RELATION CLIENT/FOURNISSEURS MMA - ESG - Frédéric BERNARD -
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RELATION CLIENT/FOURNISSEURS
MMA - ESG- Frédéric BERNARD -
2
Monsieur Frédéric BERNARDDirecteur de l’Audit, du Contrôle de Gestion et des AchatsMFP ServicesTél. : 01.40.77.54.47Portable : 06.15.46.18.86Mail : frédé[email protected]
POUR ME CONTACTER : POUR ME CONTACTER :
SOMMAIREI. LES RELATIONS CLASSIQUES AVEC SES FOURNISSEURS
II. TYPOLOGIES DES COLLABORATIONS
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
IV. LA SOUS-TRAITANCE
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
VI. CONTRAT DE SERVICE ET SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
3
I. LES RELATIONS CLASSIQUES AVEC SES FOURNISSEURS
4
5
Lors des contrôles réglementaires (audit)Sur les forums, les séminaires…Coopération technique et technologiqueJoint-venture industrielAlliances économiques et stratégiquesGie de moyens, fondations,
associations…Sous-traitance partielle ou totale
I. LES RELATIONS CLASSIQUES AVEC SES FOURNISSEURS
6
I. LES RELATIONS CLASSIQUES AVEC SES FOURNISSEURS
La politique fournisseurs suit un processus bien
établi :
Choix d’une approche de sourcing (régénération du
portefeuille)
Dimensionnement « optimal » du panel (réduction,
structuration,
politique multi-sources)
Types de collaboration(s) client-fournisseurs (traditionnelle,
collaborative, partenariale)
Segmentation et pilotage du panel fournisseurs (différentes
catégories de fournisseurs en liaison avec la politique d’achats)
Sélection – Evaluation – Suivi fournisseurs
Amélioration et mesure de la performance (plan de
progrès
permanent, communication)
II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
7
8
II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Il existe TROIS grands types de coopération :
LES ALLIANCES STRATEGIQUES
LE PARTENARIAT (complexe et co-développement)
LA SOUS-TRAITANCE (ordinaire et évoluée)
9
II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques
I. LES ALLIANCES STRATEGIQUES
Modèle de référence : structure d’un segment
stratégique
(selon M. Porter)
Deux dimensions différentes :
• Alliances horizontales
• Alliances verticales
Cadre stratégique : retour sur le cœur de métier (chaîne de
valeur)
10
II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques
Modèle de M. Porter
FOURNISSEURS
CLIENTS
MENACES EXTERNESProduits de substitution
MENACES EXTERNESNouveaux entrants
Secteur concurrentiel
Données : économiquesTechniques, rentabilité
Technologies nouvelles ou connexes
Barrières à l’entrée
Système concurrentiel
Problématiques stratégiques :
- compétitivité ++- flexibilité:innovation ++Décisions :- productivité globale- faire ou faire faire- fusions/acquisitions- alliances/partenariat
II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques
Différentes formes d’alliances
11
Multinationales et entreprises locales
NATURE DE LA RELATION
Clients / fournisseurs
Entreprises de filières
différentes
Relations de marché
Fusions et acquisitions
Coopération
ENTREPRISES CONCURRENTES
Exportations et importations
Acquisitions locales
Joint-ventures
Transactions
Intégration verticale
Partenariats verticaux (*)
Diversification
Accords intersectoriels
Concurrence
Concentration secteur
Alliances stratégiques
ENTREPRISES NON CONCURRENTES
(*) Amont : fournisseurs et Aval : Distributeurs
II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques
Alliances horizontales
12
Définition : mode collaboration inter-entreprises
entre
concurrents d’un même segment stratégique (les
alliés restent
en position de concurrence)
Typologie principale :
• Alliance complémentaire (Cf.Matra/Renault Espace)
• Alliance dite « addititive » (Cf.coopérations type
Airbus-
EADS)
• Alliance dite « d’intégration conjointe » (Cf.moteur
Hélium)
II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques
Alliances verticales
13
Définition : mode de coopération inter-entreprises
entre sociétés situées dans une relation client-
fournisseur dans une filière industrielle
Facteurs clés recherchés :
• Centrage sur les compétences distinctives (concept de
spécialisation)
• Recherche d’une économie d’échelle (par effet
mécanique de concentration des volumes sur un
fournisseur
multi-clients)
Applications :
• en Amont : coopération avec les fournisseurs
• en Aval : relation avec les distributeurs
II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques
La coopération
14
Elle constitue la forme la plus générale de
rapprochement contractuel reposant sur :
• une entreprise centrale assurant la conception des
produits, leur commercialisation et le soutien auprès
des clients
• des entreprises en réseau fabricant les différents
sou-ensembles du produit final
II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques
La coopération (suite)
15
Les contrats doivent respecter les règles spécifiques
suivantes :
La liberté contractuelle plus importante que dans les
contrats classiques
L’obligation de coopérer (le best effort) : Obligation de fournir
à l’autre l’assistance nécessaire, respecter les intérêts de l’autre, exécuter
les prestations promises avec toutes ses diligences
L’obligation de négocier de nouvelles bases d’accord en
cas de difficultés (exploitation pétrolière)
II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques
Le Groupement Momentané d’Entreprises (G.M.E)
16
Les contrats de groupement momentané (ou consortium)
sont des contrats conclu entre deux ou plusieurs entreprises
en vue d’obtenir et d’exécuter conjointement ou
solidairement un contrat de fournitures, de biens ou de
services
Le GME peut s’envisager sous deux aspects
L’acheteur doit faire appel à plusieurs fournisseurs pour la
réalisation d’une fourniture, d’une installation industrielle avec en final,
pour ceux-ci, une obligation de résultat
L’entreprise acheteuse remet sur le plan commercial une proposition
conjointement avec une autre entreprise
II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques
Les marchés de compensation ou de transaction
17
Contrat par lequel une entreprise (généralement internationale)
est dans l’obligation d’acquérir des produits fournis par
l’entreprise acheteuse pour un montant équivalent au prix
des biens achetés
Selon la nature des échanges on distingue :
Le troc
Le contre-achat
Le contrat dit de « reverse counter trade » (crédit
servant à
payer les marchandises)
Le switch (compensation financière entre vente / achat)
II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques
Les joint-ventures
18
Modèle venant du Japon (les keiretsu) et qui signifie
« l’entreprise en commun »
Leur développement s’explique par plusieurs motifs :
Economique : Les synergies entre les partenaires
permettent une accumulation de capitaux ou de
marchés
Technologique : La technologie lourde ou avancée
nécessite une mise en commun de moyens
Politique : Dans certains pays, l’accès aux
marchés
publics ou aux contrats privés avec des sociétés
nationales nécessite l’association avec des
partenaires
locaux
II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques
Les contrats de fabrication en « O.E.M » (Original Equipment Manufacturer)
19
Dans ces contrats, le fournisseur est spécialisé dans la
fabrication de familles de produits complexes et il offre aux
acheteurs potentiels la possibilité de convenir de certaines
adaptations des caractéristiques du produit destiné à leur
être vendu
Compte tenu des coûts des adaptations, le contrat
comporte des engagements sur une longue durée (audits
réguliers)
Concerne essentiellement les sociétés vendant des
systèmes complexes : informatique, high-tech,
électronique…
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
20
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
I. LE PARTENARIAT FOURNISSEURS / définition générique
21
Le Partenariat
Définition et objectifs : Collaboration construite entre
2 entreprises d’une filière (sur la chaîne de valeur), fondée
sur une relation de moyen terme, recherchant la
satisfaction mutuelle, en termes de :
création de valeur et d’avantage compétitif
partagé
croissance des affaires à long terme
progrès permanent
cadre de respect mutuel et d’information
transparente
et partagée
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
Le partenariat fournisseurs / définition générique (suite)
22
Le Partenariat
Avantage compétitif recherché (stratégie de
différentiation)Coût
Innovation
+
+
-
-
Produit à priorité coût
Partenariat opérationnel
Produit d’innovation
Partenariat de conception
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
Collaboration(s) client-fournisseur
23
Le Partenariat
3 types principaux de relations possibles :• Approche traditionnelle (indépendance totale et rapport
de forces)
• Collaboration opérationnelle (hors définition du besoin)
• Partenariat de conception (co-développement)
Ces types ne sont pas exclusifs, mais
complémentaires
(notion de variété du panel)
Le choix dépend étroitement des stratégies achat
adoptées selon l’analyse segmentée du portefeuille (cf.
stratégie partenariale)
Les conséquences sont multiples :
• nouvelles compétences et qualifications des fournisseurs
• fonction achat « partagée » dans l’entreprise (co-
responsabilité)
• modification de l’organisation et des pratiques et
procédures
• nouveaux systèmes de mesure de performances
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
Relation client-fournisseur / typologie
24
Le Partenariat
Rapports de forces ou approche traditionnelle (mise en
concurrence)
Collaboration opérationnelle : collaboration sur
l’amélioration de l’efficacité / productivité
opérationnelle
Partenariat de conception entre sociétés restant
indépendantes ou avec prise de participation
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
Principales caractéristiques
25
Le Partenariat
LOGISTIQUENIVEAUX DE RELATION
QUALITE DEVELOPTPRODUIT
Approche traditionelle
Partenariat opérationnel
Partenariat de conception
. Délai spécifique
. Stocks de sécurité
MESURE DE LA PERFORMANCE
. Fourniture sur spécif
. Contrôle de réception. Sécif/clients (CdCF)
. Agrément pré-série
. Prix/condit. paiement
. Qualité/réceptions/délais
. Maitrise des stocks
. Appro. en JAT
. Progr d’amélioration
. Assurance qualité prod
. Certif produit et homologation frs. Livraisons directes
. Sécif par clients
. Intégration du savoir- faire fournisseur. Agrément processus
. Coût total d’appro.
. Audits qualité, logistiques, techniques. Services additionnels
. Intégration des process logistiques clt-frs. Approche conjointe des processus
. Responsabilité partenaire (CdCF). Approche transparente. Co-définition standards
qualité. Plan d’amélioration progressive
. Frs impliqué dans conception (ISO). Participation aux groupes projet
. Intégration à la planification/réactivité
. Toutes évaluations globales : coût total, qualité, services, flexibilité, process, management. Audits réguliers de cohérence
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
Collaboration rapports de force ou mise en concurrence
26
Le Partenariat
Rappels des caractéristiques :
Minimiser les prix des produits ou services achetés (appels
d’offres)
2 axes essentiels : prix- délais / assurance-qualité
Profil-type du fournisseur
Capacité à fournir des prix bas
Maîtrise de la qualité
Local et régional
Suivi de performances :
Prix de vente
Performance délais
Performance qualité
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
Collaboration opérationnelle
27
Le Partenariat
Rappels des caractéristiques :
Besoin sur base de cahier des charges détaillé
2 axes essentiels : flexibilité - délais / assurance-qualité
Profil-type du fournisseur
Capacité à fournir des prix bas
Aptitude au JAT et à la maîtrise de la qualité
Local, régional ou national
Suivi de performances :
Coût global d’acquisition
Performance délais / suivi des attributs du service
Performance qualité (démérite) / satisfaction clients
internes
Plan de progrès
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
Partenariat de conception
28
Le Partenariat
Rappels des caractéristiques :
Besoin sur base de cahier des charges fonctionnel
3 axes essentiels : innovation / flexibilité-délais / assurance-
qualité
Profil-type du fournisseurAptitude au JAT et à la maîtrise de la qualité démontrée
Aptitude à travailler en CCO (Conception à Coût Objectif)
Aptitude à l’organisation par projets
Déjà en mode « collaboration opérationnelle »
Fournisseur « global » (ou national)
Suivi de performances :
Coût global d’acquisition (création de valeur)
Performance délais / suivi des attributs du service
Performance qualité (démérite) / satisfaction clients internes
Suivi des économies de conception
Plan de progrès
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
29
Le Partenariat
Partenariat : facteurs-clé de succès
Implication du
management Visibilité et transparence pour le fournisseur et le client
1 - sur les coûts2 - sur les processus3 - sur le marché et les
besoins4 - sur les opportunités
Engagements contractuels mutuels (accords-cadres)
1 - pérennité2 - objectif
qualité/compétitivité3 - collaboration
technologique4 - propriété:confidentialité5 - modalités
organisationnelles6 - conditions de « sortie »
Organisation adaptée (interne et externe)
1 - domaines de progrès2 - planification des objectifs3 - calendrier4 - responsabilités5 - outil de mesure
Pilotage / plan de progrès explicite et contrôlé Confiance mutuelle
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
Charte partenariale
30
Le Partenariat
Deux types de « blind » chartes à constituer :
collaboration opérationnelle
partenariat de co-conception
Caractéristiques : une telle charte engage à plusieurs années (3 ans par
exemple)
elle définit l’esprit et les modalités et conditions générales
de la relation (cf. slides suivants)
elle est logiquement complétée par des contrats
d’application (associés à tel produit / prestation
particulier(e))
elle n’interdit pas la remise en cause de la relation
régulièrement et doit prévoir les « conditions de sortie »
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
31
Le Partenariat
Principales clauses Détail
Préambule Exposé de la relation "équilibré"
Cadre juridique général Contrat achat-vente ou prestation classique
Terminologie spécifique
Principe 1 : Visibilité/transparenceDomaines : 1/structures des coûts 2/ donnés marché et prévisions 3/ processus qualité 4/ opportunités "business"
Principe 2 : Organisation adaptée Organisation interne - organisation correspondant chez le fournisseur
Principe 3 : ConfidentialitéConcerne principalement les innovations et les informations commerciales prévisionnelles
Principe 4 : Propriété de l'informationSi co-développement, prévoir quçi est propriétaire de l'innovation (brevets communs ou propriété de l'acheteur ?)
Principe 5 : Domaines couvertsQ/C/D/I - doit être défini en détail - En termes d'attentes et d'apports pour chaque partenaire
Principe 6 : Pérennité de la relationHorizon - Principe de reconduction clairement prévu - Modalités de remise en concurrence clairement exprimée
Principe 7 : Système de mesure de la performances
TdB annoncé en annexe de cette charte ou contrat-cadre
Principe 8 : Litiges Classes de litiges
Principe 9 : Conditions de "sortie"Prévoir conditions de passage en "situation de redressement" - En cas de situation de défaillance perdurant, modalités de sortie du portefeuille fournisseur
Charte partenariale (suite)
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
Partenariat : gains, obligations, risques
32
Le Partenariat
AMONTAVAL AVAL AMONT
Augmentation du CA (charge garantie) - Amélioration de sa compétitivité
Amélioration QCD (production/logistique)
Solutions alternatives innovantes - Coût d’acquisition minimal - Recentrage sur produits métiers
Prévisions à communiquer Transparence
Perte de connaissance des prix de marché -Perte de flexibilité (en matières de changement de sources)
Difficile protection de l’innovation - Information « dérivée » des concurrents - Risque d’investissement
GAINS ESCOMPTES
OBLIGATIONS CREES
RISQUES ENCOURUS
Part de marché - Diversification - Acquisition de savoir-faire - Visibilité pour investir
Analyses objectives de coût et de processus
Dépendances diverses
Perte de confidentialité
Communication d’un savoir-faire propre
FOURNISSEUR PARTENAIREDONNEURS D’ORDRES
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
Domaines couverts par le partenariat
33
Le Partenariat
Question : Comment identifier (selon quels critères) les
produits
prestations ou services, ou plus généralement les
segments
achats dont les politiques fournisseurs relèvent en
priorité de
cette stratégie ?
Méthodologie : Partir de la segmentation du portefeuille
d’achat
de l’entreprise et de la matrice RISQUES/PROFITS en
identifiant
les produits stratégiques en priorité
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
Domaines couverts par le partenariat (suite)
34
Le Partenariat
D’autres méthodes existent :
L’approche de F. Pardoux (approche externe)
Le diagnostic par la matrice de maturité (approche
interne)
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
Domaines couverts par le partenariat (suite)
35
Le Partenariat
L’approche de F. Pardoux :
Il propose un classement du portefeuille achats selon
deux dimensions : le niveau de compétition sur le marché (qualifié d’indice de marché)
et, par ailleurs, la puissance de négociation de l’entreprise donneuse d’ordres (position d’acheteur en termes de poids réel et potentiel)
Il préconise alors de réserver le partenariat aux situations où se croisent un poids de négociation fort par l’effet de levier qu’il permet, pour un niveau de concurrence très faible. A partir de constats pragmatiques, environ 15 à 25% seulement des situations achats sont concernées.
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
36
La sélection des partenaires
II. LE CHOIX DES PARTENAIRES (1)
Critères de sélection
Contrat d’application
Politique d’achat
Homologation panel fournisseurs
Choix définitif
Segments d’achatstratégie
Critères éliminatoires
Suivis internes
Auditsfournisseurs
Analyses stratégiques
Nouveau produit /Affaire/cdc/critères
Source : Olivier BRUEL – Groupe HEC
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
37
La sélection des partenaires
II. LE CHOIX DES PARTENAIRES (2)
Source : Olivier BRUEL – Groupe HEC
Critères de sélectiondu
partenaire
Caractéristiques générales
CA/effectifActionnariat/managementPérennité financièreImplantation
internationale
Historique
Volume d’affaires passéProduits/prestations
achetéesPrix pratiquésEvénements marquants
Performances en cours
Indices de satisfactionQualité de service(s)
mesuréeProductivitéMesure des progrès
réalisés
Compétences/savoir-faire
Capacité d’innovation/recherche
Compétence de productionTechnologies maîtriséesRéactivité/services
NIVEAU HOMOLOGATION
ENTREPRISE
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
38
Exemple de la MFP
1 - Les sources d’informations / prospection
2 - Le tri initial
3 - L’auscultation téléphonique
4 - Le questionnaire postal ou électronique
5 - La grille de sélection multicritères
6 - Constitution d’une short list
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
39
Exemple de la MFP
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP (suite)
1. Source d’informations / prospection
Fournisseur du métierEnviron
50
Fournisseurs potentiels
20
3. Auscultation/grille technique réduite sur appel téléphonique (5-10 questions : paramètres techniques et rédhibitoires de pré-enquête)
4. Questionnaire et grille multicritères
Fournisseurs capables de fournir le produit
8
5
6. Consultation/négociation/choix
3
Fournisseur(s) retenu(s)
1 ou plus
Fournisseurs sélectionnés
Fournisseurs shorts listés
5. Evaluation : qualification, certification, homologation
2. Tri initial / critères généraux sur dossier (CA, effectifs, périmètre
géographique, activités…)
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
40
Exemple de la MFP
Les sources
d’informations
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
• Formelles
Les sociétés de sourcing
• Les banques de données et annuaires informatisés (internet, minitel,
papier)
Bottin entreprises (France)
Thomas Register of European Manufactures (TGR.com)
Kompass, EKOD (Europe)
The purchasing station link site
Cyberbuyer
Dun & Bradstreet….
• Les annuaires professionnels : syndicats de métiers, CCI,
ambassades…
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
41
Exemple de la MFP
Les sources d’informations (suite)
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
• Les sociétés de market analysis
A la demande : société de conseil
A la vente : Xerfi
• Les organismes où doivent s’exercer les obligations légales
comptables
Banque de France
Greffe
Tribunal de commerce…
• Moins formelles, mais tout aussi fiables
Les salons, foires et évènements professionnels
Chambre de commerce et d’industrie de Paris (CCIP)
Les syndicats professionnels, chambres des métiers
Les institutions : CFCE, CCI, Mission économique, COFACE…
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
42
Exemple de la MFP
Les sources d’informations (suite)
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
• Les sociétés de recouvrement et de renseignements commerciaux
Fédération Nationale de l’Information d’Entreprises et de
Gestion des
Créances (FIGEC)
SFAC recouvrement
Annuaires des Banques (FICOM)…
• Les fournisseurs eux-mêmes
• Les autres acheteurs : du secteur, notre réseau, ceux des
associations…
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
43
Exemple de la MFP
La prospection via internet
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
Pour un premier filtre ou pour affiner précisément une
recherche
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
44
Exemple de la MFP
Le tri initial sur la base de
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
Volume de CA
Effectifs
Périmètre géographique
Activités
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
45
Exemple de la MFP
La sélection des fournisseurs
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
L’auscultation téléphonique sur la base de critères
rédhibitoires
• Exemple :
Exigences techniques
certification pointue
capabilité d’un système d’information
Etc.
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
46
Exemple de la MFP
Le questionnaire de sélection du fournisseur
(suite)
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
Les 9 axes d’analyse du questionnaire fournisseur
AXES EXEMPLES DE QUESTIONS
Commercial1
2
3
4
5
6
Financier
Humain
Industriel
7
8
9
Juridique
Organisation
Qualité
Technologie
Logistique
Quels sont les secteurs d’activité de ses principaux clients ?
Quelle est sa pérennité ?
Quel est le niveau de compétence et de motivation du personnel ?
Quel est le niveau de productivité et de flexibilité de l’outil de production ?
Qui possède le pouvoir et comment ?
Quels sont les centres de décision et quels sont les interlocuteurs ?
Comment fonctionne le système assurance qualité mis en place ?
Quelle est sa capacité à concevoir de nouveaux produits ?
Comment est organisé le réseau de distribution du fournisseur ?
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
47
Exemple de la MFP
Sélectionner : pré ciblage axe de pré-sélection
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
AXES CRITERES
Commercial
Chiffre d’affairesRéalisations antérieures, références cllientsAdhésion à un syndicat professionnel
Techniques Domaine de compétenceEquipements
Humain et organisation Effectif et son évolutionUtilisation de la sous-traitance
Financier Pérennité / scoringRatios du secteur et comparaison avec le frs
Qualité Manuel qualité, méthodes qualitéAgrément de certification
Juridique Garantie souscrite auprès des assurances
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
48
Exemple de la MFP
Questionnaire de sélection MFP
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
49
Exemple de la MFP
Grille multicritères
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
Dépouillement et analyse des questionnaires
Elaboration de la grille multicritères
Etablissement de la short list
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
50
Exemple de la MFP
Grille multicritères (suite)
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
Les critères de présélection sont récapitulés dans
un
tableau qui sera complété au retour des
questionnaires
au retour des questionnaires dûment renseignés
Le système de notation est le suivant :
++ pour une condition fortement remplie
+ pour une condition remplie
- pour une condition mal remplie
-- pour une condition non remplie
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
51
Exemple de la MFP
Grille multicritères (suite)
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
CRITERES
Eloignement géographique
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8
FOUNISSEURS
Entreprise faisant plus de 30% de son CA avec le produit/service
Référence clients
Technicité de l’entreprise
Management de la qualité
Organisation COmmerciale
Santé financière
5 fournisseurs short listés
TOTAL (algébrique)
++ + + + ++ --
+
+
+ + +
+
+
+
+ +
+
+10
X
++
++ ++ ++ ++ ++------
++ ++ ++ ++ ++-- -
++ ++ + ++----- ++
- - - ++
- - - -
- -- ++ - -
+6 - 8 +9 -6 +7 +12 -6
X X X X
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
52
Exemple de la MFP
Grille multicritères (suite)
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
AXES
1. Commercial
0 1 2 3
NOTE
2. Financier
3. Humain
4. Industriel
5. Juridique
6. Organisation
7. Qualité
8. Technicité
9. Logistique
Mauvais = 0Insuffisant = 1
Améliorable = 2Adapté = 3
Indiquer les points critiques à surveiller en cas de visite d’évaluation
Total desnotes
Note globale :
Remarques :
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
Exemple de la MFP
Grille multicritères avec
pondération
IV. AUTRE METHODE
Critères Notes
Compris entre -5% et 5% 2 15 pts
Compris entre -5% et 5% 1 7,5 pts
Inférieur à 5% 0 0 pt
OUI 1 5 pts
NON 2 0 pt
Supérieur à 65% 0 0 pt
Compris entre 40% et 65% 1 10 pts
Inférieur à 40% 2 20 pts
+ 2 15 pts
= 1 7,5 pts
- 0 0 pt
Résultat d'exploitation
Nombre d'agences
% du CA avec les 3 premiers clients
Notations
Evolution de l'effectif N/N-1
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
54
Exemple de la MFP
Mise en œuvre grille de données
IV. AUTRE METHODE
Fournisseurs F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10
CA années (K€) 24 407 17 500 12 378 8 963 10 495 2 699 4 647 32 469 4 647 93 109
Effectif en l'année… 22 19 7 7 15 3 8 24 8 63
Evolution effectif n/n-1 -10% 0% 0% 0% 10% -25% 0% 9% -15% -4%
%CA avec les 3 premiers clients
35% 30% 45% 60% 25% 66% 35% 20% 80% 10%
Nombre d'agences OUI OUI NON OUI OUI NON NON NON OUI NON
Résultats d'exploitation = + + + + = + = - +
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
55
Exemple de la MFP
Résultats grille multicritères
IV. AUTRE METHODE
Fournisseurs F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10
Evolution effectif n/n-1 0 15 7,5 7,5 15 0 7,5 15 0 7,5
Nombre d'agences 5 5 0 5 5 0 0 0 5 0
%CA avec les 3 premiers clients
20 20 10 10 20 0 20 20 0 20
Résultats d'exploitation 7,5 15 15 15 15 7,5 15 7,5 0 15
Total (points) 32,5 55 32,5 37,5 55 7,5 42,5 42,5 5 42,5
IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
56
IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
57
La sous-traitance
58
La sous-traitance
IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
59
La sous-traitance
IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
60
La sous-traitance
IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
61
La sous-traitance
IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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La sous-traitance
IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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La sous-traitance
IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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La sous-traitance
IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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La sous-traitance
IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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La sous-traitance
IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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La sous-traitance
IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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La sous-traitance
IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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La sous-traitance
IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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La sous-traitance
IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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La sous-traitance
IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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La sous-traitance
IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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La sous-traitance
IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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La sous-traitance
IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
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La sous-traitance
IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
76
La sous-traitance
IV. LA SOUS-TRAITANCE ET L’OUTSOURCING
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
77
78
Les concepts qualité
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
Principe Général « pourquoi faire de la
qualité »
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
Faire de la qualité
1 - Fidéliser ses clients
2 - Anticiper la venue de nouveaux entrants sur le marché
3 - Faire valoir ses spécificités et ses atouts auprès des partenaires
3 - Faire valoir ses spécificités et ses atouts auprès des partenaires
4 - Optimiser ses coûts
5 - Développer la responsabilisation et l’initiative
6 - Développer des logiques de réseau
7 - Capitaliser les savoir-faire et les bonne pratiques
8 - Prendre en compte les attentes accrues et diversifiées des clients
79
Les concepts qualité
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
Le cercle vertueux de la qualité
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
Qualité de service
Fidélisation
Profit Satisfaction client
L’amélioration de la qualité de service se traduit par la satisfaction des clients
La satisfaction des clients se traduit par une meilleure fidélisation
Une clientèle fidèle est plus profitable à court terme mais aussi à long terme
Le profit permet d’investir dans l’innovation et la différenciation
80
Les concepts qualité
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
Deux clés d’entrée permettent dans un premier
temps de distinguer les approches de la qualité
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
Moyens mis en oeuvreOrganisation/processus
ServiceFinal
Spécifications et contrôle du service final
Sur quoi souhaite-t-on centrer la démarche ?
81
Les concepts qualité
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
La maîtrise de la qualité de service est
particulièrement difficile
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
Qualité de service
FidélisationProfit
Satisfaction client
. Ecoute client
. Spécification de la prestation
. Matérialisation de la valeur
. Engagement de résultats
. Apprentissage du client
. Sédimentation des attentes
. Organisation
. Outils, méthodes, procédures
. Management RH
. professionnalisme
Interface prestation
82
Les concepts qualité
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
Une définition de la qualité
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
La qualité, c’est la capacité à satisfaire les attentes spécifiées des clients au moindre coût et de façon régulière
Où
La satisfaction des besoins et la conformité des services/produits
83
Les concepts qualité
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
Les leviers de la qualité de service
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
. La connaissance des attentes et de la satisfaction des clients
. Une spécification appropriée du service
. Des processus clients performants
- organisation du travail
- nouvelles technologies, informatique
. La mesure
. Le management des ressources humaines
- comportement service
- professionnalisme
- management d’équipe
Satisfaction client Motivation
Prestation Interface client
84
Les concepts qualité
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
Les grandes approches de la qualité de service
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
Référentiel des bonnes pratiquesCertification ISO
Assurance qualité
SANS AFFICHAGE CLIENT AVEC AFFICHAGE CLIENT
Qualité totale
Charte client
Certification de service
Référentiel des standards qualité
Organisation
processus
Service final
85
Les concepts qualité
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
L’assurance de la qualité : définition
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
Mise en œuvre d’un ensemble
approprié
de dispositions
préétablies
et systématiques
destinées à
donner confiance
en l’obtention régulière
de la qualité perçue
. Spécifications à l ’entreprise
. Attention au piège du perfectionnisme et à la multiplication des règles
. Les règles sont les mêmes pour tous
. Les exceptions sont acceptées mais ne sont pas les règles
. Découlant de l’aspect « préétabli » et « systématique ». Assurant la fiabilité du fonctionnement
. Le standard
. Ce qui ne veut pas forcément dire la perfection
. Rassurer le client sur la maîtrise de la qualité. Ne pas douter de la manière de travailler
. On n’improvise pas la manière de travailler
. On sait d’avance ce que l’on doit faire
86
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
Certification deproduits
L’assurance de la qualité : définition
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
Certification deservices
Certification deSystème qualité
Certifie que le système d’assurance qualité d’une entreprise est conforme à une norme de la série ISO
Certifie que le service est conforme à des caractéristiques décrites dans un référentiel
Certifie que le produit est conforme à des caractéristiques décrites dans un référentiel
Type de certification
Référentiel de certification
Normes ISO 9000 Version 2000
Référentiel d’une profession ou d’une entreprise
Référentiel d’une profession ou d’une entreprise
Organismes certificateurs
AFAQ, BVQI, DNVOrganismes privés : UTAC, AOQC Moody France…
Organismes privés (Qualicert)AFNOR (si le référentiel est une norme)
Organismes privés (Qualicert)AFNOR (si le référentiel est une norme)
Garantie apportée par la certification
Garantit aux clients la qualité d’une organisation
Garantit aux clients les caractéristiques qualité du service décrites dans le référentiel
Garantit aux clients les caractéristiques qualité du produit décrites dans le référentiel
87
Les concepts qualité
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
Maîtrise et assurance de la qualité
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
Concerne les activités et techniques opérationnelles permettant de suivre un processus et d’éliminer les causes et les défauts pour les phases appropriées de la vie d’un produit
Maîtrise de la
qualité
Maîtrise de la
qualitéComprend toutes les actions préétablies et systématiques destinées à donner confiance au client, en lui fournissant la preuve que les processus sont maîtrisés pour satisfaire aux exigences données relatives à la qualité
LA MAITRISE DE LA QUALITE VISE LA CONFORMITEL’ASSURANCE DE LA QUALITE VISE LA CERTITUDE
88
Les concepts qualité
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
La démarche « SMQ » : les points clés
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
• Détermination des besoins et attentes des clients
• Etablissements de la politique qualité et des objectifs associés
• Détermination des processus et responsabilités nécessaires pour atteindre les objectifs
• Détermination des ressources et mise à disposition
• Définition des méthodes pour mesurer l’efficacité des processus
• Mise en œuvre des méthodes
• Détermination des moyens permettant d’empêcher les non- conformités et d’en éliminer les causes
• Etablissement et application d’un processus d’amélioration continue
89
Les concepts qualité
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
ISO 8402
Vocabulaire
ISO 9000
Lignes directrices pour la sélection d’un modèle d’assurance qualité
ISO 9000
Système de management de la QualitéPrincipes essentiels et vocabulaire
ISO 9001Modèle pour l’assurance de la qualitéen conception, développement, production, installation et prestationsassociéesISO 9002Modèle pour l’assurance de la qualitéen production, installation et prestationsAssociéesISO 9003Modèle pour l’assurance de la qualitéEn contrôles et essais finals
ISO 9001
Système de management de la QualitéExigences
1994 2000
CONTRACTUEL
90
Les concepts qualité
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
20 chapitres à analyser :1. Responsabilité de la direction2. Système qualité3. Revue de contrat4. Maîtrise de la conception5. Maîtrise des documents et données6. Achats7. Maîtrise du produit fourni par le client8. Identification et traçabilité9. Maîtrise des pocessus10. Contrôles et essais11. Maîtrise des équipements de contrôle de mesure et d’essais12. Etat des contrôles et des essais13. Maîtrise du produit non conforme14. Actions correctives et préventives15. Manutention, stockage, conditionnemt et livraison16. Maîtrise des enregistrements relatifs à la qualité17. Audits qualité internes18. Formation19. Prestations associées20. Techniques statistiques
5 chapitres à analyser
1. Système de management de la qualité2. Responsabilité de la direction3. Management des ressources4. Réalisation du produit5. Mesure, analyse, amélioration
ISO 9001 / 1994 Version 2000
91
Les concepts qualité
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
Les évolutions de l’ISO 9001, Version 2000
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
• Une seule norme au lieu de 3 qui regroupe les exigences pour les systèmes de management de la qualité. Elle concerne l’ensemble des activités d’une entreprise qui concourent à la réalisation du produit/service
• Une démarche centrée client (satisfaction et exigences client)
• Un système orienté résultat. L’entreprise doit démontrer l’efficacité du système
• Un système orienté amélioration basé sur le PDCA (Plan, do, check, act)
• Un système orienté management : gestion des RH, communication….
92
Les concepts qualité
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
Synthèse des concepts : la qualité et l’acheteur
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
QUELLEPORTEE ?
QUEL BUT POURLE CLIENT ?
POUR QUELRESULTAT ?
LE PRODUIT et/ouLE SERVICE
L’ENTREPRISE(SMQ)
LA QUALITEConformité aux
spécifications
LA CONFIANCEPour la réalisation
À l’identique
ZERO DEFAUT
ZEROIMPASSE
HOMOLOGATIONQUALIFICATIONNORMALISATION
AUDITCERTIFICATION
93
Les concepts qualité
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
L’audit d’évaluation
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
PREVOIR
ENREGISTRER
EVALUERAMELIORER
REALISER
AUDIT QUALITE INTERNEChapitre norme 9001
AUDIT QUALITE EXTERNEPour certification et accréditation
PLAN DE PROGRES
94
Les concepts qualité
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
La démarche de l’audit fournisseur
DIAGNOSTICPREALABLE
MODELE D’AUDITET PROTOCOLE
COMMUNICATIONSUR L’AUDIT
PREPARATION DE L’AUDIT
REALISATION DE L’AUDIT
COLLECTE DEL’INFORMATION
ANALYSE ETINTERPRETATION
CONCLUSION DE L’AUDIT
PRECONISATIONS
MISE EN PLACEOUTILS DE MESURE
Pour focaliser l’audit sur les fonctions, acteurs, outils prioritaires
Pour clarifier le champ, les méthodes et la démarche au sein de l’équipe et avec l’organisation auditée
Pour informer les intéressés sur les buts et méthodes de l’audit, et
sur l’usage qui sera fait des résultats
Pour mesurer les indicateurs définis dans le protocole
Pour analyser les indicateurs et les interpréter
Pour élaborer un plan d’actions
Pour mesurer « en continu » des indicateurs importants, et suivre les améliorations
95
Les concepts qualité
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
Visite d’évaluation du fournisseur
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
• Préparation : Information de l’audité, choix des auditeurs, questionnaires…
• Exécution : réunion d’ouverture avec présentation des auditeurs, rappel du programme d’audit, premières interviews, validation des modalités…
• Rapport de visite : forces, faiblesses, conclusions…
• Demande d’actions correctives : contrat de progrès, partenariat…
96
Les concepts qualité
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
Les outils qualité d’analyse d’un fournisseur
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
• La MIP
• L’AMDEC processus et produit
• La MSP et les cartes de contrôle
• L’analyse PDR
• Le diagramme d’Ishikawa
• etc…
97
Les concepts qualité
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
Zoom sur l’AMDEC
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
• Postulat de base : si on identifie tout ce qui peut ne pas fonctionner normalement dans un système et qu’on y remédie, alors le système fonctionnera correctement
• L’AMDEC (Analyse des Modes Défaillances, de leurs Effets, et de leurs Criticité) vise donc a obtenir la fiabilité optimale d’un système
• Calcul de la Criticité : multiplication D x O x S
Sévérité S : Gravité du mode de défaillance (défaut vu du client)
Occurrence O : Probabilité d’apparition de la cause du mode de défaillance
Détection D : Probabilité pour que le mode de défaillance ne soit pas détecté
98
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
EXEMPLE EXEMPLE
EVALUATION DE EVALUATION DE L'APTITUDE QUALITEL'APTITUDE QUALITEDES FOURNISSEURS DE SERVICES DES FOURNISSEURS DE SERVICES
CNPCNP
99
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
SOMMAIRESOMMAIRE
DOMAINE D'APPLICATION
Les principes
La méthodologie
Le synoptique de fonctionnement
Le Contrat de Service Qualité Fournisseur de services (CSQF)
Qualification des fournisseurs de services
Décision CNP
Réception et contrôle en entrée des prestations
Suivi et reporting des performances
ANNEXES
LES PHASES D'EVALUATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES
100
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
LES PRINCIPES
REUNIR UN ENSEMBLE DE DISPOSITIONS ET DE MESURES PREETABLIES POUR QUALIFIER, EVALUER PUIS SUIVRE L'APTITUDE QUALITE DES FOURNISSEURS DE SERVICES A LIVRER SUR LES CENTRES DE CLIENTELE DES PRESTATIONS CONFORMES
DOMAINES D’APPLICATIONDOMAINES D’APPLICATION
101
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
LA METHODOLOGIE
PHASES OBJECTIFS ACTEURS
PHASE IIIEXPRESSION DES BESOINS
ETABLIR UN CONTRAT DE SERVICE QUALITE FOURNISSEUR DE SERVICE (CSQF)
ACTIVITES EXTERNEESCONTRÔLE QUALITEFOURNISSEUR DE SERVICES
PHASE IQUALIFICATION CNP
ETABLIR LE DOSSIER DE QUALIFICATION(DQF) EN FONCTION DES RESULTATS DEL'AUDIT (AQF)
ACTIVITES EXTERNEESCONTRÔLE QUALITE
PHASE IIDECISION CNP
QUALIFIER LE FOURNISSEUR DE SERVICES :SANS RESERVE, AVEC RESERVE, INAPTE, DILEMME
ACTIVITES EXTERNEES
PHASE IVCONTRÔLE EN ENTREE
AUTORISER L'ENTREE DES PRESTATIONS ACTIVITES EXTERNEESET INTERFACE UNITES
PHASE VSUIVI ET MESURE DES
PERFORMANCES
EFFECTUER UN SUIVI DES FOURNISSEURS DE SERVICES PAR DES INDICATEURS APPROPRIESGERER LES DEFAILLANCES PAR DES ACTIONS CORRECTIVES
CONTRÔLE QUALITE
ACTIVITES EXTERNEES
102
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
SYNOPTIQUE DE FONCTIONNEMENT
Contrat de Service Qualité "Fournisseur de services"(CSQF)
Qualification des Fournisseurs de servicesDossier de Qualification (DQF) et Audit de Qualification (AQF)
AcceptationRecherche d'autres
fournisseurs de servicesNon
Oui
Réception et contrôle en entrée
PHASE IIIEXPRESSION DES
BESOINS
PHASE IQUALIFICATION DES
FOURNISSEURSDE SERVICES
PHASE IIDECISION CNP
PHASE IVCONTRÔLE EN
ENTREE
103
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
Conformité desprestations ?
SYNOPTIQUE DE FONCTIONNEMENT (suite)
Contrôle d'entréesatisfaisant ?
Traitement desnon-conformités
Non
Oui
Non
Enregistrement qualité et mise à jour de la base de données fournisseurs de services
Suivi des performances qualité
Réajustementnécessaire ?
Planification d'auditssupplémentaires
Actions correctives
Non
Oui
PHASE VSUIVI DES
PERFORMANCES
104
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
LES PHASES D'EVALUATION DES LES PHASES D'EVALUATION DES
FOURNISSEURS DE SERVICESFOURNISSEURS DE SERVICES
QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES
BASEE SUR UN AUDIT DE QUALIFICATION CNP (AQF) QUI :
UTILISE UN REFENTIEL ADAPTE : LE TEST DE QUALITE FOURNISSEUR DE SERVICES (TQF)
EVALUE L'APTITUDE QUALITE A TRAVERS UN SYSTEME DE COTATION
105
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite)
L'ORGANISATION DES AUDITS
Les audits sont menés par l'unité Activités externées et l'unité Contrôle Qualité(contrôle commun dans un premier temps puis par l'unité Activités externées seule)
Ils sont planifiés par les unités citées ci-dessus et proposés en Revue de Direction
Le (ou les) responsable(s) de l'audit donne(ent) un avis d'audit au fournisseur de services. Sa réalisation est programmée sur plusieurs réunions
Dans les 15 jours qui suivent l'audit, le responsable de l'audit établit un rapport desynthèse pour le fournisseur de services
106
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
LE TEST DE QUALITE FOURNISSEUR DE SERVICES (TQF)
QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite)
BASE SUR LE TRIPTYQUE M (MANAGEMENT) - Q (QUALITE) - P (PERSONNEL)
UTILISE LE CONCEPT F (FINANCIER) - T (TECHNIQUE) - S (STRATEGIE)
107
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite)
LE MQP ANALYSE LES RISQUES QUALITE SUR LES ITEMS SUIVANTS :
Le management et les clients L'organisation L'engagement de la Direction La participation du personnel Les moyens généraux de vérification La maîtrise des processus et des procédés Les actions correctives et préventives La maîtrise des prestations L'environnement, la traçabilité, les flux et les enregistrements
108
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite)
LE FTS ANALYSE LES ATOUTS DU FOURNISSEUR DE SERVICES :
La situation financière (F) du fournisseur de services est diagnostiquée en fonction d'une analyse par ratios sur la sécurité, la liquidité et la rentabilité de son système financier et/ou à travers le modèle de Collongues (PME-PMI)
La capacité technique (T) mesure les performances du fournisseur de services sur ses équipements, ses machines et la qualification de son personnel
La compétitivité stratégique (S) du fournisseur de services est analysée en fonction d'un questionnaire d'évaluation adapté. Il positionne l'entreprise sur une matrice degré d'attractivité x position concurrentielle
109
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES (suite)
LE SYSTEME DE COTATION
LE MQP EST BASE SUR UNE PONDERATION PAR POINTS DE DEMERITE :
LE FTS EST EVALUE SUR UNE CRITEROLOGIE DU TYPE FORT - MOYEN – FAIBLE
Disposition adaptée 0 point Disposition à la limite de l'acceptable 1 point Disposition inacceptable 2 points Disposition inexistante 3 points
On obtient in fine le niveau de risque qualité du fournisseur de services : - Niveau A >= 85% 70%<= Niveau B < 85%- 50% <= Niveau C < 70% Niveau D < 50%
110
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
DECISION CNP
FONCTION DU CROISEMENT DES CRITERES RISQUES QUALITE ET ATOUTS DU FOURNISSEUR DE SERVICES, REPRESENTES SUR UNE MATRICE DE
DECISION
INAPTE DILEMME
APTE SANS RESERVE
APTE AVEC RESERVE
RISQUES QUALITE
ATOUTS
111
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
LE CONTRAT DE SERVICE QUALITEFOURNISSEUR DE SERVICES (CSQF)
IL COMPREND :
Les objectifs communs des deux contractants
Les exigences CNP en matière de prestations attendues
Les missions et la contribution du fournisseur de services
La durée de validité et suivi du contrat de service
POUR TRADUIRE LES ENGAGEMENTS PRIS ENTRE LA CNP ET SON FOURNISSEUR DE SERVICES ET MATERIALISER LEURS RELATIONS, UN CONTRAT DE SERVICE QUALITE EST ELABORE
112
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
RECEPTION ET CONTRÔLE EN ENTREE DES PRESTATIONS
DETERMINES EN FONCTION DE TROIS CRITERES
LE RISQUE D'OCCURENCE D'UNE NON-CONFORMITE (Fort, faible, très faible)
LA CONSEQUENCE DE LA NON-CONFORMITE (Critique, majeure, mineure)
LE NIVEAU DE QUALIFICATION DU SOUS-TRAITANT (Apte sans réserve, apte avec réserve, dilemme, inapte)
113
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
RECEPTION ET CONTRÔLE EN ENTREE DES PRESTATIONS (suite)
REPRESENTES IN FINE PAR UNE MATRICE DE DECISION
Risques d'occurence
Non-conformité
Fort Faible Très faible
[Inapte - Dilemme] [Apte avec réserve] [Apte sans réserve]
Critique
[Inapte]
Majeure
[Apte avec réserve - Dilemme]
Mineure
[Apte sans réserve]
Contrôle unitaire Contrôle par prélévement
Contrôle par prélévement
Contrôle sporadique
Contrôle sporadique
Contrôle sporadiqueContrôle sporadiqueContrôle sporadique
Contrôle unitaire puis contrôle par
prélévement
114
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
RECEPTION ET CONTRÔLE EN ENTREE DES PRESTATIONS (suite)
METHODE POUR LA CLASSIFICATION EN TROIS NIVEAUX DES CONSEQUENCES :
Niveau critique : La non-qualité porte sur plusieurs caractéristiques du contrat de service qualité (délais, quantités, tri...)
Niveau majeur : La non-qualité est telle qu'elle va entraîner des retours, des modifications, des pertes de délais.
Niveau mineur : La non-qualité est sans incidence sur la production en cours. Les retouches sont faites en interne.
115
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES
OBJECTIFS :
AGIR SUR LES INCIDENTS DETECTES EN RECEPTION
- Pouvoir traiter la non-qualité et entreprendre des actions correctives avec le fournisseur de services
ANALYSER LES PERFORMANCES DES FOURNISSEURS DE SERVICES A TRAVERS UNE FICHE D'EVALUATION ADAPTEE POUR :
- Apprécier le niveau de qualité sur le plan du Contrat de service qualité
- Inciter le fournisseur de services à progresser, même qualifié, c'est à dire à concevoir puis mettre en place les actions correctives adéquates
- Remettre en cause la qualification CNP du fournisseur de services dans le cas ou l'audit de suivi montrerait des risques de défaillances qualité plus importants ou des atouts plus faibles
116
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
AGIR SUR LES INCIDENTS DETECTES EN RECEPTION
SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite)
Dès qu'un incident est détecté par un contrôle à la réception, une action corrective - sous 24/48 h - est réclamée au fournisseur de services. Une fiche incident lui est imputée et fait l'objet d'une notification adressée au responsable ad hoc par télécopie.
La fiche incident comprend :
La nature de l'incident et les conséquences de la non-conformité Le niveau de qualification du fournisseur de services La date de non-conformité Le délai de réponse souhaité Les points de réactivité liés à l'incident...
117
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
ANALYSER LES PERFORMANCES A TRAVERS UNE FICHE D'EVALUATION
SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite)
PRINCIPES :
METTRE EN PLACE UN SYSTEME DE NOTATION DE SUIVI DES FOURNISSEURS DE SERVICES POUR :
CREER UN VERITABLE OUTIL D'APPRECIATION DANS LE TEMPS
DISPOSER D'UN SYSTEME AUSSI SIMPLE QUE POSSIBLE
118
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite)
FICHE D'EVALUATION
RUBRIQUE NOTE POIDS NOTE PONDEREE
COMMENTAIRES
QUALITE REALISEE
CONFORMITE SPECIFICATIONS
SURVEILLANCE INCIDENTS
RESPECT DES DELAIS
DELAIS
COMPORTEMENT
REACTIVITE
ACTIONS CORRECTIVES
POTENTIEL
ATOUTS DUFOURNISSEUR DE SERVICES
NOTE / 100
20
15
20
20
15
10
119
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
FONCTIONNEMENT DE LA FICHE D'EVALUATION
SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite)
Chaque item est noté de 0 (insatisfaisant) à 1 (satisfaisant)
Si le fournisseur de services obtient moins de 70 points ou 0 point sur le critère "conformité spécifications", un audit de suivi - sur le modèle de l'audit de qualification - est effectué. La qualification peut être remise en cause en fonction des résultats obtenus
La fiche d'évaluation est remplie en fonction des résultats donnés par les indicateurs de performances
120
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite)
INDICATEURS QUALITE
Graphique 1 : Le nombre d’incidents par échantillon (exemple)
Fournisseur de servicesr Description de l’activité :
Période d’observation Janvier Février Mars AvrilEchantillon 1200 1000 1200 1100Nombre d’incidents 9 12 6 7Pourcentage d’incidents 0,8% 1,2% 0,5% 0,6%
Pourcentage d’incidents
2
0,5
Graphique 2 : Suivi de l’importance des incidents (exemple)
Fournisseur de services Description de l’activité Période d’observation : Janvier
Incidents détectés Adressage Nom desclients
Erreur surquantité
Erreur deréférence
Importance des incidents 4 3 1 1
Importance des incidents
Indicateur sur la conformité aux spécifications Indicateur sur la surveillance des incidents
121
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite)
INDICATEUR SUR LES DELAIS
Indicateur sur les délais de traitement
Indicateur sur les délais d'intervention
DELAI DE TRAITEMENTou DELAI D’INTERVENTION
SPECIFICATION : DELAI MAXIMUM
MOYENNE DES DELAIS
AoûtJuilletJuinMaiAvrilMarsFev.Janv.
122
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite)
INDICATEUR SUR LE COMPORTEMENT
+20 points Réactivité efficace
+0 point Réactivité normale
-20 points Réactivité insuffisante
REACTIVITE MAXIMUM
REACTIVITE MINIMUM
REACTIVITE
+200
0
-20
MOIS
MOYENNE DES REACTIVITES
AoûtJuilletJuinMaiAvrilMarsFev.Janv.
123
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite)
INDICATEUR SUR LE POTENTIEL
S'ANALYSE EN FONCTION :
DE LA COMPETITIVITE STRATEGIQUE
DES RESSOURCES FINANCIERES DE L'ENTREPRISE
DES CAPACITES TECHNIQUES DU SOUS-TRAITANT
124
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
SUIVI ET REPORTING DES PERFORMANCES (suite)
INDICATEUR SYNTHETIQUE GLOBAL
DIAGRAMME DE KIVIAT
DELAI MOYEN D’INTERVENTIONSUR LES NON-CONFORMITES
REACTIVITEMOYENNE
QUALITE - TAUX DENON-CONFORMITE
NIVEAU DEQUALIFICATION
DELAI MOYEN DE TRAITEMENTDES PRESTATIONS
POTENTIEL
SITUATION ACTUELLE
SITUATION OBJECTIF
CSQF
125
Exemple : La CNP
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
Questionnaire ECO-ARC
QUESTIONNAIRE QUALITE ECO-ARC
126
Le contrôle interne
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
II. LE CONTRÔLE INTERNE
S ’ASSURER
- de la stricte application des textes.
- de l ’application des procédures internes.
- de la prévention et de la détection des :* erreurs humaines,
* anomalies technologiques,
* fraudes et autres malveillances.
LA MAITRISE DES ACTIVITES : DEUX OBJECTIFS
127
Le contrôle interne
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
II. LE CONTRÔLE INTERNE
QU’EST-CE QUE LE CONTRÔLE INTERNE ?
Dans une organisation, le Contrôle interne est une démarche de détermination et d’analyse des risques ayant pour objectif la maîtrise permanente des activités.
128
Le contrôle interne
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
II. LE CONTRÔLE INTERNE
Contrôle de 2ème degré:
audit
Contrôle de 1er degré :
contrôle interne
LES DEUX DEGRES DE CONTRÔLE INTERNE
129
Le contrôle interne
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
II. LE CONTRÔLE INTERNE
QU’EST-CE QU’UN RISQUE ?
Un risque est un événement éventuel dont la survenue réelle est susceptible de provoquer un dommage non négligeable sur l’organisation.
130
Le contrôle interne
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
II. LE CONTRÔLE INTERNE
Les trois niveaux de Risques
Risque de Non-qualité
Probabilité moyenne
Gravité moyenne
Risque courant
Probabilité faible
Gravité forte
Risque majeur
Probabilité
forte
Gravité faible
131
Le contrôle interne
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
II. LE CONTRÔLE INTERNE
GESTION DES RISQUES =
GESTION DES RESPONSABILITES
4
1
R.M*.
R.C*.
R.n Q*.
2
3
Échelle de Gravité
Cadres
Agents
Dir.
Agent de maîtrise
LA HIERARCHISATION DES RISQUES
RM : risque majeur / RC : risque courant / RnQ : risque de non qualité
132
Le contrôle interne
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
II. LE CONTRÔLE INTERNE
LES TROIS CRITERES D’ANALYSE DES RISQUES
DISPONIBILITE : j’ai dans les délais attendus.
INTEGRITE : c’est juste, complet, authentique et exhaustif.
CONFIDENTIALITE : notion de secret professionnel en fonction de l’activité.
133
Le contrôle interne
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
II. LE CONTRÔLE INTERNE
PROGRAMME DE TRAVAIL AVEC LE FOURNISSEUR
Entretien avec le fournisseur,visite de l’entreprise et présentation de la démarche
Exercices de créativité par petits groupes,et par activité,
Questionnaires de Contrôle Interne
Restitution à l’équipe de Direction.
134
Le contrôle interne
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
II. LE CONTRÔLE INTERNE
LES DOCUMENTS DE CONTRÔLE INTERNE
LE REFERENTIEL (fournisseur ou acheteur)
LES PROCEDURES
LES NORMES DE LA PROFESSION
135
Le contrôle interne
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
II. LE CONTRÔLE INTERNE
LES OUTILS DE CONTRÔLE INTERNE
LES QUESTIONNAIRES : QCI
LA REPRESENTATION GRAPHIQUE DE LA VULNERABILITE DU FOURNISSEUR
LE PROGRAMME D ’ACTIONS DES ANNEES PRECEDENTES
136
Le contrôle interne
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
II. LE CONTRÔLE INTERNE
Exemple de cartographie des risques
Vulnérabilité moyenne
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00Catastrophes naturelles
Risques Physiques IARD
Contrôle d'accès physique
Environnement
Contrôle d'accès logique
Micro informatique
ARCHIVAGE
COMPTA
PAIE
RECOURS CONTRE TIERS
RECLAMATIONS
PARTENARIAT
ACCUEIL (tél.-phys.)
MANAGEMENTSECRETARIATLIQUIDATION
CONTROLE Liquidation
CONTROLE Fichier
CHEQUES VACANCES
AIDE MENAGERE
TELECOLLECTE
MAINTENANCE FICHIER
COURRIER (arriv.dep.)
FSE-SESAM-VITALE
NOEMIE 1 (entrant)
CURES THERMALES
BUDGET GLOBAL
CONVENTIONNEMENT
CENTRE DE SERVICES
137
Le contrôle interne
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
II. LE CONTRÔLE INTERNE
Procédures opérationnelles de contrôle
PCDProcédure de Contrôle Directement attachée à une activité sensible
PDAProcédure D’Audit (quelle périodicité, quel calcul d’échantillon, etc.)
PDCProcédure De Confidentialité (relative à l’activité considérée et non aux objets qu’elle utilise)
PDDProcédure De Détection (soit de confirmation d’une menace, soit de début de sinistre)
PDMProcédure Dégradée Manuelle (ou avec des automates de substitution)
PDPProcédures De Prévention (vérification périodique des dispositifs de sécurité déjà en place)
PDRProcédures De Rétablissement à la situation normale
PDTProcédure De Test périodique d’une PDM
138
Le contrôle interne
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
II. LE CONTRÔLE INTERNE
Contrôle Interne / Qualité
LE CONTRÔLE INTERNE ENGLOBE LES PREOCCUPATIONS QUALITE EN JUSTIFIANT DE PRENDRE AUSSI EN COMPTE (PAR LEURS ENJEUX) LES RISQUES DE NON QUALITE
LE CONTRÔLE INTERNE EST UN INSTRUMENT DE MAITRISE GLOBALE DU FONCTIONNEMENT DES ACTIVITES
LA QUALITE EST UN INSTRUMENT DE RESOLUTION DE PROBLEMES
139
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
ACTIFS FIXES
ACTIFS CIRCULANT
CAPITAUX PROPRES
DLMT
DCT
FONDS DEROULEMENT
GESTION DU FONDS DE ROULEMENT
GESTION DESINVESTISSEMENTS
GESTION DUFINANCEMENT
140
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
D’un point de vue financier, l’entreprise doit être considérée comme l’investissement des actionnaires
L’objectif est d’améliorer la rentabilité de cet investissement et/ou en réduire le risque
141
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
L’analyse financière doit porter sur le tryptique :
RENTABILITE
RISQUE (insolvabilité, illiquidité)DEVELOPPEMENT(investissement, financement)
142
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
Comment conduire une analyse financière
• Deux préalables :
D’ABORD BIEN COMPRENDRE L’ACTIVITE DU FOURNISSEUR
- Les produits- Les marchés- Le processus de fabrication- Le réseau de dsitribution- Les hommes
ET LES CHOIX COMPTABLES EFFECTUES PAR LE FOURNISSEUR
Rapport des commissaires aux comptes et des auditeurs-Principes comptables- Techniques de consolidation- Survaleur, marque…- Provisions- Stocks- Filiales non consolidées…
143
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE • Un plan en quatre étapes
LA CREATION DE RICHESSE
L’analyse des marges et des activités :- Structure- Effet ciseau- Effet point mort
NECESSITE DES INVESTISSEMENTS
- Besoin en fonds de roulement- Actifs immobilisés
QUI DOIVENT ETRE FINANCES
- Les flux de trésorerie - Les risques de liquidité
ET ETRE SUFFISAMMENT RENTABLES
- Analyse des rentabilités économiques et des capitaux propres : effet de levier- Analyse des différentes rentabilités et des taux exigés par les actionnaires
144
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
Les instruments d’une analyse financière
1 – L’approche globale (SIG : MB, VA, EBE, REX, RN)
2 – L’approche relative : analyse des ratios
3 – L’approche différentielle ou approche par les flux :
DCF, ETE, tableau de financement…
145
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
L’analyse des marges (approche globale)
Elle s’attache à calculer des taux de variation pour les principaux produits et les principales charges et à étudier leurs évolutions respectives, bref à expliquer l’évolution relative des différents niveaux de marge
Analyse des soldes intermédiaires de gestion La marge commerciale La production de l’exercice La marge brute La valeur ajoutée L’excédent brut d’exploitation Le résultat d’exploitation Le résultat courant avant impôt Le résultat exceptionnel Le résultat net
146
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
Analyse de l’effet ciseau
Evolution des charges et des produits
Analyse des points morts
Le point mort opérationnel qui est fonction des frais fixes et des frais variables de production, caractérisant la stabilité du résultat d’exploitation
Le point mort financier qui tient compte de la rémunération exigée par les actionnaires et les prêteurs de l’entreprise
Le point mort total qui tient compte de la rémunération exigée par les actionnaires de l’entreprise
147
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
TABLEAU DU POINT MORT
Chiffre d’affaires CACoûts fixes opérationnels CFCoûts fixes financiers CfiCoûts variables CV
Marge sur coûts variables en % du CA =
1232400- 6
616
50 %
1318442- 6
684
48.1 %
1513500
0792
47.7 %
1517500
4785
48.3 %
Point mort opérationnel : CAop = 800 919 1048 1035
Position de l’entreprise par rapport au point mort
opérationnel en % : - 1 + 54 %+ 43
%+ 44% + 47 %
Point mort financier : CAof = 788 906 1048 1043
Position de l’entreprise par rapport au point mort
financier : - 1 + 56 %+ 45
%+ 44 % + 45 %
Point mort totalPoint mort total : CA ot = 1038 1214 1377 1380
Position de l’entreprise par rapport au point mort total :
+ 19 % + 9 % + 10 % + 10 %
2001200019991998PERIODES
CA - CVCA
CFm
CACAop
(CF + Cfi)m
CACAof
CF + Cfi + Kcp X CP / (1– IS)
m
CACAot
- 1
148
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
La rentabilité
La rentabilité est le rapport entre un investissement initial etle résultat dégagé par cet investissement
Taux de rentabilité = Résultat dégagé
Io initial
C’est un rapport entre 1 flux (C/R) et 1 stock (bilan)
149
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
Les différents composants de la rentabilité d’une entreprise
PRODUCTIVITE
BilanACTIF PASSIF
Moyenséconomiques
CHARGES PRODUITS
Consommations
ACTIVITE(productionou chiffred’affaires)
Productivitédes moyens
économiques
Productivitédes facteurs
de production
Compte de résultat
Productivité des facteurs de production :
Activité
Consommations
Consommations
Activitéou
Productivité des moyens économiques :
Activité
Actifs
150
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
Les différents composants de la rentabilité d’une entreprise (suite)
RENTABILITE
Rentabilitééconomiques
ACTIF PASSIF
Moyenséconomiques
Moyensfinanciers
CHARGES PRODUITS
VENTES
R
Rentabilitécommerciale
Rentabilitéfiancières
Rentabilité commerciale :Ventes
Résultat
Rentabilité économique :Moyens
économiques
Résultat
Rentabilité financière :Moyens
financiers
Résultat
151
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
La rentabilité économique rentabilité des investissements, ou rentabilité métier indépendante du mode de financement calculé hors frais financiers
La rentabilité financière rentabilité pour l’actionnaire dépend du mode de financement : fait jouer l’effet de levier
La rentabilité commerciale dépend de l’activité de l’entreprise s’exprime en fonction du chiffre d’affaires
152
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
La rentabilité d’exploitation (ou économique)
OBJECTIF : on cherche à déterminer combien 100 € d’activité génère de résultat.
Une chaîne de ratios :
R
actif
R
CA= X
CA
actif
RE = RC X productivité des moyens économiques = marge rotation de d’exploitation l’actifX
153
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
Plus clairement
R/CA = exprime ce que 100 € de CA génère de résultat.
CA/Actif = exprime ce que 100 € de capitaux engagés ont généré de CA (1 € actif pour réaliser 3 € de CA)
CARREFOUR 12 % = 2.5 % X
4,8
BOUYGUES 12 % = 24 % X
0.5
154
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
La rentabilité financière
OBJECTIF : intéressent les investisseurs et les actionnaires pour investir dans une entreprise.
Résultat
Capitaux propres
R
Actif= X
Passif
Capitaux propres= X
Rentabilitéfinancière
Rentabilitééconomique
coefficientd’endettement
OU ENCORE :
Résultat
Capitaux propres= X
CA
Actif
Rentabilitéactif
Passif
Capitaux propres
coefficientd’endettement
XR
CA
Rentabilitécommerciale
X X
155
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
La structure financière (ou l’analyse des risques de l’entreprise)
Recherche de l’équilibre de l’entreprise par l’analyse du fonds de roulement
Capitaux propres + DLT > 1,2Immobilisations nettes
Recherche de l’endettement (la solvabilité)
Capitaux propres < 0,35 – 0,20 >
Total du passif
Dettes financières
[ 0,7 – 1,3 ]Capitaux propres
= coefficient de levier (Gearing)
156
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
L’analyse de la trésorerie
T = FR - BFRT = FR - BFR
Avec FR = capitaux permanents – immobilisations nettes BFR = actif circulant – dettes d’exploitation
157
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
Typologie des crises de trésorerie
3 crises provenant du BFR
2 crises provenant du FR
Cas 1 : crise de croissance
FR
BFR
T < 0
T > 0
Temps
Argent
évolution du CA
effet d’un emprunt ML
158
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
Cas 2 : crise de gestion
FR
BFR
T < 0
T > 0
Temps
Argent
évolution du CA
FR
BFR
Cas 3 : mauvaise politique financière
FR
BFR
T < 0
T > 0
Temps
Argent
évolution du CA
FR
BFR
159
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
Cas 4: crise de rentabilité
FR
BFR
T < 0
T > 0
Temps
Argent
évolution du CA
FR
BFR
Cas 5 : Baisse d’activité
FR
BFR
T < 0T > 0
Temps
Argent
évolution du CA
FR
BFR
160
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
Evaluation du BFR nominatif
Permet la comparaison entre fournisseurs du financement du cycle d’exploitation en jour de chiffre d’affaires
BFRn = K (coefficient structure) X délais d’écoulement actif et passif
161
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
Les stocks
Si la durée normale de rotation des stocks est de 55 jours et si le CA HT est de 200 pour des achats (HT) de 120. Le coefficient de structure applicable à la rotation des stocks
Achat HT= 0.6
CA HT
Le stock représente alors 55 X 0,6 = 33 jours de CA HT
162
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
Les créances clients
Si l’entreprise consent à ses clients un crédit de 50 jours enmoyenne.L’entreprise, d’autre part, est assujettie à la TVA au taux de20 % (aucune vente HT).
Le coefficient de structure est de :
CA TTC= 1,2
CA HT
et les créances clients représentent :
50 X 1,2 = 60 jours de CA HT
163
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
Le crédit fournisseur
L’entreprise bénéficie de la part de ses fournisseurs uncrédit moyen de 90 jours.Admettre que tous ses achats supportent la TVA autaux de 20 %.
Le coefficient de structure est égale à :
Le crédit fournisseur représente donc :
50 X 0,72 = 64,8 jours de CA HT
Achat TTC=
Vente HT
Achat HT X incidence TVA=
Vente HT
120 X 1,2=
2000,72
164
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
Le scoring
La Banque de France à partir d’un échantillon d’entreprise ayant déposé leur
bilan, élabore une formule de scoring permettant de porter un jugement sur le
risque de défaillance à un horizon de trois ans.
165
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
Le scoring de Conan Holder
Avec EBE
Endettement globalR1 =
K permanents
Total de l’actif (bilan)R2 =
Stock + avances + disponibilités
Total actif (bilan)R3 =
Frais financier
CAR4 =
Frais personnel
VAR5 =
166
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
Les ratios
Bilan = un stock (S)C/R = Un flux (F)
-S/S = Ratio de structure- F/F = Marge
- F/S = rentabilité- S/F = efficacité
- Marge/rentabilité = profitabilité
167
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
ANALYSE PAR LES RATIOS (suite)
(Tableau EXCEL)
168
L’évaluation économique
V. L’EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. L’EVALUATION ECONOMIQUE
Qu’est-ce que le profit ?
Chiffre d’affaires recettesAchats coûts des entréesAutres charges coûts des services diversCharges de personnel coût du travailCharges financières coût des dettesAmortissements coût des immobilisationsBENEFICE D’EXPLOITATIONImpôts coût de l’EtatBENEFICE NETDividendes Coût du capital socialRéserves Coût de l’avenirRESTE 0
Il n’y a pas de profit mais seulement des coûts nécessaires à la vie de l’entreprise
VI. CONTRAT DE SERVICE ET SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
169
170
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
I. Un contrat de service, pourquoi faire ?
Un constat : La satisfaction de son client n’est pas
toujours
la priorité d’un fournisseurs. Dans le cadre d’un
partenariat
ou d’une collaboration ponctuelle, l’acheteur à tout
intérêt à
utiliser l’outil de contrat de service pour ne pas avoir
de
mauvaise surprise en Q/C/D/P.
Son objectif : Décloisonner : formaliser par un processus de
négociation, ce que chacun attend de l’autre, et
résoudre en
commun les dysfonctionnements. Le contrat de
service
permet de mieux connaîtreles besoins de l’acheteur
comme
les capacités du fournisseur.
171
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
Son objectif (suite) :
Responsabiliser : La démarche s’appuie sur la
responsabilisation de chacun à tous les niveaux. Le
contrat
de service est donc un outil de management puisqu’il
fait
appel à l’ensemble des compétences nécessaires à la
conformité des prestations
Objectiver : Le contrat de service objective les
rapports
client-fournisseur par la formalisation des processus
de
production, des circuits d’information. Il est signé
entre les
deux parties.
172
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
II. Qu’est-ce qu’un contrat de service ?
Le contrat de service est un document formel qui
traduit l’engagement de deux parties. Il matérialise les
relations entre un acheteur (client) et un fournisseur.
On peut définir :o Côté client
La prestation finale A qui elle est destinée Ses caractéristiques
Côté Fournisseur
La prestation fournie
Par qui elle est fournie Ses caractéristiques
Les caractéristiques des produits/services sont négociées puis
adoptées
par chacune des parties en présence
173
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
III. Comment élaborer un contrat de service ?
Le contrat de service est un exercice exigeant, que
le
processus soit simple ou complexe.
Il implique un travail important entre le client et le
fournisseur. Souvent plusieurs groupes de travail
sont mis
en place entre les deux futurs partenaires pour
répondre
avec attention et vigilance sur les termes des
prestations.
174
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
IV. Les étapes d’un contrat de service
ETAPES DANS QUEL BUTAVEC QUI
Etudier la faisabilité et lancer le projet
1
Un groupe de travail comprenant :- Des représentants de l’entreprise acheteuse- Du fournisseur
Co-développement, partenariat spécifique, sous-traitance…
2
Analyser les prestations et leurs caractéristiques Le groupe de travail
Formaliser les attentes et les besoins de l’entreprise acheteuse
Analyser les prestations
Dresser la liste des prestations fournies et à fournir
3 Définir les indicateurs de mesure
Le groupe de travail
Le responsable achat et le responsable de production fournisseur
Associer un indicateur à chaque facteur sensible de la prestationRassembler les indicateurs dans un tableau de bord
175
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
IV. Les étapes d’un contrat de service (suite)
ETAPES DANS QUEL BUTAVEC QUI
Tester le contrat de service4
Le groupe de travail et les entreprises respectives sur une période donnée
Valider la fiabilité et le réalisme des prestations négociées
5 Assurer le suivi du contrat
Les responsables client et fournisseurs en charge de
l’application dudit contrat de service
Introduire des modifications en fonction de l’évolution de l’environnementEffectuer des bilans périodiques (cf partie audit fournisseur)
176
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
V. Que mettre dans un contrat de service ?
Objet du contrat :• Mentionner les raisons qui ont présidé à l’élaboration du
contrat
• Quels sont les produits/services, clients et fournisseurs
concernés
Besoins et attentes de l’entreprise acheteuse• En termes de résultats ou d’effets attendus
Vocation/missions du fournisseur• Il s’agit des missions initiales du fournisseur avant
l’engagement
Engagements réciproques• Du fournisseur répondant aux besoins de l’acheteur
(caractéristiques
de la prestation garantie)
• De l’acheteur sur les points pouvant faciliter le travail du
fournisseur
Limites et conditions de garantie des prestations
177
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
V. Que mettre dans un contrat de service ? (suite)
Indicateurs chiffrés :
• y compris manière de les quantifier : périodicité des relevés,
responsables des relevés…
Durée de validité de la convention :
• Fréquence et modes de renouvellement ou de révision des
caractéristiques de la prestation
Suivi du contrat :
• Décrire la façon dont le contrat sera suivi : fréquence,
méthode,
communication des résultats…
Date et signatures :• Formalisation des engagements
178
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VI. Exemple : sous-traitance de produits d’assurance avec un réseau bancassurance
ObjetDans la cadre de sa réorganisation un service clientèle d’une grande
compagnie d’assurance a souhaité renforcer ses liens avec son sous-
traitant spécifique pour qu’il contribue à rendre une prestation de
meilleure qualité.
Un constat : trop de réclamations clients et de mécontentements
Les objectifs communs : • Renforcer la qualité des traitements des dossiers réclamations
client (en
partie sous-traitée au fournisseur)
• Informer le service clientèle (assureur) chaque fois qu’un
traitement
nécessite une communication particulière
179
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VI. Exemple : sous-traitance de produits d’assurance avec un réseau bancassurance
Attentes du service clientèle (vis à vis de son fournisseur)
- Dossiers de réclamations complets : fiche de réclamation, fiche de pré-
analyse,
pièces justificatives, accusé de réception
- Supports normalisés et informatisés (logiciel de traitement)
- Saisie en temps réel
- Pré-analyse systématique des dossiers
- Envoi des dossiers à J+2 Missions du fournisseurs, le réseau bancassurance- Collecte des informations client
- Saisie différée
- Pré-analyse des dossiers à la demande
180
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VI. Exemple : sous-traitance de produits d’assurance avec un réseau bancassurance
Engagements du Bancassureur- Collecte et saisie en temps réel des réclamations
- Informatisation de la procédure de saisie
- Pré-analyse systématique
- Envoi des dossiers dans un délai de 2 jours
Engagements du Service clientèle de l’assureur- Information du bancassureur sur le suites données
- Mise à disposition d’une banque de données sur les réclamations
- Assistance dans la mise en place de la nouvelle procédure
181
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VI. Exemple : sous-traitance de produits d’assurance avec un réseau bancassurance
Indicateurs de suivi de la performance fournisseur- Nombre de jours de retard dans la transmission des dossiers
- Nombre de pièces manquantes par dossiers transmis
Durée de validité et suivi du contrat Le présent contrat est conclu pour une durée de trois ans. Un bilan sera
effectué à la fin de l’année. Les modifications ou aménagements au terme
de cette période et les amendements ultérieurs se feront après
concertation des deux parties et donneront lieu à la rédaction d’une mise
à jour.
182
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR
Cette étape est essentielle, elle conditionne la réussite du
futur contrat
Analyser les besoins du
client Définir les couples produits/clientsObjectif : obtenir l’expression des attentes du ou des clients par les
représentants des clients participant au groupe de travail (cf grille
d’analyse ci-après)
183
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite)
PRODUIT REALISECARACTERISTIQUES
DES ATENTESCLIENTS
Dossier réclamation client
Service clientèle Sortie J+2Supports normalisésDossiers complets :- fiche réclamation- fiche pré-analyse- pièces justificatives- fiche de suivi- copie accusé de réception
Direction services aux assurés
Centralisation service clientèlePré-analyse par les chargés de clientèle Enregistrements sur logiciel de traitement
184
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite)
Pondérer et hiérarchiser les
attentes
En fonction de la liste des attentes réalisé par, le groupe de travail, le
client donne un poids de 1 à 10 en fonction de l’importance qu’il accorde
à l’attente exprimée, indépendamment de la manière dont ce besoin est
satisfait.
C’est l’occasion pour le fournisseur de comprendre le plus justement
possible le besoins de son client.
185
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite)
ATTENTES CLIENTSMOYENNE DES PONDERATIONS
PONDERATION
Supports normalisés
COMMENTAIRES
Dossiers complets
Délai J+2
Réception/centralisation service clientèle
Pré-analyse par chargés de clientèle
Traitement logiciel
C1 C2
9 5
5
9
9
8
59
8
7
9
7
7
6
9
8
8
7
186
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite)
Analyser les défaillances de
satisfaction
A partir de la liste des attentes, le client exprime son degré de
satisfaction par rapport à ce qui se fait actuellement.
Une nouvelle fois ce travail doit se faire avec le fournisseur pour qu’il
perçoive ce qui gêne son client. Il ne s’agit pas pour lui de chercher une
quelconque justification mais d’objectiver l’opinion de son client et de
l’éclairer sur les défaillances constatées.
187
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite)
ATTENTES CLIENTSECART MOYEN
ECART DE SATISFACTION
Supports normalisés
PONDERATION MOYENNE DES
ATTENTES
Dossiers complets
Délai J+2
Réception/centralisation service clientèle
Pré-analyse par chargés de clientèle
Traitement logiciel
C1 C2
9 6
3
8
8
7
58
8
6
9
4
7,5
3,5
8,5
7
7,5
6,5
HIERARCHIE DESATTENTES
7
6
9
8
8
7
53
21
77
56
60
46
188
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite)
Commentaires sur les résultats
L’écart entre les attentes et les réalisations est estimé sur une échelle
de 0 à 10.
Plus l’écart est important, plus l’échelle sera élevée.
Procéder ensuite à la hiérarchisation des problèmes à traiter en
multipliant le
poids de l’attente par le niveau de l’écart de satisfaction. On obtient
une note de 0
à 100. Plus la note est élevée, plus l’attente est importante et moins
elle est
satisfaite : plus il est alors urgent de traiter le problème.
189
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite)
- On obtient donc la liste hiérarchisée des attentes
client
ATTENTES CLIENTS HIERARCHISES CLIENTS
Délai J+2
Pré-analyse
Centraliser
Supports normalisés
Traitement logiciel
Dossiers complets
77
60
56
53
46
21
190
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite)
Définir les caractéristiques cibles
A partir de cette nouvelle liste, le groupe de travail discute de la plus
ou moins bonne faisabilité de la réduction des écarts et définit les
caractéristiques (ou spécifications) cibles les plus réalistes qui doivent
être atteintes à l’horizon de 6 à 12 mois
Une fois arrêtés par le groupe, ces caractéristiques cibles sont
proposées aux responsables Fournisseurs et Clients qui les entérinent ou
les affinent avec le groupe
191
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VII. Analyser les prestations et leurs caractéristiques : le PDR (suite)
Analyser le couple
fournisseur/produit
Définir le fournisseur et ses besoinsObjectif : dresser la liste des produits/prestations entrant dans le
processus, des fournisseurs correspondants et des caractéristiques
actuelles des produits fournis
192
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
PRODUITS FOURNISSEUR
Information collectéesDossiers manuscritsFiches de transmission
Réseau de chargés de clientèle
Saisie de J+1 à J+ 3Pré-analyse à la demandeDossier libreTransmission J+8
CARACTERISTIQUES
193
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
Acteurs du processusResponsable réseauChargés de clientèle
Collecte réclamations
Service de clientèleDirection
Pré-analyse
Demande de pièces justificatives
Constitution dossier
Validation/responsable réseau
Transmission
Description du processus interne
Opérations
194
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
Fixation des normes sur l’ensemble du processus
Opérations Normes intermédiairesMoyens hommeMoyens matériel
Collecte réclamations
Saisie des données
Pré-analyse
Demande pièces jointes
Constitution dossiers réclamations
Validation responsable réseau
Transmission service clientèle
Transmission Direction
Réseau chargés de clientèle
Chargés de clientèle - logiciel traitement
Base de données - réclamations
Fax
Dossier normalisé - procédure
Clé d’accès de la disquette
Fax, clé d’accès
Enregistrement en temps réel
Saisie en temps réel
J+1 12h00
Temps réel ou J+1
J+2 avant 12h00
J+2 avant 15h00
J+2 avant 18h00
J+2
195
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
Analyser les écarts aux normes intermédiaires
Ecarts de non-conformité
Causes possiblesDysfonctionnements
Dossier incomplet Saisie partielleAbsence de pré-analyse
Absence de PJ
Absence de procédures de collecte et d’enregistrementPas de modèle type
Absence de support normalisé
Retard de transmission
Saisie différéeAbsence de logiciel sur le postePré-analyse tardiveDossier incomplet
Absence de logiciel de traitement
Non consultation de la base de donnéesRetard de courrier – demande tardive
Non disponibilité des procédures
Supports non diffusés
Non utilisation du logiciel – pannes informatiquesAdaptation poste detravailSaturation banque de données
196
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VIII. Définir les indicateurs de mesure
Choisir les indicateurs
Le groupe recherche tous les indicateurs possibles. L’indicateur est un
outil objectif, précis et fédérateur. Il permet :
• d’évaluer une situation de départ (satisfaction du client, coût
de la
non-qualité…)
• de suivre d’une manière objective et concrète l’évolution des
actions
engagées
197
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VIII. Définir les indicateurs de mesure
Quelles sont les caractéristiques de ces indicateurs ?
L’indicateur doit être :
• simple : un indicateur doit être facile à mettre en place
• pertinent : un indicateur doit décrire complètement la
défaillance
constatée
• acceptable : un indicateur doit être reconnu par toutes les
parties
au contrat. Il doit comporter des règles explicites qui
permettent
l’exécution de la mesure et la vérification.
• fiable : un indicateur doit être capable de retrouver les
mêmes
données, pour reproduire la même valeur de mesure à des
échéances
différentes.
198
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VIII. Définir les indicateurs de mesure
Que mesure ces indicateurs ?
• un nombre ex: le volume de dossiers traités
• un délai ex : la durée de dépassement du temps prévu pour
traiter
un dossier
• un montant ex : le surcoût d’une opération
• un rapport ex : une moyenne, un écart type
199
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VIII. Définir les indicateurs de mesure
Comment décliner les indicateurs ?
Les indicateurs du contrat de service peuvent se décliner
par rapport à trois niveaux de satisfaction des attentes du
client interne :
• dans la perception qu’à votre client du fournisseur
• dans chaque prestation fournie par le fournisseur :
adéquation de
la prestation aux besoins du client
• dans la réalisation et le suivi de la prestation : adéquation
des
engagements pris à la prestation fournie
200
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VIII. Définir les indicateurs de mesure
Quels sont les différents types d’indicateurs du CS ?
o Les indicateurs de satisfaction :
- Mesure la satisfaction du client vis à vis d’une prestation :
l’indicateur
retenue mesurera l’écart entre l’objectif négocié et l’engagement
présent
du service vis-à-vis de son client.
- Mesure de la satisfaction globale du client : l’indicateur retenu
mesurera
l’écart entre l’image que le client se fait du service et les objectifs
« qualité
de service » qu’il s’est donné.
- Dans notre exemple :
La compétence, l’adaptation des produits ou des prestations,
l’information délivrée, l’accueil téléphonique ou physique, les
services externes
201
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VIII. Définir les indicateurs de mesure
Quels sont les différents types d’indicateurs du CS ?
o Les indicateurs de conformité :
Il mesure l’écart entre l’engagement pris et le respect réel de cet
engagement
Exemple :
Prestation : transmission des dossiers réclamations dans les délais
Indicateur de conformité : nombre de fois où les délais prévus ne
sont pas respectés
202
Contrat de service
VI. CONTRAT DE SERVICE ET EVALUATION DES FOURNISSEURS
VIII. Définir les indicateurs de mesure
Quels sont les différents types d’indicateurs du CS ?
o Les indicateurs de management :
Il mesure l’écart entre l’objectif négocié pour les actions traitées et
la situation réelle de management constatée. On vérifie ici la
capacité managériale du fournisseur.
Exemple :
Outils utilisés, organisation du réseau, communication et
information, procédures mises en place…
203
Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
I. LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
1. Contrôle et contrôleur
La démarche de contrôle est une dimension de l’activité
de tout manager.
Le contrôleur facilite la démarche de contrôle. Il n’en est pas « prioritaire »
204
Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
2. Le pilotage de la performance (suite) Contrôler signifie piloter la performance recherchée par l’entreprise. Une démarche de contrôle suppose donc une
réflexion préalable sur la nature des bénéficiaires de cette performance d’ensemble, ainsi que le choix d’un
système de mesure adéquat.
Consiste à optimiser le couple valeur/coût.
205
Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
PlanificationChoix des objectifs
Adaptation des moyens
Action
Suivi des réalisations
décisionscorrections(boucle deRégularisation)
révision desobjectifs(boucle d’apprentissage)
3. Le processus de contrôle
206
Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
Hiérarchie
Centre de responsabilité
Rendu compte= REPORTING
Auto contrôle =PILOTAGE OPERATIONNEL
4. Les deux dimensions du contrôle
207
Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
Performance Variables d’actions
effets causes
Le système d’indicateur de gestion doit refléter à la fois la performance globale, les performances intermédiaires et les variables d’actions choisies
4. Mesurer et modéliser la performance
208
Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
II. LA MESURE DE LA PERFORMANCE : les principaux modèles
1. Le système de reporting
Le reporting de gestion, qui entretien des liens avec le reporting comptable tout en s’en démarquant, constitue l’outil traditionnel de mesure des performances au sein des entreprises.
Sa forme la plus courante est le reporting financier.
209
Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
2. Le tableau de bord à la française
Vers la fin des années 80, le besoin d’élargissement de la mesure de la performance, de la recherche d’une modélisation plus pausée et plus pertinente, de la nécessité afin de repenser la décentralisation du processus de pilotage abouti à la méthodologie OVAR.
210
Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
3. L’approche américaine : le Balanced Scorecard
L’objectif est d’offrir une vision équilibrée (balanced) de la performance.
Vision etstratégie
Résultats financiers«Que faut-il apporter aux actionnaires »
Clients«Que faut-il apporter
aux clients »
Processus internes«Quels sont les processus
essentiels à la satisfaction des actionnaires et des clients»
Apprentissage organisationnel«Comment piloter le changement
Et l’amélioration »
211
Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
4. Vers une nouvelle approche (le modèle d’Atkinson 1997)
Les parties prenantes d’environnement (shareholders) Les parties prenantes aux processus clés de l’entreprise
(employés, fournisseurs, management)
Les indicateurs finaux (objectifs finaux)
Les indicateurs secondaires (objectifs intermédiaires)
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Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
Partie prenante Indicateurs primaires Indicateurs secondaires
Actionnaires • retour sur Fonds Propres • croissance des revenus• croissance des ventes• productivité• ratio de capital• ratio de liquidité• ratio de qualité des actifs
Clients • satisfaction des clients• qualité de service
• résultats d’enquête de satisfaction clientèle par produit/marché• taux d’erreur• taux de service (prenant en compte les horaires d’ouverture par rapport à la concurrence)
Personnel • implication du personnel• compétence du personnel• productivité du personnel
• résultats enquêtes sociales• résultats enquêtes clientèles• ratio de productivité : coûts de personnel/revenus
Communauté • Image publique • résultats enquêtes d’image
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Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
Le modèle EFQM : 8 principes fondamentaux
Orientation Résultats : satisfaction de toutes les parties prenantes
Orientation Client : arbitre final
Leadership et constance de la Vision : clarté et cohérence
Management par les processus et par les faits
Développement et implication du personnel
Processus continu d ’innovation et d ’amélioration
Développement du Partenariat : rapports « gagnant-gagnant »
Responsabilité à l ’égard de la Collectivité : l ’intérêt à long terme
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Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
o La MISSION ou raison d’être de l’organisation
o La VISION , ce que l’entreprise veut être dans 5, 10, 15 ans
o QUI est concerné par les activités de l’entreprise ?
les Clients, les Actionnaires, mais aussi : le Personnel, la Société
o Les principales ATTENTES des parties prenantes :
notamment celles des CLIENTS (ou mieux des segments de clients) ?
o Les PERFORMANCES mesurées. Les indicateurs sont ils pertinents ?
o Existe-t-il des OBJECTIFS ANNUELS d’amélioration ?
o Dispose-t-on de COMPARAISONS avec les meilleurs ?
LE MODELE INVITE A PRECISER DES QUESTIONS ESSENTIELLES
215
Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
L’ESSENTIEL DU MODELE EFQML’ESSENTIEL DU MODELE EFQM
Les HommesLes Hommes LesLes ProcessusProcessus Les RésultatsLes Résultats
Réaliser de bons Réaliser de bons résultatsrésultats
grâce à grâce à l’engagementl’engagement de toutes les femmes et de tous les hommes de toutes les femmes et de tous les hommes
dans dans l’améliorationl’amélioration systématique systématique
des processus des processus dans lesquels ils sont impliquésdans lesquels ils sont impliqués
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Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
Effectuer la Effectuer la RREVUEEVUEdes approches et de leurdes approches et de leur
déploiementdéploiement
Planifier et développerPlanifier et développer les les
AAPPROCHESPPROCHES
Déterminer lesDéterminer les RRESULTATSESULTATS
attendusattendus
DDEPLOYEREPLOYER les approches les approches
PLAN DO
CHECKACT
LA LOGIQUE DU MODELE EFQMLA LOGIQUE DU MODELE EFQM
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Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
STRUCTURE DU MODELE EFQMSTRUCTURE DU MODELE EFQM
5 critères “5 critères “FacteursFacteurs”” 4 critères“4 critères“RésultatsRésultats””
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Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
QUI DECRIVENTQUI DECRIVENT
Le QUOILe QUOILe COMMENTLe COMMENT
219
Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
ou les résultats à atteindre pourou les résultats à atteindre pour toutes les parties prenantes de l’organisation toutes les parties prenantes de l’organisation
les Clients
le Personnel
la Collectivité
Tous ceux qui ont un intérêt
financier
Les 4 critères Les 4 critères RésultatsRésultats décrivent le décrivent le QUOIQUOI
220
Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
Par 3 types de processusPar 3 types de processus
Processus opérationnelsProcessus managériaux
Processus supports
Processus supports
Les 5 critères Les 5 critères FacteursFacteurs décrivent décrivent COMMENTCOMMENT l’organisation obtient l’organisation obtient
ses résultatsses résultats
221
Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
LES 9 CRITERES DU MODELE EFQM
Processus
Personnel13
4
2
5
6
8
79
Leader-ship Politique
Stratégie
Résultats des
perfor-mances
clés
PartenariatsRessources
Résultats pour
la collectivité
Résultats pour le personnel
Résultats pour les
clients
222
Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
LES 9 CRITERES DU MODELE EFQM
223
Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
L’Executive Scorecard
• Permet de fédérer un ensemble de microsystèmes d’information existant préalablement dans l’entreprise
- Système d’Information Risk Management (SIRM)- Système de reporting Value Based Management (SVBM)- Système de reporting Activity Based Management (SABM)- Système d’Information Marketing (SIM)- Système de Reporting Financier (SRF)- Système de Tableau de Bord Prospectif (STBP)
224
Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
Analyse des interrelations entre les différentes dimensions de Scorecard
REPORTING FINANCIER
Segment reporting par Business Unit par zone géographique
Etats financiers consolidés combinés
TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
Axe financierRessources financières
Axe clientRessources de promotion
Axe processRessources logistiques
Axe organisationnel/apprentissageRessources humaines
composantes ducompte de résultat
REPORTING VALUE BASED MANAGEMENT
composantes dubilan
Composante de l’EVA
REPORTING ACTIVITY BASED MANAGEMENT
coût desRessources
Humaines
TechniquesLogiques
promotion
macromicro
processus
objet decoût
produit
client
canal
Inducteurs deressources
Inducteurs d’activités
Ressources financièresSYSTEME D’INFORMATIONMARKETING
Portefeuille d’activités
Compte de résultat par objet de coût
Compte de résultat processus marketing mix
SYSTEME D’INFORMATION RISK MANAGEMENT
Coût des ressources
humainestechniquesLogistiquespromotion
Indicateursde ressources
Macro et microprocessus
Indicateurs de risques
Par centre de risquesressources financières
objets de risques
pertes matériellespertes d’exploitationpertes humainescoût de la RC
225
Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
III. LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs
OBJECTIFS
RESULTATSMOYENS
Efficacité
Efficience
Pertinence
226
Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
III. LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs
4 dimensions principales de la performance :
- Indicateur d’efficacité (critères de la performance) : coût d’achat, qualité livrée, taux de satisfaction des clients internes et services prescripteurs
- Indicateur d’efficience (critères d’obtention de la performance) : nombre de fournisseurs actifs et homologués en panel, nombre de réponses aux appels d’offres, nombre de fournisseurs en juste à temps
- Indicateur de pertinence (critères d’utilisation optimale des ressources) : nombre d’acheteurs associé au nombre de commandes passées, coût de traitement d’une commande
- Indicateur de comparaison (critères sectoriels) : référence par rapport à d’autres entreprises du même secteur
227
Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
III. LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs
La matrice de maturité (Jean Potage) :
Modélisation de la fonction achats par macrodomaines (pratiques achats, RH, SI, actions de communication…)
Définir pour chacun d’eux les niveaux de maturité (stade élémentaire au stade « idéal »)
Chaque domaine doit être parfaitement défini dans son contenu pour chaque niveau de maturité
Un audit permet de positionner la maturité « réelle » de la fonction achats de l’entreprise et, donc, la progression à réaliser à court terme en visant une progression verticale et homogène dans tous les domaines à couvrir
228
Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
III. LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs
La matrice de Jean-claude BIAUT :
Principes fondamentaux de la matrice de performance concurrentielle des fournisseurs :
• Par l’indicateur de performance globale (VA/Effectif)
• Par l’indicateur de rentabilité des capitaux propres (RN/CP)
229
Suivi de la performance fournisseurs
VI. SUIVI DE LA PERFORMANCE FOURNISSEURS
III. LA MESURE DE LA PERFORMANCE : Application aux fournisseurs
LES TECHNOS LES TOPS
LES PROFITSLES REDS
Performance globale moyenne de l’échantillon (mP)
Rentabilité moyenne de l’échantillon (mR)
P > mPR < mR
P > mPR > mR
P < mPR < mR
P < mPR > mR