Rapport du Secrétaire général au Bureau du Comité ... · de la fonction publique européenne1,...

Rapport annuel 2012sur les Ressources humaines du Secrétariat

et sur la politique du personnel

Rapport du Secrétaire généralau Bureau du Comité économique et social européen

Comité économique et social européen

“Engaging people”Données à jour au 31.12.2011 source: DRH-SI

3

Rapport annuel 2012sur les Ressources humaines du Secrétariat

et sur la politique du personnel

Rapport du Secrétaire général au Bureau du Comité économique et social européen

“Engaging people”

Données à jour au 31.12.2011 source: DRH-SI

5

NOTE LIMINAIREI. Le présent rapport annuel “sur les ressources humaines du Secrétariat et sur

la politique du personnel” est présenté au Bureau par le Secrétaire général en application de l’article 71.C des modalités d’application du règlement intérieur du Comité. Il s’agit du deuxième rapport d’une série qui a vu le jour en 2011.

Conformément à ces modalités d’application, ce rapport traite en particulier “de l’organigramme fonctionnel du Secrétariat, de la politique de recrutement des fonctionnaires et agents, ainsi que de la politique sociale, y compris l’égalité des chances”.

II. Il se compose de deux parties:

– la première partie fournit les informations statistiques essentielles concernant le personnel, en termes de nombre, de catégorie et d’affectation, avec dans certains cas la mise en évidence de la situation spécifique dans chaque direction ;

– la seconde partie aborde à proprement parler la politique du personnel, à travers la prise en considération des 3 volets suivants:

• les processus organisationnels qui – en amont – déterminent l’orientationgénérale de la politique du personnel et – en aval – permettent l’extraction et le traitement de données fiables et pertinentes ;

• les processus centraux qui constituent la véritable matrice d’une part del’activité RH du CESE – tels que le recrutement, l’évaluation de la performance, la gestion de carrière, ou encore la formation professionnelle – d’autre part de l’environnement RH au CESE, intégrant des facteurs tels que les conditions de travail et de rémunération, ou encore la politique sociale et l’égalité des chances ;

• les processus de soutien, en évolution permanente qui constituent la toilede fond dans laquelle se déploie l’activité RH, s’appuyant sur un personnel spécialisé et professionnel, un dialogue social actif, un corpus juridique à la fois solide et contraignant, et stimulé par une démarche constante d’anticipation et d’innovation.

III. Les données fournies concernent la période 1er janvier 2011 - 31 décembre 2011 ; dans certains cas, référence est faite à des chiffres antérieurs (historique) et à des situations externes (benchmarking) afin de permettre la mise en perspective des données relatives à la situation de l’année 2011 au CESE.

7

INTRODUCTIONUn environnement professionnel en rapide évolution

En l’espace de quelques années, l’environnement professionnel propre au CESE a connu des métamorphoses profondes:

• Unnouveautraitédel’Unioneuropéenne:LetraitédeLisbonne,entréenvigueur le1erdécembre2009,apermisà l’Unioneuropéennededisposerd’institutionsmodernes et de meilleures méthodes de travail en vue de relever efficacement les défis du monde actuel. Le CESE a notamment été investi de nouvelles prérogatives suite à l’élargissement des matières soumises à consultation obligatoire.

• Douze,bientôt treizenouveauxEtats-membres:après lavagued’élargissementssans précédent de 2004 (10 nouveaux Etats-membres) et 2007 (2 nouveaux Etats-membres), le traité d’adhésion de la Croatie a été signé le 9 décembre 2011 en vue d’une adhésion effective au 1er juillet 2013. Le CESE se prépare à cette échéance qui revient à accorder aux futurs Membres et fonctionnaires croates le même poids (numériquement) qu’aux Membres et fonctionnaires irlandais (les deux pays étant d’un poids démographique comparable), tout en relevant le défi d’une administration dont quasiment la moitié du personnel travaille dans le domaine linguistique.

• Unnouvel accorddecoopérationavec leCdR: cet accordest entréenvigueurle 1er janvier 2008, et a fait l’objet en 2011 d’une évaluation très positive à mi-parcours. Dans la continuité historique de leur développement institutionnel, dans l’intérêt des finances publiques comme dans leur intérêt propre, et comme un bon exemple de coopération interinstitutionnelle, les deux Comités ont redéfini ensemble les bases d’une étroite coopération administrative qui doit être équitable, moderne et adaptée à leurs besoins respectifs. La plus grande efficacité administrative recherchée doit en retour favoriser un plus grand impact politique respectif des deux Comités.

• Un nouveau Secrétaire général depuis le 1er octobre 2008, investi entre autred’un mandat de réforme et de modernisation de l’administration, et doté d’un programme de travail ambitieux dans ce sens. Depuis lors, et sur sa proposition, l’ensemble du senior management du CESE a été renouvelé ou réaffecté, ce renouvellement des structures d’encadrement (ainsi que de l’organigramme) favorisant les synergies, la décentralisation des responsabilités, la mise en œuvre de nouveaux projets et l’instauration de nouvelles procédures de travail.

• Moinsde10ansaprès l’entréeenvigueurdunouveauStatutdu1ermai2004,un nouveau Statut est en cours d’élaboration pour une entrée en vigueur prévue en 2013, avec de nouvelles dispositions prévues en matière de recrutement, d’évolution de carrière, de conditions de travail et de rémunération.

8

• Plusde lamoitiédes fonctionnairesactuellementenposteontété recrutésau CESE depuis moins de 5 ans. Dans le même temps, le personnel a été notablement rajeuni et sa composante féminine s’est renforcée à tous les niveaux, ce qui a accentué les défis liées à l’équilibre vie privée/vie professionnelle, ainsi que les contraintes liées à la continuité des services.

• Unenouvelleassociationprofessionnelledereprésentationdupersonnelavule jour au 1er janvier 2012, témoignant de l’expression de nouvelles aspirations et de la place laissée à de nouvelles formes de participation du personnel au dialogue social au sein du Comité.

Ce nouvel environnement professionnel constitue pour tous, et notamment pour l’administration, une “ardente obligation” à plus d’efficacité, de flexibilité et d’inventivité.

Vers une administration plus moderne et plus dynamique

Dans ce contexte de changements récents et de mutations en cours, sous l’impulsion de son Secrétaire général, l’administration du CESE a poursuivi en 2011 son effort de modernisation et d’adaptation de ses règles internes, en poursuivant un double objectif:

• répondre au tripledevoir deprofessionnalisme,d’exemplarité etd’efficacitéde la fonction publique européenne1, dynamique interne renforcée par l’accroissement des synergies et des collaborations interinstitutionnelles;

• offriràl’ensembledesonpersonnelleclimatdetravailfavorablequ’ilestendroit d’attendre pour donner le meilleur de lui-même, s’alignant autant que possible non seulement sur les meilleures pratiques au niveau interinstitutionnel, mais aussi les approches défendues par ses propres Membres au niveau politique, et offrant au final une forte attractivité interinstitutionnelle2 .

Unrapideaperçude“l’annéeRH”duCESEpermetd’illustrerplusconcrètementcequi précède.

8

1 A titre d’exemples: professionnalisme dans la modernisation des procédures de recrutement, exemplarité dans le taux d’occupation du tableau des effectifs, efficacité par la mise en œuvre de la subsidiarité administrative.2Ainsi86fonctionnairesdesautresinstitutionsdel’UnionontfaitlechoixdepoursuivreleurcarrièreauCESEentre2004et2011,cequireprésente plus de 13% du nombre des fonctionnaires en poste au CESE au 31 décembre 2011.

9

L’année RH 2011 du CESE en 10 points

Toujours sous l’impulsion du Secrétaire général, l’année 2011 a été à nouveau une année extrêmement active sur le plan de la gestion des ressources humaines et du développement de la politique sociale au sein du Secrétariat général du CESE, marquée notamment par:

1. le développement de la subsidiarité administrative (réaménagement des circuits de décision administrative ou “délégation des pouvoirs de l’AIPN”,nouvelles dispositions en matière d’engagement d’agents,…);

2. le suivi de projets d’envergure (réforme du Statut) ou leur approfondissement (en matière d’égalité des chances) ;

3. la consolidation des acquis en matière de développement de carrière (recrutement, formation et orientation professionnelles) ;

4. la poursuite de la modernisation des conditions de travail (consolidation de l’horaire flexible, mise en place du télétravail) ;

5. la recherche de la simplification administrative (aménagements introduits dans la procédure de promotion, mise en place de circuits allégés de vérification financière, rationalisation des rapports trimestriels RH…) ;

6. la modernisation de certaines règles internes (en matière de congés, d’insuffisance professionnelle ou d’aide à la mobilité) ;

7. l’intensification de la prévention en matière médico-sociale (initiatives de sensibilisationetd’information,restructurationdescontrôlesmédicaux,…);

8. la modernisation de certains outils (gestion électroniques des congés, gestion électroniquedescandidatures,etpréparationimmédiatedupassageàSYSPER2, le nouveau système IT de gestion des Ressources humaines) ;

9. l’intensification de la collaboration interservices (Memorandum of understanding avec la Direction des Finances, partenariats avec le Département Communication, synergies avec la Direction de la Logistique, échanges organiques et fonctionnels avec les Affaires générales, etc..) ;

10. le développement de synergies interinstitutionnelles (contrats-cadres, échanges de personnel, infrastructures d’accueil de la petite enfance, etc…).

9

10

Un rapport orienté vers les défis à relever

Dans la logique de ce qui précède, le présent rapport rend compte de la façon dont l’administration, bien au-delà de ses tâches de simple gestion courante, s’est efforcée de développer:

• une démarche réflexive en matière d’adaptation des politiques des ressources humaines, qui définissent et orientent l’ensemble des activités de l’univers “ressources humaines” ;

• une démarche créative en matière de gestion et suivi des multiples champs d’application de ces politiques RH, par la modernisation constante des procédures et à la recherche permanente d’une plus grande efficience ;

• une démarche prospective orientée vers l’anticipation des diverses échéances et de leurs problématiques corollaires, tout en maintenant une dynamique de cohérence entre la situation existante et les futurs développements envisagés.

Dans ce sens, ce rapport ne constitue pas un simple état des lieux de la situation de 2011, ou même un simple jalon permettant à l’administration du Comité de mesurer le chemin parcouru en quelques années, ou de se situer dans le contexte interinstitutionnel: il représente d’abord un instrument d’évaluation en profondeur du potentielhumaindontelledisposeafindefairefacedefaçoncoordonnéeauxdéfisdes années à venir, qui seront marquées, à l’évidence, par un contexte budgétaire plus resserré et des opinions publiques plus exigeantes envers les institutions européennes et leurs administrations respectives.

Dans ce contexte particulièrement exigeant et mobilisateur, l’administration aura le devoir de maintenir et développer un niveau d’excellence de son service afin de permettreauComitééconomiqueetsocialeuropéendejouerpleinementsonrôle politique et institutionnel.

11

TABLE DES MATIÈRES• PRÉSENTATIONGÉNÉRALE

• INTRODUCTION

I. DONNÉES STATISTIQUES SUR LE PERSONNEL

1. DONNÉES GLOBALES

1.1 Tableau des effectifs: postes mis à disposition par l’Autorité budgétaire1.2 Répartition du personnel (par catégorie, grade, sexe et nationalité)

2. DISTRIBUTION DU PERSONNEL

2.1 Paraffectationetlienstatutaire2.2 Parsexeetgroupedefonction(global)2.3 Parsexe,groupedefonctionetaffectation(fonctionnaireshorsDT)2.4 Parsexeetgroupedefonction(fonctionnairesDT)2.5 Parsexe,statutetgroupedefonction(horsfonctionnaires)2.6 Parnationalité(global)2.7 Parnationalitéetaffectation(EUR15,horsDT)2.8 Parnationalitéetaffectation(EUR15,DT)2.9 Parnationalitéetaffectation(EUR12,horsDT)2.10 Parnationalitéetaffectation(EUR12,DT)2.11 Parâge(personnelpermanentAD,ASTetCTGFI)2.12 Parâge,sexeetgroupedefonction(personnelpermanentAD,ASTetCTGFI)

II. POLITIQUES DES RESSOURCES HUMAINES

1. PROCESSUS ORGANISATIONNELS

1.1 Politiquedupersonnel1.2 Métrique RH et rapports 1.2.1 Outils 1.2.2 Perspectives de développement

12

2. PROCESSUS CENTRAUX

2.1 Planificationdelaforcedetravail2.2 Planificationetgestiondel’organigramme 2.2.1 Tableau des effectifs et l’organisation des ressources 2.2.2 Structures organisationnelles 2.2.3 Optimisation de l’utilisation des ressources 2.3 Recrutement 2.3.1 Assistance d’EPSO 2.3.2 Modernisation des procédures de sélection 2.3.3 Renforcement du poids du personnel statutaire2.4 Gestiondelaperformance2.5 Apprentissage et développement professionnel 2.5.1 Cadre stratégique pour l’apprentissage

et le développement (2011-2015) 2.5.2 L’offre de formations 2.5.3 La demande de formation 2.5.4 La coopération interinstitutionnelle dans le domaine de la formation2.6 Gestiondescarrières 2.6.1 Mobilité et orientation de carrière 2.6.3 Promotion 2.6.4 Procédure d’attestation 2.6.5 Procédure de certification2.7 Rémunération et allocations 2.7.1 Droits pécuniaires 2.7.2 Fixation et gestion des droits individuels2.8 Conditions de travail 2.8.1 Régimes de travail: droits statutaires 2.8.2 Télétravail 2.8.3 Aménagement du temps de travail2.9 Communication interne2.10 Processushorizontaux 2.10.1 Politique sociale et de bien-être au travail 2.10.2 Egalité des chances, non-discrimination, lutte contre le harcèlement 2.10.3 Ethique, droits et obligations 2.10.4 EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) 2.10.5 Accord de coopération CESE/CdR

13

3. PROCESSUS DE SOUTIEN

3.1 La communauté RH3.2 ProfessionnalisationdesRessourceshumaines3.3 Dialogue Social3.4 Dispositions légales et administratives: statut et RAA 3.4.1 Le respect des règles statutaires et internes 3.4.2 Appels, recours et procédures juridictionnelles

INDEX DES GRAPHIQUES, TABLEAUX ET ENCADRÉS

(HORSPARTIEI:”DONNÉESSTATISTIQUESSURLEPERSONNEL”):

Graphique1:distributiondumanagementparâgeGraphique2:échéancesdescontratsàduréedéterminéeàladatedu31.12.2011Graphique3:ventilationdubudget2011delaformationprofessionnelle

Tableau1: âgesmoyensdesfonctionnairesparnationalitéTableau 2: évolutiondel’âgemoyendupersonnelpermanent(période2004/2011Tableau 3: projection du nombre de départs à la retraite estimé (2012 à 2017)Tableau 4: affectation du personnel sous contrat à durée déterminée (ou CDD)Tableau5: progressiondutableaudeseffectifsdesinstitutionsetorganesdel’Union

(2000/2011)Tableau 6: ventilation du personnel statutaire (hors management)Tableau 7: recrutement des nouveaux fonctionnaires (2004/2011)Tableau 8: agents temporaires sur postes permanents non pourvus par un fonctionnaire

(2005/2011)Tableau9: EUR12–Tauxdesfonctionnairesetagentstemporaires(2006-2011)Tableau10: évolutionduKAPIn°1surlapériode2004/2011Tableau 11: objectif moyen annuel de formation professionnelleTableau 12: nombre de personnes et nombre de jours de formation par entité administrative

(2010/2011)Tableau 13: participations à des formations organisées sur base interinstitutionnelleTableau 14: index de flexibilité du personnelTableau 15: décisions individuelles d’aménagement du temps de travailTableau 16: heures supplémentaires (2008/2011)Tableau17: répartitionH/FpargroupedefonctionsAD/AST(horsEN)Tableau 18: proportion du personnel féminin du CESE sur la période 2004/2011Tableau19: proportiondupersonnelaffectéàdestâchesdelafamilleRH

14

Encadré 1: Age moyen par nationalitéEncadré2: Uneplanificationstratégiquesur3ansEncadré 3: Agents contractuels - Répartition des enveloppes budgétaires en 2011Encadré4: Lepoidsdupersonnel“EUR12”Encadré5: LaformationetRIO+20Encadré 6: Team building & VolontariatEncadré7: Outilsdelacoopérationinterinstitutionnelledansledomainedela

formationEncadré 8: La gestion des droits individuels en chiffresEncadré 9: Activités médico-sociales en 2011 en matière de sensibilisation et

prévention Encadré10: PrivilègesetImmunitésEncadré 11: Mobilité et plan de déplacementEncadré 12: Commissions & Comités paritaires

LISTE DES PRINCIPALES ABRÉVIATIONS:

AD: AdministrateurAIPN: AutoritéinvestiedupouvoirdenominationAST: AssistantCCP: CongédeconvenancepersonnelleCOM: DépartementdelaCommunicationCPAS: ComitédePréparationdesActionssocialesCT: Agent contractuelDAG: DirectiondesAffairesgénéralesDFBC: Direction des Finances du Budget et de la ComptabilitéDIGIT: DirectiongénéraledesTechnologiesdel’Information

(Commission européenne)DL: Direction de la LogistiqueDRH-SI: Direction des Ressources humaines et des Services intérieursDT: Direction de la TraductionDTCA: Direction des Travaux consultatifs ADTCB: Direction des Travaux consultatifs BEMAS: Eco-Management and Audit SchemeEN: Expertnationaldétaché

15

EPSO: EuropeanpersonalselectionOfficeGF: GroupedefonctionsRAA: Régime applicable aux autres agentsSYSLOG: systèmed’inscriptionauxformations(Commissioneuropéenne)SYSPER2: système de gestion des ressources humaines (Commission européenne)

ANNEXES:

1. Tableau de bord des effectifs au 31 décembre 20112. OrganigrammegraphiqueduSecrétariatgénéralduComité3. OrganigrammegraphiquedelaDRH-SI4. Déclaration de mission et valeurs de la DRH-SI5. Référentiel de compétences de la DRH-SI

17

PARTIE I – DONNÉES STATISTIQUES SUR LE PERSONNEL

1. DONNÉES GLOBALES

1.1 TABLEAU DES EFFECTIFS:

POSTESMISADISPOSITIONPARL’AUTORITEBUDGETAIRE

Situation des postes par catégorie3

HC:PersonnelHorsCadre AD: AdministrateursAST: Assistants

A noter:

•ils’agitdespostesdisponiblesàunmomentdonné,etnondesgradeseffectifsde leurs titulaires ;

•les postes vacants le sont de façon temporaire (ici à la date du 31.12.2011),puisqu’ils attendent leur pourvoi suite à leur publication en vertu des articles 4 et 29 du Statut ;

•lessous-occupationsdepostesfacilitentlesmouvementsdepersonnel(mutationset recrutements) ainsi que la mise en œuvre des éventuelles promotions.

3 Sauf indication contraire dans les tableaux ou graphiques, les données fournies reflètent la situation au 31 décembre 2011

184Pourlaventilationglobaleparstatutetparentitéadministrative,voiraussileTableaudeborddeseffectifsenAnnexe1.

1.2 Répartition du personnel (par catégorie, grade, sexe et nationalité)4

CT=agentcontractuel,FS=fonctionnairestagiaire,FT=fonctionnairetitulaire,TP=agenttemporaire

LesEN(expertsnationauxdétachés)etlesintérimairesnesontpasreprisdanscetableau,leCESEn’étantpasausens strict leur employeur.

* Double nationalité Macédoine/Italie.

Anoterqu’unressortissantchyprioteaétérecrutéenmars2012pourassurerlerôledepointdecontactaveclafutureprésidencechypriotedel’UE.

19

(*)Organisationcentrale:Secrétairegénéral+Secrétairesgénérauxadjointsetleurssecrétariats,ainsiquel’auditinterne,rattachéfonctionnellementauPrésidentetadministrativementauSecrétairegénéral. (**)CS=conseillerspécial(MédecinConseil),EN=expertnationaldétaché

2. DISTRIBUTION DU PERSONNEL:

2.1 PAR AFFECTATION ET LIEN STATUTAIRE

2.2 PAR SEXE ET GROUPE DE FONCTION (GLOBAL)

20

2.3 PAR SEXE, GROUPE DE FONCTION ET AFFECTATION

(FONCTIONNAIRES,HORSDIRECTIONDELATRADUCTION)

(*)Organisationcentrale:Secrétairegénéral+Secrétairesgénérauxadjointsetleurssecrétariats,ainsiquel’auditinterne,rattachéfonctionnellementauPrésident

2.4 PAR SEXE ET GROUPE DE FONCTION

(FONCTIONNAIRES,DIRECTIONDELATRADUCTION)

21

2.5 PAR SEXE, STATUT ET GROUPE DE FONCTION

(HORSFONCTIONNAIRES)

2.6 PAR NATIONALITÉ (GLOBAL)

22 (*)Organisation centrale: Secrétaire général + Secrétaires généraux adjoints et leurs secrétariats, ainsi que l’audit interne, rattachéfonctionnellementauPrésident

2.7 PAR NATIONALITÉ ET AFFECTATION

(EUR15,HORSDIRECTIONDELATRADUCTION)

23


(EUR15,DIRECTIONDELATRADUCTION)


(EUR12,HORSDIRECTIONDELATRADUCTION)

(*)Organisation centrale: Secrétaire général + Secrétaires généraux adjoints et leurs secrétariats, ainsi que l’audit interne, rattaché fonctionnellementauPrésidentetadministrativementauSecrétairegénéral.

Présidence:yincluslessecrétariatsdesGroupes

24


(EUR12,DIRECTIONDELATRADUCTION)

25

2.11 PAR ÂGE

(PERSONNELPERMANENTAD,ASTETCTGFI)

26

2.12 PAR ÂGE, SEXE ET GROUPE DE FONCTION

(PERSONNELPERMANENTAD,ASTETCTGFI)

27

PARTIE II – POLITIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

1. PROCESSUS ORGANISATIONNELS

1.1. POLITIQUE DU PERSONNEL

“Le CESE doit disposer d’une administration moderne et d’une structure administrative efficace fonctionnant bien au plan budgétaire, de manière à fournir aux membres la meilleure assistance possible dans la poursuite de leurs objectifs politiques, et de garantir que le Comité puisse remplir ses obligations institutionnelles et collaborer avec les autres institutions.” Cette affirmationduPrésidentStaffanNilssondanssonprogrammedetravail2010-2013illustrebien la double finalité de la politique du personnel comme outil de gestion stratégique:

• enpremier lieu, il s’agitde fournirauCESE lesmoyenshumainsd’assumer le rôlepublic et institutionnel qui lui est imparti par les Traités. C’est la dimension “ad extra”, tournée vers l’approfondissement de la construction européenne, au bénéfice des citoyens de l’Union. En ce sens, le Secrétariat général du CESE a l’obligationd’organiserconstammentlaforcedetravaildisponibledelafaçonlaplusindiquéeau regard des objectifs politiques poursuivis par le Comité. Le Bureau du CESE a lui-même une responsabilité particulière à cet égard5.

Pourneciterqu’unexemple, leSecrétariatgénéralengage42%desesressourceshumaines sur des missions de traduction, permettant aux Membres de travailler en interne dans un éventail linguistique complet (conformément à sa vocation d’organe consultatif ), aussi bien que de communiquer et publier les avis du Comité dans des délais rapprochés (conformément à sa mission institutionnelle d’orientation et de conseil).Or,lesdeuxdernièresvaguesd’élargissementde2004et2007ontconstituéà cet égard un véritable défi technique et humain, puisqu’il a fallu en quelques mois passer d’un régime de 11 langues officielles à un régime de 23 langues officielles, impliquant pour les services de traduction un doublement à 22 du nombre d’unités de traduction (le gaëlique n’étant pas compris dans ce dispositif ). Le prochain élargissement à la Croatie (1er juillet 2013) représente le prochain défi dans ce domaine.

• endeuxièmelieu–c’estladimension“adintra”-,lapolitiquedupersonnelviseàoffrirau management les solutions administratives correspondant à ses besoins en termes d’allocation et de formation de ses ressources humaines, ainsi qu’à offrir au personnel lui-mêmeuncadremotivantdedéveloppementprofessionnel.Outre sonaspectsocial, la mise en œuvre de cette politique est elle-même dictée par la recherche constante du professionnalisme et de l’efficacité. Ces aspects sont développés en particulier aux chapitres 2.2 (Planification et gestion de l’organigramme), 2.5(Apprentissage et développement professionnel), et 2.8 (Conditions de travail).

5 “Le Bureau, sur proposition du Secrétaire général, détermine le plan d’organisation du Secrétariat général de telle façon que celui-ci puisse assurer le fonctionnement du Comité et de ses organes et aider les membres dans l’exercice de leur mandat, notamment dans l’organisation des réunions et l’élaboration des avis.” (art 71.6 du règlement intérieur)

28

1.2. MÉTRIQUE RH ET RAPPORTS

1.2.1. Outils

La DRH-SI dispose depuis l’an 2000 de l’outil informatique “Centurio” qui offre une panoplieassezcomplètededonnéesetd’outilsdegestiondansledomaineRH.Cet outil a permis l’établissement d’une série d’indicateurs clés d’activité et de performance(KAPI’souKeyactivityandperformanceindicators)dansledomainede la gestion des RH, tels que recrutements et renouvellements de contrats, taux d’occupation des postes, temps moyen pour pourvoir un poste, communauté RH par rapport à l’ensemble du personnel, équilibre homme-femme et égalité des chances, turn-over, mobilité interne, taux de formation, évaluation qualitative de la formation, suivi et compensation des heures supplémentaires, taux d’absence, cas de harcèlement, flexibilité horaire du personnel, etc…

LemétalogicielBusinessObjectspermetd’élaborerplusieurstypesderapportsportant sur les aspects principaux de gestion et de suivi de l’activité RH, avec une mise à jour disponible en permanence. Ces rapports permettent de suivre l’évolution de paramètres ou de données telles que les mouvements mensuels de fonctionnaires (recrutements, mutations, transferts in/out, nominations aux postes demanagement, départs à la retraite ou enCCP, ...), l’identification desformations suivies, les parcours de carrière individuels, le suivi des contrats à durée déterminée, l’évolution des situations familiales du personnel, etc…

La définition d’indicateurs et la collecte d’informations chiffrées constituent le préalable à l’analyse des situations, à l’observation de tendances et à la mise en place d’outils d’accompagnement ou, le cas échéant, de correction. C’est le cas par exemple pour l’observation du ratio H/F ou le taux d’utilisation des dispositions statutaires en matière de congés parentaux ou familiaux (cf infra le chapitre II.2.10.2 sur l’égalité des chances), ou encore pour les pourcentages par nationalités et le suividelapyramidedesâgesauseindupersonnel.

S’appuyant sur ces outils, la DRH-SI a développé en 2011, à destination du senior management, une série de brochures statistiques lui permettant d’appréhender de façonprécise lesdifférentsparamètrespertinents enmatièredegestion etplanification des ressources humaines, et de l’associer ainsi plus étroitement aux décisions à prendre en matière de politique et planification RH: fact sheets RH par direction, rapports trimestriels RH, indicateurs clés RH…

29

Tableau 1: Âges moyens des fonctionnaires par nationalité

Encadré 1: Âge moyen des fonctionnaires par nationalité

Ainsi,lapriseencomptedel’âgemoyendesfonctionnairesparnationalitépermet d’orienter autant que possible les nouveaux recrutements statutaires vers des nationalités où les perspectives de départs à la retraite deviennent statistiquement les plus nombreuses.

Defaçonplusspécifique,ladifférenceentrel’âgemoyendelapopulationEUR15(46.9ansau31.12.2011)etceluidelapopulationEUR12(38.2ans)inviteàprivilégier les recrutements de fonctionnaires juniors en provenance de certains paysEUR15,paranticipationauxvaguesdedépartsàlaretraiteattenduesdansles 25 à 35 ans après l’entrée en service (correspondant aux dates d’accession à l’UEdespaysconcernés6 ), tout en poursuivant dans le même temps l’objectif derecrutementdefonctionnairesdecertainesnationalitésEUR12ouEUR15actuellement sous-représentées (dans l’ordre de sous-représentation relative: Chypriotes,Luxembourgeois,Britanniques,Autrichiens,Polonais,Allemands,Tchèques,HollandaisetFrançais).

6 La situation est plus frappante dans les unités de traduction, souvent constituées par le recrutement simultané de jeunes fonctionnaires aumomentdel’accessiondeleurpaysafindetraduirel’acquiscommunautaire.Avecunemoyenned’âgeglobalede43,4ans,onyobserveenpratiqueunemoyenned’âgetrèshétérogèneselonlesnationalités,avecunesituationcaractéristiquedanslesunitésdetraductiondanoise (moyenned’âge45,9 accessionen1973),grecque (48,5 accessionen1981), ainsiqueportugaiseetespagnole(moyenned’âgerespective46,5et52,3ans,accessionen1986).

30

1.2.2. Perspectives de développement

Unenouvelleétapedans ledéveloppementdesoutilsdemétriqueetrapportsRHest lepassageprogramméàSYSPER2,outilpluscompletdéjàutilisépar laCommission européenne et d’autres institutions ou organes de l’UE. Après lasignatured’uneConventiondesécuritéaveclaDGHR&Sécuritéle13septembre2010 et celle d’un Protocole d’accord avec la DIGIT le 6 décembre 2010, leprocessusd’installationdel’outildegestiondesressourceshumainesSYSPER2aétéinitiédanslecourantdel’année2011.UnProjectmanager,attachéauCESE,a été recruté en 2011 pour conduire ce projet commun aux deux Comités (CESE et CdR). Vu l’ampleur des changements en cours et leurs conséquences pour l’ensemble du personnel, un programme d’information régulière et de formation du personnel a été établi.

A ce stade, les actions suivantes ont été menées: mise en conformité des données RETO (programmed’identificationde tout lepersonneldes institutions) etdesdonnéesCenturioet intégrationde l’organigrammedupersonneldansSYSPER2. Les modules “dotations & postes”, ainsi que “famille, droits & allocations” puis “gestion du temps” (congés, absences, flexitime) seront graduellement intégrés en 2012/2013.

S’agissant d’une modification radicale du système informatique de gestion des RH, mais aussi d’une adaptation des procédures sous-jacentes, le passage à SYSPER2aétéévaluécommesourcederisquepotentielpourlefonctionnementdes ressources humaines des deux Comités. De nombreuses précautions ont été prises afin de limiter au minimum les facteurs de risques, aussi bien en ce qui concerne la perte de données personnelles que la nécessité de pouvoir maîtriser dès le début un système plus complexe qui répond à des logiques internes spécifiques.

31

2. PROCESSUS CENTRAUX

2.1. PLANIFICATION DE LA FORCE DE TRAVAIL

La planification de la force de travail est la base sur laquelle reposent le management plan et les programmes de travail annuels du Secrétariat général, car c’est elle qui permet de disposer en temps voulu de l’appui humain nécessaire à la réalisation des objectifs fixés. La capacité d’anticipation et de planification est d’autant plus nécessaireenpériodedecroissancezérodeseffectifs,carildevientvitaldansuntelcontexte de pouvoir dégager des priorités et articuler des synergies.

A fortiori, les demandes de diminution des effectifs adressées dernièrement aux institutions européennes rendent nécessaires l’identification de mesures permettant le maintien des activités face à une contraction éventuelle des effectifs sans remettre en cause la poursuite des activités prioritaires.

Dans ce contexte, la planification de la force de travail consiste à identifier les futurs besoins du CESE dans le domaine des ressources humaines – tant qualitatifs que quantitatifs, de manière à lui permettre de faire face à tout moment à ses priorités organisationnelles et politiques. La planification des besoins futurs en termes d’emplois, de personnel et de compétences est un élément essentiel de tous les processus centraux RH car:

• ellereprésentel’étapepréliminairedetoutepolitiquederecrutementvisantàsélectionner les bonnes compétences au bon moment ;

• elleaideàidentifierlesbesoinsdeformation;

• ellepermetd’anticipersurdesréformesstructurelles;

• elleinformesurlespolitiquesdemobilitéetsoutientlesactivitésd’orientationde carrière ;

• elle rendpossible l’anticipationde l’impactde lapyramidedes âgesetdesredéploiements sur les conditions de travail et la motivation ;

• elleaideàdévelopperlesoutilsdecommunicationinternesappropriés.

Defaçongénérale,laplanificationdelaforcedetravailpermetd’intégrertouteslesdifférentespolitiquesRH,grâceàunevuecentraliséedesévolutionsaffectantl’organisation, qu’il s’agisse de politiques conduites activement (recrutement de personnel post-élargissement, égalité des chances, politique de promotion, etc.) oud’évolutionsmécaniques(pyramidedesâges,finsdecontrats).

32 7 cf http://europa.eu/epso/index_fr.htm. Le CESE participe à plusieurs niveaux aux travaux et aux orientations d’EPSO: Conseild’Administration,Groupederéflexion,Groupedetravail,Commissionparitairecommune.

Données 2011:

• Elaborationd’uncadrestratégiquepourlaformation(cfparagrapheII.2.5ci-dessous).

• Approfondissement d’une politique d’égalité des chances (cf paragrapheII.2.10.2 ci-dessous).

• Distributiondupersonnelparâge(cftableauxsupraenI.2.11etI.2.12).

• L’âgemoyendupersonnelpermanent(fonctionnairesetagentcontractuelduGroupedefonctionsI)suitl’évolutionsuivante:

Encadré 2: Une planification stratégique sur 3 ans

L’administration porte la responsabilité de permettre aux services du comité de pouvoir recruterentempsutile lesprofilsdont ilsontbesoin.Pource faire,ellecontribue activement à l’exercice permanent de planification stratégique conduit parEPSO(EuropeanPersonnelSelectionOffice7 ). La méthodologie mise en œuvre par l’administration du CESE repose sur la prise en compte d’un turn-over moyen de 5,1% des effectifs (fonctionnaires) combiné à une augmentation annuelle cumulée de plus de 100 postes entre 2004 et 2011 (passage de 618 à 721 postes essentiellement en lien avec les élargissements de 2004 et 2007). Elle aboutit à la formulation de besoins chiffrés portant sur le nombre, le grade et les compétences spécifiques des profils recherchés à court ou moyen terme par les services. Cette stratégie renforcée pour faire face aux défis des derniers élargissements a permis de passer d’un taux d’emploi permanent (occupation des postes permanents par des fonctionnaires) de 76% en décembre 2004 à 94% en décembre 2011.

33

Tableau 2: Evolution de l’âge moyen du personnel permanent (période 2004/2011)

A noter que le rajeunissement du personnel entraîné par les vagues d’élargissements récents de 2004 et 2007 a été en partie compensé par le départ de jeunes fonctionnaires vers d’autres institutions (67 départs de 2005 à 2011, avec unemoyenned’âgede40ans)etlerecrutementpartransfertinterinstitutionnelde fonctionnaires plus âgés dans lamêmepériode (94 arrivées dans lamêmepériode,avecunemoyenned’âgede43,5années),faisantbénéficierleCESEdel’expérience acquise préalablement dans d’autres institutions8.

Graphique 1: Distribution du management par âge (31/12/2011):

Cegraphique1faitressortirunedistributioninégaledestranchesd’âgesauseindumanagement.Onobservequemêmesiuntiersdesmanagers(lesplusde56ans)estsusceptibledepartiràlaretraitedansles5ansàvenir(carlamoyenned’âgepour la retraite sur la période 2005/2011 est de 61,5 ans), la moitié d’entre eux a 50 ansoumoins.Anoterquelamoyenned’âgeestde51,5anspourlemanagementdans son ensemble, tandis qu’elle est de 46,5 ans pour le management féminin9.

8Atitredecomparaison,l’âgemoyendupersonnelduParlementeuropéenétaitde45ansau01.06.2012.AlaCommissioneuropéenne,lamoyenned’âgedesfonctionnairesau01.06.2012étaitde46ans.9 Atitred’exempleàlaCommissioneuropéenne,lamoyenned’âgeau01.06.2012étaitde52anspourleschefsd’unitéetde56anspourle senior management

34

10Ainsilatendancemontreunehaussequasicontinuedel’âgemoyendesdépartsàlaretraite(de58,8ansen2004à61,9ansen2011),qui peut s’expliquer principalement pour les 4 raisons suivantes:

1. mise en œuvre du nouveau Statut avec décote plus fréquente pour les départs avant 65 ans ;

2. mariagesgénéralementplustardifsetdoncobligationdesubvenirauxbesoinsdesenfantsaucoursd’unâgeplusavancé;

3. âgemoyend’accèsàlafonctionpubliqueeuropéenneplusélevé(étudespluslongueset/oucarrièrespréalablesdansleprivé)etdonc nécessité de travailler plus tard pour obtenir un plein droit à pension ;

4. nombreuxrecrutementsEUR12avecdestransfertsdedroitsàpensionplusfaiblesetdoncnécessitédelescompléterpendantunecarrière plus longue dans la fonction publique européenne.

• Tableau3: Projection du nombre de départs à la retraite estimé (2012 à 2017)

Cette projection se fonde sur l’application d’un taux empirique moyen - constaté sur la période 2005/2011 - de 14,3% de départs annuels par rapport à la populationéligiblechaqueannéeàlapension(doncâgéede55à65ans).Ils’agitd’une projection indicative, certains paramètres étant eux-mêmes sujets à des fluctuations sur le long terme10 . A plus court terme, l’instauration d’un régime de pension moins favorable parmi les nouvelles modifications en cours du Statut de la fonction publique européenne est susceptible d’entraîner un “effet retraite” de lapartdeceuxquiaurontatteintl’âgedudépartavantlamiseenœuvreattenduepour ces modifications.

• Nombre de nouveaux contrats d’engagement signés courant 2011: 76nouveaux recrutements d’agents. Au total, ce sont 186 agents (contractuels ou temporaires) qui ont été employés au cours de l’année 2011 au CESE, impliquant la préparation et le suivi de 307 contrats ou avenants de contrats de travail.

• Les91contratsd’engagementsousrégimestatutaireencoursau31décembre2011etnonéchusàcettedateserépartissaientdelafaçonsuivante:

− 19 contrats d’agents contractuels “structurels” à durée indéterminée (groupe de fonctions I);

− 13 contrats d’agents contractuels “conjoncturels” (renfort de courte ou moyenne durée);

− 30 contrats d’agents temporaires à durée indéterminée (sur postes temporaires);

− 29 contrats d’agents temporaires à durée déterminée (occupation partielle ou totale de postes permanents).

35

• Enmatièredepersonnelexterne(nonstatutaire)en2011,

− 3 nouveaux experts nationaux ont été détachés par leurs autorités nationales auprès du CESE, 4 ont bénéficié d’une prolongation de leur détachement et 2 détachementssesontterminés.Au31décembrelapopulationd’ENauCESEatteignait 11 unités.

− Le recours aux agents intérimaires représente un total de 2699 heures de prestations comptabilisées en 2011, principalement pour des activités liées à l’organisation des séances plénières (huissiers de séance, standardistes, infirmières).

Graphique 2: Echéances des contrats à durée déterminée à la date du 31.12.2011

Le monitoring de ces données régulièrement mises à jour permet aux services concernés (cf tableau ci-après), en lien avec la DRH-SI (Direction des Ressources humaines et des Services intérieurs) d’anticiper notamment sur les besoins de renouvellement de contrats ou de publication des postes permanents ayant vocation à être occupés par des fonctionnaires.

36

Tableau 4: Affectation du personnel sous contrat à durée déterminée (ou CDD), hors contrats temporaires en compensation de temps partiels:

37

Encadré 3: Agents contractuels – Répartition des enveloppes budgétaires en 2011 – évolution et résultat

Dans le but de rationaliser la gestion des ressources humaines en matière de recrutement d’agents contractuels et d’encourager une meilleure planification des besoins en personnel de la part des services demandeurs, la DRH-SI a procédé en 2011 à une répartition des enveloppes budgétaires.

Ce système souple d’enveloppes virtuelles a permis de responsabiliser davantage les entités administratives au sujet de la consommation des crédits “en bon père de famille”.

La ventilation initiale a été révisée en juin 2011, avec création d’un “pot commun” destinéàcouvrirlesbesoinsenpersonnelauniveauduCabinetduPrésident,desGroupes,duSecrétairegénéraletdesservicesquidépendentdirectementdelui,des Secrétaires généraux adjoints et de tout autre service nécessitant un renfort de sa dotation.

Les services ayant épuisé leur dotation initiale et devant faire face à des besoins supplémentaires ont bénéficié d’un transfert virtuel de crédits en provenance d’autres services n’ayant pas ou peu consommé la dotation qui leur avait été accordée. Aucun renfort budgétaire n’a été nécessaire en 2011.

38

2.2. PLANIFICATION ET GESTION DE L’ORGANIGRAMME

2.2.1. Le tableau des effectifs et l’organisation des ressources

Le tableau des effectifs est revu annuellement en fonction des priorités organisationnelles du Comité. Les entités en charge de projets prioritaires se voient attribuer des ressources supplémentaires en fonction des disponibilités budgétaires, principalement par voie de réaffectation interne en période de croissancezérodeseffectifs.Ilestaussiprocédéàunexamensystématiquedelajustification préalable à toute publication de poste devenu vacant, principalement pour les fonctions non-core.

Données 2011:

• Avec11nouveauxpostesattribuésautableaudeseffectifsduCESEdans lebudget 2011, le nombre de postes du CESE a connu une augmentation de 1.5% par rapport à 2010 (passant de 710 à 721). Ces postes ont été attribués aux Groupes(3postes),auxTravauxconsultatifs(Europe2020,INT,etREX,4postes),aux Affaires générales (Service juridique et Relations interinstitutionnelles & CES nationaux), ainsi qu’à la Communication (1 poste) et aux Finances (services financiers aux Conseillers, 1 poste).

39

Tableau 5: Progression du tableau des effectifs des institutions et organes de l’Union entre 2000 et 201111

• Le tableaudeseffectifs completduCESEavecventilationde l’ensembledupersonnel par affectation et par statut figure en annexe 1 de ce rapport.

• Outre l’apport des stagiaires et des experts nationauxdétachés, il convient decompléter le tableau par la prise en compte de près de 2.700 heures prestées par des agents intérimaires pour l’année 2011 (en baisse de 50% par rapport à 2010).

2.2.2 Structures organisationnelles

Il s’agit des structures administratives de l’organisation vues sous un angle dynamique, c’est-à-dire capables d’adaptation permanente en réponse aux nouvelles priorités politiques ou à la nécessité de réorganisations internes en vue d’une plus grande efficacité par rapports aux objectifs impartis.

L’organigramme graphique du CESE se présentait au 31/12/2011 tel qu’il figure en annexe 212 .

Dans le contexte de réduction des effectifs et de concentration sur certaines priorités politiques, outre des aménagements des structures, le recours à la formule d’équipe-projet (“project team”) peut offrir pour une durée déterminée une alternative souple et réactive aux modifications plus lourdes de l’organigramme. De telles équipes, constituées de membres en provenance de différentes entités, pourraient se voir confier des missions clairement définies à accomplir dans un temps donné.

11 Source: Commission européenne.

12Publiéaussisurl’intranetduComité:http://www.eesc.europa.eu/?i=portal.fr.organisational-charts-secretariat-general

40

2.2.3 Optimisation de l’utilisation des ressources

Divers types de fonctions sont assumées par le personnel: fonctions de support administratif (RH, document-management, informatique, logistique), de coordination (communication, publication, relations interinstitutionnelles), ou fonction politique et de représentation institutionnelle. La distinction de ces fonctions, associée à la prise en compte des besoins des services, et à l’enregistrement des compétences individuelles, favorise une utilisation optimale des ressources humaines de l’organisation.

Cette démarche vise à permettre un alignement constant entre les besoins en personnel et les ressources internes existantes, et constitue de ce fait un outil d’aide à la décision en vue de la réaffectation des compétences en fonction des priorités politiques ou organisationnelles. Ainsi, l’analyse peut déboucher sur des redéploiements internes, sur des ajustements de structures administratives, sur le renforcement de la coopération interinstitutionnelle ou encore sur l’externalisation de certaines activités.

Tableau 6: Ventilation du personnel statutaire (hors management) au 31.12.2011:

Ce tableau 6 met en évidence le poids très important représenté par les services liés au multilinguisme: au total, tous groupes de fonctions et tous statuts confondus, la Direction de la Traduction occupe 42,1% du personnel du CESE (tandis que 64% des administrateurs sont des administrateurs-linguistes).

41

Perspectives de développement:

• La mise enœuvre de SYSPER 2 (cf paragraphe“métrique et rapports RH”)permettra de répertorier de façon systématique les familles de métierssur lesquelles repose l’organisation administrative du CESE, favorisant le développement de formations ciblées et permettant plus facilement d’identifier des opportunités d’orientation professionnelle.

• En outre, un exercice d’analyse et de concertation interservices sur la problématique des “fonctions sensibles” au sein du Secrétariat général du CESE a été mené tout au long de l’année 2011, aux fins de satisfaire aux exigences ducontrôleinterne13.

2.3. RECRUTEMENT

L’objectif général du recrutement reste d’assurer l’excellence dans le personnel de la fonction publique européenne conformément à l’art. 27 du Statut. Dans l’immédiat il s’agit d’assurer la continuité du service lorsqu’il apparaît qu’un poste sera vacant suite au départ de son titulaire, ou suite à un besoin de renfort dans une équipe ou encore pour assurer un remplacement suite à une absence de longue durée.

2.3.1 Assistance d’EPSO

LeCESE–comme lesautres institutionsetorganesde l’UE -adéléguédepuis2003 une partie de ses prérogatives en matière de sélection à EPSO, organeinterinstitutionnel chargé de constituer des listes de réserve de lauréats dont lesprofils répondentauxbesoinsdesservices.Depuis2008,EPSOarestructuréson action autour de 3 principes majeurs: “workforce planning and needsassessment”, “testing and professionalism”, “diversity and attractiveness”, tout en ramenant le temps moyen d’un cycle complet de concours de 15 à 9 mois. Parallèlement,EPSOadéveloppéetrationalisélesprocédures“CAST”desélectiond’agentscontractuels, recrutéspoureffectuerdes tâchesmanuellesoud’appuiadministratif, ou pour pallier un manque de fonctionnaires ayant les compétences requises dans certains domaines spécialisés.

Les effets bénéfiques sont représentés par l’accès à un grand nombre de listes permettant de recruter des lauréats répondant au large éventail des besoins rencontrés par le Secrétariat général du CESE:

13 Cflestandarddecontrôleinternen°7:“Lesrisquesassociésauxfonctionssensiblessontgéréspardescontrôlesatténuantcesrisqueset en dernier lieu par la mobilité du personnel.”

42

Tableau 7: Recrutement des nouveaux fonctionnaires (2004/2011)

On observe que la tendance s’est dernièrement infléchie, puisqu’en 2011 lesrecrutementsproviennentàpeuprèsàpartégaledeslistesderéserved’EPSOetdes transferts de fonctionnaires en provenance d’autres institutions.

2.3.2 Modernisation des procédures de sélection

Laprocéduredegestiondescandidaturesreçuessuiteàlapublicationdespostesa été profondément modernisée en 2011:

- en février, introduction du formulaire électronique de candidature (remplacement des candidatures papier par des envois par e-mail), générant un plus grand nombre candidatures par poste publié, et donc optimisant les possibilités de pourvoi par un profil approprié;

- en novembre, ouverture de certains postes publiés directement aux lauréats deconcours,grâceà l’introductiond’unenouvellefonctionnalitésur leportailinterinstitutionnel des avis de vacance;

- en décembre, lancement d’une plate-forme électronique permettant la réception et la gestiononlinedes candidatures reçues suite auxpublicationsde postes, après la réussite du projet-pilote initié pour le pourvoi d’un poste d’administrateurauGroupeIII.

43

2.3.3 Renforcement du poids du personnel statutaire

Tableau 8: Agents temporaires sur postes permanents non pourvus par un fonctionnaire:

Ce tableau témoigne d’un approfondissement dans la dynamique de recrutements statutaires (avec un léger fléchissement en 2011), aboutissant à une situation actuelle relativement satisfaisante qui répond à plusieurs intérêts ou exigences:

1. intérêt à pouvoir recruter rapidement les meilleurs profils possibles lorsqu’une listeEPSOdeniveauappropriéestpubliée;

2. ‘intérêt à pouvoir s’appuyer sur une équipe stable et engager des projets de long terme ;

3. exigences de l’Autorité budgétaire et de la Cour des Comptes, qui soulignent le caractère provisoire de l’engagement d’un agent temporaire et demandent des comptes aux administrations quant au non-pourvoi de postes et au non-recrutement de fonctionnaires14;

4. recherche d’une plus grande efficacité administrative, car la gestion administrative de personnel sous contrat est bien plus time-consuming que celle du personnel permanent (sélection, renouvellement de contrats, modifications du type de contrat et des droits y afférents, etc.) ;

5. souci d’une plus grande transparence, le recrutement de fonctionnaires offrant a priori plus de garanties de transparence que celui d’agents temporaires ;

6. primeaumérite,quiinciteàoffrirleposteàceluiquiaréussileconcoursplutôtqu’à celui qui n’est pas lauréat de concours.

14 CfparexemplelaDécisionduParlementeuropéendu10mai2011concernantladéchargepourl’exercice2009,prenantactedufaitque«laquasi-totalité de ces postes ont été pourvus (7 postes vacants en 2009 contre 19 en 2008 et 9 en 2007) », document 2010/2147(DEC), para. 8).

Encadré 4: Le poids du personnel “EUR12”

Grâceauxeffortsconsidérablesdéployésencedomaine,etvulapartimportantedu personnel affecté à la traduction, le CESE a rapidement atteint des résultats satisfaisants quant aux objectifs de représentation par nationalité, en application de l’article 27 du Statut invitant à des recrutements “sur une base géographique aussi large que possible”. Ainsi, les fonctionnaires et agents temporaires des pays EUR12représentaientfin200726,4%del’ensembledesfonctionnairesetagents temporaires du CESE, ce qui correspond très exactement à l’objectif global de 26,4% défini sur base interinstitutionnelle15 . Depuis lors, le pourcentage est resté relativement stable (25,4% en 2011):

4415Parcombinaisondes3critèresdepoidsdémographiques,nombrededéputésauParlementeuropéenetnombredevoixauConseil.AnoterquelabaissedupoidsrelatifdesfonctionnairesetagentstemporairesEUR10+2depuis2008n’estpasdueàunediminutiondel’activitéderecrutementmaisàlamobilitéinterinstitutionnelle(19“transfertsout”defonctionnairesEUR12surlapériodeconsidérée).

Tableau 9: EUR12 – Taux des fonctionnaires et agents temporaires (période 2006-2011)

• Le tableau9metégalementenévidence le renforcementde la stabilitédel’ensembledupersonnelEUR12àtraversleremplacementrégulierdesagentstemporaires par des fonctionnaires au fur et à mesure de la publication des listesderéserveEPSO.

Dans le même temps, l’effort de modernisation et simplification de la DRH-SI s’est poursuivi avec l’introduction d’un planning prévisionnel de publication des avis de vacance d’emploi, permettant une plus grande visibilité pour le staff, une meilleure maîtrise du calendrier pour le management et une plus grande régularité dans la gestion complexe de ce type de procédure.

45

Données 2011:

• CfKey activity and performance indicator n°1 (“recruitment and renewals”)entrele01/01/2011etle31/12/2011ontétérecrutés78nouveaux collègues:

- 38 nouveaux fonctionnaires (FS et FT), dont 17 par transfert interinstitutionnel ; -23nouveauxagentstemporaires(TP); - 17 nouveaux agents contractuels (CT).

Tableau 10: Évolution du KAPI n°1 sur la période 2004/2011:

Parallèlement, 56 stagiaires ont été accueillis au CESE en 2011 (dont 11 nonrémunérés), pour un budget de 300.000€. Une clarification et consolidationdes règles pour l’accueil et l’activité des stagiaires a été amorcée en vue d’une finalisation début 2012.

• Key activity and performance indicator n°2: le taux d’occupation des postes permanents au 31 décembre 2011 est de 98.75% (9 postes vacants sur 721). En moyenne annuelle, le taux d’occupation des postes permanents pour 2011 – par des fonctionnaires ou par des agents temporaires - était de 97.32%. Le taux moyen annuel de 2.68% de postes vacants - exceptionnellement bas - témoigne d’une réelle dynamique de l’activité de pourvoi des postes permanents attribués par l’Autorité budgétaire. En contrepartie, ce taux d’occupation élevé offre une moindre flexibilité en termes de réallocation des ressources.

46

2.4. MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

L’évaluationdesperformances,réaliséedefaçonstructuréeaucoursdel’exerciceannuel de notation, permet à la fois de s’assurer que chaque membre du personnel est en mesure de déployer pleinement ses potentialités professionnelles et de stimuler sa motivation par la reconnaissance de ses mérites.

Cette évaluation constitue une opportunité – parmi d’autres – de maintenir unedynamiquedans la carrièregrâceà la fixationd’objectifsprofessionnels età l’élaboration d’un plan de formation approprié (cf ci-dessous le paragraphe “apprentissage et développement professionnel”). Elle constitue aussi l’occasion d’une reconnaissance de ses mérites comparatifs justifiant éventuellement la promotion au grade supérieur (cf ci-dessous le para. Promotion en II.2.6.3). Anoter que depuis l’entrée en vigueur du nouveau Statut en 2004, aucun nouveau fonctionnaire ne peut bénéficier d’une promotion s’il ne peut faire état d’une connaissance suffisante de 3 langues de travail (cf art. 45,2 du Statut).

2.5. APPRENTISSAGE ET DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL

L’article 24 bis du Statut invite l’institution à faciliter “le perfectionnement professionnel du fonctionnaire dans la mesure où celui-ci est compatible avec les exigences du bon fonctionnement des services et conforme à leurs propres intérêts”. La formation professionnelle, nécessaire au bon fonctionnement des services, est également essentielle à l’épanouissement professionnel et personnel du staff.

Ainsi, la formation professionnelle représente un investissement indispensable dans la poursuite des objectifs du Comité, soutenant le personnel confronté auchangementfréquentdesesoutilsetdesestâches, lepréparantàassumerd’autres fonctions en lien avec l’évolution de ses responsabilités ou du fonctionnement de son service d’appartenance, accompagnant les évolutions du contexte de travail et des priorités politiques. Elle peut donc être considérée comme un outil stratégique à la disposition du CESE pour l’aider à remplir au mieux sa mission propre. C’est pourquoi un budget relativement conséquent est consacré annuellement aux activités de formation (plus de 500.000€ en 2011), budgetrépartidelafaçonsuivante:

47

Graphique 3: Ventilation du budget 2011 de la formation professionnelle

48

2.5.1 Cadre stratégique pour l’apprentissage et le développement (2011-2015)

L’année 2011 a été marquée par la finalisation et le lancement du “Cadre stratégique pour l’apprentissage et le développement (2011-2015)”.

Ce dispositif s’appuie sur le rapport d’audit interne de 2008, sur les résultats de l’enquête de satisfaction de 2009, et sur la consultation du management conduite en 2009 et 2010. Son but principal est de permettre à chaque membre du personnel d’optimiser sa contribution aux missions du Secrétariat général en développant son potentiel personnel et son propre niveau de performance.

Le cadre stratégique de formation (CSF) vise ainsi à développer une culture d’apprentissage qui reconnaît la formation comme un facteur clé dans l’amélioration de la motivation au travail, ainsi que comme partie intégrante d’une véritable politique des ressources humaines. Le CSF renforce le processus d’identification systématique des besoins de formation et des projets ou actions qui en découlent (identification des formations indispensables ou recommandées selon la fiche de poste), indique les directions prioritaires et établit les guidelines pour y parvenir. Il peut être considéré comme un programme évolutif, dans la mesure où l’offre de formation est régulièrement ajustée en fonction des nouveaux besoins identifiés.

2.5.2 L’offre de formations

En cohérence avec les orientations du cadre stratégique pour l’apprentissage et le développement, l’offre de formation se développe principalement autour des axes suivants:

-LESFORMATIONSGÉNÉRALES,aussibienàcaractèreopérationnel(ex:résolutionde problème, rapport de notation, atelier presse, entretiens de sélection, …), technique (gestion financière, outils IT,…), que de développement personnel (assertivité, motivation d’équipe, gestion du stress et de la performance, résilience,clearwriting,conseilencarrière,…)

- LESFORMATIONSLINGUISTIQUES:vul’importanteproportiondupersonneldansles unités de traduction, une attention particulière est accordée au régime de formation linguistique, tandis que la prise en compte de l’article 45.2 du Statut (obligation de maîtriser 3 langues de travail avant la première promotion) a amplifié la demande de formations linguistiques pour le personnel nouvellement recruté.

49

En 2011, le secteur de la formation professionnelle a donné une suite positive à 547 demandes de cours de langue interinstitutionnels, ainsi qu’à 12 demandes de formation linguistique externe.

• Lerégime“LA”(Linguisticadministrator)

Il s’agit du régime de formation linguistique spécialement destiné aux traducteurs engagés dans des cycles d’apprentissage d’une langue prioritaire pour les besoins du service. Les traducteurs sélectionnés sont dans la plupart des cas envoyés en mission de formation intensive dans le pays où est parlée la langue cible. Sur base des demandes de la Direction de la Traduction, et après analyse approfondie avec les services du CdR, une liste de 21 candidats a été établie pour l’année 2011 (avec une diminution de 20% par rapport de 2010).

• Lerégime“VTS”(VisitingTranslatorScheme)

Suite à une demande de la Direction de la Traduction, un nouveau régime de “traducteur visiteur” est à l’étude, sur le modèle de ce qui existe déjà à la Commission européenne. Ce programme offre la possibilité au personnel de suivre une formation accélérée et intensive (maximum 4 semaines) dans une université ou un institut public d’un Etat-membre ou d’un pays candidat à l’adhésion, au lieu ducoursintensifclassique.UnprojetadaptéauCESEaétéélaboréen2011,visantl’ouverture à tout le personnel (pas seulement les traducteurs). La mise en oeuvre est prévue pour le courant 2012.

-LESFORMATIONSÀLACARTE,pourrépondreàdesbesoinsspécifiques:

• Formations spécialisées

En 2011, des cours externes spécialisés ont été organisés pour répondre aux besoinsspécifiquesdeplusieursdizainesdemembresdupersonnel(représentant+/-6%dustaff ),dansdesdomainestelsquegestiondesbâtiments,technologiesinformatiques, EMAS, gestion documentaire, sécurité, etc...

• Sessions pour les Membres

Suite au succès des initiatives lancées en 2010, deux session de formation à la communication ont été organisées spécialement à l’attention des Membres de l’institution (“communication en ligne” et “médias sociaux”), comme fruit d’un partenariat entre le Département communication et le secteur de la formation professionnelle.

50

• Formations pour le management

Il s’agit de formations pour le senior management (de type “Leadership and Management” en 2011) aussi bien que de formations pour le middle management (chefs d’unité), comme le séminaire de septembre 2011 sur les thèmes d’intérêt général tels que planification stratégique, gestion de situations conflictuelles oudiminution des ressources. Un second séminaire, en décembre 2011, a étéarticulé entre la présentation du programme de travail révisé du Président duCESEetlagestionduchangement.Acôtédecessessionscollectivesfigureaussile programme de coaching individuel suivi par plusieurs chefs d’unité.

• Team buildings

Le nombre de team buildings organisés à la demande des services a augmenté de plus de 100% en 2011 par rapport à la moyenne 2009-2010, bénéficiant à quasiment toutes les directions, unités et secretariats des groupes du CESE.

Encadré 5: La formation et RIO + 20

Acôtédessessionsdeformationinterneorganiséessurbasedecontrats-cadresinterinstitutionnels, une session spécifique a été organisée pour 12 collègues de la sectionNATetdel’Observatoiredudéveloppementdurabledansleslocauxdel’ONUàBruxellesavecunfocustoutparticuliersurlathématiquedeRIO+20.Cettesessiona permis aux participants d’acquérir une meilleure connaissance des structures et du processusdeprisededécisiondel’ONU,àl’approchedelaConférencedesNationsunies sur le développement durable de juin 2012

51

2.5.3 La demande de formation

L’objectif quantitatif global est de stimuler le personnel à s’engager dans une moyenne de 10 jours de formation annuelle par membre du staff, ventilés à titre indicatifdelafaçonsuivante:

Tableau 11 : Objectif moyen annuel de formation professionnelle

Encadré 6: Team building & volontariat

Dans le cadre de l’année européenne du volontariat, et avec le soutien de l’organisation “Serve the city”, plusieurs sessions de teambuildings ont été organisées par le secteur de la formation professionnelle autour d’activités de bénévolat. Ces propositions ont été formulées comme des initiatives concrètes en écho aux activités organisées par les Membres à travers le groupe de coordination du CESE pour l’année européenne du volontariat (en particulier l’audition publique du 23 mai sur les “Infrastructures pour le volontariat et qualité du volontariat”, celle du 9 novembre 2011 sur “le bénévolat des employés”, et bien sûr la conférence internationale du 30 septembre 2011 à Varsovie surlethème“UneEuropedecitoyensactifs:levolontariat”.Enoutre,l’administrationaapporté son soutien de principe à un projet de plate-forme interinstitutionnelle pour levolontariat,proposésouslelabel“Solidarité”etayantdéjàreçuunlargesoutienau

Parlementeuropéen.

52

Tableau 12: Nombre de personnes et nombre de jours de formation par entité administrative (2010 et 2011)

La mise en place progressive du cadre stratégique de formation facilitera ultérieurement la définition et la mise en œuvre de formules de formation toujours plus adaptées aux besoins du personnel.

53

2.5.4 La coopération interinstitutionnelle dans le domaine de la formation

Dans un souci d’économie de moyens et de d’accroissement de l’offre de formation, une part très importante de l’activité se déroule dans un cadre interinstitutionnel, à commencer par une collaboration étroite avec le Comité des Régions (organisation et planification concertées, accueil mutuel de participants, partage des coûts), le memorandum of understanding signé avec la Commission (donnantaccèsàplusde600formationsdifférentesmisessurpiedparlaDGHR& Sécurité), ou encore le partenariat avec l’Ecole européenne d’Administration, notamment pour les cours de management (conception et organisation), de certification et d’accueil des nouveaux.

Au total, et sans compter les cours de langues, plus de la moitié du personnel du CESE a pu bénéficier en 2011 de formations organisées sur base interinstitutionnelle.

Tableau 13: Participations à des formations organisées sur base interinstitutionnelle (hors cours de langue)

Ces chiffres s’inscrivent dans une tendance régulière à la hausse, témoignant d’une intensification de la collaboration interintitutionnelle particulièrement recherchée en période de restriction budgétaire.

54

2.6. GESTION DES CARRIÈRES

Unepolitiquedegestiondecarrièremoderneviseà trouver l’équilibreoptimalentre les besoins de l’institution et les intérêts du personnel concerné. Elle permet àcedernierde réalisersonpotentiel toutau longdesacarrière, tantde façonhorizontale(acquérirdifférentesexpériencesdetravail,développerdenouvellescompétences) que verticale (accéder à de nouveaux niveaux de responsabilité). La DRH-SI dispose de différents outils à cet effet, tels que l’aide à la mobilité interne, le développement d’un service d’orientation professionnelle, ou les procédures de promotion, attestation et certification.

2.6.1. Mobilité et orientation de carrière

Celle-ci offre au personnel, sur base volontaire, conseil et assistance tout au long de la carrière professionnelle, principalement pour faciliter les choix appropriés en termes de parcours professionnel. Cette démarche part du présupposé qu’avoir la bonne personne à la bonne place et au bon moment est bénéfique autant à l’institution qu’à la personne elle-même.

Encadré 7: Outils de la coopération interinstitutionnelle dans le domaine de la formation

Contrats-cadres - La participation du CESE à des contrats-cadres interinstitutionnels constitute un outil de cette cooperation, permettant de profiter pleinement des économies d’échelle générées par l’organisation des appels d’offres et de la gestion des contrats dans les domaines considérés. C’est ainsi qu’en 2011 le CESE a participé à 4 procédures d’appels d’offres et d’attributions de marchés dans les domaines des cours de langue, de la formation générale, de la formation au programme ABAC de gestion financière, et de management & coaching.

UnautreoutildegestiondelaCommissiondontlamiseencommunaétéinitiéeau profit du CESE dans le domaine de la formation est l’application informatique SYSLOG.UnmemorandumofunderstandingaétésignéentrelesdeuxComités(CESE et CdR) et la Commission en 2011, en vue de l’introduction du sytème en juin 2012. Des effets bénéfiques sont attendus autant pour les utilisateurs (accès direct au catalogue de formation de la Commission et interactivité) que pour les gestionnaires (allègement des procédures d’inscription et d’évaluation).

55

Le projet de conseil en orientation professionnelle constitue l’une des actions phare duPland’actionpourl’égalitédeschancesduCESEetappartientauProgrammede travail de son Secrétariat général, en ligne avec les pratiques développées dans cedomaineparlaplupartdesautresinstitutionsetorganesdel’UE.L’année2010avait déjà vu le développement d’une politique d’orientation professionnelle, un tel projet répondant à la fois aux attentes du personnel (confirmées dans l’enquête sur les conditions de travail de 2009), et aux exigences de professionnalisation des ressources humaines.

Suite à un approfondissement des formations et évaluations internes, la DRH-SI a pu lancer en 2011 son programme de conseil en orientation de carrière: celui-ci a en effet officiellement démarré en novembre 2011 avec une nouvelle série de formationssurlethème“Prenezvotreavenirenmain”.Leconseilenorientationde carrière prend aussi la forme d’entretiens individuels structurés. Enfin, toujours dans le cadre de ce programme, un nouvel outil d’évaluation psychométrique a été testé fin 2011 à titre expérimental.

2.6.2 Promotion

La promotion est régie par l’art. 45 du Statut – entraînant pour le fonctionnaire “la nomination au grade supérieur du groupe de fonctions auquel il appartient” -ainsiqueparlesrèglesinternesapprouvéesparl’AIPN(PrésidentouSecrétairegénéral suivant le grade). L’exercice de promotion annuel fait partie intégrante de l’évolution de carrière. Il est fondé sur l’examen comparatif des mérites des fonctionnaires ayant vocation à la promotion, suivant les critères principaux de compétence, performance et conduite dans le service. L’article 45.2 précise que le fonctionnaire doit posséder 3 langues de travail pour pouvoir accéder à sa première promotion. Enfin, les agents temporaires ou contractuels ne sont pas concernés par l’exercice de promotion en tant que tel, mais ils peuvent être reclassés dans un grade supérieur.

Données 2011:

• Letauxdepromotionglobaldesfonctionnairespourl’exercice2011aétéde22.6% (142 fonctionnaires promus sur les 629 fonctionnaires présents au 1er janvier 2011); la proportion est donc restée comparable à l’année précédente (22.8%).

• Enapplicationdel’arrêtduTFPF-128/10(MoraCarrascovsPE)unfonctionnairetransféré du CESE vers une autre institution a été promu après son départ; parallèlement, deux fonctionnaires ont été promus dans leurs institutions d’origine après leur transfert vers le CESE.

56

• Uneadaptationdesrèglesdepromotionaétéproposéeparl’administration,dans le but d’une meilleure sécurité juridique, d’une plus grande transparence, d’une application plus stricte du Statut, d’une plus grande égalité de traitement et d’une meilleure protection des données personnelles. Après une concertationadministrativeettechniqueaveclesOSP,quis’estdérouléesurune série de 7 réunions successives, un nouveau dispositif a été adopté suite à l’arbitrage politique du Président Nilsson, d’application pour l’exercice depromotion 2012.

2.6.3 Procédure d’attestation

S’agissant d’une disposition transitoire du Statut de 2004, et dans la mesure où il y ne reste que très peu d’assistants “attestables” non encore “attestés”, aucun exercice d’attestation n’est actuellement prévu au CESE. Les fonctionnaires “attestables” peuvent devenir “attestés” soit via une revalorisation de leurs fonctions actuelles, soit via une mutation sur un poste dit “qualifié”.

2.6.4 Procédure de certification

Cette procédure introduite par l’art 45 bis du Statut de 2004 constitue un outil important pour le développement de carrière de fonctionnaires AST réunissant les conditions requises, puisqu’elle leur permet d’accéder au groupe de fonctions AD. Les candidats admis à cet exercice annuel sur base de leur ancienneté, de leur mérite, de leur niveau de formation universitaire et de leur domaine de compétence ont accès à une formation intensive de 6 mois sous l’égide de l’Ecole européenne d’Administration. La certification elle-même devient effective si le candidat satisfait aux examens finaux de l’Ecole et postule avec succès sur un poste AD.

Depuis 2004, 27 fonctionnaires éligibles du CESE se sont portés candidats à la certification.Parmieux,17ontétéretenuspourparticiperàlaformationque15ont réussie, et 7 fonctionnaires AST ont été effectivement certifiés sur un poste AD.

57

16 Il s’agit de la question de l’équivalence entre la progression de la carrière moyenne dans la structure des carrières en vigueur avant le 1er mai 2004 (“ancienne structure des carrières”) et la progression de la carrière moyenne dans la structure des carrières en vigueur après le 1er mai 2004 (“nouvelle structure des carrières”).17 COM(2011)171finaldu30.03.201.RapportdisponiblesurEurlex:http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0171:FIN:FR:PDF

2.7. RÉMUNÉRATION ET ALLOCATIONS

2.7.1 Droits pécuniaires

La base légale de l’adaptation annuelle des rémunérations et pensions des fonctionnaires et autres agents de l’Union est l’art. 65du Statut, ainsi que sonannexeXIquiendécritdefaçondétailléelemécanismedecalcul(la“Méthode”).

En application de l’arrêt Lafili (T-485/08) du 2 juillet 2011 sur les coefficients multiplicateurs qui affectent les traitements du personnel recrutés avant la mise en œuvre de la Réforme du Statut de 2004, les mesures individuelles pour ramener à l’unité le facteur de multiplication de 59 fonctionnaires du Comité ont été prises, et un nouveau mécanisme de calcul du coefficient a été introduit afin de modifier la pratique suivie jusque là.

En cours:

• La “méthode” d’ajustement des rémunérations et des pensions arrivera àexpiration fin 2012. Dans le cadre de la réforme en cours du statut, la Commission européenne a formulé une nouvelle proposition reposant notamment sur la simplification (en termes d’index et de coefficients correcteurs), ainsi que sur une plus grande automaticité des adaptations annuelles (incluant la prise en compte par Eurostat des chiffres fournis par l’ensemble des Etats membres et non plus par une partie d’entre eux seulement).

• Leprojetdefuturstatutdelafonctionpubliqueeuropéennes’attacheaussià corriger un déséquilibre introduit par le dernier statut entre les groupes de fonctions AST et AD, comme l’a relevé un rapport élaboré pour l’Autorité budgétaire par la Commission européenne sur la mise en œuvre de l’article 6 du Statut16, concluant que même si celle-ci s’est soldée par “une réussite en ce qui concerne la discipline budgétaire”, les “économies budgétaires réalisées grâce à la réforme de 2004 ont été réparties inégalement sur l’ensemble du personnel, au détriment notamment du groupe de fonctions des administrateurs” 17.

58

2.7.2 Fixation et gestion des droits individuels

Depuis le début du 2ème trimestre 2011, la conclusion d’un Memorandum of understanding entre la DRH-SI et la Direction des Finances a établi une nouvelle distribution de compétences dans le traitement de certains droits individuels. En juillet 2011, c’est un système de vérification “light” qui a été mis en place en collaboration étroite avec la Direction des Finances, afin de rendre les procédures plus rapides sur les dossiers où le risque est considéré comme faible.

Cet effort de modernisation des procédures et de meilleure collaboration interservices permet aussi de mieux répondre, le cas échéant, aux demandes d’information adressées par la Cour des Comptes lors de ses audits annuels. A titre d’exemple, l’administration a initié une procédure de vérification des données relatives à l’activité professionnelle du conjoint, d’une part pour contrôler ledroit éventuel aux allocations familiales nationales et d’autre part, pour prévenir le double paiement d’allocations familiales dans les cas où les deux parents travaillent dans deux institutions différentes.

Au-delà des collaborations interservices internes au Comité, l’administration prendunepartactiveauxtravauxduCPQS(Comitédepréparationdesquestionsstatutaires) et à certains de ses sous-groupes de travail (notamment sur les allocations familiales) où sont régulièrement abordées des questions d’application du Statut en matière de droits individuels.

59

2.8. CONDITIONS DE TRAVAIL

2.8.1 Régimes de travail: droits statutaires

Un aménagement des dispositions en matière de congés annuels et congésspéciaux a été introduit en 2011, en étroite collaboration avec le CdR, pour s’aligner, notamment, sur des pratiques institutionnelles communes en vue du passageversSYSPER2.

Le nouveau dispositif permet de mieux prendre en compte des situations spécifiques, et simplifie certains aspects tels que les conditions d’octroi du délai deroutepourcongésspéciaux.UndroitpropreauCESEaétéajouté:ledroitaucongé accueil, qui peut être octroyé pour un parent qui accueillerait un enfant demanièredurabledans son foyer.Par cette innovation, leCESEconfirmesonengagement social et son souci d’un traitement spécifique dans l’attention aux situationsparticulières.Danslemêmeesprit,l’AIPNadécidédes’alignersurunepratique plus large d’octroi de congés en cas de naissances multiples.

Pourcequiestdesoutils,unsystèmeinformatisédedemandedecongésannuelsa été mis en place, si bien que depuis le 1er juillet 2011 les demandes de congés annuels et de récupération dans le cadre de l’horaire flexible se font exclusivement de façon électronique sans circuit papier, une évolution en cohérence avec lelabel EMAS du Comité.

Encadré 8: Gestion des droits individuels

Quelqueschiffresillustrentl’activitéconcrètedéployéeen2011parl’administrationdans le domaine de la gestion des droits individuels:

• 476dossiersdedroitsouvertsparlascolarisationd’unenfant • 128notificationsd’engagement • 66dossiersdedroitsliésàl’entréeenservice • 19dossiersdedroitsliésàlacessationdesfonctions • 107modificationsdesdroitsauxallocationsfamiliales • 9dossiersd’assimilationàunenfantàcharge • 29dossierspensions(enlienavecallocationsfamiliales) • 596dossiersdefraisdevoyageannuels

60

2.8.2 Télétravail

Au cours de l’année 2011 une étape supplémentaire vers des conditions de travail résolument modernes a été franchie avec l’instauration d’un régime de travail à distance ou “télétravail”. Le télétravail s’inscrit dans une volonté de l’employeur de contribuer au bien-être et à la motivation de son personnel, pour qui la conciliation entre vie privée et vie professionnelle est déterminante. En retour, l’institution y gagne un surcroît de motivation, d’efficacité et de fidélisation de son personnel. Ce nouveau mode de travail devrait aussi permettre de réduire le stress lié aux déplacements vers le lieu du travail et de diminuer l’impact écologique de ces déplacements. A terme, le télétravail permettra aussi de faire des économies en termes d’occupation des espaces de bureau.

L’évaluation d’une phase pilote mise en place de mars à juin 2011 a permis de conclure que letélétravailétaitglobalementperçucommepositifparlesutilisateursetparleurhiérarchie,et que les règles prédéfinies étaient adaptées aux diverses contraintes ou attentes.

Fin 2011 un appel à candidatures a été lancé dans les deux Comités à destination de tout le personnel. Il est préconisé qu’en 2012 une centaine de personnes puissent être autorisées à faire du télétravail structurel (c’est-à-dire au moins 2 jours de télétravail par semaine) dans le cadre d’un déploiement progressif. A cela s’ajoute pour le personnel du CESE la possibilité de faire du télétravail occasionnel (à la demande et en fonction des circonstances) avec un maximum de 15 jours ouvrables par an.

La mise en place du télétravail est le fruit d’une collaboration exemplaire entre les administrations du CESE et du CdR ainsi, au sein du CESE, qu’entre la DRH-SI et la Direction de la Logistique.

2.8.3 Aménagement du temps de travail

L’augmentation du personnel ayant recours à l’une ou l’autre des formules d’aménagement du temps de travail (temps partiel, congé familial ou congé parental), déjà constatée dans le rapport annuel 2010, s’est confirmée en 2011. Si la flexibilité est relativement consolidéechezlesfemmesdepuis2009,laflexibilitédeshommesenlamatièreconnaîtson augmentation la plus significative depuis 2008, ce qui est un bon signal pour l’égalité des chances au sein du Comité (même si le rapport entre femmes et hommes dans ce domaine est toujours de 2,3 femmes pour 1 homme).

61

Tableau 14 : Index de flexibilité du personnel

Au total, ce sont 230 personnes qui ont pu bénéficier en 2011 des dispositions existantes en matière de congé de convenance personnelle, de temps partiel, de congé familial ou de congé parental, conduisant à l’élaboration de 466 décisions administratives spécifiques:

Tableau 15: Décisions individuelles d’aménagement du temps de travail

62

L’année 2011 a vu la consolidation de l’horaire flexible qui a terminé sa deuxième année d’existence avec un taux record de participation de 84% en décembre 2011, ce qui semble prouver que l’horaire flexible fait à présent partie intégrante du schéma de travail d’une grande majorité du personnel du CESE. Uneenquêtedesatisfactionlancéeau2etrimestre2011montraitunesatisfactionglobale de 84% des managers quant au dispositif en place. La plupart d’entre eux ont même remarqué un impact positif sur la motivation et l’efficience de leurs collègues.

Le nouveau système de comptabilisation individuel du temps de travail mis en place avec l’horaire flexible a permis de relever qu’en 2011 ce sont 8365 heures, soit l’équivalent de 223 semaines, qui ont été travaillées à titre supplémentaire et sans récupération (au-delà des 37h30 hebdomadaires) par le personnel utilisant l’horaire flexible. Ce temps de travail additionnel équivaut approximativement à cinq personnes travaillant à temps plein sur une année.

L’horaire flexible a également permis une diminution de plus de la moitié de la prestation des heures supplémentaires pour les ayants-droits (AST1-AST4). Il est d’ailleurs à noter que la prestation d’heures supplémentaires est tout à fait compatible avec l’horaire flexible. Cette diminution de presque 60% depuis 2008 représente évidemment aussi une économie significative pour l’institution et peut aussi être considérée comme une amélioration de la réconciliation entre la vie professionnelle et la vie privée.

63

Tableau 16: Heures supplémentaires (2008/2011)

2.9. COMMUNICATION INTERNE

La communication interne renforce le sentiment d’appartenance en informant sur les objectifs poursuivis par l’organisation et les initiatives qu’elle met en place pour les atteindre. La DRH-SI collabore activement, sous l’impulsion du Département communication et aux côtés de représentants du personnel, à la newsletterinterne “CEScoop” lancée en 2010.

Au-delà de cette publication destinée au personnel, la newsletter “EESC info”publiée 9 fois par an, ou bien sûr l’intranet du CESE, tous deux coordonnés par le Département communication, illustrent auprès de l’ensemble du personnel le sens et les résultats de son engagement au travail.

En cours:

• LespagesintranetdelaDRH-SIbénéficientd’unerefonteprofondequidevraitêtre finalisée en 2012, en coopération avec le Département Communication et le service IT. Ce qui est visé est une plus grande lisibilité pour les utilisateurs, uncôtéplus interactifavec l’introductionde foireauxquestions,etuncôtépratique et “userfriendly” avec l’ouverture d’un guichet unique électronique.

64 18 Collègemédical interinstitutionnel (CMI), Comité de Préparation pour les Affaires Sociales, Comité de Gestion d’Assurance Maladie(CGAM),GroupedeCoordinationInterinstitutionnelledePréventionetBien-êtreauTravail(GCIBPT),Conseilmédicalpourlacaissemaladie.

2.10. PROCESSUS HORIZONTAUX

2.10.1 Politique sociale et de bien-être au travail

Le Statut de 2004 a ouvert de nouvelles possibilités dans les mesures à caractère social et dans l’amélioration des conditions de travail du personnel, lui garantissant le bénéfice “de conditions de travail qui respectent les normes de santé et de sécurité (…) au moins équivalentes aux prescriptions minimales applicables en vertu (…) des traités” (cf art 1 sexies). Dans ce cadre, le CESE a poursuivi en 2011 une politique destinée à répondre aux problèmes de nature sociale, médicale ou psychologique à travers une approche multidisciplinaire axée sur la prévention.

Cette politique poursuit principalement les objectifs suivants:

• l’améliorationdelasantéetdelasécuritéautravail;

• l’améliorationdesconditionsdetravail;

• unmeilleuréquilibreentrevieprivéeetvieprofessionnelle;

• l’améliorationdusoutienauxconjointsetàlafamille;

• lesoutienindividuelauxmembresdupersonnel.

1. l’amélioration de la santé et de la sécurité au travail

Unpilierdanslapoursuitedelapolitiquedubien-êtreautravailestleservicemédico-social. Il se compose d’un médecin conseil, d’une infirmière, d’une assistante sociale, d’une gestionnaire financière et d’une assistante administrative. Doté de l’indépendance nécessaire pour exercer ses missions en toute confidentialité, ce service travaille en collaboration avec le service médical du Comité des Régions, et représente le CESE dans plusieurs comités interinstitutionnels18.

Les tâches médicales sont très variées: visites médicales d’embauche, visitesmédicales préventives, traitement des urgences ou problèmes médicaux survenant au travail, suivi des absences maladie et procédures d’invalidité. Les autres tâchesdans le cadrede lamédecinedu travail sont lapromotionde lasanté au niveau individuel ainsi qu’au niveau collectif et la gestion des risques, tels que le stress, la prévention du cancer, la lutte contre le tabagisme ou l’alcoolisme.

65

Données 2011

•baissede7%desvisitesd’embauche,liéeàlabaissedel’activitéderecrutement;

•haussede11%desvisitesmédicalesannuelles;

•haussede9%desdossiersdecongésspéciaux,certificatsmédicauxetmi-tempsmédicaux;

•diminutiondunombred’urgencesmédicales(41contre49en2010);

•haussedeprèsde50%dunombredevaccinations;

•stabilisationdel’assistancemédicaleauxMembres(84interventionscontre82en 2010);

•net accroissement de la participation au réseau interinstitutionnel (Collègemédical interinstitutionnel, Caisse maladie, etc…).

Au regard d’un niveau d’absence hors congés (maladies, accidents, absences non justifiées) de plus de 11.500 jours en 2011, l’année 2011 a également vu l’introduction d’une procédure plus structurée de contrôle médical etd’encadrement du régime de mi-temps médical, avec l’appui d’un organisme de contrôleexterne.

Acôtédesactivitésmédicalesconduitesaubénéficedirectdupatientindividuel,le service socio-médical a poursuivi une activité multiforme en matière de sensibilisation et prévention des risques, comme l’illustre l’encadré ci-dessous.

66

L’assistance sociale est offerte au personnel et aux retraités du CESE, que ce soit en matière administrative ou sur un plan humain. L’assistante sociale, éventuellement en liaison avec des structures extérieures, fournit écoute et conseil pour aider les personnes dans le besoin à faire face à des difficultés personnelles ou professionnelles. Elle assure également le recours éventuel aux dispositifs spécifiques d’aide financière prévue aux articles 76 et 76bis du Statut.

Encadré 9: Activités médico-sociales en 2011 en matière de sensibilisation et prévention:

• Initiative“Essayezl’escalier,Oubliezl’ascenseur”enmaietjuin.

• Conférencesurlecancerdupoumonenjuillet.

• ConférencepluridisciplinaireenseptembredanslecadredelaJournéeeuropéenne de la dépression.

• Danslecadredelasollicitudedel’employeurpourlepersonneletenapplication de l’art 59.3 du Statut, mise en place en fin d’année d’une procédureplusstructuréeenmatièredecontrôlesmédicaux,faisantappelàunorganismedecontrôleexterne.

• Danslecadredelapréventiondesrisquesliésàlaconsommationd’alcool,des alcootests ont été achetés et mis à disposition des collègues au service médico-social, et distribués largement à l’occasion de la fête du personnel de décembre.

• Miseàdispositiondupersonneldedeuxlampesdeluminothérapiepourcontrebalancer les effets négatifs éventuels du manque de lumière naturelle en période hivernale.

• Campagnedevaccinationcontrelagrippesaisonnière.

67

L’amélioration de la santé et de la sécurité au travail est une compétence du service Sécurité de la Direction de la Logistique. Elle s’exerce à travers un conseiller en prévention qui collabore étroitement avec le service médical. En 2011, suite à une action commune des deux Comités, le personnel a pu aussi bénéficier des services d’un ergonome externe.

De fait, l’activité de conseil en ergonomie a démarré avec une formation spécifique offerte en février 2011 aux collègues participant au projet-pilote de télétravail, suivant le principe que la responsabilité de l’employeur en matière de santé et de sécuritéautravails’étendaussiàses«télétravailleurs».Sixsessionsd’informationà destination de tout le personnel et incluant des démonstrations de matériel ont ensuite été organisées en avril et en mai 2011.

En outre, l’ergonome externe a assuré la visite de 130 postes de travail, une campagne d’information du personnel et la formation d’un fonctionnaire de la Direction de la Logistique chargé de reprendre ces attributions pour le compte des deux Comités.

2. L’amélioration des conditions de travail

Pouvoirbénéficierdeconditionsdetravailfavorablescommencedèsl’intégrationdu personnel nouvellement recruté. L’administration met tout en œuvre pour faciliter son intégration, en étroite collaboration avec le Bureau d’accueil de la Commission, dans le cadre d’un accord de service spécifique (SLA ou service level agreement) qui lie les deux institutions. Des sessions d’information de deux jours propres au CESE sont mises sur pied deux fois par an pour les nouveaux collègues, avec laparticipationactiveduPrésidentetduSecrétairegénéraletdetous lesservices du CESE.

L’amélioration des conditions de travail concerne un spectre assez large dedomaines, allant de l’ergonomie, à l’équipement bureautique (régulièrement renouvelé), à la modularité des horaires et schémas de travail (voir ci-avant les données concernant le télétravail ou l’horaire flexible), à l’amélioration des infrastructures de restauration, à la possibilité de pratiquer une activités sportive ou de détente dans les plages de pauses, et même jusqu’à l’amélioration des conditions de transport pour les trajets domicile/lieu du travail (cf infra le paragraphe EMAS). L’administration (principalement la Direction des Ressources humaines et des Services intérieurs et la Direction de la Logistique), en lien avec les divers représentants du personnel, exercent une vigilance constante dans ces divers domaines.

68

Enfin, il y a lieu de mentionner l’organisation à intervalles réguliers de rencontres conviviales du personnel par exemple autour des nouveaux collègues ou des collèguesretraités,autourduPrésidentetduSecrétairegénéralpourlacérémonieannuelle des vœux, autour des collègues fêtant leur jubilé dans la fonction publique européenne (20, 30 ou 40 ans de carrière). En outre, le Secrétaire général rencontre individuellement chaque membre du personnel qui rejoint le Secrétariat général ou qui le quitte. Dans le même esprit, le Directeur des Ressources humaines accueille un après-midi par semaine toute personne qui désire lui soumettre questions ou propositions.

Laréussitedelafêteannuelledupersonnel(avantNoël),renduepossiblegrâceà l’enthousiasme des délégations nationales, au soutien logistique et financier de l’administration, et surtout au savoir-faire et à l’investissement du Comité du Personnel, permet deprendre lamesure d’un certain degré de satisfactiondupersonnel dans son environnement de travail et d’un bon niveau de convivialité dans ses relations professionnelles.

3. Un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle

Acôtédes facilitésoffertespar l’aménagementdes rythmesde travail (congésparentaux ou familiaux, possibilité de prendre un congé pour convenance personnel jusqu’à 15 ans, temps partiel et horaire flexible, télétravail, etc..), c’est principalement dans le domaine de l’accueil de la petite enfance que l’administration apporte une contribution importante à l’équilibre vie privée / vie professionnelle recherché par le personnel ayant charge de famille.

En 2011, 14 nouvelles inscriptions aux crèches de la Commission ont été introduites. Grâce à l’ouverture de la nouvelle crèche Cornet-Leman en févrierainsi qu’à un accord signé en novembre avec une crèche locale supplémentaire, toutes lesdemandesd’inscriptionsreçuesen2010pour l’entréed’unenfanten2011 ont été satisfaites.

Parallèlement, les inscriptions en garderie aérée au Centre interinstitutionnel européend’Overijse(vacancesdePâquesetd’été)ontaugmentédeplusde40%en 2011 par rapport à 2010.

69

Les inscriptions en garderie postscolaire (GPS) demeurent relativementplus difficiles à gérer en raison du manque de place croissant (37 demandes d’inscription en 2011 contre 32 en 2010, la situation étant identique pour les autres institutionsclientesdelaGPS).Mêmesicetteannéetouslesparentsdemandeursont pu obtenir une place parfois in extremis, les difficultés constatées ont conduit l’administration à étudier la possibilité d’établir une garderie postscolaire dans les bâtimentsduCESEpourlarentrée2012-2013,encoopérationaveclaCommission.

Enfin, 38 dossiers d’inscriptions aux écoles européennes ont été gérés durant l’année 2011, tant pour le personnel du CESE que pour des experts nationaux détachés et des conseillers.

4. L’amélioration du soutien aux membres de la famille

En début de carrière, les collègues nouvellement recrutés bénéficient d’un programme multiforme d’activités visant à faciliter leur intégration, ainsi que celle deleurfamille.Autotal,unequinzained’activitéstantdeloisirsqueprofessionnellesleur ont été proposées en 2011.

En cours de carrière, l’assistance sociale offre à tous aide et orientation pour faire face aux problèmes personnels de tous ordres, jusqu’au soutien moral et administratif en cas de décès d’un proche. Cette assistance englobe la liaison avec des services “internes” (comme la caisse maladie) et “externes” (comme les services sociaux belges). Cette assistance peut prendre la forme d’une aide familiale spécifique (suite à une maladie grave par exemple) ou d’une aide aux personnes handicapées.

A noter en octobre 2011 l’organisation du premier “Family Day” qui a permis d’accueillir dans une atmosphère conviviale au cours d’un week-end de trèsnombreux collègues et leur famille dans le cadre du Centre interinstitutionnel d’Overijse(CIE).

5. Le soutien individuel aux membres du personnel.

Outre les problématiques liées à l’assistance sociale (cf supra), le personnelbénéficie sur demande du conseil juridique d’avocats spécialisés en droit belge, à travers un accord de service conclu avec la Commission européenne.

Pourcequiconcerne lesaspectsadministratifsou liésà l’évolutiondecarrière,le personnel bénéfice d’un accès direct et permanent aux gestionnaires compétents. L’ouverture d’un guichet unique d’information RH (“HR Info PointRH”),programméepourlami-2012,renforceralecôtéconcretdecettedémarchevolontariste et “client-friendly”.

7019Danssarésolutionsurladécharge2009,adoptéele10mai2011,leParlementeuropéenprendnotedecesinitiatives.

Parailleurs,lesoutienauxmembresdupersonnels’étendaupersonnelretraitéduComité, et c’est dans ce cadre que les administrations des deux Comités ont signé le 18/01/2011 un accord avec l’AIACE (Association internationale des anciens fonctionnaires de l’UE). Il s’agit demaintenir les contacts de proximité avec leComité, de favoriser l’accès aux actions d’entraide sociale et socio-médicale, ainsi qu’à des conseils administratifs spécifiques. Dans le cadre de cette politique, le CESE a contribué de manière plus importante aux activités de l’AIACE et a décidé d’offrir la première année de cotisation à l’AIACE aux collègues partis à la retraite en 2010 et 2011. Ce rapprochement avec les quelque 300 fonctionnaires ou agents retraités et/ou en invalidité du CESE se poursuivra naturellement en 2012 et en 2013, année européenne du vieillissement actif, avec le lancement de nouvelles initiatives.

2.10.2 Egalité des chances, non-discrimination, lutte contre le harcèlement

Principes

L’art. 1 quinquies du statut assure au staff le droit de travailler dans un environnement libre de toute forme de discrimination ou de harcèlement et établit en particulier la pleine égalité pratique entre hommes et femmes au travail comme objectif des politiques de ressources humaines. La lutte contre toute forme de discrimination porte le nom générique d’égalité des chances. Ensemble avec la lutte contre le harcèlement moral et sexuel, elle vise à offrir un environnement de travail propice à l’épanouissement individuel et professionnel tourné vers l’excellence, où chacun est traité avec équité et respect.

Plan d’action 2009-2011 pour l’égalité des chances

Plusieursinitiativesontétéadoptéessousl’impulsionduSecrétairegénéral19. Ainsi, faisant suite à l’organisation d’une réunion d’information et de dialogue sur l’”Egalité des chances et la diversité au travail” en juin 2008, puis à la nomination fin 2008 d’un equalopportunityofficer,unambitieuxPland’actionpourl’égalitédeschancesetladiversité a été élaboré en septembre 2009.

La mise en œuvre de ce plan d’action est suivie en particulier par le Comité paritairepour l’égalitédeschances (COPEC),oùreprésentantsdupersonneletdel’administration siègent à part égale. Le plan d’action étant arrivé à maturité, et forts de l’impulsion ainsi donnée, les efforts dans ce domaine seront poursuivis autant par l’approfondissement des réformes introduites qu’à travers de nouvelles initiatives

71

Etat de la situation

En ce qui concerne l’équilibre hommes/femmes au sein du personnel du CESE, les éléments suivants sont à signaler:

• Situationau31décembre2011:

− Le personnel (tous statuts confondus, et EN compris) comprend uneproportionde62.5%defemmes(contre58,6%auParlementeuropéenau 01.06.2012 et 54,6% à la Commission européenne au 01.01.2012). Ce déséquilibre tient à la situation particulière de la Direction de la traduction, composé à 69% de femmes (avec des pools de secrétariat importants comprenant plus de 80% de femmes, et une large féminisation du métier de traducteur, qui emploie au CESE deux fois plus de femmes que d’hommes).

Tableau 17: Répartition H/F par groupe de fonctions AD/AST (hors EN)

-Postesdemanagement:26,8%deschefsd’unitéet20%desseniorsmanagerssont des femmes.

• Tendances:

− Le personnel comprenait déjà une part importante de femmes au 31 décembre 2004 (60.7%). Entretemps, la part des femmes a augmenté plus rapidement dans le groupe de fonction des administrateurs, où leur proportion est passée de 51.6% à 55.7% au 31.12.2011. Dans le même temps, la part des femmes augmentait également chez les assistants, passant de 67.6% à 68.5% del’ensemble.

Onobservequelaprédominancedesfemmesdanschaquegroupedefonction(AD et AST) reste assez stable sur la période 2004/2011, comme le confirmeencore le tableau suivant:

Tableau 18: Proportion du personnel féminin du CESE sur la période 2004/2011

72

• Lacompositiondumiddlemanagement:

La part du management féminin est en augmentation régulière (22% en 2006, 26,8% en 2011), et ce malgré le départ d’un certain nombre de chefs d’unité femmes dans la même période. Ainsi, plus que la photographie de la situation actuelle, c’est la prise en compte active de l’égalité hommes/femmes dans le processus évolutif de remplacement des managers partant à la retraite qui semble l’indicateur le plus fiable de l’évolution réelle de la situation.

− A cet égard, et vu la pyramide des âges actuelle du management, lesperspectives à relativement court terme offrent des possibilités non négligeables de rééquilibrage du ratio H/F aux postes de management. En effet, la moyenne d’âge du management féminin étant nettement plusbasse que le management masculin (près de 7 ans d’écart au 31.12.2011), les managers masculins représentent la quasi-totalité des 17 managers statistiquement susceptibles de partir à la retraite dans les 5 années à venir âgésde55 ans etplus). A titred’exemple, la nominationde femmes sur lamoitié des postes ainsi laissés vacants aboutirait à un ratio de plus de 40% despostesdemanagementoccupéspardes femmesà l’horizon2016, soitun nouveau rééquilibrage nettement plus important que celui observé entre 2006 et 2011 (cf supra).

• Echangesdebonnespratiques:

Plus largement, laparticipationactivede l’administrationduCESEauxréunionsIntercopec (Comités en charge de l’égalité des chances) permettent un échange fructueux de bonnes pratiques et de réflexions centrées par exemple sur les question de l’intégration des collègues avec handicaps et sur les mesures prises afin de concilier la vie privée et la vie professionnelle.

En ce qui concerne le recrutement de personnes avec un handicap, un problème récurrent réside dans le nombre extrêmement réduit de lauréats qui figurent chaqueannéesurleslistesEPSO,malgréleseffortstrèsimportantsdéployéspourinformer et accueillir les candidats ayant un handicap.

• Néanmoins, l’administration du CESE a effectué un certain nombre dedémarches (conférences thématiques, contacts avec une entreprise d’interim spécialisée, participation à des groupes de travail interinstitutionnels commeleEPSOworkinggroup).

73

• Enfin,laDRH-SIs’estactivementimpliquéetoutaulongdel’année2011dans les travaux interinstitutionnels sur la mise en œuvre de la Convention desNationsUniessurlesdroitsdespersonneshandicapées,laquelleestd’application non seulement dans les Etats-membres de l’Union,maisdans les institutions européennes elles-mêmes (notamment au niveau des comités interinstitutionnels).

• Legroupedetravail«adhoc»duCPASapoursuivilorsdesesréunionsdes 6 juillet, 29 septembre, 7 et 28 octobre, et du 10 novembre, l’effort de concrétiser des orientations convergentes entre les institutions pour se conformer aux dispositions de la Convention. Suite à ces travaux, le rapport a été présenté fin 2011 au Collège interinstitutionnel des Chefs d’Administration.

En ce qui concerne la lutte contre le harcèlement au CESE, il faut souligner que la politique de lutte contre le harcèlement (moral et sexuel) a été l’objet d’un soin particulier en 2010 de la part du Secrétariat général, aboutissant, notamment sous l’impulsion du Secrétaire général, à l’entrée en vigueur d’une nouvelle décision administrativedans cedomaine le 1er janvier 2011,de façonàmieuxprendreen compte et faire respecter les principes inscrits dans le Statut, en particulier dans son article 12bis. Par cette nouvelle décision, l’administration du CESE aprofondément modernisé le dispositif établi précédemment en 2002, confirmé sa détermination à lutter contre toutes les formes de harcèlement et surtout à les éviter autant que possible.

2.10.3 Ethique, droits et obligations

La politique du CESE en matière d’éthique professionnelle dérive du cadre général desdroitsetobligationsdes fonctionnairesde l’Union,enapplicationdesarticles11 à 26 du Statut. L’objectif dans ce domaine est de tendre à l’excellence du service public européen. Le code de bonne conduite administrative, adopté par le CESE en juillet 2009, traduit cet objectif en termes concrets. Développer une forte culture éthique renforce la crédibilité et la légitimité de l’institution, suscite une plus forte adhésion du personnel, améliore la qualité du service aux utilisateurs, tout en évitant dedévelopperdenouvellesrèglesdisciplinairesoudecontrôleaposteriori.

• Afin de faciliter l’accès du personnel aux informations relatives à ses droits, un guide succinct des droits du personnel regroupant droits pécuniaires (rémunérations, allocations familiales, pensions, sécurité sociale etc.), non pécuniaires (carrière, formation, congés, aménagement du temps de travail etc.), ainsi que des droits non statutaires (actions sociales, service médico-social, bien-être, privilèges et immunités etc.) a été rédigé et mis à disposition du personnel en septembre 2011.

74

• En ce qui concerne l’application de l’article 12 ter du Statut, 18fonctionnaires ou agents étaient autorisés par l’AIPN en 2011 (contre15 en 2010) à exercer des activités externes (conférences, formation, traduction, publication de livres ou d’articles). L’activité exercée ne doit pas être sujette à conflit d’intérêt avec les domaines de compétence de l’institution, ni être rémunérée au-dessus d’un certain seuil qui compromettrait l’indépendance du fonctionnaire.

Encadré 10: Privilèges et Immunités

LeProtocolesurlesPrivilègesetImmunitésdel’Unioneuropéenne,annexéauTraitédel’Unioneuropéenne,détermine,danssesarticles11à15,lapositiondesfonctionnairesetagentsdel’UnioneuropéennesurleterritoiredesEtatsmembres. Les dispositions d’interprétation varient toutefois d’un Etat à l’autre. Danscecontexte,leservicePrivilègesetImmunitésdelaDRH-SIoffreuneassistance spécifique au personnel et aux Membres dans leurs relations avec les administrations belges, notamment en ce qui concerne la délivrance de toute une série d’attestations officielles.

Durantl’année2011leSecteurPrivilègesetImmunitésatraité:

• 258dossiers,représentant349obtentions/renouvellementsourenvoisdecartes d’identité spéciales;

• 52dossiersdedemandesd’achatshorsTVA;

• 287attestationsart12,art13,HIS276,achatsdevoitures,certificationsdesignatures, et demandes de prise en charge;

• 34déplacementsvers8Ambassades,pour64demandesdevisasintroduites,pour les missions des Membres et hauts fonctionnaires;

• 80“Laissez-passer”jusqu’àseptembre2011,datedetransfertdecetteresponsabilitéauGreffe.

75

2.10.4 EMAS (Eco-Management and Audit Scheme)

Comme beaucoup d’organismes privés et publics, le CESE œuvre en faveur de la réduction de l’empreinte carbone et du coût énergétique de son activité en améliorant constamment ses performances environnementales. Ces efforts poursuivisdefaçonvolontaristedepuisplusieursannéesontconnudesrésultatsremarquables et ont valu aux Comités le label bruxellois d’entreprise éco-dynamique en 2009. Ils ont été couronnés fin décembre 2011 par l’octroi des certificationsEMASetISO14001.

L’auditenvironnementalmenéparAIB-Vinçotteanotammentmisenévidencele fort soutien de l’administration pour parvenir à ce résultat - à commencer par l’appui résolu du Secrétaire général - ainsi que les progrès notables dans la rationalisation de l’usage du papier. Dans ce dernier cas de figure, la DRH-SI a assumésapartendéveloppantdesinterfacesélectroniquesremplaçantlescircuitspapier, par exemple dans les domaines de la gestion des congés ou de la gestion descandidatures(cfsupra),etlepassageversSYSPER2neferaqu’accentuercettedimension “paperless”.

Mais c’est surtout dans le domaine de la mobilité que l’administration a lancé à destination de tout le personnel ses initiatives les plus emblématiques, la DRH-SI ayantjouéunrôleactifàtraversledéveloppementd’unPlandedéplacementsd’entreprise (PDE) visant à favoriser l’utilisation de modes de transportsplus écologiques (transports en commun et déplacements à pied et à vélo principalement). A cet effet, une série d’actions ont été menées et promues et des mesures concrètes ont été prises pour encourager le personnel à prendre une part active dans ce changement de comportements (cf encadré ci-dessous).

76

Encadré 11: Mobilité et plan de déplacement

Au début 2011, des fiches d’accessibilité par des moyens de transport en commun ont trouvé leur place aux entrées des bâtiments CESE. Lesmêmes fiches sont égalementaccessibles sous forme électronique sur intranet et sur internet.

Enmars,aveclacollaborationduComitéduPersonnel,laDRH-SIaorganiséuneexposition photographique “La ville en mouvement”.

En avril, les cyclistes ont pu participer à un atelier d’entretien de vélo lors du Friday Foot and Bike Day.

LeCESEaparticipéauxactions“Biketowork”et“Bikeexperience”etafaitlapromotiond’évènements tels que “Orange Bike Days”, les “20.000.000 de km” de Bruxelles ou lebikepooling.

Uneformation“Avélodansletraficurbain”etuneformationàl’éco-conduitesursimulateur ont été organisées par la DRH-SI.

DanslecadredelaSemainedelamobilité(19-25septembre),la“Journéesansvoiture”de l’année 2011 a été essentiellement consacrée au covoiturage.

UneenquêtesurlamobilitéaétéproposéeaupersonnelduCESEaumoisdeseptembre. Elle visait une meilleure connaissance des habitudes du personnel pour mettre en place un nouveau plan de déplacements d’entreprise et de nouvelles actions de sensibilisation.

En 2011, parmi les collègues qui pour leurs déplacements du domicile au travail ont renoncé à l’utilisation de leur véhicule personnel (avec désactivation de l’accès au parking), 222 personnes ont bénéficié d’une contribution financière aux abonnements aux transports en commun.

Fin 2011, en respect de l’Arrêté duGouvernement de la Région de Bruxelles-Capitalerelatif aux plans de déplacements d’entreprises, le CESE a établi son plan de déplacements d’entreprise et a introduit une série d’informations et de documents auprès de l’organisme Bruxelles Environnement comprenant 3 volets: renseignements généraux, diagnostic de mobilité et plan d’actions à mettre en œuvre dans les trois années suivantes.

Enfin, dans le cadre du renouvellement du parc automobile à disposition du CESE pour les déplacements de service, la DRH-SI a obtenu la mise à disposition de véhicules de fonction à la fois moins consommateurs de carburant (cylindrées moins puissantes) et

moins polluants (technologie plus avancée).

77

2.10.5 Accord de coopération CESE/CdR

• Au31décembre2011, ce sont648personnesau totalqui sontemployéesdans les Services conjoints des deux Comités (dont 63,1% appartenant au CESE). Avec la caractéristique que quel que soit leur Comité d’appartenance, les collègues concernés travaillent indifféremment pour l’un ou l’autre Comité dans l’accomplissement de leurs missions quotidiennes.

• Pour encadrer cette situationuniquedans lepaysage interinstitutionnel del’Unioneuropéenne,l’Accorddecoopérationconclupourlapériode2008-2014entre les deux Comités a intégré le principe général d’un traitement équitable des fonctionnaires et agents employés dans les services conjoints. De ce principe dérive l’engagement mutuel, en matière de politique du personnel, de s’informer mutuellement, “avant toute prise de décision, notamment des dispositions générales d’exécution (DGE) et autres procédures en vigueur ainsi que des mesures envisagées, dans le but de recueillir les commentaires éventuels et de rechercher un rapprochement maximal, sans pour autant être tenus à une obligation de résultat identique.” 20

• Au total,dans lesdomainesde lagestiondes ressourceshumainesetde lapolitique du personnel, même si la mise en œuvre de l’Accord de coopération ne passe pas par un mécanisme de décision structuré et ne se traduit pas nécessairement par un résultat identique, de réelles synergies sont à l’œuvre en matière d’information réciproque, soutenant une démarche constante de rationalisation des efforts et de mise en place des meilleures pratiques, avec leurs incidences directes ou indirectes sur le personnel des deux Comités (plus de 1220 personnes au total).

• L’évaluationàmi-parcoursdecetAccorddecoopération(“mid-termreview”),finalisée dans les premiers mois de 2011, a confirmé le bon fonctionnement global de l’Accord, même si des marges de progression ont été identifiées notamment en direction d’une collaboration plus étroite entre les services médicaux et les services intérieurs respectifs des deux Comités.

20 Cf art. 7 de l’Accord de coopération du 18 décembre 2007.

78

3. PROCESSUS DE SOUTIENIl s’agit de l’ensemble des paramètres qui déterminent, orientent et facilitent la conduite de l’activité RH de l’institution. Cette dernière s’appuie bien sûr sur un personnel spécialisé et professionnel mais aussi sur la composante RH d’autres acteurs (à commencer par le management dans son ensemble) et sur des outils spécifiques de formation et d’information. Elle est également stimulée par un dialogue social actif. Elle s’inscrit enfin dans un cadre administratif et juridique donné.

3.1. LA COMMUNAUTÉ RH

Les processus centraux décrits ci-dessus (cf partie précédente), constituant le core-business de l’activité RH, sont assumés par la DRH-SI, et notamment les unitésPER(Recrutement,carrières,formation)etSTA(Conditionsdetravail,droitset obligations). Mais la fonction RH trouve légitimité et impulsion au niveau du top management (à commencer par le Secrétaire général et le Secrétaire général adjoint en charge des Ressources humaines), se déploie à travers le cadre hiérarchique en place (à noter le rôle essentiel des chefs d’unité), et s’appuiesur des outils et compétences transversales telles que l’IT, les finances, le socio-médical ou le conseil juridique.

Données 2011:

• Key activity and performance indicator n° 4 “HR department workforce”: cet indicateurmesure le ratio du personnel affecté aux tâches classiques desupport RH - que ce soit au niveau des activités de recrutement et suivi de carrière et post-pension, formation, conditions de travail, service socio-médical, gestion des droits individuels et rémunérations – sur le volume total du personnel.

Tableau 19: Proportion du personnel affecté à des tâches de la famille RH

79

21 A titre d’exemples:-dansl’unité“SSP”(Servicesdesoutienaupersonnel)devenueunité“STA”(Conditionsdetravail,droitsetobligations”),lesecteur“congéset heures supplémentaires” est devenu “gestion du temps”;-dans l’unitéPER (Recrutement,carrières, formation), lesecteur“formation”devenu“formationetorientationprofessionnelle”,etunnouveau secteur “organigramme/carrières” a été créé;- dans l’unité SEI (Services intérieurs), création d’un service “planning ressources” et d’un service “supports visuels”;- le service “Archives et dossiers individuels” est devenu “Documentation administrative et dossiers individuels”.

A noter que le taux réel est inférieur si l’on considère qu’une partie des services sont également accessibles aux Membres du Comité (service socio-médical, secteurdesPrivilègesetImmunitésnotamment)etdoncportesurunepopulationplus large de bénéficiaires potentiels. De même, le taux atteint 6,87% en 2011 si on décompte l’équipe à projet temporaire de 2 personnes affectées à la mise en placedeSYSPER2.

3.2. PROFESSIONNALISATION DES RESSOURCES HUMAINES

La DRH-SI a retenu le professionnalisme comme une des 3 valeurs clés qui inspirent ses initiatives et guident son action, comme cela est exposé dans sa charte de mission et dans son référentiel de compétences, articulés autour de l’esprit de service et de l’aide à la résolution de problèmes (cf annexe 5). Cette démarche conjugue des efforts de formation personnelle, d’amélioration des procédures, de développement de synergies internes, d’optimisation des ressources disponibles, le tout dans un but de développer des approches pragmatiques et de proposer des solutions effectives dans l’intérêt des personnes et des services.

Ces objectifs ont conduit dans un premier temps à la restructuration partielle de la DRH-SI et à la réorganisation interne de certains de ses services. C’est ainsi qu’ont été développées une capacité de programmation des ressources et une capacité juridique propres à la direction, et qu’a été mise sur pied – à ressources constantes - une équipe centrale investie d’une triple mission de conseil, de coordination et de suivi de projets à caractère internes ou interinstitutionnels.

Au niveau des services opérationnels de la DRH-SI, une redéfinition des priorités etdestâchess’esttraduiteparlechangementd’intitulédecertainsd’entreeux,marquant une dynamique de modernisation et de recentrage sur les missions prioritaires21.

• En matière d’amélioration des procédures, on peut noter pour 2011 lesprogrès réalisés dans les domaines de la gestion informatisée des congés et de l’horaire flexible, de l’assouplissement des circuits de vérification financière, de ladélégationdespouvoirsd’AIPNpermettantladécentralisationdecertainesprises de décisions (“subsidiarité administrative”).

80

3.3. DIALOGUE SOCIAL

Le dialogue social entre l’administration et les représentants du personnel vise ultimement à renforcer la stabilité, l’indépendance et la compétence du service publiceuropéen.Defaçonconcrète,ilinfluenceladéfinitionetlamiseenœuvrede la politique du personnel.

La DRH-SI est responsable de la conduite de ce dialogue, mené auprès de 3 ensemblesd’interlocuteursdifférents:leComitéduPersonnel,lesCommissions/Comitésparitaires,etlesOrganisationssyndicalesouprofessionnelles(OSP).

• LeComitédupersonnel(CdP)estunorganestatutaire(instituéparl’article9duStatut), dont la fonction est de représenter les intérêts du personnel auprès de l’institution et d’assurer un contact permanent entre celle-ci et le personnel. Il est régulièrement consulté par l’administration et donne son avis sur tout projet dedécisionconcernantl’ensembledupersonnel.AuCESE,leCdPestcomposéde11titulaires(et11suppléants),parmilesquelsestchoisilePrésident.

• LesCommissions/Comitésparitairessontdesorganesconsultatifscomposésàparité de membres désignés par l’autorité investie du pouvoir de nomination et par le comité du personnel. Dans leurs champs de compétence respectifs, ils contribuent au développement et à la mise en œuvre de la politique du personnel, dans le respect de l’équité et des règles établies.

81

Encadré 12: En 2011, les principaux organes paritaires étaient les suivants:

a/ internes au CESE:

• Comitéparitairepourlesactionssociales,laformationetleperfectionnement professionnels

• Comitéparitairepourlasécuritéetl’hygièneautravail

• Comitéparitairepourl’égalitédeschances

• Commissionparitaire

• Comitéparitairedenotation

• Comitédesrapports

• Comitéparitairedepromotion

• Conseildediscipline

• Instance“Harcèlement”

b/ interinstitutionnels, avec représentation du CESE:

• ComitéduStatut

• Commissionparitairecommuneinterinstitutionnelle

• Comitédegestiondel’assurancemaladie

• Comitéparitairedegestionducentredelapetiteenfance

82

Anoterqu’àcôtédesorganesparitaires, lesadministrationsdisposentde leurspropres organes de concertation interinstitutionnelle, facilitant la prise de décision ou d’orientations communes sur la base d’un échange d’expérience et d’un partage de d’expertise. Il s’agit notamment des organes suivants:

• CollègedesChefsd’Administration;

• Comitédepréparationdesquestionsstatutaires;

• Conseild’Administrationd’EPSO;

• Groupedetravaild’EPSO;

• Comitéinterinstitutionneld’Overijse.

LesOSPnesontpasdesorganesstatutairesentantquetels,danslesensoùilsrelèvent du libre droit d’association des fonctionnaires (cf art 24 ter du Statut). Elles ont pour vocation d’agir dans l’intérêt général du personnel sans préjudice des compétencesstatutairesduComitédupersonnel.Ilexisteactuellement4OSPauCESE:ASAP(pour“AssociationforStaffActivelyParticipating”,crééele1erjanvier2012),FFPE(FédérationdelaFonctionpubliqueeuropéenne),R&D(RenouveauetDémocratie),etUS-CESE/CdR(UnitésyndicaleCESE/CdR).

• Après laclôturedébut2012de laconcertationsur lesaménagementsde laprocédure de promotion, des échanges de vue se poursuivront au sujet des nouvelles modifications du Statut de la fonction publique européenne, et de nouvelles consultations sont envisagées en ce qui concerne le développement du télétravail ou la modernisation du dialogue social.

3.4. DISPOSITIONS LEGALES ET ADMINISTRATIVES: LE STATUT ET LE RAA (REGIME APPLICABLE AUX AUTRES AGENTS)

3.4.1 Le respect des règles statutaires et internes

LaDRH-SI assume le rôlede“gardienneduStatut” encequi concerne samiseenœuvreauseindel’institution.Acetégard,ellejoueunpleinementsonrôle,au niveau interinstitutionnel, tant au plan technique à travers le Comité de préparation des questions statutaires, qu’au plan politique au Collège des chefs d’administration ou au plan paritaire au Comité du Statut.

83

22 Le service en charge (le Documentation administrative et dossiers individuels de la DRH-SI) traite chaque année plusieurs milliers d’opérations réparties en vingt chapitres d’activités (enregistrement et classement des décisions officielles, mises à jour des données personnellesdustaff,gestiondesaccèsélectroniques sécurisés, listesdecontrôlede l’activitéRH,préparationet suivide réunionsd’organes interinstitutionnels, etc…)

C’est aussi au niveau de la DRH-SI que sont enregistrées et archivées toutes les décisions internes ou interinstitutionnelles portant sur la mise en œuvre du Statut, leur élaboration et leur application y faisant l’objet d’un monitoring systématique22 .

Données 2011:

• Sous l’autorité du Secrétaire général, une nouvelle décision concernant ladélégationdecertainspouvoirsAIPNestentréeenvigueuraucoursdu1ertrimestre 2011. Les dispositions qu’elle contient constituent un progrès notable à plusieurs égards:

a. plus grande transparence (tous les actes de délégation rassemblés en un acte administratif unique) ;

b. prise en compte de la nouvelle structure administrative résultant de la dernière refonte de l’organigramme fonctionnel (notamment avec la création de la fonction de Secrétaire-général adjoint en charge des Ressources humaines et des Affaires générales) ;

c. sécurité juridique complète, dans la mesure où tous les actes sont identifiés et attribués à une autorité bien définie ;

d. simplification et accélération des procédures administratives internes, la décision se prenant au niveau le plus proche possible du personnel, ce qu’on peut qualifier aussi de « subsidiarité administrative », selonle principe bien connu du droit communautaire, répondant aussi au mouvement de décentralisation impulsé par le Secrétaire général dès le début de son mandat.

• En juin2011, laCommissioneuropéenneaprésentésonprojetdenouvelleréforme du Statut. Après un processus de consultation interne et avis du Comité du Statut, une version modifiée de ce projet – sous forme de projet de règlement - a été présentée pour codécision en décembre 2011 au Conseil et au Parlement européen. Les premiers mois de 2012 ont été consacrésauxdébatsàcesujetauParlementeuropéen,principalementauseindesacommission Affaires juridiques.

84

3.4.2 Appels, recours et procédures juridictionnelles

Le non-respect présumé des règles statutaires ou internes peut conduire à l’introduction de voies de recours à l’encontre de l’autorité qui a pris la décision contestée (cf titre VII du Statut).

Afin de fonder juridiquement les décisions qu’elle prépare à l’égard du personnel (que ce soit relativement à sa carrière, à ses droits pécuniaires ou autres), la DRH-Si travaille étroitement avec le Service juridique de l’institution, guidée à la fois par le principe général de bonne administration et le strict respect de l’article 4 du code de bonne conduite administrative, lequel stipule que “Le fonctionnaire agit conformément au droit et applique les règles et procédures inscrites dans la législation communautaire. Il veille notamment à ce que les décisions affectant les droits ou les intérêts des personnes aient une base juridique et à ce que leur contenu soit conforme au droit.”

• C’est dans cet esprit que la DRH-SI consulte régulièrement le Servicejuridique aussi bien sur des projets de réglementation interne, d’accords interinstitutionnels ou de réponses officielles à caractère juridique, que pour la résolution de problèmes particuliers portant par exemple sur l’octroi d’allocations. A noter que le nombre de réclamations administratives officielles (selon l’article 90 du Statut) est passé de 10 à 2010 à 7 en 2011.

8523Suivantencelal’invitationexpriméeparleCESElui-mêmedanssonavisdudu15mars2011(«Deslieuxdetravailinnovants:sourcesde productivité et d’emplois de qualité”).

CONCLUSION: BILAN ET PERSPECTIVES

LE CESE, UN LIEU DE TRAVAIL INNOVANT

Sous la conduite de son Secrétaire général, l’administration du CESE a mis à profit l’année 2011 pour renforcer son engagement à faire de “l’innovation sur le lieu de travail” un moteur de restructuration de son organisation et de réorientation de ses activités. Elle a dans cette perspective développé une triple démarche de modernisation de la politique et de la gestion des ressources humaines, en vue d’améliorer autant la productivité que la qualité du travail23:

• “ améliorer la qualité de la vie professionnelle” – à cet égard, les efforts principaux ont porté autant sur la prévention des risques psycho-sociaux (alcoolisme, dépression, ergonomie, et autres initiatives favorisant le bien-être au travail, ..) que sur une plus grande flexibilité en termes d’aménagement de temps de travail (déploiement de l’horaire flexible, lancement du télétravail, aménagement de certaines formes de congés) ;

• “accroître l’efficacité de la collaboration des différents partenaires”, ce qui a été poursuivi aussi bien à travers l’aménagement des circuits de décision administrative en faveur d’une plus grande subsidiarité, qu’à travers la réorganisation interne de certains services, l’organisation de rencontres systématiques avec le personnel ou entre managers, ou encore avec le développement de collaborations interservices ou interinstitutionnelles ;

• “mettre l’accent sur le mode d’utilisation et de développement des compétences sur le lieu de travail”. Il faut citer ici l’adoption du cadre stratégique pour l’apprentissage et le développement, le lancement effectif du programme de conseil en orientation de carrière, et, en matière de maîtrise de l’utilisation des compétences, l’exercice d’analyse des fonctions sensibles.

VERS UNE ADMINISTRATION DURABLE ?

L’effort en faveur de l’innovation ne peut entraîner de dépenses supplémentaires, mais au contraire doit s’accompagner d’une meilleure utilisation des ressources disponibles. C’est pourquoi l’administration organise son action en s’appuyant autant que possible sur les piliers suivants:

- économie de moyens: en œuvrant pour la maîtrise des ses propres dépenses. Outre le gel des effectifs en 2011, des efforts de rigueur budgétaire ont étéaccomplis sur de nombreux postes de dépenses, en collaboration plus étroite avec

86

24Dans ledomainede lagestiondeprojet,unobjectif idéalementdéfini«SMART»,offre lescaractéristiquessuivantes:Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, et fixé dans le Temps.25 Le dossier actuellement ouvert de la Réforme du Statut constitue une bonne illustration d’un contexte administratif en évolution profonde. L’administration du Comité entend aborder les changements à venir avec réalisme, inventivité et responsabilité, pour concilier au mieux les objectifs du législateur et les attentes du personnel.

leGroupebudgétaire.L’obtentiondelacertificationEMASà lafin2011afournil’illustration exemplaire de l’engagement réussi d’une administration plus verte en faveur d’une Europe plus durable. Sur le plan des ressources humaines, le contexte actuel place l’administration devant le défi similaire de remplir toutes ses missions de service avec des moyens plus réduits.

- caractère réaliste des objectifs fixés:ens’efforçantdedéfinirpourelle-mêmedesobjectifs«SMART24»afindepermettreàsonpersonneldes’investirdefaçonà la fois ajustée et gratifiante dans les priorités opérationnelles ou politiques fixées par la hiérarchie. Une clé de cette démarche est le souci constant dela programmation et de l’anticipation, de façon à ce que les projets à venirpuissentêtreconduitssanstensionexcessivesurlesressources,doncdefaçon«soutenable»ou«supportable»parleséquipesencharge.

- capacité de s’enraciner dans l’éco-système institutionnel: en s’insérant harmonieusement dans son environnement naturel, qui est en l’occurrence politique et institutionnel. Le présent rapport illustre à cet égard la démarche consistant à rechercher autant que possible les synergies internes et externes, à établir des ponts entre les différentes entités administratives ou avec les divers partenaires institutionnels, à nouveau dans le but d’un développement plus harmonieux et d’une économie de moyens.

- capacité de se projeter dans le long terme: en répondant aux imprévus et aux changements. Elle sait qu’elle ne peut faire face à ses contraintes et répondre à ses missions qu’en démontrant sans cesse sa capacité d’adaptation et de réforme25. La Direction des Ressources humaines, qui a choisi comme valeurs clés la flexibilité et la recherche de solutions, veut par là se donner les moyens d’agir en prise permanente avec les attentes de ses administrés, des Membres, des partenaires du dialogue interinstitutionnel, et au-delà, des citoyens européens. Loin de tout attentisme et de toute routine, une telle posture renforce la crédibilité de l’administration, contribuant du même coup à renforcer celle de l’institution qu’elle soutient, au service d’un idéal européen toujours à poursuivre.

87

“ENGAGING PEOPLE”

L’administration du CESE et son Secrétaire général se préparent à affronter les défis spécifiques des années à venir en s’appuyant en particulier sur ses propres valeurs de responsabilité et de flexibilité, d’innovation et de service. Elle estime qu’elle remplirad’autantmieuxsonrôlequ’ellesaurasemontreràlahauteurd’untripledevoir: devoir de professionnalisme, devoir d’exemplarité et devoir d’efficacité.

Elle est convaincue que sa force principale réside dans la cohésion et le dynamisme d’un personnel compétent, motivé et en bonne santé, en écho à ce que lePrésidentStaffanNilssonécrivaitdanssonprogramme2010-2012:“Nous avons besoin, dans les organisations, d’hommes et de femmes désireux de traduire en action leurs compétences et leurs connaissances, leur engagement et leur motivation”.

Elle assume pleinement sa mission en fournissant tout son appui à la mise en œuvre du management plan du Secrétariat général, avec l’articulation nécessaire entre les priorités politiques fixées par l’institution et le contexte budgétaire et administratif26.

Elle sait que c’est ensemble avec les Membres qu’elle permettra au Comité économique et social européen de mieux remplir son rôle institutionnel aubénéfice de la société civile organisée et au service de l’idéal européen. A son propre niveau, elle reprend à son compte l’invitation du Président Nilsson:“engaging people for a sustainable Europe”.

26Ladésignationen2011d’unmembreduGroupebudgétaireduCESEspécialementenchargedusuividelapolitiquedesressourceshumaines a représenté un élément novateur dans cette direction.

88

Annexe 1: Tableau de bord des effectifs au 31/12/2011

90

Annexe 2: Organigramme graphique du Secrétariat général du CESE au 31.12.2011

Secr

étai

re g

énér

al ad

join

tTra

vaux

cons

ultat

ifs

W. Ju

ngk

Secr

étai

re g

énér

al ad

join

t

A�air

es gé

néra

les et

Resso

urce

s hum

aines

N.

Alex

opou

los

SSG

Secr

étar

iat

M. Co

lera R

odrig

uez

AUD

Au

dit in

tern

e

Grou

pe d

e pilo

tage

Euro

pe 2

020

Ét

udes

Secr

étai

re g

énér

al

M. W

estla

ke

* Join

tly m

anag

ed w

ith th

e Com

mitt

ee of

the R

egion

s

DT

CB

Di

recti

on

des t

rava

ux

cons

ultat

ifs B

J.-F. B

ence

COM

Dépa

rtem

ent d

e la

com

mun

icatio

n /inf

orm

ation

P. Lind

vald-

Niels

en

DTCA

Dire

ction

de

s tra

vaux

co

nsult

atifs

AA.

Hick

DRH

Dire

ction

de

s res

sour

ces

hum

aines

et

des s

ervic

es in

térie

urs

G. Br

unett

i

DFBC

Dire

ction

des fi

nanc

es,

du bu

dget

et

de la

com

ptab

ilité

F. Sm

et

DAG

Dire

ction

de

s a�a

ires

géné

rales

M. Ec

heva

rría

DT *

Serv

ices c

onjoi

nts

Dire

ction

dela

tradu

ction

G. Be

scós

Dir. a

dj: I.

Strau

tina

DL *

Serv

ices c

onjoi

nts

Dire

ction

dela

logist

ique

C. Be

ntve

lsen

Dir. a

dj: A.

Rant

Cen

tred’

info

rmat

ion

PRE

Pres

seK.

Füssl

INF

Info

rmat

ion

en lig

neP. S

eppä

nen

ViP

Visite

s,

Publi

catio

nsC.

Xirou

chak

is

PER

Recru

tem

ent,

carri

ères

, form

ation

G. N

ijbor

g

STA

Cond

ition

s de t

rava

il, dr

oits e

t obli

gatio

ns

M.-H

. Bur

hin

SEI

Serv

ices i

ntér

ieurs

F. Ros

si

BUD

Serv

ice au

x Mem

bres

, bu

dget

J. Kin

d

FIN

Finan

ces,

vé

rifica

tion

finan

cière

L. Gr

uia

CTA

Com

ptab

ilité

C. Be

rgm

an

GRE

Gre�

e

D.-F. B

areth

REL

Relat

ions

inter

instit

ution

nelle

s,

CES n

ation

aux

V. Ol

iveira

OSC

Relat

ions a

vec

les or

ganis

ation

s de

la so

ciété

civil

e, qu

estio

ns

cons

titut

ionne

lles

P. Fèv

e

JUR

Serv

ice ju

ridiqu

e

CFI

Conf

éren

ces

et In

terp

réta

tion

T. Ad

amišo

vá

COT

Coor

dinat

ionE.

Lavig

ne

TRAD

UCTI

ON

22 un

ités l

inguis

tique

s

PGC

Prog

ram

mat

ion,

Gesti

on

finan

cière

et

cont

ractu

elle

S. Ph

illips

IFA Infra

struc

ture

M. De

Feu

ITT

Tech

nolog

ies de

l’in

form

ation

, Té

lécom

mun

icatio

nsN.

O’H

iggins

IMP

Impr

imer

ie,

Di�u

sion

J. Ba

umga

rtl

INT

Mar

ché u

nique

, pr

oduc

tion

et co

nsom

mat

ion

L. Lo

bo

OMU

Obse

rvat

oire

du m

arch

é uniq

ue

ECO

Union

écon

omiqu

e et

mon

étair

e,

cohé

sion é

cono

miqu

e et

socia

leA.

Allen

de

SOC

Emplo

i, a�a

ires

socia

les, c

itoye

nnet

éT.

Bach

Niel

sen

OMT

Obse

rvat

oire

du m

arch

é du t

rava

il

CCM

I M

utat

ions i

ndus

triell

esP. L

ieman

s

NAT

Agric

ultur

e,

déve

loppe

men

t rur

al,

envir

onne

men

t J.

Ande

rsen

ODD

Obse

rvat

oire

du dé

velop

pem

ent

dura

ble

TEN

Trans

ports

, én

ergie

, infra

struc

ture,

so

ciété

de l’i

nfor

mat

ionE.

Pont

hieu

REX

Relat

ions e

xtér

ieure

sB.

Porre

s

* Gér

é con

joint

emen

t ave

c le C

omité

des R

égion

s.

FI –

E. Uu

sitalo

BG –

K. Pa

nkov

a

ES –

J. Ca

lvo Ba

sará

n

CS –

M. F

rank

ová

DA

– J.

Hans

en-M

eyer

DE –

G. Di

Carlo

ET –

A. Pa

idla

EL –

N. P

apan

ikolao

u

EN –

J. Pow

er

FR –

A. Zi

lberst

ein

IT –

L. Ce

lino

LV –

E. Kr

uze

LT –

M. D

asku

s

HU –

A. Eg

yedi

MT –

P.A.

Buha

giar

NL –

F. Ta

illieu

PL

– I.

Wisn

iewsk

a

PT

– S.

Roch

a

RO –

G. Va

rzaru

SK –

K. M

išaník

ová

SL –

S. Tr

ajkov

ski (f

.f.)

SV –

P. Ha

mm

argr

enN

ov. 2

011

91

Annexe 3: Organigramme graphique de la DRH-SI au 31.12.2011

92

Annexe 4: Déclaration de mission et valeurs de la DRH-SI

93

Compétences professionnelles• Connaissances spécifiques• Traitement de l'information• Capacité à résoudre les problèmes

Réalisation des tâches et obtention de résultats• Programmation et organisation• Souci de la qualité• Rapidité et efficacité

Compétences interpersonnelles• Communication interpersonnelle• Esprit de collaboration• Sens du service

Qualités personnelles• Sens des responsabilités• Engagement• Esprit d'initiative• Capacité d'adaptation

VALEURS ESSENTIELLESProfessionnalisme

Esprit d'équipeFlexibilité

Référentiel des compétences générales de la DRH-SI


Ressources humaineset Services intérieurs

Annexe 5: Référentiel de compétences de la DRH-SI


QE-AB-11-001-FR-CISSN1977-4567

ISBN978-92-830-1876-6

doi:10.2864/63296REG.NO. BE - BXL - 27

Dessin de couverture: Elisabeth Héron

Rue Belliard 991040 Bruxelles

BELGIQUE

www.eesc.europa.eu

Responsable d’édition: unité «Visites et Publications»EESC-2011-61-FR

© Union européenne, 2012Reproduction autorisée, moyennant mention de la source.

Rapport du Secrétaire général au Bureau du Comité ... · de la fonction publique européenne1,...

Documents

Transcript of Rapport du Secrétaire général au Bureau du Comité ... · de la fonction publique européenne1,...