Performance de la Maintenance

Améliorez les performances opérationnelles et financières de votre Maintenance

2014

Sommaire – Performance Maintenance.

2014 2

• Introduction.1.

• Notre référentiel.2.

• Point de vue : la Maintenance ‘Créatrice de Valeur’3.

• Types de missions proposées.4.

• Missions réalisées – Références.5.

Vous souhaitez…

Réduire vos coûts de maintenance ?

Améliorer la fiabilité de vos installations ?

Démontrer que votre Maintenance est créatrice de valeur ?

Réduire le Coût Global de Possession de vos investissements ?

Renforcer le professionnalisme et l’implication de vos équipes de Maintenance ?

Redimensionner votre Maintenance ?

2014 3

Notre mission.

Sécuriser vos objectifs stratégiques par du conseil, de la formation et un accompagnement personnalisé.

Améliorer durablement vos performances opérationnelles et financières en renforçant à tous les niveaux de votre organisation les techniques de management, les comportements de management et les bonnes pratiques métier.

4

Valeurs, apports et engagements.

La prise en compte permanente de l'Humain,

Car le changement profond et durable ne peut venir que du cœur de l'Entreprise.

5

La capacité de relier la réalité du « Terrain » aux enjeux stratégiques de l’entreprise..

La maîtrise des bonnes pratiques métiers de la chaîne de valeur de l'entreprise industrielle et tertiaire.

La maîtrise du processus de changement.

Des compétences pédagogiques. Et surtout…du pragmatisme !

Avec des résultats concrets et mesurables, nous nous engageons conjointement pour votre succès.

Nos Valeurs Notre Apport Notre Engagement

Sommaire – Performance Maintenance.

2014 6

• Introduction.1.

• Notre référentiel.2.

• Point de vue : la Maintenance ‘Créatrice de Valeur’3.

• Types de missions proposées.4.

• Missions réalisées – Références.5.

2 référentiels clés pour améliorer en profondeur les performances de votre Maintenance.

2014 7

1. Notre référentiel Maintenance.

2014 8

Des matrices types de rôles et responsabilités à maîtriser en Maintenance.

Des processus types de maintenance :- Réalisation,- Fiabilité,- Arrêts

programmés,- Matériels

réparables…

Le cercle des bonnes pratiques de maintenance :- 37 bonnes

pratiques,- 400 critères

d’évaluation.

Des systèmes de pilotage et des indicateurs liés à la Maintenance.

1.1. Les performances de la Maintenance reposent sur 3 processus majeurs.

2014 9

Processus Court Terme

Processus Moyen Terme

Processus Long Terme

Réalisation des interventions

Fiabilisation des installations

Maîtrise du cycle de vie

1.1.1. « Réalisation des interventions »: résultats attendus.

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• Réaliser les interventions correctives dans les délais négociés avec la Production (Priorité 1, 2 ou 3,…).

• Respecter les plannings de réalisations des interventions préventives.

• Intervenir correctement du premier coup (formation technique, qualité du diagnostic…).

Maîtriser les délais et la réactivité

d’intervention:

• Coûts de personnel interne et externe:- Planifier et préparer les interventions.- Identifier et traiter les temps perdus.- Maîtriser les coûts et les performances des sous-traitants.

• Coûts des fournitures industrielles:- Assurer de bonnes conditions de stockage.- Maîtriser les consommations de pièces.- Maîtriser les prix unitaires d’achat des fournitures consommées.

Maîtriser les coûts d’intervention:

1.1.2. « Fiabilisation des installations »: résultats attendus.

2014 11

• Identifier continuellement les défaillances les plus coûteuses et les plus pénalisantes sur la production.

• Comprendre et supprimer les causes de ces défaillances.• Intervenir non seulement sur les causes Techniques, mais

aussi sur les causes Organisationnelles et Humaines des pannes.

• Mettre en œuvre rapidement les actions de progrès définies lors de ces analyses.

Analyser les Pannes (root cause failure

analysis)

• Réaliser des AMDEC courtes, ciblées et efficaces sur les installations les plus pénalisantes.

• Faire évoluer en conséquence les plans de préventifs, les compétences des personnels de maintenance et de production, les modes opératoires de maintenance et de production, les stocks de pièces de rechange, les redondances,…

• Mettre en œuvre rapidement les actions de progrès définies lors de ces analyses.

Anticiper les pannes(AMDEC)

1.1.3. « Maîtrise du cycle de vie »: résultats attendus.

2014 12

• Définir la politique de maintenance des installations.• Maîtriser le Coût Global de Possession des investissements.• Définir et mettre en place avant le démarrage des

installations:- la documentation technique.- les modes opératoires.- le classement des équipements selon leur

criticité.- les programmes initiaux de maintenance préventive.- la dotation initiale de pièces de rechange.

Maîtriser les débuts de vie des

installations:

• Tout au long de la phase d’exploitation des installations, identifier les équipements arrivant en fin de vie.

• Piloter les coûts globaux de possession des installations:- Pertes de production.- Coûts de maintenance.- Obsolescence.- Amortissements.

• Maîtriser les couts globaux et allonger les durées de vie.

Maîtriser la fin de vie des installations:

1.2. Les performances de ces 3 processus reposent sur un ensemble de ‘bonnes pratiques’.

2014 131313

1.3. Les processus doivent être détaillés :

Etapes

Responsabilités

Comment

Sources d’information

2014 14

Extrait

1.4. Quelle que soit l’organisation de la maintenance, différents rôles doivent être clairement définis.

Types d’organisation Maintenance :

Séparée de la production.

Intégrée à la production.

Séparée pour la partie « fiabilité » mais intégrée à la production pour la partie « réalisation ».

Partage des missions maintenance avec un prestataire.

2014 15

Toutes ces Organisations fonctionnent .

Toutes ces organisations peuvent aussi échouer si les processus et les responsabilités ne sont pas

définis clairement…

2014 16 16

(compte-rendu d’intervention)

Extrait

2. Notre référentiel pour la performance et la cohésion des équipes Maintenance / Production.

2014 17

• Enjeux stratégiques.

• Politique de Maintenance.

• Processus,• rôles et responsabilités,

• engagements client-fournisseur internes,

• compétences, effectifs et niveaux hiérarchiques.

Déclinaison des objectifs

opérationnels à tous les niveaux.

• Pilotage stratégiqueet opérationnel:- Indicateurs,

- tableaux de bord,- management

visuel.

• Réunionsopérationnelles,

• sens de l'urgence,• sens de

l'initiative.

Construire le "projet maintenance"

pour donner un sens au travail

de chacun.

Adapter son style aux situations.

Savoir déléguer et 'faire grandir'

ses équipes.

Susciter des réactions positives non conflictuelles,

sans dégrader « l’exigence »

de résultat.

Donner des feedbacks positifs.

Recadrer les dérives de façon constructive.

Assumer pleinement ses responsabilités

et le démontrer.Ne pas

« faire à la place de »

Techniques de Management

Comportements de Management

Planifier Organiser Responsabiliser Mesurer Impliquer

Leadership Styles demanagement

Communication Evaluation Exemplarité

Les Techniques de management sans les Comportements…

Les Comportements sans les Techniques de management…

« Système deflicage »

Bonne performance

à court terme.

« Bande de copains »

Bonne ambiance.

MAIS:Dégradation du

climat social.Perte de créativité.

Risques psycho-sociaux.

MAIS:Épuisement par

manque de résultat.

Ni Techniques, ni Comportements de management…

« Le Managementest isolé»

Manque de direction, decommunication et de « sens ».

ET:Stress, isolement,

manque de support, démotivation et

dégradationdes performances.

Ces deux dimensions sont essentielles…

2014 18

Sommaire – Performance Maintenance.

2014 19

• Introduction.1.

• Notre référentiel.2.

• Point de vue : la Maintenance ‘Créatrice de Valeur’3.

• Types de missions proposées.4.

• Missions réalisées – Références.5.

L’influence de la maintenance sur la ‘création de valeur’ dans l’entreprise.

2014 20

Zone d’influence de la Maintenance

RENTABILITE DES CAPITAUX EMPLOYES

DIFFERENCE

RCE - CMC

COUT DES DETTES

COUT MOYEN DU CAPITAL

COUT DU CAPITALCREATION

(DESTRUCTION) DE VALEUR

CAPITAUX

RESULTATOPERATIONNEL

CHIFFRE D’AFFAIRES

CHARGESOPERATIONNELLES

Ex: TRS, investissements

Ex: Stocks, PDRInvestissements

Ex: Dépenses (personnel,

sous-traitants, pièces…)

Comment la maintenance influence-t-elle le résultat opérationnel ?

Augmentation du Chiffre d’Affaires

• Éviter les arrêts de production :– Fiabilité

– Manque de pièces de rechange

– Pièces de rechange inadaptées

– Manque d’effectif

– Compétences inadaptées

– Manque de délégation / initiative

– Lourdeur des procédures

– Rapidité des changements

– Maîtrise et optimisation des arrêts programmés

– Etc.

Maîtrise des coûts

• Coûts de personnel : – Productivité du personnel– Nombre de niveaux hiérarchiques– Organisation du travail– Formation et compétences– Efficacité des processus

• Coûts de stockage : – Dimensionnement du magasin– Frais financiers

• Coûts des pièces : – Usures prématurées– Coûts d’achat des pièces

• Coûts des sous-traitants :– Sélection et prix unitaires– Pertinence des contrats– Efficacité– Etc.

2014 21

Comment la maintenance influence-t-elle les capitaux ?

• Valeur des outils de production:– Reporter des investissements de

capacité grâce à une meilleure fiabilité.

– Allonger la durée de vie des installations et retarder le renouvellement des installations.

• Valeur des stocks de fournitures industrielles:– Maîtriser le niveau des stocks,

par rapport aux besoins et aux risques.

• Valeur immobilière des aires de stockage: – Mieux exploiter les aires

disponibles.– Reporter des investissement de

capacité.

2014 22

Savoir vendre son budget Maintenance…

Ne parlons plus uniquement de la Maintenance en termes de Dépenses, mais parlons de la Maintenance en termes de création de valeur…

Cela signifie :

– Ne pas parler de budget Maintenance en valeur absolue, mais parler de budget Maintenance en valeur par unité produite.

– Oser argumenter une stabilité ou une augmentation des dépenses, si cette augmentation permet de produire plus, de diminuer les capitaux requis et de contribuer réellement à la compétitivité de l’Entreprise.

2014 23

En synthèse…

Ce concept n’est pas toujours pleinement intégré dans les entreprises, que ce soit par les mainteneurs eux-mêmes ou par leurs collègues…

Pour y parvenir, il convient de :- Mettre en place un pilotage de la maintenance par « processus »,

- Développer les bonnes pratiques associées à ces processus,

- Développer les compétences en management qui vont permettre aux responsables de contribuer activement à l’atteinte des enjeux stratégiques de leur entreprise,

- Apprendre à « vendre » ses performances en interne (faire son Marketing !).

2014 24

La Maintenance est une fonction stratégique Créatrice de

Valeur

Sommaire – Performance Maintenance.

2014 25

• Introduction.1.

• Notre référentiel.2.

• Point de vue : la Maintenance ‘Créatrice de Valeur’3.

• Types de missions proposées.4.

• Missions réalisées – Références.5.

Des prestations sur mesure pour répondre efficacement à vos besoins.

2014 26

Une Maintenance créatrice de

valeur

Diagnostic Opérationnel des activités

de Maintenance

Construction de

référentiels Maintenance

adaptés à votre activité

et à votre contexte.

Formation des acteurs.

Accompagnement des

acteurs dans l’amélioration

des processus,

des organisations

, des systèmes de pilotage et des bonnes pratiques

métier.

1. Diagnostic Opérationnel des activités de Maintenance.

Le diagnostic de l’existant se réalise avec les équipes de nos clients.– Cette co-implication est indispensable pour assurer l’appropriation par les opérationnels

des résultats du diagnostic et donc des actions de progrès qui en découlent.

Ce diagnostic interactif permet d’obtenir un consensus de vos équipes sur:

– Les écarts actuels de performance par rapport aux objectifs du site et aux benchmarks,– Les points forts,– Les axes de progrès prioritaires.

Pour y parvenir, le diagnostic porte sur:– L’organisation, les processus et les procédures de travail actuels,– Les systèmes de pilotage (formulation, déclinaison et suivi des objectifs),– Les compétences techniques et managériales,– Les comportements de management.– Les performances opérationnelles et financières de votre Maintenance.

2014 27

1. Diagnostic Opérationnel des activités de Maintenance : état d’esprit.

• Nous parlons plutôt de « diagnostic » et non d’audit.

• Notre démarche se veut toujours constructive et porteuse de « sens ».

• Nous construisons les diagnostics avec nos clients et nous en partageons constamment les résultats tout au long de la démarche, pas de surprise en fin de mission.

• Nos intervenants ont tous eu des responsabilités opérationnelles dans l’industrie :

– Nos référentiels ont été construits avec des gens du terrain, pour le terrain.

– Nous maîtrisons la théorie, mais nous privilégions le pragmatisme et le concret.

2014 28

Quels sont nos points forts sur lesquels

nous pouvons prendre appui ?

Quelles sont nos dérives naturelles

‘du geste’ et comment

les affiner ?

Comment valide-t-on

en tant qu’équipe

les actions à mener pour y arriver ?

1. Diagnostic Opérationnel des activités de Maintenance : 3 dimensions.

2014 29

Diagnostic Qualitatif :- Analyse de l’Organisation,- Analyse des Processus,- Analyse des Systèmes de

Pilotage,- Analyse des Bonnes Pratiques,- Analyse des Compétences

Méthodologiques et Managériales.

Diagnostic Quantitatif : - Quantification des enjeux financiers,- Quantification des enjeux opérationnels.

Les sujets abordés :- La réalisation des interventions

correctives et préventives,- La réalisation des arrêts

programmés,- La fiabilisation des installations,- La gestion des stocks de

maintenance,- Les consommations de

fournitures et pièces de maintenance.

- La gestion des contrats de sous-traitance.

- La gestion du cycle de vie des installations (début et fin de vie).

1. Diagnostic Opérationnel des activités de Maintenance : Vue globale de la mission.

2014 30

Amont

Présentation de la démarche au personnel concerné (maintenance, production,…).

Sensibilisation des Acteurs au référentiel de diagnostic utilisé.

Diagnostic Aval

Partage et validation du constat.

Construction des scénarios d’évolution.

Partage et validation des scénarios d’évolution.

Retour d’information au personnel rencontré.

- Analyses qualitatives :- Organisation,- Processus,- Systèmes de pilotage,- Bonnes pratiques,- Compétences.

- Analyse quantitatives :- Coûts de Maintenance,- Performances opérationnelles de la

Maintenance.

- Point quotidien rapide avec la Direction :- Partage des constats,- Test des hypothèses de travail.

1. Diagnostic Opérationnel des activités de Maintenance : Les livrables.

• Une critique constructive de :– Votre organisation maintenance,

– Vos processus de maintenance,

– Vos systèmes de pilotage de maintenance,

– Vos performances opérationnelles et financières.

• Des enjeux opérationnels et financiers quantifiés :– Gains potentiels de TRS,

– Gains potentiels de coûts de maintenance.

– Amélioration potentielle du service client (impact Supply chain).

• L’identification « d’irritants sociaux » et « d’irritants techniques ».

• Un benchmarking qualitatif de votre maintenance.

• Des scénarios d’évolutions argumentés :– Organisation / organigramme.

– Répartition des rôles de chacun.

– Processus et systèmes de pilotage.

– Compétences techniques, méthodologiques et managériales.

– Gains associés / retour sur investissement.

• Un consensus fort des personnes rencontrées sur le constat.

• Un projet d’entreprise validé par une majorité d’Acteurs.

2014 31

2. Accompagnement des acteurs dans la mise en place des plans de progrès.

Co-pilotage du projet de changement.

Renforcement des bonnes pratiques Maintenance ciblées selon les enjeux identifiés.

Clarification des processus et des responsabilités opérationnelles.

Renforcement des systèmes de pilotage et des comportements de management.

Accompagnement dans la mise en œuvre.

Appropriation par les opérationnels pour des résultats durables.

2014 32

2. Accompagnement des acteurs dans la mise en place des plans de progrès.

Piloter le changement :

• Nous menons tous nos programmes comme des projets, avec un début et une fin, des étapes clés et une visibilité à

intervalles courts sur les progrès réalisés.

• Nous sommes très attentifs à la dimension humaine des

changements menés.

• De cette façon, nous permettons à nos clients d’obtenir des

résultats rapides tout en étant des

résultats durables.

Donner du « Sens » :

• Plus que des outils et des méthodes, que bien sûr nous vous apportons, nous aidons

votre personnel à comprendre le SENS profond des actions

menées.

• C’est la compréhension de ce sens, et pas la simple

compréhension ‘technique’ des méthodes, qui fait le succès des

programmes que nous conduisons avec nos clients.

2014 33

2.1. Notre approche du changement.

2014 34

Des processus

Des bonnes pratiques

Du pilotage opérationnel

Cœur du projet de changement : une évolution durable

des comportements de chacun

Obtention des

résultats ciblés

2.2. L’intensité de l’accompagnement de RC Management dépend du contexte de nos clients.

– Contexte 1 : – « Le projet est clair, nous avons les compétences internes pour le mener,

nous maîtrisons les incontournables du processus de changement et nous pouvons dégager du temps »

• pas d’accompagnement.

– Contexte 2 : – « Nous souhaiterions un regard régulier pour nous aider à prendre de la

hauteur, nous former et assurer une mise en œuvre réussie »• accompagnement en mode « coaching » centré sur le management.

– Contexte 3 : – « Nous ne pouvons pas dégager du temps en interne et nous voulons des

résultats rapides »• projet à plein temps pour 1 à … intervenants extérieurs pendant 6 à

9 mois.

2014 35

3. Formation des acteurs.

Nous formons régulièrement les équipes de nos clients sur les sujets suivants :

– Les fondamentaux du management de la Maintenance (2 jours).

– Diagnostic opérationnel d’activités de maintenance (3 jours).

– Les fondamentaux du management (4 jours).– Le management de contrats de maintenance

(4 jours).– Le rôle du technicien de maintenance dans la

satisfaction du client (2 jours).

Nous construisons également des parcours de formation Maintenance adaptés à vos besoins :

– Centrés sur une ou plusieurs bonnes pratiques de maintenance, et/ou sur un ou plusieurs processus de maintenance.

2014 36

4. Construction de référentiels Maintenance adaptés à votre activité et à votre contexte.

Cette mission permet à des « Groupes multi-sites » de construire et de déployer un référentiel Maintenance adapté à leur activité et à leur enjeux stratégiques :

2014 37

Groupe de travail :

Construction d’un 1er

référentiel.

Evaluation de sites pilotes au regard du référentiel et construction de plans de progrès

locaux.

Groupe de travail :

Mise à jour du référentiel en fonction du

retour d’expérience.

Réalisation de diagnostics locaux au regard du référentiel

en ‘croisant’ les équipes de diagnostic.Construction de plans

de progrès locaux.Construction et animation de formations de partage du

référentiel.

Homogénéité des pratiques - Professionnalisation des acteurs - Cohérence de la visibilité managériale sur les performances -

Amélioration des résultats opérationnels et financiers.

Accompagn-ement des

acteurs locaux dans la mise en œuvre.

Sommaire – Performance Maintenance.

2014 38

•Introduction.

1.

•Notre référentiel.

2.

•Point de vue : la Maintenance

‘Créatrice de Valeur’

3.

•Types de missions proposées.

4.

•Missions réalisées – Références.

5.

1. Construction de référentiels Maintenance sur mesure.

• Actemium (Maintenance industrielle) :

– Construction d’un référentiel de bonnes pratiques de management de contrats de maintenance industrielle.

– Réalisation de diagnostics croisés.– Construction et animation de formations de

partage du référentiel.– Période : 2005-2014.– Lieux : France / Espagne.

• Vinci Facilities :– Construction d’un référentiel de bonnes

pratiques de management de contrats de maintenance tertiaire.

– Réalisation de diagnostics croisés.– Construction et animation de formations de

partage du référentiel.– Période : 2007-2011.– Lieux : France.

• Rhodia / Aventis :– Construction d’un référentiel de bonnes

pratiques de management d’activités de maintenance industrielle.

– Réalisation de diagnostics croisés.– Accompagnement dans la mise en œuvre

des plans de progrès.– Période : 1995-2000.– Lieux : France / UK.

• Holcim :– Construction d’un référentiel de bonnes

pratiques de management d’activités de maintenance industrielle.

– Réalisation de diagnostics croisés.– Période : 1996-1999.– Lieux : France, Espagne, Brésil, Mexique,

Costa Rica, Equateur, Maroc, Liban.

2014 39

2. Diagnostics d’activités de maintenance / accompagnement dans la mise en œuvre.

• Omnova Solutions (chimie) :– Diagnostic complet des activités de

maintenance du site du Havre (2011).– Accompagnement dans la mise en œuvre

des actions de progrès (2012-2014).

• Elengy (GDF Suez) :– Diagnostic complet des activités de

maintenance des terminaux méthaniers de Fos et de Montoir (2010 et 2011).

– Accompagnement dans la mise en œuvre des actions de progrès (2011-2014).

• Total Petrochemicals Saint-Avold :– Diagnostic du processus de préparation des

interventions (2011).– Diagnostic d’un contrat de sous-traitance de

maintenance mécanique (2009).– Diagnostic de la maintenance centrale

(2008).– Diagnostic du contrat de maintenance EIA

(2005, 2008).

• Total Petrochemicals Le Havre :– Diagnostic du contrat de maintenance EIA

(2013).

• Laiterie Saint-Père (Intermarché):– Diagnostic complet des activités de

maintenance (2010).– Construction de scénarios d’évolution de

l’organisation.

• Heineken :– Diagnostic complet des activités de

maintenance du site de Lille (2008).– Accompagnement dans la mise en œuvre du

projet (2009-2010).

• M-Real (papier) :– Diagnostic complet des activités

maintenance de l’usine de pâte et de l’usine à papier de Rouen (2003).

– Accompagnement dans la mise en œuvre du projet (2003-2005).

2014 40

2. Diagnostics d’activités de maintenance / accompagnement dans la mise en œuvre (suite).

• Wagon Automotive :– Diagnostic complet des activités de

maintenance du site de Rouen (2006).– Accompagnement dans la mise en œuvre

des actions de progrès (2006-2008).

• Arcelor Mittal :– Diagnostic complet des activités de

maintenance du site de Gandrange (2005).– Accompagnement dans la mise en œuvre du

projet (2005-2006).

• SNCM :– Diagnostic du processus d’achat et

d’approvisionnement des pièces de rechange (2007).

– Programme TPM sur un navire (2007-2008).

• Airbus Madrid :– Diagnostic du contrat de maintenance mutli-

technique des installations de production (2013).

• Centrale Nucléaire de Garona ENDESA :

– Diagnostic du contrat de maintenance EIA (2012).

• Ineos (chimie) :– Diagnostic du contrat de maintenance mutli-

technique des installations de production du site de Sarralbe (2013).

• Total Raffinage :– Diagnostic des contrats de maintenance EIA

des sites du Havre, de Donges, de Grandpuits, de Dunkerque (2004, 2007, 2013).

• ENDESA :– Diagnostic du contrat de maintenance des

sous-stations électriques de Catalogne (2014).

• Cezus (Areva) :– Diagnostic du contrat de maintenance EIA

(2013).

2014 41

2. Diagnostics d’activités de maintenance / accompagnement dans la mise en œuvre (suite).

• Vinci Facilities :– Diagnostic des contrats de maintenance

tertiaire des entités locales suivantes: • Aix-en-Provence (2008).• Caen (2008).• Solutec (2008).• Bordeaux (2009).• Le Havre (2009).• Immospace (2009).• Metz (2009).• Montpellier (2009).• Strasbourg (2009).• Immotic (2010).• Le Mans (2010).• Longwy (2010).• Lyon (2010).• Lille (2010).• Rennes (2010).

– Secteurs d’activité des contrats : immeubles de bureaux, commerces et grandes surfaces, hôpitaux.

2014 42

3. Formations Maintenance.

• Académie Vinci Energies :– Formation « Management de contrats de

maintenance » (2007-2014).– Formation « Rôle du technicien de

maintenance dans la chaine de service au client » (2008-2014).

• Association Française des Ingénieurs de Maintenance :

– Formation « Les fondamentaux du management de la maintenance » (2008-2010).

• ENSAM Paris – Mastère Management de la Maintenance :

– Formation « Gestion des stocks de Maintenance » et « Conduite du Changement » (2002-2011).

• Vinci Energies Espagne :– Formation « Management de contrats de

maintenance » (2012)

• CIMI (Centre International de Maintenance Industrielle) :

– Formation « Les fondamentaux de l’économie en Maintenance » (2014).

• Saint Gobain Glass Solutions :– Formation « Consignation Déconsignation »

(2007-2014).– Plus de 100 personnes formées.

• Bosch Systèmes Diesel :– Formation « Externalisation de la

Maintenance » (2005).

• M Real :– Formation « Budget de maintenance »,

« Gestion des stocks de maintenance » (2004).

2014 43

4. Formations Management.

• Silec Cable (Groupe General Cable) :– Formation « Les Fondamentaux du

Management » (2011-2014).– Formation « Management Transversal »

(2012-2013).– Formation « Entretiens annuels » (2014).– Plus de 250 managers formés.

• Groupe La Poste (Docapost, Gescomail, Dynapost,…) :

– Formation « Les Fondamentaux du Management » (2007-2014).

– Plus de 200 managers formés.

• Schneider Electric / Alstom (ex-Areva T&D) :

– Formation « Les Fondamentaux du Management » (2007-2012) sur les sites de Rouen, Mâcon, Montpellier.

– Plus de 120 managers formés.

• Omnova Solutions (chimie) :– Formation « Les Fondamentaux du Management »

(2012-2013).– 40 managers formés.

• Chocolaterie Cémoi :– Formation « Les Fondamentaux du Management »

(2012).

• SIAAP (traitement des eaux de la Région Parisienne) :

– Formation « Les Fondamentaux du Management » (2008).

• Départements 64/40/65 :– Sokoa, Les Fermiers Landais, Technoflex, Tembec,

EADS, Précimécan, Atlanthal, Mutualité 64, Bioluz…

– Nombreuses formations management réalisées de 2003 à 2014.

– « Fondamentaux du Management », « Management de Proximité », « Entretiens annuels », « Economie d’entreprise », « Management de Projets », « Gestion du stress »…

2014 44

Ces missions sont pilotés par Renaud Cuignet.

• Profil :– HEC Liège / Insead YMP.

– 24 ans d’expérience dans le conseil en management opérationnel :• Directeur et fondateur de RC Management en 2002.

• Chef de Projet, Directeur de Projets puis Membre du Comité de Direction de Celerant Consulting France de 1995 à 2002.

• Consultant, Chef de Projet puis Business Review Manager chez Alexander Proudfoot de 1990 à 1995.

– Président du Directoire d’un équipementier automobile de rang 1 de 2003 à 2005 (140 personnes).

– Langues de travail : Français, Espagnol, Anglais, Néerlandais, Portugais.

• Publications / Cours / Conférences :– Auteur du livre « Management de la Maintenance », Dunod 2002 et 2007.

– Chargé de cours au Mastère Management de la Maintenance de l’ENSAM Paris de 2002 à 2011.

– Administrateur de l’AFIM de 2008 à 2010 (Association Française des Ingénieurs et Responsables de Maintenance).

– Plusieurs conférences réalisées pour l’AFIM et la Belgian Maintenance Society (BEMAS).

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