Rapport d'évaluation à mi-parcours du projet Victoire sur ... · PLEP Partenaire local...

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Rapport d'évaluation à mi-parcours du projetVictoire sur la Malnutrition - ViM

Rapport finalFévrier 2015

Daniel ThiebaMarcel Bengaly

Garance Faugère

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SommaireRésumé exécutif ......................................................................................................................... 71 Présentation du projet ViM............................................................................................... 18

1.1 Présentation générale du Projet ................................................................................. 181.1.1. Une sécurité alimentaire fragile ......................................................................... 181.1.2. Une prévalence de la malnutrition aigüe et chronique. ...................................... 181.1.3. Rappel sur le projet ViM (5 ans : 08/2011 – 12/2016)....................................... 18

1.2 Dispositif de mise en œuvre ...................................................................................... 201.3 Historique et mise en contexte................................................................................... 21

2 But et objectifs de l’évaluation, méthodologie ................................................................. 232.1 But et objectifs de l’évaluation à mi-parcours........................................................... 232.2 Méthodologie............................................................................................................. 23

3 Evaluation des objectifs stratégiques 1 et 2 ...................................................................... 263.1 Dispositif de mise en œuvre ...................................................................................... 263.2 Objectif stratégique 1 : Diversifier et accroître la production agricole ..................... 29

3.2.1. Description : intervention, stratégie, approches et résultats attendus ..................... 293.2.2. Résultats intermédiaires 1.1. et 1.3. : Les pratiques agricoles améliorées sontadoptées - les pratiques améliorées d’élevage sont adoptées............................................ 303.2.3. Résultat intermédiaire 1.2. : L’accès des petits exploitants aux intrants agricoles estamélioré 383.2.4. Leçons et recommandations OS1............................................................................ 44

3.3 Objectif stratégique 2 : Améliorer les revenus des ménages..................................... 473.3.1. Description : Intervention, stratégie, approches et résultats attendus ..................... 473.3.2. Résultat intermédiaire 2.1. : les liens avec le marché sont améliorés..................... 483.3.3. Résultat intermédiaire 2.2. : les services d’accès au développement des affairessont améliorés ................................................................................................................... 513.3.4. Leçons et Recommandations OS2 .......................................................................... 52

4 Evaluation de l’objectif stratégique 3 ............................................................................... 534.1 Description : intervention, stratégie, approches et résultats attendus........................ 53

4.1.1. Objectifs, résultats attendus et activités .................................................................. 534.1.2. Stratégie, approches et dispositif de mise en œuvre ............................................... 54

4.2 Résultats..................................................................................................................... 594.2.1. Activités des mamans leaders à travers les groupes de proximité .......................... 594.2.2. Activités d’amélioration de la qualité des services de santé................................... 644.2.3. Gestion communautaire des maladies diarrhéiques ................................................ 654.2.4. Activités d’amélioration des pratiques d’hygiène et assainissement ...................... 66

4.3 Gestion des vivres...................................................................................................... 684.3.1. Soutien en rations de vivres aux femmes enceintes/allaitantes et aux enfants ....... 684.3.2. Logistique de Gestion des vivres ............................................................................ 704.3.3. Distribution des vivres par les comités villageois................................................... 714.3.4. Impacts sur l’état nutritionnel des femmes et des enfants ...................................... 724.3.5. Contraintes et attentes des comités villageois......................................................... 73

4.4 Analyse critique de la stratégie, des approches ......................................................... 744.4.1. Analyse des stratégies et approches en santé et nutrition ....................................... 744.4.2. Analyse des stratégies et approches qualité de service........................................... 754.4.3. Analyse des stratégies et approches en hygiène et assainissement......................... 754.4.4. Analyse de l’implication des communautés ........................................................... 75

4.5 Leçons et recommandations OS3 .............................................................................. 76

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5 Qualité du programme, Gestion et thèmes transversaux ................................................ 775.1 Gestion et management ............................................................................................. 77

5.1.1. Organigramme de mise en œuvre ........................................................................... 775.1.2. Réunions de concertation........................................................................................ 775.1.3. Appuis des sièges.................................................................................................... 775.1.4. Responsabilité de l’équipe technique de ACDI VOCA.......................................... 785.1.5. Qualité du consortium et coordination.................................................................... 795.1.6. Procédures de gestion ............................................................................................. 79

5.2 Ciblage....................................................................................................................... 805.2.1. Ciblage des OS1 et OS2.......................................................................................... 805.2.2. Ciblage de OS3 ....................................................................................................... 82

5.3 Intégration.................................................................................................................. 855.4 Renforcement des capacités, durabilité, stratégie de sortie ....................................... 87

5.4.1. OS1 et OS2 ............................................................................................................. 875.4.2. OS3 ......................................................................................................................... 91

5.5 Genre ......................................................................................................................... 925.6 Environnement........................................................................................................... 94

6 Processus de mise en œuvre.............................................................................................. 956.1 Suivi-évaluation et gestion de la connaissance.......................................................... 956.2 Mise en synergie avec REGIS/ER............................................................................. 996.3 Recommandations complémentaires ....................................................................... 100

6.3.1. Sur la gestion et la coordination d’ensemble ........................................................ 1006.3.2. Sur le Suivi Evaluation et la gestion de la connaissance ...................................... 1016.3.3. Sur la synergie avec REGIS/ER et le renforcement de la cohérence. .................. 1036.3.4. Sur les activités pouvant renforcer la cohérence................................................. 105

7 ANNEXES...................................................................................................................... 1057.1 Liste des personnes ressources rencontrées............................................................. 1057.2 Liste des villages OS3 et calendrier ........................................................................ 1087.3 Liste des groupements OS1&OS2 et calendrier ...................................................... 1097.4 Termes de référence................................................................................................. 110

Liste des illustrationsFigure 1 : Principaux résultats du projet ViM.......................................................................... 20Figure 2 : dispositif théorique de mise en œuvre du projet ...................................................... 21Figure 3 : Principales étapes du démarrage du projet ViM...................................................... 22Figure 4 : dispositif opérationnel de mise en œuvre des OS1 et SO2 ...................................... 26Figure 5 : Schéma synthétique de la mise en œuvre des OS1 et OS2 depuis le démarrage duprojet......................................................................................................................................... 28Figure 6 : résumé de l’objectif stratégique 1............................................................................ 29Figure 7 : résumé de l’objectif stratégique 2............................................................................ 47Figure 8 : Résumé de l’objectif stratégique 3 (OS3)................................................................ 54Figure 9 : Schéma synthétique de la mise en œuvre de l’objectif stratégique 3 (OS3) ........... 58Figure 10 : Construction d’une latrine avec une dalle en pierre .............................................. 67

Liste des tableauxTableau 1 : Nombre et type de groupements par PLEPs et par agent ...................................... 27Tableau 2 : Nombre de groupements et de bénéficiaires directs des OS1 et OS2. .................. 34

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Tableau 3 : Nombre et pourcentage de participation aux foires aux intrants dans lesgroupements de l’échantillon ................................................................................................... 42Tableau 4 : Composition des rations par type de bénéficiaire ................................................. 56

Liste des graphiquesGraphique 1 : Résultats atteints par les indicateurs de résultats suivis par le projet ................ 35Graphique 2 : Nombre de producteurs bénéficiaires des intrants en 2013 et 2014.................. 39Graphique 3 : Proportion des personnes formées en santé et nutrition infantile...................... 59Graphique 4 : Evolution du taux d’allaitement exclusif entre 2012 et 2014............................ 61Graphique 5 : Evolution des taux de Consultations prénatales (CPN), de supplémentation desenfants en vitamine A et des enfants complètement vaccinés ................................................. 64Graphique 6 : Taux ciblés vs taux exécutés de dispositifs de lavage des mains au niveau desménages et l’accès aux latrines ................................................................................................ 66Graphique 7 : Comparaison entre le nombre de bénéficiaires prévus vs nombre couverts ..... 68Graphique 8: Evolution des taux d’exécution de la distribution de ration de vivres ............... 69Graphique 9 : Temps mis entre l’inscription par les comités villageois et la première dotationen vivres ................................................................................................................................... 71Graphique 10 : Evolution comparative des prévalences (%) de l’insuffisance pondérale (indicepoids-pour-âge) ........................................................................................................................ 73Graphique 11 : Evolution des indicateurs de l’IPTT sur la thématique genre ......................... 93

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Sigles et abréviationsACDI/VOCA Agricultural Cooperative Development International and Volunteers in

Overseas Cooperative AssistanceAF Année fiscaleAGR Activités Génératrices de RevenusAGRODIA Association des Grossistes et Détaillants d'Intrants AgricolesANJE Alimentation du nourrisson et du jeune enfantATAD Alliance Technique d’Assistance au DéveloppementAPD Avant-projet détailléAPIL Action pour la Promotion des Initiatives LocalesASC Agent de Santé CommunautaireASBC Agent de Santé à Base CommunautaireATPC Assainissement Total Piloté par la CommunautéATS Agent Technique SpécialiséAZND Association Zood Nooma pour le DéveloppementCBDF Coalition Burkinabè pour les Droits des FemmesCCC Communication pour le Changement de ComportementCDV Chaîne de valeurCMAM Community Management of Acute MalnutritionCES/DRS Conservation des Eaux et des Sols / Défense et Restauration des SolsCOP Chief of Party (chef de projet)CPN Consultation Pré-NataleCPoN Consultation Post NataleCRA Chambre régionale d’agricultureCRS Catholic Relief ServicesCSB Corn Soy BlendCSPS Centre de Santé et de Promotion SocialeDCOP Chef de projet adjointDGPER Direction Générale pour la Promotion de l’Economie RuraleDIP Detailed Implementation PlanENN Enquête Nutritionnelle NationaleFAO Food and Agriculture Organization (Organisation des Nations-Unions

pour l’alimentation et l’agriculture)FAQR Food Aid Quality ReviewFFP Office of Food for PeaceFFS Farmer Field SchoolFY Fiscal Year (October 1st through September 30th)GoBF Government of Burkina FasoHQ HeadquartersIEC Information Education CommunicationINERA Institut de l’Environnement et de Recherches AgricolesINSD Institut National de la Statistique et de la DémographieIPTT Indicator Performance Tracking TableMAH Ministère d’Agriculture et de l’HydrauliqueMARHASA Ministère de l'Agriculture, des Ressources Hydrauliques, de

l’Assainissement et de la Sécurité AlimentaireM&E Monitoring and evaluation (Suivi et Evaluation)MCHN Maternal and Child Health and NutritionML Maman leaderMRA Ministère des ressources animales

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MTE Mid Term Evaluation (évaluation à mi-parcours)MYAP Multi year activities proposalOMS Organisation Mondiale de la SantéOS Objectif StratégiqueONG Organisation Non-GouvernementalePAM Programme Alimentaire MondialPDQ Partnership Defined QualityPERSUAP Pesticide Evaluation Report and Safer Use Action PlanPLEP Partenaire local d’exécution du projetPLW Pregnant and Lactating WomenPM2A Preventing Malnutrition in Children under Two ApproachREGIS Resilience and Economic Growth in the SahelSBC Social Behavior ChangeSC Save the ChildrenSCI Save the Children InternationalSECOPA Société d’Etude et de commercialisation de produits AgricolesSNV Netherlands Development OrganizationSO Strategic Objective (Objectif Stratégique)SRO Sel de Réhydratation OraleRI Résultat IntermédiaireRUSF Ready-to-Use Supplementary FoodTdR Termes de référenceTOT Training of TrainersTOR Terms of ReferenceUNICEF United Nations Children's FundUSAID United States Agency for International DevelopmentViM Victory against MalnutritionVVV Vulgarisateur volontaire villageoisWASH Water, Sanitation and HygieneZATA Zone d’appui technique agricole

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Résumé exécutif

Présentation générale du Projet, de la stratégie. Le Burkina Faso est un pays sahélien dontl’économie repose principalement sur l’agriculture et l’élevage 1 . L’alimentation de lapopulation est fortement dépendante de la production agricole qui est concentrée sur quelquesmois du fait de la saisonnalité des pluies. Aussi, les familles et communautés rurales fontannuellement face à une insécurité alimentaire structurelle à la période dite « de soudure », demai à septembre. En lien avec cette insécurité alimentaire, la situation nutritionnelle desenfants au Burkina Faso est caractérisée par une malnutrition chronique endémique. Le projetVictoire sur la Malnutrition (ViM) d’une durée de 5 ans (08/2011 – 12/2016), financé parUSAID/FFP, est géré par ACDI/VOCA en partenariat avec Save the Children (SC) etNetherlands Development Organisation (SNV). Il a pour but de « réduire l’insécuritéalimentaire parmi les populations rurales vulnérables dans la province du Sanmatenga ». Ils’exécute dans quatre communes cibles de la province du Sanmatenga dans la région duCentre-Nord du Burkina Faso (communes de Kaya, Barsalogho, Pissila et Namissiguima). Ilvise l’atteinte de trois objectifs stratégiques complémentaires tout en accordant une attentionparticulière aux questions d’équités de genre et de développement durable. Les trois objectifsstratégiques sont :

OS1 : Accroitre et diversifier la production agricoleOS2 : Améliorer les revenus des ménagesOS3 : Réduire la malnutrition chronique chez les enfants de moins de cinq ans, lesfemmes enceintes et allaitantes.

ACDI/VOCA est en charge de la coordination générale du projet et de sa gestionadministrative et financière. Une équipe principalement administrative est installée àOuagadougou.

Les OS1 et OS2 sont mis en œuvre sur le terrain par 3 ONG locales (les Partenaires locauxd’exécution du projet – PLEPs) recrutées en début de projet et supervisées par une équipeopérationnelle de ACDI/VOCA basée à Kaya. L’OS3 est mis en œuvre directement par uneéquipe Save the Children basée à Kaya.

Les deux premiers objectifs ont été recherchés à travers les principales approches suivantes :le ciblage de 6 chaînes de valeur prioritaires (niébé, sorgho, petits ruminants, volaille, tomate,oignon), la sélection de groupements de producteurs sur la base de critères permettant detoucher les plus vulnérables, les formations techniques via les champs écoles, les visitescommentées, le renforcement organisationnel des groupements à travers des formationsspécifiques en particulier pour les formateurs endogènes, la mise en œuvre d’une approchechaînes de valeur permettant la mise en relation entre les différents maillons de la filière. Acet effet des activités de soutien ont été organisées via des partenariats afin de permettrel’implication des agro dealers (via les foires), ainsi que le soutien des services techniques del’Etat dans leurs rôles (campagnes de vaccination, supervision et appui aux activités dechamps écoles et de visites commentées) et des opérations de commercialisation groupée. Ladurabilité est recherchée à travers l’hypothèse de renforcement des équipes des PLEPs, lerenforcement des liens entre les acteurs locaux et les institutions locales de micro finance.

1 INSD, 2011

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La stratégie de l’OS3 se base sur l'initiative des 1000 jours de l'OMS autour des pointssuivants : la Prévention de la Malnutrition chez les enfants de moins de 2 ans (PM2A), lerenforcement des connaissances, l’appui institutionnel notamment le PDQ (PartnershipDefined Quality) pour l’amélioration de l’accès aux services de santé, l’Assainissement TotalPiloté par la Communauté (ATPC), pour l’amélioration des pratiques d’hygiène etd’assainissement avec un accent particulier sur la construction et l’utilisation des latrines afinde mettre fin à la défécation à l’air libre et promouvoir le lavage des mains,l’accompagnement de l’ATPC par la construction ou la réhabilitation d’infrastructuresd’hygiène et d’assainissement communautaires.

Le Projet recherche une intégration des trois objectifs stratégiques et utilisera à cet effet, lapriorité donnée aux bénéficiaires de OS3 dans la sélection des bénéficiaires de OS1 et OS2mais aussi à travers le mécanisme des petites subventions.

But et objectifs de l’évaluation, méthodologie. La méthodologie a été construite autourd’une matrice évaluative. Celle-ci est constituée des questions évaluatives regroupées pargrande thématique : les informations à collecter, les sources de l’information, les outils decollecte et les modalités d’analyse de l’information. Les sources de l’information ont été detrois types : (i) les documents du Projet et les études préparatoires, les rapports d’activités, lesrapports annuels, y compris les tableaux IPTT (ii) les entretiens (focus group, entretiensindividuels), (iii) les ateliers d’auto-analyse avec des membres de l’équipe (iv) lesobservations sur le terrain. La mission s’est déroulée du 17 Novembre 2014 au 20 Janvier2015. Le temps dédié à l’évaluation n’a pas permis de discuter avec l’ensemble des acteurspour préciser, affiner certaines recommandations. Elles ont alors été formulées alors commedes lignes directrices qui devront faire l’objet de concertations pour voir comment lesopérationnaliser.

Evaluation de OS1 et OS2Résultats atteints et progrèsLe projet a atteint des résultats satisfaisants après seulement deux années de mise en œuvre :

- 600 groupements d’un total de 16 985 producteurs opérant dans les 6 chaines devaleur promues sont appuyés par le projet dans les domaines techniques etorganisationnels ;

- Les pratiques agricoles et d’élevage proposées par le projet sont très appréciées par lesproducteurs qui peuvent tester ces innovations dans leurs propres parcelles et sur leursanimaux ;

- Le dispositif de formation et de diffusion des techniques est particulièrement adapté àun public majoritairement analphabète et permet une bonne appropriation despratiques ;

- Les foires ont permis aux producteurs d’acquérir des intrants pour mettre en pratique,sur de petites superficies, l’intégralité des itinéraires techniques améliorés etd’apprécier par eux-mêmes la productivité des nouvelles techniques enseignées ;

- Les semences améliorées de niébé et de sorgho connaissent une large diffusion au-delàdes bénéficiaires des foires ;

- Les campagnes de vaccination ont permis d’améliorer la santé et la croissance desanimaux ;

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- Des opérations de commercialisation groupées ont pu être menées pour lesproducteurs de niébé et de tomate ;

- 60 ha de bas-fonds et de périmètres irrigués sont en cours d’aménagement ;- Un protocole d’accord a été signé avec le réseau des caisses populaires pour la mise en

place de caisses villageoises et l’accès des femmes aux crédits ;- Les micro-projets non agricoles et les activités de diversification de la production sont

en cours de démarrage à travers le programme des petites subventions.Le niveau d’atteinte des cibles du projet varie entre 70 et 170%. Cependant, on peut relevercertaines limites qui peuvent compromettre l’atteinte des objectifs du projet :

- Le renforcement organisationnel des groupements reste limité ;- Dans une perspective de consolidation des chaînes de valeur, les liens entre les

différents maillons restent encore tenus ;- Pour les cultures pluviales, les itinéraires techniques améliorées sont majoritairement

appliqués sur la superficie couverte par les intrants subventionnés mais des difficultésstructurelles persistent (manque de moyens) pour l’adoption de ces pratiques surl’ensemble de l’exploitation ;

- Les foires d’élevage ont connu un succès mitigé compte tenu de l’augmentation desprix dans certains sites et de la non-disponibilité des animaux ;

- Pour les cultures pluviales, la baisse du niveau de subvention des intrants en deuxièmeannée a entraîné une chute du niveau de participation aux foires ce qui laisse penserque la poursuite de l’approvisionnement en engrais sera limité pour les producteurs lesplus vulnérables.

Ainsi, les objectifs d’amélioration de la production agricole et d’élevage ont déjà engrangé denombreux acquis. La valeur d’exemple des parcelles subventionnées porte ses fruits mais lescontraintes d’accès aux facteurs de production restent posées notamment pour les culturespluviales.Les liens avec les agro-dealers et le marché dépendent fortement du renforcement desorganisations de producteurs. Ce défi est bien identifié par le projet qui a entamé un auto-diagnostic des groupements pour assurer un accompagnement ciblé et renforcé dans cedomaine.Analyse des résultats, des approches et de la stratégieLes analyses sur la stratégie de mise en œuvre font ressortir les principaux constats suivants :

- L’approche chaîne de valeur doit permettre la mise en relation des différents maillonsdes filières pour améliorer leur développement. Pour l’atteinte des objectifs du projet,cette stratégie comporte des points forts et des points faibles :o Les différentes approches du projet (organisation des foires, facilitation de la

mise en marché) participent à la mise en relation des producteurs avec lesautres acteurs de la filière : la mise en relation entre producteurs et distributeurs a pu être initiée

grâce aux foires mais nécessite d’être renforcée, en corrigeant lesinsuffisances relevées dans le présent rapport;

la facilitation de l’accès au marché concerne principalement la filièreniébé. Les unions constituent un niveau de structuration plus pertinent

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pour cette activité comme l’a déjà relevé le projet, tout en poursuivantle renforcement des groupements qui les constituent ;

o la résilience des exploitations agricoles repose sur un système de productionqui allie polyculture et élevage et permet de limiter les risques et de diversifierles sources de revenus. En ce sens, l’atteinte de l’OS1 gagnerait à intégrer lesdifférentes chaines de valeurs essentielles pour la zone pour impacter lesystème de production dans son ensemble ;

- L’entrée par les groupements permet de toucher un grand nombre de producteurs et dedémultiplier les appuis (par exemple à travers la diffusion des semences améliorées).Cependant, leur potentiel pour le développement de services à leurs membres n’a pasété suffisamment exploité ;

- Les savoirs paysans et la réalité des contraintes des systèmes de production ne sont paspris en compte dans une approche systématique top-down d’itinéraires techniques« idéals » mais pas toujours applicables par les producteurs ;

- Les contraintes d’accès aux facteurs de production (foncier, équipement, matièreorganique, intrants) spécifiques aux femmes constituent un frein supplémentaire pourleur permettre d’appliquer les techniques proposées, notamment pour les culturespluviales. La sécurité alimentaire de la famille repose en grande partie sur le champfamilial dirigé par le chef d’exploitation.

Ainsi, l’atteinte des objectifs du projet et la pérennisation des acquis dépend de laconsolidation des conditions cadres de l’intensification et de la structuration des chaînes devaleur. Le projet doit ainsi s’attacher à mettre l’accent sur les activités les plus structurantespour assurer l’atteinte de ses objectifs :

- l’accès au crédit ;- le renforcement des organisations de producteurs, depuis le niveau groupement

jusqu’au niveau des unions départementales ;- les aménagements hydro-agricoles et la diversification des sources de revenus

(agricoles et non-agricoles) ;- les partenariats avec d’autres intervenants pour mutualiser les appuis et consolider la

stratégie de sortie du projet.L’approche a visé un nombre trop important de groupements, avec une attention insuffisantesur leur potentiel ; la marge de progression de nombreux groupements est faible au vu de leurétat initial, du dispositif d’appui et des exigences d’accompagnement rapproché.Les principales recommandations, dont la plupart sont déjà en cours de mise en œuvre par leprojet, sont les suivantes : Renforcer l’auto-diagnostic en cours et l’accompagnement des groupements par une

analyse stratégique des services que certains développent et de leur environnement ; Renforcer de manière sélective l’appui aux unions de producteurs dans leur fonction

d’appui aux groupements notamment la commercialisation ; Valoriser les savoirs et pratiques paysans et utiliser la typologie des exploitations

agricoles pour mieux adapter les itinéraires techniques proposés aux contraintes dechaque type identifié ;

Suivre et consolider le dispositif d’accès des femmes au crédit et développer undispositif d’accès au crédit pour les chefs d’exploitation.

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Questions transversales communes à OS1 et OS2 (Environnement, Genre,Renforcement des capacités)La composante OS1 et OS2 comprend également des thématiques transversales : genre,environnement, renforcement des capacités des partenaires, durabilité et stratégie de sortie.

Genre. Les activités dans le domaine du genre ont été menées en partenariat avec la CBDF,en charge de la formation des agents de terrain sur la thématique. Cependant, la formation deformateurs sur ces thématiques sensibles ajoutée au turn over important des équipes terrain,ne semblent pas donner les résultats escomptés. La recommandation suivante doit être priseen considération : Renforcer le dispositif de sensibilisation au genre par l’utilisation d’outils interactifs et

l’inclusion des leaders communautaires.

L’environnement est pris en compte à travers des formations CES/DRS et la réalisation d’unPERSUAP pour l’utilisation des produits phytosanitaires. Cependant, si les techniques de zaïet demi-lunes sont améliorées, la mise en œuvre des aménagements de cordons pierreux estfaible faute de moyens de transport des moellons pour la majorité des villages. En outre, pourla protection des cultures, le projet fait la promotion exclusive des produits chimiques audétriment des techniques agro-écologiques pourtant disponibles (association de cultures,utilisation des produits locaux – neem, tabac, piment, ail etc.). La recommandation à faire estla suivante : Développer des partenariats pour renforcer le volet environnement à travers l’appui en

moyens de transport des moellons et la promotion de techniques de lutte biologique,notamment pour les cultures maraîchères.

Pour le renforcement des capacités des partenaires, principalement les PLEPs, malgré denombreuses compétences et outils acquis par le personnel des PLEPs, le renforcementinstitutionnel des ONG locales de mise en œuvre et des partenaires locaux du projet restelimité pour les raisons suivantes :

- Les collaborations sont davantage basées sur de la prestation de services que sur uneréelle valorisation des compétences internes des structures partenaires ;

- Les procédures de financement, de gestion et de planification contribuent à fragiliserles structures en termes de trésorerie et d’organisation des équipes des PLEPs ;

- Les PLEPs connaissent un important turn over de leurs équipes de terrain qui entraîneune forte déperdition de compétences.

Les recommandations suivantes sont à considérer : Renforcer le suivi et le renforcement des capacités des nouveaux agents sur les

thématiques stratégiques ; Que les PLEPs appliquent effectivement les grilles salariales convenues avec la

coordination du Projet depuis mi-2014.

La durabilité des interventions n’est pas tout à fait garantie au stade actuel :- l’application des nouvelles techniques reste encore limitée par les contraintes

structurelles des systèmes de production (accès au crédit, niveau d’équipement, accèsà la matière organique etc.) ;

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- en l’absence du projet, les groupements éprouveront de grandes difficultés às’approvisionner en produits de qualité et aux meilleurs prix ;

- les contraintes auxquelles les groupements font face (capacités de gestion et de miseen relation avec les acteurs externes) ne sont guère levées pour pouvoir agir d’elles-mêmes à la fin du Projet pour la commercialisation, malgré les mises en contactsinitiées par le projet ;

- les PLEPs ne sont pas en mesure de maintenir un service d’appui conseil rapprochéaux producteurs au-delà de la durée du projet ;

- pour les services techniques de l’Etat, au vu des ressources humaines, logistiques etfinancières, il est permis de douter de la poursuite des services de proximité en matièrede conseil et d’appui, comme cela se fait actuellement dans le sillage de la mise enœuvre du Projet.

La stratégie de sortie est déjà en cours de mise en œuvre et sa pertinence est confirmée par laprésente mission, qui suggère de mettre l’accent sur les points suivants afin de mieux assurerla durabilité et lever ainsi les contraintes évoquées précédemment : Renforcer les partenariats stratégiques avec les autres acteurs de la zone (ONG/projets,

services techniques, IMF, unions de producteurs etc.) pour renforcer les conditionscadre de l’intensification des systèmes de production : accès au crédit, infrastructuresde stockage/conservation, appui technique etc.

Renforcer l’appui aux groupements, en privilégiant ceux porteurs de plus depotentiels.

Identifier les Unions de groupements les plus porteuses d’un potentiel dedéveloppement, dans la perspective d’un renforcement et de complémentarité desinitiatives des groupements, afin de leur transférer progressivement le relai sur lesfonctions d’appui technique, d’approvisionnement et de commercialisation.

Evaluation de OS3Résultats atteints et progrèsPour le ciblage des bénéficiaires, un recensement des ménages de la zone de couverture a étéréalisé de janvier à mars 2012. Cela a permis la création d’une base de données sur lesménages de la zone d’intervention. De mars à juin 2012, les organes communautairesd’accompagnement du Projet ont été mis en place. En décembre 2014, les organescommunautaires suivants étaient fonctionnels :

- 46 comités villageois ayant en charge la gestion des vivres dans les magasinscommunautaires et leur distribution ;

- 42 comités villageois pour la mise en œuvre de l’ATPC ;- 248 Groupes de soins (ou Care group) composés de 2.325 Mamans Leaders (ML)

animés par 29 promoteurs Santé-Nutrition ;- 2.325 groupes de voisinage animés par les mamans leaders (ML) mis en œuvre

progressivement à partir de décembre 2012.Les activités sous OS3 au niveau communautaire ont commencé avec la mise en œuvre del’ATPC en mars 2012 dans 42 villages, suivie de la distribution des vivres en septembre 2012au bénéfice de 199 villages sur 46 sites de distribution. Les activités par les groupes deproximité animés par les mamans leaders ont débuté plus tard en décembre 2012. L’appuiinstitutionnel pour l’amélioration de la qualité des services de santé a permis de former les

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ASC de 60 villages sur diverses thématiques comme la CMAM, l’ANJE, le WASH. Le PDQest mis en œuvre dans deux CSPS pilotes (Guiendbila et Damesma) depuis décembre 2013.

Le ciblage des activités, acteurs et bénéficiaires a été dans l’ensemble très pertinent. Ladistribution des vivres, dont la pertinence est amplement justifiée par les taux de malnutritionélevés dans la zone, a été un véritable levier qui a promu toutes les autres activités du projetsous OS3. Les activités d’IEC/CCC sur les bonnes pratiques de santé, nutrition, d’hygiène etd’assainissement par les acteurs communautaires (mamans leaders et comitésd’assainissement) répondent aux besoins et aux contextes des communautés. Les médias demasse notamment le théâtre et les projections vidéo ont été d’un grand intérêt auprès despopulations malgré leur utilisation limitée.

Les principaux résultats obtenus en matière de promotion des pratiques en santé et nutritionmaternelle sont satisfaisants. En novembre 2014, le projet comptait 2.325 mamans leaders àson actif qui assuraient l’IEC/CCC auprès de 23.694 mères avec un taux de participationvariant entre 80 et 100%. L’incidence des activités des ML sur les pratiques est visible danstoutes les communautés surtout en matière d’hygiène et d’assainissement. Les mères ont detrès bonnes connaissances des pratiques recommandées en matière d’allaitement quidemandent toutefois à être mises en pratique pour relever le taux d’allaitement exclusif estiméà 47%.

Le programme de distribution des vivres est soutenu par une logistique efficace qui a permisd’éviter les ruptures de stocks. Par contre, les prévisions du programme ont été largementdépassées : en 2014, les taux d’exécution étaient respectivement de 224,8% pour les femmesenceintes/allaitantes et 179,7% pour les enfants. Tous les acteurs sont unanimes à reconnaitreque la dotation en vivres a eu un impact très positif sur l’état nutritionnel des femmes et desenfants. Malheureusement, les indicateurs de suivi (calculés sur la base de la populationd’enfant de 0-59 mois) ne reflètent pas cette réalité. On peut par exemple noter que lesprévalences de l’insuffisance pondérale ont chuté de 24,7% à 18,8% entre 2012 et 2014 aprèsune légère hausse en 2013 (IPTT, 2014).

En termes d’amélioration de la qualité des services de santé, on note une évolution positive del’ensemble des indicateurs. Grâce à la motivation créée par la distribution des vivres, lesproportions de mères qui ont eu au moins 4 CPN sont passées de 38,8% en 2012 à 58,5% en2014 (IPTT, 2014). Chez les enfants, le taux d’immunisation totale est passé de 39,1% en2012 à 79,5% en 2014 (IPTT, 2014). La mise en œuvre du PDQ rencontre des succès dans lesCSPS pilotes. A Guiendbila, ce programme a permis, selon les estimations de l’infirmier,d’augmenter le taux d’accouchement assisté de 50% à 90%. Malheureusement, il a manquéun accompagnement en équipements qui aurait pu optimiser les performances.

La mise en œuvre de l’ATPC est effective dans les 42 villages ciblés et elle a été adoptée parles populations. Les comités villageois d’assainissement sont fonctionnels et sous leurimpulsion, le taux de ménages ayant accès aux latrines est passé de 12 à 23,4% entre 2013 et2014 dans les villages où l’ATPC est mis en œuvre. La construction de latrines avec lematériel et les techniques locaux est pratiquée. La principale limite est la durabilité de cesouvrages à cause de la faible résistance des dalles de bois couramment utilisées. Dans levillage de Dem par exemple, le comité a estimé que sur 10 latrines construites en bois, enmoyenne 4 s’effondrent après une saison de pluie. Des success stories comme la dalle enpierre plus résistante sont donc à vulgariser.

14

La proportion des personnes ayant une connaissance des moments critiques de lavage desmains était estimée à 12,7% en 2014. Contrairement à ces statistiques, les mères bénéficiairesdes vivres ont une très bonne connaissance de ces moments critiques tout comme les écoliersdu village de Dem. La principale contrainte en matière d’eau, hygiène et assainissement est lemanque d’eau potable : à Pissila par exemple, le bidon d’eau de 20 litres serait vendu à 75 ou100 FCFA en saison sèche. A ce problème s’ajoute le manque de savon qui est remplacé parles cendres pour le lavage des mains.

Analyse des résultats, des approches et de la stratégieDe l’analyse des stratégies et approches mises en œuvre sous OS3 il émane les observationssuivantes :- Les stratégies et approches de promotion de santé et nutrition sont globalement

satisfaisantes. Il reste à accompagner les bénéficiaires des vivres en renforçant la stratégiede sortie qui implique une forte synergie entre les OS1 & OS2 et OS3.

- Les mères ont une faible capacité à valoriser les aliments locaux pour une alimentationéquilibrée. Les séances IEC/CCC des ML programmées sur les aliments de complémentdevraient combler en partie cette faiblesse, mais la disponibilité des aliments en quantitéet en qualité dans les ménages doit continuer à être améliorée à travers OS1 et OS2.

- Aucune piste de pérennisation des activités des ML n’est perceptible ; le risque est doncgrand que les groupes de proximité ne survivent pas à la fin du projet.

- Les performances des centres de santé ont été significativement augmentées par le ProjetViM qui a su stimuler le suivi des examens et des soins maternels et infantiles par ladotation en ration de vivres. Les mères ayant perçu l’utilité des soins au CSPS, il y a defortes chances que la dynamique soit maintenue à la fin du Projet.

- La mise en œuvre de l’approche PDQ est a priori réussie malgré l’accompagnement enéquipements qui a fait défaut. En capitalisant l’expérience des CSPS pilotes, sa mise àl’échelle peut être envisagée à moyen ou long terme.

- L’approche ATPC a été adoptée dans les 42 villages sélectionnés et présente une certainegarantie de pérennité. Toutefois, la coexistence d’autres approches incluant lessubventions dans la zone du Projet est un facteur limitant.

- La principale faiblesse des infrastructures locales d’assainissement est la durabilité,pourtant des savoirs locaux comme les dalles de pierres ne sont pas vulgarisés.

- Les ménages sont démunis au point de ne pouvoir disposer du savon en permanence et lespoints d’eau potable ne couvrent pas les besoins des populations.

De ces observations qui mettent en exergue les enjeux, les recommandations suivantespeuvent être faites : Améliorer le capital de connaissances des mères en matière d’alimentation

complémentaire en accordant davantage d’importance au second volet de l’IEC/CCCsur les aliments de complément.

Accompagner la sensibilisation par un appui spécifique aux mères pour les AGR pouraméliorer le disponible alimentaire.

Coupler les activités du projet ViM à ceux d’autres projets susceptibles de mettre àdisposition de l’eau potable ou faire la promotion de technique de potabilisation del’eau comme solution palliative.

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Inscrire comme action synergique entre OS la production de savon en bonne placepour les AGR à financer pour améliorer les pratiques d’hygiène et vulgariser lestechniques locales prometteuses de type dalle en pierre pour la construction de latrinesdurables.

Mettre en place un système communautaire de gestion des ML et autonomiser les caregroup en les intégrant davantage dans les activités de OS1 et OS2 notamment lessubventions des activités non-agricoles.

Améliorer la contribution communautaire aux activités du Projet via des assembléesde sensibilisation périodiques au cours desquelles les bénévoles communautairesseront valorisés.

Améliorer l’intégration entre OS1/OS2 et OS3 pour atteindre une plus grandeproportion des bénéficiaires de OS3, par un accès facilité des acteurs bénévoles deOS3 aux services de OS1 et OS2.

Gestion, management, suivi évaluationLa gestion du projet est marquée par :

- Une insuffisante appropriation et compréhension commune du projet par les membresde l’équipe ;

- Une mise en œuvre parallèle des deux composantes du projet et une coordinationinsuffisante entre les équipes ACDI/VOCA et Save ;

- Une responsabilisation insuffisante des équipes de terrain dans les orientationsstratégiques du projet ;

- Quelques lourdeurs de procédures et de validation des décisions qui entraînent desretards de mise en œuvre préjudiciables à l’efficacité des actions et à la crédibilité deséquipes sur le terrain.

Au final, la mise en œuvre reste encore trop fidèle au document de projet et ne saisit passuffisamment les opportunités de réorientations issues des constats de mise en œuvre sur leterrain. Cela freine les initiatives d’introduction de mesures correctives et adaptatives.

L’intégration est une dimension qui a été recherchée dès la conception du Projet.Cependant, l’absence de données croisées entre les bases de données des deux composantesne permet pas de quantifier le niveau d’intégration des bénéficiaires des deux volets.Toutefois les données qualitatives collectées lors de l’évaluation amènent à constater que leniveau de synergie pour un renforcement mutuel est faible. Cela se traduit notamment parl’insuffisante implication des acteurs de OS3, notamment les bénévoles des comités villageoisde gestion et de distribution des vivres et des comités d’assainissement, dans les activitésagricoles et non-agricoles de OS1 et OS2.Le mécanisme des small grant est censé stimuler et construire l’intégration en soutenant lesactivités en amont et en aval de la production. Cependant, la revue des projets en cours devalidation montre qu’il n’y a pas encore des Projets suffisamment intégrateurs entre lesdifférentes composantes et en soutien à la durabilité.

Suivi & Evaluation et gestion de la connaissance. Le système est cohérent, correspond auxbonnes pratiques en matière de conception des systèmes de S&E et permet d’avoir un grand

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nombre d’informations, actualisées annuellement. Les principales insuffisances du systèmesont :

- La faiblesse de l’analyse des évolutions : difficultés rencontrées pour le passage desoutputs aux outcomes, analyses des difficultés et propositions d’améliorations ;

- Une faible maîtrise de certains indicateurs de l’IPTT par les membres de l’équipe ;- Un doute sur la pertinence et la fiabilité du renseignement d’un certain nombre

d’indicateurs d’effets, du fait de l’absence de contrôle des enquêtes annuelles aposteriori sur un échantillon;

- Une grande quantité d’informations à collecter, en particulier celles relatives auxactivités (et aux processus) qui entraîne une surcharge dans le travail pour les agentsdes PLEPs Il en résulte un doute sur le coût/opportunité de collecte de certainesinformations.

- une faiblesse de l’organisation du dispositif S&E qui a rendu difficile la capacité desdirecteurs du S&E: (i) d’assurer la mise en cohérence des deux bases de données (ii)d’assumer la responsabilité de la fiabilité de l’ensemble des données renseignant lesindicateurs.

Sur le plan de la gestion de la connaissance, les leçons, les réussites, ne sont pas suffisammentpartagées et analysées entre les parties prenantes dans la mise en œuvre du Projet. A une autreéchelle, on observe qu’il y a des échanges suffisants entre le Projet ViM et des institutionspartageant des objectifs similaires.

Mise en synergie avec REGIS/ER. L’équipe de ACDI/VOCA, sur présentation du projet dePREP de REGIS-ER, a élaboré et transmis à REGIS-ER la liste des activités qui peuventfavoriser la synergie d’action sur le terrain. L’antenne REGIS-ER du Centre-Nord a prisl’initiative de présentation et de discussion sur son Projet de PREP (2014) et a pris enconsidération les acquis du Projet ViM ainsi que le potentiel que cela représente pour sespropres objectifs. Il s’agit d’initiatives récentes, traduisant une volonté de mise encomplémentarité, avec de bonnes perspectives.

Leçons et recommandations générales et complémentairesSur la gestion de l’équipe et la coordination d’ensemble des parties prenantes Responsabiliser davantage les équipes opérationnelles: amélioration de la

communication, de la confidentialité et de la responsabilité collégiale. Améliorer la coordination d’ensemble et le dispositif d’intégration : organisation de

rencontres de bilan et de planification trimestrielles puis annuelles des deux souséquipes sous la coordination du COP; à ces rencontres prendront part les principauxpartenaires locaux (PLEPs, Promoteurs en matière de santé et hygiène).

Sur le Suivi Evaluation Poursuivre et traduire en actes la réflexion et la concertation entre ACDI-VOCA et

Save the Children pour améliorer la fonctionnalité du dispositif de suivi-évaluation, enpositionnant le Directeur du SE dans une situation de supervision de l’ensemble dusystème.

Réduire les indicateurs et les fiches de collecte des informations : atelier d’échangesimpliquant un chargé de S&E du siège d’ACDI/VOCA, l’équipe locale du S&E,

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l’équipe du Projet, les responsables des principales structures Partenaires pour uneréflexion approfondie sur les indicateurs et la mise en cohérence entre les fiches decollecte des informations.

Améliorer la dimension qualitative dans le suivi-évaluation : revue annuelle desdifférents volets du Projet (OS1, OS2 et OS3) pour dégager les forces, les faiblesses,les facteurs favorables ou non à la durabilité, sera conduite sous l’implication directede la Direction du S&E en collaboration avec les Directions des OS, les PLEPs et lesPromoteurs en santé & nutrition.

Améliorer le partage des informations issues du Suivi Evaluation et la planificationstratégique : organisation de deux ateliers conjoints de finalisation des rapportsannuels (basés sur un avant-projet élaboré par le chargé de S&E et le Chef du Projet)et de partage et de discussion après sa validation par l’USAID.

Améliorer la capitalisation et le partage des connaissances : définition, lors desexercices de revue annuelle, des thématiques d’importance pour lesquelles il faudraitcapitaliser et organiser des échanges, au sein de l’équipe du Projet, aussi bien pour lescomposantes OS1 et OS2 que pour la composante OS3. Dans le même sens les succèsenregistrés par d’autres partenaires, dans la région du Centre Nord ou en dehorspeuvent être diffusés et faire l’objet de visites ciblées selon le besoin.

Sur la synergie avec REGIS/ER.La connexion pourrait se faire à travers la formalisation d’un protocole de collaboration entreREGIS/ER et ViM au niveau national. Il convient que les Directions des Projets REGIS/ER etViM élaborent des « Guidelines » (cadre d’orientation et de stratégie) qui les engagent et quiclarifient les axes stratégiques, les activités nouvelles à considérer, les principes decollaboration.

De manière globale REGIS/ER pourrait soutenir la mise en œuvre des recommandationsrelatives à la stratégie de sortie ressortant de la présente évaluation, notamment un plan derenforcement aussi bien des groupements que des Unions (insuffisamment prises en compteencore), en prenant en considération le soutien aux partenariats directs entre le RCPB et lesOP, de manière ciblée et expérimentale, le soutien aux acteurs de OS3 et la promotion desfarines infantiles. REGIS/ER prendrait en considération les actions complémentairesnécessaires pour faire face au renforcement de la résilience : forages pour eau potable,hydraulique pastorale, infrastructures de stockage. Ceci pourrait être effectué à travers desactivités ciblées (par exemple réhabilitation d’infrastructures hydrauliques et renforcementdes capacités d’AUE là où cela est nécessaire pour assurer une meilleure gestion,renforcement des aménagements de petite irrigation pour les activités de maraîchage,contribution à la contribution d’infrastructures de stockage). Cela devrait être effectué suite àun diagnostic participatif ainsi qu’au suivi évaluation qualitatif, afin de cibler les activités lesplus stratégiques en fonction du budget disponible.

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1 Présentation du projet ViM

1.1 Présentation générale du Projet

1.1.1. Une sécurité alimentaire fragileLe Burkina Faso est un pays sahélien dont l’économie repose principalement sur l’agricultureet l’élevage (INSD, 2011). L’alimentation de la population est fortement dépendante de laproduction agricole qui est concentrée sur quelques mois du fait de la saisonnalité des pluies.Aussi, les familles et communautés rurales font-elles annuellement face à une insécuritéalimentaire structurelle à la période dite « de soudure », de mai à septembre. A cela s’ajoutentdes crises alimentaires conjoncturelles liées à la sécheresse, aux inondations et invasions decriquets, etc. Ce fut le cas lors de la campagne agricole 2011-2012 qui s’est caractérisée parune pluviométrie globalement faible et marquée par une mauvaise répartition spatio-temporelle. Cela a conduit à une crise alimentaire qui a affecté de façon sévère 2,8 millions depersonnes, principalement dans les régions du Sahel, du Nord et de l’Est2. Au Centre Nord, oùles récoltes estimées n’ont couvert que 40% des besoins, la province du Sanmatenga a été laplus touchée, avec une estimation de 100 712 personnes en insécurité alimentaire (DGPER,2012).

1.1.2. Une prévalence de la malnutrition aigüe et chronique.En lien avec cette insécurité alimentaire, la situation nutritionnelle des enfants au BurkinaFaso est caractérisée par une malnutrition chronique endémique. Selon les données de l’OMS,la prévalence nationale de la malnutrition infantile chronique s’élevait en 2006 à 32,9 %, avecun taux de 34,2% dans la région du Centre Nord et de 33,3% dans la province de Sanmatenga.Les formes sévères de malnutrition touchent 10,5% des enfants au niveau national et jusqu’à13,6% pour la région Centre Nord.

Conséquence de l’état d’insécurité alimentaire des ménages, les situations nutritionnelles dansla région du Centre Nord pourraient s’expliquer également par des pratiques inadéquatesd’Alimentation du Nourrisson et du Jeune Enfant (ANJE). A titre illustratif, on peut noterque selon les données de l’Enquête Nutritionnelle Nationale (ENN, 2012) :

- le taux d’allaitement exclusif au Centre Nord était estimé en 2012 à seulement 33%contre 62% dans la région du Nord ;

- la proportion d’enfants y ayant reçu le colostrum était de 78,7% contre une moyennenationale de 84,2% ;

- la période de sevrage se caractérise, dans cette région, par une introduction tardive desaliments de complément chez 48,6% des enfants et une moyenne de 1,4 groupesd’aliments consommés par les enfants de 6-23 mois ;

En résumé : seuls 4,7% des enfants de 6-23 mois bénéficient de pratiques d’alimentationminimum acceptable (ENN, 2012).

1.1.3. Rappel sur le projet ViM (5 ans : 08/2011 – 12/2016)Le projet Victoire sur la Malnutrition (ViM), financé par USAID/FFP, est géré parACDI/VOCA, en partenariat avec Save the Children (SC), Netherlands DevelopmentOrganisation (SNV) et trois ONGs nationales burkinabè (ATAD, APIL et AZND ) et a pourbut de « réduire l’insécurité alimentaire parmi les populations rurales vulnérables dans laprovince du Sanmatenga ». Il s’exécute dans quatre communes cibles de la province du

2 Selon une évaluation conjointe DGPER, FAO, FEWS NET et PAM.

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Sanmatenga dans la région du Centre-Nord du Burkina Faso : Kaya, Barsalogho, Pissila etNamissiguima.

Les volets genre et amélioration de l’accès aux intrants sont mis en œuvre en partenariat avecrespectivement CBDF et AGRODIA. Le projet ViM vise l’atteinte de trois objectifsstratégiques complémentaires tout en accordant une attention particulière aux questionsd’iniquité de genre et de développement durable. Les objectifs stratégiques sont les suivants :

OS1 : Accroitre et diversifier la production agricole.OS2 : Améliorer les revenus des ménages.OS3 : Réduire la malnutrition chronique chez les enfants de moins de cinq ans, lesfemmes enceintes et allaitantes.

Ces objectifs correspondent aux sources identifiées de l’insécurité alimentaire et de lamalnutrition dans la zone d’intervention du projet : une disponibilité alimentaire limitée, du fait d’une agriculture et de systèmes

d’élevages marqués par une faible productivité ; les difficultés des ménages pour accéder aux produits alimentaires, du fait de revenus

limités, du manque d’information, etc. ; des pratiques nutritionnelles et d’hygiène inadaptées, aggravées par un accès limité

aux services de santé ; une faible autonomisation des femmes, peu scolarisées, marginalisées, etc.

Géographiquement concentré, le bilan du projet montre à ce stade, des interventionsrelativement importantes par le nombre de bénéficiaires touchés. Le tableau ci-dessoussynthétise les principaux résultats du projet.

OG : Réduire l’insécurité alimentaire parmi les populations rurales vulnérables dans laprovince du Sanmatenga

Chef de file : ACDI / VOCA113 157 bénéficiaires (17 145 ménages)

Mise en œuvre Principaux résultats

OS1 : Augmentation et diversification dela production agricoleRI 1.1 – Les pratiques agricoles amélioréessont adoptéesRI 1.2 – L’accès des petits exploitants auxintrants agricoles est amélioréRI 1.3 – Les pratiques amélioréesd’élevage sont adoptées

ACDI / VOCAPartenaires locaux :ATAD (Kaya)APIL (Pissila)AZND (Barsaloghoet Namissiguima)AGRODIAServices étatiques

600 groupements sélectionnés(16 985 producteurs) :

- Chaîne de valeurs oignonet tomate : 1755producteurs touchés

- Chaîne de valeurs sorghoet niébé : 5111 producteurstouchés

- Chaîne de valeurs volailleet petits ruminants : 2216éleveurs touchés

OS2 : Amélioration des revenus desménagesRI 2.1 – Les liens avec le marché sontaméliorésRI 2.2 – Les services d’accès audéveloppement des affaires sont améliorés

Mise en relation des groupementsde producteurs avec des acheteursSoutien au développement depetites unités de productionartisanale ou alimentaireFacilitation de l’accès au créditpour les groupements deproducteursMise en place en cours d’un

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partenariat avec la FCP pourfavoriser l’accès des femmes aucrédit formel

OS3 : Réduction de la malnutritionchronique chez les enfants de moins decinq ans et chez les femmes enceintes etallaitantesRI 3.1 – Les pratiques en santé et nutritionmaternelle et infantile sont amélioréesRI 3.2 – La qualité des services de santé estamélioréeRI 3.3 – Les pratiques d’hygiène etd’assainissement sont améliorées

Save the ChildrenServices de santéétatiques ;Les mass media

2 325 mamans leaders animatricescommunautaires formées26 622 mères touchées60 volontaires de santécommunautaire formésDistributions mensuelles de rations

de Vivres pour 27 801 enfants et 21555 femmes enceintes ouallaitantes3

Rations familiales distribuées pour14 151 ménages20 comités villageoisd’assainissement mis en place (313membres) / 102 latrines familialeset 235 stations de lavage de mainsconstruites durant l’AF13Construction /Réhabilitation de 13latrines publiques

Figure 1 : Principaux résultats du projet ViM

1.2 Dispositif de mise en œuvreLe siège de ACDI/VOCA a procédé au recrutement et à la mise en place de l’équipe du Projet(équipe de gestion et de coordination au niveau central et basée à Ouagadougou, équipetechnique de mise en œuvre à Kaya pour les objectifs OS1 et OS2).

Save the Children a mis en place l’équipe chargée de la mise en œuvre des activités liées àl’objectif OS3.

La figure 2 présente le dispositif de mise en œuvre du projet. Les organigrammes détaillés dechaque équipe sont présentés en annexe.

3 Année fiscale 2014

21

Figure 2 : dispositif théorique de mise en œuvre du projet

L’ONG néerlandaise SNV, membre du consortium, a été chargée du recrutement desorganisations partenaires de mise en œuvre (les Partenaires Locaux d’Exécution du Projet -PLEP), ainsi que du renforcement des capacités de l’équipe du Projet et des équipes mises enplace par les PLEPs.

1.3 Historique et mise en contexteLes différentes étapes du démarrage du projet sont synthétisées figure 3.

Equipe gestion et management ACDI/VOCAbasée à Ouagadougou :

Chef de projetDirection financière

Administration/achatsGestion des subventions

Gestion des vivres

Equipe opérationnelleACDI/VOCA basée à Kaya

: OS1 et OS2Chef de projet adjoint

Direction M&EDirection agriculture

Experts sectoriels

Equipe opérationnelleSave the Children basée à

Kaya : OS3Direction santé nutrition

Service financierLogistique vivresDirection M&E

Experts sectoriels

3 ONG locales de mise enœuvre OS1 et 2

Acteurs communautairesd’appui à la mise en œuvre

OS3

SNV : sélectionet renforcement

des capacitésSuivi et renforcement

Coordination générale du projet

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Figure 3 : Principales étapes du démarrage du projet ViM20

1108 Démarrage Projet ViM09 - Formalisation MoU ACDI/VOCA – Save the

Children1011 Mise en place Equipes ACDI/VOCA et Save

the Children12

2012

01 Mise en place appui technique SNV0203 Démarrage des activités terrain de OS304 - Recensement des bénéficiaires P2MA

- Identification des villages et sites de distribution- Mise en place organes communautaires etc.

05060708091011 Sélection et diagnostic institutionnel des 3

PLEPs12

2013

01020304 Démarrage des activités terrain de OS1 et

OS205 - Sélection des groupements

- Mise en place des champs-écoles et troupeaux dedémonstration

- Organisation des foires etc.

06070809101112

2014

010203040506070809101112

Sélection et appui institutionnel et technique aux PLEPs et à l’équipeA

CD

I/VO

CAMise en œ

uvre OS3

Mise en œ

uvre OS1 et O

S2

23

Depuis son démarrage, le projet est marqué par :- Un décalage dans le démarrage des activités terrain d’OS3 d’une part, démarrées dès

mars 2012, et des OS1 et 2, d’autre part, lancées en avril 2013 ;- Des retards dans la finalisation de certaines études stratégiques de base : chaine de

valeur – janvier 2012, recherche formative – février 2012, étude de base – novembre2012, stratégie genre et développement – mars 2013 ;

- Un important turn over des équipes ACDI/VOCA et de Save que ce soit au siège ou auBurkina Faso4 ;

- Des difficultés de coordination entre les deux principales composantes du projet duesau démarrage décalé des activités et à un dispositif institutionnel et organisationnel pasbien intégré (relations hiérarchiques, circuit de communication, positionnement del’équipe de management –DCOP, M&E).

Ces différents points seront développés dans le chapitre 5.

2 But et objectifs de l’évaluation, méthodologie

2.1 But et objectifs de l’évaluation à mi-parcoursL’étude proposée doit être comprise comme un apport important à la stratégie de gestion duprojet, par un examen de sa mise en œuvre après deux ans d’intervention, cette analyseparticipative vise l’optimisation de la démarche opérationnelle.En ce sens, l’objectif n’est pas la réalisation d’une étude des effets/impacts, objet desévaluations finales ou ex-post, mais plutôt un examen centrant ses investigations sur laconception du projet, sur l’atteinte en cours (et selon quel degré) des résultats intermédiaires,en lien avec les stratégies d’intervention développées.Cet examen doit, en outre, évaluer la conception initiale du projet et les adaptationséventuellement nécessaires, dans l’optique de la mise en complémentarité avec le programmeResilience and Economic Growth in the Sahel (REGIS).

Les termes de référence déclinent les questions spécifiques en trois catégories 5 :

- les questions dites principales, relatives à la pertinence des approches, de la stratégie,de la conception, de la durabilité, de la qualité du consortium et de la synergie avecd’autres acteurs, ainsi que des recommandations y relatives. Elles constituent unesynthèse des deux autres catégories de questions exposées ci-dessous ;

- la seconde catégorie relative aux objectifs stratégiques : OS1/OS2/OS3 ;- la troisième catégorie concernant la qualité du programme et les questions

transversales.

2.2 MéthodologieLa méthodologie s’est construite autour d’une matrice évaluative. Celle-ci est constituée deséléments suivants : les questions évaluatives regroupées par grande thématique ; pour chacunedes thématiques évaluatives, ont été successivement définies : les informations à collecter, lessources de l’information, les outils de collecte, puis enfin les modalités d’analyse del’information.

4 3ième DCOP, 3ième directeur M&E et poste vacant depuis 12/2014, 2ième comptable, 3ième spécialiste genre etc.5 Voir la présentation des TDR en annexe

24

Les sources de l’information ont été de trois types : (i) les documents de base du Projet, lesrapports d’activités, les rapports annuels, y incluant les tableaux IPTT, (ii) les entretiens(focus group, entretiens individuels), (iii) les ateliers d’auto analyse avec des membres del’équipe (iv) les observations sur le terrain.

La mission a rencontré la majorité des acteurs impliqués dans la mise en œuvre du Projet : lesmembres de l’équipe du Projet, les membres du consortium, les partenaires de mise en œuvre,les bénéficiaires. Pour chaque catégorie d’acteur des guides d’entretien ont été définis. Enconcertation avec l’équipe du Projet un échantillon représentatif des bénéficiaires a été défini,ainsi qu’un calendrier. Dans chaque groupement, il y a eu un focus group avec 5-20participants, puis un ou deux entretiens individuels ; lorsqu’il s’agissait de groupementsmixtes, il y a eu un entretien avec un homme et une femme.Pour l’évaluation de l’OS3, il y a eu des Focus group et des entretiens individuels, avecl’ensemble des acteurs ayant été impliqués6.

La mission préparatoire s’est déroulée du 17 Novembre au 3 Décembre 2014 et a donné lieu àla production d’une note méthodologique détaillée. La collecte des données a eu lieu du 3 au14 Décembre dans la région du centre nord et à Ouagadougou. A la suite de cela, desmoments d’échanges et de collecte complémentaire d’informations et des restitutions cibléespour discuter de constats effectués et partager des analyses ont été organisés du 16 au 24Décembre 2014.

La liste des villages et sites visités, les groupements et le calendrier figurent en annexe. Lesoutils de collecte et d’analyse des données figurent dans la note méthodologique révisée le 4Décembre 2014, et approuvée par la Direction de Suivi-Evaluation du Projet ViM.

Quelques points d’attention observés dans la conduite de la Mission d’évaluationLe focus de la Mission. Une part prépondérante du temps de travail a été consacrée àl’identification et à l’illustration des changements de comportements et de pratiques ainsi quel’analyse de la stratégie du Projet, de ses outils et approches. De ce point de vue, la Mission aaccordé une attention particulière à appréhender les auto-analyses et perspectives déjàcapitalisées par les acteurs impliquées dans la mise en œuvre.Les outils et le contenu des entretiens : un caractère itératif. Dans les enquêtes qualitatives,les guides d’entretien ont conservé une flexibilité. En fonction de l’évolution des entretiensprécédents, des sujets, des données complémentaires ont permis d’affiner les questions àdiscuter, au fur et à mesure.La place d’autres acteurs au sein de la Mission d’Evaluation. Cette mission est une revueexterne à mi-parcours ; afin de permettre la libre expression et les jugements des acteursbénéficiant ou partenaires du Projet, les membres de l’équipe du Projet et les partenaires de lamise en œuvre n’ont pas été présents pour l’essentiel lors des entretiens avec les bénéficiaires.Animation de rencontres, prise de notes. A la fin de chacun des entretiens, ateliers, focusgroup, une synthèse des principaux points a été établie. Ces comptes rendus ont servi desupport pour les échanges entre les consultants et ont ensuite été utilisés lors de la phased’analyse des données collectées.La triangulation des informations et l’analyse. L’analyse des données a été fondée sur leprincipe de la triangulation, en les confrontant sur la base d’une considération de l’ensemble

6 En annexe figure le détail du nombre des focus group ainsi que des entretiens individuels, avec les typesd’acteurs concernés également

25

des éléments de l’échantillon (multiplicité et représentativités des informations, desjugements), tout en prenant en considération les données de l’IPTT (Novembre 2014).

Le temps dédié à l’évaluation n’a pas permis de discuter avec l’ensemble des acteurs sur pourpréciser, affiner certaines recommandations. Elles ont alors été formulées alors comme deslignes directrices qui devront faire l’objet de concertations pour voir comment lesopérationnaliser.

Partant du plan de rapport proposé dans les termes de référence, le rapport est subdivisé ensept parties :

- Une première partie qui présente le contexte du Projet, son organisation, sa stratégie,- Une seconde partie sur les questions évaluatives et la méthodologie suivie,- Une troisième et une quatrième partie qui présentent l’évaluation des OS1 et OS2, des

changements (pratiques et comportements) décelés, ainsi que des défis, puis desrecommandations,

- Une cinquième partie qui présente l’évaluation de l’OS3, avec une mise en évidencedes changements (pratiques et comportements) décelés, ainsi que des défis, puis desrecommandations ; cette pratique présente également la question relative à la gestiondes vivres, inséparable de l’analyse de cette composante dans l’évaluation.

- Une sixième partie qui présente les questions transversales (qualité du partenariat,durabilité et stratégie de sortie, genre, environnement, intégration, ciblage….)

- Une septième partie qui fait le point sur le processus de mise en œuvre (suivi-évaluation & gestion de la connaissance, gestion des vivres), avec lesrecommandations non évoquées dans les parties précédentes.

26

3 Evaluation des objectifs stratégiques 1 et 2

3.1 Dispositif de mise en œuvreLes objectifs stratégiques 1 et 2 sont sous la responsabilité d’ACDI/VOCA. Outre l’équipe decoordination générale du projet basée à Ouagadougou, une équipe opérationnelle est installéeà Kaya et assure la supervision des activités de terrain mises en œuvre par 3 ONG localessélectionnées en début de projet. Sous la conduite du Directeur Agriculture et Moyensd’Existence, les différents spécialistes sectoriels de l’équipe de Kaya sont en charge del’élaboration des stratégies et outils de mise en œuvre et de la formation et du suivi desPLEPs. La figure 4 détaille le dispositif opérationnel de mise en œuvre sur le terrain (à partirde l’équipe de Kaya).

Le spécialiste aménagement et irrigation est sous la responsabilité directe du chef de projet, demême que le directeur du suivi-évaluation et son équipe initialement basée à Kaya (mais quiest temporairement basée à Ouagadougou depuis juin 2014).

Les PLEPs ont été sélectionnés début 2013. Le projet prend en charge une indemnité pour 3permanents de l’ONG et une équipe entièrement dédiée à la mise en œuvre du projet. On peutnoter que les spécialistes suivi et évaluation de l’équipe « projet ViM » de chaque ONG n’ontété recrutés que très récemment (octobre 2014) ainsi que 3 nouveaux agents terrain. ChaquePLEP est responsable d’une ou deux communes et prend en charge l’ensemble des activitésdes OS1 et OS2 sous la supervision de l’équipe de Kaya.

Figure 4 : dispositif opérationnel de mise en œuvre des OS1 et SO2

Equipe ACDI/VOCA Kaya- Directeur agriculture et moyens d’existence - Spécialiste en aménagement eto Chargé du volet agriculture irrigationo Chargé de l’organisation des producteurs agricoleso Chargé des chaînes de valeuro Chargé du volet élevageo Spécialiste genre

Action pour la Promotiondes Initiatives Locales :Commune de PissilaCoordonnateur (25%),chargé de programme etRAF à temps partiel (20%)Equipe ViM :- Un chef de mission- Un superviseur- Un spécialiste M&E- Une secrétaire-comptable- 12 agents terrain :o 9 ATS agricultureo 3 ATS élevage

Alliance Techniqued’Assistance auDéveloppement : Commune deKayaPrésident (25%), Chargé deprogramme et administrateurcomptable à temps partiel (20%)Equipe ViM :- Un chef de mission- Un superviseur- Un spécialiste M&E- Une secrétaire comptable- 14 agents terrain :o 11 ATS agricultureo 3 ATS élevage

Association Zood Noomapour le Développement :Communes de Barsalogho etNamissiguimaPrésident (25%), chargé deprogramme et administrateurcomptable à temps partiel(20%)Equipe ViM :- Un chef de mission- Un superviseur- Un spécialiste M&E- 13 agents terrain :o 9 ATS agricultureo 4 ATS élevage

27

La SNV a été impliquée au démarrage du projet avec pour mandat de :- Apporter son soutien à ACDI/VOCA pour la sélection des 3 PLEPs :

o Développer des appels à proposition avec ACDI/VOCA pour la sélection desorganisations chargées de la mise en œuvre des activités sur le terrain ;

o Faire des analyses FFOM 7 des 3 PLEPs sélectionnés pour dégager leursprincipales forces, faiblesses et opportunités et élaborer un plan derenforcement des capacités ;

- Développer des modules de formation et former l’équipe ViM et les agents des PLEPssur les thématiques des chaînes de valeur et de l’analyse participative ;

- Participer à l’élaboration des curricula techniques de formation sur les différenteschaînes de valeur du projet.

La SNV a élaboré un plan de formation à l’intention des acteurs : aux deux modulesprécédemment identifiés dans le document de Projet (« chaîne de valeur et analyseparticipative ») se sont ajoutés d’autres curricula prenant en compte les faiblesses des PLEPsmises en lumière par le diagnostic. Pour la mise en œuvre des activités de formation, la SNV amobilisé, outre son personnel, des consultants provenant des services publics et du privé ; elleen a assuré la supervision et le contrôle qualité.

Le contrat de la SNV, initialement de 15 mois, a été prolongé de 8 mois pour conduire àtermes les processus de sélection et de renforcement des capacités des PLEPs qui ont prisbeaucoup de retard au démarrage du projet.

La situation actuelle du dispositif de mise en œuvre des OS1 et OS2 auprès des 600groupements actuellement appuyés par le projet est présentée dans le tableau 1.

Tableau 1 : Nombre et type de groupements par PLEPs et par agentPLEP Commune Répartition AT

agriculture/élevageNombre groupements suivis parfilière

Nombre moyen degroupement/agent

APIL Pissila9

110 niébé1716 sorgho

24 maraîchage

3 35 petits ruminants 146 volaillesTotal APIL 12 191 16

ATAD Kaya11

90 niébé1630 sorgho

51 maraîchage

3 35 petits ruminants 146 volaillesTotal ATAD 14 212 15

AZND Barsalogho etNamissiguima

9105 niébé

1611 sorgho27 maraîchage

4 47 petits ruminants 147 volaillesTotal ATAD 13 197 15Total général 39 600 15

Les principales étapes et partenariats mis en œuvre pour les OS1 et OS2 sont synthétisésfigure 5.

7 Forces, faiblesses, opportunités, menaces

28

Figure 5 : Schéma synthétique de la mise en œuvre des OS1 et OS2 depuis le démarrage duprojet

2011

08 Démarrage Projet ViM09 - Formalisation MoU ACDI/VOCA – Save the Children1011 Mise en place équipes ACDI/VOCA à

Ouagadougou et Kaya12

2012

01 Mise en place appui technique SNV0203

- Réalisation des études chaînes de valeur (01/2012),étude de référence (11/2012)

0405060708091011 Sélection et diagnostic institutionnel des 3

PLEPs12

2013

0102 - Formation des agents PLEPs et SC sur le genre par

CBDF03 - Formations en andragogie, CDV etc. par SNV04 Démarrage des activités terrain de OS1 et OS205 - Recensement et sélection de 383 groupements06 - Foires aux intrants agricoles : cultures pluviales07 -08091011 - Foires aux intrants agricoles : cultures maraîchères12 - Campagnes de vaccination volaille et petits ruminants

2014

0102 Recrutement spécialiste aménagements03 - Recensement et sélection de 217 groupements04 - Commercialisation groupée niébé Kom Kallé et tomate0506 - Foires : cultures pluviales et petits ruminants07 - Négociations avec RCPB pour le programme crédit aux

femmes08 - Distribution plants moringa0910 - Foires aux intrants agricoles : cultures maraîchères1112 - Campagnes de vaccination volaille et petits ruminants

Sélection et appui institutionnel ettechnique aux PLEPs et à l’équipeAC

DI/V

OC

A

Mise en œ

uvre OS1 et O

S2: champs écoles, troupeaux de

démonstration, suivi des parcelles, form

ations transversales,partenariat avec les services techniques:

Partenariats avec AG

RO

DIA

pour les foires auxintrantset avec la D

RR

A pour la vaccination

Mise en œ

uvre des activitésd’am

énagements

Sélection et appui institutionnel et technique aux PLEPs et à l’équipeAC

DI/V

OC

A

Mise en œ

uvre OS1 et O





RO

DIA

pour les foires aux intrantset avec la D

RR


Mise en œ


énagements

Sélection et appui institutionnel et technique aux PLEPs et à l’équipeAC

DI/V

OC

A

Mise en œ

uvre OS1 et O





RO

DIA

pour les foires aux intrantset avec la D

RR


Mise en œ


énagements

29

3.2 Objectif stratégique 1 : Diversifier et accroître la production agricole

3.2.1. Description : intervention, stratégie, approches et résultats attendusCet objectif stratégique vise à augmenter la production agricole à travers la diffusion depratiques et de technologies améliorées. Il se concentre sur 6 chaînes de valeurs, identifiéeslors du processus d’élaboration du projet : sorgho, niébé, oignon, tomate, petits ruminants,volaille, choisies comme stratégiques à la fois pour la sécurité alimentaire des ménages etleurs stratégies de résilience (sorgho, petits ruminants, volaille) mais aussi pour assurer unemeilleure intégration aux marchés nationaux et sous régionaux (niébé, produits maraîchers).

Figure 6 : résumé de l’objectif stratégique 1

RI 1.1 : Les pratiquesagricoles améliorées sontadoptées

OS 1 : Diversifier et accroître la production agricole

RI 1.1 : Les pratiquesagricoles améliorées sontadoptées

RI 1.2 : L’accès des petitsexploitants aux intrantsagricoles est amélioré

RI 1.3 : Les pratiquesaméliorées d’élevage sontadoptées

ActivitésRI 1.1 :Activité 1.1.1. Identifier et organiser les groupements de producteursActivité 1.1.2. Renforcer les capacités techniques, organisationnelles et de gestion desgroupements de producteursActivité 1.1.3. Assurer une formation en leadership pour les femmesActivité 1.1.4. Assurer une formation pratique et des démonstrations de techniquesagricoles durables à travers les champs écoles

RI 1.2 :Activité 1.2.1. Créer un lien entre les producteurs et les fournisseurs d’intrants dusecteur privé à travers un programme de bons

RI 1.3 :Activité 1.3.1. Améliorer la production animaleActivité 1.3.2. Soutenir la production de produits laitiersActivité 1.3.3. Assurer un appui institutionnel au MAH et MRA

30

3.2.2. Résultats intermédiaires 1.1. et 1.3. : Les pratiques agricoles améliorées sontadoptées - les pratiques améliorées d’élevage sont adoptées.Ces deux résultats intermédiaires ont été regroupés étant donné que les approches mises enœuvre sont similaires pour les groupements en agriculture et en élevage.

3.2.2.1. Brève description de l’interventionLa stratégie de mise en œuvre repose sur :

- L’entrée par les groupements intervenant dans les 6 chaînes de valeurs d’interventiondu projet : ils constituent l’entité de travail à laquelle s’adresse l’ensemble des appuisdu projet ;

- La priorisation des femmes pour la sélection des groupements : dans un soucid’intégration des 3 objectifs stratégiques et pour que les bénéficiaires de l’appui envivres soient soutenues pour améliorer leur résilience, les groupements qui ont lenombre le plus important de PM2A sont priorisés lors de la sélection ;

- La mise en œuvre des activités par les PLEPs sous la supervision et le suivi del’équipe ViM à Kaya. Les agents PLEPs bénéficient de nombreuses formations sur lesdifférentes thématiques mises en œuvre par le projet (techniques de productionvégétale et animale, chaîne de valeur, diagnostic participatif, genre etc.) ;

- Le développement de partenariats stratégiques pour l’accompagnement et/ou la miseen œuvre de certaines activités :o Les collectivités territoriales, les CRA et les services techniques pour

l’identification et la sélection des groupements ;o Les services techniques, l’INERA et la SNV pour l’élaboration des curricula

de formation technique des producteurs ;o La CBDF pour le renforcement des capacités des PLEPs sur les thématiques du

genre ;o AGRODIA pour le programme de bons pour les intrants agricoles.

- l’approche « champs-écoles » et « parcelles de démonstration » ou « troupeau dedémonstration » pour les formations sur les techniques de production :o En agriculture, un champ-école et un témoin sont mis en place la première

année pour dérouler, de façon pratique avec les producteurs, l’itinérairetechnique amélioré proposé par le projet en comparaison avec les pratiquespaysannes. La deuxième année, deux parcelles de démonstration sont mises enplace pour comparer des techniques choisies par le groupement (mode defertilisation, semences, etc.).

o En élevage, un troupeau de démonstration comprenant 5 à 10 têtes estégalement mis en place soit chez un éleveur, soit au niveau du groupementpour appliquer les méthodes améliorées proposées par le projet.

- Un appui conseil rapproché auprès d’un échantillon de producteurs par groupement àtravers un suivi technico-économique de leurs parcelles ou de leurs troupeaux ;

- La formation de producteurs « pilotes » sur certaines thématiques : traitementphytosanitaires, producteurs semenciers, maçonnerie.

- L’approche chaîne de valeur avec un appui allant de l’approvisionnement en intrants àla commercialisation et la valorisation des productions par la transformation.

L’analyse des résultats intermédiaires reprend les activités du cadre logique sauf cellesconcernant le leadership des femmes qui sera traité dans la thématique transversale « genre ».

31

On peut noter que l’activité 1.3.2. a connu un démarrage tardif avec une étude d’analyse dusecteur de l’approvisionnement en produits laitiers, mais l’activité a été suspendue surrecommandation de FFP, elle n’est donc pas reprise dans l’analyse.

PartenariatsLe partenariat avec les services techniques, à l’exclusion du privé, se fait à différentsniveaux :

- Des protocoles de collaboration signés directement entre les Directions Provinciales etles PLEPs ;

- La participation des services techniques aux foires ;- La mise en œuvre des campagnes de vaccination par la DRRA ;- Des participations ponctuelles aux ateliers et comités de sélection du projet (validation

des curricula de formation, sélection des groupements et des micro-projets, sélectiondes sites à aménager etc.).

3.2.2.2. Stratégie et approches : pertinence, qualité, succès et défisRenforcement des groupementsLa stratégie de renforcement des groupements repose principalement sur la formation desresponsables sur la loi 148 ainsi qu’une formation en gestion comptable et financière.

Le fort taux d’analphabétisme des responsables rend ces formations difficilement applicables.Le projet a donc inclus, dans son programme 2015, l’alphabétisation de 600 leaders répartisdans 20 centres. Les opérateurs sont déjà recrutés et la formation doit démarrer à partir de mi-février.

Si la stratégie apporte aux responsables les bases du fonctionnement d’un groupement, elle nesuffit pas à réellement les renforcer sans un accompagnement spécifique des activitésconcrètes qu’ils peuvent mener. Conscient de ces insuffisances, le projet a programmé unautodiagnostic pour l’année 2015.

L’approche « champs-école » et « troupeau de démonstration »L’approche de formation par des démonstrations pratiques (champs-écoles et troupeaux dedémonstration) est pertinente à plusieurs titres :

- Elle correspond aux recommandations des services techniques de l’Etat et estparticulièrement adapté à un public majoritairement analphabète ;

- On constate un niveau de participation élevé des bénéficiaires et les producteursinterrogés apprécient très positivement ce mode de formation in situ.

- En deuxième année, les thématiques appliquées sur les parcelles de démonstration sontchoisies par les producteurs ce qui leur permet de confirmer leur pertinence.

- Les visites commentées permettent de diffuser ces bonnes pratiques à d’autresproducteurs du village et des villages environnants.

On note néanmoins quelques insuffisances de mise en œuvre :- Pour les champs-écoles maraîchers, des retards dans la livraison des intrants ont décalé

la mise en place des champs-écoles ;

8 Rôles et responsabilités des élus, tenue des documents de gestion du groupement-cahier des membres et descotisations, cahier de gestion, compte-rendu des réunions et des AG etc.

32

- Cette campagne, les semences de tomate n’ont pas été livrées à temps et/ou en quantitésuffisante ;

- Les troupeaux de démonstration connaissent des difficultés de mise en œuvre : il esten effet difficile pour un éleveur de bien soigner et alimenter qu’une fraction de sontroupeau et de laisser ses autres animaux moins bien traités pour comparer lestechniques ;

- Le nombre de groupements par agent PLEPs est nettement supérieur à la normepréconisée pour un bon suivi (15 groupements/agent contre 8/agent recommandé) cequi nuit à sa qualité ;

- L’important turn over observé chez les techniciens des PLEPs entraîne une déperditiondes compétences et nuit à la qualité des interventions ;

- La mise à niveau des nouveaux agents est insuffisante9. Même s’ils sont techniciensd’agriculture ou d’élevage de formation et qu’ils ont les compétences de base pour laformation technique des producteurs, il leur manque des compléments deconnaissances sur les thématiques transversales et stratégiques telles que le diagnosticparticipatif, l’accompagnement des organisations paysannes, l’andragogie, lestechniques d’animation et le genre ;

- Les superviseurs ciblent prioritairement ces nouveaux agents mais le turn over observéà ce poste (2/3) nuit également à leur efficacité ;

- Le suivi exclusif des parcelles « subventionnées » biaise les résultats sur le niveaud’adoption des techniques améliorées.

La formation de producteurs spécialisésElle concerne les maçons pour les bâtiments d’élevage, les VVV au sein des groupementsvolaille, les brigades phytosanitaires pour les groupements maraîchers, les producteurssemenciers pour les groupements niébé et de sorgho. Elle a pour objectif de démultiplier lesactivités dans chaque groupement par la formation pointue de quelques membres (de 1 à 3).

La stratégie de former des producteurs spécialisés pour diffuser les techniques améliorées estpertinente. Cela permet aux membres des groupements et, au-delà, à l’ensemble desproducteurs de la zone, de disposer de compétences spécialisées de proximité.

Cependant quelques insuffisances sont à signaler pour les brigades phytosanitaires :- L’option des brigades phytosanitaires ne correspond pas aux pratiques des

groupements maraîchers rencontrés. Chacun traite de manière individuelle et il paraîtpeu probable que ce type d’organisation se mette en place sans accompagnementcomplémentaire ;

- on note un problème de choix des personnes formées (vieilles femmes dans deuxgroupements10 sur trois alors que ce sont leurs fils qui traitent). Dans la pratique, lespersonnes formées ont restitué les techniques enseignées aux autres membres dugroupement.

9 parfois réduite à deux journées de formation sur site en accompagnant un « ancien ».10 Groupement Teegwendé de Pissila et Wend-Panga de Kamsé Mossi.

33

Pour les maçons, plus que la stratégie, ce sont les types de bâtiments qui paraissent peuappropriés :

- certains éleveurs signalent une mauvaise conception des poulaillers proposés (tropsombres et pas suffisamment aérés11) ;

- le coût de ces bâtiments paraît prohibitif au regard du nombre de têtes de la majoritédes membres des groupements rencontrés, notamment les femmes : avec seulementquelques têtes, un tel coût est en mesure d’hypothéquer la rentabilité de l’opération.

Le choix d’une approche «chaînes de valeur» pour l’amélioration des itinérairestechniquesLa restriction à une seule chaîne de valeurs par groupement risque de limiter les chancesd’améliorer durablement des systèmes de production en polyculture-élevage qui associent lesdifférentes chaines de valeur ciblées par le projet (sorgho, niébé, petits ruminants, volaille, auminimum ; maraîchage si elles ont accès à des périmètres irrigués). Il paraît ainsi pluspertinent d’accompagner l’ensemble du système de production et l’intégration agriculture-élevage condition sine qua non à l’intensification de l’exploitation et à la gestion durable de lafertilité des sols. Les formations transversales (production de compost, CES/DRS etc.)dispensées dans tous les groupements participent à cette approche.

Etant donnée les ressources limitées du projet, des stratégies d’intégration peuvent êtreproposées (cf. infra.).

Partenariat avec les services techniquesLes services techniques sont associés au dispositif de champs-écoles à travers des conventionssignées directement avec les PLEPs. Les chefs de zone (ZAT) participent ainsi aux visitescommentées ou à d’autres interventions sur les champs-écoles. Ils peuvent développer unthème de formation complémentaire auprès des producteurs présents et constituer un relaipour la diffusion des techniques enseignées. Cette collaboration permet aux PLEPs derenforcer leur collaboration avec les services techniques et est positivement appréciée.L’envergure de cette collaboration est néanmoins très variable selon les PLEPs (de 10 à 89sorties par campagne).

L’implication des services techniques a permis d’harmoniser les curricula de formation etd’assurer une transparence de sélection des différents acteurs et projets financés par ViM.

Cependant, les directeurs régionaux et provinciaux rencontrés estiment être considérés commedes prestataires de services plutôt que de véritables partenaires. Dans ces conditions, ils nepeuvent exercer leur fonction de coordination des actions de développement dans leurssecteurs d’intervention qui supposerait une vision globale des activités menées par le projet.Un atelier s’est tenu récemment (décembre 2014) réunissant les services techniquespartenaires et le Projet. Il a été retenu de passer de collaborations ponctuelles à un plan detravail annuel convenu en avance et qui ferait l’objet d’une planification ainsi que de clausesde collaboration.

Aménagements hydro-agricolesCette activité est particulièrement pertinente pour développer les cultures de rente et améliorerles revenus des ménages. Le maraîchage est également une activité largement menée par les

11 Groupement Wendbénedo de Barsalogho.

34

femmes qui peuvent valoriser de petites superficies à haute valeur ajoutée. Enfin, cela permetde structurer les producteurs pour la gestion commune de l’aménagement et de l’eau.

La démarche adoptée se base sur l’existant 12 et implique les différents acteurs dusecteur (collectivités territoriales, services techniques, PLEPs, CRA) aux différentes étapes demise en œuvre (identification, sélection des périmètres, sélection des entreprises, suivi duparcellement et de l’attribution des parcelles etc.).

Enfin, l’approche progressive qui a été adoptée permet au projet de capitaliser et d’améliorerles différentes étapes de mise en œuvre.

Le principal défi sera d’accompagner de manière rapprochée les comités de gestion qui vontêtre mis en place pour l’organisation et la maintenance des aménagements.

3.2.2.3. Progrès et résultats atteintsSélection des groupementsLe tableau 2 détaille le niveau de résultats atteints de 2012 à 2014.

Tableau 2 : Nombre de groupements et de bénéficiaires directs des OS1 et OS2.

FilièreNombre de groupements

2012 2013 2014Niébé Pas de

sélection degroupements

– processus derecrutement

PLEPs encours

197 305Sorgho 32 57Tomate

705

Oignon 97Petits ruminants 74 117Volaille 10 19Total groupements 0 383 600Nombre de bénéficiaires femmes 0 6 660 11 934Nombre de bénéficiaires hommes 0 3 413 5 051Total nombre de bénéficiaires 0 10 073 16 985Cible IPTT : nombre bénéficiaires femmes 1 424 4 271 5 695Cible IPTT : nombre de bénéficiaires hommes 2 135 6 407 8 542Cible IPTT total nombre de bénéficiaires 3 559 10 678 14 237% atteinte de la cible 0% 94% 119%Sources : IPTT et rapports annuels

On peut faire les constats suivants :- Les groupements de niébé sont largement majoritaires avec 51% du total des

groupements suivis par les petits ruminants (20%) et l’oignon (16%). Le choix de cesfilières montre l’importance des activités de rente dans les stratégies de résilience desménages. Les groupements de producteurs de tomates (moins de 1% des groupements)et de volaille (3%) sont minoritaires ;

12 Inventaires des sites déjà répertoriés au niveau des services techniques, croisement des listes disponibles dansdifférentes structures.

35

- plusieurs des groupements rencontrés n’étaient pas très dynamiques, voire non actifs,avant le démarrage du projet, n’offrant que peu de services à ses membres13 ;

- une forte proportion de femmes (70% contre 40% ciblés par l’IPTT), conséquence dela priorité donnée aux bénéficiaires de PM2A et aux femmes de façon générale pour lasélection et leur plus forte propension à se constituer en groupement.

Renforcement des groupementsLes témoignages des responsables des groupements sur l’apport des formations se limitent àune meilleure connaissance de leurs rôles et à une plus forte mobilisation des membres lorsdes rencontres (effet que l’on peut également attribuer à la présence du projet). Par contre, lerenforcement des groupements en termes d’activités complémentaires mises en place, detenue des documents et de renforcement de la gestion n’est pas encore vérifié.

En termes de structuration, si certains groupements de niébé se sont affiliés à l’uniondépartementale des producteurs de niébé lors de l’opération de commercialisation groupée (cf.OS2), ils n’ont pas bénéficié d’un accompagnement spécifique pour les intégrer aux activitésde l’union14.

Les pratiques d’intensificationLe graphique 1 présente les principaux résultats atteints en termes d’adoption des pratiquesd’intensification mesurés par le projet.

Graphique 1 : Résultats atteints par les indicateurs de résultats suivis par le projet

13 Potal-SanrgoPeul, Songdoumkieta-Tibtenga, Pengwendebrendretenga-Komsilga, WendPenga-Kamse Mossi,Nabasnoogo-Kamse Mossi, Relwendé-Namissigui.14 Par exemple, les responsables du groupement Relwendé de Dibilou avaient du mal à faire le lien avec l’uniondépartementale à laquelle elles adhèrent. Seule la cotisation versée à l’union matérialise leur adhésion sansqu’elles ne sachent réellement quels services l’union pourrait leur rendre.

70%

40%

50%

10%

20%

38%

73%

12%

75%

60% 60%

12%

70%

44%

76%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

% de producteursqui utilisent au

moins 4techniquesaméliorées

% de producteursqui appliquent le

démariage pour lesorgho

% de producteursqui utilisent au

moins 1technique deconservation

améliorée

% de producteursqui ont adopté les

pratiquesaméliorées en

élevage

% d

e pr

oduc

teur

s

Cible AF2013

Résultat AF2013

Cible AF2014

Résultat AF2014

36

Les producteurs interrogés apprécient très positivement les nouvelles techniques enseignées.Parmi les techniques les plus citées, on recense :

- Les semences à cycle court proposées pour leur précocité, leur productivité et leurvaleur gustative ;

- La technique de compostage en tas ;- Le semis en ligne, le respect des écartements ;- La technique d’enfouissement de l’engrais chimique ;- La technique de brûlis sur les pépinières maraîchères pour éliminer les parasites du

sol ;- Les techniques de conservation des eaux et des sols –CES- (cordons pierreux, zaï,

demi-lunes) : méthode pratique d’enseignement et amélioration de la technique enfonction de la pente de la parcelle ;

- La technique de conservation du niébé dans les sacs à triple fonds ;- La fauche et conservation de fourrages : période de fauche et technique de fanage pour

conserver la valeur nutritive du foin, technique de salaison pour en améliorerl’appétence, mode de stockage ;

- Les techniques de rationnement des petits ruminants ;- L’hygiène des poulaillers, les soins de la volaille et des petits ruminants.

Ainsi, le projet pallie aux insuffisances des services techniques de l’Etat en termes dediffusion des techniques améliorées et d’intensification des systèmes de production. Onconstate que moins de 15% des groupements rencontrés connaissaient les innovationsproposées grâce à l’appui des services techniques ou des unions15.Les producteurs mettent en pratique les itinéraires techniques sur les parcelles qui reçoiventles intrants subventionnés du projet et obtiennent des rendements supérieurs en comparaison àleurs pratiques traditionnelles.Cependant, un certain nombre de contraintes et de freins à l’adoption des techniquesaméliorées subsistent avec notamment :

- Des problèmes de main d’œuvre et d’équipement pour appliquer des techniquesintensives en main d’œuvre (fabrication et application du compost, respect des semisen ligne et des écartements, démariage, enfouissement des engrais, calendrier dessarclages, etc.) ;

- Des problèmes d’eau et d’accès à la matière organique, notamment pour les femmes,pour le compostage ;

- Un accès aux intrants (engrais, semences, aliments bétail et volaille etc.) limité parleur coût et leur qualité non garantie sur les marchés ;

- Des problèmes d’accès au foncier, notamment pour les femmes ;

15 Groupements Namanegbzanga de Poullale, Coopérative Namanegbzanga de Niangado par exemple.

37

- Des problèmes de transport pour les moellons lorsqu’ils sont loin des champs pour lescordons pierreux ;

- Des conflits en termes de calendrier cultural pour la fauche de fourrage, des problèmesde disponibilité en fourrage dans les zones de saturation foncière et des problèmes debâtiments pour le stockage du foin dans de bonnes conditions ;

- Des bergeries et poulaillers peu voire pas mis en œuvre pour des problèmes de coûts etde main d’œuvre pour faire les briques (notamment pour les femmes) et dont on peutinterroger la pertinence au regard du nombre de tête de la majorité des bénéficiaires.

Ainsi, l’adoption des techniques améliorées se concentre principalement sur les parcellesayant reçues les intrants subventionnés. Sur les autres champs, elles ne sont que partiellementadoptées faute de temps et d’intrants requis pour l’application de l’ensemble du paquettechnologique. Ceci est particulièrement mis en avant par les femmes (priorité du champfamilial et moindre accès aux facteurs de production).

Formation des producteurs spécialisésLes résultats de ces formations ne sont généralement que partiellement atteints :

- Dans les groupements rencontrés, les « brigades phytosanitaires » ne sont pas mises enplace. Par contre, les formations et les équipements distribués ont été rétrocédés auxpersonnes qui appliquent les traitements. Les maraîchers disent également s’organiserpour traiter, de manière individuelle mais au même moment, afin de limiter la pressionparasitaire sur l’ensemble du périmètre ;

- Les maçons sont peu utilisés. Nous n’avons constaté que peu de bergeries oupoulaillers construits pour l’instant.

- Le seul producteur semencier que nous avons rencontré 16 n’a pas eu accès auxsemences de base suffisamment tôt dans la saison et a préféré ne pas produire cettecampagne.

Aménagements hydro-agricolesUn ingénieur génie civil hydraulicien a été recruté en février 2014 pour mettre en œuvre cevolet. Il a ainsi proposé un plan d’action actuellement mis en œuvre.

Suite au processus d’identification des sites, différentes visites ont permis de valider lafaisabilité technique des aménagements, les conditions socio-foncières, la motivation despopulations à participer aux travaux et de restituer la sélection définitive de la première phased’aménagement.

Deux types d’aménagements ont été proposés :- Des périmètres irrigués de type semi-californien en aval du lac Dem ;- Des aménagements de bas-fonds pour une amélioration de la culture de riz en saison

pluvieuse.

La démarche adoptée est évolutive avec une première phase d’aménagements de 40 ha de bas-fonds (2 sites de 25 et 15 ha) et de 20 ha de périmètres irrigués.

16 Président du groupement Namanegbzanga de Niangado.

38

Des appels d’offres ont été lancés pour la réalisation des études APD et des travauxd’aménagement avec l’appui des populations (fouilles, agrégats et moellons). Les travauxsont actuellement en cours. Malgré un retard de démarrage, 60 ha devraient ainsi êtreaménagés durant l’année 2015 sur les 100 ha initialement prévus.

La mise en place de comités de gestion des périmètres, leur formation et leur suivi sont prévuslors de la réception des aménagements. Les aménagements sont destinés à être rétrocédés à laDRASA à la fin du projet pour assurer la pérennisation de leur suivi.

3.2.3. Résultat intermédiaire 1.2. : L’accès des petits exploitants aux intrants agricolesest amélioré

3.2.3.1. Brève description de l’interventionDeux types d’activités ont été menés pour faciliter l’accès aux intrants agricoles et d’élevage :

- Des foires aux intrants agricoles ont été organisées en partenariat avec AGRODIA :o Deux foires pour les cultures pluviales en juin 2013 et 2014 ;o Deux foires pour les cultures maraîchères en novembre 2013 et octobre 2014 ;o Une foire aux petits ruminants et aux SPAI organisée en juin 2014 ;

- Des campagnes de vaccination et déparasitage ont été organisées en partenariat avec laDRRA :o trois campagnes pour la volaille en décembre 2013, janvier 17 et décembre

2014 ;o trois campagnes pour les petits ruminants en décembre 2013, janvier et

décembre 2014.

Intrants agricoles, têtes de bétail et produits vétérinaires étaient subventionnés à hauteur de :- 80% pour les hommes et 90% pour les femmes en 2013 (année 1) pour les intrants

agricoles ;- 40% (anciens groupements) et 60% (nouveaux groupements) en 2014 (année 2) pour

les intrants agricoles ;- 50% en 2014 pour la foire des petits ruminants (têtes de bétail, SPAI, sel).

Pour le niébé et le sorgho, les producteurs pouvaient bénéficier des intrants pour 0.25 ou 0.50ha et pour le maraîchage, pour 625 ou 312.5 m². Pour les petits ruminants, les éleveurspouvaient bénéficier de 2 têtes de petits ruminants, du sel et des SPAI (tourteaux de cotonet/ou son cubé).

Lors des foires, la Direction Générale des Productions Végétales (DGPV) (dont le ServiceNational des Semences, le BUNASOL, le Service de la Protection des Végétaux) est chargéede vérifier la qualité des intrants proposés. Cette participation fait l’objet d’un protocole à partentière. Les services techniques accompagnent également les producteurs dans leur choix àtravers des sensibilisations sur l’importance des intrants de qualité dans la production, sur labonne utilisation de ces intrants et surtout la bonne gestion des pesticides et de leursemballages après usage.

17 Les deux premières campagnes en décembre 2013 et janvier 2014 correspondent à la primo-vaccination et au rappel.

39

3.2.3.2. Stratégie et approches : pertinence, qualité, succès et défisLa mise en relation avec les fournisseurs d’intrantsLa mise en relation avec les fournisseurs d’intrants à travers les foires et les subventionsaccordées sont pertinentes dans la mesure où elles permettent aux producteurs un accèsphysique et financier aux intrants. Ils peuvent ainsi mettre en pratique les nouveaux itinérairestechniques enseignés et ainsi vérifier leur productivité dans leurs propres champs.

Cette stratégie participe à l’approche « chaîne de valeur » mise en œuvre par le projet et aégalement pour objectif de renforcer les groupements dans leur fonction d’approvisionnementen intrants.

Cependant, le partenariat étroit entre les maillons qui caractérise l’approche chaine de valeuret la fonction d’approvisionnement groupé que pourraient développer les groupements ne sontpas soutenus par un accompagnement rapproché sur ces fonctions. Le diagnostic en coursdevrait permettre de personnaliser les appuis aux groupements les plus dynamiques afin de lessoutenir dans cette perspective.

L’implication des services techniquesL’implication des services techniques garantie la qualité des intrants et des vaccins utilisés.Cependant, sans amélioration du budget de la DRRA, il ne sera pas possible à cette structurede prendre le relai du projet pour cette activité étant donné qu’elle ne possède pas de budgetpropre et qu’elle reste fortement dépendante des financements extérieurs.

3.2.3.3. Progrès et résultats atteintsMise en relation avec les fournisseurs d’intrantsLe nombre de producteurs bénéficiaires des foires aux intrants est présenté graphique 2 :

- En année 1, 51% des producteurs bénéficiaires du projet ont participé aux foires(uniquement agricoles) ;

- En année 2, qui incluait les foires « zootechniques », 61% des producteurs ontparticipé aux foires.

Graphique 2 : Nombre de producteurs bénéficiaires des intrants en 2013 et 2014.

40

Les foires connaissent des résultats très positifs :Pour les producteurs :

- on observe une forte participation en première année pour les foires aux intrantsagricoles grâce à un niveau de subvention élevé ;

- la qualité des intrants agricoles est très appréciée par les producteurs ;- les foires permettent d’accéder à moindre coût aux semences améliorées à cycle court

pour le sorgho et le niébé ainsi qu’aux engrais chimiques. Cela permet auxproducteurs de mettre en pratique, sur les 0.25 ou 0.50 ha subventionnés, les itinérairestechniques intensifs enseignés ;

- après la première année, les bénéficiaires des foires ont pu diffuser les semencesaméliorées R2 aux membres non bénéficiaires et, au-delà, à des villageois nonmembres des groupements.

Pour les agro-dealers :- ils ont pu faire la publicité de leurs produits et distribuer leurs coordonnées à de

nombreux producteurs ;- la section provinciale d’AGRODIA a pu augmenter son membership : le nombre

d’agro-dealers participant aux foires a augmenté de 7 à 11 entre 2013 à 2014.

Les foires aux petits ruminants connaissent un succès variable selon les sites :- Dans certaines foires, le prix des petits ruminants a été jugé prohibitif par les éleveurs.

Par exemple dans le groupement Pengdwendé Bedretenga de Komsilga, seuls 14% desmembres ont acheté des animaux et des SPAI car le prix des petits ruminants atteignaitplus du double du marché local ;

8 542

5 111

11 390

10 306

0

2 000

4 000

6 000

8 000

10 000

12 000

Cible AF2013 Résultat AF2013 Cible AF2014 Résultat AF2014

Nom

bre

de p

rodu

cteu

rs

41

- Le prix des SPAI a également été jugé plus élevé (7 500 contre 5 000 Fcfa/sac) ;- L’organisation par AGRODIA a souffert de quelques insuffisances :

o Dans le groupement Noongtaaba de Koglobaraogo, 59% des membres ont puavoir accès aux produits de la foire : il n’y avait pas assez d’ovins pour tout lemonde et les vendeurs ont ensuite ramené des caprins qui n’intéressaient pasles éleveurs ;

o Il n’y avait que du sel disponible mais pas de pierre à lécher contenantdavantage de minéraux.

De façon générale, les acteurs mettent en avant les insuffisances suivantes :- L’augmentation du prix des intrants par rapport au marché, signalée dans la majorité

des foires. ;- La faible diversité des intrants proposés. Ainsi, le dispositif « boutique »18 mis en

place dans la commune de Kaya en deuxième année a été apprécié car il permettaitune plus grande diversité de choix pour les intrants maraîchers ;

- Une mise en relation variable selon les groupements, particulièrement pour lesgroupements de femmes qui semblent moins à même de reprendre contact avec lesagro-dealers présents lors des foires ;

- Une érosion de la participation aux foires en deuxième année du fait de la réduction duniveau de subvention, en particulier pour les femmes et pour les cultures pluviales.Cela est confirmé par les représentants d’AGRODIA qui ont écoulé des quantitésmoindres en engrais en année 2 malgré l’augmentation du nombre de foires.

Le détail du niveau de participation dans l’échantillon de groupements rencontrés est présentétableau 3.

18 Ce dispositif a été testé dans la commune de Kaya : les producteurs pouvaient se rendre directement dans lesboutiques des agro-dealers partenaires du projet à Kaya et payer avec leurs bons les intrants qu’ils souhaitaient.

42

Tableau 3 : Nombre et pourcentage de participation aux foires aux intrants dans les groupements de l’échantillon

Village GroupementNombre membres

FilièreNombre participants aux foires

Femmes Hommes Année 1 Année 2Nombre % Nombre %

Darkoa Nabooswendsongré 8 12 Niébé 19 95% 15 75%Dibilou Relwendé 60 Niébé 2219 37% 22 37%Niangado Namanegbzanga 8 9 Niébé 10 59% 10 59%Tansablougou Sougrinooma 7 14 Niébé 18 86% 9 43%Korko Mossi Nongtaaba 33 Sorgho 13 39% 1 3%Namissigui Relwendé 26 19 Sorgho 39 87% 21 47%Poulalle Namanegbzanga 6 13 Sorgho 16 84% 16 84%Kamsé Mossi Wendpenga 7 Tomate 7 100% 6 86%Pissila Teegwendé 32 3 Oignon 35 100% 35 100%Sidogo Relwendé 8 9 Oignon 13 76%Koglobaraogo Nongtaaba 10 19 Petits rum 17 59%Komsilga Pengwendé Bedretenga 20 15 Petits rum 5 14%Namissignuima Teegwendé 26 Petits rum 23 88%Sanrgho Peul Potal 25 15 Petits rum 40 100%

Ainsi, au niveau de l’échantillon de groupements rencontrés, pour les groupements qui ont puparticiper à deux foires successives, on note un niveau de participation de 80% en année 1contre 57% en année 2.

La baisse du niveau de participation n’est pas significative pour les groupements maraîchers :en effet, l’achat de semences est quasi-obligatoire pour ces productions et l’utilisationd’engrais chimique est également beaucoup plus fréquente (85% selon le RGA 2006-2010).La période de contre-saison suit les premières récoltes, ce qui permet aux producteurs dedisposer de liquidité pour leur approvisionnement.

Pour les cultures pluviales, une majorité de producteurs n’a pas racheté de semencesaméliorées en année 2, préférant utiliser le montant total du bon pour l’achat d’engrais etutiliser les semences R2 pour leurs champs. Les variétés proposées par le projet ne sont pasdes hybrides ce qui favorise l’utilisation de la deuxième génération. Néanmoins des mesuressont à prendre pour conserver la pureté variétale de ces semences au cours du temps. En cesens, le projet fait la promotion de micro-parcelles à mettre en place par les producteurs pourla conserver. Reste à en tester la faisabilité et l’adoption par les producteurs.

Pour ces cultures, la baisse du niveau de participation pose question quant à la capacité de lamajorité des producteurs à poursuivre, sans subvention, leur approvisionnement en engrais.Ainsi, tout comme l’itinéraire technique amélioré n’est majoritairement appliqué que sur laparcelle recevant les intrants, il est peu probable que le coût des engrais ne redevienne pas unfacteur limitant, voire rédhibitoire pour une majorité de producteurs. Si certains, plus nantis,pourront en poursuivre l’achat pour leurs cultures pluviales, la durabilité de la diffusion de cestechniques améliorées est fortement dépendante de l’accès au crédit des producteurs. En effet,dans un contexte où la période de soudure correspond au début de la campagne pluviale, il est

19 Le faible nombre de membres aux deux foires s’explique par un problème d’enrôlement lors du recensement.Un enterrement avait lieu en même temps et la majorité des membres du groupement n’a pas pu se mobiliserpour le recensement. Ce groupement n’a pas été pris en compte dans le calcul du taux de participation total.

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difficile pour la majorité des producteurs d’avoir la liquidité nécessaire à l’achat d’intrants.Une simple mise en relation entre producteurs et agro-dealers n’est donc pas suffisante et lerelais par l’accès à des dispositifs de crédit est nécessaire pour la poursuite des méthodesd’intensification proposées (en cours de démarrage avec le partenariat RCPB – cf. infra).

Les campagnes de vaccinationLes campagnes de vaccination, menées par la DRRA, sont très appréciées par lesbénéficiaires. La vaccination était généralement pratiquée dans les villages mais par desvétérinaires itinérants avec des doutes sur la qualité des produits et une fréquence aléatoire.Les campagnes du projet ViM utilisent des produits certifiés, sont effectués par des agentsconfirmés et incluent le déparasitage des animaux et un apport en vitamines (pour lesvolailles). Les éleveurs soulignent le bénéfice de ces traitements sur l’amélioration de lacroissance de leurs animaux.

Cependant, la dernière campagne a été jugée tardive et certains groupements, qui attendaientla campagne pour vacciner leur cheptel ou leurs bandes, ont connu des mortalitésimportantes20. Pour les petits ruminants, le nombre de têtes vaccinées est également inférieuraux prévisions pour deux raisons principales : le retard de la campagne qui a amené certainséleveurs à faire vacciner leurs animaux avant du fait de l’apparition d’épizooties21 et le faitque tous les troupeaux n’étaient pas revenus de la transhumance hivernale ou des sitesd’abreuvement22.

Les campagnes de vaccination et les formations associées ont amélioré la santé des troupeauxet la fréquence des traitements mais le problème de la qualité des produits sur le marché enl’absence du projet reste posé. En outre, on peut s’interroger sur la persistance des pratiquesde déparasitage systématique et d’apports en vitamines après la fin du projet. Il est probable,pour les petits ruminants, que seuls les animaux en embouche bénéficieront de cestraitements.

En ce qui concerne le partenariat, les agro-dealers et la DRRA se plaignent du mode depaiement « service fait » qui les oblige à pré-financer les intrants à crédit auprès de leursfournisseurs. En outre, les prévisions données par le projet se révèlent surévaluées et cesprestataires se retrouvent avec des stocks invendus qu’ils doivent alors écouler à prix cassés(jusqu’à 33% des engrais et 39% des semences d’oignons en 2013). Pour cette campagne devaccination, le DRRA estimait à environ 30% le stock de vaccins non utilisés.

Dotation en petits équipementsEn ce qui concerne les petits équipements mis à disposition des groupements pour les activitésCES/DRS, les bénéficiaires les jugent standardisés et en nombre trop limité par rapport aunombre de membres. Ils sont utilisés pour le zaï et le compostage mais ne permettent pas demettre en œuvre les chantiers de cordons pierreux (à l’exception des villages qui ont unesource de moellons à proximité comme le groupement Sougrinooma à Tansablougou).

20 Par exemple, les membres du groupement Wendbénédo de Barsalogho pour la volaille, le groupement Potal deSanrgho Peul pour les petits ruminants.21 Groupement PengdwendeBendretenga, Komsilga,22 Groupement Nongtaaba, Koglobaraogo

44

3.2.4. Leçons et recommandations OS1

3.2.4.1. Renforcement des groupements1) Compléter et accompagner l’autodiagnostic des groupements et la typologie des

exploitations agricolesIl est prévu un exercice d’autodiagnostic des groupements afin de les classer selon leursperformances. Cependant, la trame de diagnostic proposée devrait être plus qualitative etanalyser plus précisément :

- Les services développés par les groupements pour leurs membres ;- L’environnement des groupements : affiliation à des unions, appui par des ONG :

types et modes d’appui, partenaires commerciaux etc.;- Les principales contraintes à l’intensification des systèmes de production.

La réalisation d’une étude pour établir une typologie des groupements ainsi que desexploitations agricoles des bénéficiaires du Projet, est également prévue. Il paraît importantque ces deux exercices soient supervisés par une expertise confirmée en appui aux OP etanalyse des systèmes de production pour la conduite et l’analyse des données. En effet, seuleune compréhension fine des problématiques qui se posent aux groupements et aux chefsd’exploitation permettra la définition d’une stratégie de développement de services par les OPet l’adaptation des appuis techniques.

2) Analyser l’environnement des groupements et unions pour développer despartenariats stratégiques

L’analyse de l’environnement des groupements doit également permettre de consolider lesactivités du projet et d’affiner la stratégie de sortie en consolidant les partenariats et lessynergies avec ces autres acteurs. Par exemple, les unions des producteurs de niébé offrentdéjà de nombreux services à leurs membres (appui technique, approvisionnements en intrantset semences améliorées, commercialisation, warrantage dans certains groupements),l’association FERT intervient également en appui à ces unions et à leurs groupementsmembres. Une union des producteurs d’oignons a été créée récemment, elle est appuyée parl’ONG TRIAS dont les activités pourraient être complémentaires avec celles du projet.D’autres programmes d’envergure nationale : PROFIL, PAFASP etc. interviennent sur desthématiques stratégiques comme la construction de magasins de stockage qui pourraientutilement être mis en synergies avec les activités de ViM (cf. OS2) etc. Ce travail de mise enrelation et en synergie gagnerait à être davantage développé d’ici la fin du projet.

3.2.4.2. Les pratiques d’intensification1) Intégrer les différentes chaînes de valeurs du système de production

L’intensification des systèmes de production gagnerait en efficacité dans une approchesystémique plutôt que dans une approche par chaîne de valeurs. Apporter des appuis sur lesdifférentes productions sélectionnées, approfondir l’intégration agriculture-élevage par larecherche de solutions pratiques et réalisables pour la valorisation de la matière organique(compte tenu de la contrainte d’eau), intensifier les cultures à double objectif (vivrier etfourrager), diversifier les productions, permettraient de mieux répondre au défi de larésilience des ménages recherchée par le projet. Compte tenu des contraintes en ressourceshumaines et financières du projet, la poursuite des formations transversales et des visitescroisées pourraient être organisées dans les villages où des groupements de différenteschaînes de valeurs sont soutenus par le projet.

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2) Mettre l’accent sur la conservation de l’oignon pour améliorer la rentabilité de laculture

En ce qui concerne la production d’oignons, un accent particulier doit être mis sur lestechniques de conservation (au niveau de la production : augmentation de la fertilisationorganique et utilisation raisonnée de l’urée, au niveau de la récolte : techniques de séchage etde conservation et infrastructures). En effet, les prix à la récolte, généralement bas, grèvent larentabilité de la filière. Une conservation de 3 à 4 mois permet de garantir le doublement duprix. Ceci est déjà prévu par le projet en 2015 et mérite d’être accéléré.

3) Renforcer les appuis en élevageLes besoins en céréales durant la période de soudure sont généralement couverts par la ventede petits ruminants. L’élevage de petit bétail constitue en outre une activité que les femmespeuvent conduire avec moins de contraintes.

Les techniques en élevage sont moins innovantes que pour l’agriculture et l’approche« troupeaux de démonstration » a montré ses limites23. Des démonstrations de rationnement(par exemple, utilisation de ressources fourragères versus SPAI) avec l’élaboration descomptes d’exploitation associés permettraient de ne pas discriminer les animaux du troupeaumais de tester l’efficacité et la rentabilité de différentes rations.

L’intensification des appuis dans ce domaine avec des adaptations aux contraintes et pratiquesdes femmes permettrait de consolider ces activités génératrices de revenus et facteursimportants de résilience des ménages.

4) Recycler ou renforcer l’appui-conseil des nouveaux agents sur les thèmes stratégiquesLes nouveaux agents ont besoin de renforcer leurs capacités sur les thématiques transversalesdu projet : genre, accompagnement des OP et andragogie. Cette mise à niveau peut se fairesoit par un appui-conseil rapproché de la part des spécialistes sectoriels du projet, soit par desformations de recyclage.

5) Accompagner le dispositif de groupements semenciers existantLes unions départementales de producteurs de niébé de la région ont mis en place desgroupements semenciers qui leur permettent de bénéficier de semences certifiées produitesdans la région. Ces dispositifs gagneraient à être approchés pour y intégrer les producteursformés par le projet et explorer les voies de collaboration potentielle.

6) Valoriser les pratiques locales pour baisser le coût des infrastructures et destraitements

Dans la perspective actuelle, les connaissances sont transférées aux producteurs selon unedémarche top-down sans prendre en compte leurs contraintes, leurs besoins stratégiques maiségalement leurs savoirs et pratiques locales. Le manque d’expérience des agents PLEPs,majoritairement jeunes, ne leur permet pas de faire émerger les attentes mais aussi lesexpériences, les besoins, les réalités des producteurs.

Ces savoirs locaux sont également à capitaliser et à valoriser que ce soit en termes detechniques ou d’infrastructures pour une meilleure adaptation des formations et innovations

23 Cf. supra

46

techniques aux réalités des systèmes de production (gestion du risque, contraintesd’équipement et de main d’œuvre, ressources foncières, gestion des semences etc.).

Cela renforce la nécessité de disposer d’une expertise pointue pour accompagner le processusde diagnostic des groupements et des systèmes de production (cf. point 1).

3.2.4.3. Facilitation de l’accès aux intrants1) Assurer un suivi qualitatif du dispositif de petits crédits aux femmes

La collaboration avec le RCPB pour le petit crédit aux femmes est prévue pour 2015. Il esturgent de la concrétiser afin de consolider un dispositif pérenne de financement pour lesfemmes et de prendre éventuellement le relai du dispositif des foires. Un suivi et une analysedes données doivent être mis en place pour vérifier quels sont les domaines d’activités choisispar les femmes et leur niveau de rentabilité et ainsi donner des éléments de stratégie pour lesactivités à soutenir pour améliorer les revenus des femmes.

2) Développer une stratégie et des partenariats pour l’accès au crédit pour les hommesLa sécurité alimentaire des ménages repose en premier lieu sur le champ familial sous lamaîtrise du chef d’exploitation. En ce sens, un appui aux chefs d’exploitation estindispensable pour l’améliorer de manière significative. Les crédits « intrants » et« équipements » constituent des moyens pérennes d’augmenter l’intensification des systèmesde production. Si de nombreux dispositifs de crédit existent dans la région, leur accès restelimité par les conditions d’octroi (niveau de garantie, taux d’intérêt etc.), il est ainsi nécessaireque le projet capitalise les expériences menées par d’autres acteurs en termes de facilitation del’accès au crédit pour les producteurs agricoles et développe une stratégie de mise en œuvreafin de prendre le relai des foires aux intrants et aller au-delà par des dispositifs de créditmoyen termes (équipements). Cela permettra d’augmenter l’impact sur les systèmes deproduction et la résilience des ménages. Des expériences pilotes via des Unions ou desgroupements viables seraient à envisager, afin de renforcer la connaissance mutuelle et laconfiance entre les institutions financières et les OP.

47

3.3 Objectif stratégique 2 : Améliorer les revenus des ménages

3.3.1. Description : Intervention, stratégie, approches et résultats attendusCet objectif stratégique s’inscrit dans la continuité de l’OS1 sur les 6 chaînes de valeursd’intervention du projet.

Figure 7 : résumé de l’objectif stratégique 2

Brève description de l’interventionLa stratégie de mise en œuvre repose sur :

- Une intervention auprès des groupements identifiés pour l’OS1 ;- Le développement de partenariats avec :

o Les structures de commercialisation (projets/programmes et commerçantsprivés) ;

o Les unions de producteurs de niébé pour la mise en marché ;o Le réseau des caisses populaires du Burkina pour l’accès au crédit des

femmes ;o Le ministère de la promotion de la femme et la CBDF pour le renforcement du

leadership des femmes en lieu et place de l’accès au foncier;

OS 2 : Améliorer les revenus des ménages

RI 2.1 : Les liens avec lemarché sont améliorés

RI 2.2 : Les servicesd’accès au développementdes affaires sont améliorés

OS 2 : Améliorer les revenus des ménagesOS 2 : Améliorer les revenus des ménages

OS 2 : Améliorer les revenus des ménages

RI 2.1 : Les liens avec lemarché sont améliorés

RI 2.2 : Les servicesd’accès au développementdes affaires sont améliorés

ActivitésRI 2.1 :Activité 2.1.1. Former les producteurs en approche « L’agriculture comme uneentreprise familiale » (FaaFB)Activité 2.1.2. Relier les groupements de producteurs au marchéActivité 2.1.3. Travailler avec le ministère de la promotion de la femme pour améliorerla mise en œuvre de la stratégie genre du projet ViMActivité 2.1.4. Identifier et soutenir les opportunités d’emplois non–agricoles et demicro-entreprisesActivité 2.1.5. Rechercher l’accroissement des compléments alimentaires produitslocalement

RI 2.2 :Activité 2.2.1. Améliorer l’accès au crédit formelActivité 2.2.2. Mettre en place des groupements féminins d’épargneActivité 2.2.3. Améliorer le système d’information sur les prixActivité 2.2.4. Intégrer la protection de l’enfance dans tous les aspects du projet ViM

48

- Le développement de nouvelles opportunités de revenus à travers la diversification etla subvention d’activités non agricoles.

Cet objectif est soutenu de manière transversale par l’approche FaaFB (« farming as a FamilyBusiness ») qui a pour objectif de rationaliser la gestion économique des ménages et d’amenerles producteurs à mieux évaluer leurs revenus et leurs dépenses.

Comme pour l’OS1, les activités spécifiques à la problématique transversale du genre seronttraitées dans la partie 5.

3.3.2. Résultat intermédiaire 2.1. : les liens avec le marché sont améliorés

3.3.2.1. Stratégie et approchesLa formation en « FaaFB »La formation en « agriculture comme entreprise familiale » aborde les aspects de planificationet de gestion de l’activité agricole qui soutiennent les autres activités développées. Cependant,dans un contexte où la majorité des producteurs sont analphabètes, la mise en pratique descomptes d’exploitation reste problématique. La campagne d’alphabétisation prévue par leprojet constitue une première réponse à ce défi.

L’approche « chaîne de valeur »La mise en relation avec les marchés complète l’approche chaîne de valeur de l’OS1. Elle estparticulièrement pertinente pour le niébé, avec l’amélioration variétale promue par le projetqui ouvre de nouvelles perspectives de marchés aux producteurs et les filières maraîchage quisont par nature des cultures de rente. La chaîne de valeurs sorgho est encore principalementdestinée à l’autoconsommation et les chaînes de valeurs d’élevage sont encore trop atomiséespour faire l’objet de mise en relation.

Pour les cultures pluviales, l’approche pour l’accès aux marchés cible plus spécifiquement lesunions qui ont un meilleur pouvoir de négociation et peuvent auto-financer les opérations viaun prélèvement sur les quantités vendues. Si l’entrée par les groupements est pertinente pourl’OS1, l’accès aux marchés suppose de travailler concomitamment au renforcement de lastructuration des producteurs, depuis les groupements jusqu’aux unions. Ce défi est déjà bienperçu par le projet qui a pu mettre en relation une vingtaine de groupements de producteurs deniébé à l’UDPN de Pissila. Un partenariat plus étroit entre le projet et les unions les plusactives de la zone permettrait de renforcer cette activité stratégique.

Par contre, pour les cultures de contre-saison, le groupement constitue l’entité la pluspertinente pour organiser la commercialisation groupée. En effet, le marché est à la foisvolatil et concurrentiel et les différentes expériences de contractualisation de lacommercialisation se soldent souvent par des échecs. Pour la culture d’oignons, on peutsignaler que la réalisation d’une infrastructure commune de stockage favorise grandement lacommercialisation groupée de la production : les producteurs qui stockent leurs oignons dansun même bâtiment peuvent organiser leur vente groupée lorsque les prix ont remonté en fin desaison sèche.

L’appui aux activités non agricoles et aux micro-entreprises et la diversificationL’appui aux activités non agricoles, éligibles pour les petites subventions, paraît pertinent auregard des limites du volet accès au crédit en termes de cibles, de montants octroyés et deconditions (6 mois). Non seulement les petites subventions s’adressent également aux

49

hommes mais elles peuvent permettre de lever certaines contraintes à l’intensification dessystèmes de production d’élevage.

Dans le contexte de précarité et d’aléas climatiques de la zone, la diversification des activitésagricoles et non agricoles participe opportunément à l’objectif d’amélioration des revenus desménages.

3.3.2.2. Progrès et résultats atteintsGestion entrepreneuriale des exploitations agricolesLe principal acquis mentionné par les producteurs sur cette formation, sans doute renforcé parles résultats des champs écoles et des parcelles « subventionnés », se situe dans la réductiondes superficies cultivées au profit d’une intensification des pratiques. Les producteurssoulignent également une meilleure gestion des stocks de vivres, plus rigoureuse, pour éviterles gaspillages lors des fêtes et même au quotidien dans le calcul des rations pour la famille.Cependant, la tenue de compte d’exploitation est rarement appliquée. En effet, cela supposed’être alphabétisé et surtout de bénéficier d’un suivi de proximité pour appliquer cet outil.

Faciliter l’accès aux marchésCette activité a concerné principalement les filières niébé et maraîchage. Le chargé deschaines de valeur du projet a effectué une prospection auprès des acheteurs et des unions deproducteurs dans les filières ciblées.

Le projet a prospecté plusieurs marchés potentiels depuis le Projet « Purchase for Progress »(« Achat au service du progrès » - P4P) du Programme Alimentaire Mondial (PAM) à laSociété nationale de gestion du stock de sécurité alimentaire (SONAGESS) en passant par descommerçants privés.

Pour la tomate, le projet a mis en relation une commerçante de Ouagadougou avec deuxgroupements de producteurs dans la zone du projet.

Pour le niébé, c’est via l’Union provinciale des producteurs de niébé du Sanmatenga que lamise en relation avec un acheteur de niébé va se concrétiser. En effet, la société SECOPA aapproché l’Union provinciale pour s’approvisionner en « kom kallé24 », la variété promue parle projet ViM auprès de ses groupements de niébé. Le prix proposé était plus cher que celuidu marché (320 Fcfa/kg contre 280 Fcfa/kg sur le marché) mais la société exigeait une miseen qualité du produit livré : absence de corps étrangers, de graines brisées, perforées etd’autres couleurs. SECOPA a mis à la disposition de l’union des tamis pour faciliter ce travailde tri.

Le projet a donc incité les groupements de niébé de Pissila à livrer leur production à l’UDPNqui centralisait la commande et assurait la mise en qualité de la production. Les groupementsde Barsalogho ont par contre directement livré à SECOPA. Le responsable de la société a étésatisfait de sa collaboration avec l’UDPN de Pissila qui a livré selon les normes demandées.Par contre, il a été obligé de retrier le niébé livré par les groupements du département deBarsalogho car il n’était pas suffisamment propre. Les groupements ont refusé de retrier leniébé pour répondre aux normes de qualité demandées par l’acheteur bien que le prix proposéincluait cette exigence.

24 KVX 442

50

Ainsi, si la mise en lien avec l’union a été effective dans la commune de Pissila où environ 20groupements « ViM » ont adhéré à l’UDPN, cela n’a pas été le cas à Barsalogho (moindreefficacité de l’union ?). Cette expérience montre néanmoins l’importance, déjà perçue par leprojet, de changer d’échelle pour les opérations de commercialisation.

Le projet ViM a financé la participation de représentants de groupements de producteurs desorgho et de niébé à la dernière bourse céréalière d’Afrique verte (en décembre 2014). Dansun même groupement25, un producteur est parti à la foire au nom de l’UDPN de Pissila, avecenviron 100 tonnes à négocier, alors que le représentant du groupement envoyé par ViMn’avait que 2 tonnes à proposer. Cet exemple montre également la moindre efficacité duniveau groupement pour les opérations de commercialisation : les quantités proposées à ceniveau ne confèrent pas un pouvoir de négociation suffisant face à des acheteurs. En outre, onpeut également douter des capacités d’estimation des quantités réellement disponibles alorsque ces données sont encore problématiques à un niveau union.

Au niveau du P4P, le projet ViM a intégré leur cadre de concertation qui regroupe desreprésentants de plusieurs partenaires sur la commercialisation (MARHASA, SONAGESS,Oxfam etc.). Ce cadre de concertation permet aux différents partenaires de mener leursactivités en synergie et de mutualiser leurs ressources pour la construction d’infrastructures, lafourniture d’équipements etc. Un certain nombre de formations sont également proposées parle P4P mais qui travaille également au niveau union ou même fédération : en effet, la quantitéminimale à livrer est de 50 tonnes. Les exigences de qualité sont également primordiales pourpouvoir livrer au P4P.

Appui aux activités non agricoles et aux micro entreprisesL’appui aux activités non agricoles est en cours de mise en œuvre.Elle concerne deux volets :

- 30 membres de groupements par PLEPs ont été sélectionnés pour être accompagnésdans la production des foyers améliorés. L’activité sera menée en partenariat avec laGIZ/Fafaso pour la production de foyers améliorés en céramique. Les formations sontprévues en janvier 2015 ;

- Un appel à proposition a été lancé pour les « petites subventions » : les critères desélection sont : la résidence dans les communes d’intervention du projet, uneancienneté d’au moins une année dans l’exercice de l’activité et s’inscrire dans lesactivités éligibles : activités de soutien à la production agricole et d’élevage enamont26 et en aval27, les activités de l’artisanat28, la transformation, la promotion de lasanté29 et de la nutrition maternelle et infantile en milieu rural 30 en lien avec lesobjectifs OS3. Il s’adresse aussi bien aux individus qu’aux groupements.

- Une étude sur les opportunités non agricoles a été réalisée en 2014.

25 Groupement Namanegbzanga, Poulalle26 Menuiserie métallique et bois ; forge ; meunerie ; prestations de services divers (assainissement, etc.) ;aviculture (couveuse,….) ; et embouche ovines et caprines (hache paille,…)27 Transformation de céréales et légumes et fruits ; production de farine infantile ; Savonnerie et beurre dekarité ; production de soumbala ; transformation laitière ; Transformation de produits animaux ; apiculture ; etautres production à base de ressources naturelles locales28 Maroquinerie (activités des cuirs et peaux) ; tissage ; teinture ; et autres29 Activités de soutien à l’hygiène communautaire30 Activités de production d’aliments pour enfants ou femmes enceintes ou allaitantes

51

ACDI/VOCA prévoit un budget total d’environ 30 millions de FCFA pour le financement decette première opération du programme des petites subventions. Le montant maximum de lacontribution d’ACDI/VOCA pour chaque projet est de trois (3) millions de FCFA.

Ainsi, si à l’origine, les petites subventions ne devaient concerner que les activités aval desfilières, il a finalement été décidé d’y ajouter les activités d’élevage, notamment pour apporterun appui à l’équipement, nécessaire au processus d’intensification.

Pour l’instant, les projets ne sont pas encore mis en œuvre.

Diversification agricole, compléments alimentairesDifférentes activités ont été menées :

- Une formation au profit des PLEPs, l’équipe ACDI/VOCA, CRS, l’association MisolaFaso et 160 producteurs sur la production de farines enrichies à partir de produitslocaux ;

- Une formation des agents PLEPs sur la production de patate douce à chair orange dontdes parcelles de démonstration doivent être mises en place dans les groupementsmaraîchers durant cette campagne sèche 2015;

- La distribution de 5 plants de moringa à chaque membre des groupements appuyés parle projet ainsi qu’aux mamans leaders sous OS3.

Les deux premières activités sont récentes et n’ont pas pu faire l’objet d’analyse. Concernantla distribution de plants de moringa, plusieurs insuffisances sont à signaler :

- La disponibilité des plants a posé problème ce qui a entraîné une distribution tardive,voire pas de distribution dans certains cas ;

- Beaucoup de plants sont morts du fait de leur mise en terre tardive et de l’arrêt précocedes pluies;

- Les connaissances transmises sur la valeur nutritionnelle du moringa restent limitées :les producteurs interrogés ne font pas le lien avec la nutrition des enfants.

3.3.3. Résultat intermédiaire 2.2. : les services d’accès au développement des affairessont améliorés

3.3.3.1. Stratégie et approchesAccès au crédit pour les femmesLe partenariat avec le RCPB est une approche pertinente pour développer cet axe du projet. Ilpermet de s’appuyer sur une IMF expérimentée et dont les résultats positifs31 confirment leprofessionnalisme.

On peut seulement souligner le retard pris pour la mise en œuvre de cette activité stratégiquepour atteindre l’OS2.

3.3.3.2. Progrès et résultats atteintsAccès au crédit

31 98% de taux de remboursement, 512 caisses villageoises au niveau régional.

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L’amélioration de l’accès au crédit se base sur un partenariat avec le réseau des caissespopulaires du Burkina et l’extension de son programme spécifique de Caisse villageoise decrédit au profit des femmes. Les négociations semblent avoir duré plusieurs mois avant unedemande d’appel à proposition envoyée au RCPB du Centre Nord en juillet 2014. Laproposition du réseau est d’intégrer, en 2015, 39 villages dans son dispositif actuel (avec 5animatrices déjà en poste)32. Les activités vont démarrer en 2015.

3.3.4. Leçons et Recommandations OS2

3.3.4.1. Facilitation de l’accès aux marchés1) Améliorer les conditions cadres de la commercialisation groupée et poursuivre

l’accompagnement des unions de producteursLa facilitation de l’accès aux marchés doit s’accompagner de l’amélioration des conditionscadres de la commercialisation groupée :

- le renforcement des unions de producteurs,- l’accès à des infrastructures de stockage et à des équipements pour la qualité.

Le projet doit concrétiser un vrai partenariat avec les unions départementales des producteursde niébé des communes concernées. En effet, elles disposent d’expérience à la fois dansl’appui technique aux producteurs (les groupements membres de l’union rencontrés avaientdéjà eu les différentes formations techniques proposées par ViM), dans l’approvisionnementen intrants et dans la commercialisation. Elles ont en outre en leur sein des groupements deproducteurs semenciers qui assurent leur approvisionnement en semences de qualité. Ellessont membres de la FEPA-B et bénéficient ainsi d’appuis via cette affiliation (formations etmarchés du programme P4P, opérations de warrantage etc.). Certaines sont en outreaccompagnées par d’autres partenaires qui peuvent constituer des relais intéressants pour leprojet.

A la fois pour consolider les actions du projet dans le domaine de la commercialisation, maiségalement comme stratégie de sortie, il est nécessaire que le projet poursuivel’accompagnement des groupements de niébé à adhérer à leur union départementale.Inversement, le projet doit également appuyer les unions à intégrer ces groupements dans leurdispositif d’accompagnement : en effet, à Pissila, 20 groupements sur 70 ont adhéré cetteannée à la faveur de l’opération de commercialisation avec SECOPA, soit une augmentationde près de 30% de son membership. Il est important que le projet ne se contente pas de cetteadhésion mais aille au-delà par un véritable accompagnement de la faîtière et de sesgroupements de base pour consolider leur partenariat et les services de l’union à ses membres.Une opération pilote pourrait être menée avec l’union de Pissila qui paraît la plus avancée.

2) Développer des partenariats stratégiquesDe la même manière, la concrétisation d’une collaboration avec l’ONG FERT paraîtimportante pour permettre une meilleure coordination avec ViM dans le cadre de l’appui auxproducteurs de niébé. Les opportunités offertes par le cadre de concertation du P4P sontégalement à exploiter pour développer des partenariats avec les autres acteurs du secteur dansles domaines de la formation, des équipements et des infrastructures.

32 L’objectif premier de 199 caisses villageoises la première année a été revu à la baisse au regard des ressourceshumaines disponibles au niveau de la région.

53

Pour l’oignon, la commercialisation groupée sera favorisée par la constructiond’infrastructures de stockage. ViM a fait un réaménagement budgétaire pour prendre ce soucien compte mais l’allocation reste très limitée au regard du besoin. La capitalisation del’expérience du PAFASP et le développement de partenariats avec REGIS-ER et d’autresacteurs de la filière sont à approfondir pour concrétiser ce volet.

3.3.4.2. Facilitation de l’accès au crédit1) Mettre en place un suivi qualitatif des Saving Groups et favoriser l’intégration des

bénévoles de l’OS3Les activités de mise en place de caisses villageoises d’épargne et de crédit ne sont pas encoremises en œuvre. Il est important qu’un dispositif de suivi qualitatif et quantitatif soit mis enplace pour mesurer l’impact des crédits sur les activités et le revenu des femmes concernées.

Une sensibilisation ciblée sur les personnels bénévoles de l’OS3 (mamans leaders et membresdes CVD femmes) devra être mise en place pour les inciter à adhérer au programme et leuroffrir l’opportunité de développer des activités génératrices de revenus.

2) Développer une stratégie de facilitation de crédit à destination des hommesDe nombreuses caisses existent dans la région, mais souvent, la méconnaissance desdispositifs et les conditions d’accès rendent difficiles l’accès au crédit pour les hommes. Leprojet ViM pourrait utilement explorer les potentialités offertes par les IMF de la zone pourles crédits campagne et équipements et développer une stratégie à destination des hommes.

3.3.4.3. Appui aux activités non agricoles et aux microentreprises1) Promouvoir la fabrication locale de farines infantiles

Dans la même perspective que précédemment, un appui spécifique aux activités detransformation pour les farines infantiles permettrait de renforcer l’intégration avec l’OS3.Une sensibilisation ciblée sur les mamans leaders, dont certaines sont déjà demandeuses de cetype d’appui, permettrait de leur faciliter l’accès à ce volet.

Ici encore, des partenariats et la capitalisation d’expériences sont à approfondir :Nutrifaso/GRET, nouveau volet du P4P etc.

4 Evaluation de l’objectif stratégique 3

4.1 Description : intervention, stratégie, approches et résultats attendus

4.1.1. Objectifs, résultats attendus et activitésL’objectif stratégique 3 (OS3) ambitionne réduire la malnutrition chronique chez les enfantsde moins de 5 ans et les femmes enceintes et allaitantes par une amélioration des pratiques ensanté et nutrition maternelle et infantile, de la qualité et de l’accès aux services de santé de lamère et de l’enfant et l’accès aux infrastructures d’hygiène et assainissement adéquates. Lesrésultats attendus et activités sont résumés par la figure 8.

54

Figure 8 : Résumé de l’objectif stratégique 3 (OS3)

4.1.2. Stratégie, approches et dispositif de mise en œuvreLa stratégie de mise en œuvre des activités sous OS3, qui repose entre autres sur le cadreconceptuel des causes de la malnutrition infantile de l’UNICEF, s’inspire en grande partie del'initiative des 1000 jours de l'OMS. Elle est basée sur les approches suivantes :- la Prévention de la Malnutrition chez les enfants de moins de 2 ans (PM2A) pour la

prévention de la malnutrition ;- le renforcement des connaissances et l’acceptation des pratiques clés de santé et de

nutrition maternelle et infantile pour lutter contre la malnutrition ;- l’appui technique notamment le PDQ (Partnership Defined Quality) pour améliorer la

qualité des services offerts au niveau des centres de santé périphériques ;

RI 3.3 : Les pratiquesd’hygiène et assainissementsont améliorées

RI 3.2 : La qualitédes services de santé estaméliorée

RI 3.1 : Les pratique en santéet nutrition maternelle etinfantile sont améliorées

ActivitésRI 3.1 :Activité 3.1.1 Conduire une recherche formative sur les pratiques clefs de santé etnutritionActivité 3.1.2 Promouvoir la mobilisation communautaire et la communication demasseActivité 3.1.3 Etablir un changement de comportement individuel et communautaire parles animations des mamans leadersActivité 3.1.4 Soutenir les enfants de moins de 2 ans et femmes enceintes/allaitantes pardes rations alimentaires

RI 3.2 :Activité 3.2.1 Appuyer les initiatives et les services de santéActivité 3.2.2 Renforcer la prise en charge Communautaire de la Malnutrition Aiguë(CMAM)Activité 3.2.3 Mettre en œuvre le processus PDQActivité 3.2.4 Gestion communautaire des maladies diarrhéiquesActivité3.2.5 Intégration des agents de santé communautaires (ASC) dans le systèmesanitaireActivité 3.2.6 Soutenir les politiques et programmes de sécurité alimentaire et denutritionActivité 3.2.7 Contribuer aux politiques nationales d’ANJE et de santé communautaire

RI 3.3 :

OS 3 : Réduction de la malnutrition chronique chez les enfants de moins de cinq ans etles femmes enceintes et allaitantes

55

- l’Assainissement Totalement Piloté par la Communauté (ATPC), pour l’amélioration despratiques d’hygiène et d’assainissement avec un accent particulier sur la construction etl’utilisation des latrines pour mettre fin à la défécation à l’air libre et le lavage des mains.

- l’accompagnement de l’ATPC par la construction ou la réhabilitation d’infrastructuresd’hygiène et d’assainissement institutionnelles et communautaires.

Le schéma général du dispositif mis en place pour conduire les activités sous OS3 est présentépar la figure 9. En résumé, on peut noter que :- Après le démarrage du projet et la formalisation des accords, une équipe cadre a été mise

en place courant septembre/octobre 2011 à Kaya. Courant novembre/décembre 2011 descadres Superviseurs santé nutrition (5) et Facilitateurs WASH (2) ont été recrutés. Sur lamême période, 25 promoteurs de santé ont été recrutés et cette équipe fut complétée par lasuite à 29.

- Une recherche formative, qui avait pour objectif d'informer le Projet sur la stratégie duchangement social et de comportement, a été conduite. Le rapport de cette étude formativedisponible depuis le 28 février 2012 a permis au Projet de finaliser ses stratégies etapproches en les adaptant au contexte.

- En parallèle, un recensement des ménages de la zone de couverture a été réalisé de janvierà mars 2012. Ce recensement a permis la création d’une base de données sur les ménagesqui est utilisée pour l’inscription des bénéficiaires des activités sous OS3. Cette base estégalement exploitée pour les activités sous OS1 & OS2.

- De mars à juin 2012, les organes communautaires d’accompagnement du Projet ont étémis en place. Il s’agit précisément de :o 46 comités villageois ayant en charge la gestion des vivres dans les magasins

communautaires et leur distribution ;o 42 comités villageois pour la mise en œuvre de l’ATPC ;o 248 Groupes de soins (ou Care group), composés par les Mamans Leaders, sont

animés par les 29 promoteurs Santé Nutrition ;o 2.325 groupes de voisinage animés par les mamans leaders (ML) ont été

progressivement mis en œuvre à partir de décembre 2012. En 2014, le Projet gérait2.325 ML.

o Des conventions de collaboration ont été signées avec les comités villageois pourle stockage temporaire des vivres sur les sites de distribution et des magasinscommunautaires ont été mis à la disposition du Projet par les communautés.

- Dans la chronologie de la mise en œuvre des activités communautaires, on note quel’ATPC a démarré effectivement en mars 2012 suivi de la distribution des vivres enseptembre 2012.

En 2014, une étude sur la qualité de l'aide alimentaire dénommée FAQR (Food Aid QualityReview) menée par l'Université Tufts (USA) a été greffée aux activités de distribution derations de vivres sous OS3. Cette étude a pour but de tester l'efficacité et la rentabilité relativede quatre aliments supplémentaires. Aussi, depuis avril 2014, les rations ont été moduléespour introduire ces quatre types d'aliments comme suit :

o Groupe 1 : CSB 13 (Corn Soy Blend 13) en remplacement du CSBo Groupe 2 : CSB 14 (Corn Soy Blend 14) en remplacement du CSBo Groupe 3 : SC+ (Super Cereal) en remplacement du CSB et de l’huileo Groupe 4 : RUSF (Ready-to-Use Supplementary Food) en remplacement du CSB et de

l’huile

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La composition actuelle des rations en fonction du type de bénéficiaire est donnée par letableau 4.Le greffage de cette étude a entrainé une réorganisation de la logistique de gestion des vivresdu Projet ViM. Toutefois, cette étude (qui est conduite en collaboration avec l’IRSS) n’est pasréellement intégrée comme composante du Projet ViM.

Tableau 4 : Composition des rations par type de bénéficiaireType de Rations Composition Rations Quantité/mois

(kg)

Gro

upe

1 Femmes Enceintes et AllaitantesCSB 13 4,05Huile végétale 0,46Pois cassé 1,50

Enfants 6-23 mois CSB 13 2,25Huile végétale 0,46

Ménages (Juin Septembre) Pois cassé 10,00Huile végétale 3,67

Gro

upe

2 Femmes Enceintes et AllaitantesCSB 14 4,05Huile végétale 0,46Pois cassé 1,50

Enfants 6-23 mois CSB14 2,25Huile végétale 0,675


Gro

upe

3 Femmes Enceintes et Allaitantes SC+ 4,80Pois cassé 1,50

Enfants 6-23 mois SC+ 3,66


Gro

upe

4 Femmes Enceintes et Allaitantes RUSF 3,90Pois cassé 1,50

Enfants 6-23 mois RUSF 3,00


- Les activités des ML ont débuté tardivement en décembre 2012 à cause des longuesdiscussions (environ 6 mois) pour remplacer les grand-mères par des mamans leaderscomme animatrices des groupes de voisinage.

- La mise à disposition des boites à images contextualisées a également accusé un grandretard du fait des longues négociations sur la ligne budgétaire de confection de ces outilspour une majoration, mais aussi des retards dans la conception. Ainsi, les ML qui ont étéformées sur l’Allaitement Maternel Exclusif (AME) à partir de juin 2014, ont reçu lesboites à images AME en aout 2014. En attente de cet outil, les ML ont été formées sansboites à images et organisaient leur réunion du groupe de voisinage sans imagesnotamment pour les leçons 1 (rôle du Care group), 2 (les enfants, notre priorité), 3 (lamanière d’être de la maman leader) et 4 (l’utilisation des vivres FFP/USAID).

- Les ML ont été dotées de la seconde boite à images sur l’alimentation de complément(AC) en décembre 2014. Cette boite à images étant organisée en 6 leçons, les formationsdes ML par les promoteurs vont s’étendre sur 4 à 5 mois. L’édition de la troisième boite àimages sur le WASH est terminée et les formations des ML sont programmées pour juin2015, le temps de permettre aux promoteurs d’achever les formations sur la boite AC.

57

- Dans le volet amélioration de la qualité des services de santé, les ASC de 60 villages ontété formés sur diverses thématiques comme la CMAM (Community Management of AcuteMalnutrition), l’ANJE et le WASH ; et étaient pleinement opérationnels en août 2013.

- La mise en œuvre du PDQ dans deux CSPS pilotes (Guiendbila et Damesma) a débuté endécembre 2013. Cette activité, qui a bénéficié de l’appui de Save the Children US, sera évaluée enjanvier 2015.o Il est projeté d’étendre l’expérience à 10 autres CSPS de la zone de couverture du Projet.

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Figure 9 : Schéma synthétique de la mise en œuvre de l’objectif stratégique 3 (OS3)20

1108 Démarrage Projet ViM

Mise en place Equipe Cadre OS3091011 Mise en place Cadres superviseurs, Facilataeurs

WASH et Promoteurs santé12

2012

01- Recensement population (janvier-mars 2012)02

03 Mise en place organes communautaires04 - Comité hygiène assainissement (42)

- Comité gestion et distribution (46)- Acquisition magasins communautaires- Signature conventions de collaboration avec les

structures communautaires et Ministère Santé

0506070809 Début distribution rations vivres10 - Rations Femmes enceintes & allaitantes /

Enfants 6-23 mois / Ménages (Juin Septembre)1112 Mise en place total Care Group (ML)

2013

0102030405060708 ASBC pleinement opérationnel09101112 Début PDQ

2014

01 - Appui Save the Children USA CSPS pilotes : Guiendbila et Damesma02

0304 ► Début Etude FAQR (Tufts University)05 Modification des rations

CSB 13 ou CSB 14 # CSB SC+ ou RUSF # CSB & huile

060708 ► Boites à images Allaitement09101112 ► Boites à images ML Aliments Complément

Distributions rations de vivres (199 villages sur 46 sites)

Mise en œ

uvreIEC/CCC par les M

amans Leaders ( Group e de voisinage)

isin voisinnage up)M

ise en œuvre

Soins comm

unautaire sASBC

Mise en œ

uvredu

PDQ(02 CSPS )

pilotes

Mise en œ

uvre ATPC(42 villages )

Rechercheform

ative

59

4.2 RésultatsL’évaluation des taux d’exécution prend essentiellement en compte les activités qui ont puêtre évaluées de façon objective sur le terrain. Pour les autres activités, les statistiques deperformance (données quantitatives) émanent plus des rapports du projet que des observationsde terrain.

4.2.1. Activités des mamans leaders à travers les groupes de proximité

4.2.1.1. Mamans leaders et groupes de voisinagePour la conduite des activités d’amélioration des pratiques de santé et de nutrition, il étaitinitialement prévu le recrutement de 1.237 Mamans Leaders (ML). En novembre 2014, 2.325ML actives étaient répertoriées dans les bases de données du projet soit presque le double desprévisions. Elles représentaient 79% des personnes formés en matière de santé et nutritioninfantile en 2014 (graphique 2). Les ML touchent, à travers les groupes de voisinage, 23.694bénéficiaires soit une moyenne de 10,2 femmes par groupe. Il a été noté sur le terrain que lataille des groupes est effectivement de l’ordre de 10 mères. Toutefois, elle peut être trèsvariable comme à Pissila où les ML rencontrées animaient des petits groupes de 6 mères oude grands groupes de 17 mères.

Graphique 3 : Proportion des personnes formées en santé et nutrition infantile

Source : IPTT 2014

4.2.1.2. Fonctionnement des groupes de voisinageLes ML animent en moyenne deux séances de groupe par mois et les taux de participationsont satisfaisants : il est évalué entre 80 et 100% par les mamans rencontrées. Cette forteadhésion des mères s’explique d’une part par l’intérêt qu’elles portent aux séances, d’autrepart par la stratégie de mobilisation comme l’explique une maman leader rencontrée àPoullalé : « pour mobiliser les femmes, il a fallu beaucoup d’humilité, au début… notrestratégie a été de rendre des visites aux domiciles des absentes pour nous enquérir desraisons de leur non-participation. On leur proposait ensuite de fixer la date et le lieu de laprochaine rencontre en fonction de leur disponibilité… ». L’adhésion des hommes à leurs

60

activités a été un facteur très déterminant en ce sens que ces derniers poussent leurs conjointesà participer au groupe.

Les ML ont affirmé entretenir une bonne collaboration avec les grand-mères, même si elles nesont pas leurs cibles pour la sensibilisation. De façon générale elles adhèrent à leursrecommandations même si il y a un certain "effet de concurrence" qui amène les grand-mèresà se désengager plus ou moins des soins maternel et infantile. Cela est bien illustré par cepropos d’une grand-mère entendu à Koglobaraogo : « c’est le CSPS et les mamans leaders quiremplacent les GM maintenant ». Etant donné que les grand-mères sont des protagonistesincontournables des soins maternels et infantiles, il serait important de ne plus les considérercomme des « cibles secondaires » dans la seconde moitié du projet. En effet, elles pourraientbien reprendre leur rang social à la fin du projet ce qui équivaudrait à un retour à la casedépart si elles ne sont pas formées.

La question de la mobilisation des mères est cependant cruciale en saison hivernale à causedes travaux champêtres. A l’exception de certaines ML de Pissila qui disent maintenir lerythme de deux séances d’animation par mois, toutes les autres se limitent à une séance parmois. Les taux de participation baissent également en saison des pluies, à cause desdéplacements des mères dans les hameaux de culture. Au regard de l’intensité des travauxagricoles, les rencontres se tiennent alors de nuit. Il émane de cette situation le problèmecrucial d’éclairage qui est géré par les moyens propres à chaque maman leader. C’est à ce titreque la quasi-totalité des ML ont émis la doléance d’obtenir du projet un équipementd’éclairage pour les soutenir dans leurs activités. L’achat des piles ayant été évoqué commeune difficulté, il serait préférable de doter les ML de lampes solaires dans la mesure dupossible.

4.2.1.3. Outils d’animation des groupes de voisinageLes boites à images constituent les principaux outils d’animation des groupes de voisinage.On peut noter que les deux boites disponibles, qui couvrent toute la thématique ANJE, sont detrès bonne facture. En effet, elles ont été conçues sur la base des réalités observées dans lazone mise en exergue notamment par la recherche formative conduite en amont du projet. Lescontenus et la présentation sont très pertinents et accessibles. Cela montre que le projetdispose d’une expertise certaine en la matière qui mériterait d’être mise à profit dans le cadred’autres Projets notamment REGIS-ER.

Des constats faits sur le terrain, les ML ont une très bonne maîtrise des boites à images surl’allaitement maternel, preuve qu’elles ont été bien formées. Pour tester leurs aptitudes, il leura été demandé d’expliquer des images sélectionnées de façon aléatoire. Toutes les MLrencontrées ont réussi l’exercice ; elles ont su : introduire correctement la thématique ; expliciter clairement le message véhiculé par les images ; répondre aux questions pièges notamment celles relative aux décoctions

recommandées par les belles-mères.

Toutefois, à l’exception d’une maman leader lettrée rencontrée à Sidogo, les ML n’ont pas deconnaissances sur les images d’illustration des proverbes d’aide à l’animation parce qu’ellesn’ont pas été formées sur ces contenus des boites à images. Au regard de la pertinence decette approche par proverbes qui sied bien au contexte, il est opportun de corriger cettedéfaillance au cours des futures formations.

61

Avant d’être dotées en boites à images en août 2014, les ML animaient des causeries sanssupport sur les 4 premières leçons portant sur les généralités, ce qui rendait leur tâchedifficile car sans support visuel, l’apprentissage par les mères était fastidieux. Par contre, ellesestiment qu’avec les premières boites à images sur l’allaitement maternel, elles ont mieuxcompris les concepts. En retour, elles arrivent à mieux animer les groupes. Elles ont étéunanimes à reconnaitre que les mères assimilent plus facilement et mémorisent mieux lesrecommandations.

Les ML qui ont reçu, courant décembre 2014, la seconde boite à images sur l’AC attendentbeaucoup de la formation à venir sur cet outil car elles sont conscientes qu’elles ont desdéfaillances sur la question. Par exemple, les ML de Sidogo, Pissila et Guiendbila ont reconnuqu’elles étaient incapables de donner des conseils pour préparer des farines de bouillies ou desaliments de substitution au CSB aux mères dont les enfants étaient sortis du programme.

L’alimentation complémentaire par les aliments locaux étant cruciale pour garantir lapérennité des acquis du Projet, la perspective de former toutes les ML sur la questionau plus tard en juin 2015 est à saluer.

4.2.1.4. Incidences des activités des ML sur les pratiques d’allaitementLes niveaux de connaissances des mères sur les pratiques d’allaitement ont été testés enutilisant la première boite à image dédiée au sujet au cours des focus groups avec lesbénéficiaires dans les 8 villages visités. De façon générale, les mères ont une bonneconnaissance des préceptes de l’allaitement exclusif et toutes les mères allaitantes ont affirméles appliquer en ne donnant aucun autre liquide à l’enfant avant six mois.

Sur la question délicate des décoctions promues généralement par les grand-mères, ellesdisent y résister en connaissance des méfaits de ces produits sur la nutrition du nourrisson ;elles se fondent sur la notion de réduction des quantités de lait ingéré par le bébé du fait deces breuvages. De même, elles affirment ne pas donner de l’eau à boire au nourrisson avant 6mois convaincues qu’elles sont que le lait contient suffisamment d’eau.

Selon les statistiques de l’IPTT, on note une progression du taux d’allaitement exclusif qui estpassé de 35,3% en 2012 à 47,1% en 2014 (graphique 4). Malgré les progrès observés, on notequ’il reste des efforts à faire en matière d’allaitement exclusif ce d’autant plus qu’il estpratiqué par moins de 50% des mères contrairement aux avis des mères collectés sur le terrainau cours de l’évaluation.

Graphique 4 : Evolution du taux d’allaitement exclusif entre 2012 et 2014

62

Sources : IPTT 2014

En fait, selon le personnel de santé et les ASC rencontrés, les mères ont tendance à présenterles recommandations apprises comme leurs pratiques de peur des remontrances du personnelinfirmier. Cela a été confirmé par certaines mères qui soutiennent qu’elles ne donnent pasl’eau à leurs nourrissons mais elles ne peuvent pas garantir que les belles-mères ou les autresnourrices de l’enfant ne le font pas. De l’avis des ML, la recommandation de ne pas donner del’eau à l’enfant avant 6 mois est très difficile à respecter. Beaucoup de mères le feraient maisrefusent de le reconnaitre sauf si on les surprend en train de donner de l’eau.

La faiblesse de cet indicateur démontre la nécessité de maintenir l’éducation et la CCC sur lesbénéfices de l’allaitement exclusif. Il y a de l’espoir car de l’avis des ML, les primipares sontplus réceptives et adhèrent plus à la pratique. De plus, certaines mères qui ont constaté lesimpacts positifs de cette pratique commencent à l’adopter selon les ML, infirmiers et ASCrencontrés.

4.2.1.5. Contraintes et attentes des mamans leadersPour être plus aptes dans leurs activités, les ML ont souhaité être équipées en matériel pourles démonstrations culinaires. Cette dotation, qui n’est pas encore opérationnelle et viendraiten soutien à la seconde boite à images, est d’autant plus justifiée qu’il y a un réel besoin devalorisation des aliments locaux pour combler le vide à la sortie du programme de distributionde vivres.

Les ML de certaines localités ont été dotées de plants de moringa ; c’est le cas par exemple àGuiendbila où chaque care group a bénéficié de 5 jeunes plants de moringa qui ont été plantésmais ne sont pas encore exploitables pour l’alimentation. Malheureusement, dans d’autreslocalités comme Sidogo, Namissiguima et Koglobaraogo, les care group n’ont reçu aucunplant de moringa malgré les promesses faites. Cette action est à saluer au regard de la grandevaleur nutritive des feuilles de moringa. Aussi, il serait très pertinent d’accompagner ces

63

dotations d’une formation et fiche sur les vertus nutritionnelles des feuilles de moringa. Maisavant, il serait indispensable de doter tous les groupes en plants par esprit d’équité etd’efficacité. La non-dotation étant liée à une défaillance du fournisseur de plants, ce problème peut

aisément trouver une solution notamment en diversifiant les sources d’approvisionnementet en collaborant avec les services de l’environnement pour inclure les pépinières de plantsde moringa comme activités sous OS1 & 2. Cela permettra d’étendre les bénéfices auxgroupes de proximité.

Dans l’exercice de leurs activités et en toute conscience du caractère bénévole de leurengagement, les ML sont contraintes à investir leurs ressources propres pour faire face àcertaines dépenses liées à la communication, au déplacement, achat de piles, stylos, etc. ASidogo par exemple, les ML ont affirmé avoir loué une salle pour leur formation parce que lepropriétaire du bâtiment était persuadé qu’elles seraient payées pendant la formation. Ceproblème de site de formation et de causerie a été une préoccupation partagée par l’ensembledes ML. La mission d’évaluation a pu par exemple constater à Dem qu’elles tenaient leursrencontres sous un arbre, assises sur des cailloux, des pagnes ou des sacs vides. Cettepréoccupation est partagée aussi bien par les mères bénéficiaires que par les hommes. Aussi, àNamissiguima, un leader d’opinion a fait remarquer que : « d’autres Projets, moins "forts"que ViM ont laissé dans la région des traces en construisant des magasins ou des halls decauserie… ». De ce constat, il se dégage un réel besoin de sensibilisation des populations surla philosophie d’intervention du Projet ViM. A défaut, les populations continueront àdévelopper le sentiment que « ViM peut, mais il refuse de faire… » comme cela a été dit parun participant au focus group avec les hommes de Pissila.

En sus du doute qu’ont certaines personnes sur le caractère bénévole de leurs activités, les MLont le sentiment d’être laissées pour compte dans les autres activités du Projet ViM. Etantimpliquées dans l’information des bénéficiaires des vivres, certaines ML ont estimé qu’iln’était pas logique de donner de son temps et parfois de son argent pour accomplir cette tâcheet ne rien recevoir en retour. De même, elles ont souhaité avoir un accès facilité aux servicesofferts par les composantes OS1 et OS2 du Projet. Cette critique est assez fondée d’autantplus que sur 43 ML rencontrées lors des focus groups à Dem, Pissila, Sidogo etNamissiguima, seulement 11 étaient membres de groupements bénéficiaires de l’appui desactivités sous OS1 & OS2 soit un taux d’inclusion de 26,6%.

Aussi, elles ont vivement souhaité bénéficier des activités de OS1 & OS2 comme signe dereconnaissance de la part du Projet ViM. Ayant un accès limité à la terre, elles ont manifestéun intérêt particulier pour l’embouche de petits ruminants et le maraichage en contre-saison.Avec un tel soutien, les ML pensent pouvoir faire face aux dépenses inhérentes à leursfonctions. De plus, cela favorisera la pérennité de l’activité.

Enfin, au titre des doléances pertinentes présentées au cours de l’évaluation, on peut citer lebesoin de formation en techniques de transformation et de soutien financier pour initier desAGR de type production de farines infantiles enrichies à base de céréales locales ou de savonqui participeront à la pérennisation des activités du Projet ViM en matière de nutrition etd’hygiène et assainissement. A ce titre, on peut recommander que cette préoccupation soitconsidérée dans le cadre du programme de subventions des micro-projets sous OS2.

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4.2.2. Activités d’amélioration de la qualité des services de santé

4.2.2.1. Taux d’exécutionSelon les statistiques du projet, on note une évolution positive de l’ensemble des indicateursd’amélioration de la qualité des services de santé. A titre illustratif, on note que lesproportions de mères qui ont eu au moins 4 CPN ont très significativement évolué de 38,8% à57,7% entre 2012 et 2013 ; dépassant l’objectif du projet qui était de 44,8% (Graphique 5).Cela a conduit le projet à réviser son objectif pour 2014 en le relevant de 49,8% à 72,7%.

En matière de soins infantiles, on peut noter que, malgré les évolutions positives observées,les taux d’exécution étaient en deçà des prévisions en 2013 : 77,4% pour la supplémentationen vitamine A et 80,4% pour l’immunisation totale par vaccination. En 2014, lesperformances ont été améliorées pour atteindre 98,9% et 83,9% de taux d’exécutionrespectivement pour la supplémentation en vitamine A et l’immunisation totale.

Graphique 5 : Evolution des taux de Consultations prénatales (CPN), de supplémentation des enfants en vitamine A etdes enfants complètement vaccinés

Sources : IPTT 2014

4.2.2.2. La mise en œuvre du PDQEn matière d’amélioration de la qualité des services de santé, le projet a mis en œuvre leprocessus PDQ (Partnership Defined Quality). Cette approche a été mise en œuvre aux CSPSde Guiendbila (District sanitaire de Barsalogho) et Damesma (district sanitaire de Kaya)ciblés en raison des difficultés rencontrées dans ces aires sanitaires qui limitaient lafréquentation de ces centres.

De l’évaluation des acquis au CSPS de Guiendbila, on peut retenir que l’approche PDQ apermis de lever les principales barrières. En effet, il ressort des entretiens avec les usagers,ainsi qu’avec le personnel de santé, que les problèmes vécus (accueil, disponibilité, qualitédes soins, etc.) et les solutions ont été proposées par les deux parties. Cela a permis dedissiper les malentendus, avec comme effet une augmentation des taux de fréquentation duCSPS pour les consultations curatives et les accouchements assistés.

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Le rapport de documentation des impacts étant en cours, les données consolidées n’étaient pasdisponibles pour étayer les faits. Toutefois, l’infirmier responsable du CSPS a estimé que50% des accouchements n’étaient pas assistés avant. Avec le PDQ, ce taux a chuté à 11%

Le personnel infirmier a été formé pour améliorer la qualité des soins. Toutefois, le manqued’équipements demeure criard au niveau de ce CSPS. Par exemple, la maternité ne disposaitque d’un lit fonctionnel, sans matelas. La mise en œuvre du PDQ gagnerait donc en efficacitési elle était accompagnée d’un minimum de dotation en équipements. A défaut de prendre encharge les équipements pour le PDQ, le Projet gagnerait à créer une meilleure synergie avecles programmes du Ministère de la Santé qui prennent en compte ce volet. En effet, commel’a affirmé l’infirmier chef de poste de Guiendbila « on ne peut pas faire de la qualité sans unminimum d’équipements… par exemple à la maternité sur trois lits, seul un est doté dematelas, ainsi les mères en suite de couches sont hospitalisées sur des nattes qu’ellesapportent… ».

Les mères bénéficiaires des vivres rencontrées au cours du focus group à Guiendbila ontreconnu que la qualité des soins au niveau du CSPS a évolué très positivement. L’accueil aété amélioré (même si les mères jugées « trop sales » sont renvoyées)33. Elles ont affirméégalement que les CPN, l’accouchement et les CPoN se passent dans de meilleuresconditions. Malgré le renforcement du personnel qu’elles disent avoir constaté, elles estimentque le personnel est débordé, ce d’autant plus que le nombre de femmes qui fréquentent leCSPS va croissant. Les hommes partagent les même avis et selon l’un d’eux : « maintenant, situ vas au CSPS le jour de la pesée, c’est comme un marché ».

Après confirmation du succès de la mise en œuvre de l’approche PDQ dans les deux centrespilotes notamment par les rapports de documentation, l’ambition du Projet de l’étendre à 10autres formations sanitaires devrait être concrétisée car selon l’infirmier de Guiendbila, sespairs des autres CSPS sont déjà très intéressés. A terme, l’expérience pourrait être étendue àtoute la région sanitaire.

4.2.3. Gestion communautaire des maladies diarrhéiquesLa gestion communautaire des maladies diarrhéiques est l’activité la moins performante duprojet. Le taux d’exécution de 3% en 2013 a amené le projet à réduire la prévision de 12.982 à3.254 bénéficiaires pour 2014 (IPTT, 2014). Malgré cette réduction drastique, le tauxd’exécution était de 38,5% rapporté à la prévision de 12.982. Malgré le fait que cette contreperformance, liée au manque d’intrants (SRO et zinc), soit expliquée par le retard accusé dansla mise en œuvre des activités de Micronutrient Initiative (MI) ; elle amène à questionneraussi la définition des indicateurs pour des activités qui ne dépendent pas que du Projet ViM(ARR FY, 2014). Les communautés rencontrées (hommes et femmes) ont très peu fait cas degestion communautaire des maladies diarrhéiques comme une activité du projet ViM. Cettequestion relève selon eux plus du CSPS. Cela s’explique par le fait que cette activité estconduite dans 60 villages sur 199.

33 Selon les propos rapportés par les Mères lors des entretiens de focus group

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4.2.4. Activités d’amélioration des pratiques d’hygiène et assainissement

4.2.4.1. Mise en œuvre de l’ATPC par les comités villageoisDe l’avis du Facilitateur hygiène et assainissement, la mise en œuvre de l’ATPC est effectivedans les 42 villages ciblés. Des comités villageois d’assainissement, constitués d’un binômehomme/femme par quartier, de l’ASC et d’un maçon, ont été mis en place dans tous lesvillages. Cela a pu être vérifié à Dem, Poullalé, Sidogo et Koglobaraogo où la missiond’évaluation a pu constater que des comités, dotés de kits d’images pour la sensibilisation,existaient dans ces quatre villages ; même si on peut regretter que ces images soient de taillerelativement petite (format A5) comparativement à celles des boites des ML.

Une évaluation rapide des aptitudes à interpréter les images du kit a montré que, dansl’ensemble, les membres des comités d’assainissement avaient une bonne maitrise de l’outil.Ils disent animer des séances de sensibilisation chaque semaine et de façon tournante dans lesquartiers du village.

A Sidogo, la mission d’évaluation a pu constater l’effectivité de la carte communautaired’assainissement et l’utilisation des foulards rouges ou blancs pour indexer les ménages etsites où les pratiques sont bonnes (blanc) ou mauvaises (rouge).

4.2.4.2. Infrastructures d’hygiène et d’assainissement des ménagesEn matière d’infrastructures d’hygiène et d’assainissement, on peut noter que les taux cibléspour 2013 étaient relativement faibles. A titre illustratif, la proportion visée de ménages ayantun dispositif de lavage des mains était de 6% et celui du taux d’accès aux latrines de 5%. Cesprévisions ayant été largement dépassées (respectivement 22 et 12%), les taux ciblés ont étérevus à la hausse pour 2014 : soit 35% au lieu de 9% pour les dispositifs de lavage des mainset 16% au lieu de 8% pour l’accès aux latrines. A l’exécution, on note que ces taux ontlargement été surestimés pour les dispositifs de lavage des mains contrairement à l’accès auxlatrines où les prévisions ont été dépassées.

Graphique 6 : Taux ciblés vs taux exécutés de dispositifs de lavage des mains au niveau des ménages et l’accès auxlatrines

Sources : IPTT 2014

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A Koglobaraogo, le comité estime avoir contribué à la construction de 26 latrines familiales.Les comités d’assainissement de Dem, Poullalé, Sidogo ont également fait de même ; mais lenombre de latrines construites n’a pu être précisé dans ces localités. Le dallage des latrinesconstruites par ces communautés était généralement constitué de bois (troncs d’arbres)recouvert de terre. Aussi, elles ont une durée de vie relativement courte car le bois de qualité,qui peut résister plus de 5 ans, est rare dans la zone. Compte tenu de la durée de vie trèslimitée des dalles de bois, les fosses sont creusées à des profondeurs de l’ordre de 2 m, ce quifait qu’elles se remplissent assez rapidement.

A Dem par exemple, le comité a estimé que sur 10 latrines construites en bois, en moyenne 4s’effondrent après une saison de pluie. Il y a pourtant des solutions palliatives représentantdes success stories comme la dalle en pierre conçue par un conseiller municipal du villaged’Issao situé dans la commune rurale de Namissiguima (cf. figure 10 illustrant la constructionde la latrine avec une dalle en pierre à Issao).

Figure 10 : Construction d’une latrine avec une dalle en pierre

4.2.4.3. Infrastructures d’hygiène et d’assainissement institutionnellesSur le volet Construction et réhabilitation d’infrastructures d’eau et d’assainissementinstitutionnelles, on peut noter que le projet a construit ou réhabilité 13 latrines au niveau desinstitutions (écoles, marchés, centre de santé) comme prévu (IPTT 2014).

L’école de Dem, qui a bénéficié de ce programme de latrines, a été visitée par la mission.Cette infrastructure constituée de deux blocs de 3 cabines (bloc filles/bloc garçons) est géréepar un comité de 6 membres : 2 enseignants (dont le directeur) et 4 membres issus del’association des parents d’élèves. Ce comité a bénéficié d’une formation en hygiène-assainissement notamment sur l’entretien des latrines.

Un dispositif de lavage des mains a également été mis en place mais il n’est pas utilisé. Laraison évoquée par le Directeur est que l’école n’étant pas clôturée, ce dispositif était utilisépar tous les passants. A défaut de placer un cadenas comme ailleurs, il a été préféré à l’écolede Dem l’utilisation de bouilloires d’eau qui ont été distribuées dans toutes les classes.

L’entretien courant est effectué par les élèves grâce aux équipements (sceaux, brosses, gants,bottes, etc.) et désinfectants fournis par le Projet ViM. Cela permet de maintenir les latrinesdans un état propre comme cela a pu être constaté pendant la visite. Ce soutien enéquipements et produits d’entretien a été très bien apprécié par le Directeur qui regrettecependant que des bottes soient de trop grande pointure pour être utilisées par des enfants del’école primaire34.

34 Lors de son passage à l’école, la Mission a constaté que ce sont les élèves qui s’affairaient pour cet entretien.

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En accompagnement de cette infrastructure, la thématique "hygiène et assainissement" estintégrée dans le programme d’enseignement. Les enseignants ne disposent malheureusementpas d’outil (type boite à images) pour soutenir ces enseignements. Une évaluation des niveauxde connaissances des élèves du Cours Elémentaire 2ème année (CE2) a montré qu’ilsmaitrisaient les thèmes majeurs comme les moments critiques de lavage des mains, lesconséquences de la défécation à l’air libre (maladies diarrhéiques), l’importance de l’hygiènecorporelle, etc.).

Grâce à la disponibilité des latrines à l’école, la défécation à l’air libre pendant les périodes decours tend à disparaitre. Tous les élèves rencontrés disent utiliser systématiquement leslatrines quand ils sont à l’école. Malheureusement sur 10 élèves évalués, seulement 2disposaient de latrines à domicile.

4.2.4.4. Pratiques d’hygiène et d’assainissement institutionnellesLa proportion des personnes ayant une connaissance des moments critiques de lavage desmains reste très faible en 2014 (12,7% selon l’IPTT 2014). Contrairement à ces statistiques,les mères bénéficiaires des vivres rencontrées au cours de l’évaluation avaient une très bonneconnaissance de ces moments critiques de lavage des mains. Ces connaissances ont étéacquises principalement au cours des animations des ML et de l’IEC/CCC au cours desconsultations pré et post natales. Toutefois, en pratique, elles n’arrivent pas à suivre lesrecommandations surtout lorsqu’elles sont hors de leur domicile. De même, la disponibilité dusavon n’est pas toujours assurée et comme alternative, elles utilisent la cendre.

Le manque d’eau est une contrainte importante dans la zone de couverture du Projet ViM. Eneffet, elle a été évoquée comme le principal facteur qui limite les bonnes pratiques d’hygièneet d’assainissement. A Pissila, les mères bénéficiaires des vivres ont affirmé qu’en saisonsèche (avril-mai), elles achètent le bidon d’eau de 20 litres à 75 ou 100 FCFA et peuventpasser deux jours sans avoir une barrique d’eau. La situation n’est guère meilleure dans lesautres villages où les femmes passent la journée à la pompe pour juste obtenir une barriqued’eau. Dans ces conditions, l’eau de surface est bue après une simple filtration à travers untissu comme cela a été constaté à Dem.

4.3 Gestion des vivres

4.3.1. Soutien en rations de vivres aux femmes enceintes/allaitantes et aux enfants

Taux de couverture en rations de vivresLe soutien aux enfants de moins de 2 ans et aux femmes enceintes/allaitantes par des rationsalimentaires, débuté en septembre 2012, était prévu pour atteindre environ 60% des ménagesdans les quatre localités. Ces estimations, faites sur la base des niveaux de grossesse et dunombre total de la population/des ménages, ont été complètement dépassées à l’exécution. Legraphique 7 fait une comparaison entre le nombre de bénéficiaires prévus vs nombre couverts.

Graphique 7 : Comparaison entre le nombre de bénéficiaires prévus vs nombre couverts

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Sources : IPTT 2014, ARR FY 2012-2014

Une analyse de l’évolution des taux d’exécution (Graphique 8) montre qu’en 2013 le projetétait à plus de 100% d’exécution et en 2014, le programme a intégré plus du double desfemmes enceintes et allaitantes (FA/FE) prévues.

Graphique 8: Evolution des taux d’exécution de la distribution de ration de vivres

Sources : IPTT 2014, ARR FY 2012-2014

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4.3.2. Logistique de Gestion des vivresLa logistique de gestion des vivres semble bien fonctionner entre les équipes de ACDI/VOCAet de Save the Children. Malgré le temps relativement long entre l’appel à vivres et laréception, estimé à 6 mois, aucune rupture n’a été observée. Cela a été confirmé par lescomités villageois et les bénéficiaires qui ont signalé quelques cas de petits retards de 24rarement 48 heures généralement liés aux transporteurs (pannes de camion). Nonobstant cetteperformance qui permet d’éviter les ruptures, il subsiste des incorrections dans les bases dedonnées de gestion des vivres selon le Directeur M&E que l’équipe Save qualifie plutôtd’incompréhensions liées à l’interprétation des chiffres, notamment les évolutions en fonctiondes périodes d’exécution.

Les vivres, notamment le CSB et le pois cassé, sont préemballées à Ouagadougou avant leuracheminement sur site. De l’avis des comités villageois, ce processus facilite la distribution etassure le respect des quantités. Ils estiment que le plastique de préemballage est de bonnequalité et résistant. Cet avis est partagé par les bénéficiaires qui les réutilisent à diverses fins(conditionnement des condiments, rangement des ustensiles, porte-document, etc.). Si lepréemballage est bien apprécié par les comités et les bénéficiaires, il reste à se poser ladélicate question sur son impact environnemental. Les sachets de préemballage n’étant pasbiodégradables, même réutilisés, ils se retrouveront tôt ou tard dans la nature dès queinutilisables. Cette question mérite d’être posée d’autant plus que le Burkina a adopté une loiportant interdiction des sachets plastiques non biodégradable depuis le 20 mai 201435.

ACDI/VOCA étant informé de cette loi (applicable au 1er Janvier 2015) surl’importation/utilisation sachets plastiques biodégradables, des discussions avec lespartenaires (Save, Tufts) et les fournisseurs sont en cours sur la disponibilité et les coûtsdes sachets plastiques biodégradables pour l’élaboration du budget IY5 du projet.

Le processus d’acheminement des vivres sur les sites de distribution est enclenché par lesbons de commande mensuels qui sont émis par l’équipe en charge de l’OS3. Les vivrespréemballées depuis Ouagadougou sont alors acheminées directement sur les sites par destransporteurs agréés et livrées sous contrôle du promoteur de santé et du comité de gestion etde distribution des vivres contre un bon de livraison signé par les différentes parties. Ceprocessus, vérifié par la mission à Pissila, est un bon gage de transparence.

Les vivres sont alors stockés 72 heures maximum dans un magasin mis à disposition par lacommunauté et le suivi est assuré grâce au registre des stocks. Toutefois, en amont de lasaison hivernale, les vivres pour 4 mois sont pré positionnées sur les sites inaccessiblescomme Namissiguima.

Dans la philosophie du Projet ViM, le magasinage fait partie de la contribution descommunautés. Aussi, en fonction des disponibilités et des capacités des sites, les magasins destockage sont de qualité très variable. Ainsi, la mission a pu constater qu’à Pissila, lesconditions de stockage étaient bonnes dans le magasin mis à disposition par la missioncatholique. Par contre, à Namissiguima, le magasin prêté par SOS Sahel était dans un état dedélabrement avancé avec des attaques de termites.

35 LOI N° 017-2014/AN Portant interdiction de la production, de l’importation, de la commercialisation et de ladistribution des emballages et sachets plastiques non biodégradables.

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Au regard de l’obligation de garantir la qualité des vivres, le Projet ViM a investi environ9 millions de FCFA courant 2014 pour réfectionner 18 magasins de pré positionnement.Toutefois, il reste des efforts à consentir car, hormis les comités de gestion et dedistribution des vivres, les communautés sont très peu impliquées dans la maintenance desmagasins.

4.3.3. Distribution des vivres par les comités villageoisLe processus de distribution commence par l’inscription par le comité villageois despotentiels bénéficiaires sur une liste qui est transmise à l’équipe cadre de l’OS3. En principe,un mois après l’inscription sur les listes des comités villageois, les femmes enceintes quiremplissent les conditions devraient bénéficier de leurs premières rations. Sur les 75 mèresbénéficiaires rencontrées pendant les groupes de discussion, cela a été le cas pour 55%(graphique 9). Par contre, 29% ont reçu leur ration après deux mois et 16% trois mois aprèsleur inscription sur les listes des comités villageois. Ces situations étant liées à des erreurspartagées et reconnues aussi bien par les comités villageois que par l’équipe cadre de l’OS3,des mesures correctives pourront être apportées en améliorant la fluidité des échanges et laqualité des documents de suivi.

Graphique 9 : Temps mis entre l’inscription par les comités villageois et la première dotation en vivres

Source : Focus group avec bénéficiaires

Pour faciliter le processus de distribution, et en tenant compte de l’accessibilité et descapacités de stockage des divers sites, le Projet a identifié 46 sites de distribution pour couvrirles 199 villages et secteurs. Cet effort consenti a permis d’avoir un maximum de bénéficiairesà moins de 10 km du site de distribution. Cela est une réalité pour la plupart des bénéficiairesrencontrées. Toutefois, la zone de Sidogo fait exception : le village s’étend sur environ 17 Kmet le village de Saaba est situé à plus de 12 km.

De l’avis de la majorité des bénéficiaires rencontrées, le déplacement pour recevoir les vivresne pose pas de problème majeur en saison sèche même si plus de la moitié n’ont pas demoyen de locomotion. Par contre, en saison des pluies, les bénéficiaires rencontrent de

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nombreuses difficultés principalement dans certaines zones, comme Koglobaraogo où ellesdoivent traverser des bas-fonds avant d’accéder au site de distribution.

Les séances de distribution mensuelle durent en moyenne 4-5 jours au cours desquels lesvillages sont programmés. La journée commence en général à 8H pour finir à 18H. De l’avisdes bénéficiaires, l’organisation était défaillante au début ce qui amenait certaines femmes àpasser une journée entière sur le site. Ce dysfonctionnement a été corrigé par les comités :chaque village à un jour dédié et un ordre de passage (femmes enceintes-femmes allaitantes-enfants) a été établi. A la satisfaction des bénéficiaires, cette nouvelle structuration desséances a permis de réduire les temps d’attente à 2 ou 3 heures.

Les lenteurs observées au cours de la distribution sont essentiellement liées à l’huile qui n’estpas pré-conditionnée pour cause de disponibilité et de coûts prohibitifs des emballages. Lecontenu des bidons devant être réparti entre les bénéficiaires à l’aide d’un galon qui permet dedéterminer la ration, cela prend du temps. Pour accélérer le processus, le comité de Pissilautilise un fût-distributeur (emprunté au CSPS) où plusieurs bidons d’huile sont renversés pourêtre versé ensuite dans le galon via le robinet.

4.3.4. Impacts sur l’état nutritionnel des femmes et des enfantsToutes les catégories de répondants (mères, hommes, ASC, infirmiers) ont été unanimes àreconnaitre que le programme de distribution de rations de vivres aux femmesenceintes/allaitantes et aux enfants a eu un impact très positif sur leur état nutritionnel. A cetitre, l’infirmier rencontré à Pissila affirmait que les nouveaux cas de malnutrition sont trèsrares dans son aire sanitaire. Les infirmiers et ASC rencontrés dans les villages de Guiendbila,Namissigui, Namissiguima et Pissila étaient du même avis. Une vérification du « registre deconsultation ASBC » de l’ASC de Namissiguima a permis de constater qu’en 2014, ce derniern’avait répertorié qu’un seul cas de malnutrition sévère et 4 cas de malnutrition modérée.

Les communautés visitées reconnaissent également que la malnutrition a fortement régressédans la zone grâce aux vivres de ViM et les changements de comportement des mèresimpulsés par les groupes de voisinage et les care group. Pour résumer l’avis général despopulations, on peut citer un leader d’opinion rencontré à Poullalé qui affirmait ceci : « si tuvois en enfant ViM -bénéficiaire des rations- et un enfant non-ViM, la différence est nette ».L’impact des rations de vivres est donc visible sur les enfants bénéficiaires. Toutefois, on peuts’inquiéter du fait que les non-bénéficiaires soient moins bien nourris, signe que lescommunautés n’ont pas encore une réelle capacité de se passer de cette aide.

Une analyse des indicateurs anthropométriques du projet (IPTT, 2014) montre que lesprévalences de l’insuffisance pondérale ont chuté de 24,7% à 18,8% entre 2012 et 2014 aprèsune légère hausse en 2013 (graphique 10). Si la tendance à la baisse confirme les dires despersonnes rencontrées, avec une prévalence de 18,8% d’insuffisance pondérale en 2014, on nepeut pas objectivement affirmer que la malnutrition est un phénomène rare dans la zone.

Toutefois, cet indicateur ne semble pas adapté car son numérateur correspond à l’ensembledes enfants de 0-59 mois ; il inclut donc dans le calcul les enfants de plus de deux ans nonciblés par les activités du Projet notamment la distribution des vivres.

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Graphique 10 : Evolution comparative des prévalences (%) de l’insuffisance pondérale (indice poids-pour-âge)ciblées et réelles

Sources : IPTT 2014

Aucune donnée anthropométrique permettant d’apprécier l’état nutritionnel des mères n’étantdisponible, l’évaluation a été basée sur les avis des mères bénéficiaires. Dans l’ensemble,elles estiment que les rations de vivres de ViM ont eu un impact très positif sur leuralimentation et sur leur état. Parlant d’effets palpables, certaines mères ont affirmé « qu’avecles vivres, elles n’ont plus eu de vertiges au cours de leur grossesse ». Elles jugent du resteces aliments très énergétiques en ce sens « qu’une seule prise de bouillie CSB peut leurpermettre de tenir toute la journée ». Des entretiens avec les femmes allaitantes, il ressortégalement que les vivres reçus améliorent la qualité de l’allaitement : « la mère étant plusapte à produire du lait en quantité et en qualité ».

Les CPN et CPoN faisant partie des conditions sine qua none pour l’obtention des rations, leProjet gagnerait à exploiter les données anthropométriques des CSPS. De même, uneévaluation du poids à la naissance des enfants de femmes enceintes bénéficiaires peut êtreconsidérée comme un bon indicateur de suivi étant donné qu’il dépend en grande partie del’état nutritionnel de la mère gestante.

Comme bénéfice collatéral lié à la dotation en vivres, les hommes rencontrés à Dem, Poullalé,Sidogo Namissiguima et Koglobaraogo ont mentionné l’entente familiale. Selon eux, avec lesvivres, les femmes ont moins de requête sur le plan alimentaire et cela a contribué à résorberbeaucoup de conflits dans les couples. Cela est surtout visible en période de soudure où lesménages sont dotés de rations.

4.3.5. Contraintes et attentes des comités villageoisDe tous les acteurs communautaires du Projet ViM sous OS3, les comités de gestion et dedistribution se disent être les moins motivés. En effet, tous les comités rencontrés sur les 08sites visités ont affirmé qu’ils n’avaient pas mesuré l’ampleur de la tâche à la signature desconventions. Cela est bien illustré par les propos d’un membre du comité de Namissiguima :« on croyait au début qu’il s’agissait de venir juste distribuer les vivres… ». Comme

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principales contraintes évoqués par les comités, on peut citer en premier lieu le manqued’équipements meubles (tables, chaises, …) et de fournitures (stylos, dateur et encre,calculatrices, etc.) pour l’accomplissement de leurs tâches. Ainsi, ils empruntent les meubles àdiverses structures comme les églises (Guiendbila), les écoles (Dem), commerces(Namissiguima) ; ou tout simplement ils fabriquent des tables et chaise de fortune avec lescartons et bidons d’huile vides. Les documents de gestion du magasin sont rangés dans descartons, les exposant aux termites. De même, ils ne disposent d’aucun dispositif d’éclairagealors que les rapportages de la journée de distribution sont parachevés dans la nuit.

La mobilisation des bénéficiaires et les déplacements pour la réception et la distribution desvivres les contraignent à faire face à des frais de communication téléphonique (estimés à unemoyenne de 2.500 FCFA/mois) et de carburant. Face à cette démotivation, peu de membresseraient vraiment actifs (à titre d’illustration, à Sidogo sur 9 membres seulement 3 seraientactifs).

Les membres des comités villageois ont estimé que la gestion et la distribution des vivres lesoccupent entre 5 et 7 jours par mois ; ce qui correspond, pour les agriculteurs qu’ils sont, àune inactivité de 15 à 21 jours pendant les trois mois d’intenses activités agricoles. Cemanque à gagner n’étant pas compensé par le bénéfice des activités de OS1 & OS2, ils sesentent brimés surtout lorsqu'aucun membre de leur ménage n’est bénéficiaire des vivres.Mieux, dans certaines communautés comme Guiendbila et Pissila, ils sont affublés dusobriquet peut flatteur de « fonctionnaires sans salaire ».

Un accès facilité des membres des comités de gestion et de distribution des vivres dans lesactivités sous OS1 & OS2 serait une alternative de motivation vu qu’en moyenne, seulement2 à 3 personnes sur 10 sont concomitamment membres de groupements soutenus par le ProjetViM.

4.4 Analyse critique de la stratégie, des approches

4.4.1. Analyse des stratégies et approches en santé et nutritionLes stratégies et approches de promotion de la santé et la nutrition maternelle et infantile, quiémanent de pratiques éprouvées, sont globalement satisfaisantes. De ce fait, elles ont permisd’atteindre en grande partie les résultats escomptés. Toutefois, la dotation en rations de vivresn’est pas accompagnée d’une véritable stratégie de sortie au regard de la faible synergie entreles OS1 & OS2 et l’OS3. La principale faiblesse est que les bénéficiaires de OS3 ne sont pastous membres des groupements soutenus par les OS1 & 2. L’estimation faite auprès des mèresbénéficiaires des rations de vivres montre que moins de la moitié étaient membres desgroupements soutenus. Il est donc à envisager des alternatives pour augmenter l’inclusion desbénéficiaires de l’OS3

Au stade actuel, les bénéficiaires ont une faible capacité à utiliser les aliments locaux pour lapréparation de plats équilibrés notamment les bouillies enrichies pour les enfants. Ce vide seraen partie comblé par les activités programmées des ML sur les aliments de complément. Ilrestera alors à gérer la question de disponibilité des aliments en quantité et en qualité dans lesménages.

Aucune piste de pérennisation des activités des ML (pilier de la promotion des bonnespratiques) n’est perceptible vu que les communautés ne sont pas préparées à prendre la relèvedu projet pour pérenniser cette activité. En effet, les autorités communales et traditionnellessont très peu impliquées dans le fonctionnement des groupes, il y a un réel risque que les

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groupes de proximité ne survivent pas à la fin du projet. La question est moins cruciale pourles ASC qui sont institutionnellement rattachés aux CSPS.

4.4.2. Analyse des stratégies et approches qualité de serviceL’intervention du Projet ViM a permis d’améliorer très significativement le fonctionnementdes centres de santé en stimulant leur fréquentation par la dotation en ration de vivres. Cetteapproche a eu un impact très positif sur les perceptions de l’utilité des soins au CSPS : toutesles mères rencontrées au cours de l’évaluation estiment que cette dynamique sera maintenuesans les vivres.

L’approche PDQ dans deux centres de santé pilotes est a priori réussie selon les constats faitssur le terrain. Toutefois, l’accompagnement en équipements, non prévu dans la conception duProjet, se révèle indispensable et à soutenir, soit à petite échelle, soit par le biais de la mise ensynergie avec des Projets soutenant les équipements. En capitalisant l’expérience des CSPSpilotes, on peut envisager sa mise à l’échelle ; ce qui permettra d’améliorer la qualité desservices de santé dans toute la zone de couverture.

4.4.3. Analyse des stratégies et approches en hygiène et assainissementEn matière d’hygiène et assainissement, la mise en œuvre de l’approche ATPC a été réussiedans les 42 villages sélectionnés qui ont pratiqué l’approche. Cependant, si l’ATPC a lemérite d’offrir une certaine garantie de pérennité, elle est handicapée par la coexistenced’autres interventions offrant des subventions dans la zone comme PLAN Burkina à traversson projet PRESEA. Le projet de protocole d’entente de collaboration entre Save et PLANqui prône la mise en œuvre des activités ATPC en complémentarité des activités de PRESEAmériterait d’être finalisé.

Un des principaux problèmes de l’ATPC est la durabilité des ouvrages construits enmatériaux locaux. C’est le cas des latrines construites avec des dalles de bois de faiblerésistance à cause de la rareté des bois réputés solides. Ainsi, certaines latrines durent moinsde deux ans. On peut également critiquer la faible vulgarisation des savoirs comme les dallesen pierre pour les latrines qui sont plus résistantes. En sus, les ménages sont démunis au pointde ne pouvoir disposer de savon pour le lavage des mains. Cependant, la questionfondamentale reste celle de la disponibilité en eau potable qui n’est pas garantie dans la zonede couverture du projet.

4.4.4. Analyse de l’implication des communautésLe processus de mise en place des organes communautaires (assemblées générales et autresrencontres de marketing social) ont permis une bonne implantation du Projet dans lescommunautés. L’implication des acteurs communautaires dans la distribution des vivres a étéune garantie de transparence pour les populations.

Par contre, le niveau d’implication des communautés reste faible voir nul. Cela est trèsperceptible au niveau du programme de distribution où l’activité est considérée comme laseule affaire du comité. La conséquence est que ces derniers se disent « épuisés physiquementet financièrement pour la cause d’une communauté qui n’est pas toujours reconnaissante».

Les différents comités mis en place par le Projet pour la conduite des activités sous l’OS3fonctionnent plus en parallèle qu’en synergie dans la quasi-totalité des villages visités. Laseule collaboration notifiée est l’implication des ML par les comités de distribution des vivresdans l’information des bénéficiaires. A titre illustratif, les ASC, ML et le comitéd’assainissement font des sensibilisations parallèles sur les mêmes questions d’eau, hygiène et

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assainissement en utilisant des outils différents. Il est à craindre une surexposition despopulations aux mêmes questions et, au pire des cas, des contradictions entre acteurs de lamême cause.

4.5 Leçons et recommandations OS31) Amélioration de la qualité des soins au niveau des centres de santé

- La mise en œuvre du PDQ gagnerait en efficacité si elle était accompagnée d’un minimumde dotation en équipements. Cela permettra aux centres de santé de répondre de façon plusefficace à l’augmentation de la demande en services de santé suscitée par le Projet.

- Après confirmation du succès de la mise en œuvre de l’approche PDQ dans les deuxcentres de santé pilotes notamment par les rapports de documentation, l’ambition duProjet de l’étendre à 10 autres formations sanitaires devrait être concrétisée car, selonl’infirmier de Guiendbila, ses pairs des autres CSPS sont déjà très intéressés. A terme,l’expérience pourrait être étendue à toute la région sanitaire.

2) Hygiène et assainissement- La question de la résistance du bois est cruciale à résoudre pour maintenir et garantir les

succès de l’approche ATPC surtout dans un contexte où des ONG comme PLANsubventionnent les dalles. A ce titre, il serait très pertinent de vulgariser le savoir-faire del’ingénierie locale comme celle de la dalle en pierre.

- La disponibilité de l’eau potable et parfois du savon n’est pas toujours garantie dans lesménages. L’intégration d’un module sur les techniques de potabilisation de l’eau, commeproposé dans le programme annuel, et la création d’initiatives de fabrication locale desavon amélioreront les pratiques d’hygiène et d’assainissement.

3) Gestion des vivres et IEC /nutrition/ANJE- Prendre en compte tout l’environnement familial (notamment les hommes et les grand-

mères considérés jusque-là comme cibles secondaires) dans les activités de sensibilisationdu projet. A ce sujet, les média de masse comme le théâtre et les projections sont àprivilégier et à étendre à toutes les communes comme l’a recommandé l’infirmierrencontré à Guiendbila. Pour ce faire, l’objectif du Projet d’exécuter 40 représentationsthéâtrales/projections est à revoir sérieusement à la hausse. On peut proposer soit deuxprésentations par site de distribution de vivres, soit une présentation dans chacun des 199villages couverts par le Projet.

- Pour garantir le long terme, les ML proposent d’inclure dans les activités du projet dessessions d’alphabétisation et la traduction du contenu des outils en langue locale à savoirle mooré, avec des actions d’alphabétisation comme l’a envisagé le Projet avec justesse.Cette proposition est à analyser avec la plus grande attention d’autant plus que celapourrait rendre aptes les ML à être des formateurs des futures ML pour la pérennisation del’activité.

- A défaut de nouvelles constructions, les magasins mis à disposition par les communautésdoivent tous être réhabilités pour répondre à un minimum de normes requises en matièrede stockage. Selon le comité de gestion et de distribution des vivres de Pissila, le délai deprêt du magasin de la mission catholique est échu, mettant de facto en sursis sonutilisation. Pour éviter ce genre de situation, il serait bon d’envisager la possibilité delouer des magasins pour stabiliser l’activité sur la durée du Projet.

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- L’acquisition de distributeurs d’huile pour les comités contribuera certainement à résorberla difficulté qu’ils rencontrent dans la distribution de cette denrée. Un tel équipement auraen sus la qualité d’être plus précis que les galons de type gobelets marqués, actuellementutilisés.

- L’indicateur de prévalence de l’insuffisance pondérale doit être revu afin de ramener lenumérateur de base à la tranche d’âge de 0-23 mois ciblée d’une part (0-6 mois) par lesrations accordées aux femmes allaitantes, et d’autre part (6-23 mois) par les "rationsenfants". Une désagrégation en ces deux groupes permettrait une meilleure évaluation.

- Il y a un sérieux besoin en équipements meubles et fournitures que les comités disentavoir déjà soumis (notamment aux promoteurs santé) du Projet. Ils s’offusquent du faitque la convention signée soit brandie à chaque fois que les doléances sont soumises et ontété étonnés de recevoir une dotation en bidons d’eau et barriques à ordures alors qu’ilsn’ont pas le minimum. La mobilisation des bénéficiaires et les déplacements pour laréception et la distribution des vivres les contraignent à faire face à des frais decommunication téléphonique et de carburant. Il serait urgent que le projet puisse trouverune solution concertée à ces problèmes pour éviter de démotiver davantage les comités.

5 Qualité du programme, Gestion et thèmes transversaux

5.1 Gestion et management

5.1.1. Organigramme de mise en œuvreL’organigramme de mise en œuvre est clairement établi avec deux niveaux distinctsd’exécution et une coordination d’ensemble.

L’organigramme du Projet présente clairement les niveaux d’organisation : une coordinationgénérale chargée de la gestion financière et du management, à Ouagadougou, l’équipetechnique basée à Kaya, avec deux sous équipes : une sous équipe constituée par ACDI/VOCA, chargée de la mise en œuvre des composantes OS1 et OS2, une sous équipeconstituée de personnel mis en place par Save the Children et chargée de la mise en œuvre dela composante OS3. Le poste de DCOP avait été imaginé, dans la conception du programme,pour être positionné à Kaya et assumer le rôle de coordination technique des deux souséquipes.

5.1.2. Réunions de concertationLes deux sous équipes mènent des réunions de concertation et de planification : élaborationdes projets de PTA, élaboration des plans de travail, élaboration des rapports d’activités, avecune concertation régulière avec l’équipe de management. Cette concertation interne aux deuxsous équipes est renforcée par une supervision verticale depuis le siège de Save the Childrenet de ACDI/VOCA qui effectuent un suivi de proximité du volet OS3.

5.1.3. Appuis des siègesLes appuis des sièges ACDI/VOCA et Save the Children sont efficaces sur la gestionfinancière. Les membres de l’équipe d’ACDI VOCA ont toutefois éprouvé des difficultéspour comprendre ou interpréter certains objectifs ou approches du Projet, sans appréhender le

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niveau de flexibilité et d’adaptation possible au vu des réalités et difficultés rencontrées sur leterrain36.

Globalement la mise en œuvre des activités est en phase avec le programme (PREP narrative)approuvé et le plan détaillé de mise en œuvre (DIP). Il est tenu compte des changementsenregistrés dans le tableau des indicateurs de performance (IPTT).

L’équipe mise en place par Save the Children a démarré les activités de terrain avantACDI/VOCA. Les appuis de Save the Children pour l’équipe opérationnelle basée à Kaya, encharge du volet OS3, ont été appréciés.

La mise en œuvre du Projet pour les volets OS1 et OS2 a commencé avec beaucoup de retardpour les raisons suivantes : délais de recrutement du staff de l’équipe dont le COP, processusde sélection des équipes PLEPs, familiarisation avec les procédures de financement USAID,retard dans l’étude de base et dans l’étude sur les chaines de valeurs. Les activités de terraindes OS1 et 2 n’ont démarré de ce fait qu’en avril 2013.

Les appuis reçus du siège ont été effectifs : il y a eu des appuis à l’équipe de management àraison d’une mission trimestrielle, avec un focus sur la gestion financière et la familiarisationavec les procédures de l’USAID ; ainsi que des appuis à l’équipe du S&E de manièrerégulière (appui sur l’établissement du base line, conception du Plan de Suivi Evaluation(PMP).

. Le turn over au niveau local (DCOP, Direction du M&E) n’a pas facilité cet appui et lefonctionnement du projet.

Ainsi, il y a eu un appui très satisfaisant sur la maîtrise des procédures USAID et insuffisantsur le management stratégique des activités, des approches et l’adaptation de la mise en œuvreau vu du contexte, ainsi que des difficultés émergentes ; au contraire, la tendance était deconsidérer le document de Projet « comme une bible », avec de surcroît des interprétationsparfois différentes pour les agents de terrain. Il a manqué de la flexibilité dans la mise enœuvre, dans la stratégie et les approches. Cette situation a été d’autant plus dommageablequ’aucun des membres de l’équipe du Projet n’a participé au processus de formulation etqu’ils n’ont pas eu de séance d’éclairage approfondi et de partage du document de Projet pourdéfinir les marges de flexibilité dans la mise en œuvre. Cette situation est d’autant plusdifficile que le partage du document de Projet en commun n’aurait pas été suffisant, selon leurjugement. La communication régulière, la connaissance et l’usage de données de suiviévaluation, un appui du siège et une meilleure écoute du terrain pour apprécier les correctionset adaptations nécessaires, restent insuffisantes.37 Ceci est la perception et le jugement desmembres de l’équipe de ACDI/VOCA à Kaya ; il en appelle à l’amélioration de lacommunication entre l’équipe de gestion et l’équipe technique basée à Kaya.

5.1.4. Responsabilité de l’équipe technique de ACDI VOCAAu sein de l’équipe technique opérationnelle constituée pour la mise en œuvre descomposantes OS1 et OS2, si des rencontres périodiques permettant de déboucher sur uneprogrammation conjointe et des rapports consolidés se font, quelques insuffisances sont ànoter. De l’avis de plusieurs membres de la sous équipe, la responsabilité collective vis-à-vis

36 Compte rendu de la restitution provisoire avec l’équipe de ACDI VOCA à Kaya. 22 Décembre 201437 Compte rendu de la restitution provisoire avec l’équipe de ACDI VOCA à Kaya. 22 Décembre 2014

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des relations avec les PLEPs est insuffisamment établie, ce qui conduit souvent à des activitésmenées en parallèle sans concertation et soutien mutuel. Il y a enfin une relative insuffisanteprise en compte des remarques et recommandations sur le travail mené par les PLEPs, et surl’organisation interne du travail au sein de la sous équipe (gestion de la logistique). De façongénérale, les équipes PLEPs et ACDI/VOCA Kaya ne se sentent pas réellement écoutés, leursbesoins en termes de S&E et leurs retours du terrain, face aux difficultés rencontrées ne sontpas encore suffisamment pris en compte, selon leurs jugements et appréciations38. Il s’agitd’un sentiment traduisant une attente des membres de l’équipe pour plus de collégialité, plusde responsabilité collective vis-à-vis des PLEPs, et de prise en compte effective de leursremarques et observations par la coordination du Projet.

5.1.5. Qualité du consortium et coordinationBien que des documents de planification entre les sous équipes soient effectivement produits,le travail conduit sur le terrain est insuffisamment connu de part et d’autre. Le PREP, puis lePTA, sont le résultat d’une mise en commun de travaux conduits parallèlement, sans qu’unemise en synergie, en complémentarité stratégique n’ait été l’objet d’une concertationsystématique. Cette situation résulte assez largement du déficit de leadership et d’unmécanisme réussi de coordination de l’équipe technique au niveau de Kaya. La coordinationde chacune des deux sous équipes fonctionne, mais pas celle des deux équipes commeensemble cohérent. Le turn over au niveau de l’équipe de management (DCOP) et sonpositionnement à Ouagadougou n’ont pas été favorables pour l’assurer. Les Directeur duS&E, à qui avait été confiée à un moment cette tâche, n’y sont pas parvenus. Le COP assureen réalité un rôle beaucoup plus opérationnel qu’il ne le faudrait alors que lui incombeégalement une fonction de représentation et de rapportage vis à vis du siège et de l’USAID.Son positionnement indispensable à Ouagadougou rend encore plus difficile l’exercice de cesresponsabilités.

Ces différents facteurs contribuent à une concertation insuffisante des membres de consortiumdans la mise en œuvre opérationnelle (planification, communication, suivi évaluation etpartage des leçons) et dans une meilleure intégration des objectifs OS1 & OS2 d’une part etOS3 d’autre part.

5.1.6. Procédures de gestionLes exigences de validation par le siège d’ACDI/VOCA et de Save the Children de certainesactivités semblent alourdir considérablement la gestion du projet en termes de délais et deprocédures39. Sans doute parce que toutes les précisions ne sont au préalable pas contenuesdans les actions planifiées (exemple des foires).

A cela s’ajoutent les procédures FFP/USAID avec pour conséquence de nombreux retards etdysfonctionnements :

- le processus d’élaboration du PREP prend 2 à 3 mois pour consolider les différentsniveaux de planification et d’approbation : 3 PLEPs et équipe SC, équipe techniqueKaya, équipe Ouagadougou, sièges ACDI/VOCA et Save the Children

- la gestion des vivres est encore plus contraignante : les procédures d’approbation del’USAID imposent de planifier les commandes 5 à 6 mois à l’avance.

38 Points de vue de la majorité des membres de l’équipe ACDI VOCA lors de la réunion de restitution provisoiredu 22 Décembre 2014.39 Compte rendu entretien téléphonique avec coordinateur équipe ACDI/VOCA de Kaya

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Outre les retards engendrés dans la mise en œuvre des activités, ces lourdeurs de procéduresenlèvent de la souplesse de gestion et d’orientation à l’équipe locale, dépendante du siège etde l’USAID pour toute décision stratégique.

5.2 Ciblage

5.2.1. Ciblage des OS1 et OS2

5.2.1.1. Ciblage et renforcement des groupements :La cible du projet est constituée de groupements de producteurs intervenant dans les 6 chaînesde valeurs identifiées. Cette stratégie est particulièrement pertinente pour l’appui à laproduction visé par l’OS1 : elle permet de toucher rapidement un grand nombre debénéficiaires.

Stratégie de sélectionLa première étape consiste donc à l’identification et l’ « enrôlement » des groupements dansle projet.

L’identification des groupements dans les 4 communes du projet a été réalisée sur la base deslistes fournies par les collectivités territoriales et les services techniques de l’agriculture et del’élevage. Un recensement de tous les groupements reconnus des 6 chaînes de valeurs a étéeffectué par les agents PLEPs sur la base d’une fiche élaborée par la chargée des organisationspaysannes et amendée par l’équipe du département Agriculture et Moyens d’Existence. Puis,un atelier communal a réuni les représentants des autorités locales (maire, préfet), de laprofession agricole (CRA), des services techniques (ZAT et ZATE) et du projet (ViM etPLEPs) pour sélectionner les groupements bénéficiaires selon des critères prédéfinis40 maisavec la latitude de les modifier pour les adapter au contexte et à la réalité de la commune.

Dans la pratique, la sélection s’est principalement faite sur la base des agréments, del’ancienneté, de la filière concernée et du nombre de femmes membres. Cet allègement dansle respect strict des critères a été imposé par le souci d’atteindre des objectifs quantitatifs degroupements et de membres bénéficiaires du Projet.

On peut souligner la pertinence de l’approche sur plusieurs points :- L’implication des acteurs locaux permet d’assurer la transparence du processus ;- La couverture de l’ensemble des villages des communes ciblées permet de toucher des

groupements situés dans des villages isolés qui n’ont que peu bénéficié d’appuisextérieurs ;

- Bien que les critères de vulnérabilité n’aient pas été pris en compte, on a pu vérifierque le ciblage a été majoritairement pertinent.

Par contre, quelques insuffisances sont à relever :

40 Reconnaissance légale sous la loi 14, avoir comme domaine d’activité une des filières appuyées par le projet, avoir desmembres issus des ménages éligibles aux PM2A, avoir tenu au moins une AG en 2012, avoir un minimum de documents,avoir réalisé des activités en 2012.

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- l’organisation des groupements n’a pas fait l’objet d’une analyse approfondie lors dela sélection : ainsi, leur niveau de dynamisme, les services déjà rendus aux membres,leur affiliation à des unions ou les appuis reçus d’autres partenaires n’ont pas étéconsidérés dans le dispositif d’appui ;

- En année 3, la majorité des groupements sélectionnés disposait d’un agrémentrécent41. On peut considérer que le projet a constitué pour beaucoup un effet d’aubainequi les a amenés à se formaliser.

Par conséquent, les opportunités offertes par les partenariats ou les services déjà développéspar certains groupements n’ont pas été accompagnés42.

Par exemple, pour les groupements qui développaient déjà des services à leurs membres, iln’y a pas eu d’accompagnement pour le suivi des documents de gestion à même de renforcerles activités menées (banque de céréales, approvisionnement en intrants, gestion des petitséquipements etc.).

Le ciblage et le renforcement des groupements ont été guidés par un objectif principalementquantitatif qui a négligé le diagnostic et le suivi post-formations dispensées sur cettethématique. Cette approche n’a pas facilité l’atteinte des résultats escomptés qui restentlimités en termes de renforcement de l’organisation interne, de dynamisme et de structuration.Ces défis sont bien perçues par le projet qui a apporté des améliorations à la stratégie par :

- un auto-diagnostic organisationnel pour établir une typologie des groupements etadapter les appuis aux capacités de chaque type (en cours de mise en œuvre) ;

- la limitation du nombre de groupements à 60043 pour consolider les acquis durant les 3dernières années du projet.

5.2.1.2. Ciblage prioritaire des femmesLe ciblage des femmes est particulièrement pertinent en ce qui concerne les activitésd’élevage et de contre-saison. Par contre, pour les cultures pluviales, les femmes ont un accèsplus difficiles aux facteurs de production (foncier, équipement, main d’œuvre, matièreorganique, intrants). Elles doivent en outre travailler en priorité sur les parcelles familialesavant d’aller sur leurs champs propres, ce qui limite d’autant plus leur temps de travail. Ellesont ainsi plus de contraintes pour mettre en œuvre les paquets technologiques proposés. Ainsi,on peut interroger la pertinence de ce ciblage lorsque l’objectif du projet est d’améliorer larésilience des exploitations agricoles. En ce sens, apporter un appui aux hommes, premiersdécideurs sur les exploitations et détenteurs des facteurs de production, aurait davantaged’impact sur la sécurité alimentaire des ménages.

41 Par exemple : 12/64 soit moins de 20% seulement des groupements sélectionnés à Pissila en 2014 avaient unagrément antérieur à 201342 Accès au crédit –groupement Potal, Sanrgho Peul, groupement Neerwaya, Korko Mossi, approvisionnementen intrants – groupement Namanegbzanga, Niangado, commercialisation groupée, warrantage – groupements deNiangado, de Poulalle, banque de céréales – groupement Nongtaaba, Korko Mossi etc.43 accepté par FFP.

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5.2.2. Ciblage de OS3Le ciblage des activités sous OS3 a été pertinent dans l’ensemble ; la conduite d’unerecherche formative en amont des activités peut être indexée comme un des principauxfacteurs favorisant.

5.2.2.1. Ciblage des activitésEn matière d’amélioration des pratiques en santé et nutrition maternelle et infantile, ladistribution des vivres est sans contexte l’activité phare du projet. Au delà de sa pertinenceamplement justifiée au vu des taux de malnutrition, elle a été le véritable moteur de promotiondes autres activités du projet sous OS3. A l’unanimité, les bénéficiaires, acteurscommunautaires et personnel de santé rencontrés ont reconnu que la dotation en rations devivres est le principal facteur explicatif de l’augmentation des taux de fréquentation desservices sanitaires.

Toutefois, on peut noter que les dotations en vivres constituent un biais pour la participationmotivée et conséquente dans les groupes d’éducation vu que des femmes qui ne sont plusbénéficiaires n’y participent plus. De même, on peut questionner l’impact sur les pratiquesd’ANJE.

Les aliments (CSB, pois verts cassés et huile végétale) qui composent les rations sontacceptés et même très appréciés par les bénéficiaires. Selon elles, le CSB est sans contextel’aliment préféré de la ration. Il est considéré comme un aliment plus riche en vitamines et quiprotège contre la malnutrition. Son gout est très apprécié ce qui amène les enfants à vouloir leconsommer non-préparé. Mais les bénéficiaires ne connaissent pas en général la compositiondu CSB : les mères rencontrées affirment qu’il est « composé de farine de maïs et devitamines » et certaines pensent qu’il renferme du lait. Il a été constaté que cetteméconnaissance de la composition du CSB amène beaucoup de bénéficiaires à le considérercomme supérieur à tous les aliments locaux ; ce qui pose à terme le problème de substitutiondes rations par les aliments locaux.

Les activités de promotion des bonnes pratiques de santé, nutrition, d’hygiène etd’assainissement via l’IEC/CCC par les acteurs communautaires ont été jugées trèspertinentes en ce qu’elles répondaient aux besoins des communautés. On peut toutefoisrelever que les hommes sont peu accessibles par ce canal car ils sont très peu intéressés par lescauseries surtout lorsqu’il s’agit de questions d’allaitement ou de nutrition infantile. Cetteobservation peut s’expliquer en partie par le fait que les activités d’IEC/CCC en direction descibles secondaires (qui incluent les hommes) n’ont pas encore commencé.

Selon l’infirmier responsable du CSPS de Guiendbila, la distribution des vivres aux femmesenceintes pourrait être un frein à leurs activités de promotion du planning familial. Pourpreuve, il affirme que certaines femmes de son aire sanitaire ont arrêté la contraception (retraitdes implants) pour pouvoir tomber enceinte et bénéficier des vivres. Aussi, il souhaite que leplanning familial soit intégré comme thème dans les causeries des ML. Cet avis est partagépar les infirmiers rencontrés aux CSPS de Namissiguima, Pissila même si ces derniers n’ontpas fait état de retrait d’implants contraceptifs.

La sensibilisation via les médias de masse notamment le théâtre et les projections vidéo ontété jugés aussi bien par les femmes que par les hommes comme d’excellents moyens decommunication qui ont le mérite de mobiliser toutes les composantes (femmes, hommes,enfants, etc.) des communautés. On peut donc conclure que ce canal serait idéal pour atteindre

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les hommes. Malheureusement, cette activité est assez limitée au regard du coût : au total iln’y a eu que 24 représentations en 2013 et 28 en 2014 sur l’ensemble des 199 villages.

Toutefois, ces activités de communication de masse ne pouvant pas à elles seules entraînerdes changements profonds des pratiques et des perceptions, les activités basées sur lacommunication interpersonnelle prévue par le Projet à l’endroit des cibles secondairesdemeurent pertinentes.

Le choix du Projet de promouvoir l’ATPC est à encourager en ce sens que cette approche a lemérite de garantir la durabilité. Cependant, l’absence d’appui en matériel est un facteurlimitant d’autant plus que d’autres acteurs intervenant dans la zone accordent des subventionspour la construction d’infrastructures d’hygiène et d’assainissement. Au stade actuel de laperception des communautés, la synergie d’action initiée entre PLAN-Burkina et ViM sembleêtre le meilleur gage de succès. On peut enfin noter que les ambitions du projet en matière deconstruction et réhabilitation de latrines et de dispositifs de lavage des mains institutionnels etcommunautaires (respectivement 3 ; 6 et 4 en 2012, 2013 et 2014) semblent assez modestesau regard des besoins des populations.

La contribution aux politiques nationales d’ANJE et de santé communautaire et la promotiondes subventions gouvernementales pour les latrines sont des activités qui n’ont pas pu êtrevéritablement évaluées d’autant plus que l’impact réel du projet est difficilement mesurable.

5.2.2.2. Ciblage des acteurs communautairesPour la promotion des bonnes pratiques en santé et nutrition maternelle et infantile, le ciblagedes 2.325 ML devant servir d’animatrices communautaires bénévoles a été réalisé par lesagents de ViM (29 promoteurs de santé) en collaboration avec les membres descommunautés. De même, les leaders d’opinion des communautés ont été impliqués dans laconception des activités de promotion des bonnes pratiques notamment par l’identificationdes portes d’entrée (occasions de communiquer) et les médias de communication. Lesactivités connexes de gestion et de distribution des vivres de soutien aux enfants et femmesenceintes/allaitantes sur 46 sites sont assurées par des comités villageois formés selon lesmêmes principes d’implication de la communauté.

Pour la mise en œuvre de l’ATPC, 42 villages ont été retenus en tenant compte de leur taille,du niveau d’enclavement, du nombre de latrines etc. Dans chaque village, un comitévillageois d’assainissement a été formé par les populations qui ont sélectionné un homme etune femme par quartier ; toute chose qui promeut le genre. Ce comité inclut également l’agentde santé communautaire (ASC) et un maçon pour l’appui à la construction des ouvrages.

Les données recueillies au cours de l’évaluation permettent d’affirmer que l’implication descommunautés dans le choix des ML et des membres des comités villageois de santé nutritiona favorisé l’implantation du projet. En effet, les personnes retenues éprouvent en général unsentiment de fierté qui émane du fait qu’elles se sentent considérées par la société. Celaconstitue une source certaine de motivation qui explique en partie leur mobilisation malgré lecaractère bénévole de leurs activités. On peut également souligner qu’au regard des tâchesdévolues aux ML qui requièrent entre autre une certaine aptitude physique, le choix deremplacer les grand-mères (comme initialement prévu) par les mères était pertinent.

Comme limite principal du ciblage des acteurs communautaires, on peut citer le fort tauxd’analphabétisme. Cette faiblesse est du reste reconnue par ces derniers qui l’évoquent au titredes difficultés rencontrées dans l’exercice de leurs fonctions. Les comités villageois de

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gestion et de distribution des vivres ont fait état d’un problème spécifique à savoir lessuspicions de favoritisme et/ou de ségrégation causées par les différences de délai (1-3 mois)entre l’inscription des nouveaux bénéficiaires et les premières dotations en vivres. Cettesituation est due en grande partie aux erreurs faites par les membres des comités sur les codeset orthographes des noms et prénoms au cours de l’inscription des nouveaux bénéficiaires,

5.2.2.3. Ciblage des bénéficiaires des vivresPour le ciblage des bénéficiaires des rations de vivres (femmes enceintes ou allaitantes,enfants de moins de 2 ans et leurs ménages en période de soudure) du programme PM2A, unrecensement des ménages a été organisé en début de projet (janvier-mars 2012) par l’équipede Save the Children.

Toutefois, pour bénéficier des rations du programme, les bénéficiaires doivent suivrerégulièrement les consultations médicales et les soins en matière de santé préventive et denutrition. Il s’agit précisément pour :- les femmes enceintes : des examens prénataux ;- pour les femmes allaitantes : des examens post-nataux, le suivi de croissance et la

vaccination des enfants de 0 à 6 mois ;- et enfin pour les enfants de 6 à 23 mois enfants : de la vaccination, la supplémentation en

vitamine A, le suivi de croissance, etc.

De plus, toutes les femmes doivent participer aux réunions de Care Group ou de Groupe devoisinage.

Les rations sont élargies aux ménages (ration ménage) des bénéficiaires pendant la période desoudure (juin-septembre).

Dans l’ensemble, les bénéficiaires et autres membres des communautés rencontrés estimentque les critères de sélection des bénéficiaires des vivres sont justifiés (parce que ciblant lesplus vulnérables) et acceptables. Toutefois, le critère de limitation de la participation à ladistribution de vivres à un cycle (c.-à-d. qu’une femme ne peut pas bénéficier deux fois desrations même si elle tombe enceinte à nouveau pendant la vie du projet) est très critiqué.Certains hommes y voient une approche dissimulée de promotion de la planification familialepar la limitation des naissances. Cela est ressorti dans les avis exprimés au cours des groupesde discussion à Pissila, Namissiguima, Dem et Guiendbila. Pour les mères, particulièrementcelles qui n’ont pas bénéficié des rations pour femmes enceintes et allaitantes parce que mèresd’enfant de plus de 6 mois à l’entame de la distribution des vivres en septembre 2012, il yaurait une certaine injustice. Elles ont donc de ce fait été émis le vœu de voir accorder lebénéfice d’une seconde ration si la grossesse suivante survient 3 ans après.

Néanmoins, la majorité des bénéficiaires trouve que cette limitation est acceptable, même sielle n’est pas appréciée, parce qu’elle permet « à toutes les femmes d’en bénéficier ». Demême, les bénéficiaires et les autres membres des communautés trouvent que le processus desélection est transparent et équitable : toutes les mères et enfants remplissant les critères sontintégrés dans le programme. Les seuls cas de non-intégration signalés par les mèresbénéficiaires de Dem, Pissila, Sidogo et Namissiguima provenait des ménages non-recensés.

Cela a été confirmé par les membres des comités de gestion et de distribution des vivres deces villages. Cette situation pouvant créer un sentiment d’exclusion, il serait adéquat

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d’envisager des conditions d’inclusion de ces potentiels bénéficiaires. Ces cas étantrelativement rares (2 à Dem, 3 à Pissila et Sidogo) ; cela ne devrait pas affecter de façonsignificative les prévisions.

5.3 IntégrationL’intégration est une dimension qui a été recherchée dès la conception du Projet.« L’intégration doit être perçue comme une approche multidimensionnelle qui vise unmeilleur impact du projet sur les bénéficiaires car chaque composante est essentielle maisinsuffisante toute seule pour résoudre les défis de nutrition et l’insécurité alimentaire. En cesens l’intégration est un processus qui assure que toutes les composantes s’articulentadéquatement pour former un tout cohérent »44 . Cette définition nous a mené à aborderquelques questions simples : les activités mises en œuvre par les deux composantes sesoutiennent-elles, se renforcent–elles en un tout cohérent, la planification est-elle faite demanière concertée de manière à assurer une synergie, un renforcement mutuel vers l’objectifde réduction de l’insécurité alimentaire et de la malnutrition de manière durable ?

La mission a examiné la mesure dans laquelle les bénéficiaires de la composante OS1 & OS2sont aussi touchés par les actions menées dans le cadre de l’OS3 et vice versa. Une petitemajorité des femmes rencontrées membres des groupements, ne sont pas bénéficiaires desdites actions, bien qu’elles les connaissent. Sur l’échantillon de 17 groupements rencontrés,on a 48% des femmes membres qui sont bénéficiaires des vivres. Certains groupements n’ontpas ou très peu de femmes bénéficiaires45. Cependant, ce taux ne prend pas en compte les« ménages bénéficiaires » ce qui devrait l’augmenter significativement.

Au niveau du personnel d’animation, peu de mamans leaders et d’animateurs des comitésvillageois d’assainissement sont impliqués dans les groupements et ont bénéficié à ce titre demesures complémentaires de soutien et d’incitation. Au niveau des villages de Dem, Pissila,Guiendbila, Sidogo, Namissiguima et Koglobaraogo moins du tiers des mamans leaders (2 à 3mamans sur 10) étaient membres de groupements bénéficiaires des activités de OS1 & OS2.Les tendances sont les mêmes pour les membres des comités villageois de gestion/distributiondes vivres et d’assainissement impliqués comme bénévoles dans les activités sous OS3.

Ainsi, le ciblage de groupements pour les activités des OS1 et 2 rend difficile l’intégration despersonnels bénévoles de l’OS3 comme bénéficiaires de ces appuis. S’ils peuventthéoriquement intégrer les groupements bénéficiaires (et être maintenant pris en compte, cequi n’a pas été le cas pour les nouveaux membres en année 2), cela reste à la discrétion desresponsables des groupements concernés.

Les informations qualitatives ainsi collectées auprès d’un échantillon amènent la mission à sepréoccuper du niveau de soutien mutuel des bénéficiaires de chacune des deux composantesdu Projet. Une harmonisation de la codification des bénéficiaires a été effectuée en Avril2014, mais l’absence de croisement des données, effectué à partir d’une intégration des deuxbases, n’a pas encore permis de fournir de données quantitatives plus précises et exhaustivessur le taux d’intégration des deux composantes. Qu’elles qu’en soient les résultats, uneamélioration de la mise en complémentarité doit être faite, de manière à utiliser de part et

44 Définition de l’intégration par le Projet. Note45 Wendbénédo de Barsalogho – 0%-, Pengdwendebendretenga de Komsilga -5%-, Namanegbzanga de Poulalle-17%-

86

d’autre les opportunités existantes, notamment contribuer à soutenir les acteurs (par exemplemieux motiver les bénévoles engagés dans les actions de OS3).

En lien avec les objectifs stratégiques ci-dessus mentionnés, le projet ViM a mis en place unprogramme de petites subventions (small grants) pour accompagner les porteurs de projetsdans le développement de la productivité et la diversification agricole, l’amélioration desrevenus des ménages, la promotion de la santé et de la nutrition maternelle et infantile enmilieu rural. Ce mécanisme est censé stimuler et construire l’intégration en soutenant lesactivités en amont et en aval de la production ou non agricoles. La composition de l’équipede sélection rassemble les membres des sous équipes OS1 & OS2 et OS3, et il est appréciabled’y avoir associé comme observateurs des représentants d’institutions publiques etd’institutions financières décentralisées au niveau du centre nord46. On remarque ce qui peutapparaître comme un déséquilibre dans la composition de la commission : un seul membre del’équipe Santé & Nutrition y figure (il ne s’agit pas du Directeur) alors qu’y sont présents laplupart des membres de l’équipe Agriculture et Moyens d’Existence, dont le directeur présidela dite commission.

L’exécution de ce volet souffre d’un retard, car au stade actuel, on en est à l’analyse (phase II)des dossiers présélectionnés du lot 1. La sélection définitive n’a encore pas eu lieu. L’analysepréliminaire permet de faire les constats suivants :

- un seul projet relatif à la production des farines infantiles a été soumis et le promoteurn’a pas une année d’existence, condition d’éligibilité ;

- il n’y a pas de projet relatif à la transformation et au conditionnement de produits pourfemmes enceintes ou allaitantes ;

- il n’y a pas de projet venant en soutien au volet hygiène et assainissement,- on ne voit pas de projet venant en soutien aux activités de production agricole en

amont, et très peu sont concernés par la transformation en aval (celles qui concernentce volet sont relatifs à la restauration surtout).

- La majorité des projets pré sélectionnés concerne souvent les activités d’élevage, dansune moindre mesure la maroquinerie.

- pour un nombre important de projets, les dossiers administratifs et justificatifs(documents de reconnaissance, Carte Nationale d’Identité….) font défaut.

- L’intégration de ce volet avec les bénéficiaires actuels n’est pas vérifiée : dans quellemesure les bénéficiaires des OS1, 2 et 3 ont soumis des projets ?

On peut ainsi craindre que des projets intégrateurs entre les différentes composantes, et ensoutien à la durabilité, n’émergent de manière suffisante de ce premier lot, du fait d’uneapproche par la demande sans information et accompagnement ciblés pour certains typesd’acteurs.

46 NOTE DE SERVICE N° 2014-008/ACDIVOCA/ViM

87

5.4 Renforcement des capacités, durabilité, stratégie de sortie

5.4.1. OS1 et OS2

5.4.1.1. Renforcement des capacités – renforcement institutionnelLe dispositif de mise en œuvre des OS1 et OS2 a également pour objectif de renforcer lesPLEPs pour qu’ils puissent assurer la poursuite des activités à la fin du projet voire bénéficierdirectement des financements USAID pour la mise en œuvre de leurs projets sur le terrain.

Pour cela, un dispositif conséquent de diagnostic et de renforcement des capacités a été mis enplace au démarrage du projet. La SNV, partenaire du projet durant 18 mois, a assuré ce rôlede sélection, de diagnostic institutionnel et financier, d’analyse des forces et faiblesses desONG sélectionnées, d’élaboration de plans de formation adaptés etc. D’autres partenaires ontégalement été associés au dispositif de renforcement des capacités des équipes des PLEPs :CBDF pour le genre, les services techniques, l’INERA, la CRA pour la validation descurricula techniques.

Une équipe « projet » a été embauchée par chaque PLEP pour la mise en œuvre des activitésde ViM (cf. figure 1).

Les responsables des trois PLEPs soulignent la pertinence des méthodes, outils et dispositifsd’intervention du projet, qu’ils pourront valoriser par la suite. A part AZND, dont la base est àKongoussi, les deux autres PLEPs sont bien implantés dans la zone et tous bénéficient deplusieurs partenariats d’envergure qui leur permettent de maintenir une équipe techniquepermanente. Un dispositif de suivi-accompagnement des groupements peut ainsi êtreconsidéré comme pérenne à leur niveau mais il sera de bien moindre ampleur qu’avec leprojet.

En outre, le projet apporte un appui institutionnel à travers la prise en charge à temps partielde postes permanents des PLEPs : coordonnateur ou président (25%), chargé de programme etRAF (20%). L’équipe du projet a également été récemment renforcée par 3 agentssupplémentaires et un responsable suivi-évaluation par PLEP.

La mise en place d’une équipe spécifique « ViM » au sein de chaque PLEP permet àACDI/VOCA de s’assurer de leur pleine disponibilité pour les activités du projet et de leurdemander des résultats quantitatifs conséquents.

Cependant, ce dispositif présente des insuffisances soulignées par les PLEPs sur différentsaspects :

- Le projet demande le recrutement d’une équipe spécialisée mais sans intégration dansle dispositif organisationnel du partenaire : « c’est une maison dans une maison », cequi amène les responsables à s’interroger sur le véritable ancrage institutionnel auniveau du PLEP. Le dispositif de diagnostic des capacités des PLEPs mis en place audémarrage du projet, le mode de management, la polyvalence des agents, le dispositifet les procédures de l’association n’ont pas été suffisamment fait l’objet d’undiagnostic, ainsi que de l’examen des possibilités de valorisation par le Projet à sondémarrage, selon les appréciations des PLEPs rencontrés. Cela est corrigé depuisfévrier 2014 avec la latitude laissée aux PLEPs de valoriser les compétences internes àcondition qu’elles répondent aux qualifications exigées par le poste et qu’elles soientvalidées techniquement par ACDI/VOCA.

88

- Cette situation peut amener des conflits au sein de l’association entre les salariéspermanents et les membres de « l’équipe ViM » qui ne sont pas forcément soumis auxmêmes traitements.

- Les formations s’adressent uniquement aux agents ViM ce qui limite le renforcementdes capacités du PLEP à la durée du projet étant donné qu’il est peu probable qu’ilpuisse maintenir de telles équipes après la fin du projet. L’important turn over queconnaissent les équipes ViM peut ainsi être atténué par le personnel permanent dechaque PLEP. L’ouverture des formations aux personnels des PLEP été corrigé depuisfévrier 2014. ;

- Les structures prestataires pour le renforcement des capacités des PLEPs (SNV,CBDF) n’ont pas eu de mandat de suivi post-formations, ce qui aurait permis d’avoirun retour sur la qualité des formations/sensibilisations menées par les agents deterrain. Ceci d’autant plus que les agents des PLEPs sont généralement jeunes etinexpérimentés et que la supervision interne des équipes sur le terrain présente desinsuffisances ;

- Le mode de paiement par subvention d’obligations fixes pose d’importants problèmesà des institutions qui ne disposent pas de trésorerie suffisante : en effet, l’absenced’avance pour les salaires et le fonctionnement de base des agents entraîne desdifficultés au niveau du terrain : des suspensions de salaires, la réduction des frais decarburant etc. ont été signalés par les différents acteurs. Cela nuit fortement à lamotivation et à l’efficacité des activités de terrain. Pour résoudre ce problème, il a étémis en place un premier jalon qui permet de fournir une avance conséquente auxPLEPs ;

- Les objectifs fixés aux différents jalons sont élevés : ici encore, le quantitatif prime surla qualité des interventions. Les PLEPs ne s’investissent pas suffisamment lors desateliers de planification pour calibrer les interventions à leurs capacités de mise enœuvre ;

- Le récurrent turn over des personnels des équipes : chef de projet (1/3), superviseurs(2/3), agents (de 40 à 75% des effectifs). Plusieurs raisons sont avancées pourexpliquer cette situation :o la formation de technicien alors que ce sont des profils destinés à intégrer la

fonction publique, ce qui est le cas de plusieurs agents démissionnaires ;o pour répondre à ce problème de turn over, la grille salariale a été revalorisée de

25% en 2014 mais le niveau de rémunération n’est pas toujours respecté auniveau des PLEPs;

o les frais de fonctionnement sont limités au carburant et aux frais d’entretiendes motos : après 2 années d’intense activité, les motos occasionnent de plusen plus de frais qui ne sont pas toujours couverts par ce forfait. Les frais decommunication ne sont pas pris en charge alors que la programmation desactivités avec les groupements nécessite de nombreux appels ;

o les nouveaux agents, recrutés en septembre 2014, n’ont toujours pas de motosde fonction : ils utilisent la leur en attendant, contre rémunération ;

o la charge de travail est intense et le niveau d’exigence du travail, à salaireéquivalent, est jugé plus avantageux dans la fonction publique ou d’autresProjets. Cela allait sans doute être atténué si les PLEPs appliquaient réellementles traitements accordés dans le budget approuvé par ACDI/VOCA.

89

- En termes de planification, les agents de terrain se plaignent de la faible anticipationdes missions et formations organisées par le projet ce qui les oblige à déprogrammerleurs activités terrain ;

- Les retards de mise en œuvre de certaines activités47 les décrédibilisent auprès desproducteurs et entraînent parfois des problèmes de mobilisation (report de lacampagne de vaccination de 2014 de septembre à Novembre ainsi que des foires,absence ou retard de livraison des semences de niébé fourrager48).

5.4.1.2. Durabilité et stratégie de sortie OS1&2Au stade actuel, la pérennisation des appuis apportés aux groupements lors de cette premièrephase du projet est liée à un certain nombre de contrainte :

- Le renforcement des groupements dans leur fonction de développement de servicesaux membres n’est pas effectif ;

- L’appropriation et la diffusion des itinéraires techniques, si elle est plus affirmé sur lespérimètres maraîchers, déjà intensifs, est loin d’être confirmée en ce qui concerne lescultures pluviales au regard des contraintes encore importantes à lever en termesd’accès aux intrants, à l’équipement et à la matière organique ;

- L’accès aux intrants n’est également que peu pérenne pour les cultures pluviales : ladéperdition des effectifs conséquente à la baisse des subventions du projet entre lesfoires de 2013 et 2014 montre que la poursuite de l’approvisionnement en engrais surfonds propres des producteurs en pleine période de soudure risque d’être limitée auxproducteurs les moins vulnérables;

- L’accès au crédit n’est pas encore opérationnel et ne peut donc pas prendre le relai dudispositif de subvention des intrants;

- L’accès au marché est à consolider à travers l’accompagnement des unions deproducteurs et le développement de partenariats pour construire des infrastructures destockage et mettre à leur disposition des équipements de mise en qualité des produits ;

- 2 PLEPs sur 3 sont pérennes dans la zone mais les équipes « ViM » sont destinées àdisparaître avec la fin du projet : la durabilité de leurs appuis dépendra de leurscapacités à prendre en charge certains services d’accompagnement. Cetteproblématique est à réfléchir dès maintenant par le projet et à combiner avec lerenforcement des unions de producteurs qui sont également des structures pérennesqui peuvent assurer la prise en charge de certaines fonctions (appui technique,approvisionnement, commercialisation etc.).

La pérennité des résultats liés à l’intensification et à l’accès au marché repose sur les enjeuxsuivants :

- L’adoption des techniques de production améliorées ;- La capacité des OP à entrer en négociation avec les fournisseurs d’intrants et avec les

acheteurs,- L’accès au financement des campagnes agricoles par le biais d’un partenariat entre les

OP et les institutions financières.

47 Les causes de ces retards sont multiples mais liées en partie à la remontée tardive des besoins des producteurspour ces activités.48 Groupement Pengdwende Bendretenga, Komsilga, groupement Teegwendé de Namissiguima (retard)

90

Il faut y ajouter le défi du maintien d’un service de conseils et d’appuis de qualité des servicestechniques de l’Etat et des ONGs (pour une pérennisation des champs écoles, des visitescommentées, ainsi que des campagnes de vaccination) :

- En ce qui concerne les PLEPs, tout indique que les équipes constituées en leur seinpour la mise en œuvre des activités des OS1 et OS2, risquent de disparaître pourl’essentiel après le Projet.

- Pour les services techniques de l’Etat, au vu des ressources humaines, logistiques etfinancières, il est permis de douter de la poursuite des services de proximité en matièrede conseil et d’appui.

En termes de CDV, la stratégie de sortie mise en œuvre par le Projet s’est appuyée sur unemise en relation des groupements avec les distributeurs d’intrants ; mais en l’absence duprojet, les groupements éprouveront de grandes difficultés à s’approvisionner en produits dequalité et aux meilleurs prix. Dans le même sens, pour la commercialisation du niébé et destomates, le Projet a initié des mises en contact, mais les capacités et contraintes auxquelles lesgroupements font face doivent être levées pour qu’ils puissent agir d’eux-mêmes à la fin duProjet49 .

5.4.1.3. Recommandations complémentaires pour les questions transversales et la stratégiede sortie des objectifs OS1 et OS2Pour l’appui institutionnel et le renforcement des capacités des PLEPs :

1) Mettre en place un dispositif de mise à niveau des nouveaux agents des PLEPs :soit par un suivi rapproché des experts du projet soit par un renforcement de la supervision50

ou l’organisation de sessions de recyclage sur les thématiques stratégiques du projet. Sil’option de recyclage est retenue, l’association des membres permanents des PLEPs à cessessions pourrait participer au renforcement global de ces structures.

2) Réexaminer les modalités de certification des rapports d’activités des PLEPs :de manière à considérer la qualité d’exécution des activités, ainsi que le respect des clausesconvenues (respect de la grille salariale, respect des enveloppes affectées pour lefonctionnement des agents sur le terrain).

3) Revoir à la baisse les objectifs et multiplier les jalons :pour améliorer la qualité des interventions et éviter les problèmes de trésorerie des PLEPs.

Pour renforcer la Stratégie de sortie.Pour faire face aux enjeux de la durabilité spécifiques à OS1 et OS2, nous recommandons lesorientations suivantes.

1) Travailler avec les Unions de producteursL’objectif est de renforcer leurs capacités dans divers domaines : l’apport en semences auxgroupements membres, le conseil technique, la collecte et le stockage, puis lacommercialisation groupée qui offrent des possibilités de profiter au mieux du marché. LesUnions sont le lieu où il est possible de mutualiser des compétences (formateurs endogènes,

49 Voir chapitre 3 sur l’analyse de durabilité des résultats OS1 et SO250 Superviseurs dont les compétences sont à renforcer également pour 2/3…

91

animateurs en charge des opérations avec le marché…) et de les prendre en charge51; auniveau groupement cela est beaucoup plus difficile. La collaboration avec les Unions devraitêtre précédée d’un diagnostic approfondi débouchant sur un plan de renforcement, incluantl’arrimage des groupements viables soutenus jusque-là par le Projet ViM. Une concertationavec les autres partenaires des unions est à mener pour harmoniser et mutualiser les appuis.L’appui aux Unions considérera les capacités de gestion, de marketing, d’organisation desactivités économiques, mais aussi d’équipements en logistique pour réussir l’insertion dans lemarché (magasins de stockage, batteuses, trieuses etc.).

Les magasins de stockage adaptés 52 semblent s’imposer pour réussir les opérations decommercialisation des oignons (cf. collaboration avec REGIS).

2) Développer des partenariats stratégiques avec les autres acteurs de la zoneOutre les unions de producteurs, le développement de partenariats stratégiques est nécessaireavec les ONG/projets, services techniques, IMF pour renforcer les conditions cadres del’intensification des systèmes de production : accès au crédit, infrastructures destockage/conservation, appui technique etc.En ce qui concerne les services techniques de l’Etat en charge des volets (Agriculture etElevage, Santé, Assainissement….), une concertation doit être engagée pour examiner lescontraintes essentielles qui peuvent handicaper le maintien d’un minimum d’appui-conseilaux producteurs et aux OP. Sur la base d’un accord, et en considération des domaines definancements possibles du Projet, des appuis sont à mettre en œuvre d’ici la fin du Projet. LeProjet a engagé un processus d’accords annuels avec chacun des services techniquespartenaires. Ces accords pourraient, dans la mesure du possible, prendre en compte les appuisde renforcement institutionnel nécessaires. Cela ne pourrait suppléer ou remplacer le rôleprincipal à remplir par l’Etat du Burkina Faso en ce sens.

3) Renforcer la stratégie d’accès aux financements pour les petits producteursEn ce qui concerne le financement, un accompagnement progressif peut être mis en œuvrepour démarrer un financement des campagnes agricoles par le RCPB ; dans la durée ces deuxpartenaires apprendront à se connaitre et à s’engager progressivement vers des montants deplus en plus importants. Cela suppose que dans chacune des communes, le Projet poursuive lediagnostic des groupements et Unions ; qu’ensuite soit défini un plan de renforcement prenanten compte les groupements et Unions viables. Ce plan pourrait ensuite être mis en œuvreconjointement avec un appui du Projet ViM.

5.4.2. OS3

5.4.2.1. Durabilité et stratégie de sortie OS3Pour faire face aux enjeux de la durabilité pour les résultats de la composante OS3 et soutenirla stratégie de sortie, nous recommandons ce qui suit :

1) La mise à disposition d’une variété d’aliments et des connaissances et aptitudes desmères à préparer les bouillies enrichies notamment. A ce titre, une importance capitale

51 L’union départementale de Pissila prélève 10 Fcfa par kg de niébé commercialisé pour couvrir ses charges destructure.52 Les expériences d’autres Projets (dont le PAFASP) ou d’autres OP peuvent être utiles en ce sens

92

devra être accordée au second volet de l’IEC/CCC sur les aliments de complémentdont les boites à images viennent d’être mise à disposition des mamans leaders. Enmatière de disponibilité des vivres, en sus de l’impact potentiel des activités de OS1 etOS2, un appui spécifique aux Mamans leaders pour les AGR via les Petitessubventions est à encourager.

2) La faible disponibilité de l’eau potable constitue le véritable frein. L’enjeu serait doncde coupler les activités du projet ViM à ceux d’autres projets susceptibles de mettre àdisposition des forages d’eau. La promotion de technique de potabilisation des eaux(filtration, utilisation de tablette type Aquatabs, etc.) serait une solution palliative àconsidérer par le Projet ViM.

3) L’inscription de la production de savon, si elle s’avère rentable, doit être considéréeavec attention au titre des petites subventions afin de contribuer à la durabilité despratiques d’hygiène. De même, des techniques locales de construction de latrinesdurables est à vulgariser.

4) La mise en place d’un système communautaire de gestion des mamans leaders avecl’implication des autorités communales et coutumières. En amont, les capacités desmamans leaders à animer des ateliers culinaires (formation et ustensiles) devraient êtrerenforcées. De même, un système endogène de collecte de vivres pour lesdémonstrations culinaires devrait être mis en place par les communautés. Les mamansleaders et leurs groupes devront également être mieux intégrés dans les activités desubvention non-agricoles.

5) L’amélioration de la contribution communautaire par des assemblées desensibilisation périodiques sur la philosophie du Projet au cours desquelles lesbénévoles communautaires sont valorisés. Ces assemblées devront se faire en synergieavec tous les organes communautaires mis en place par le Projet. Pour améliorerl’intégration des organes communautaires et optimiser les interventions, il est àenvisager l’organisation de formations communes sur des thématiques transversales.

6) L’amélioration de l’intégration entre OS1/OS2 et OS3 pour atteindre une plus grandeproportion des bénéficiaires de OS3, par un accès facilité des acteurs bénévoles deOS3 aux services de OS1 et OS2.

5.5 GenreLa thématique genre est transversale, mais concerne plus spécifiquement les activitéssuivantes de OS1 et OS2 53:

- 1.1.3. Assurer une formation en leadership pour les femmes- 2.1.3. Travailler avec le ministère de la promotion de la femme pour la mise en œuvre

de la stratégie genre du projet ViM- 2.2.4. Intégrer la protection de l’enfance dans tous les aspects du projet ViM

Initialement, les activités de sensibilisation/renforcement des capacités sur le genre devaientêtre menées directement par la Coalition Burkinabè des Droits de la Femme54 (CBDF) auprès

53 Considérant que les femmes sont des cibles privilégiées dans l’OS354 Réseau de 15 associations qui œuvrent pour la promotion et la protection des droits de la femme.

93

des producteurs et des leaders coutumiers et religieux. La CBDF a développé deux modules(communication au sein de la famille et leadership féminin) et un guide de sensibilisation surles droits de la femme à destination des populations accompagné d’une stratégie de mise enœuvre (spot/émissions radios, jeux de rôles etc.). Pour des raisons budgétaires, les modalitésont finalement été revues et la CBDF a finalement formé les agents des PLEPs,d’ACDI/VOCA et de Save the Children chargés à leur tour d’assurer la sensibilisation desproducteurs lors de leurs activités d’appui technique.

Des sensibilisations ciblées ont également été menées lors des foires aux intrants agricolesafin de toucher un grand nombre de producteurs.

Cette modification de stratégie ne paraît pas pertinente pour plusieurs raisons :- La CBDF n’avait pas de mandat de suivi des formations retransmises par les agents

PLEPs : on peut douter de l’efficacité du processus étant donnée l’aspect sensible decette thématique ;

- le problème récurrent du turn over des agents PLEPs : les nouveaux arrivés, qui n’ontpas reçu la formation initiale de CBDF, essayent de mettre en œuvre ces formationssur la base de leurs acquis ;

- la sensibilisation des leaders communautaires et religieux a été abandonnée alorsqu’ils constituent des relais importants sur ces questions sensibles ;

En termes de résultats, le graphique 11 présente les résultats des principaux indicateurs desuivi.Graphique 11 : Evolution des indicateurs de l’IPTT sur la thématique genre

Source : IPTT 2014

25%

63%

89%

6%

76%

90%

28%

65%

85%

46%53%

89%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

% des responsables degroupements qui sont

des femmes

% des femmes mariéesentre 15 et 49 ans quidéclarent prendre les

décisions concernant sasanté et celle de ses

enfants, sur l'utilisationde l'argent qu'elle a

gagné

% des femmes qui sontd'accord qu'il est

justifié pour un hommede battre sa femme

% d

e fe

mm

es

Cible AF2013

Résultat AF2013

Cible AF2014

Résultat AF2014

94

Malgré les multiples actions menées sur cette thématique, les résultats ne semblent pas à lahauteur des attentes :

- On constate que seul l’indicateur sur le leadership des femmes connaît un changementsignificatif dans le bon sens mais qui ne reflète que le pourcentage exact du nombre degroupements féminins parmi les 600 appuyés par le projet.

- Si l’on note que les femmes ont parfois été promues à des postes de responsabilitédans les bureaux des groupements, l’insuffisante prise de parole et d’exercice de leursprérogatives laisse penser que cela a été effectué pour satisfaire le Projet ;

- Au niveau des groupements rencontrés, les sensibilisations sur le genre ne sont querarement évoquées : les seules thématiques rapportées concernent la communicationdans la famille. Quant au leadership des femmes ou la garde des enfants, personne nel’évoque.

Il semble donc que les activités de sensibilisation sur le genre soient difficilement menées etn’aient pas réellement d’échos auprès des producteurs, ceci d’autant plus que, majoritairementcomposées de femmes, celles-ci vivent la réalité et ce n’est pas elles qu’il faut convaincre deleurs droits55. Un recentrage vers la communauté et les leaders d’opinion devrait avoir plusd’impact sur la sensibilisation générale de la population.

Des discussions sont en cours avec le Ministère de la promotion de la femme pour laréalisation de théâtre-forum sur le leadership des femmes dans 20 villages sélectionnés. Ilparaît en effet plus pertinent d’utiliser des médias interactifs réalisés par des professionnelspour aborder ces sujets sensibles.

Le recyclage des agents PLEPs paraît également nécessaire pour leur permettre de maîtriserles façons d’aborder la thématique et d’être plus efficace. L’équipe ViM opte plutôt pour unesupervision ciblée et une formation continue lors des missions de suivi ce qui reste àconcrétiser, dans un contexte où l’experte genre vient de démissionner56.

5.6 EnvironnementL’environnement est également une thématique transversale au projet. Les enjeux y ont étéidentifiés spécifiquement pour OS1 et OS2. Les questions environnementales sont prises encompte à différents niveaux :

- Les aménagements hydro-agricoles ont fait l’objet d’études préalables dont une noticed’impact environnemental conformément au décret n°2001-342/PRES/PM/MEE du 17juillet 2001. Les aménagements sur le lac Dem, site Ramsar, se situent en aval etn’auront ainsi pas d’impacts négatifs sur son écosystème. Ces études proposent desmesures d’atténuation des impacts sur l’environnement qui devront être mises enœuvre lors des travaux ;

- Au niveau de la production, le projet fait la promotion du compostage, du zaï, dessemis perpendiculaires à la pente, des cordons pierreux : ces différentes techniquespermettent une meilleure gestion des terres cultivables et figurent en bonne place despratiques d’adaptation aux changements climatiques promues au niveau national ;

55 Témoignage d’une membre du groupement féminin de Wend Penga, Kamsé Mossi56 22 décembre 2014

95

- La promotion des produits phytosanitaires au niveau des foires est soumise àl’élaboration du PERSUAP (Pesticide Evaluation Report and Save Use and ActionPlan) qui vérifie l’homologation des produits et propose des mesures d’atténuation desrisques ;

- Les formations des brigades phytosanitaires mettent l’accent sur les mesures desécurité à prendre lors des traitements. Des équipements de protection (gants,masques, bottes) ont été remis aux participants ;

- Le projet fait la promotion des sacs à triples fonds pour la conservation du niébé quipermettent d’éviter l’utilisation de produits chimiques toxiques ;

- Les portes, fenêtres et accessoires des bergeries et poulaillers de démonstration sontréalisées à partir du recyclage des bidons d’huile distribuée sous OS3.

Cependant, on peut signaler les limites suivantes :- Comme déjà signalé, peu de chantiers de cordons pierreux sont mis en œuvre au

niveau des groupements rencontrés ; les sites pierreux sont souvent éloignés, et lesproducteurs déclarent avoir de réelles difficultés pour le transport des moellons ; seulsles champs situés à proximité des dits sites sont réaménagés57.

- Les plantations de moringa n’ont pas connu le succès escompté ;- Les formations ne mettent l’accent que sur les produits phytosanitaires chimiques mais

ne valorisent pas du tout la lutte biologique ou intégrée.Afin d’améliorer les impacts du projet sur l’environnement, des partenariats sont à rechercherpour la réhabilitation de nombreux cordons pierreux dans la zone. En effet, si les communessont déjà relativement bien couvertes (plusieurs projets et associations sont intervenus pourcela), ils ont besoin d’être réhabilités et améliorés (sens de la pente, remplacement de pierresmanquantes etc.).Enfin, la capitalisation et la valorisation des expériences de lutte biologique sur le maraîchageet le niébé auprès des associations spécialisées (ARFA, Bioprotect, Terre et Humanisme,APAD etc.) permettraient d’intégrer les méthodes les plus appropriées et efficaces dans lesinnovations techniques à proposer aux producteurs.

6 Processus de mise en œuvre

6.1 Suivi-évaluation et gestion de la connaissanceLa force du système repose sur :

- l’existence d’un corps d’indicateurs se rapportant à chacun des objectifs du Projet,- d’une Baseline établi au démarrage, ainsi que des cibles de progression ;- un dispositif de suivi de la progression des indicateurs à travers une masse importante

d’informations quantitative.Deux types de données sont collectés :

- les données relatives au processus (outputs) et décrivant les objectifs quantitatifs entermes d’activités et de personnes ou structures bénéficiaires,

57 Villages de Namssigui, Poulalle, Tansablougou, Korko Mossi.

96

- les indicateurs d’effets ou d’impacts.

Les indicateurs de processus sont collectés à travers des fiches élaborées que remplissent, aufur et à mesure de l’exécution des activités, les agents de terrain (PLEPs pour les activitésrelatives à l’OS1 et OS2, promoteurs de santé & nutrition et d’hygiène pour les activités del’OS3). Des enquêtes annuelles conduites par la Direction du S&E permettent de disposerd’informations sur les effets et impacts. La matrice de l’IPTT est annuellement mise à jour etalimente ainsi les rapports annuels produits régulièrement.

Le système est cohérent, correspond aux bonnes pratiques en matière de conception dessystèmes de S&E et permet d’avoir un grand nombre d’informations, actualisée annuellement.La principale insuffisance du système est la faiblesse de l’analyse des évolutions : difficultésrencontrées pour le passage des outputs aux outcomes, analyses et propositionsd’améliorations. La lecture des rapports annuels témoignent de cette insuffisance58. Il manqueune mise en exergue de l’usage que font les bénéficiaires des connaissances acquises, deschangements de comportement, de façon à appréhender les dynamiques menant vers leseffets, les impacts, les facteurs de durabilité, à comprendre également les contraintes etdifficultés rencontrées par les acteurs. On dispose certes de données issues des enquêtesannuelles, mais elles restent de dimension quantitative. Il n’existe pas de données qualitativespermettant d’interpréter effectivement, mieux mettre en exergue et illustrer les changements,identifier les difficultés et contraintes et appréhender les défis restants pour réussir ladurabilité. Les chargés de volets disposent d’outils de collecte confiés aux agents, mais celan’est guère approprié. En matière d’études qualitatives, il convient de travailler en profondeursur des échantillons de cas.

Les producteurs et parcelles sélectionnées sont celles qui reçoivent les intrants des foires. Sisur ces parcelles, les itinéraires techniques améliorés sont effectivement appliqués, elles nereprésentent qu’une faible proportion des superficies cultivées et ne sont pas représentativesdes pratiques majoritaires sur l’exploitation, à l’exception des cultures maraîchères. De ce faitil faut se garder de considérer que les enquêtes rendements faites sur les parcelles suivies sontextrapolables pour l’ensemble des superficies cultivées du producteur.

Il faut signaler également que si les formations organisées, dont celles de la SNV, ont faitl’objet d’évaluations des participants, on ne dispose pas d’évaluation à proprement parler duniveau de maîtrise des connaissances ; cela aurait supposé un pré test puis un post test. Demême, on ne dispose pas du niveau d’usage d’application des techniques et savoirs faires(qu’il s’agisse des agents des PLEPs ou des formateurs endogènes), par examen auprès d’unéchantillon de personnes formées, quelques mois après formation et après les premièresactivités de terrain. Cela aurait pu permettre de faire des ajustements et effectuer desrecyclages ciblés.

Soixante-onze (71) indicateurs sont constitutifs de la matrice de l’IPTT. Les revues desupervision ont relevé la grande quantité et s’interrogent sur la pertinence de certains d’entreeux. La mission d’évaluation constate que les membres de l’équipe du Projet ne comprennentpas ou doutent de l’utilité d’un certain nombre d’indicateurs; certains indicateurs apparaissentinsuffisamment compréhensibles.

58 Voir aussi « Réflexions internes sur les rapports trimestriels ». Note Direction M&E

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Exemples d’indicateurs pour lesquels les déclarations méritent d’être vérifiées (contrôle)1.1.4: % Percentage of farmers who used at least 1 improved storage technique in the most recent season2.3: Average value of a set of assets (including savings, livestock, etc.) per household (CFA)2.1.1: % change in value of purchases from smallholders of targeted commodities as a result of USG assistance2.1.2: % of rural smallholders reporting more than 3 sources of revenue3.2: % of households with access to an improved sanitation facility3.3.3: % of respondents who know all critical moments for hand washing

Mean number of food groups consumed by women% of trained health agents who appropriately apply CCM protocol

Exemples d’indicateurs dont la compréhension est difficile1.1.2: % Farmers using intercropping for sorghum, cowpeas, onions, tomatoes1.1.3: % farmers using thinning for sorghum3.3.15: # of person hours of training in natural resources management and/or biodiversity conservation supportedby USG assistance (New)

Exemples d’indicateurs dont le suivi annuel est peu utile et qui peuvent faire l’objet de mesure à la fin duProjet (en comparaison avec l’état au départ), au lieu d’être effectués chaque année ;1.1.5: Number of hectares of lowland improved (annual, cumulative)1.1.7: # of farmers who received extension outreach services1.3.3: Number of members of producer organizations and community based organizations receiving USGassistance3.3.17: # of hectares of biological significance and/or natural resources under improved natural resourcemanagement as a result of USG assistance (New)

Exemples d’indicateurs dont l’utilité est douteuse en lien avec les objectifs directs et activités du Projet3.3.9: % of currently married women age 15-49 reporting that she makes decisions either by herself or jointlywith her spouse regarding seeking health services for her own health; seeking health services for her children'shealth; how to spend money she herself has earned3.3.10: % of women who agree that it is justifiable for a man to hit his wife under one or more circumstances.

Les exemples mentionnés dans l’encadré sont des réflexions préliminaires non exhaustives etdéfinitives. Ces réflexions sont destinées à une interpellation. Il est possible de faire un suivide l’avancement sans collecter des données sur tout mais se focaliser sur un nombre restreintd’indicateurs et d’informations les plus pertinentes.

La grande quantité d’informations à collecter, en particulier celles relatives aux activités etaux processus, entraîne une surcharge dans le travail pour les agents des PLEPs, d’autant quel’exigence de remplissage demande une écriture manuelle de tous les éléments de contenurenseignant l’activité. Il en résulte un doute sur le coût/l’opportunité de collecte de certainesinformations. Cette situation mérite une attention d’autant qu’elle se fait au détriment dutemps consacré à l’activité d’appui technique et est vécue véritablement comme un stress detravail pour les agents des PLEPs, de manière unanime.

Le Directeur de S&E supervise les enquêtes annuelles relatives aux données se rapportant àl’ensemble des composantes. Pour les autres indicateurs, il ne supervise que la collecte desdonnées pour la production d’informations relatives aux volets des OS1 et 2 mais pas pour lesactivités concernant la santé & nutrition et l’hygiène pour lequel un spécialiste en S&E estappointé et dépend du coordinateur de l’OS3, sous la couverture de Save the Children. Il a parconséquent une responsabilisation directe sur une partie des indicateurs caractérisant OS3(ceux issus des enquêtes annuelles) et pas suffisamment sur d’autres (indicateurs

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d’activités)59. Le processus de mise en cohérence des deux bases de données (OS1 et OS2d’une part, puis OS3 de l’autre) étant encore en cours, il n’est pas encore possible de faire desrequêtes pour obtenir des données croisées. Une codification homogène a été opérée depuisAvril 2014, ce qui constitue un progrès important ; ce processus de mise en cohérence est àaccélérer.

Cette situation, renforcée par l’insuffisance de leadership des directeurs de S&E a rendudifficile leur capacité : (i) d’assurer la mise en cohérence des deux bases de données avecune possibilité de faire des requêtes croisées, sans supprimer l’autonomie relative de chacundes deux systèmes d’informations, (ii) d’assumer la responsabilité de la fiabilité del’ensemble des données renseignant les indicateurs,

La mission d’évaluation n’a pas pu se pencher sur le niveau de fiabilité des données produitesde manière approfondie. Quelques remarques ont toutefois pu être faites : pour les enquêtesannuelles, elle relève qu’un certain nombre de questions sont sensibles et, dans le contexte despersonnes bénéficiaires du Projet, peuvent comporter des biais dans les réponses. Il s’agit parexemple des déclarations sur les niveaux d’adoption et de mise en application de techniques,d’observation de certains comportements (hygiène en particulier) ou des niveaux de dépenses.L’absence/l’insuffisance de procédures de contrôle a posteriori de la validité des données, oude vérification de certaines données sensibles (observations à faire par l’enquêteur), pourraitentacher la fiabilité des informations. Un contrôle a posteriori de la direction du S&E auprèsd’un échantillon de personnes enquêtées renforcerait cette fiabilité. Cette vérification et cecontrôle a posteriori concerneraient les indicateurs sensibles (voir tableau sur les exemplesd’indicateurs).

La mission étant d’essence qualitative, elle s’est penchée plus spécifiquement surl’appropriation et l’usage du suivi évaluation. Elle constate que le tableau IPTT actualisé estinsuffisamment connu de l’équipe du Projet et tout simplement méconnu des responsables deséquipes des PLEPs, y compris les chargés de S&E récemment recrutés en leur sein. Il en estde même des rapports annuels consolidés et validés par le FFP ainsi que des résultats del’enquête annuelle. Il y a un manque d’application des procédures contenues dans le M&EPlan lui-même.

On relève en outre un décalage entre la mise à disposition des données actualisées de l’IPTTet du rapport annuel et la transmission du PREP narratif, puis l’élaboration des DIP et descontrats avec les partenaires. Cette situation, inhérente à la gestion des fonds FFP, demandeune dose de flexibilité de manière à relire et amender les DIP et formuler les remarquesadditives aux contrats avec les partenaires (PLEPs en particulier) dès lors que les données dusuivi évaluation sont disponibles.

On note que les missions de suivi régulier de l’équipe effectuées par l’équipe de management,de supervision de FFP, des sièges de ACDI/VOCA et de Save ont conduit à introduirequelques améliorations au fil du temps (organisation de boutiques de ventes à Kaya au lieudes foires, décisions d’envisager des collaborations avec les Unions de Producteurs, initiationd’un processus de diagnostic organisationnel et technique des groupements et Unions,introduction des foires aux petits ruminants, recrutement d’agents M& E au sein des équipesPLEPs etc.), afin de mieux affiner les formations et les plans spécifiques d’appui.

59 Compte rendu des entretiens avec le Directeur du S&E

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La mobilité du personnel de S&E, en particulier du Directeur de ce département n’a pasfavorisé la mise en œuvre d’un système efficace et cohérent au vu des leçons dufonctionnement de ce Département.

Gestion de la connaissance.Sur le plan de la gestion de la connaissance, Il y a des réunions mensuelles qui sont régulièreschez les PLEPS au cours desquelles, chaque agent fait le point et partage ses expérience etdifficultés. La mission constate que les leçons, les réussites, les facteurs de difficultés ne fontpas l’objet d’une systématisation suffisante encore, ainsi que d’un partage à la hauteur desattentes des membres, selon les entretiens avec les différents acteurs rencontrés (en particulierles agents des PLEPs). Ainsi au sein d’un même PLEPs, les agents n’ont pas de momentformalisé pour partager les expériences et s’inspirer de ce qui marche, encore moins d’unPLEP à l’autre ; il en de même au niveau des promoteurs en santé et hygiène, où on observequ’il n’y a pas encore suffisamment d’échanges entre les comités villageois. A titre illustratif,l’expérience réussie des dalles de pierre pour la construction des latrines locales n’a pas étépartagée avec les autres comités villageois d’assainissement qui rencontre des problèmes avecla durabilité des dalles de bois. Peu de temps et d’investissement sont consacrés à cettedimension, tant l’équipe est préoccupée d’atteindre les objectifs quantitatifs du Projet. Aucours des réunions mensuelles des PLEPs, cette dimension peut être l’objet de plusd’attention.

A une autre échelle, on observe qu’il y a des échanges insuffisants entre le Projet ViM et desinstitutions partageant des objectifs similaires.

6.2 Mise en synergie avec REGIS/ERREGIS/ER vise le soutien à la résilience et à la croissance dans les zones d’interventions. Ellea démarré les actions sur le terrain, dans la région du centre nord en Avril 2014. L’équipe estconstituée de 5 spécialistes régionaux (S&E, Santé & nutrition, Agriculture, Hygièneassainissement, GRN), 5 facilitateurs polyvalents par commune. On note ainsi que les axesd’appui rencontrent ceux du Projet ViM.

REGIS intervient dans 50 villages pour 3 communes. Il s’agit de deux communes localiséesdans la province du Namentenga (Bouroum, Nagbingou) et de la commune de Barsalogholocalisée dans la province de Sanmatenga. REGIS est présent dans la totalité des villages desdeux communes du Namentenga et dans 50 des 63 villages de la commune de Barsalogho(sachant que le Projet ViM intervient dans la totalité des villages de cette commune).

Les facilitateurs de REGIS/ER couvrent chacun 10 villages. La responsable régionale deREGIS/ER a commencé des rencontres de concertation avec le Projet/ViM. Elle a prisl’initiative de présentation et de discussion sur son Projet de PREP (2014). En conséquence,elle a pris en considération les acquis du Projet ViM ainsi que le potentiel que cela représentepour ses propres objectifs.

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Les cultures qui sont concernées par les tests variétaux effectués par REGIS/ER sont : leniébé, le niébé fourrager, le sorgho, le mil, l’arachide, la dolique. Les lieux d’implantation deces sites de démonstration ont été effectués en concertation avec les communes et les CVD.REGIS/ER envisage utiliser les résultats des tests variétaux pour leur introduction dans leschamps écoles mis en place par le Projet/VIM, de manière à alimenter, compléter la formationdes producteurs agricoles participant à ces champs écoles ou impliqués dans les visitescommentées. Il aurait été possible de mettre en œuvre ces tests dans les champs écoles déjàexistants mis en place par le Projet ViM, dans la commune Barsalogho.

Dans les villages où le Projet ViM intervient dans le domaine du maraîchage, REGIS/ERviendra en appoint pour soutenir la petite irrigation, sur des sujets qui doivent compléter leuraction (par exemples les techniques d’irrigation, la clôture des périmètres, les bâtiments deconservation…) ; tout en envisageant la création ou la réhabilitation de périmètres dansd’autres villages où n’intervient pas le Projet ViM.

En matière de santé nutrition, on relève également qu’une complémentarité est recherchée :ainsi une formation associant les promoteurs et agents de Save a été organisée au niveaurégional en Septembre 2014 et reproduite ensuite dans les districts. REGIS/ER envisage ausside petites activités (irrigation à domicile permettant la mise en culture de plantes à hautevaleur nutritive) en soutien aux mamans leaders (notamment celles portant les activités duProjet ViM) engagées dans les actions d’animation villageoise.

Il s’agit d’initiatives récentes, traduisant une volonté de mise en complémentarité, avec debonnes perspectives, mais déjà quelques petites insuffisances de départ sont à signaler (casdes sites d’implantation des champs tests pour les nouvelles variétés expérimentées parREGIS/ER).

On peut relever que s’il y a eu une concertation autour du Projet d’activités de REGIS/ER, leProjet ViM n’a pas une connaissance de la version finale du DIP après approbation par FFP,au niveau de la région. A l’inverse, il n’y a pas encore une démarche du Projet ViM consistantà présenter son avant-projet d’activités (PREP) à REGIS/ER pour examiner les redondanceséventuelles et discuter des possibilités de mise en synergie. La démarche se fait encore ensens unique. Il faut y ajouter que les rencontres sont le fruit de décisions au niveau régional(en l’absence d’accord et de cadre formalisé à un niveau plus élevé), sans éclairage sur là où ilest possible d’aller dans cette concertation, notamment en matière d’échanges d’informationset de partage sur les modules et supports de formation et animation. Ce qui se traduitquelquefois par des hésitations et/ou une insuffisante implication. Au niveau de la communede Barsalogho, les agents des PLEPs et de REGIS ne sont pas en contact.

6.3 Recommandations complémentaires

6.3.1. Sur la gestion et la coordination d’ensemble1) Responsabiliser davantage les équipes opérationnelles

Il est indispensable de mettre en place une responsabilisation collégiale de la sous équipetechnique mise en place par ACDI/VOCA se traduisant par une amélioration de lacommunication, une responsabilité collégiale sur l’ensemble des dossiers traités dont la

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notation des rapports transmis par les PLEPs60. Cela suppose un exercice endogène d’autodiagnostic par la sous équipe débouchant sur des propositions d’amélioration des modalités decommunication et de prise de décision.Pour améliorer la communication et la coordination d’ensemble de l’équipe, des rencontres debilan et de planification trimestrielles puis annuelles (des deux sous équipes) sous lacoordination du COP sont à instituer ; à ces rencontres prendront part les principauxpartenaires locaux (PLEPs, Promoteurs en matière de santé et hygiène).

Cela ne pourra se mettre en œuvre sans un allègement des tâches incombant au COP. Ilappartiendra aux siège de ACDIVOCA, en concertation avec le COP et le DCOP, d’examinerla répartition des tâches entre le COP et le DCOP. Cela devrait lui permettre d’être plusprésent à Kaya et faire face aux tâches de leadership local et de coordination, plus que ce quine se fait actuellement. ; le cas échéant le poste de DCOP pourrait être relocalisé à Kayacomme initialement prévu.

2) Améliorer le dispositif d’intégrationL’amélioration de l’intégration dans la gestion du Projet passe par des progrès dans lacoordination d’ensemble des deux sous équipes à Kaya, de manière à mieux traduire enréalités les dispositions et les engagements de l’accord entre ACDI/VOCA et Save theChildren.Les « small grants » représentent un outil d’intégration. Au vu des résultats préliminaires pourle processus du premier Lot, une analyse mérite d’être faite par l’équipe du Projet, enconcertation avec les partenaires, et avec le soutien de la Direction du S&E, de manière àdégager les leçons et améliorer les conditions et les modalités de la mise en œuvre de lasélection pour le lot II. Il est souhaitable que le Directeur de la composante Santé et Nutritionfasse également partie du comité de sélection des Projets éligibles aux « small grants ».

6.3.2. Sur le Suivi Evaluation et la gestion de la connaissance

1) Améliorer le dispositif de suivi-évaluationIl est urgent de positionner le responsable du SE dans une situation de supervision del’ensemble du système, avec un niveau d’indépendance lui permettant de produire un rapportde SE propre interne (document de travail) ; qui peut être utilisé par l’équipe du Projet pour lerapport annuel (selon le format et le contenu exigé par le bailleur).

En termes d’organisation, il conviendrait de rattacher (en termes de fonctionnalité) lespécialiste S&E des activités de l’OS3 à la Direction du S&E, de manière à faire du S&E duProjet une entité commune au plan opérationnel. En d’autres termes idéalement le chargé deS&E de Save doit dépendre du Directeur S&E au plan opérationnel et lui rendre compte. Cecirequiert un Directeur de S&E qui, au-delà des capacités techniques, ait un bon niveau deleadership ; car ceci a représenté une des contraintes importantes, Save the Children étant toutà fait disposé à l’amélioration de la mise en cohérence du suivi-évaluation.

Cela permettra de faciliter les modalités d’intégration des deux bases de données, sansremettre en cause l’autonomie relative de l’une et l’autre en tant qu’entité et dans le processusparallèle de collecte des données, de superviser toutes les activités de collecte des

60 Compte rendu de l’atelier de restitution des résultats provisoires à l’équipe de ACDI/VOCA à Kaya

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informations conduites par l’équipe de Save the Children, sous l’impulsion directe du chargéde S&E du volet OS3. Ce processus est fort heureusement en cours, à travers les propositionscontenues dans le « ARR » de Novembre 2014 soumis au FFP.

Compte tenu de la faiblesse de la dimension qualitative des données du suivi évaluation, il estsouhaitable que le Directeur du Suivi évaluation ait des compétences aussi bien en conduitedes enquêtes quantitatives que qualitatives. . A défaut, le Projet devrait s’attacher les appuispériodiques et ponctuels d’un consultant, pour aider à effectuer des investigations annuellessur les différentes dimensions du Projet, en concertation avec les équipes, pour mieux situerles difficultés, dégager les leçons et stimuler le partage, et en complément des compétencesspécifiques au sein de l’équipe de suivi-évaluation.

2) Réduire les indicateurs et les fiches de collecte des informationsIl conviendrait de conduire un atelier d’échanges impliquant un chargé de S&E du sièged’ACDI/VOCA, l’équipe locale du S&E, l’équipe du Projet, les responsables des principalesstructures Partenaires pour une réflexion approfondie sur les indicateurs ; il permettrait uneclarification et une explication de la part des acteurs qui en ont fait la proposition. Lesindicateurs exigibles du FFP seront bien évidemment retenus. Par contre les indicateursadditionnels proposés par ACDI/VOCA et Save seront réexaminés au regard de leur utilitépour fournir une véritable plus-value au stade actuel du Projet, du temps qu’ils exigent pourleur collecte et traitement, de leur fiabilité, des périodicités de collecte etc.

Cet atelier devrait être l’occasion d’examiner également la mise en cohérence des fichesd’enquêtes. Les fiches élaborées par les responsables d’activités (au sein de l’équipeACD/VOCA) devront être analysées sous l’angle des questions suivantes: sont-ellesnécessaires et utiles ? Ne sont-elles pas redondantes avec les données déjà collectées par lesfiches mis au point par la Direction du S&E ? Les données collectées ne sont-elles passusceptible de l’être par le moyen d’études sur un échantillon plutôt que de manièreexhaustive et systématique ? L’objectif est de réduire le nombre de fiches utilisées par lesagents en charge de la collecte des informations.

Cet atelier devrait également définir les modalités d’un contrôle a posteriori de la collecte desdonnées, notamment certaines données des enquêtes annuelles, délicates pour la collecte. Ilréfléchira aussi sur l’actualité des cibles de progression, au vu des données collectées etobservées sur le terrain par l’équipe du Projet et les agents sur le terrain, ainsi que desconclusions de la présente évaluation. Une réflexion préalable conduite par la Direction duS&E en étroite collaboration avec les différentes équipes techniques (OS1/OS2/OS3) avecl’appui des sièges (ACDI/VOCA et Save) pour préparer et introduire l’atelier sera nécessaire.Leurs propositions seront ensuite entérinées par les cellules de S&E des sièges, enconcertation avec FFP. Ces concertations traduiraient en actes la dynamique entamée déjà àtravers les propositions contenues dans le PREP de Janvier 2014 ; d’autant que FPP y est trèsfavorable.

Il serait prétentieux pour la Mission, en un laps de temps aussi court, sans une discussionsuffisante avec les parties prenantes, de faire des recommandations fermes. La Mission estimeque les orientations et les exemples donnés devraient alimenter la prise de décision, à traversl’atelier recommandé.

3) Améliorer la dimension qualitative dans le suivi-évaluationUne revue annuelle des différents volets du Projet pour dégager les forces, les faiblesses, lesfacteurs favorables ou non à la durabilité, les leçons, sera conduite sous l’implication directe

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de la Direction du S&E en collaboration avec les chargés de Programmes, les PLEPs et lesPromoteurs en santé, nutrition & hygiène. Une personne expérimentée en enquêtesqualitatives au sein de la Direction du S&E produira la méthodologie spécifique y relative61.Seront alors produites les informations nécessaires qui seront combinées avec les donnéesquantitatives (matrice de l’IPTT) pour produire le rapport annuel sous la responsabilité duDirecteur de S&E.

4) Améliorer le partage des informations issues du S&E et la planification stratégiqueDeux ateliers conjoints de finalisation des rapports annuels (basé sur un avant-projet élaborépar le Directeur S&E et le COP) et de partage et de discussions après sa validation parl’USAID devraient être organisés, conformément aux dispositions du M&E Plan.

Sur la base des rapports consolidés des deux sous équipes, complétés par les donnéesqualitatives, la Direction du S&E en relation avec la Direction du Projet devront produire desrapports annuels qui devraient être discutés, révisés et partagés par l’ensemble des membresde l’équipe du Projet ainsi que des principaux partenaires. Cela favorisera l’appropriation,ainsi que l’usage des données pour proposer des réorientations stratégiques au programme.Une version résumée pourrait le cas échéant être mis à disposition.

5) Améliorer la capitalisation et le partage des connaissancesLors des exercices de revue annuelle, il conviendrait à l’ensemble de l’équipe, de définir lesthématiques d’importance pour lesquelles il faudrait capitaliser et organiser des échanges, ausein de l’équipe du Projet, aussi bien pour les composantes OS1 et OS2 que pour lacomposante OS3. Les modalités d’échanges devront faire l’objet de préparation par laDirection de S&E afin de définir soigneusement la problématique, les forces, lesinsuffisances, les success stories etc. L’identification des cas de réussite permettra ensuitel’organisation de visites d’échanges ciblées et non systématiques (entre agents de PLEPs,entre promoteurs, entre groupements de producteurs etc.…).Dans le même sens, les succès enregistrés par d’autres partenaires, dans la région du CentreNord ou en dehors peuvent être diffusés et faire l’objet de visites ciblées selon le besoin.

6.3.3. Sur la synergie avec REGIS/ER et le renforcement de la cohérence.1) Formaliser un protocole de collaboration entre REGIS/ER et ViM au niveau régional

Il convient que les Directions des Projets REGIS/ER et ViM élaborent des « Guidelines »(cadre d’orientation et de stratégie) qui les engagent et qui clarifient :

- les axes stratégiques de complémentarité et de champs d’activités possibles, endéterminant les priorités compte tenu des acquis du Projet ViM, des leçons apprises,des défis restant en matière de résilience et de durabilité ;

- les approches dans l’appui, de manière à les harmoniser, y compris dans laterminologie et l’usage des concepts ;

- les pratiques en matière de grille pour les agents et les organisations partenaires, demanière à éviter ou réduire tout au moins une concurrence pouvant se faire audétriment de l’une ou l’autre partie ;

- les principes de la collaboration (en particulier le champ du partage des bilans desdonnées de suivi évaluation, des modules et supports de formation), ainsi que lesconditions y relatives ;

61 A défaut, un consultant sera requis sur mandats périodiques.

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- la détermination des champs de collaboration en matière de planification et de bilanpériodique, ainsi les modalités opérationnelles de cette collaboration ;

- les activités pouvant être organisées conjointement, ainsi que le partage des coûts.

Ce guide (succinct) est censé orienter, stimuler et « protéger » les équipes régionales dans lapoursuite de la mise en œuvre de la synergie au niveau local. La Mission relève que fortheureusement des concertations entre REGIS/ER, SAREL et FASO PROGRAM et ViM sonten cours en ce sens. 62 Nous notons fort heureusement que des rencontres allant dans ce senssont en cours entre les équipes de REGIS/ER et ACDI/VOCA à Ouagadougou.

2) Identifier les soutiens complémentaires à développer par REGISREGIS/ER pourrait soutenir de manière complémentaire les chefs d’exploitation de la mêmezone d’intervention. La résilience doit prendre appui sur la construction d’exploitation agroécologiques fortes, ce qui passe par une plus forte intégration entre l’agriculture et l’élevage.

On peut faire les propositions de complémentarités suivantes :- Pour l’intégration agriculture-élevage : soutien au développement du compostage, de

cultures à double objectifs, à la fauche et à la conservation du foin, extension del’opération pilote sur la subvention de petits ruminants pour les femmes ;

- dans le domaine de la GRN : soutien à la construction/réhabilitation des cordonspierreux ;

- pour l’intensification des systèmes de production : facilitation de l’accès au créditéquipement ;

- pour la diversification et le développement de cultures de rente : poursuivrel’aménagement de petits périmètres pour permettre la pratique du maraîchage encontre saison ;

- pour l’intégration aux marchés : la construction d’infrastructures de stockage etconservation (oignons notamment et niébé pour le warrantage)63.

Il est souhaitable que REGIS/ER continue, à travers un partenariat avec INERA, le test devariétés (niébé, sorgho) les plus adaptées au contexte de la zone.De manière globale REGIS/ER pourrait soutenir la mise en œuvre des recommandationsrelatives à la stratégie de sortie proposée par la présente évaluation, notamment un plan derenforcement aussi bien des groupements que des Unions, en prenant en considération lesoutien aux partenariats directs entre le RCPB et les OP, de manière ciblée et expérimentale,le soutien aux acteurs de OS3 et la promotion des farines infantiles.

Un accès facilité des bénévoles engagés dans les activités OS3, aux services d’appui (petiteirrigation, semences améliorées, petits ruminants) selon des modalités à étudier seraitapproprié, de manière à stimuler leur engagement dans le travail. La voie de l’adhésion à desgroupements pourrait être examinée.

62 Ceci correspond aux attentes des agents de terrain REGIS/ER, Save, ACDI VOCA basés à Kaya pour mieuxsoutenir les initiatives qu’ils ont entamé déjà. Compte rendu des entretiens (REGIS/ER)63 La mission note que cette recommandation est déjà adoptée et que des investissements sont prévus en ce sensen 2015

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6.3.4. Sur les activités pouvant renforcer la cohérenceIl y a une insuffisance liée à la non prise en compte de certains facteurs de résilience. En effet,l’accès à l’eau potable et pour le cheptel (hydraulique pastorale) constitue une contraintemajeure pour les producteurs de façon générale, mais de manière particulièrement aigüe danscertains villages64. Cela hypothèque même le maintien des acquis, leur essaimage ainsi queleur durabilité dans certaines localités. A cet effet, le Projet ViM pourrait examiner commentcontribuer à lever ces contraintes de manière ciblée. A défaut de disposer de ressourcesfinancières à la hauteur des besoins, la contribution pourrait se faire sous l’angle de laréhabilitation de certaines infrastructures hydrauliques, de l’appui au renforcement desstructures de gestion, à travers des activités de formation à l’intention notamment des AUE(Association des Usagers de l’Eau) là où les points d’eau existent mais sont en souffrance dufait de la faiblesse des organisations habilitées pour gérer et délivrer le service. Il s’agirad’une analyse pragmatique au cas par cas, qui appelle une flexibilité de mise en œuvre. Adéfaut, il pourrait juste faire des observations et recommandations y relatives afin d’orienterdes Projets du FPP à venir.

7 ANNEXES

7.1 Liste des personnes ressources rencontréesUSAID/FFP Siaka MILLOGO Chargé de Programme Sécurité alimentaire

Equipe du Projet (Ouagadougou) Amidou KABORE Chef de Projet Régis TERRIEN Adjoint au Chef de Projet Constantin HIEN Directeur du Suivi Evaluation

Equipe du Projet (Kaya) /ACDI/VOCA Jean Théodore LOMPO Directeur Agriculture et Moyens de subsistance Yacouba OUEDRAOGO Chargé Agriculture Safoura GNANKENE Chargée des Organisations de Producteurs Nicodème PIKBOUGOUM Chargé des chaînes de valeur Djibril COMPAORE Chargé Elevage Séverine K. BATIONO Chargée Genre Salif ZOUNGRANA Chargé Aménagement et équipements Lewis Aboubakar ZONGO Assistant au gestionnaire de subventions

Equipe du Projet (Kaya) / Save the Children Dr Sidi COULIBALY Directeur Santé Nutrition Ouona ZANGO Promoteur WASH

64 Groupement Potal, Sanrgho Peul -4 km-, groupement Nongtaaba, Koglobaraogo -7 km-, groupementNamanegbzanga, Poulalle – 5 km-

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Benjamin SANOU D/A Chargé Gestions des Vivres Jeanne d’Arc PARE Spécialiste IEC/CCC Ouambi OUEDRAOGO Spécialiste IP M&E

SNV Issa KONDA Leader du secteur agriculture Issaka OUEDRAOGO Chargé Agriculture

REGIS/ER Alain KY ZERBO Représentant du chef de Projet au Burkina Faso Aboubakar SAWADOGO Responsable Communication Sadata OUMAROU Coordinatrice Régionale Awa OUATTARA Chargée Santé & Nutrition

AZND Désiré OUEDRAOGO Chargé de programme Seydou YODA Chef de mission ViM Adama SAWADOGO Secrétaire-comptable Maxime P. SAWADOGO Administrateur-comptable Jacques Korapiou ADAH Suivi-évaluation ViM Rabilé OUEDRAOGO Agent technique d’agriculture Télésphore OUEDRAOGO Agent technique d’élevage Abdou SAWADOGO Agent technique d’agriculture Ousseini P. SANA Agent technique d’agriculture

ATAD Constant ZANGO Président Halidou OUEDRAOGO Chef département sécurité alimentaire Ousseini KOURAOGO Chargé de suivi-évaluation Arouna ZALLE Chef de mission ViM Jacqueline OUEDRAOGO Superviseur ViM Safiétou SORE Suivi-évaluation ViM Mariam OUEDRAOGO Secrétaire-comptable Arnaud J. ZONGO Contrôleur interne Simplice SOUDRE Agent technique d’élevage

APIL Abdoulaye OUEDRAOGO Coordinateur Léa KAMBOU Chargée de programme Jean-Luc ZANKOU Chef de mission ViM Anthime ZOUNGRANA Superviseur ViM Josepha SOME Suivi-évaluation ViM

AGRODIA Paul OUEDRAOGO Président section Kaya

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Salif OUEDRAOGO Secrétaire général section Kaya

Union des Producteurs de Niébé de Pissila Ben Adama TAMOU Président Elisabeth N. OUEDRAOGO Trésorière Ousmane Sorgho SAWADOGO Responsable Stockage et Commercialisation

Services techniques (Kaya/Centre Nord) Dominique ILBOUDO Directeur Régional des Ressources Animales Abdoul Karim OUEDRAOGO Directeur Provincial de l’Agriculture Justin DIENDERE Agent technique d’élevage Kaya Dr Justin SAWADOGO Médecin Chef du District sanitaire de Kaya Joanick SAWADOGO Infirmier Chef de Poste Guiendbila Fousséni TO Infirmier Chef de Poste Pissila Barkibila SAWADOGO Directeur Ecole Dem

PLAN/Kaya Dr Issa SIRIBIE Coordonateur Santé PRESEA Patricia SANOU/KAFANDO Coordonatrice WASH PRESEA

RCPB/Kaya Madame TOE Conseillère en crédit aux femmes

CBDF Maryam SIRIMA Coordinatrice

PAM Yves Gérard AKLAMAVO Coordinateur Programme P4P

SECOPA Célestin TIENDREBEOGO Directeur général

Autres personnes-ressources Mme ILBOUDO commerçante marché An II

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7.2 Liste des villages OS3 et calendrierCommunes (4) Dates Villages Type d’acteurs / Institutions

CVA CVN/S/D ML ASC CSPS GF GH/Lop Ecole

Kaya(DS Kaya)

05 Décembre NAMISSIGUI 01 FG 02 EI 01 EI (ViM) 01 EI 01 FG 01 FG

06 Décembre DEM 01 FG 01 FG 01 FG 01 EI (ViM) 01 FG 01 FG 01 EI01 FG

Pissila(DS Kaya)

07 Décembre POULALLE 01 FG 01 FG 02 EI 01 EI 01 FG 01 FG

08 Décembre PISSILA 01 FG 01 FG 01 EI 01 EI 01 FG 01 FG

Barsalogho(DS Barsalogho)

10 Décembre GUIENDBILA* 01 FG 02 EI 01 EI 01 EI 01 FG 01 FG

12 Décembre SIDOGO 01 FG 01 FG 01 FG 01 EI (ViM) 01 FG 01 FG

Namissiguima.(DS Barsalogho)

13 Décembre NAMISSIGUIMA 01 FG 01 FG 01 EI (ViM) 01 EI 01 FG 01 FG

14 Décembre KOGLOBARAOGO 01 FG 01 FG 02 EI 01 EI 01 FG 01 FG

TOTAL 04 EI 08 FG 04 FG08 EI 08 EI 04 EI 08 FG 08 FG 01 EI

01 FGFG= Focus Group EI= Entretien Individuel

7.3 Liste des groupements OS1&OS2 et calendrierCommunes (4) Villages (16) Groupements Caractéristiques (groupement)Kaya5-6 Décembre

Tibtenga Songdoumkieta Mixte (volaille) 5 H et 10 FSanrgoPeul Potal Mixte (petits ruminants) 15 H et 25 FNamsigui Relwendé Mixte (sorgho) 18 H et 22 FNiangado Coopérative

NamanegbzangaMixte (niébé) 21 H et 13 F

Pissila8-9 Décembre

Poulalle Namanegbzanga Mixte (sorgho) 10 H et 6 FPissila Tegwende Mixte (oignons) 2H et 33 FDibilou Relwende Féminin (Niébé) 22 FKomsilga PengdwendeBendretenga Mixte (petits ruminants) 18 H et 18 F

Barsalogho10-12 Décembre

Kamsé Mossi Naabasnogo Féminin (Volaille) 11 FWend-Panga Féminin (Tomate) 8 F

Barsalogho Wend Benedo Mixte (volaille) 2 H et 5 FKorko Mossi Nongtaaba Masculin (sorgho) 31 HSidogo Relwende Mixte (oignons) 14 H et 14 FDarkoa Nabonswendsongré Mixte (niébé) 12 H et 8 F

Namissiguima.13-14 Décembre

Namissiguima Tegwende Féminin (petits ruminants) 26 MKoglobaraogo Nongtaaba Mixte (Petits ruminants) 19 H et 11 FTansablougou Sougrinooma Mixte (niébé) 14 H et 8 F

Avec chacun des groupements il y a eu un Focus group, et deux entretiens individuels. Il y adonc eu dans les villages 17 Focus groups et 32 entretiens individuels.

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7.4 Termes de référence

Introduction

DESCRIPTION D’ACDI/VOCAEtablie à Washington, D.C., ACDI/VOCA est une organisation de développement international à butnon lucratif qui apporte une assistance technique et managériale en matière d’agro-business, deservices financiers, de développement entrepreneurial, de développement communautaire et desécurité alimentaire en vue de promouvoir une croissance économique à large spectre et unesociété civile dynamique. Pour de plus amples informations, consultez le site www.acdivoca.org.

DESCRIPTION DU PROJETLe Projet Victoire sur la Malnutrition (ViM) a pour but de lutter c o n t r e l ’ i n s é c u r i t éa l i m e n t a i r e dans quatre communes de la province du Sanmatenga: Kaya, Barsalogho, Pissila etNamissiguima.Le projet qui est financé par l’USAID à travers son programme Food For Peace (FFP) vise troisobjectifs stratégiques(SO), à savoir:OS1- Diversifier et accroître la production agricole ;OS2- Accroître les revenus des ménages ;OS3- Réduire la malnutrition chronique chez les enfants âgés de moins de 5 ans, les femmes enceinteset les mères allaitantes.

OBJETLa présente demande de propositions a pour but le recrutement d’un cabinet de consultants pour laréalisation de l’évaluation à mi-parcours du Projet ViM.

TERMES DE REFERENCE

I. INTRODUCTION

1.1 Description du ProjetLe projet Victoire sur la Malnutrition (ViM) est un Multi Year Assistance Program (MYAP) duTitre II financé par USAID/FFP, géré par ACDI/VOCA, en partenariat avec Save the Children(SC) et Netherlands Development Organization (SNV). Le but du projet ViM est de ‘’réduirel’insécurité alimentaire au sein des populations rurales, en particulier les femmes enceintes, lesfemmes allaitantes et les enfants de moins de cinq ans’’ dans quatre communes cibles de laprovince du Sanmatenga dans la région de Centre-Nord du Burkina Faso. Les activités et résultatsintermédiaires sont formulés autour des trois Objectifs Stratégiques (OS) intégrés ci après:

Objectif Stratégique 1 (OS1): Augmentation et diversification de la production agricoleRI 1.1 Les pratiques agricoles améliorées sont adoptéesRI 1.2 L’accès des petits exploitants aux intrants agricoles est amélioréRI 1.3 Les pratiques améliorées d’élevage sont adoptées.

Objectif Stratégique 2 (OS2): Amélioration des revenus des ménagesRI 2.1 Les liens avec le marché sont améliorésRI 2.2 Les services d’accès au développement des affaires sont améliorés

Objectif Stratégique 3 (OS3): Réduction de la malnutrition chronique chez les enfants demoins de 5 ans et chez les femmes enceintes et allaitantesRI 3.1 Les pratiques en santé et nutrition maternelle et infantiles sont amélioréesRI 3.2 La qualité des services de santé est améliorée

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RI 3.3 Les pratiques d’hygiène et d’assainissement sont améliorées.

Le projet s’attaque également aux questions d’iniquité de genre et d’environnement durable àtravers ses objectifs.

Partenaires clés et coordination des activitésViM est mis en œuvre à travers un consortium de trois organisations internationales: ACDI/VOCA, qui est le chef de file et premier responsable vis-à-vis du bailleur

(USAID/FFP) mène les activités des premier et deuxième objectifs, en collaboration avec despartenaires locaux de mise en œuvre (PLEPs);

Save the Children, en charge de mettre en œuvre les activités du troisième objectif i.e. celuide la réduction de la malnutrition chronique;

SNV, pour le renforcement des capacités des groupements des producteurs.65

Partenaires locaux d’exécution (PLEPs)Une subvention de financement est octroyé à trois partenaires locaux d’exécution (PLEPs) quiassurent la mise en œuvre des activités relevant des Objectifs Stratégiques OS1 et OS2 danschacune des quatre communes cibles: Alliance Technique d’Assistance au Développement (ATAD) pour la commune de Kaya ; Action pour la Promotion des Initiatives (APIL) pour la commune de Pissila ; et Association Zoodnoma pour le Développement (AZND) couvrant les communes de

Barsalogo et Namissiguima.

Les partenaires locaux d’exécution (PLEPs) sont responsables de la mobilisation et del’organisation des groupes de producteurs, fournissant l’appui technique et la formation auxproducteurs à travers les champs écoles et les distributions d’intrants agricoles, les conseilstechniques et les visites sur site pour le renforcement des pratiques agricoles au niveau desbénéficiaires cibles.

Autres partenaires locaux de mise en œuvre Association des Grossistes et Distributeurs d’Intrants Agricoles (AGRODIA) coordonnant

l’offre et la distribution d’intrants agricoles à travers leurs membres grossistes/détaillants auxproducteurs cibles par le biais de programme de coupons.

Coalition Burkinabé pour les Droits des Femmes (CBDF) pour le développement de messagesclés de sensibilisation portant sur les rôles des femmes et de la famille au Burkina Faso et laconduite d’activités de formation au profit du personnel de VIM, des PLEPs, des producteurs,des chefs traditionnels et religieux.

Localisation géographiqueLa mise en œuvre du projet intervient dans quatre communes contigües : Namissiguima, Kaya,Barsalogho, et Pissila, dans la province du Sanmatenga (cf. figure 1 ci-dessous). ViM cible lescommunautés les plus vulnérables à l’insécurité alimentaire et avec les taux les plus élevés demalnutrition. Les activités s’adressent aux femmes enceintes et allaitantes et aux enfants de moinsde 5 ans ainsi qu’aux membres des groupes de producteurs.

Figure 1. Groupes cibles, bénéficiaires et localisation du projet

65 SNV : contrat échu le 31 Mars 2014.

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1.2. Contexte

ViM est un projet d’une durée de cinq ans, qui a commencé en août 2011 et qui court jusqu’endécembre 2016. Ce projet met en œuvre des activités visant l’agriculture et l’amélioration desconditions d’existence aussi bien que des initiatives de santé et de nutrition à travers l’approche deprévention de la malnutrition au niveau des enfants de moins de cinq ans. Afin de garantir uneintégration appropriée de ses activités, le projet VIM: identifie et travaille avec des groupes de producteurs comportant un nombre significatif de

bénéficiaires d’activités de nutrition et de ménages vulnérables; encourage les ménages vulnérables ayant des femmes allaitantes et enceintes à participer aux

activités des groupes de producteurs; utilise les groupes de voisinage des mères comme véhicules de promotion de la santé et de la

nutrition; et supervise les ménages bénéficiaires du volet nutrition dans des activités relevant du

programme visant les conditions d’existence qui pourront potentiellement être financées àtravers le programme des petites subventions.

Ceux-ci, en ligne avec l’approche du projet VIM, s’articulent autour de quatre piliers d’analyse dela sécurité alimentaire qui incluent la disponibilité alimentaire, l’accès, l’utilisation et l’autonomiedes femmes.

La disponibilité alimentaire. Les populations vivant dans les communes cibles de Namissiguima,Kaya, Barsalogho et Pissila sont largement tributaires de l’agriculture pour leur survie. Lesactivités agricoles incluent la production de cultures pluviales, particulièrement le sorgho et leniébé, et également les cultures de contre-saison comme la tomate et l’oignon. Les activitésagricoles sont confrontées à des défis tels la faible productivité agricole, les pertes post-récoltes,les sols pauvres et lessivés, des sols surexploités et un manque de sources d’eau. Les services devulgarisation du Ministère de l’Agriculture manquent de ressources suffisantes pour assurer letransfert de connaissances et l’assistance technique. Le manque de pouvoir d’achat limite l’accèsaux intrants pour les petits producteurs agricoles. Les producteurs sont contraints de vendre leursrécoltes à perte du fait du manque d’insecticides et d’infrastructures de stockage appropriées.L’élevage pratiqué est extensif et caractérisé par une faible production due au manqued’alimentation adéquate et de soins vétérinaires. La pluviométrie capricieuse et en baisse exposeconstamment les producteurs agricoles aux récoltes aléatoires, car les sols du Sanmatenga sontgénéralement peu profonds et ont été érodés par le sur-pâturage ou l’exploitation anarchique dubois de chauffe ou par le mode de culture.

L’accès. Le Burkina a la capacité de produire suffisamment de céréales pour couvrir les besoins deces populations. Toutefois, les faibles revenus et le manque de connaissances sur les marchéslimitent les opportunités d’acquisition et de consommation. L’accès alimentaire est plombé par lestransferts ou exportations de céréales vers les zones déficitaires ainsi que vers les pays voisins oùla demande est plus forte et les prix plus favorables. Malgré la baisse des taux de pauvreté depuis1998 au Centre Nord, le pauvre reste au centre d’un cercle vicieux marqué par des calamitésnaturelles, de faibles récoltes, des prix mondiaux élevés. Les producteurs sont organisés autour degroupements au niveau communal, provincial ou régional mais les liens et les articulationsverticales au niveau des chaines de valeur restent sommaires. Les producteurs ont peud’informations sur les demandes des marchés et les standards. Au niveau des produits maraichers,l’inadéquation des infrastructures de stockage réduit le pouvoir de négociation des producteurs quisont contraints de vendre à perte leurs produits aux commerçants pour éviter les éventuelspérissements. Au nombre des défis auxquels font face les producteurs agricoles lorsqu’ils désirentaccéder à l’épargne et au crédit figurent l’absence de garantie, l’analphabétisme et le manqued’actes de naissance, pièce essentielle sans laquelle il est illusoire d’obtenir un crédit. Lesopportunités de revenus non agricoles existent sous la forme d’artisanat, d’activités de

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transformation alimentaire, de couture, d’équipement et de réparation. Cependant, elles sontplombées par le niveau élevé d’analphabétisme, les qualifications inadéquates et le manque deformation.

L’utilisation adéquate des aliments. Selon les principes et normes de l’OMS, les taux de retardde croissance (40%) et d’émaciation (11%) en 2009 au Centre Nord parmi les jeunes enfantsétaient considérés comme « très élevé » et « sérieux », respectivement. Les enfants ontgénéralement une alimentation pauvre, non diversifiée, qui manque de protéines animales, de fruitset de légumes. De plus, les pratiques nutritionnelles sont souvent inadéquates, ce qui augmente lestaux de malnutrition. L’anémie, les carences en vitamine A, la non régularité des consultationsprénatales sont autant de facteurs qui altèrent la santé de la mère et exposent probablement celle dufutur enfant. A cela s’ajoutent les barrières à l’accès aux services de santé qui sont le manque depersonnel de santé qualifié, le manque ou le non fonctionnement des équipements d’eau etd’assainissement. Les pratiques d’hygiène laissent à désirer car les ménages au Centre Nord n’ontgénéralement pas accès au savon. Ce qui n’est pas sans conséquence sur la prolifération desmaladies diarrhéiques, cause principale de morbidité et de mortalité chez les nourrissons.

Faible capacité d’autonomisation des femmes. Une large majorité, 80%, des femmes du CentreNord n’a pas bénéficié d’une scolarisation, ce qui expose leurs enfants à la malnutrition chronique.De plus, le taux d’alphabétisation des femmes est très faible dans la zone du projet. Les femmes neparticipent pas souvent au processus de prise de décision, ce qui a comme conséquence leur faibleimplication dans les actions de développement conduites par le gouvernement et les autres acteurs.Elles manquent de connaissances appropriées sur les techniques améliorées de production, lanutrition, l’hygiène et l’assainissement. Tout ceci a comme résultats un taux très élevé de pauvretéchez les femmes, qui dépendent fortement d’une production agricole marginale avec quelquesopportunités d’activités de contre-saison et un accès limité aux crédits. Près de la moitié desménages sont sous régime polygamique, un statut dans lequel la femme a moins de pouvoir dedécision.

Description sommaire des principales interventions et activités mises en œuvre. Au terme del’année fiscale 2013, le projet VIM a servi 113.157 bénéficiaires provenant de 17.145 ménages. Atravers une approche intégrée, les interventions sur les activités génératrices de revenus offrent desopportunités d’amélioration durable des moyens d’existence. Aussi ViM s’attaque à lamalnutrition chronique à travers les activités destinées aux femmes enceintes et aux enfants demoins de 2 ans (PM2A). L’approche de ViM procède par une analyse approfondie des chaines devaleur/filières afin d’identifier les produits les plus porteurs, les facteurs susceptibles d’augmenterla productivité agro-pastorale à travers des pratiques améliorées et des technologies tout endéveloppant des liens durables entre les bénéficiaires et les parties prenantes du secteur privé etpublic. Les activités mises en œuvre par ViM peuvent être résumées comme suit par volet :

Renforcement des capacités organisationnelles et managériales des organisations de producteurs.ViM veille au renforcement des capacités de ses partenaires locaux de mise en œuvre à traversl’approche de Formation des Formateurs (TOT). Les groupements de producteurs appartenant àl’ensemble des filières promues par le projet sont identifiés et sélectionnés pour bénéficier deformations et d’assistance technique sur les questions de gestion des organisations paysannes, lemontage de plan d’affaires et l’accès aux ressources financières. A ce jour, ViM a identifié 600groupes de producteurs (correspondant à 16.985 producteurs) en consultation avec le Ministère del’Agriculture, le Ministère des Ressources Animales, les leaders communautaires, et les partenaireslocaux de mise en œuvre. Au total, 282 représentants des groupes cibles ont reçu les formations.Les modules de formation incluent les éléments de santé et de nutrition et des concepts sur legenre.

Renforcement des connaissances et pratiques agro-pastorales des producteurs. ViM entreprend lapromotion des intrants agricoles à travers l’introduction de techniques améliorées de production etl’expansion de l’utilisation des intrants agricoles. Pour ce faire, le projet ViM procède également à

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des distributions de kits de matériels agricoles aux profits des groupements de producteurs pour lamise en œuvre des techniques de CES/DRS. En outre, le projet a organisé des foires sur la base decoupons en partenariat avec AGRODIA, une organisation regroupant des grossistes et détaillantsde semences, fertilisants, produits phytosanitaires et des équipements agricoles. Au total, 1.755producteurs des filières oignon et tomate ainsi que 5.111 producteurs de sorgho et de niébé ont étéconcernés. Ceux des filières tomate et oignon bénéficient de formations sur les techniques decompostage, l’utilisation de fumure organique, les techniques de conservation des sols. Aussi,2.216 éleveurs de volailles et de petits ruminants ont bénéficié de formations sur l’hygiène etl’alimentation, l’habitat et les soins des animaux. Leurs volailles et petits ruminants ont bénéficiédes campagnes de vaccination initiées par VIM.

Elargissement des opportunités de marché pour les groupements de producteurs. L’analyse deschaines de valeur/filières conduite au début du projet en 2012 a permis d’identifier des acheteurslocaux ou régionaux et également de nouvelles opportunités. Le projet met en relation les groupesde producteurs et les acheteurs afin de favoriser l’accès direct des agriculteurs aux marchés locauxet internationaux, développant ainsi leur compréhension des avantages de la commercialisation engroupe. ViM encourage les membres des groupements de producteurs à adhérer aux opportunitésde réseautage organisées sous l’égide des structures gouvernementales, privées ou celles des ONG.Des potentialités d’activités non agricoles ont été explorées et des subventions octroyées pourfavoriser le développement ou l’éclosion de petites unités de production locales artisanales oualimentaires au niveau individuel ou des groupements. ViM facilite l’accès des groupements deproducteurs au crédit et à l’épargne à travers la mise en relation des groupements avec les sourcesde crédit par l’intermédiaire des institutions de micro-finance (MFI). Afin de faciliter l’accès directdes femmes au crédit, ViM est en voie de signer un accord de partenariat avec la Fédération desCaisses Populaires. Cet accord permettra à ViM d’octroyer une subvention à la Caisse Populaireafin de mieux cibler les bénéficiaires du projet. Dans le cadre de cette subvention, la Caisserecrutera 3 à 4 animatrices qui travailleront directement avec le projet pour mettre en place desgroupes d’épargne et de crédits féminins.

Amélioration des pratiques en santé et nutrition maternelles et infantiles. Les 29 promoteurs desanté de ViM, en collaboration avec des personnes influentes de la communauté, ont identifié despoints d’entrée (exemple événements communautaires) ainsi que des moyens de communicationmodernes et traditionnels de masse pour disséminer et passer les messages clés sur l’alimentationdu nourrisson et du jeune enfant (ANJE), notamment l’allaitement maternel exclusif,l’alimentation complémentaire de l’enfant, la vaccination, la vitamine A de même que l’hygiène etl’assainissement et la santé et la nutrition de la femme enceinte et allaitante. Dans chaquecommunauté, les agents de ViM, en collaboration avec les membres des communautés, ontidentifie 2.325 grand-mères pour servir d’animatrices communautaires bénévoles. Celles-ci ontbénéficié d’une formation adéquate pour conduire des activités de changement de comportementsdestinées aux femmes enceintes et allaitantes et aux enfants de moins de deux ans ainsi qu’auxenfants de moins de cinq ans et aux nourrices. Les animatrices ont la charge de : 1) donner desconseils individuels a travers les visites à domicile ; 2) animer des séances de causeries éducativede groupe sur les pratiques de santé et de nutrition. Durant le second trimestre de la troisièmeannée de mise en œuvre, les animatrices se sont entretenues avec 26.622 mères. A traversl’approche CLTS (Assainissement par la communauté), les deux facilitateurs du volet Eau,Assainissement et Hygiène, travaillent avec les agents de vulgarisation gouvernementaux, lesétudiants des écoles primaires et des collèges ainsi que les leaders communautaires poursensibiliser les populations sur la défécation à l’air libre et ses conséquences négatives sur la santé.Ils animent aussi les discussions et la prise de décision au niveau communautaire sur commentéliminer ces mauvaises pratiques. Les deux facilitateurs ainsi que les membres des communautésfont la promotion des messages de changement de comportement en matière d’hygiène encollaboration avec les animatrices, de façon à renforcer la portée des messages au sein de lacommunauté.

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Amélioration de la qualité et de l’accès aux principaux services de santé de la mère et de l’enfant.ViM apporte un appui en logistique et en équipements au Ministère de la Santé pour assurer lesinitiatives communautaires en santé et nutrition. ViM a apporté un appui aux agents du Ministèrede la Santé dans le cadre de la supervision d’une campagne de vaccination durant deux jours. Les2.325 animatrices ont mobilisé les communautés autour des activités conduites par le Ministère enfaveur de la mère et de l’enfant, comme les vaccinations et les distributions de vitamines ainsi quedes micronutriments. Les promoteurs de santé forment et appuient les agents du Ministère de laSanté dans le suivi et la promotion de la croissance des enfants. En outre, les promoteurs de santéont formé 60 volontaires de santé communautaire sur le diagnostic et l’administration de zinc et desolution de réhydratation orale aux enfants de moins de 5 ans souffrant de cas de diarrhées (1.304cas examinés durant le deuxième trimestre de la deuxième année d’exécution du projet), aussi bienque la détection et le suivi des cas sévères de malnutrition (10.454 enfants examinés durant ledeuxième trimestre de la deuxième année d’exécution du projet). Durant l’année fiscale 2013, ViMa apporté un appui alimentaire à travers la distribution mensuelle de rations de vivres à 13.247enfants de 6-23mois, à 14.747 femmes enceintes et femmes allaitantes. Des rations familiales ontété distribuées à 14.151 ménages durant la période de soudure.

Amélioration de l’accès aux infrastructures d’hygiène et assainissement adéquates. ViM a procédéà une cartographie communautaire pour identifier les endroits et lieux où la défécation se fait enplein air, les lieux où il y a un besoin de latrines publics et construit des latrines publiques avecstation de lavage des mains. Vingt comités villageois d’assainissement comportant 313 membres,incluant 132 femmes, ont été mis en place en 2013 pour conduire les activités d’assainissementsuivant l’approche Assainissement Total Piloté par la Communauté (ATPC) et coordonner lesactivités du volet Assainissement au sein de leurs villages respectifs. En retour, 102 latrinesfamiliales ont été construites au cours de l’année 2013 par les villageois eux-mêmes, ainsi que 235stations de lavage de mains. Le projet travaille à compléter les efforts du gouvernement dans lapromotion de la construction de latrines individuelles dans les ménages à travers la mise en œuvrede l’ATPC et en construisant ou en réhabilitant 21 latrines publiques dans les écoles, lesmosquées, les centres de santé et les marchés.

Principaux défis rencontrés durant la mise en œuvre du projet VIM

Officiellement, le projet ViM a commencé ses activités en août 2011 pour une période de cinq ans.Toutefois, la mise en œuvre des activités du volet sécurité alimentaire a commencé sept mois plustard à cause des retards dans le lancement et la mise en œuvre de l’étude de base. Le projet ViM apréféré attendre la fin de l’étude de base avant de mettre en œuvre les activités. D’autres défismajeurs incluent: Opérationnalisation complète des groupes de soins (care groups) pour avoir le plus d’impact

significatif. Diverses sessions de formation concernant les technologies agricoles et d’élevage ont été

organisées au profit des producteurs. Toutefois les taux d’adoption sont faibles ou la pratiquetraine à se mettre en place.

Bien que les femmes enceintes et allaitantes soient motivées pour participer aux séancesd’éducation conduites par les animatrices, on relève qu’il persiste des cas de diarrhée et demalnutrition parmi les enfants de moins de cinq ans.

1.3. But et objectifs de l’évaluation

L’étude de base a été conduite pour établir la situation de référence. Des visites régulières deterrain par le staff ont permis de recueillir des informations pertinentes sur la marche des activitéstout au long du processus d’exécution du programme. Aussi la stratégie de gestion du programmerepose sur un dispositif opérationnel de suivi et évaluation des activités, performances et résultatsdu programme. L’évaluation à mi-parcours du programme constitue un des instruments essentiels

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de cette stratégie. En conformité avec la politique de l’USAID/FFP en matière de Suivi etEvaluation (S&E) et également en cohérence avec le plan de Suivi Evaluation du projet ViM, uneévaluation à mi-parcours doit être conduite. Il est opportun, après deux ans d’exécution desactivités du programme, de faire une halte et examiner le progrès accompli depuis lors, de tirer desleçons et prendre des mesures correctives afin de garantir les chances de réalisation des objectifsassignés plus hauts. ll est prévu, en se basant sur le Plan détaillé des activités de ViM pour l’année2014 (DIP 2014), que cette évaluation se déroule au cours des mois d’octobre et de novembre2014.

But de l’évaluation:Le but ultime de l’évaluation à mi-parcours est de déterminer quelle est la qualité des approchesdu programme mises en œuvre (champs écoles, groupes de soins, gestion des vivres et formations)et comment elles concourent à l’atteinte des objectifs. Etant donné que le projet ViM sera intégréau programme Résilience and Economic Growth in the Sahel (REGIS) au Burkina, un second butde l’évaluation à mi-parcours est de revoir la conception du programme à travers une optique derésilience afin d’identifier les écarts éventuels dans la conception et de recommander deschangements pour une intégration effective avec REGIS. Outre l’atteinte des objectifs de sécuritéalimentaire, il est attendu que le projet VIM développe les capacités des communautés cibles afinque celles-ci et les ménages puissent surmonter d’éventuels chocs d’insécurité alimentaire sans sedépouiller de leurs ressources productives. L’évaluation va également tenir compte des réalisationset des succès, des défis (étant donné les retards) qui ont été rencontrés ainsi que des niveaux desuccès. Le processus d’évaluation va analyser les rapports existants et obtenir des perspectivesadditionnelles à travers des interviews informelles, des discussions de groupe et d’autres formes decollecte. Le produit de cette évaluation aidera le programme à apprécier l’effectivité du projet et àaméliorer sa mise en œuvre. En plus, cette évaluation va informer les décideurs (USAID/FFP,cadres de gestion) sur les corrections nécessaires à apporter à mi-parcours. Cet exercice devraitnon seulement évaluer les progrès enregistrés à ce jour vers l’atteinte des objectifs finaux maisaussi identifier, si nécessaire, les ajustements à faire au niveau de la stratégie de mise en œuvre etdes activités liées aux Résultats Intermédiaires (RI).

Les objectifs de l’évaluationDe manière spécifique, l’évaluation à mi-parcours a pour objectifs de: Evaluer la qualité et l’efficacité des processus du projet qui sont utilisés pour fournir les

services, transférer les technologies, le savoir et les aptitudes; Examiner la validité de la conception du projet vis-à-vis de sa théorie de changement et la

stratégie de mise en œuvre concernant chaque résultat intermédiaire; Examiner l’efficacité des différents partenariats; Examiner le niveau d’intégration des trois objectifs stratégiques à ce stade; Examiner l’efficacité de l’unité de Suivi Evaluation dans la production et la transmission

d’informations fiables et dans les délais sur la mise en œuvre du programme (incluantl’analyse des méthodologies utilisées et les ressources en place) ;

Et formuler des recommandations qui permettront d’ajuster si nécessaire les activités et lagestion du projet.

L’évaluation à mi-parcours n’a pas pour objet d’évaluer les impacts du projet. Elle va surtoutmettre l’accent sur l’aspect ‘’processus’’. Ce sera une opportunité de réfléchir et d’apprendre surce qui a marché et/ou ce qui n’a pas marché en vue d’apporter des corrections et d’améliorer lamise en œuvre de ViM.

II. QUESTIONS D’EVALUATION (QE)

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L’évaluation à mi-parcours répondra aux questions d’évaluation d’ordre général aussi bien que desquestions spécifiques par objectif stratégique et thèmes transversaux. Afin de pouvoir faire cela,les données qualitatives seront collectées et analysées en conjonction avec les donnéesquantitatives disponibles générées à travers le dispositif de suivi évaluation.

2.1. Principales questions d’évaluation

Les stratégies du projet ViM sont-elles appropriées pour répondre aux problèmes de sécuritéalimentaire identifiés dans les zones ciblées?

Les approches et processus du projet sont-ils efficaces ? Comment peuvent-ils êtreaméliorés ?

Dans quelle mesure la mise en œuvre des activités est-elle alignée avec le programme (PREPnarrative) approuvé et le plan détaillé de mise en œuvre (DIP) ainsi qu’avec les changementsapprouvés qui figurent dans le tableau des indicateurs de performance (IPTT) ? Quellessuggestions peuvent être faites pour améliorer le calendrier de mise en œuvre?

Dans quelle mesure le projet est-il sur le bon chemin en termes de mise en œuvre des activitésplanifiées ? Qu’est-ce qui peut être fait pour combler le retard et rattraper les cibles attendues?

Quels progrès ont été accomplis dans l’atteinte des cibles du projet? Comment le projet est-il en train d’atteindre ces cibles? Quelles histoires de réussite, quelles

meilleures pratiques peut-on tirer des cas de succès et comment peut-on s’en inspirer, lesrépliquer et les partager? Pourquoi? Quelles améliorations peuvent être suggérées?

Quels résultats intermédiaires ou objectifs ont la chance d’être atteints d’ici la fin du projet?Lesquels ont moins de chance d’être atteints?

Qu’est-ce qui peut être fait pour assurer le succès du projet et pourquoi? L’ensemble des activités sont-elles toujours pertinentes ? Quelles nouvelles activités pourraient être pertinentes pour atteindre les objectifs en tenant

compte du nouveau programme REGIS ? Quelle est la meilleure stratégie pour assurer la connexion entre ViM et le nouveau

programme REGIS et quelles activités ont besoin d’être mises en place ou renforcées durantle restant de la vie du projet ViM?

2.2. Questions d’évaluation par objectif stratégique

Volet Agriculture et Moyens d’Existence (SO 1 et OS2) Quelles sont les forces et faiblesses de la composante agriculture et moyens d’existence dans

la réalisation des objectifs prévus ? Dans quelle mesure le projet VIM utilise-t-il une approche de filières/chaines de valeur dans

la mise en œuvre des activités agricoles ? Quels sont les obstacles rencontrés et quellessuggestions d’améliorations peuvent être faites ?

Dans quelle mesure les producteurs bénéficiaires de VIM ont-il adopté les technologies etpratiques agricoles promues par le projet ? Quels écarts doivent être combles? Les champsécoles ont-ils été conçus sur les principes d’apprentissage expérimental? Quels défis ont étéidentifiés durant la mise en œuvre des champs écoles? Qu’est-ce qui peut être changé pouraméliorer cette approche?

Dans quelle mesure la stratégie de la subvention adoptée pour la distribution des intrantsagricoles aux producteurs a-t-elle été un succès? Quelles recommandations peuvent être faitespour améliorer l’accès des producteurs aux intrants de qualité?

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Dans quelle mesure les producteurs ont-ils accès aux intrants agricoles (semences améliorées,engrais) dans des meilleures conditions? Lequel est le plus accessible? Lequel est le moinsaccessible? Pourquoi? Quelles sont les contraintes spécifiques auxquelles les producteursfont face eu égard à l’accès aux semences améliorées et aux engrais dans les zones cibles duprojet?

Quelles sont les activités d’élevage (volaille, petits-ruminants) promues par le projet ViM? Dans quelle mesure les éleveurs ont-ils adopté les technologies et pratiques d’élevage

promues par le projet ? Quels écarts existent qui doivent être comblés ? Quelles capacités les groupes de producteurs ont-ils pour soutenir les relations établies avec

les acheteurs, les fournisseurs et les détaillants ? Quels étaient les principaux défisrencontrés ?

Comment ViM facilite-t-il l’accès au crédit par les bénéficiaires du projet (petits exploitantsagricoles, négociants des intrants, grossistes) ? Quelles suggestions d’amélioration peuventêtre faites ?

Dans quelle mesure le personnel technique du projet a-t-il les capacités techniques de mise enœuvre des activités des chaines de valeur ? Quelles sont leurs forces et qu’est ce qui peut êtrefait pour renforcer leurs compétences ?

Volet Santé et Nutrition de la mère et de l’enfant (objectif stratégique 3)

Quelles sont les principales forces et faiblesses de la composante santé et nutrition dans laréalisation des objectifs prévus ?

La communauté a-t-elle une compréhension claire des services de santé et nutrition de la mèreet de l’enfant offerts par le projet ? Qui est éligible pour en bénéficier ? Quelle est saperception de la qualité et de l’efficacité des services offerts ?

Dans quelle mesure les femmes enceintes et les femmes allaitantes mettent-elles en pratiqueles messages promus par le projet ? Quels sont les facteurs limitants? Qu’est ce qui peut êtrefait pour surmonter ces contraintes?

Dans quelle mesure les animatrices ont-elles les connaissances appropriées et les capacitésrequises pour délivrer les messages? Ont-elles les équipements, matériels et méthodes requispour assumer leurs tâches? Ces matériels ont-ils été disponibles dans les délais? Que peut-onfaire pour renforcer leurs capacités et rattraper le retard dans la mise en œuvre?

Dans quelle mesure le projet a-t-il contribué à accroitre l’utilisation des services étatiques desanté curative et préventive par les bénéficiaires du projet ? Pourquoi ?

Dans quelle mesure le projet a-t-il contribué à accroitre l’accès et l’utilisation de bonnespratiques d’hygiène et d’assainissement ?

Les distances à parcourir par les bénéficiaires de vivres pour arriver aux centres dedistribution sont-elles appropriées ?

2.3. Qualité du Programme et questions transversales

Qualité du partenariat et consortium L’appui en renforcement des capacités fourni aux partenaires locaux d’exécution (PLEPs)

sous le mandat de la SNV a-t-il été efficace? Quels aspects ont été un succès et quels autresrequièrent une amélioration ?

Dans quelle mesure les PLEPs sont-ils capables d’assurer les activités qui leurs sontdévolues ? Quels sont les défis auxquels le projet a fait face lors de leur sélection et dudémarrage des activités ?

120

Dans quelle mesure les membres du consortium travaillent-ils en synergie pour atteindre lesobjectifs du projet ? Quels sont les goulots d’étranglement et les suggestions d’amélioration?

Dans quelle mesure le partenariat au sein du consortium est-il efficace dans la conduite duprojet comme la planification, la mise en œuvre des activités, les discussions sur les rapportsainsi que les leçons apprises et la prise de décision ? Quelles sont les recommandations entermes d’améliorations?

Ciblage Dans quelle mesure le ciblage a-t-il pu toucher les populations les plus vulnérables du

Sanmatenga ? Quelles autres personnes non ciblées initialement par le projet bénéficient présentement du

projet ? Comment arrivent–elles à en profiter?

Intégration Les activités sont-elles intégrées (cette notion sera définie par l’équipe du Suivi Evaluation et

partagée avec les évaluateurs lors des rencontres préliminaires) au niveau du terrain et celuides bénéficiaires? Quels sont les défis rencontrés dans le processus d’intégration des activités(planification, partage des ressources, feedback, rapportage et relations entre composantes) ?Quelles sont les recommandations d’amélioration?

Durabilité et stratégie de sortie La stratégie de durabilité a-t-elle identifié clairement des activités et des résultats qui doivent

être durables? Le projet a-t-il pris en compte l’offre, la demande et l’accessibilité des biens etservices dans le développement de sa stratégie de durabilité ? Comment cette dernière est-ellemise en œuvre? Qu’est-ce qui a besoin d’être fait pour créer la demande pour les servicesprésentement offerts par VIM et comment cette demande pourrait-elle être satisfaite après lafin du projet VIM?

Quels changements de comportement spécifiques introduits par le projet ont besoin d’êtresoutenus après la fin du projet ? Quelles menaces existent pouvant potentiellement ramenerles populations aux anciennes pratiques après le projet ou instiller d’autres mauvaisespratiques ? Quels organisations, services, structures sont nécessaires pour soutenir lechangement de comportement ?

Dans quelle mesure les producteurs seront-ils capables de continuer les technologies etpratiques après la fin du projet ?

Les producteurs sont-ils capables d’accéder aux appuis concernant les techniques agricoles etla gestion des ressources naturelles sans l’assistance du projet (gratuit ou subventionné) ?Sinon, que faut-il faire?

Quelles immobilisations physiques construites ou réhabilitées par le projet sont destinées àêtre poursuivies au delà de la vie du projet ? Quelles sont les principales menaces à lamaintenance de ces infrastructures ? Qu’est-ce qui risque d’arriver à ces dernières lorsque leprojet prendra fin ? Quelles stratégies permettront de surmonter ces menaces ?

Dans quelle mesure les techniciens du gouvernement burkinabé sont-ils impliqués dans lamise en œuvre et le suivi des activités ?

Quelles sont les forces et faiblesses du partenariat avec le gouvernement du Burkina dansl’appui aux activités du projet ?

Le projet ViM facilite-t-il l’intégration verticale et horizontale des groupes de producteurs ?Ces derniers reçoivent-il des formations appropriées pour ces intégrations? Quels obstacles

121

ont été rencontrés au cours de ce processus? Quelles suggestions d’amélioration peuvent êtrefaites?

Genre Le projet a-t-il des systèmes en place pour faciliter l’équité du genre dans l’accès aux

techniques agricoles et aux techniques de gestion des ressources naturelles promues par leprojet ? Qu’aurait-on pu faire pour améliorer la participation équitable, la distribution de lasurcharge de travail et les bénéfices obtenus des interventions ?

Dans quelle mesure ViM est-il efficace dans la mise en œuvre de sa stratégie de facilitation del’accès des femmes aux intrants, équipements et ressources dans les villages cibles ? Y-a-t’ildes preuves de cela ? Quels obstacles ont été rencontrés au cours de ce processus? Quellessuggestions d’amélioration peuvent être faites?

Dans quelle mesure VIM promeut-il l’adhésion des femmes dans les groupes de producteurset leur représentation dans les postes de direction ? Quelles recommandations concrètespeuvent être faites pour améliorer la tendance ?

Comment les hommes sont-ils engagés dans les opportunités d’apprentissage en ce quiconcerne la santé de la mère et de l’enfant ainsi que la nutrition ? Leurs rôles sont-ilsrenforcés de façon à appuyer leur famille eu égard à ces aspects de santé et de nutrition?

Quelle est la durabilité des changements spécifiques au genre (les exemples incluent lerenforcement des capacités des hommes à appuyer la famille au niveau des questions de santéet de nutrition; les maris ne battent plus leur femme), si tant est qu’ils existent, apportés par leprojet?

Suivi et évaluation Les cibles des indicateurs de performance sont-ils raisonnables? Tous les indicateurs de

performance sont-ils pertinents pour le suivi du progrès et la mesure des impacts ? Lesquelsdoivent être gardés ? Pourquoi ?

Dans quelle mesure existe-t-il un dispositif pour suivre les progrès réalisés dans la mise enœuvre des activités ? Les visites de terrain sont-elles documentées ? Les rapports sont-ilspartagés entre les acteurs ?

Dans quelle mesure l’unité de suivi évaluation utilise-t-elle les outils appropriés etméthodologies de collecte des données pour suivre les produits, résultats et impacts du projetVIM ? Quelles suggestions peuvent être faites pour en accroitre l’utilisation ?

A quel degré le projet utilise-t-il les résultats obtenus par le système de suivi évaluation dansle processus de prise de décision ? Les résultats (données et rapports) de suivi évaluation sont-ils utilisés pour appuyer le processus de prise de décision ? Quelles suggestions peuvent êtrefaites ?

Quels changements doit-on faire dans le système de suivi évaluation pour suivre la capacitédes ménages et communautés à comprendre leurs aptitudes à être résilients en cas d’éventuelschocs liés à la sécurité alimentaire ?

Gestion des vivres Quels processus ont bien fonctionné dans le pipeline, depuis les call-forward, en passant par

la livraison des bateaux, l’acheminement, le stockage dans les magasins, jusqu'à ladistribution aux bénéficiaires ? Lesquels ont besoin d’ajustement?

Quels problèmes existent avec la gestion des magasins ? Comment le projet résout cesproblèmes ?

122

Le processus de pré-emballage des rations de vivres est-il une stratégie efficace et efficientepour doter les bénéficiaires sur une base mensuelle?

Gestion du Projet ViM Dans quelle mesure le projet arrive-t-il à coordonner les activités ? Quels sont les défis

rencontrés ? Le projet reçoit-il une assistance technique de la part des bureaux régionaux et des sièges

d’ACDI/VOCA et de Save the Children ?

Environnement Dans quelle mesure le projet s’est-il conformé aux règles et normes environnementales de

l’USAID ? Quelles actions sont nécessaires pour accroitre la conformité avec la régulation216 ?

Y a-t-il des impacts environnementaux néfastes inattendus découlant des activités du projet?Si oui, existe-t-il des actions durables d’atténuation qui sont mises en œuvre ? Quellesmesures additionnelles peuvent être mises en place?

Comment le projet VIM mesure-t-il les indicateurs environnementaux ? Quels sont les défisdans leur suivi? Quelles recommandations peuvent aider à les surmonter ?

Changement de comportement Qu’est ce qui est fait présentement dans le projet pour atteindre une forte proportion de

bénéficiaires avec un service de haute qualité et des méthodes efficaces de changement decomportement? Qu’est-ce qui marche bien et qu’est-ce qui marche moins bien ? Y a-t-il despistes de modification de l’approche pour améliorer le changement de comportement ?

Gestion des connaissances A quel degré le système de rapportage, incluant les rencontres du personnel et les discussions,

est-il efficace dans le cadre de l’examen de ce qui n’a pas fonctionné comme prévu, des casou des adaptations nécessaires ou bien des cas ou ds nouvelles idées qui peuvent êtreappliquées?

III. APPROCHE METHODOLOGIQUE DE L’EVALUATION

L’évaluation à mi-parcours sera principalement qualitative et participative. Contrairement à l’étudede base, l’évaluation à mi-parcours mettra l’accent sur les bénéficiaires. Cette revue reposera surtrois étapes, dont la première consistera en une revue documentaire approfondie, puis une collectedes données qualitatives en second lieu, ensuite une analyse méthodique de l’informationrecueillie. L’évaluation fera usage des données qualitatives recueillies à travers les visites de sites,la revue des documents du projet et des rapports, les rencontres avec les parties prenantes, lesdiscussions en groupe avec les bénéficiaires, les entretiens avec le personnel du projet. L’équiped’évaluation utilisera l’information quantitative traitée par le système de suivi évaluation, enparticulier les résultats et l’évolution dans les chiffres de l’IPTT collectés a travers les enquêtesannuelles (2013 et 2014). Cela signifie que l’évaluation à mi-parcours utilisera les méthodes ettechniques qualitatives pour compléter les données quantitatives dans une perspectived’explication ou d’exploration des tendances observées. Cela permettra à l’équipe d’évaluation demieux comprendre les résultats atteints et de discuter sur les chances que ViM atteigne les cibles etobjectifs prévus à la fin du projet. En outre, l’équipe sera à même de faire des recommandationsd’amélioration pour la mise en œuvre du projet et sa gestion.

Les analyses de l’évaluation ainsi que les constats vont également aider à déterminer quels succèsont été engrangés, quelles difficultés ont été rencontrées et dans quelle mesure ces dernières ont été

123

surmontées. Un rapport, qui sera partagé avec les parties prenantes du projet et approuvé parACDI/VOCA, sera le principal produit de cette activité.

Les méthodes de collecte des données incluront au minimum les éléments ci dessous :1) Revue documentaire: Une revue de la totalité des documents du projet, incluant

l’agreement/document descriptif du projet (subvention, montant en nature, bénéficiaires, sous-accord), les rapports soumis, tels le rapport annuel des résultats, les changements exigés parl’USAID, sera crucial dans le processus d’évaluation. L’équipe d’évaluation pourra accéder àdivers documents tels que les documents de gestion des vivres, les estimations des ressourceset vivres, les rapports de formation, les rapports des partenaires sous-contractants, en tant quede besoin (incluant les rapports trimestriels, annuels, le plan de suivi évaluation, les donnéesde suivi de routine, les résultats de l’enquête annuelle, etc.). L’équipe d’évaluation étudierascrupuleusement tous les documents disponibles avant la finalisation de la méthodologie et lacollecte des données sur le terrain. Le projet ViM pourvoira tous les documents sollicités parl’équipe d’évaluation, incluant notamment les éléments suivants: Document technique du MYAP Plan de suivi des performances (Performance Monitoring Plan and M&E plan) Tableau des indicateurs de performance (Indicator Performance Tracking Table

(IPTT)) Rapport de l’étude de référence (Baseline) Rapport sur les résultats annuels du programme Demandes de ressources annuelles (Annual Resource Requests (PREPs)) pour le

programme Accords de monétisation Stratégies du Genre Rapport de recherche formative PERSUAP Tous les rapports pertinents

2) Interviews avec les informateurs clés: les représentants de FFP (au Burkina Faso et au bureaurégional au Sénégal), des représentants des services communaux, partenaires du projet,techniciens du gouvernement (vulgarisation, agents des services sanitaires, chercheurs -INERA) et autres structures gouvernementales collaborant avec le projet.

3) Interviews avec le personnel de mise en œuvre: le personnel clé d’ACDI/VOCA, de Save theChildren et des partenaires locaux d’exécution (CBDF, AGRODIA, ATAD, AZND, APIL).Cela permettra à VIM d’identifier les faiblesses, les forces et opportunités qui pourraient êtreprises en compte pour améliorer la gestion et la mise en œuvre du projet.

4) Focus groups: avec les différents groupes de bénéficiaires du projet (bénéficiaires S01, S02 etS03). Les focus groups peuvent apporter une information riche et approfondie. Lorsqu’ils sontbien exécutés, ils créent un environnement convivial qui permet aux participants de répondreaux questions d’une manière plus réfléchie, avec leurs propres mots et leur compréhension. Ilspermettent aussi d’aller plus loin que les interviews individuelles car les participantsinteragissent entre eux. Ces échanges devront permettre de mieux explorer les bénéficespotentiels du projet, la perception des communautés, la qualité des services, les conséquencesnon-anticipées et les modifications nécessaires dans la conception et la mise en œuvre duprojet. Afin de tenir compte des spécificités du genre, l’équipe d’évaluation veillera à une

124

participation des hommes et des femmes dans les entretiens pour assurer la représentativitédes résultats. En outre, la composition de l’équipe d’évaluation ainsi que celle des enquêteursdevront refléter le genre pour encourager la confiance et faciliter le processus de collecte desdonnées.

5) Observations directes: en sus de la revue documentaire, l’équipe d’évaluation visiteraplusieurs sites de projet afin de confirmer la mise en œuvre des pratiques promues dans lecadre du projet ainsi que pour collecter les cas de réussite (success stories) pour l’évaluation àmi-parcours et constater les résultats.

Les outils de collecte des données seront développés et utilisés d’une manière qui permette lacollecte de données sensibles au genre (par exemple les groupes spécifiques de femmes serontconsidérés pour les focus groups). Durant le processus d’appel d’offre et de recrutement, lesbureaux d’études seront invités à suggérer d’autres méthodes de collecte pertinentes encomplément de celles listées plus haut.L’évaluation étant surtout qualitative, la collecte des données au niveau communautaire ne se ferapas sur la base d’un échantillon tiré de manière aléatoire mais sur la base de critères pertinents.Les villages qui ont bénéficié des activités de ViM seront d’abord classés par groupe en tenantcompte d’un certain nombre de critères (par exemple leur niveau de participation dans le projet, lafacilité d’accès, la démographie, les conditions socio-économiques du village, etc.). Par la suite,un nombre de villages de chaque groupe sera sélectionné afin de conduire la collecte des données.Les critères seront élaborés par l’équipe de S&E avec l’appui du staff clé de ViM et seront réviséspar le cabinet de consultants lors du processus de sélection des villages à visiter.

IV. COMPOSITION DE L’EQUIPE D’EVALUATION

L’évaluation sera interne, avec l’implication de certains acteurs clés comme USAID/FFP. Pourfaciliter ce processus, ViM va recruter un cabinet de consultants. L’équipe d’évaluation inclura unchef d’équipe et des experts sectoriels.

L’équipe d’évaluation sera dirigée par un Team Leader (TL) qui devra travailler en étroitecollaboration avec le département de Suivi et Evaluation (S&E) de ViM pour la mise en œuvre etla planification de l’étude. De solides expériences dans la mise en œuvre ou dans l’évaluation desprojets de sécurité alimentaire et une expérience comme chef de mission d’évaluation seront desfacteurs déterminants dans le recrutement du chef d’équipe. Toutefois, la connaissance du contextelocal ainsi que des paramètres socio-économiques, culturels, institutionnels et environnementauxseront aussi considérés. Le TL sera le principal interlocuteur de l’unité de S&E de ViM et seraresponsable de tous les produits à livrer (livrables). Il sera appuyé par un Expert en Agriculture etMoyens d’Existence et un expert en Santé/Nutrition et changement de comportement qui serontappuyés chacun par un enquêteur expérimenté dans la collecte de données qualitatives.La mission de l’USAID/FFP sera invitée à participer à toutes les étapes de la réalisation del’évaluation. Le Ministère de l’Agriculture et de la Sécurité Alimentaire, le Ministère desRessources Animales et le Ministère de la Santé, par le biais d’un de leur représentant au niveaulocal, seront associés à toutes les étapes du processus d’évaluation.

L’organigramme ci dessous résume la structure suggérée pour l’équipe d’évaluation.

125

Fig 2: Organigramme de l’équipe d’évaluation

ConsultantTeam Leader

Expert Agriculture/Moyens d’Existence

Expert Santé/Nutrition

1 EnquêteurEtude Qualitative


Directeur S&EViM

FFP BF/Dakar FFPBurkina

ACDI/VOCAS&E bureau regional

BF Gouv.techniciens






Directeur S&EViM



BF Gouv.techniciens

126






Directeur S&EViM



BF Gouv.techniciens






Directeur S&EViM



BF Gouv.techniciens

127






Directeur S&EViM



BF Gouv.techniciens






Directeur S&EViM



BF Gouv.techniciens

128






Directeur S&EViM



BF Gouv.techniciens






Directeur S&EViM



BF Gouv.techniciens

129






Directeur S&EViM



BF Gouv.techniciens






Directeur S&EViM



BF Gouv.techniciens

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1 EnquêteurEtude

Directeur S&EViM



BF Gouv.techniciens





1 EnquêteurEtude

Directeur S&EViM



BF Gouv.techniciens

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1 EnquêteurEtude

Directeur S&EViM



BF Gouv.techniciens





1 EnquêteurEtude

Directeur S&EViM



BF Gouv.techniciens

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1 EnquêteurEtude

Directeur S&EViM



BF Gouv.techniciens





1 EnquêteurEtude

Directeur S&EViM



BF Gouv.techniciens

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1 EnquêteurEtude

Directeur S&EViM



BF Gouv.techniciens





1 EnquêteurEtude

Directeur S&EViM



BF Gouv.techniciens

134

En tant que partenaire clé, l’implication de FFP/USAID dans l’évaluation à mi-parcours inclura leséléments suivants: Revue des présents TdR; Rencontre d’orientation avec le bureau d’étude pour souligner les centres d’intérêts; Participation aux visites de terrain en tant que de besoin; Débriefing avec l’équipe d’évaluation à la fin des activités de terrain; Participation à la rencontre de présentation d’une synthèse des constats préliminaires du

terrain au gouvernement burkinabé, à l’USAID ainsi qu’aux partenaires; Revue du rapport provisoire;





1 EnquêteurEtude

Directeur S&EViM



BF Gouv.techniciens





1 EnquêteurEtude

Directeur S&EViM



BF Gouv.techniciens

135

Et acceptation du rapport final.

V. NIVEAU D’EFFORT ATTENDU DE LA PART DE L’EQUIPE D’EVALUATION

Un maximum de 52 jours de travail sera exigé du cabinet d’évaluation, notamment: Revue des documents du projet : 4 jours; Cadrage et compréhension des TdR par les consultants: 3 jours; Préparation et planning de l’évaluation à mi-parcours et développement des matériels: 12

jours; Collecte des données sur le terrain: maximum 13 jours ouvrables; Préparation d’une synthèse des constats préliminaires du terrain et conduite d’une rencontre

de présentation de la synthèse et feedback des participants (en 1 jour): 3 jours; Rédaction du rapport provisoire : 12 jours; Et révision et finalisation du rapport de l’évaluation: 5 jours.

SVP voir point VII (calendrier MTE).

5.1. Termes de référence (TdR) et qualifications requises de la part du cabinet deConsultation et du Chef d’équipe

Des TdR spécifiques viendront clarifier les rôles et responsabilités de chaque membre de l’équipe,les produits attendus et les dates de soumission. Cela sera développé et détaillé par l’unité desuivi évaluation de VIM après approbation des présents TdR. Toutefois, les qualifications del’équipe et les conditions exigées sont décrites ci-dessous.

L’équipe de l’évaluation à mi-parcours sera composée comme suit:

1) Un(e) chef d’équipe avec une expérience prouvée en évaluation, doublée de connaissancespertinentes des méthodologies d’enquête qualitative dans les secteurs de la nutrition, del’agriculture, de la résilience, et/ou des programmes du Titre II. Il/Elle sera responsable de laconception, l’organisation, la mise en œuvre et la rédaction des résultats de l’évaluation à mi-parcours. Il/Elle conduira l’équipe d’évaluation et sera assisté(e) par deux experts.

2) Un Expert en Santé/Nutrition3) Un Expert en Agriculture/Moyens d’existence/Chaines de valeur4) Deux enquêteurs

Le profil complet de l’équipe d’évaluation est repris ci dessous:

Le chef d’équipe de l’évaluation devra avoir: Un diplôme du troisième cycle avec une solide expertise en sécurité alimentaire, agriculture,

développement rural, ou dans un domaine connexe lié à l’évaluation; Une expérience prouvée dans la conduite d’au moins trois évaluations de performance de

programme multisectoriel, de préférence des programmes du Titre II de l’USAID, dans lespays sous-développés;

Au moins 10 ans d’expérience dans des évaluations utilisant des outils qualitatifs, dans lamise en œuvre d’évaluations de programmes d’agriculture, de sécurité alimentaire ou desanté/nutrition;

136

Une expérience requise dans les évaluations des programmes de sécurité alimentaire duTitre II;

Une expérience prouvée dans la collecte de données qualitatives incluant la conception deprotocoles de recherche qualitative ; une expérience dans la conception des outils etl’interprétation des données quantitatives, la collecte et l’analyse des données et la rédactionde rapports ;

Une expérience requise dans l’intégration du genre dans l’évaluation; D’excellentes capacités de communication (verbale et écrite) requises en Français et, si

possible, en Anglais; De préférence, une expérience précédente de travail en milieu rural au Burkina Faso; Une solide capacité d’analyse critique et des compétences en reporting requises (un exemple

de document rédigé pourrait être demandé) Et, si possible, une expérience de travail avec les outils de reporting et d’évaluation de

l’USAID.

L’Expert en Santé et Nutrition devra avoir: Un diplôme de troisième cycle en santé publique, nutrition, médecine, soins ou dans un autre

domaine connexe; Une expérience prouvée dans la conception et la mise en œuvre d’au moins deux évaluations

qualitatives de performance de programmes/stratégies dans le secteur de la santé de la mère etde la nutrition de l’enfant, de préférence des programmes dans le contexte des pays endéveloppement;

Une connaissance et une expérience pratique avec les modèles de groupe de soins (Caregroup) et la gestion communautaire de la malnutrition aigüe;

Une expérience prouvée dans la collecte de données qualitatives incluant la conception deprotocoles de recherche qualitative ; une expérience dans la conception des outils, la collecteet l’analyse des données et la rédaction de rapports ;

Au moins 8 ans d’expérience dans la gestion et dans la mise en œuvre d’évaluation deprogrammes de santé/nutrition ;

Une connaissance et une expérience des approches multisectorielles et de l’appuialimentaire visant l’amélioration de la situation sanitaire et nutritionnelle de la mère et del’enfant;

Une expérience requise dans l’intégration du genre dans l’évaluation; D’excellentes capacités de communication requises en Français et, si possible, en Anglais; De préférence une expérience précédente de travail en milieu rural au Burkina Faso.

L’Expert en Agriculture (Ag), Moyens d’existence (LH) et Chaines de valeur devra avoir: Un diplôme de troisième cycle en développement rural, agronomie, élevage,

développement international ou dans un autre domaine connexe; De préférence une expertise dans un ou plusieurs des domaines suivants: analyse des chaines

de valeur, activités génératrices de revenus, système de crédit villageois, groupes d’épargne etde crédit, micro/petites entreprises, en plus de la méthodologie de formation dans leschamps écoles;

Une expérience prouvée dans la conception et la mise en œuvre d’au moins deux évaluationsde performance de programmes/stratégies d’agriculture dans le contexte des pays endéveloppement;

137

Une expérience dans la mise en œuvre des programmes d’agriculture ou de moyensd’existence dans le contexte des pays en développement, si possible;

Une expérience prouvée dans la collecte de données qualitatives incluant la conception deprotocoles de recherche qualitative ; une expérience dans la conception des outils, la collecteet l’analyse des données et la rédaction de rapports;

Une connaissance et une expérience des approches multisectorielles et de l’appuialimentaire visant à l’amélioration de l’agriculture et des moyens d’existence ;

Une expérience requise dans l’intégration du genre dans l’évaluation; D’excellentes capacités de communication requises en Français et, si possible, en Anglais; De préférence une expérience précédente de travail en milieu rural au Burkina Faso.

Deux (2) Enquêteurs expérimentés en collecte de données qualitatives. Les enquêteursparticiperont aux interviews et focus groups durant la phase de collecte de l’évaluation à mi-parcours du projet ViM. Ils utiliseront les techniques et méthodes de collecte qualitatives etparticipatives pour recueillir, notamment auprès des bénéficiaires et des communautés, lesopinions, les appréciations sur les activités et progrès du projet, les résultats obtenus ainsi que leschangements constatés, ainsi que leurs jugements sur les forces et faiblesses du projet. Ilsprendront note des informations d’une manière professionnelle et rédigeront des notes de synthèsedétaillées permettant de répondre aux questions des TdR. Les enquêteurs auront les qualificationssuivantes : être titulaire au minimum d’une Licence et avoir un minimum de deux années d'expérience en

collecte de données ; avoir une expérience dans les enquêtes de santé/nutrition (enquêteur 1) ; avoir une expérience dans les enquêtes en agriculture/élevage, développement rural ou

moyens d’existence (enquêteur 2) ; avoir déjà participé à des évaluations de programme en tant qu’enquêteur ; parler le mooré.

5.2. Responsabilités de ViM

Le projet ViM exécutera les fonctions suivantes dans le cadre de ces TdR: Assurer la liaison et organiser les rencontres entre l'USAID/FFP et le cabinet de consultants; Fournir l’appui logistique et administratif au cabinet de consultants, notamment l’information

nécessaire et le transport, pour faciliter le travail d’évaluation. D’une manière spécifique,ViM fournira deux véhicules avec chauffeur pour les déplacements de l’équipe d’évaluationsur le terrain;

Planifier les rencontres dans le cadre des interviews et focus groups selon le calendrier decollecte fourni par le cabinet de consultants;

Fournir à temps toute la documentation nécessaire (document de projet, rapports,IPTT/données du système de suivi, listes des villages/communautés, tous autres documentsdisponibles demandés par l’équipe d’évaluation, etc.…) ;

Coordonner la sélection des villages avec le Team Leader (TL); Reproduire et fournir à temps et en quantité suffisante les copies des questionnaires (guides

des focus groups, interviews …) ; Faciliter l’organisation d’une séance de restitution des observations faites sur le terrain avec

tous les acteurs, incluant le staff de ViM, Save the Children, les PLEPs, FFP, les autoritéslocales et les représentants des ministères concernés ;

138

Partager le premier draft de l’évaluation avec le staff de ViM, les PLEPs et Save the Childrenpour commentaires ;

Compiler tous les commentaires reçus sur le premier draft afin de les faire parvenir au cabinetde consultants pour la rédaction du rapport final.

Logistique Il est attendu que chaque évaluateur apporte son micro-ordinateur personnel, doté des

logiciels appropriés sur environnement Microsoft Windows. ACDI/VOCA assurera le déplacement des membres de l’équipe d’évaluation et facilitera les

déplacements sur le terrain dans la mesure du possible. Cependant, il y aura des situationsdans lesquelles les évaluateurs devront eux-mêmes diriger ou arranger leur déplacementsvers/à partir des rencontres pour les focus groups ou les autres entretiens. Les évaluateursdevront fournir une liste détaillée des lieux d’interviews.

5.3. Extrants attendus du cabinet de consultants

Le Chef d’équipe de l’évaluation sera responsable de : Finaliser les questions d’évaluation, la méthodologie, les guides d’interview et de focus

groups ainsi que la fiche de consentement du participant en coordination avec l’unité de SuiviEvaluation de VIM;

Concevoir et élaborer les outils de collecte (questionnaire, guides de focus groups, protocoled’interview, etc.);

Conduire la collecte des données et superviser l’administration des outils sur le terrain; Organiser en collaboration avec le projet ViM la séance de débriefing pour partager les

premiers constats; Analyser les données collectées et soumettre à temps à VIM un rapport standard articulé et

pleinement rédigé; Soumettre à VIM l’ensemble des documents en rapport avec l’étude (questionnaires

complétés, version électronique des données collectées, manuel de formation, carnet de notescomportant les informations recueillies sur le terrain (fieldwork logs), etc.);

Rédiger le rapport provisoire (en Français) prenant en compte les discussions durant larestitution;

Et réviser le rapport en prenant en compte les commentaires et fournir un rapport final (enFrançais et Anglais).

5.4. Livrables

Le Cabinet de consultants soumettra les documents suivants à ViM: Cinq jours avant le travail de terrain: un rapport d’étape (inception report) résumant les

constats de la revue documentaire et incluant la méthodologie finale et tous les outils decollecte;

Sept jours après les visites de terrain: un rapport provisoire; Le rapport final : un original, cinq copies dures et une copie électronique; Et les fiches d’interview et les carnets de notes.

5.5. Forces et limites sur le plan méthodologique

139

Les forces: Cette évaluation est un processus participatif impliquant les bénéficiaires du projetainsi que le personnel et les communautés. Ceci assure une vue et une perspective plus holistiquesde la performance du projet, des leçons apprises, des meilleures pratiques, ainsi qu’une solidecompréhension, une appropriation et un meilleure usage des constats et recommandations del’évaluation à mi-parcours.

La méthodologie de cette évaluation est de nature qualitative; l’échantillonnage est volontaire(purposive sampling), ce qui ne permet pas une généralisation des résultats quantitatifs.

Le projet a connu des retards dans la mise en œuvre des activités. Nous apprendrons moins que ceque nous aurions pu à l’issue de cette évaluation à mi-parcours. Pour parer à cela, ViM vaconsidérer de façon anticipative tout défi éventuel et opportunités qui pourraient se manifesterdurant la mise en œuvre du projet.

VI. FORMAT DU RAPPORT

Le chef d’équipe de l’évaluation à mi-parcours sera responsable de la soumission du rapportprovisoire ainsi que du rapport final accepté au bureau d’ACDIVOCA à Ouagadougou pour larevue et l’approbation finale. La version provisoire sera l’objet de commentaires, demandes declarification et de détails écrits. Elle nécessitera la prise en compte des commentaires, l’insertiondes clarifications pour la production et soumission d’un rapport final à ACDI/VOCA.

Le rapport final de l’évaluation à mi-parcours devra être livré à ACDI/VOCA à Ouagadougou enversion papier aussi bien qu’en CD (logiciels : Microsoft Word et Microsoft Excel). Il devraitcomporter un page de couverture, la liste des acronymes, une table des matières, les numéros depage. La police retenue est le Times New Roman 12.

Le TL devra soumettra un rapport final en version électronique en suivant le format ci-dessous.

I. Résumé exécutif

II. Presentation du projet ViMA. Présentation générale de la stratégieB. Historique et mise en contexte

III. But et objectifs de l’évaluation à mi-parcoursA. Methodologies de l’évaluation

IV. Résultat intermédiaire 1.1 (sous l’Objectif Stratégique (OS1))A. Brève description de l’interventionB. Stratégie et approches: pertinence, qualité, succès et défisC. Progrès et résultats atteints (cibles, jalons)D. Leçons apprises et meilleures pratiquesE. Recommendations

V. Résultat intermédiaire 1.2 (sous l’OS2)A. Brève description de l’interventionB. Stratégie et approches: pertinence, qualité, succès et défisC. Progrès et résultats atteints (cibles, jalons)D. Leçons apprises et meilleures pratiquesE. Recommandations

……… [même schéma à suivre pour les résultats intermédiaires de S02 et S03]

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VI. Qualité du programme et thèmes transversauxA. Qualité du partenariat et du consortiumB. CiblageC. IntégrationD. Durabilité et stratégies de sortieE. GenreF. EnvironnementG. Changement de comportement

VII. Processus de mise en oeuvreA. Suivi et évaluation (S&E)B. Gestion de la connaissanceC. Gestion des vivresD. Gestion de ViM (financier …..)

VIII. Recommandations (autres que celles discutées au niveau des RI)

Le consultant doit fournir et inclure en annexe les TdR, le plan d’évaluation/chronogrammerevu avec l’équipe de S&E, tous les outils de collecte utilisés lors de cette évaluation, la listedes sites visités, des informateurs clés et des communautés rencontrés.Source: Guideline to Developing SOW for mid-term evaluation of title II Development Food Assistance Program, TOPS2013

Divers

Appropriation des informations et matériels du rapport: Tous les rapports, informations et donnéesproduits durant cette consultation seront la propriété d’ACDI/VOCA et seront diffusés à sadiscrétion. Dans le cas où le rapport contiendrait des questions sensibles, ACDI/VOCA se réservele droit d’interdire la diffusion de tout ou partie du rapport. [non applicable à l’égard de l’USAID]

Confidentialité: Le cabinet de consultants devra traiter confidentiellement toutes les connaissancesd’ACDI/VOCA, incluant tous documents et informations partagés, et respecter toutes sespolitiques et procédures sur la diffusion d’informations en dehors de l’organisation.

Désaccords: Tout litige entre ACDI/VOCA et le cabinet de consultants sera réglé parl’intermédiaire d’un médiateur.

Absence d’engagement: Aucune relation d’employeur à employé n’existe entre ACDI/VOCA etles consultants ou le cabinet recruté pour mettre en œuvre ces termes de référence. Les présentstermes de référence constituent un engagement exclusivement pour la fourniture de servicesprofessionnels et de leurs livrables. Les consultants ont la responsabilité de réaliser par eux-mêmesles démarches relatives au paiement des taxes.

ACDI/VOCA ne sera responsable d’aucun engagement durant cette évaluation à mi-parcours.

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VII. CALENDRIER DE L’EVALUATION A MI PARCOURSCalendrier prévisionnel de l’évaluation à mi-parcours

Activités Juin Juillet Aout Novembre CommentairesS1

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1. Discussions internes. Finalisation du draft desTdR et soumission à FFP pour revue

Les TdR seront soumis à FFPle 27 Juin pour commentaires

2. Feedback de FFP & TdR finalisés La version finale des TdR seradisponible le 25 Juillet

3. Appel d’offre. Préparation et publication.

4. Evaluation technique & du coût des offres.Sélection des cabinets ou consultantsPréparation du procurement request form pourl’approbation du siège5. Signature du Contrat avec le cabinet etapprobation du siège6. Rencontre d’orientation et de cadrage entrel’équipe S&E de ViM et l’équipe restreinte deconsultants (revue de la documentation,méthodologie et finalisation d’un plan d’action)

7. Mise en œuvre de l’évaluation à mi-parcours etcollecte des informations sur le terrain

13 jours (interview, focusgroups)

8. Préparation et conduite de la session dedébriefing

3 jours

9. Collecte et compilation des commentaires surle rapport provisoire

10 jours

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LIEUX D’EXECUTIONLes activités d’évaluation se dérouleront tant dans la zone d’intervention du Projet, à Kaya,Pissila, Barsalogho et Namissiguima (Province du Sanmatenga), qu’à Ouagadougou.

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