RECONQUÉRIR LE CLIENTEclairages stratégiques pour réussir dans le monde digital, inspirés de notre enquête sur

les comportements et attentes de 5000 clients de banques dans l’Union Européenne

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0430

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Annexe

Introduction:motivations et objectifs de l’étude

Perspectives et conclusion

Synthèse

Le chemin à parcourirpour les banques

Une stratégie pour réinventer l’avenir du secteur

Des fondations solides adaptées au monde digital

Progresser à toutes vitesses

Oser se démarquer

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16Le point de vue du clientLa confiance est de retour

La banque non différenciée

Les banques traditionnelles perdent de leur attrait

Nous sommes entrés dans une ère disruptive

L’innovation est primordiale

L’eldorado des données

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Synthèse

Nouvelles attentes des clients, nouveaux entrants, contexte réglementaire mouvant : face à ces évolutions, l’innovation joue plus que jamais un rôle clé dans la réussite des banques.Placée au cœur des stratégies, elle doit en effet favoriser la conquête de nouveaux marchés, le renouveau des marques,le lancement de nouveaux services ou la transformation des processus métier.

Le point de vue de l’utilisateur étant déterminant dans tout projet d’innovation, l’enquête européenne dont s’inspire ce livre blanc s’attache à comprendre la façon dont le consommateur final perçoit les services bancaires, mais aussi à déterminer ses attentes et son degré d’ouverture à de nouveaux modèles bancaires.

Au premier abord, notre enquête brosse un tableau positif du secteur bancaire. Les clients font confiance à leur banque et sont dans l’ensemble satisfaits des services proposés.

En y regardant toutefois de plus près, nous faisons un constat fort instructif sur l’état d’esprit des clients : ces derniers verraient en effet d’un très bon œil de se voir proposer plus de services, même s’ils ne savent pas encore bien préciser lesquels.Dès lors, si une entreprise, banque ou acteur non bancaire, trouvait la bonne formule, les clients pourraient bien se laisser séduire par des propositions émanant d’entreprises concurrentes.Le temps est donc venu pour les banques de développer des stratégies audacieuses pour être en mesure de proposer à leurs clients de nouvelles offres attractives qui retiendront toute leur attention.

Notre étude révèle à cet égard des informations clés sur la façon de s’y prendre.Parmi les principaux enseignements, celui selon lequel les clients se déclarent prêts à partager leurs données personnelles : dans la mesure toutefois où ils bénéficieraient en retour d’avantages tangibles est particulièrement intéressant.

Les clients d’aujourd’hui sont volatils et difficiles à séduire

Cette conclusion vient renforcer l’idée selon laquelle la banque de demain pourra générer des revenus en imaginant de nouvelles façons de créer de la valeur, basées sur l’exploitation des données.Plus généralement, technologie et créativité semblent bel et bien constituer le cocktail idéal pour fidéliser les clients et en conquérir de nouveaux.Tout ceci nécessite bien sûr de pouvoir compter sur un socle digital solide, ainsi que sur une capacité à évoluer en permanence à plusieurs vitesses.

Il est grand temps pour les banques de sortir de leur zone de confort en prenant les décisions stratégiques audacieuses qui façonneront l’avenir du secteur, et saisir ainsi l’opportunité de faire la course en tête dans cette évolution

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Le digital a profondément modifié le comportement des clients. Ces derniers ont grâce aux nouvelles technologies pris le pouvoir : ils sont désormais hyper-connectés et utilisent les réseaux sociaux. Mieux informés et plus proactifs, ils veulent aussi garder à tout moment la maîtrise de la situation.Dans le même temps, les frontières du secteur s’estompent : de nouveaux modèles économiques font leur apparition, et les nouveaux entrants menacent de s’emparer de la relation client, et donc, des revenus qui en découlent.

Les banques ont en conséquence accéléré leur transformation digitale et placent de plus en plus le client au centre de leur attention. Mais cela sera-t-il suffisant ? Et prennent-elles vraiment le meilleur chemin pour y arriver ?

5000 clients interrogés en Europe occidentale

motivations et objectifs de l’étude

Comprendre les attentes des clients, une source d’inspiration pour l’innovation et les stratégies commerciales

1 La méthodologie de l’enquête est exposée dans l’annexe.

Nous avons voulu évaluer l’efficacité des stratégies digitales des banques en interrogeant directement leurs clients. Comment les services et les technologies des banques sont-ils perçus ? Les clients manifestent-ils un quelconque intérêt pour des solutions alternatives ?

Avec le concours de la société d’études TNS Sofres, nous avons interrogé5 000 clients de banques dans six pays de l’Union Européenne : la France, le Royaume-Uni, l’Allemagne, l’Espagne, la Belgique et les Pays-Bas. L’échantillon interrogé est représentatif de la population étudiée sur la base des critères socio-démographiques suivants :sexe, âge, catégorie sociale et pays.1

Nous présentons dans ce document les principaux enseignements de notre enquête. Les résultats affichés portent de façon générale sur l’ensemble de la population interrogée, sauf indication contraire. Si des tendances particulières sont observées pour certains pays ou données socio-démographiques, nous les signalons.

Nous obtenons globalement des résultats assez similaires d’un pays à l’autre. Les différences les plus notables sont constatées en Espagne où règne une plus grande défiance vis-à-vis des banques, et où l’on observe un besoin croissant de changement et d’innovation.Si des écarts selon les tranches d’âge existent, ils sont néanmoins contre toute attente assez peu marqués (voir l’annexe).

Introduction

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Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils

voulaient, ils m’auraient répondu des chevaux plus rapides.

Henry Ford

Dans le cadre de cette enquête, nous n’avons pas souhaité interroger les clients sur les produits ou innovations qu’ils attendent. Ce type d’exercice ne donne en effet la plupart du temps pas de résultat satisfaisant.Comme l’indiquent ces célèbres paroles d’Henry Ford: «Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils m’auraient répondu des chevaux plus rapides.»

Nous nous sommes en revanche ici efforcés d’évaluer l’appétence technologique de la clientèle et de comprendre son attitude et son état d’esprit. C’est en testant des hypothèses et en mesurant le degré d’ouverture au changement des consommateurs qu’il est en effet possible de définir plus précisément les possibilités d’innover, et d’élaborer les stratégies commerciales associées

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LE CHEMIN À PARCOURIR POUR LES BANQUES

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Comme nous le verrons plus loin, la tendance qui se dégage de notre enquête est la suivante : le client type fait confiance à sa banque et n’a pas l’intention d’en partir dans l’immédiat.Il s’intéresse néanmoins à la technologie et à l’innovation, et cet intérêt peut s’avérer déterminant dans le choix de sa banque, ou dans la décision d’en changer. Dans la mesure où il peut en retirer un avantage tangible, le client est en outre prêt à partager ses données personnelles.

Le consommateur final est donc ouvert au changement. Et même s’il n’est pas encore dans une démarche active de changement, il est attentif aux nouvelles possibilités offertes et aux évolutions qui animent le secteur bancaire, tout comme d’autres secteurs. Dès lors, si d’aventure un acteur, banque ou non, venait à lui proposer une offre plus attractive, le client pourrait fort bien être tenté de franchir le pas.

Fait confiance à sa banque

Ouvert au changement

Ne souhaite pas changer de banque dans l’immédiat

S’intéresse à la technologie

Prêt à partager davantage de données

Le client type

Stratégie, mise en œuvre, marketing : les gagnantes seront celles qui auront reconnu la nécessité de changer et qui en auront accepté les risques

Comment les banques peuvent-elles dès lors relever ce défi ? Ce document propose de nombreuses pistes, basées à la fois sur les résultats de notre enquête et sur notre expertise en matière d’accompagnement de banques dans le monde entier

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Selon la prévisibilité d’un secteur d’activité et le pouvoir dont on dispose pour le faire évoluer, différents types de stratégies sont envisageables.

Par exemple, les acteurs de l’industrie automobile ou de celle des boissons évoluent dans des environnements relativement prévisibles : il est ainsi difficile pour des entreprises isolées d’en influencer l’évolution globale de façon significative. Tel fût également le cas pendant de nombreuses années du secteur de la banque de détail. Dans cet environnement prévisible, les banques qui pouvaient (ou souhaitaient) faire bouger les choses n’avaient que peu de latitude pour y parvenir, freinées notamment par les limites technologiques.

Une stratégie pour réinventer l’avenir du secteur

Dans un environnement aussi stable,une stratégie classique basée sur des modèles éprouvés tels que les cinq forces de Porter ou la matrice BCG offre toutes les chances de succès. L’entreprise définit une position cible en tirant parti de ses points forts et de ses capacités, puis essaie d’atteindre puis de consolider cette position grâce à des boucles successives de planification.

L’avènement du digital a cependant considérablement modifié la donne. La technologie offre aux banques et acteurs des services financiers, traditionnels ou non, des capacités nouvelles pour façonner le secteur.

Le monde digital invite à des stratégies audacieuses et visionnaires

Dans le cas où un secteur offre une certaine prévisibilité et si l’on dispose de moyens pour le faire évoluer,une stratégie non conventionnelle s’impose alors. Une telle situation appelle des stratégies visionnaires, audacieuses, comme celles auxquelles des entrepreneurs ont recours pour créer des marchés entièrement nouveaux, ou celles qui permettent à des dirigeants de dynamiser leur entreprise,comme lorsque le géant Phillips s’est intéressé à l’activité des soins de santé pour devenir un leader mondial des équipements médicaux de pointe.Ce sont des stratégies de type «créons-le d’abord, et les clients y viendront forcément».

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Notons que le style visionnaire a plusieurs principes commun avec l’approche classique. L’objectif étant clairement identifié, les entreprises peuvent prendre des mesures concrètes pour atteindre les résultats souhaités. Il est à cet égard capital qu’elles prennent le temps nécessaire à une planification rigoureuse et à une mobilisation adaptée des ressources, pour une parfaite mise en œuvre des stratégies, sans risquer d’entacher la vision par une piètre exécution.

Les banques gagnantes seront celles qui auront pris les décisions stratégiques audacieuses permettant de combler les lacunes des offres d’aujourd’hui.Elles devront avoir la volonté d’engager les ressources nécessaires et faire preuve de courage pour suivre leur vision jusqu’au bout. En d’autres termes, bien faire les choses ou ne rien faire du tout

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Une transformation réussie des activités va nécessairement de pair avec la transformation technologique correspondante. Les banques doivent s’appuyer sur des outils modernes pour mettre en œuvre de nouveaux modèles économiques, coopérer avec de nouveaux acteurs et s’adapter aux nouveaux comportements et attentes de leurs clients.

La réussite passe impérativement par une expérience client cross-canal cohérente. De même, il est essentiel de se doter d’une plateforme marketing et CRM efficace reposant sur des techniques analytiques avancées et exploitant les données clients, existantes comme nouvelles, pour évaluer et gérer les risques en temps réel.

Des fondations solides adaptées au monde digitalTirer le meilleur parti du digital passe par une plateforme conçue pour l’ère numérique

Tout aussi indispensables sont les plateformes ouvertes et les APIs permettant de mettre en place un écosystème étendu, et de proposer des offres et des services qui dépassent le strict cadre des produits financiers traditionnels. Par exemple, une plateforme de gestion de digital wallets, avec laquelle les banques peuvent intégrer des services assurés par des tiers, tels que la gestion des tickets de caisse ou les promotions sur le lieu de vente déclenchées dynamiquement en fonction de la localisation du consommateur, de son profil de fidélité et de son historique d’achats.Ces services peuvent tout aussi bien être gérés et activés par le client lui-même, comme il le veut et quand bon lui semble, pour disposer ainsi de

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services plus adaptés à ses besoins. Le digital wallet est pour une banque non seulement l’opportunité d’apporter de la valeur à ses clients, mais aussi celle de conserver la relation client et les revenus qui en découlent.

Toutefois, l’unique moyen de tirer pleinement parti de tout le potentiel du digital et de ses capacités est de pouvoir s’appuyer sur une plateforme conçue pour l’ère numérique. Seule une plate-forme nativement digitale est à même d’assurer une gestion harmonieuse des données en étant intégrée dans un réseau global. Il convient donc d’investir prioritairement dans un socle technique robuste et parfaitement adapté au monde digital, comprenant par exemple :des solutions pour communiquer avec les clients, des solutions de cybersécurité, des outils collaboratifs, des technologies de stockage, des outils d’analyse de données, des systèmes modernes de core-banking et d’autres systèmes permettant de gérer les risques

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Les banques qui évoluent très vite creusent l’écart avec celles qui avancent lentement. Si une banque ne parvient pas à mobiliser les ressources et la volonté nécessaires à sa transformation, elle rejoint alors les rangs des banques qui peinent à avancer, et se fait alors rapidement distancer.

Cette exigence de résultats rapides n’est pas seulement dictée par une concurrence avivée, elle est aussi le fait des initiatives réglementaires. Ainsi, la révision de la Directive sur les Services de Paiement (DSP2) donne aux fournisseurs tiers l’accès à des comptes bancaires pour l’initiation de paiements. En parallèle, le Conseil des paiements de détail en euros a demandé à l’industrie des paiements de concevoir un système de paiements en temps réel en euros, dont les premiers résultats sont attendus en novembre 2015.

Progresser à toutes vitesses

De fait, les paiements en temps réel et la DSP2 seront l’un comme l’autre source d’innovation dans l’espace des paiements européens. Voilà pourquoi, en dépit d’une rentabilité discutable, plusieurs banques au Royaume-Uni ont lancé le système «Faster Payments», qui a favorisé l’émergence d’un certain nombre de solutions de paiement novatrices, telles que Pingit, Paym et Zapp.Ces évolutions exigent non seulement une accélération des pratiques commerciales, mais elles impliquent également une modernisation technologique.

Beaucoup d’entreprises peuvent rechigner à basculer dans l’ère digitale, a fortiori si cela génère des investissements dans des domaines qui, du moins au départ, peuvent présenter des rendements plus faibles ou limités.

Dans un secteur en pleine transformation, le ralenti n’a pas sa place

C’est la raison pour laquelle il faut adopter une approche différenciée à plusieurs vitesses en matière de transformation des fondements technologiques et organisationnels d’une entreprise.

Il y a alors urgence à développer de nouveaux cas d’usage et de nouvelles sources de revenus. La rapidité est ici cruciale, tout autant que l’est le fait d’avoir un état d’esprit orienté capital-risque. Dans le monde du capital-risque, on admet que les investissements réalisés ne portent leurs fruits que pour une entreprise sur dix, le succès de cette seule entreprise compensant néanmoins largement l’échec des autres.

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De même, les projets d’innovation doivent rapidement être modélisés et testés afin d’identifier ceux qui sont viables et stopper au plus vite tout investissement dans ceux qui sont voués à l’échec.Les innovations réussies peuvent ensuite être intégrées dans l’offre standard de manière rapide et efficace.

En parallèle, les applications et services d’interface avec la clientèle doivent évoluer en permanence,tant dans leur look-and-feel que dans leurs fonctionnalités. Comme pour les applications mobiles, les mises à jour et améliorations successives doivent intervenir à un rythme soutenu, si possible chaque semaine ou même chaque jour, afin de répondre aux attentes des consommateurs.

En parallèle, les systèmes de paiement et de core-banking doivent pouvoir prendre en charge ces nouveaux développements, tout en restant évolutifs, fiables et rentables. Ils doivent donc être modernisés afin de répondre aux exigences de vitesse et d’agilité des activités centrées sur la clientèle.

Une telle modernisation intervient généralement à un rythme plus modéré, en particulier pour tenir compte de la nécessité d’assurer une transition sans faille et stable. Seuls des systèmes modernes reposant sur une véritable architecture par composants permettent de réaliser ces efforts de modernisation à son propre rythme.

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Une autre option consiste à externaliser une partie des activités dans le Cloud.

En résumé, le succès dépend de la capacité à développer très vite son activité et ses innovations, en s’appuyant sur une approche graduelle pour accompagner l’évolution technologique sous-jacente. Les banques qui laisseront échapper cette opportunité auront du mal à conquérir de nouveaux clients, à les servir correctement et à les fidéliser. Une banque ne peut tout simplement pas se permettre d’avancer à petits pas dans un secteur qui est en train de se réinventer pour faire face aux enjeux de la révolution digitale

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Il ressort de notre enquête que la plupart des clients considèrent la banque comme une commodité. Pourtant, au vu des perspectives offertes par le digital,les banques pourraient être infiniment plus que cela. Il faut donc tout faire pour rendre les banques et les services bancaires intéressants, séduisants et remarquables.

Les produits bancaires doivent dans un premier temps être plus simples, plus modulaires et plus transparents.De tels changements sont indispensables car le client connecté d’aujourd’hui est demandeur de produits faciles à comprendre, qu’il peut acheter en toute confiance, sans avoir à se soucier des informations en petits caractères, et qu’il peut facilement modifier (sans pénalité) si sa situation venait à évoluer.Les nouveaux services à valeur ajoutée, tels que les digital wallets ou les services de conseil par les pairs,peuvent apporter une dimension nouvelle à ces produits, afin de se démarquer nettement de la concurrence.

Oser se démarquer

Mais la différenciation en tant que telle n’est cependant pas suffisante – du moins au sens où on l’entend aujourd’hui,à savoir comme un ensemble de raisons incitant à acheter une chose plutôt qu’une autre, sur la base de caractéristiques et d’avantages éprouvés. En effet, tous les clients ne se focalisent pas sur les caractéristiques et les avantages produit.

La banque devient une commodité. Et

même plus, une commodité ennuyeuse. Les clients en veulent plus et y sont prêts.

Jouer la sécurité est la stratégie la plus risquée de toutes

Ce qui constitue en revanche aujourd’hui une réelle opportunité est de concevoir un produit qui intéresse véritablement les clients, et dont ils vanteraient eux-mêmes les mérites – en faisant abstraction de ce que propose la concurrence. L’opportunité réside ici dans le fait de marquer sa différence et de proposer des solutions exceptionnelles.

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Jouer la sécurité est la stratégie la plus risquée de toutes. Seth Godin, spécialiste en marketing, l’a si bien dit :“Dans un marché bondé, se fondre dans la masse est voué à l’échec. Dans un marché dense et dynamique, ne pas se démarquer équivaut à être invisible”

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Dans la suite du document sont présentés des exemples de banques qui créent de la valeur pour leurs clients grâce à des initiatives et des produits non conventionnels : de la musique en streaming aux jeux éducatifs, en passant par le couponing sur mesure et même l’achat de voitures à un intermédiaire via les réseaux sociaux. Les succès obtenus démontrent que de telles offres élargies, loin d’altérer l’image, incitent à la fidélité et à la reconnaissance des clients pour leur banque. Ces banques osent la différence en apportant des nouveaux services créateurs de valeur, et les clients l’accueillent favorablement.

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LE POINT DE VUEDU CLIENT

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La confiance est de retour

La crise financière de 2008 a profondément marqué les esprits. Les gens ont perdu leurs emplois et leurs maisons. Les gouvernements ont dû sauver les banques de la faillite.Livres, documentaires et films ont illustré de façon éloquente certains excès du secteur. Et ne parlons pas des récents scandales et des amendes de milliards

.82%

de dollars pour fraude qui n’ont fait qu’accentuer la mauvaise perception que les consommateurs ont des banques.

Pourtant, en dépit de tous ces aléas, les niveaux de confiance sont particulièrement élevés : 82% de la clientèle des particuliers a confiance dans sa banque (annexe 1).

Mais les progrès ne concernent pas uniquement le niveau de confiance.Ils touchent aussi la satisfaction du client qui atteint un niveau également très élevé, à 87% (annexe 1). Cette amélioration de la satisfaction est en réalité bien méritée.

87%

de la clientèle des particuliers a confiance dans sa banque des clients sont

satisfaits de leurs services bancaires

Les conditions sont réunies pour repartir sur de nouvelles bases

Autres réponses possibles : “Ni d’accord ni en désaccord”, “Plutôt en désaccord“ et “En total désaccord”.

globalement, je suis satisfait de ma banque

totalement d’accord plutôt d’accord

je fais confiance à ma banque

je suis satisfait de la gamme de services que propose ma banque

ma banque est différente des autres banques

30%

25%

24%

12%

57%

57%

61%

43%

Annexe 1 : comment les consommateurs perçoivent leur banque principale

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aucune de ces réponses

je vais changer de banque

je vais me renseigner sur d’autres banques

mais je veux garder ma banque

je garde ma banque sans me

renseigner sur d’autres banques

90%DES CONSOMMATEURS N’ONT PAS L’INTENTION DE CHANGER DE BANQUE DANS L’IMMÉDIAT

Beaucoup de banques ont en effet investi massivement pour proposer une expérience client de qualité, dans le monde physique comme dans le monde digital, et cette statistique reflète toute l’importance que revêt l’expérience client aux yeux des consommateurs.

L’époque où les agents se cachaient derrière leurs comptoirs et leurs cloisons vitrées est bel et bien révolue.Les agences se sont métamorphosées en espaces ouverts où des agents circulent librement et vous accueillent (avec le sourire !), tout en vous conseillant et en vous guidant à l’aide de leur tablette. Le café et le Wi-Fi s’invitent de plus en plus souvent, ce qui rend le passage en agence bien plus agréable.

En outre, la qualité des services s’est elle aussi améliorée.Les employés délaissent les approches focalisées sur les produits et les processus pour privilégier le conseil et les véritables solutions à apporter à leurs clients.

De même, nombre de banques ont rationalisé leurs portails de services bancaires en ligne, offrant des interfaces plus modernes et intuitives.

De nouvelles fonctionnalités font leur apparition, comme les outils de gestion des finances personnelles (PFM).Désormais, les applications mobiles font partie intégrante de l’univers bancaire de nombreux clients :aucune banque digne de ce nom ne peut plus se permettre de les négliger.

Les mondes physique et digital se mélangent de plus en plus. Bien que ce ne soit pas encore pratique courante, de plus en plus de banques offrent la possibilité de prendre rendez-vous avec un conseiller en ligne ou d’initier une procédure en ligne et d’échanger ensuite avec un employé pour finaliser l’opération, sans être obligé de repartir de zéro.

Dans l’ensemble, ces efforts portent leurs fruits. La fidélisation de la clientèle est une bonne chose : moins d’1 client sur 10 envisage de changer de banque dans l’année. Et la moitié d’entre eux ne se renseignera pas sur d’autres banques, même à titre d’information (annexe 2).

Ces chiffres parlent d’eux-mêmes.Les banques sont manifestement sur la bonne voie.Mais est-ce vraiment le cas ?

Annexe 2: en pensant à ma banque principale,

dans les 12 prochains mois...

4%6%

32%

58%

20

La banque non différenciée

Selon un récent sondage réalisé par Havas Media, si 93% des marques les plus populaires au monde disparaissaient demain, nous ne nous en apercevrions même pas.2

Nos résultats suggèrent une tendance très similaire concernant le secteur bancaire. Seulement 12% des clients conviennent que leur banque est différente des autres, tandis qu’un faible 33% est « plutôt d’accord » (annexe 1).

Voilà qui éclaire de façon différente les résultats précédents. L’une des raisons pour lesquelles les clients ne sont pas prêts à changer de banque est qu’ils n’en voient pas l’intérêt ! Pourquoi se donneraient-ils la peine de changer et d’affronter toutes les tracasseries administratives que cela entraîne, si l’herbe n’est pas plus verte ailleurs ?

La question mérite d’être posée, tant d’un point de vue marketing que de celui des produits et des services. Ce constat met en évidence l’absence d’engagement côté client ainsi que l’absence de valeur ajoutée côté banque. Si l’on considère que toutes les banques sont les mêmes et qu’elles proposent toutes des services identiques, elles ne sont alors plus que de simples fournisseurs de commodités, au même titre que les fournisseurs d’eau ou d’électricité.

Certaines banques tentent de réagir en adoptant une approche différente. Le groupe BBVA par exemple organise des jeux éducatifs. Ces jeux remportent un franc succès : les deux tiers des participants souscrivent ensuite à un produit BBVA.Et le taux de recommandation de la banque est passé grâce à cette opération de 2% à 15% !

2 Enquête Havas Media “Meaningful Brands”, avril 2015. La part de 93% fait référence à l’absence d’intérêt des consommateurs pour la marque en Europe occidentale.

ne font pas la différence entre leur banque et les autres

Pour les clients, toutes les banques se ressemblent

De son côté, Fidor Bank lie ses taux d’intérêt et frais de découvert au nombre de ses fans sur Facebook. Au-delà du buzz marketing, elle crée un fort sentiment communautaire et d’engagement. N’oublions pas qu’un « J’aime » sur Facebook atteindra,en moyenne, 300 personnes sur le réseau d’amis. Les recommandations par des amis constituent une publicité bien plus puissante et mieux ciblée que n’importe quelle autre forme de publicité.

Fait important, il ne s’agit pas là que de marketing. Nous parlons ici d’engagement des clients. Il s’agit de créer quelque chose qui apporte plus de valeur aux clients, une chose qu’ils remarquent, dont ils parlent et à laquelle ils sont attachés

45%

= 3001personnes

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choisiraientune banque non

traditionnelle

Les banques traditionnelles perdent de leur attrait

Les clients veulent quelque chose de plus ou quelque chose de différent : plus de la moitié des clients du secteur bancaire seraient tentés par une “banque non traditionnelle” (annexe 3).

Les banques en ligne représentent une sérieuse alternative aux banques traditionnelles. Bien établies dans de nombreux pays, elles se limitaient à l’origine à des activités d’épargne ou de courtage. Ce modèle évolue, et les banques directes élargissent leur gamme de services, avec notamment des services de gestion de documents, de prêts ou d’assurances. Elles pourraient très bientôt devenir une menace plus forte encore pour les établissements traditionnels.

Les banques éthiques, à savoir celles ayant des responsabilités sociales et environnementales, arrivent en second. Les clients sont de plus en plus conscients de la nécessité de favoriser le développement local et raisonné. Des banques comme Triodos se positionnent sur ce segment.

Les « banques communautaires » suscitent également beaucoup d’intérêt. Plusieurs banques ont investi cet espace, comme Knab, aux Pays-Bas, ou Saxo Bank, en Scandinavie.

Les clients ont envie d’autre chose

Les clients peuvent y interagir et échanger avec des experts financiers et d’autres clients.

Enfin, proposer une gamme de services bancaires et non bancaires adaptée aux besoins des clients peut permettre à une banque traditionnelle d’un nouveau type de se diversifier et d’élargir sa base de clientèle. Plusieurs initiatives notables ont été lancées dans ce sens. Par exemple, la Société Générale propose une plateforme de musique en streaming à ses jeunes clients. La Banque industrielle et commerciale de Chine (ICBC), première banque mondiale, propose en partenariat avec Alibaba, le géant du e-commerce, une plateforme e-commerce/bancaire commune.

Notre enquête tout comme ces exemples révèlent que les clients en veulent plus, et qu’ils souhaiteraient même voir apparaître de nouveaux modèles de banques. Les clients ont soif de nouveauté, surtout si cela se traduit par de la valeur ajoutée

une variante d’une banque traditionnelle

une banque communautaire

une banque en ligne

une banque éthique

une banque traditionnelle

10%10%

16%

18%

46%

Annexe 3:si je devais choisir un type de banque, je choisirais...

54%

22

La rupture est imminente

Toutefois, insuffler une nouvelle dynamique au secteur bancaire pourrait ne pas suffire. Géants de la technologie, du e-commerce, réseaux sociaux, acteurs de la grande distribution et opérateurs telcos : tous font aujourd’hui figure d’alternative crédible. 57% des clients seraient prêts à souscrire à des services financiers auprès de l’un des acteurs évoqués dans l’enquête (annexe 4).

De fait, les acteurs non bancaires sont de plus en plus déterminés à prendre leur part du gâteau. Ce phénomène est particulièrement notable dans le monde des paiements, où la bataille fait rage, avec pour véritable enjeu la maîtrise de la relation client. Ce n’est pas un hasard si toutes les grandes entreprises technologiques, comme Apple, Samsung ou Microsoft, ont lancé leurs propres digital wallets. Et cela va bien au-delà des simples paiements. Amazon et Paypal, par exemple, offrent maintenant des prêts aux PME.

Chaque activité bancaire, du transfert d’argent au crédit en passant par les opérations de change, fait désormais l’objet d’une âpre concurrence de la part des nouveaux acteurs.

L’arrivée de nouveaux modes de financement est un autre indicateur des exigences nouvelles de la clientèle. En Europe, on assiste à l’essor de nouveaux modes de financement, tels que le financement participatif (crowdfunding) basé sur des dons, des récompenses, des prises de participation, les prêts entre particuliers et entre entreprises, l’invoice trading et les titres de créances.

L’intérêt des clients pour le prêt entre particuliers (P2P) et le financement participatif est réel. Ces solutions recueillent respectivement 21% et 27% d’opinions favorables (annexe 5). De plus, plus de 10% des clients déclarent avoir déjà expérimenté l’un de ces nouveaux modèles.

Les acteurs non bancaires sont désormais perçus comme des fournisseurs crédibles

57%

23

des clients seraient prêts à souscrire à des services financiers auprès d’un acteur non bancaire57%

Annexe 4: je serais intéressé si les sociétés suivantes

offraient des services bancaires :

Autres réponses possibles : “Probablement pas” et “Certainement pas”.Réponses multiples acceptées. 57% des personnes ayant répondu ont choisi au moins une réponse indiquant qu’elles étaient prêtes à ouvrir un compte auprès d’un acteur non bancaire.

Facebook Apple Fournisseur de

réseau mobile

Amazon Google Grande chaîne

de distribution

Paypal

4% 4%5% 5% 5%13%

6%11%

15% 16% 19% 19% 23%

33%50%

certainement probablement

24

En dépit des questions relatives à sa rentabilité, le marché européen des nouveaux modes de financement dans son ensemble s’est accru de 144% l’an dernier – passant de 1,211 milliards d’euros en 2013 à 2,957 milliards d’euros en 2014.3 A lumière de nos résultats, les nouveaux modes de financement sont appelés à se développer très largement, ce qui pourrait contraindre les banques à envisager des partenariats ou à intégrer ces types de services à leur portefeuille

3 “Moving Mainstream - The European Alternative Finance Benchmarking Report”(Rapport comparatif sur les nouvelles formes de financement en Europe), université de Cambridge, 2015.

Contrairement à ce que beaucoup pensent (qu’ils soient banquiers ou non-banquiers), les nouveaux modes de financement n’attirent pas que des clients atypiques ou des PME à risques ayant des difficultés à accéder aux financements bancaires classiques.

La plateforme Funding Circle en est un bon exemple. Cette plateforme de prêts entre particuliers a connu une croissance phénoménale ces dernières années. Selon ses propres estimations, alors que 70% de ses clients auraient pu être servis par des banques traditionnelles, ils ont délibérément choisi de recourir à cette plateforme. Quelle en est la raison ?

Lending Club, comme bien d’autres plateformes comparables, utilise des méthodes avancées d’analyse du risque et des modèles de crédit constamment améliorés et affinés. Cela se traduit par des taux plus avantageux, mais aussi par des services plus rapides et de meilleure qualité.

Grâce à un meilleur modèle d’évaluation du risque de crédit, une demande a plus de chances d’être acceptée au lieu d’être rejetée aveuglément. Et alors qu’il faut encore plusieurs semaines à une banque pour instruire une demande de prêt, les acteurs du P2P le font en seulement quelques heures.

On comprend donc pourquoi les nouveaux modes de financement constituent aujourd’hui un marché important, ce qui est surtout le cas au Royaume-Uni, mais qui se vérifie de plus en plus dans d’autres pays de l’Union européenne.

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des consommateurs ont déjà expérimenté le prêt P2P et 12% le financement participatif

> 10%

financement

collectif

(Crowdfunding)

Prêt P2P

j’aimerais l’expérimenter

(certainement plus probablement)

je l’ai déjà expérimenté

Annexe 5: l’intérêt pour les nouveaux

modes de financement

27%

12%

21%

14%

30%

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L’innovation est primordiale

Les acteurs venant d’autres secteurs apportent leur lot de nouvelles pratiques et de nouveaux modes de pensée. Les banques sont-elles capables de suivre ce rythme ? Alors que 62% des consommateurs interrogés trouvent leur banque « assez innovante », seulement 12% sont tout à fait d’accord avec le fait qu’elle le soit vraiment.

Sans surprise, l’on constate que 69% des clients estiment important que leur banque soit innovante. En outre, la technologie peut être un motif de départ : 33% des personnes interrogées se déclarent en effet prêtes à changer de banque pour bénéficier des technologies les plus récentes.

sont prêts à changer de banque pour lesdernières technologies33%

Ce chiffre varie quelque peu selon les pays (voir l’annexe). En particulier, les clients espagnols se montrent plus exigeants : 78% jugent important que leur banque soit innovante, et 58% sont prêts à changer de banque pour bénéficier des technologies les plus récentes ! Ces chiffres sont d’autant plus surprenants que les banques espagnoles sont parmi les banques les plus évoluées en matière de digital et d’innovation. Cela s’explique peut-être par le fait que lorsque l’on a goûté à l’innovation, on ne peut alors plus jamais s’en passer.

Les clients voient le monde évoluer rapidement autour d’eux – ils en attendent de même de leur banque

27

12%

En tout état de cause, l’innovation et la technologie jouent un rôle majeur en matière d’acquisition et de fidélisation de clients. Cependant, être innovant suppose de disposer de nouvelles compétences, de changer la culture et les mentalités. Sans oublier que les technologies en place peuvent constituer un frein. On peut toujours contourner ces difficultés et démarrer un programme d’innovation en ayant recours à des boîtes à outils ou à des « startups internes », mais ces solutions ne sont pas sans écueils.

Toutefois, l’innovation ne doit pas se traduire par des efforts démesurés pour une banque, ni faire appel à de nouvelles technologies tape-à-l’œil. L’innovation peut tout à fait être modeste, mais conserver tout son sens. Un inventeur, Edwin Land, a observé que “innover, ce n’est pas avoir une nouvelle idée, c’est arrêter d’avoir une vieille idée”. Les intérêts des comptes d’épargne en fournissent une illustration. Plutôt que de les verser une fois par an, pourquoi ne pas le faire chaque mois ? Ou même chaque jour ? Plein d’autres idées du même type peuvent être facilement mises en œuvre. Combinées les unes aux autres, elles améliorent in fine sensiblement l’expérience client.

sont tout à fait d’accord pour dire que leur banque est innovante

Idées inédites et technologie digitale forment une équation parfaite pour le client. Cependant, force est de constater que dans bien des cas, la réglementation constitue un prétexte pour ne pas innover. En cas de doute, pourquoi ne pas s’entretenir avec les régulateurs pour les convaincre du bien-fondé d’un programme d’innovation ?

C’est ce qu’a fait Michael Harte, alors en poste à la Commonwealth Bank of Australia. Il a tenté de persuader l’équipe dirigeante de migrer toute l’infrastructure de la banque vers le Cloud. Celle-ci a tout d’abord refusé, arguant du fait que la réglementation ne le permettrait pas. Michael a alors rencontré le régulateur pour lui expliquer l’utilité du Cloud pour la banque, les économies qu’il engendrerait, et toute la souplesse qu’il apporterait dans les applications mobiles en temps réel pour les clients. Après plusieurs échanges, le régulateur jugea la proposition solide et viable. Et donna finalement son accord.

Ainsi, rien ne laisse présager a priori que les régulateurs rejetteront une proposition nouvelle. Des discussions avec eux peuvent au contraire ouvrir la voie à des innovations significatives. Et de façon plus générale, pace que le monde est en pleine mutation, les banques doivent prendre pleinement part à son évolution, même si cela doit impacter leur modèle. Un bon exemple à ce propos : pourquoi Paypal ou Bitcoin n’ont-ils pas été inventés par des banques ?

28

L’eldorado des données

Les clients attendent notamment des paiements plus rapides, une gestion simplifiée de leurs finances, une sécurité accrue, ainsi que des services personnalisés (annexe 6). Voilà qui souligne la nécessité pour les banques d’évoluer rapidement pour proposer de nouveaux services, tels que le PFM ou les paiements en temps réel.

Des clients prêts à partager leurs données personnelles en échange d’avantages tangibles

Mais tout cela va bien au-delà de la seule fourniture de services meilleurs, plus rapides ou plus sûrs (comme en témoigne la citation précédente de Henry Ford). La clé ouvrant la voie à de nouvelles perspectives pourrait bien venir d’un actif qui fait l’objet de bien des débats, même si sa valorisation n’est pas aisée : les données des clients.

Mais si exploiter ou monétiser les données constitue une ambition louable, nombre d’institutions ne sont pas prêtes à sauter le pas, et elles le seront d’autant moins si la clientèle devait s’y opposer. La plupart des banques ne catégorisent même pas leurs données, et ne parlons pas de les analyser. Selon Forrester, l’entreprise type catégorise seulement 3% de ses données pour n’en analyser que 0,5%. Autrement dit, la plupart des entreprises négligent 99,5% du potentiel exploitable pour leurs clients.

Or, la grande majorité des clients (81%) se déclarent maintenant prêts à partager leurs données à caractère personnel, à condition toutefois de pouvoir en retirer un avantage tangible. Les clients français et allemands y sont particulièrement favorables (respectivement 89% et 87% – voir l’annexe). Précisons que par avantage tangible, les clients entendent plus précisément des tarifs plus attractifs, des services et conseils personnalisés, ainsi que des coupons promotionnels (annexe 7).

60%

57%

47%

44%

40%

paiements plus sûr

gestion de finances simplifiée

paiement accéléré

communication facile

services personnalisés

Annexe 6: qu’attendez-vous de votre banque principale ?

Réponses multiples acceptées.

29

sont prêts à partager leurs données à caractère personnel

Une fois toutes les conditions réunies, il est alors possible d’exploiter les données client. Mais il faut pour cela : 1) que les clients aient confiance en leur banque, 2) qu’ils en tirent un réel avantage en retour et 3) qu’ils gardent la maîtrise du service. Comme nous l’avons vu précédemment, la première condition est déjà remplie, tandis que les deux autres exigent simplement le respect de bons principes commerciaux et de conception.

Certaines banques ont déjà commencé à exploiter les avantages d’une économie basée sur l’exploitation des données. C’est le cas de BBVA par exemple, qui autorise le libre accès à ses données liées aux transactions, après avoir pris soin de les rendre anonymes.Résultat, des salariés de la banque et des développeurs externes rapprochent ces données d’autres informations publiques, comme les données relatives au trafic ou aux transports en commun, afin de créer des applications et des services.

La banque polonaise mBank est un autre exemple de business modèle basé sur des données. Moyennant une cotisation annuelle, mBank offre à ses clients des coupons promotionnels personnalisés. Puis la banque prélève au commerçant des frais supplémentaires si le coupon est utilisé. Chacun y trouve son compte : les commerçants ont accès à des prospects ciblés, les clients récupèrent la somme déboursée à l’origine multipliée en moyenne par trois ou quatre. A l’arrivée, les revenus liés à ce modèle représentent 50% des revenus de la banque.

Comme nous l’avons déjà évoqué, la banque chinoise ICBC a conclu un partenariat avec Alibaba pour fournir une plateforme e-commerce/bancaire commune. La force de cette approche réside bien évidemment dans les ventes croisées, la banque accédant directement aux clients au moment opportun pour proposer, par exemple, un prêt à la consommation. Mais il convient ici de souligner le rôle clé que les données jouent dans la définition de l’offre, car elles permettent à la banque d’affiner le profil de risque du client à partir de l’achat et de l’historique de crédit sur la partie e-commerce des activités.

D’autres initiatives visent à exploiter les données issues des réseaux sociaux. À titre d’exemple, des acteurs de la finance participative utilisent ce canal pour réunir un nombre suffisant de personnes souhaitant faire l’acquisition d’un certain produit, moyennant une remise sur ce produit. Une banque brésilienne met en œuvre ce concept pour apporter plus de valeur à ses clients.

L’idée consiste, pour la banque, à surveiller les “j’aime” de ses clients sur Facebook (avec leur consentement). Si par exemple elle constate qu’un nombre important de clients ont aimé la publicité pour la nouvelle Mazda 3, elle entre alors en contact avec Mazda pour négocier un accord et proposer à ses fans d’acheter la voiture en bénéficiant d’une remise importante et d’un prêt à des conditions intéressantes.

Au final, tout le monde y gagne : la banque octroie des prêts, les clients achètent leur voiture à prix réduit, et le fabricant réalise en une fois le volume de ventes qu’il ferait en une année. En d’autres termes, la banque cherche purement et simplement à fidéliser ses clients en offrant une réelle valeur ajoutée. Et voici donc comment la banque de demain gagnera de l’argent :en imaginant de nouvelles façons de créer de la valeur, par l’exploitation de tout le potentiel des données clients81%

totalement d’accord plutôt d’accord

Annexe 7: je suis prêt à partager davantage de

renseignements personnels en échange de...

tarifs réduits

services personnalisés

conseils personnalisés

coupons promotionnels pertinents

27%

15% 51%

49%

41%

13%

12%

45%

Autres réponses possibles : “Ni d’accord ni en désaccord”, “Plutôt en désaccord” et “En total désaccord”.

D’autres questions portaient sur l’augmentation du plafond de la carte bancaire et du découvert autorisé. Réponses multiples acceptées. 81% des personnes ayant répondu ont choisi au moins une réponse indiquant qu’elles étaient disposées à partager leurs données.

30

Perspectives et conclusion

Les clients sont prêts pour une offre élargie. Ils ont conscience des lacunes des services bancaires actuels, ce qui ouvre la voie à de nouvelles perspectives.

Ces nouveaux marchés naîtront probablement des mêmes avancées technologiques que celles qui bousculent le statu quo. Nous pouvons déjà imaginer plusieurs scénarios qui pourraient profondément affecter la façon de faire de la banque dans le futur.

Par exemple, la technologie blockchain, sur laquelle s’appuient Bitcoin ou Ripple, fournit les bases d’un réseau où la valeur peut être échangée sans avoir besoin d’un tiers de confiance. Tout ceci grâce à un grand livre comptable distribué associé à la théorie des jeux et aux techniques cryptographiques. Les premières applications portent évidemment sur les transactions financières, notamment les transferts de fonds, l’émission et la gestion de titres, etc. Des activités telles que le trade finance, les crédits syndiqués ou la gestion des garanties peuvent également tirer profit de la technologie.

D’autres applications sont envisagées.Les contrats intelligents (smart contracts) sont des programmes qui peuvent exécuter automatiquement les conditions d’un contrat. Avec les contrats intelligents, il est possible de diminuer le taux d’un crédit immobilier, de mettre à jour plus facilement un testament, ou de s’assurer qu’un ami n’oublie pas de rembourser une somme pariée.Les contrats intelligents présentent donc tout le potentiel pour bâtir des systèmes juridiques et financiers plus abordables et plus efficaces. En théorie, ils pourraient même remplacer les notaires, les avocats et les banques pour gérer certaines transactions financières courantes.

En réalité, quoique indispensables, les contrats intelligents ne sont qu’un élément d’une “économie programmable” plus vaste et émergente, où la valeur est échangée sans passer par une autorité centrale, et où des marchés peuvent être créés à la demande, y compris pour l’échange de ressources non directement monétaires. Par exemple, la technologie Blockchain a le potentiel de révolutionner les pratiques bancaires dans la décennie à venir.

La concurrence pourrait dans le futur revêtir un tout autre visage

31

Le développement des technologies cognitives pourrait bien constituer un autre événement déterminant dans ce secteur. Les assistants personnels que sont Siri d’Apple, Cortana de Microsoft, et M de Facebook, ne sont que les prémices des fonctionnalités nouvelles qui pourraient voir le jour. Parmi les autres initiatives notables, citons le programme Watson d’IBM, qui permet d’en apprendre davantage sur des domaines aussi divers que la cuisine, la bourse ou la recherche sur le cancer, ou encore Amelia d’IPsoft, un agent cognitif capable d’interagir avec les humains et d’apprendre à leur contact.

Aujourd’hui, ces concepts en sont arrivés au point où ils peuvent être déployés dans des environnements réels. De fait, des solutions telles que Watson et Amelia sont déjà utilisées par des établissements financiers de premier plan. DBS Bank se sert par exemple de Watson pour identifier les besoins des clients patrimoniaux, mieux les conseiller, et déterminer les options financières les plus judicieuses. De même, l’une des plus grandes banques américaines utilise Amelia pour gérer les plateformes de trading et les centres d’appels.

La technologie évoluant et étant de plus en plus utilisée, on peut imaginer que les clients vont déléguer la gestion de leurs finances personnelles à des agents cognitifs. Les banques devront commencer à concevoir leurs offres pour ces conseillers intelligents plutôt que pour les clients eux-mêmes.

Ou encore, elles devront proposer de tels agents à leurs clients. Dans ce cas, la réussite sera dans le camp de celles qui auront les meilleurs modèles et capacités de formation sur la machine.

Le développement des places de marché bancaires est un autre volet de l’évolution du marché. Ainsi, ce n’est plus le client qui va au-devant de plusieurs fournisseurs mais les fournisseurs eux-mêmes qui viennent présenter leurs offres au client. Dans ces lieux virtuels, nul besoin d’entrer en contact avec plusieurs banques. Il suffit à l’entreprise de préciser ses besoins et son profil, pour ensuite recevoir des offres émanant de toutes les banques intéressées. Reste alors à choisir l’offre la plus intéressante. Facile, rapide, efficace.

En pratique, nous pourrions tout à fait imaginer un processus dans lequel les conditions proposées ne seraient pas négociables, mais pourquoi pas aussi un processus d’appel d’offres qui permettrait à chaque client de bénéficier à tout moment de la meilleure offre. Dans le monde totalement interconnecté des places de marché, seules les marques capables de répondre instantanément à la demande d’un client volatil survivront.

La conjonction de ces différentes tendances et avancées nous permet aujourd’hui d’entrevoir un monde financier très différent, un monde où les clients vendraient leurs données,où les banques participeraient à des appels d’offre en temps réel,

où toutes les prises de décisions seraient facilitées par des agents cognitifs, et où nombre d’activités bancaires ou même de marchés seraient créées par les clients eux-mêmes (ou leurs agents intelligents), puis mis en œuvre et exécutés par des contrats intelligents. Dans un tel monde, la concurrence revêtira un tout autre visage que celui que nous connaissons aujourd’hui.

Si ces scénarios – et bien d’autres – relèvent à ce stade encore de la prospective, le moment charnière pourrait cependant arriver plus vite qu’on ne le croit. Nous ne manquerons pas de revenir sur ces questions intéressantes et passionnantes dans de prochaines publications.

En tout état de cause, le plus grand risque est de ne rien faire du tout. De la même manière que pour l’ensemble des évolutions digitales, les banques doivent de façon urgente se pencher sur ces avancées, car une telle évolution nécessite l’acquisition et la maîtrise de nouveaux outils, des talents et des compétences, le développement de solides bases techniques, ainsi que l’élaboration de nouvelles stratégies audacieuses de croissance.Les banques doivent réinventer leur futur de manière proactive, avant que d’autres acteurs ne le fassent à leur place

David Andrieux, PhDSopra Banking

32

ANNEXE

33

MethodologieEn février-mars 2015, 5000 clients ont été interrogés dans six pays de l’Union européenne :

France (1000 interviews)Royaume-Uni (1000)Allemagne (1000)Espagne (1000) Belgique (500) Pays-Bas (500)

Les personnes interrogées étaient des utilisateurs d’Internet âgés de 18 à 75 ans.

La collecte des données a été réalisée au moyen d’un questionnaire à remplir en ligne en une douzaine de minutes. L’échantillon est représentatif de la population sur la base des critères socio-démographiques suivants : sexe, âge, catégorie sociale et pays.4

L’enquête a été réalisée par TNS Sofres

4La méthodologie de l’enquête est exposée dans l'annexe.

34

Quatre générations qui peuvent cohabiter au sein d’un même type de banque

L’exception espagnole

Alors que les résultats de l’enquête sont assez proches pour tous les pays étudiés, des différences significatives sont apparues pour l’Espagne (voir l’annexe pour plus de détails).

Peut-être faut-il y voir une conséquence de la crise financière de 2008, qui a terni l’image que les clients espagnols ont de leurs banques.

A chaque génération son mode de vie et ses attentes. Et pourtant, d’après nos résultats, le fossé entre générations pourrait bien ne pas être si profond. Ou plutôt, bien moins que l’on pourrait le croire.

Quelque soit la génération en effet, les clients ont tendance à avoir la même bonne opinion de leur banque. Et l’on constate sans surprise que ce sont les plus âgés qui ont tendance à préférer les établissements bancaires les plus traditionnels aux acteurs plus modernes.

Ils sont également moins sensibles à l’innovation et au progrès technologique en matière de services bancaires.

La technologie et l’innovation sont importantes pour les plus jeunes (18-24 ans), mais aussi pour toute la tranche 18-44 ans. De même, l’intérêt pour les services bancaires proposés par des acteurs non bancaires est plus prononcé pour les 18-44 ans, avec une mention spéciale pour les financements alternatifs, tels que le financement participatif et le prêt entre particuliers.

Ces derniers se déclarent également moins satisfaits de leurs banques et de leurs services.

Les consommateurs espagnols sont particulièrement intéressés par les services innovants et les nouvelles façons de communiquer. Ils sont également plus ouverts aux nouveaux acteurs et aux nouveaux modes de financement, tels que le financement participatif et le prêt entre particuliers.

Ces résultats sont quelque peu surprenants, les banques espagnoles figurant parmi les banques européennes les plus innovantes. L’on peut sans doute avancer l’explication suivante : les clients ayant goûté aux possibilités offertes par les concepts et technologies innovants n’en voudraient-ils pas toujours plus ?

Les consommateurs se déclarent ouverts au partage de leurs données à caractère personnel dans la mesure où ils bénéficient en retour d’avantages clairement identifiés. A noter : ce constat vaut pour différentes générations, à savoir pour la tranche complète 18-75 ans.

35

Avis général concernant la banque principale : pas de différences significatives selon les tranches d’âge et les pays

France

Royaume-Uni

Germany

Espagne

BE NL

7,27,7 7,9

6,77,3

10

18-24 25-34 35-44 45-54 55-64 65-75

7,4 7,1 7,2 7,3 7,4 7,7

10

Avis général concernant la banque principale, par pays (/10)

Avis général concernant la banque principale, par âge (/10)

36

Les clients espagnols et les jeunes plus exigeants en matière de technologies bancaires

France

Royame-Uni

Germany

Espagne

BE NL

30% 29%

70%

18-24 25-34 35-44 45-54 55-64 65-75

44% 44%41%

31%26%

16%

50%

Probabilité de changer pour une banque fournissant les dernières technologies, par pays :

Probabilité de changer pour une banque fournissant les dernières technologies, selon l’âge :

58%

21%29%

29%

37

Partage des données à caractère personnel :les clients y sont favorables, quels que soient le pays et la tranche d’âge

Partage des informations, par pays (au moins un service, certainement + probablement) :

Partage de l’information, par âge (au moins un service, certainement + probablement) :

France

Royaume-Uni

Germany

Espagne

BE NL

89%

76%

100%

78%75%

29%

87%

18-24 25-34 35-44 45-54 55-64 65-75

86% 84%

100%

76%80% 81%

29%

79%

38

Banque traditionnelle versus banque non traditionnelle, par pays

France Royaume-Uni Germany Espagne BE NL

100%

Si je devais choisir un type de banque, je choisirais...

une “variante” d’une banque traditionnelle

une banque communautaire

une banque en ligne

une banque éthique

une banque traditionnelle

17% 14% 14%24% 22%

8%7%

13%

12%9%

16%16%

20%15%

14%

10%8%

8%

16%

9%

48%55%

45%33%

47%

39

Services bancaires proposés par des acteurs non bancaires : les clients espagnols et les jeunes particulièrement ouverts aux nouveaux acteurs

France 18-24 25-34 35-44 45-54 55-64 65-75

Royaume-Uni

Germany

Espagne

BE NL

16%

33%

41%

28%

41%

24%

37%

21%

38%

15%

38%

13%

36%

10%16%

44% 80% 80%

Je serais intéressé si l’une des sociétés suivantes* offrait des services bancaires, par pays :

Je serais intéressé si l’une des sociétés suivantes* offrait des services bancaires, par âge :

24%

48%

14%

34%

29% 21%

35%

*Paypal, Amazon, Google, Apple, Facebook,opérateur mobile, acteur de la grande distribution

certainement certainement

probablement probablement

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