligé d'aller voir les responsables Vestalia, donc ce n'est pas cette partie-là.

M. MORA : Non. C'est clairement indépendant de Vestalia.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Vestalia fait-il des tournées de prévention sur le site et pas seulement du correctif à la demande ? Y a-t-il des équipes qui font des comptes rendus d'étonnement ? Viennent-ils voir les salles ? Ce que toute maintenance moderne doit faire, c'est de la prévention.

M. MORA : C’est dans son contrat.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Je le sais, mais le font-ils ?

M. MORA : Je dirai qu’ils font des visites de site mais peut-être pas suffisamment.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Il est piloté sur cet indicateur-là.

M. MORA : En tout cas c’est bien notre objectif de les piloter aussi sur cet indicateur-là mais on est réaliste aussi. Quand on a créé dans la nouvelle organisation deux sites, Ruche-Avancée et Gradient-autres bâtiments, avec 3  personnes dans chaque équipe, c'est bien dans l’optique de nous faire notre logique à nous, de vérifier un certain nombre de choses et de piloter également le prestataire.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Dernière question qui me tient à cœur : Que faites-vous pour relooker la façade principale du Technocentre qui ne véhicule vraiment pas une bonne image de notre site ni de Renault ?

M. LE PRESIDENT : Je vais répondre parce que c’est un des sujets que nous avons en ce moment.

M. PIBOULEAU (CGT) : Et les drapeaux.

M. LE PRESIDENT : Les drapeaux, on s’en est occupé mais quand on amène le problème à la fin on est obligé de réagir, après on pourra discuter. On est en train de traiter cela.

Pour revenir à la façade, vous avez dû voir deux choses importantes : d’une part, un certain nombre d’échafaudages actuellement sur différentes zones ; d’autre part, sur la partie « champignon », les couleurs ternissent cette façade. Le projet est aujourd’hui décidé et lancé, on fait des essais de produits de nettoyage et de protection. On a trois sortes de produits et on veut passer une période hivernale pour voir comment ils se comportent pour choisir un produit et au printemps on passera à l'acte pour la cinquième façade, avec quelques modifications supplémentaires pour poser des couvertines afin d’éviter les coulures.

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Je suis impatient aussi de voir changer ce look. Ensuite, il faudra s'assurer que la solution que l’on aura choisie sera la plus robuste dans le temps parce que c'est un coût important et on ne peut pas le refaire tous les ans.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Merci pour ces réponses.

M. BRESOLES (CFDT) : Sur le fait que vous vous inquiétiez dès à présent du devenir du personnel du GIE, ce dont je me félicite, comme de toute façon ce ne sera pas un appel d'offre global il est pratiquement écrit qu’il y a 90 % de chance que le GIE soit dissous, quel plan de formation prévoyez-vous pour ces personnes dans le courant de l'année ?

Je constate que le contrat Vestalia s'arrêtait fin 2011, il n'a pas été réétudié assez tôt, on va peut-être arriver à en mettre un nouveau en place en 2014, avec 2 ans de retard, ce qui pour moi est absolument inadmissible, d'autant plus qu'un certain nombre d’alertes avaient été adressées à toutes les personnes concernées par des opérationnels.

Vous comprendrez que cela commence à énerver pas mal de monde. Vous nous dites : je n'ai pu faire en gros que 8 M€ d'investissement cette année (parce que moi je ne considère pas que ce sont des dépenses mais des investissements) sur les 11 M€ millions que je pensais faire, et une des causes est la complexité et la difficulté d'arriver à avoir des procédures achat adaptées à des contrats et à des sommes < à 100 k€. Vous avez d’ailleurs eu des courriers et des mails à ce sujet proposant des solutions. J'aimerais savoir si quelque chose est engagé entre vous et la Direction des Achats pour essayer de trouver des solutions afin de ne pas attendre 4 mois pour qu'on veuille bien condescendre à regarder une demande alors que le budget est déjà décidé par la Direction de l’Etablissement, et lancer les études au bon moment.

Je voudrais vous dire que dans le domaine qui m'intéresse personnellement, personne n'est jamais venu me poser de questions quant à la façon dont on gérait le contrat.

Un détail pour terminer sur une bonne note, j'ai bien entendu que vous alliez avoir avec la Direction de l'Etablissement une réunion pour l'utilisation des budgets 2013. J’aurais aimé savoir à quelle date avait lieu cette réunion parce que j'ai cru comprendre, ou j'ai mal entendu mais tous les autres ont dû entendre la même chose que moi, que lors de cette réunion seront décidés certains investissements. Vous avez parlé des problèmes au bâtiment G6 du CTA, cela fait partie des investissements à choisir. Nous voulions savoir si c'était cette année que vous donniez le premier coup de pioche et surtout la date à laquelle vous prendrez la décision.

M. LE PRESIDENT : Je vais répondre à la question. Nous avons une réunion demain matin avec les trois directeurs délégués et Bruno Mora, j'espère qu'on aura toutes les réponses demain pour décider totalement des priorités de l'année.

M. MORA : Concernant le plan de formation pour les salariés du GIE, aujourd'hui il est trop tôt pour définir ce plan formation puisqu’il va correspondre aux postes que les personnes prendront, et en fonction des évolutions de postes ou des prolongements par rapport à l’activité et en fonction de leur expérience on fera le plan de formation qui va bien.

Sur le retard qui n’est pas admissible, c’est un jugement que je peux partager mais je ne m'exprimerai pas parce que je viens d'arriver donc je ne veux pas assumer des choses qui datent d'il y a deux ans.

Concernant les 8,5 M€ et les procédures achat, il est vrai que les procédures achat sont lourdes mais dans un premier temps commençons par les appliquer. Quand j'ai évoqué les difficultés par rapport aux Achats, l’écart entre 8,5  M€ et ce que l’on avait annoncé ne vient pas de la lourdeur des procédures achat, il est essentiellement dû aux difficultés que l’on a rencontrées notamment avec un fournisseur qui était en cessation d’activité et à partir de là il a fallu le remplacer au pied levé et cela a pris un certain temps pour retrouver un fournisseur, de plus prendre un chantier que quelqu'un d'autre a lancé est toujours très difficile. C'est là-dessus et notamment sur les aspects GTB et CVC que l’on a pris six mois de retard par rapport au planning initial, plus la complexité de la CVC du Technocentre ; cela a été bien conçu mais il vaut mieux être dans la tête de celui qui a conçu, dixit Philippe Chartier donc j'ai tendance à le croire.

Sur les implantations vous n'avez pas été associés, en tout cas la responsable Implantations a été associée. De plus, sur l'appel d'offre on est à 98 % sur un appel d'offres portant sur l’implantation tertiaire, on sait très bien que pour la partie ateliers on est dans un mode de fonctionnement un peu différent.

M. BRESOLES (CFDT) : Pour la partie Achat, je ne suis pas du tout d'accord avec vous pour la raison suivante : A plusieurs reprises, nous avons demandé que soit mise en place une procédure achat simplifiée jusqu'à un certain montant à engager dès l'instant où ce montant est décidé, sinon on se retrouve dans des situations où l’on a même des fournisseurs qui ne veulent plus nous répondre.

M. LE PRESIDENT : C'est un sujet lié à l'organisation d'aujourd'hui et qui est récurrent. J’ai la même impatience que vous parfois. Il est vrai que l'on n'a pas de SAD. Je sortais d’un monde industriel où j’avais la chance d’avoir un SAD de proximité, il est vrai que l’on avait des manières d’aller plus vite sur un certain nombre de sujets. Le sujet est sur la table mais pour l’instant que je n’ai pas la réponse à la question.

M. PERROT (CGT) : J’ai un petit commentaire parce que les choses ne sont pas forcément complètement dites. ____________________________________________________________________________________________

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Je ne reviendrai pas, Monsieur Barrier et Monsieur Frenette, sur les conditions de travail du personnel à la Mutuelle, cela fait x temps qu'on en parle en CHSCT N°2, je suis intervenu parce qu'il n'y a absolument aucune confidentialité, les personnes travaillant à la Mutuelle nous ont fait remarquer que cela posait problème quand une personne avait eu un décès et était obligée de venir. Il va vraiment falloir se préoccuper de leurs conditions de travail qui étaient tout autres en 1998 quand la Ruche a été ouverte puisqu’ils étaient dans les locaux d’à côté, locaux qui ont été récupérés pour faire une sorte d’exposition qui est visitée une fois tous les 20 ans, on ne voit pas grand monde qui vient user le parquet ! Je pense que la moindre des choses serait d’y penser plus que cela. C'est dans votre cour, je vous laisserai faire mais je n’oublierai pas d’en remettre une couche en CHSCT.

Je voudrais revenir sur l'appel d'offres. J'aurais tendance à vous croire, Monsieur Mora, parce que j'ai vu un document résumant les appels d'offres du ménage et il y a dans ces appels d’offres un fournisseur qui met un volume d’heures de 3000 heures en moins par rapport aux autres et un nombre de salariés qui seront probablement mutés sur d'autres sites. Le problème n'est pas tant qu'il y ait des appels d'offres puisque c'est du personnel qui en général est repris derrière mais de savoir comment on va pouvoir obtenir ne serait-ce que la prestation que l’on a actuellement et qui déjà ne donne pas satisfaction à tout le monde, si l’on diminue le volume d’heures de 3000 heures et la masse salariale.

Vous savez que la CGT est une grande famille, la CGT est aussi chez Derichebourg, et dans les documents qu'on arrive à obtenir tout n'est pas complètement faux.

M. MORA : Je ne mets pas en cause ce que vous dites, Monsieur Perrot, je dis simplement que Derichebourg est une des sociétés consultées. Je n'ai pas le détail de l’appel d’offre, vous dites 3000 heures en moins donc cela fait un coût moindre, moins de personnes, j'entends. Ce que je dis aujourd'hui, c’est que la décision n'est pas prise. Dans un appel d'offre il y a plusieurs réponses, et c’est le croisement entre la réponse technique et la réponse économique qui fera le choix du ou des fournisseurs. Quand je dis que la décision n'est pas prise, cela ne veut pas dire qu'elle n'est pas en train d'être regardée progressivement et qu'il n'y a pas un certain nombre de pré décisions qui sont prises, mais la décision officielle par le comité qui doit prendre la décision et à laquelle je dois participer et qui ensuite doit être actée par le Directeur des Achats avant de la communiquer au fournisseur, n’est pas prise.

M. DELAINE (SUD) : On sait comment cela va finir.

M. PERROT (CGT) : Cela étant, nous resterons vigilants.

M. MORA : Nous aussi.

M. CORROYER (CGT) : Y a-t-il un appel d'offre prévu sur la restauration ? Si ce n’est pas le cas, pourquoi ?

M. MORA : Cela fait partie des choses pour lesquelles on est en train de définir les organisations, ce n’est pas complètement bouclé et en tout cas aujourd'hui il n’y a pas d'appel d’offre lancé sur la restauration. Cela ne veut pas dire qu'il n'y en aura pas.

M. CORROYER (CGT) : S’il n’y a pas d’appel d'offre sur la restauration, pourquoi et jusqu’à quand n'y aura-t-il pas d’appel d'offre ?

M. MORA : Aujourd'hui il y a trois sujets sur lesquels il n'y a pas eu pour l’instant d’appel d'offre : la restauration, le 11800 et le standard, et quelques petits sujets à la marge.

M. CORROYER (CGT) : Un dernier point qui est une anecdote. On commande des Twingo sans autoradio pour les véhicules de pool. Je veux bien qu’on fasse des économies mais à un moment il faut respecter les gens quand même.

M. DELAINE (SUD) : Vu le niveau de revendication de certaines organisations syndicales au plan national, vous avez intérêt à mettre le paquet sur le local de la Mutuelle médicale.

M. PACINI : Nous pouvons remercier Bruno Mora pour cette présentation très complète sur la DISG EIF.

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POINT SUR LA TRANSFORMATION DE LA DIRECTION DU COÛT DES VENTES DE JANVIER 2012Avec la participation de M. P. BESANCON, Directeur DCV, de M. Vincent LECONTE, Secrétaire Exécutif DCV.

M. PACINI : Nous accueillons M. Besancon et M. Leconte pour la présentation du bilan de la réorganisation intervenue il y a un peu plus d’un an à la DCV.

M. BESANCON : Bonjour à tous et à toutes. Je suis Paul Besancon, Directeur du Coût des Ventes. A côté de moi, Vincent Leconte est mon Secrétaire exécutif qui a beaucoup porté ce projet de Transformation quand il a eu lieu, et également mené les enquêtes et les bilans de cette Transformation, donc il est la personne la plus appropriée en particulier pour répondre aux questions.

Je me propose de vous faire part du bilan du projet de Transformation de la DCV, comme d'ailleurs je m’y étais engagé lorsque je m’étais présenté devant vous il y a un peu plus d’un an. Nous allons le partager en toute transparence, il y a des points positifs et des points moins positifs.

LE PROJET DE TRANSFORMATION DE LA DCV : RAPPELS

Cinq raisons pour le lancement du projet

La DCV n’allait pas bien dans la tête des personnes, elle avait des doutes sur son rôle, son efficacité et sa pertinence, et une enquête sociologique avait montré qu’il y était urgent de faire quelque chose pour remobiliser les personnes et avoir un peu de fierté dans leur activité.

L’enquête salariés Groupe en 2010 avait confirmé cet état de fait, ce besoin d'un certain changement.

Le Projet Initiative Délégation Renault, c’était avoir des structures hiérarchiques mieux constituées, avec des équipes plus consistantes et de vrais managers.

Je m’étais beaucoup attaché quand je suis arrivé à la DCV début 2011, à écouter nos clients, c’est-à-dire nos clients internes (Ingénierie, Achats, Programmes), ce qu’ils disaient sur la DCV.

Les nouvelles attentes de l’entreprise sur les nouveaux métiers de l’entreprise.

Voilà les cinq raisons majeures de cette Transformation. Je ne vais pas rentrer dans tous les détails, ce serait trop long,

LES OBJECTIFS DU PROJET

Améliorer les attentes des partenaires et des collaborateurs DCV :

1. Améliorer la qualité de la réponse de la DCV aux attentes de ses partenaires,2. Mieux gérer les enjeux et les priorités pour assurer l’adéquation charge / ressources,3. Faciliter la collecte des informations (activité sans valeur ajoutée),4. Simplifier les circuits de décisions et appliquer les principes de délégation,5. Contribuer à l’amélioration de la qualité du Management,6. Répondre aux nouvelles attentes de l’entreprise, 7. Améliorer l’image de la DCV,8. Améliorer le bien-être et la motivation des collaborateurs de la DCV.

LA SITUATION DE DEPART (2011) - LA MISE EN ŒUVRE AU 1er JANVIER 2012

Une ligne hiérarchique avec pas mal de N-1 et beaucoup de CUET, avec des couleurs bleu/jaune, ce qui signifie qu’ils avaient à la fois un rôle métier, spécialiste et un rôle dans les projets, et tout le monde faisait un peu de métier et de projet.

La principale modification dans l’organigramme début 2012 est la suivante : il y a ceux (en bleu) qui travaillent plutôt sur la stratégie, sur la technologie, sur les métiers et ceux (en jaune) qui sont séparés et qui font des activités liées au développement de nos programmes. Il y a moins de N-1, donc les équipes sont plus nombreuses, ce qui répond aux objectifs qu’un manager doit manager une vraie équipe et d’avoir de bons managers en tête de ces équipes.

Cela a affecté beaucoup de personnes puisque la moitié a changé de hiérarchie, et certaines personnes ont changé de métier. Ce n'est pas une réorganisation à la marge, c'est une réorganisation assez profonde qui était déstabilisante pour beaucoup de personnes.

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Le redéploiement des effectifs France

C’est à iso effectif, c’est simplement une réorganisation de toutes les équipes d'une façon différente. La matrice à la fin est carrée dont il y a autant de personnes qui sortaient d'un côté pour entrer de l'autre, au final c'est un redéploiement des ressources, une redistribution des tâches.

On était 241, on a fini à 241. En revanche, on a beaucoup diminué le nombre de managers pour avoir des équipes plus importantes et on a créé des fonctions nouvelles en particulier une fonction que l’on a appelée PMP (Pilote Métier Projet) qui est une fonction sur laquelle on a beaucoup misé et vous verrez que l’on a bien fait car elle est très appréciée de nos clients.

Le démarrage a eu lieu en janvier 2012 avec la mise en place d'un nouvel organigramme et il a fallu deux mois et demi pour que les personnes s'approprient leur nouveau métier qui est la transmission de savoir de ceux qui avaient l'ancien périmètre au nouveau périmètre, on a même déménagé les équipes pour qu'elles se regroupent en fonction de la nouvelle organisation et on a formé les nouveaux PMP qui n’existaient du tout avant, donc il a fallu décrire le métier de ces personnes.

Il a fallu faire aussi de la communication externe, expliquer à nos partenaires comment ils vont fonctionner, avec qui ils vont fonctionner, ce qui a représenté un gros travail du mois de décembre au mois de mars et même au-delà pour que les personnes s'approprient leur métier.

Cela a concerné surtout la France, plus marginalement les autres pays.

LE BILAN

Extrait de l’enquête interne DCV au 1er juin 2012

Le 1er juin 2012, nous avons fait une enquête anonyme par internet auprès de l'ensemble des collaborateurs de la DCV France.

Globalement, pensez-vous que la Transformation DCV est une réussite ? Un avis plutôt positif sur la réussite de la Transformation

OUI à 45 %, NON à 32 %, NSPP à 24 %.

Pensez-vous que la Transformation DCV est bénéfique pour nos directions partenaires ? Une perception plus positive pour le rôle de la DCV que pour son activité au quotidien.

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Est-ce que les Ingénieries, les Achats, les Programmes estiment qu’on a fait des progrès ? Vu de la DCV, la réponse est OUI à 45 %, NON à 32 %, NSPP à 24 %.

Pensez-vous que la Transformation DCV est bénéfique pour la DCV ?

OUI à 48 %, NON à 33 %, NSPP à 18 %.

Pensez-vous que la Transformation DCV est bénéfique pour votre travail au quotidien ?

NON à 47 %, OUI à 37 %, NSPP à 16 %.

Janvier 2013 : interviews de collaborateurs DCV et de clients

C’est un point qui ne doit pas laisser indifférent, donc nous avons mené des groupes de travail pour essayer d’avancer sur le pourquoi des difficultés du travail au quotidien et nous avons lancé une enquête, qui vient d’être achevée, auprès de collaborateurs, surtout ceux qui avaient exprimé des insatisfactions.

7 collaborateurs DCV interviewés- 2 Analystes Coût Projet - 2 Pilotes Fonction- 1 Pilote Métier Projet- 1 IPC- 1 CUET Série

4 clients DCV interviewés- 1 Pilote GSFA (Ingénierie)- 1 RSPM (Achats), membre d’un GSFA- 1 DGTa (Ingénierie)- 1 IST (Ingénierie)

Résultats des interviews : apports positifs de la Transformation DCV

Plus de fonctions (pièces) à couvrir pour les Pilotes Fonctions (PF) et Analystes Coût Projet (ACP) intérêt de découvrir de nouveaux périmètres

Pics de charge mieux répartis entre les Pilotes Métiers Projets (PMP), ACP et PF. Intérêt du travail de PMP, en lien avec le Projet Véhicule, en charge de la synthèse d’un périmètre Ingénierie

complet. Cette nouvelle fonction a été largement plébiscitée, pour moi c’est le plus gros succès de cette Transformation, à la fois par les personnes qui prennent ce poste et par les clients de ce poste.

Plus de réactivité, de robustesse et de pertinence dans les chiffrages Projet, sous le contrôle des PMP Meilleur interfaçage entre les Programmes et la DCV grâce à la mise en place des PMP Spécialisation jaune/bleu (Projet / Métier) meilleure expertise sur les activités L’IPC Projet est en contact avec un nombre très restreint de PMP (avant était en contact avec un grand nombre

d’AC et PF) + de disponibilité des IPC Projet Véhicule pour travailler avec le Programme et le Produit sur l’équation

coût/valeur/prix de vente (pivot et montée en gamme) et pour gérer les paniers de devises Bonne gestion des Modules par la DCV grâce à des Pilotes Fonctions disponibles (pas accaparés par les

chiffrages Projet) et dédiés aux GSFA Regroupement des activités Synthèse Série Véhicules sur un plateau unique meilleure professionnalisation

(homogénéisation des méthodes, des pratiques managériales) et meilleure animation du réseau Série Monde

Résultats des interviews : difficulté rencontrées suite à la Transformation

+ d’interlocuteurs sur une fonction donnée (ACP, ACS, PF, PMP) difficultés. Il n’y a plus de point d’entrée unique pour tous les sujets sur une fonction. Cela nécessite une bonne communication entre les différentes personnes (or difficultés de disponibilité pour se rencontrer). NB : un groupe de travail DCV est en cours sur ce sujet

Spécialisation par activités activités moins nombreuses Extension sur des nouveaux périmètres pour les PF et ACP mais difficultés pour s’y investir (anciennes

habitudes difficiles à abandonner pour certains, qui restent le point d’entrée unique sur leur fonction pour les clients)

Le « qui-fait-quoi » n’est pas toujours parfaitement maîtrisé par les clients malgré un important plan de communication externe.

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En synthèse

La nouvelle organisation DCV apporte + de robustesse, + d’efficacité, + de valeur ajoutée (budget setting et opportunités de réduction de coût) et une meilleure communication avec nos partenaires sur la Série

Néanmoins elle nécessite également une rigueur dans la gestion des activités et la circulation de l’information en interne car les interlocuteurs DCV sont plus nombreux pour les clients Programme, Achats et Ingénierie.

J’ai été volontairement rapide pour laisser la place aux questions.

M. RAULT (CFDT) : Bonjour, Monsieur. Merci pour cette présentation. Je vais vous parler d'un de vos clients Ingénierie. En interrogeant plusieurs pilotes GSFA (je vois que vous en avez interviewé au moins un), ils remontent une remarque concernant la DCV, à savoir sa tendance plus qu’anecdotique à fournir des chiffrages très décalés des prix communément pratiqués même dans un horizon moyen terme, chiffres pas toujours transparents spécialement sur les nouveaux objets ou innovations. L’apport de la DCV sur les produits connus ou reconçus est indiscutable, il est encore plus regrettable que nombre de ces chiffrages ne soient pas partagés avec l’Ingénierie.

Au-delà de la nécessité de challenger les coûts, il apparaît que l’on passe plus de temps à négocier en interne Renault qu'avec les fournisseurs. Les Programmes s'accaparent ensuite ces chiffres pour argent comptant, faisant semblant de ne pas comprendre la différence entre un bottom up et un prix marché car la convergence, si tant est qu’elle soit possible, va induire des dizaines d'heures de réunions pour chaque pilote, autant dire aucune valeur pour le client final et cela n’aide pas à s’améliorer pour l’amont.

Nous insistons car il nous paraît anormal que ces données fragiles puisque liées à des produits n’existant pas, avec des hypothèses produit-process pas toujours très robustes, ne soient pas partagées systématiquement avec les autres acteurs du développement véhicule. La communauté de travail Renault n'a pas besoin de ce genre de pratique assimilable à du management par le stress pour faire son job.

Pour résumer, comment aller vers plus de partage et de collégialité dans la construction de ces chiffres  ? L’Ingénierie recherche aussi un fonctionnement avec la DCV plus transparent et plus générateur de valeur pour le client spécialement sur les sujets innovations où il faut des fois dire « on ne sait pas » plutôt que d'avancer des chiffres intenables qui mettent en difficulté les équipes de développement.

Dernières questions qui pourraient être les premières : Comment piloter la DCV sur son efficacité ? Comment est intégrée la notion de valeur client dans vos modèles de calcul de coûts ?

Merci.

M. BESANCON : Les questions que vous posez là ne sont pas des questions liées à la Transformation mais plus sur la valeur ajoutée, le produit de la DCV.

Je ne suis pas du tout d'accord avec l'assertion que nous ne partageons pas les informations. Dans les GSFA, on met absolument en open book toutes les informations, la façon de calculer du GSFA. Le GSFA a une vue très précise sur comment on a évalué les pièces. Point très important maintenant, on n'évalue pas seulement les pièces de Renault, on évalue les pièces de la concurrence avec nos mêmes outils, donc on compare des choses comparables. Quand on dit « telle pièce de chez Renault est plus chère que telle pièce de la concurrence  », vous pouvez dire « vous êtes trop sévère » ou « vous n’êtes pas trop sévère », en tout cas on compare avec le même outil. C’est en relatif et c’est très intéressant parce qu’on le fait par rapport à la concurrence et je pense qu'à l’Ingénierie c’est porteur d’idées. Quand on démonte une Volkswagen et qu'on dit : Volkswagen a trouvé cette idée qui pour nous est moins chère avec le même outil.

M. RAULT (CFDT) : Je parle des nouveaux objets et des innovations.

M. BESANCON : Il y a un point effectivement qu'on ne répète pas suffisamment, nous DCV ne savons pas chiffrer une innovation. Pourquoi ne savons-nous pas chiffrer une innovation ? Parce que dans une innovation, évidemment les coûts de départ sont très supérieurs. Quand nous chiffrons, nous chiffrons grosso modo à 200.000 par an, c'est notre standard chiffrage, on ne sait pas chiffrer quelque chose qui démarre. Donc il ne faut pas nous dire qu’on est faux, on donne le chiffrage quand on sera à 200.000 par an. Evidemment une innovation quand elle arrive, elle n'est pas à 200.000 par an. Ce n’est donc pas incohérent. On dit : cette innovation, le jour où l'on en fait 200.000 par an, est à ce prix-là. Souvent les gens disent : vous racontez n'importe quoi, jamais on ne peut sortir l’innovation à ce prix-là. C’est vrai mais ce n’est pas faux non plus, quelque part tout le monde a raison.

M. RAULT (CFDT) : Je vous transmettrai un cas.

M. BESANCON : On ne sait pas chiffrer une innovation. On sait qu'il y a une courbe d'apprentissage comme dans tout objet technologique nouveau, ça démarre très haut et ça baisse, ça baisse, ça baisse, mais on n'est pas capable de chiffrer cette courbe.

A chaque fois j’ai dit que nos chiffrages n’étaient pas pertinents pour des innovations, on partage ce point de vue en ____________________________________________________________________________________________

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général et en tout cas je donne des instructions pour qu'on mette sur la table tout ce que l'on arrive à chiffrer, et on challenge autant l’Ingénierie que les Achats, il ne faut pas croire qu’on ne challenge pas les Achats, c’est aussi notre cœur du métier.

M. PIBOULEAU (CGT) : Vous avez cité les difficultés de tout réaliser correctement.

L'entreprise est engagée dans des débats plus que des négociations parce que des négociations il n’y en a pas, sur la compétitivité de l'entreprise, donc le rôle de la DCV est extrêmement important. Je voudrais savoir si vous avez été consulté sur ce sujet et s’il y a eu véritablement un travail parce qu’à plusieurs reprises dans les débats et les présentations que l'on a pu avoir avec la Direction Générale on a constaté des imprécisions, voire plus. Je voudrais savoir si la DCV a été impliquée dans les chiffres qui sont donnés aux négociateurs.

M. BESANCON : Je n'ai pas été sollicité en direct pour fournir des chiffres à ceux qui étaient autour de la table des négociations. Ce que je sais, c'est qu'on a un seul niveau de chiffrage. Il est certain que des comparaisons ont été faites entre une Clio fabriquée à Bursa et une Clio fabriquée à Flins, et j'imagine qu'il y a eu des discussions autour de cela. Ce sont des chiffrages qu'on fait avec tous les éléments que l’on a, il n'y a pas un double chiffrage, les chiffrages que l’on faits sont pour tout le monde.

Honnêtement, nous n’avons pas été sollicités pour fournir des chiffrages pour une table de discussion, tout au moins cela n’a pas encore été mis sur la table, et de toute façon si cela se produisait il n'y a qu'un seul type de chiffrage, on donne la réalité de ce que l’on mesure : une Clio fabriquée à Bursa coûte tant pour telles raisons et une Clio fabriquée à Flins coûte tant pour telles raisons, après il faut analyser.

M. LE PRESIDENT : Merci à Vincent Leconte et à Paul Besancon pour cette intervention.

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INFORMATIONS DIVERSES

M. PACINI : Il y avait une question liée à un problème de hayon, posée par la CFE-CGC, sur la relocalisation du becquet…

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : C’est une question transmise par la CGT et non par la CFE-CGC.

M. PACINI : Préparée avec le Secrétaire et posée par la CGT.

C’est une question liée à une relocalisation du becquet de tôle à Flins, ce qui implique l’abandon du hayon thermoplastique développé pour ce véhicule en parallèle d’une version tôle initialement localisée en Turquie. Le volume de hayons TP est envisagé à 25 % maximum s'il est maintenu. Pourquoi cet abandon ou cette réduction de volume ?

J’ai pris cette question alors qu’on est clairement dans le cadre d'une question DP, on aurait très bien pu la traiter dans cette instance, mais par rapport à des éléments liés à la stratégie je l’ai intégrée dans la partie CE.

Voilà la réponse : Le hayon thermoplastique est inscrit dans la roadmap allégement de la caisse assemblée peinte et sera en base sur le programme 15-40 à commencer par JFC (Espace Concept). Il a fait l'objet d'un pilote à Flins à l'occasion de l’industrialisation de la X98 pour valider l’innovation et la mettre sur « étagère » pour les projets futurs. Un pilote consiste à faire une double étude tôle/thermoplastique et une double industrialisation tôle/thermoplastique de façon à lever tous les risques sur le thermoplastique sans jamais compromettre la sortie du véhicule qui a toujours son back-up en tôle en cas de problème. Nous avons donc prévu de faire un volume thermoplastique de 75 véhicules/jour, soit 15 % de la production pour continuer à apprendre sur le comportement série hayon thermoplastique. A noter que la version initiale Paris prévue à Flins aura le thermoplastique en base, ce qui pérennise le process.

Voilà la question et la réponse qui est on ne peut plus claire.

Ne me demandez pas de préciser les éléments techniques parce que je suis en incapacité de le faire.

M. DELAINE (SUD) : Concernant le bilan de fin d'année des compteurs d'heures variables, il y a une question que vous nous avez renvoyée comme étant de l’instance CE. Nous aurions voulu connaître le nombre d'heures en dépassement de la limite maximum des 5 heures écrêtées à fin 2012, c’est-à-dire le nombre d'heures qui ont dépassé ces 5 heures, et le nombre de salariés ayant du temps de travail supprimé au titre de cet écrêtage. Nous aurions également voulu connaître quels étaient les délais de résolution pour ces problèmes de neutralisation horaire en cas d’événements comme les heures de grève ou les franchises.

Si vous avez des réponses tout de suite vous pouvez les donner, sinon préparez-les soit pour la prochaine réunion DP, soit pour un prochain point complet sur les horaires variables.

M. PACINI : On pourra faire un point. C’était d’ailleurs une demande de la CFE-CGC. On a reporté la présentation au regard de la demande.

On pourra faire un point le mois prochain.

Il est clair que tout le monde croyait qu'il allait y avoir une explosion au niveau des chiffres et on n’est pas du tout, loin de là, dans ce cadre-là.

M. CORROYER (CGT) : J'ajouterai à la demande de M. Delaine que ce serait bien d’avoir la présentation des heures de grève sur le compteur horaires variables parce qu’on n'était pas tout à fait d'accord entre les organisations syndicales et la direction sur la prise en compte des heures de grève sur le compteur horaires variables. Je pense que cela a été tranché par l’inspection du travail dans un courrier mais nous ne savons toujours pas quand les compteurs ont été remis correctement à jour. J'espère qu'ils n’ont pas été remis à jour que le 21 décembre pour qu'ils repassent à 0 aussitôt.

Sur les dernières heures de grève au mois de janvier, le problème persiste toujours.

Donc je pense que ce serait astucieux de faire un bilan le mois prochain sur ce décompte et nous indiquer votre calcul.

Je me tourne plutôt vers le Secrétaire du CE. Elior souhaite savoir lorsqu'il y a des animations au CE. Je vais prendre un exemple tout bête : lorsqu’il y a eu la restitution des chéquiers de 50 € au CE Rocade, c’est tombé le jour du repas de Noël et cela a causé une grosse affluence au restaurant Le Botanique, et Elior n'en ayant pas connaissance n'a pas pu affiner correctement les proportions et noter les repas servis.

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Lorsqu'il y a des événements festifs ou des événements particuliers, il faudrait mettre Elior dans la boucle pour qu'ils puissent le prévoir. C’est une demande que nous avons déjà faite à plusieurs reprises en commission.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Nous avons eu des échanges avec M. Eu.. sur le sujet. Pour la première distribution on avait oublié de l’informer, pour la deuxième on l’a informé évidemment. D’une manière générale on l’informe dès qu’il y a un événement au niveau du CE.

M. LE PRESIDENT : Pour répondre au-delà du CE, nous avons des échanges régulièrement avec le patron d’Elior et sans revenir sur les appels d’offres, la première chose est qu’ils ont des plans de progrès à faire chez eux aussi sur la qualité de la prestation. Ils nous ont demandé d'alerter quand il y a un événement particulier, ils ont eu le même problème au Gradient l’autre jour, ils ont eu une variation de 200 personnes et n’ont pas pu répondre par une offre correcte.

On a intérêt à réfléchir sur la manière de les prévenir en cas d'événements particuliers, on ne peut pas leur dire ce qu'il se passera exactement mais au moins leur dire ce qu’il risque de se passer.

M. CORROYER (CGT) : En ce qui concerne la gestion des salles du CE Rocade, y a-t-il eu des changements, Monsieur Bellicaud, pour la réservation des salles du CE ?

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Il n'y a aucun changement au niveau de la gestion des salles du CE. Tout d’abord, ce n'est pas un sujet que l’on peut aborder ici mais pour répondre quand même, je pense qu'il y a eu des comportements de personnes et de toi en particulier qui n'a pas été très responsable hier. Suite aux intempéries (neige) la semaine dernière on avait été obligé d’annuler et de décaler des réunions et il s’est trouvé que la Commission Restaurant se réunissait en même temps. Mais quand on débarque dans une salle en disant « y a pas de chaises, y a pas de chaises ! », je trouve que c’est un comportement qui n’est pas responsable.

M. BARRIER : Monsieur Corroyer et Monsieur Bellicaud, je pense que ce sont des sujets qui sont à évoquer au Bureau du CE.

Merci.

La séance est levée à 13 heures 10.

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