Rapport du jury Session : 2018 · 2019. 3. 9. · Lycée Mohamed VI – Kénitra ... à la suite de...

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AGREGATION D’ECONOMIE ET GESTION

OPTION : GESTION

Rapport du jury

Session : 2018

Rapport présenté par Monsieur Mohammed Ezznati

Professeur de l’enseignement supérieur

Président du jury

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SOMMAIRE

Composition du jury

3

Introduction générale Synthèse du président 5

Organisation matérielle de la session 5

Données quantitatives 6

Evaluation globale de la session 6

Orientation générale 7

Epreuves écrites Etude d’une problématique de

management

8

Etude de cas comptable, fiscale et

juridique

9

Etude de cas en management et

gestion

11

Epreuves orales EPM 13

PLG 14

TEJM 15

Résultats définitifs à l’issue des épreuves d’admission 17

Annexes 18

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COMPOSITION DU JURY

(par ordre alphabétique)

Madame Amina Lyaagoubi

Professeur agrégé d’économie et gestion

Lycée Al Farabi - Salé

MonsieurAbdelkarimKandrouch


FSJES – Rabat Agdal

MonsieurAbdessadek El Bousairi


LycéeMoulay Al Hassan –Tanger

MonsieurHassan Elaissaoui


FSJES – Kénitra

Monsieur Hicham El Attar


Lycée Omar Alkhayyam– Rabat

Monsieur Larbi Tamnine


ENCG –Fès

Monsieur MhandAtlagh


Lycée Al Khansaa – Casablanca

Monsieur Mohamed Aboutahir


Lycée Mohamed VI – Kénitra

Vice – président du jury

Monsieur Mohamed Boujarfaoui


Lycée Omar Alkhayyam– Rabat

Monsieur Mohammed Ezznati


Directeur de l’ENCG – Tanger

Président du jury

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MonsieurMounir Al Bakouchi


FSJES – Kénitra

MonsieurSoulaymane Laghzaoui


ENCG - Kénitra

Vice – président du jury

MonsieurTawfikDaghri


FSJES – Salé

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INTRODUCTION GENERALE

I. Synthèse du président

La session 2018 est la deuxième édition du concours de l’agrégation d’économie et gestion –

option Gestion après la réforme de la filière.Il est à rappeler que dans la nouvelle formule du

concours, les candidats sont soit des étudiants titulaires d’un master en gestion ou des

professeurs de l’enseignement qualifiant ayant intégré depuis deux ans le CPA implanté au

CRMEF de Casablanca (candidats officiels), soit des candidats libres ayant un diplôme de

mastère en gestion.

Sur le plan des effectifs, le jury constate pour cette session l’augmentation du nombre

d’inscrits (261 inscrits contre 129 pour la session 2017). Cependant, seuls 100 candidats se

sont présentés à au moins une épreuve écrite.

Sur 20 postes mis au concours par le MEN neuf ont été pourvus. Ce faible score s’explique

par le fait, qu’hormis certains candidats officiels, la majorité des autres postulants à

l’agrégation n’ont pas suffisamment préparé le concours, voire n’ont aucune connaissance de

la nature des épreuves ni du niveau d’exigence scientifique et méthodologique qu’elles

impliquent. Néanmoins, pour élargir la base du choix lors de l’admission, le jury a arrêté la

barre d’admissibilité à 5,37 sur 20. Enfin, à la suite des épreuves orales, le jury a décidé de ne

pas descendre la barre d’admission au-dessous de 8,05 sur 20 afin de préserver la qualité

académique du concours.

D’une manière générale, le jury constate que malgré l’augmentation du taux de pourvoi des

postes mis au concours (45% en 2018 contre 25% en 2017) et rappelle, si besoin est, que la

réussite à l’agrégation requiert des candidats le développement de compétences distinctives

tant au niveau académique qu’en matière de maîtrise de la communication écrite et orale.

II. Organisation matérielle de la session

Les épreuves écrites de la deuxième édition du concours de l’agrégation d’économie et

gestion – option Gestion se sont déroulées au CRMEF de Rabat selon le calendrier suivant :

De 8 heures à 13 heures Epreuves

Mardi 8 mai 2018 Management et analyse des organisations

Mercredi 9 mai 2018 Etude de cas comptable, fiscale et juridique

Jeudi 10 mai 2018 Etude de cas en management et gestion

La coordination efficace entre l’UCFC et de la direction du CRMEF de Rabat a permis de

passer les épreuves écrites dans de bonnes conditions logistiques et organisationnelles.

Du 23 mai au 25mai 2018 au CFRN à Rabat, les membres du jury se sont organisés en

commissions pour assurer la double correction des copies. Le vendredi 25 mai le jury a tenu

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une séance plénière où il a délibéré sur les résultats obtenus, à la suite de quoi il a proclamé

20 candidats admissibles.

Les candidats admissibles ont passé par alternance les trois épreuves oralesdu 26 juin au 29

juin au CFRN. Les délibérations sur les résultats d’admission qui ont eu lieu le 30 juin 2017

ont proclamé neuf candidats admis.

Aucun incident n’est à déplorer dans cette édition.

III. Données quantitatives

Le tableau ci-dessous récapitule les principales données sur les effectifs et les résultats :

Nombre de postes mis au concours 20

Inscrits 261

Présents à l'ensemble des épreuves écrites (présents à l’écrit) 77

Moyenne des candidats présents à l’écrit (sur 20) 3,56

Admissibles 20

Barre d'admissibilité (sur 20) 5,37

Rapport admissibles/Présents à l’écrit 26%

Moyenne générale des candidats admissibles (sur 20) 7,18

Meilleure moyenne à l'admissibilité (sur 20) 10,02

Admis 9

Rapport admis/Présents à l'écrit 11.69%

Moyenne générale des candidats admis 9,02

Meilleure moyenne générale à l'admission 10,83

IV. Evaluation globale de la session

Au niveau matériel, depuis la préparation des sujets du concours et jusqu’à la proclamation

des résultats toutes les tâches et les activités du jury ou organisées par le jury se sont passées

dans de bonnes conditions. Nous tenons à remercier les responsables et le personnel de

l’UCFC de leur engagement et implication sans lesquels le succès de la présente session du

concours ne saurait être assuré.

Au niveau des résultats, le jury a regretté que nombre de candidats, à l’instar de la session

précédente, ont omis que le concours de l'agrégation nécessite non seulement un effort

important de préparation aux différentes épreuves, écrites et orales, mais également un

investissement personnel en termes de curiosité et de développement de capacités d'analyse

par rapport aux phénomènes économiques, juridiques et managériaux qui affectent

aujourd'hui les économies nationale et mondiale.

Cette faiblesse est toutefois compensée par la grande qualité des prestations écrites et/ou

orales de certains candidats probablement « officiels », ce qui prouve que les deux années de

préparations dans le CPA sont discriminantes au niveau des résultats obtenus.

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V. Orientation générale

Les attentes générales du jury, ne changent pas et donc portent sur :

La maîtrise par les futurs candidats des concepts, des théories et des outils des

disciplines économiques, juridiques et managériales inscrites dans le programme

officiel du CPA (management, mercatique, gestion, économie, droit économique,

fiscalité, etc.) ;

La capacité à mettre en œuvre pertinemment le savoir-faire technique spécifique à

chaque domaine scientifique et pédagogique tout en ayant le recul nécessaire par

rapport à ce savoir, notamment par l’aptitude à le contextualiser ;

La maîtrise de la communication écrite et orale.

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EPREUVES ECRITES

Ces épreuves se sont déroulées du 8 au 10 mai 2018 au CRMEF de Rabat.

La surveillance des épreuves a été assurée par les cadres del’UCFC.

I. Etude d’une problématique de management

Sujet

Maillage interentreprises et création de valeur

RESULTATS D’ENSEMBLE ET COMMENTAIRES DU JURY

Eléments statistiques :

Nombre de copies corrigées 100

Moyenne des notes sur 20 (hors copies blanches) 4,72

Ecart-type 3,74

Nombre de copies ayant obtenu une note supérieure ou égale à 10/20 14


Meilleure note 14,5

Observations du jury :

Le jury valorise des copies qui présentent une problématique pertinente en relation avec le

libellé du sujet, un plan adéquat, cohérent et construit sur une argumentation logique. La

démonstration doit être confortée par des références académiques et par la contextualisation

du sujet.

Le sujet de cette session couvre l’ensemble du programme du CPA (1èreet 2èmeannées) et

invite les candidats à mobiliser la plus grande partie des savoirs et savoir-faire prescrits par ce

programme.

Le sujet se compose de deux concepts (Maillage interentreprises - Création de valeur) liés par

la conjonction de coordination « et ».Il invite les candidats à réfléchir sur la tendance lourde

actuelle des entreprises à s’organiser en réseau pour améliorer leur capacité à créer de la

valeur pour leurs parties prenantes. Aussi, la qualité d’une copie dépend-elle largement de la

capacité du candidat à définir pertinemment les termes de ce sujet.

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Remarques générales :

La majorité des copies souffrent de lacunes graves aussi bien au niveau de la forme

(présentation physique de la copie) que sur le fond (structuration, raisonnement,

mobilisation des idées, etc.).

Les problématiques retenues sont souvent désarticulées révélant des difficultés dans

l’organisation des idées et des plans sans lien avec la problématique qu’ils sont sensés

refléter ;

Une insuffisance dans la mobilisation des références théoriques et de la

contextualisation.

II. Etude de cas comptable juridique et fiscale

Le sujet intégral de l’étude de cas figure en annexe.




Moyenne des notes sur 20 3,05

Ecart-type 2,74



Meilleure note 10,5


Le sujet a pour objectif d’évaluer le niveau de connaissances des candidats dans les domaines

comptables, juridiques et fiscaux et d’apprécier leur capacité à étudier un cas concret selon

une multitude d’axes.

Le sujet est construit à partir des données relatives à la multinationale marocaine M2M

GROUP et ses deux filiales NAPS et ASSIAQA CARD. Le groupe a pour activité de

concevoir des solutions basées sur un écosystème technologique universel : les solutions

MX™, qui couvrent plusieurs domaines.

Le sujetcomprend trois dossiers indépendants.

Le premier dossier propose aux candidats une analyse juridique et comptable de la

consolidation des comptes du groupe.Le dossier comporte 5 questions dont l’objet va de

simples rappels sur des notions se rapportant à la consolidation des comptes, au traitement

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comptables de certaines opérations intragroupes (retraitements de pré-consolidation) et au

calcul et traitement de l’écart d’acquisition.

Plusieurs remarques peuvent être retenues par rapport au traitement de ce dossier :

Sur le fonds :

Une minorité de copies montre une réelle préparation à l’épreuve : dans ces copies, les cinq

questions du dossier sont plus ou moins traitées de manière pertinente.

Le jury déplore le grand nombre de mauvaises copies, dans lesquelles seule la première

question est traitée, et souvent les réponses sont soit peu pertinentes soit carrément fausses.

Ce qui explique le nombre très important des notes inférieures à 25℅ de la note globale

allouée au premier dossier.

Beaucoup de candidats ont présenté, en réponse à la troisième question portant sur le

traitement comptable de la consolidation, des écritures comptable sans aucun rapport avec la

consolidation. Le calcul et le traitement du goodwill est quant à lui absent dans la quasi-

totalité des copies.

Sur la forme :

Le jury a constaté une maîtrise insuffisante de l’orthographe, des règles de grammaire sachant

que cette maîtrise est une exigence fondamentale dans le cadre d’un concours de recrutement

d’enseignants. Certaines copies sont difficilement lisibles, ce qui ne facilite pas le travail de

compréhension des correcteurs.

Parfois, les questions ne sont pas numérotées, les copies sont mal présentées : les tableaux et

le journal lorsqu’ils sont tracés, ils le sont à main levée. Ce qui porte atteinte à la forme de la

copie dans son ensemble.

Le deuxième dossier est consacré à l’analyse juridique, comptable et fiscale d’un contrat de la

gestion déléguée d’un service public.Malgré le fait que les quatre questions du dossier ne

nécessitent que la mobilisation de connaissances et savoir-faire élémentaires dans le domaine

comptable (principes comptables fondamentaux) et fiscale (L’impôt sur les sociétés), rares

sont les copies où le dossier est traité.

Les remarques suivantes peuvent être formulées concernant le traitement du dossier :

La plupart des candidats étaient incapables de mobiliser les données des annexes pour

mener une analyse juridique et fiscale pertinente du contratde la gestion déléguée d’un

service public ;

Bon nombre de candidats étaient incapables de mobiliser et appliquer des

connaissances théoriques comme le principe de la prééminence de la forme sur le fond

dans le référentiel comptable marocain pour répondre pertinemment aux questions

posées.

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Le troisième dossier a trait au traitement comptable et juridique de l’activité de recherche et

développement du groupe M2M GROUP. Si la première et la deuxième questionsdu dossier

ont été abordées avec plus ou moins de bonheur par les candidats, le traitement de la troisième

et la quatrième questions révèlent une insuffisance flagrante de maîtrise des règles du droit de

la concurrence (superficielle (absence d’analyse approfondie du cas, utilisation d’un

vocabulaire approximatif, absence de références juridiques, etc.). .


Au niveau de la forme :

La présentation matérielle de la copie laisse souvent à désirer. Les candidats doivent

soigner leur copie ;

Les candidats doivent traiter les dossiers sur des copies différentes tout en respectant

la numérotation des questions traitées ;

Le niveau rédactionnel est généralement faible, ce qui constitue une lacune grave pour

un futur enseignant.

Au niveau du fond :

Dans cette édition 2018 du concours, la meilleure copie a obtenu une note de 10,5 sur

20 ;

La majorité des candidats n’ont pas traité l’intégralité des dossiers ;

La plupart des candidats ont une faible maîtrise des normes juridiques, fiscales et

comptables que sous-tend le traitement du cas.

III. Etude de cas en management et gestion

Le sujet intégral de l’étude de cas figure en annexe.




Moyenne des notes sur 20 1,91

Ecart-type 1,41



Meilleure note 5,89


L’épreuve de cette année est composée de trois dossiers couvrant différentes parties du

programme du cycle de préparation à l’agrégation ; elle est conçue pour évaluer la maitrise

des savoirs et évaluer les capacités d’analyse, de structuration de la pensée et de rédaction.

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Elle porte sur le cas d’une entreprise industrielle cotée en bourse (MED PAPER) et dont les

pertes cumulées depuis de nombreuses années menacent sérieusement la continuité de son

exploitation. Cette entreprise cumule de nombreux handicaps concurrentiels dus à des choix

stratégiques impertinents, à des dysfonctionnements de la gouvernance, mais aussi à des

insuffisances nombreuses de son management opérationnel.

Les candidats ont été invités à analyser les faiblesses de l’entreprise, à évaluer la pertinence

des programmes mis en œuvre pour la redresser et à proposer éventuellement des alternatives.

Globalement, on note que le niveau des candidats est largement en deçà des attentes du jury.

La moyenne générale de1,91 sur 20 traduit le manque de préparation de la plupart des

candidats à cette épreuve de spécialité.

Par dossiers, c’est le management stratégique (dossier 1) qui intéresse les plus de candidats,

suivi par celui portant sur le contrôle de gestion (dossier 2) alors que le dossier de finance

(dossier 3) arrive en dernier.

Au niveau du premier dossier, le jury relève des lacunes à propos des concepts et des

démarches de marketing stratégique et opérationnel (démarche STP, gamme, etc.).

S’agissant du deuxième dossier, le jury observe de nombreuses déficiences dans

l’établissement des comptes de résultats différentiels, les calculs de seuil de rentabilité et du

risque d’exploitation, ainsi que dans la conception du tableau de bord.

C’est dans le troisième dossier que le jury constate le plus d’insuffisances. En effet, un seul

candidat a répondu à la question relative à l’établissement du tableau des flux de trésorerie ;

de même, rares sont les copies ayant traité les questions relatives à la finance de marché.


Les candidats n’arrivent pas à intégrer l’esprit de l’étude de cas composée, certes, de

dossiers indépendants mais qui forment un tout articulé autour d’une problématique

fédératrice.

Un grand nombre de copies témoigne d’un manque considérable au niveau de la maitrise

des concepts et méthodes fondamentaux relevant des disciplines qui composent l’épreuve.

Au niveau de la rédaction, de nombreux candidats n’ont fait preuve d’aucun effort de

structuration des réponses et se limitent à reproduire à l’identique des fragments de texte à

partir de la documentation fournie en annexe.

Il a été relevé énormément de fautes d’orthographe et d’expression, ce qui est

inadmissible pour de futurs enseignants.

Par ailleurs, une bonne partie des copies d’examen présente des ratures, des traits tracés à

main levée, les numéros des dossiers traités non indiqués, etc.

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EPREUVES ORALES

Les épreuves orales se sont déroulées du mardi 26 juin au vendredi 29 juin 2018, dans les

locaux du CFRN.

I. Exposé sur une problématique de management (EPM)



Nombre d'exposés notés par le jury 18

Moyenne des notes obtenues (hors absents) sur 20 8,83

Nombre d'exposés ayant obtenu une note supérieure ou égale à 10/20 9


Meilleure note 15

Sujets posés suite au tirage aléatoire par les candidats :

- Les enjeux de l’internationalisation des PME.

- Innover par le développement durable.

- Management des connaissances et performance de l’entreprise.

- Le marketing opérationnel à l’ère du digital


L’épreuve de l’EPPM consiste à élaborer une réflexion argumentée, illustrée par des

situations et des pratiques managériales (des entreprises nationales et étrangères) et appuyer

par des analyses théoriques appropriées.

Remarques sur la présentation :

La majorité des candidats ont respecté les règles de formes relatives à cette épreuve (accroche,

définitions des concepts, problématique, plan et développement). Cependant, l’utilisation des

ressources permises (y compris l’ordinateurhors connexion) n’est pas toujours utilisée à bon

escient.

Comme dans la cession précédente, nous avons constaté une forte dominance de l'aspect

descriptif au niveau des développements et ce au déterminant de l'analyse et l'argumentation.

Les candidats utilisent parfois des schémas et mobilisent des théories sans pour autant

maitriser le contexte de leur utilisation ; ce qui se traduit par leur incapacité à justifier

correctement l’opportunité de certains développements théoriques en relation avec la

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problématique du sujet ; Il s’agit d’un problème récurrent du manque d’appropriation de

l'esprit de l'épreuve et dunon-respect des consignes spécifiques au sujet.

Par ailleurs, la structuration manque de progressivité, ce qui se traduit par des exposés

déséquilibrés (A titre d'exemple, une grande digression pendant les 20 à 25 premières minutes

de l’exposé qui enchaîne sur une accélération brutalependant les 10 dernières minutes, sans

que les candidats élaborent correctement une conclusion).

II. Présentation d’une leçon en gestion (PLGM)







Meilleure note 14


- Le coût cible

- La politique de distribution

- Décisions d’investissement et de financement

- La prévision de la demande


Le traitement des sujets proposés exige à la fois la maîtrise des concepts de gestion et de

management et la conception et la mise en œuvre d’un processus pédagogique.

A l’issue de la session 2018, les observations suivantes peuvent être formulées :

Le jury constate une nette amélioration par rapport à l’année 2017 ;

Le jury constate aussi que le passage par le CPA est catégoriquement discriminant :

seuls les candidats officiels effectuent des prestations qui respectent les exigences de

fond et de forme de l’épreuve ;

Beaucoup de candidats ont un problème de gestion du temps : souvent la présentation

d’une séquence est sacrifiée ;

Certains candidats use du «copier/coller » sans efforts d’adaptation (des exemples

datés où l’unité monétaire est le franc français, le taux de TVA de 19,6%, etc.) ;

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Le contenu est parfois en déphasage avec le thème proposé ;

Les candidats omettent souvent de citer leurs références bibliographiques.

III. Thème économique juridique et managérial (TEJM)







Meilleure note 13


- Le consumérisme, menace ou opportunité ?

- Culture d’entreprise et performance

- L’entente anticoncurrentielle et la gouvernance

- Les enjeux de l’économie collaborative


Les sujets proposés cette année sont variés, liés à l’actualité nationale et/ou internationale et

couvrant les trois dimensions de l’épreuve (économie, droit et management).

Ils sont choisis pour évaluer les qualités d’expression à l’oral, la mobilisation des savoirs dans

la compréhension des principaux événements d’actualité et l’articulation entre les différentes

disciplines pour formuler un avis argumenté sur un phénomène de société.

Globalement, le jury note que les candidats sont plus ou moins préparés sur le plan de la

forme à affronter cette épreuve : la plupart est bien documentée et les protocoles sont

globalement respectés. Néanmoins, le jury tient à souligner que les candidats sont invités à

éviter toute forme de familiarité avec ses membres, à ne les pas interrompre pendant

l’échange, à rester aimable et ouvert à la discussion pendant toute la durée de l’épreuve.

Sur le plan du fond, le jury relève de nombreuses lacunes qu’il faut combler par les futurs

candidats.Il y a lieu de souligner la difficulté qu’ont les candidats à tenir compte des

dimensions économiques et juridiques de l’épreuve ; la plupart d’entre eux a tendance à la

réduire le sujet à un simple problème pratique de gestion.

Il convient également de mettre l’accent sur l’incapacité des candidats à mobiliser les savoirs

nécessaires pour analyser les sujets qui leurs sont proposés, se contentant souvent des

impressions personnelles voire de connaissances banales.Les problématiques proposées sont

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souvent superficielles et ne présentent pas de véritables enjeux à cause d’un questionnement

insuffisant du sujet.Les plans proposés ne sont pas toujours cohérents avec la problématique

retenue.

L’épreuve de TEJM est un exercice d’argumentation dont la réussite exige de proposer une

problématique fédérant les trois dimensions : économique, juridique et managériale. Les

candidats sont invités à accorder un grand intérêt au choix du plan de la présentation qui doit

leur permettre d’avancer des arguments précis en vue de répondre à la problématique retenue.

Ils sont aussi invités à faire preuve de curiosité intellectuelle en contextualisant leurs propos.

Le jury les invite enfin à optimiser l’utilisation des documents fournis en annexe : ils ne sont

ni à résumer ni à paraphraser ; ils ne doivent pas non plus être ignorés.

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RESULTATS DEFINITIFS A L’ISSUE DES EPREUVES D’ADMISSION

Sont déclarés définitivement admis (e), par ordre de mérite, au concours d’Agrégation

d’Economie & Gestion - Option Gestion, session de mai 2018, les candidats dont les noms

suivent :

CHAINANE YOUSSEF

EL ALAMI IMAD

LIQALI NOURELHOUDA

NACHIT SOMIA

BTIT ZAKARIA

AIT DOUCH ABDERRAHIM

OUNAHA HANANE

TABALI RIDOUANE

SMIMI ABDELHAKIM

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ANNEXES

Annexe 1 : Etude de cas CJF

SUJET

Il vous est demandé d’apporter un soin particulier à la présentation de votre copie.

Toute information calculée doit être justifiée.

L’étude s’appuie sur une situation réelle. Cependant pour diverses raisons, certaines

données numériques ont été modifiées et les thèmes de réflexion ont été imaginés.

M2M GROUP est une multinationale Marocaine opérant depuis 27 ans à l’échelle mondiale

en tant que fournisseur, intégrateur et exploitant de plateformes de gestion de titres

électroniques sécurisés et de flux dématérialisés.

Son activité est de concevoir des solutions basées sur un écosystème technologique universel :

les solutions MX™, qui couvrent plusieurs domaines :

• La gestion de l’identité numérique,

• Le paiement électronique multi-canal,

• Les services e-Gov,

• La mobilité intelligente,

• Les programmes de titres électroniques multiservices,

• La gestion dématérialisée des processus métier.

Son activité est organisée autour de deux pôles métiers :

Pôle solutions de paiement ;

Pôle solutions E-Gov et Mobilité ;

Le groupe M2M GROUP est composé de deux filiales acquises début 2007 :

NAPS : Société spécialisée dans le développement des solutions facilitant l’usage des

moyens de paiement électroniques multi-canal ;

ASSIAQA CARD : Concessionnaire de services public, délégué par le « ministère de

l’équipement, du transport, de la logistique et de l’eau ».

M2M GROUP est une société cotée en bourse depuis 2007.

Enfin pour l’établissement des états financiers consolidés, le groupe M2M GROUP adopte la

norme marocaine.

En stage au sein de la direction administrative et financière de la société M2M GROUP, vous

devez participer à divers travaux comptables, fiscaux et juridiques :

- Dossier 1 : Les aspects juridiques et comptables de la consolidation

- Dossier 2 : L’analyse juridique, comptable et fiscale d’un contrat de la gestion déléguée d’un

service public

- Dossier 3 : L’analyse comptable et juridique de l’activité de recherche et développement

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DOSSIER 1 : LES ASPECTS JURIDIQUES ET COMPTABLES DE LA

CONSOLIDATION

(annexes 1 à 5)

M2M GROUP et ses filiales établissent leurs comptes sociaux selon les normes comptables

nationales. Les comptes consolidés du groupe M2M GROUP (M2M GROUP et ses filiales)

sont également élaborés, jusqu’à présent, sur la base des dispositions du CGNC (Chapitre IV

notamment).

Travail à faire :

A partir des informations fournies dans les annexes 1 à 5 et de vos connaissances :

1. Définir les expressions de « périmètre de consolidation », « pourcentage de

contrôle », et « pourcentage d’intérêt » ainsi que les différents types de contrôle

qu’une société mère peut exercer sur ses filiales et les méthodes de consolidation

qui en découlent.

2. A l’aide des annexes 1, 2 et 3, démontrer que le groupe M2M GROUP a

l’obligation de présenter des comptes consolidés, puis indiquer si le groupe aurait

pu appliquer un autre référentiel comptable en matière de comptes consolidés

pour l'exercice 2016.

3. Reconstituer les écritures de retraitement induites par les problèmes signalés en

annexe 4.

4. Retrouver, annexe 5 à l’appui, l’écart d’acquisition figurant au bilan consolidé.

Interpréter le résultat obtenu.

5. Rédiger une note de synthèse discutant du mode de traitement de l’écart

d’acquisition selon les dispositions du CGNC et celles des IFRS.

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DOSSIER 2 : L’ANALYSE JURIDIQUE, COMPTABLE, ET FISCALE D’UN

CONTRAT DE LA GESTION DÉLÉGUÉE D’UN SERVICE PUBLIC

(annexes 6 à 11)

ASSIAQA CARD, filiale de M2M GROUP, est une société concessionnaire de service public,

dont l’objet social consiste à réaliser, exploiter, financer et maintenir le programme national

des permis de conduire et cartes grises électroniques.

Travail à faire :


1. Eu égard au référentiel comptable marocain, justifier l’inscription des

immobilisations appartenant à l’autorité concédante au niveau du bilan du

concessionnaire.

2. Expliquer le contenu du poste « Autres immobilisations incorporelles

(Financement concessionnaire) » qui figure au bilan du concessionnaire (annexe

9).

3. A partir de l’annexe 10, présenter le jeu d’écritures comptables relatif à

l’acquisition du serveur DELL-X en janvier 2016.

Passer les écritures nécessaires de fin d’exercice 2016 :

a. Dans l’hypothèse du non renouvellement du contrat de concession fin 2017 ;

b. Dans l’hypothèse de son renouvellement.

4. Montrer l’incidence fiscale des écritures ci-dessus sur le résultat de l’exercice 2016.

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DOSSIER 3 : L’ANALYSE COMPTABLE ET JURIDIQUE DE L’ACTIVITÉ DE

RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT

(annexes 12 à 14)

Pour faire face à la concurrence et améliorer sa position tant au niveau national qu’au niveau

international, le groupe M2M GROUP compte beaucoup sur l’innovation. Ainsi, depuis 2006,

le groupe a renforcé son activité Recherche & Développement dans les domaines de la multi-

biométrie via un contrat de partenariat avec l’Université Al Akhawayn à Ifrane et collabore

avec d’autres centres de recherche au Maroc ainsi qu’à l’étranger.

La société pratique une politique d’activation des frais de recherche et développement

conformément aux règles prévues par le CGNC.

Travail à faire :


1. Rappeler, selon le CGNC et les normes IFRS, les principes du traitement comptable

des dépenses de recherche et développement.

2. Préciser le traitement comptable et fiscal applicable à chacun des projets cités en

annexe 12 et procéder aux enregistrements comptables nécessaires au 31/12/2016.

3. Après avoir rappelé les conditions juridiques de brevetabilité d’une invention,

analyser juridiquement le contentieux de la société M2M GROUP avec M Fadel

Moubdai.

4. Sur quels fondements juridiques, la société NAPS peut fonder son recours en

justice contre SS2M ? Proposer une solution justifiée.

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ANNEXE 1 : Extrait du chapitre IV du CGNC

« I - Le groupe - les états de synthèse consolidés

1. La notion comptable et financière de "groupe" s'entend de l’ensemble constitué par

plusieurs entreprises placées sous l’autorité économique et financière de l’une d'entre elles,

qui définit et contrôle la politique et la gestion de l’ensemble.

Les états de synthèse consolidés ont pour but de donner une image fidèle du patrimoine, de la

situation financière et des résultats du groupe, dans le respect des principes comptables

fondamentaux et des dispositions du CGNC, comme si ce groupe ne formait qu'une seule

entreprise.

Ces états de synthèse, qui forment un tout indissociable, sont :

- le bilan consolidé (BLC) ;

- le compte de produits et charges consolidé (CPCC) ;

- le tableau de financement consolidé (TFC) ;

- l’état des informations complémentaires de consolidation (ETICC).

2. Les entreprises constitutives du groupe sont généralement des sociétés ; elles peuvent

cependant revêtir d'autres formes juridiques (établissements publics, mutuelles, coopératives,

entreprises individuelles).

Dans les textes relatifs à la consolidation, les termes de "société" et "d'entreprise" sont à

considérer comme équivalents. »

ANNEXE 2 : Extrait de l’avis N° 5 du conseil national de comptabilité réuni en

assemblée plénière le 26 mai 2005

« Considérant que la loi précitée a institué une obligation de présentation des comptes consolidés par

les personnes morales ayant des filiales telles que définies à l’article 143 de la loi N° 17-95 relative

aux sociétés anonymes selon la législation en vigueur ou, à défaut, selon les normes comptables

internationales.

(…)

Toutes fois ne sont pas concernées par le présent avis les personnes morales appartenant à un secteur

soumis à une réglementation spécifique en matière des comptes consolidés.

(…)

Le principe de consolidation est de consolider toutes les entreprises contrôlées ou sous influence

notable. Les exceptions à ce principe doivent être très limitées et justifiées dans l’ETIC.

(…)

Une entreprise est comprise dans le périmètre de consolidation dès lors que sa consolidation, seule ou

avec d’autres, a un caractère significatif par rapport aux comptes consolidés de l’ensemble des

entreprises incluses dans le périmètre de consolidation… »

sur 64

ANNEXE 3 : Bilan consolidé du groupe M2M GROUP et tableau de participations

de M2M Group au 31/12/2016

Bilan consolidé

Tableau des participations

Raison sociale

de la

société émettrice

Capital social

(en milliers de DH)

Participation

au capital social

M2M Group 64 778 100,00%

NAPS SA 30 000 60,20%

ASSIAQA CARD 34 000 51,00%

ANNEXE 4 : Autres informations concernant M2M GROUP et ses filiales

Début 2015, M2M GROUP a signé un contrat de crédit-bail pour l’acquisition d’un

matériel de transport d’une valeur de 560 000 DH. Les caractéristiques du contrat sont

les suivantes :

- Durée du contrat : 5 ans

- Redevance semestrielle payable à terme échu le 30/6 et le 31/12 de chaque année :

120 000 DH.

- Option d’achat : 80 000 DH.

- Durée d’utilisation du matériel : 5 ans

Parmi les débiteurs de la société M2M GROUP figure la société NAPS pour 5℅ du

montant global du poste clients et comptes rattachés.

La société NAPS a acquis le 30 avril un lot de matériel informatique pour une valeur

de 750 000 DH HT. Ce matériel a été amorti suivant le système linéaire au taux de

Actif (en milliers de DH) 31/12/2016 Passif (en milliers de DH) 31/12/2016

Actif immobilisé 42 750 Capitaux propres (Part du groupe) 132 362

Immobilisations du domaine concédé 10 186 Capital 64 778

Ecarts d'acquisition 4 212 Réserves consolidées 58 266

Immobilisations incorporelles 17 620 Résultat consolidé 9 318

Immobilisations corporelles 9 897

Immobilisations fi�nancières 835 Capitaux propres part hors groupe 56 037

Intérêt minoritaires dans les réserves 48 261

Actif circulant 209 563 Intérêt minoritaires dans les résultats 7 776

Stocks et en cours 13 672

Clients et comptes rattachés 145 606 Droit du concédant 10 186

Créances et compte de régularisation 50 286

Valeurs mobilières de placement - Dettes 124 716

Emprunts et dettes fi�nancières 1 426

Disponibilités 70 987 Fournisseurs et comptes rattachés 31 446

Autres dettes et comptes de régularisation 91 844

Total de l'actif 323 300 Total du passif 323 300

sur 64

20℅, alors que les directives du groupe prévoient qu’un tel type de matériel devrait

être amorti suivant le système dégressif.

Parmi les « produits de titres de participation et autres titres immobilisés » figurant au

CPC de M2M GROUP, figure des dividendes d’un montant de 70 805 DH, en

provenance de la société NAPS.

Le taux d’IS : 30%

ANNEXE 5 : Données concernant le traitement de l’écart d’acquisition

Société

Situation lors de l’acquisition des deux filiales début 2007

Nombre de

titres

Coût d’acquisition

(en milliers de DH)

Juste valeur globale

de la société (1)

(en milliers de DH)

NAPS 300 000 33 2 13 48 613

ASSIAQA

CARD 350 000 37 641 65 029

Total 6 500 000 70 854 113 642

(1) Montants des actifs et passifs évalués à leurs juste valeur à la date d’entrée de la société dans le

périmètre de consolidation.

Il a été décidé d’amortir l’écart d’acquisition sur la durée maximale prévue par les

dispositions du CGNC.

ANNEXE 6 : Définition d’un contrat de délégation du service public

La loi n° 54-05 relative à la gestion déléguée des services publics , définit la gestion déléguée

dans son article 2 comme étant : « un contrat par lequel une personne morale de droit public,

dénommée "délégant" délègue, pour une durée limitée, la gestion d'un service public dont elle

a la responsabilité à une personne morale de droit public ou privé, dénommée "délégataire" en

lui reconnaissant le droit de percevoir une rémunération sur les usagers et/ou de réaliser des

bénéfices sur ladite gestion.

La gestion déléguée peut également porter sur la réalisation et/ou la gestion d'un ouvrage

public concourant à l'exercice du service public délégué ».

ANNEXE 7 :Extrait du contrat de la gestion déléguée d’un service public liant la société

ASSIAQA CARD (concessionnaire) et le ministère de l’équipement et des transports

Début 2008, la société ASSIAQA CARD, filiale de la société M2M GROUP a conclu un

contrat de gestion déléguée d’un service public avec le ministère de l’équipement et des

transports. Le contrat, d’une durée de 10 ans, a pour objet de « fédérer tous les acteurs de

l’écosystème des transports au sein d’un large programme de services dématérialisés [permis

de conduire, cartes grises, etc.]».

A son terme fin 2017, le contrat peut être renouvelé par un commun accord entre les deux

parties pour une autre période de 10 ans.

sur 64

A la fin du contrat ASSIAQA CARD est tenue de transférer à l’autorité délégante les biens du

domaine concédé :

- les biens de retour, comme leur nom l’indique, doivent en fin de contrat, être retournés

gratuitement à l’autorité concédante (locaux, matériels, réseaux, etc.) ;

- les biens de reprise, acquis par le concessionnaire, et utilisés pour la bonne exécution du

contrat (certains locaux et surtout des serveurs informatiques). Ils sont repris gratuitement

(sans indemnités) par l’autorité délégante.

ANNEXE 8 :Régime juridique des biens de la concession

Le patrimoine de la concession est constitué des « biens de retour », des « biens de reprise » et

des « biens propres ».

Les « biens de retour » et les « biens de reprise » constituent ce qu’on appelle le Domaine

Concédé, par opposition, au Domaine Privé qui est constitué des « biens propres ».

Les biens propres appartiennent au concessionnaire et ne sont pas indispensables au

fonctionnement du service public. Ils sont régis par les règles du droit commun.

- Les biens de retour : Les biens de retour sont ceux qui doivent revenir obligatoirement à

l’autorité concédante à l'expiration de la concession. Ces biens sont propriété inaliénable de

l’autorité concédante. Ils ne peuvent faire l'objet d'aucune cession, sûreté, vente ou location,

par le concessionnaire ou l’autorité concédante, pendant toute la durée de la concession. Pour

les besoins de la concession, ces biens sont mis gratuitement à la disposition du

concessionnaire à la date d’entrée en vigueur, et reviennent à l’autorité concédante en fin de

concession.

Les biens de retour comprennent tout à la fois :

des biens mis à la disposition du concessionnaire par l’autorité concédante à la date

d'entrée en vigueur ;

des biens nouveaux, affectés par nature aux services concédés, constitués et financés

par le concessionnaire ;

des biens nouveaux, affectés par nature aux services concédés, constitués par le

concessionnaire et financés par le fonds de travaux ;

des biens nouveaux, intégrés aux biens de retour existants, constitués et financés par le

concessionnaire, notamment lors de la réalisation des travaux de renouvellement ; de

tels biens sont, généralement considérés au sens des contrats de concession, des biens

de retour par accession ;

des biens nouveaux, constitués par le concessionnaire et financés par des tiers, lors de

la réalisation de travaux d'extension ou de renforcement ;

- Les biens de reprise : les biens mobiliers acquis ou constitués par le concessionnaire à

l'effet exclusif de l'exploitation des services concédés sont des biens de reprise. Ils

comprennent, notamment, les éléments mobiliers, affectés par l’autorité concédante ou

achetés par le concessionnaire auprès des tiers et utilisés dans le cadre des services concédés.

Ces biens, appartenant au concessionnaire pendant la durée de la concession, pourront

devenir, en fin d'exploitation, la propriété de l’autorité concédante.

sur 64

ANNEXE 9 :Extraits du bilan au 31/12/2016 de la société ASSIAQA CARD (en 1 000

DH)

Actif 31/17/2016

Brut A & PPD Net

I -A- ACTIF IMMOBILISE DOMAINE CONCEDE 41 124 30 938 10 186

- IMMOBILISATIONS TERMINEES

Immobilisations en concession, financement concédant

Immobilisations en concession, financement concessionnaire

Immobilisations en concession, financement fonds de travaux

Immobilisations en concession, financement tiers

25 419

9 366

3 659

2 681

24 148

3 653

1 610

1 528

1 271

5 713

2 049

1 153

I -B- ACTIF IMMOBILISE DOMAINE PRIVE

- Immobilisations en non-valeur

- Immobilisations incorporelles

Autres immobilisations incorporelles (Financement concessionnaire)

9 366

3 653

5 713

Passif 31/12/2016

I.A DROITS DE L'AUTORITE DELEGANTE 10 186

Financement concédant

Financement concessionnaire

Financement Fonds de travaux

Financement Tiers

1 271

5 713

2 049

1 153

I.B CAPITAUX PROPRES

Capital social 34 000

ANNEXE 10 :Acquisition d’un serveur DELL-X

En janvier 2016, ASSIAQA CARD a acquis un serveur DELL-X, en remplacement d’un

modèle acquis un an après la conclusion du contrat de concession. Le serveur ainsi acquis est

affecté au centre de traitement biométrique relevant du domaine concédé. L’acquisition s’est

faite dans les conditions suivantes :

- Prix d’achat TTC : 180 000 DH

- Frais d’installation TTC : 7 200 DH

- Commissions d’un intermédiaire TTC : 4 800 DH

Taux de TVA 20%.

Le serveur DELL-X est amortissable en linéaire sur 8 ans.

Au terme du contrat de concession, il est stipulé que ce type de matériel est repris par

l’autorité concédante sans indemnité aucune.

ANNEXE 11 :Situation particulière des sociétés concessionnaires ou de gestion déléguée

en matière d’IS

L’entreprise délégataire (concessionnaire) est soumise à l’I.S. dans les conditions de droit

commun. La gestion déléguée, telle que définie par la loi n°54-05 du 16 Mars 2006 (BO n°

5404), a cependant des particularités fiscales en matière d’amortissement des immobilisations.

1. Biens à comptabiliser dans le compte immobilisations mises dans la gestion

déléguée par l’autorité délégante

Deux situations peuvent se présenter :

sur 64

Immobilisations mises dans la gestion déléguée par l’autorité délégante

Les biens mis dans la gestion déléguée par l’autorité délégante doivent être comptabilisés à

l’actif du bilan du délégataire.

L’entrée de l’ensemble de ces immobilisations dans le bilan du délégataire est faite sur la base

de la valeur estimée du bien au moment de sa mise à la disposition du délégataire.

Toutefois, eu égard à la gratuité desdites immobilisations, les amortissements y afférents

n’ouvrent pas droit à déduction.

Immobilisations financées par certains Fonds

Les biens immobilisés financés par certains Fonds tel que « le Fonds de réhabilitation » dans

le cas des concessions de distribution d’eau et d’électricité ou « le Fonds de travaux », sont à

comptabiliser T.T.C à l’actif du bilan du délégataire.

L’amortissement de ces biens ne doit pas s’effectuer en franchise d’impôts.

2. Immobilisations mises dans la gestion déléguée par le délégataire

Deux situations peuvent se présenter :

Investissements du domaine privé du délégataire

Les immobilisations du domaine privé du délégataire peuvent être amorties dans les

conditions de droit commun d’après les taux en usage dans l’activité concernée.

Investissements du domaine de la gestion déléguée et financés par le délégataire

Le traitement fiscal de ces immobilisations diffère selon que ces investissements sont

renouvelables ou non renouvelables (…).

Immobilisations renouvelables

Les immobilisations mises dans la gestion déléguée par le délégataire et appelées à être

renouvelées par lui au cours de la période du contrat font l’objet d’amortissement pour

dépréciation dans les conditions de droit commun selon les taux en usage.

Cependant, lors du dernier renouvellement, ces immobilisations donnent lieu à

l’amortissement de caducité étalé sur la période du contrat restante à courir.

Immobilisations non renouvelables

Ce sont des immobilisations réalisées par le délégataire et destinées à être cédées à l’autorité

délégante sans contrepartie à la fin du contrat de cession.

Ces immobilisations font l’objet d’un amortissement de caducité déductible fiscalement,

destiné à permettre la reconstitution des capitaux investis par le délégataire.

sur 64

ANNEXE 12 : Un extrait des dépenses engagées pour la recherche et développement,

durant l’exercice 2016

Projet

Charges engagées

Nature de la

recherche

Chances de

réussite

commerciale

Charges de

personnel

Autres

Charges

Amortissements

Des

équipements

affectés à la

recherche

MX1 350 000 420 000 200 000

Recherche

appliquée dans

le domaine de la

gestion de

l’identité

numérique.

sérieuses

MX2 150 000 80 000 25 000

Recherche dans

le cadre des

programmes de

titres

électroniques

multiservices,

au profit d’un

établissement

d’enseignement

supérieur privé.

Sérieuses

MX3 800 000 500 000 180 000

Dépenses

engagées dans

des activités de

recherche visant

à améliorer le

niveau de

sécurité dans les

dispositifs de

paiements

électroniques.

Non évaluées

MX4 120 000 240 000 220 000

Développement

d’une nouvelle

solution dans le

domaine du

paiement

électronique

multi-canal.

Très bonnes

MX5 120 000 220 000 25 000

Recherche

appliquée dans

le domaine de la

gestion

dématérialisée

des processus

métier.

Très faibles

D’autre part, la société vous communique les renseignements suivants :

sur 64

Au cours de l’année 2016, il a été versé 700 000 DH au Centre de

recherche « Innovation – Pro » auquel le groupe a confié une partie des

travaux de recherche s’insérant dans le projet MX4 sus-indiqué. La facture

du Centre de recherche « Innovation – Pro » a été comptabilisée au compte

« 6141-Etudes, recherches et documentation ».

Des dépenses de recherche et développement, relatives à divers projets, ont

déjà fait l’objet d’une immobilisation les années antérieures :

Projet SX8 : il a été inscrit à l’actif en 2015 pour un montant de 260

000 DH alors qu’on avait de forts espoirs de réussite. Durant l’année

2016, un concurrent a lancé sur le marché un produit plus performant.

M2M GROUP a décidé alors d’abandonner ce projet.

Projet MX4 : des recherches concernant ce projet ont déjà été activées

pour 560 000 DH en 2014 et pour 490 000 DH en 2015.

Projet BX22 : ce projet qui avait été mis en chantier en 2013 est une

parfaite réussite et il vient d’aboutir à la prise par la société M2M

GROUP, en novembre 2016, d’un brevet d’une durée d’utilité de 10

ans. Au 31 décembre 2016 avant inventaire, le projet figure à l’actif du

bilan pour une valeur d’origine de 985 000 DH et est amorti pour 591

000 DH.

Il est à signaler que la société a opté pour l’amortissement des immobilisations en recherche et

développement sur une durée de 5 ans.

ANNEXE 13 : Contentieux avec M. Fadel Moubdai

Pour développer de nouvelles applications sur la base de la technologie RFID pour le

paiement électronique multi-canal, la société M2M GROUP a conclu un contrat de partenariat

avec le laboratoire de recherche de l’Universitaire Al Akhawayn. Dans ce cadre, le jeune

ingénieur Fadel Moubdai, recruté par le département recherche et développement de M2M

Group en juin 2014, a été désigné comme chef de ce projet. Quelques mois plus tard, la

recherche a débouché sur une solution, qui a fait l’objet d’un brevet, délivrée à la société

M2M GROUP par l’OMPIC en 2016.

Compte tenu du rôle décisif joué par M. Fadel Moubdai dans le développement de cette

innovation, grâce notamment à ses compétences techniques de haut niveau, la direction de la

société a décidé de lui verser une prime exceptionnelle de 100 000 DH. Cependant, M. Fadel

Moubdai refuse cette rétribution prétendant qu’il dispose d’un droit de propriété sur

« son innovation », qu’il compte faire valoir devant la justice.

ANNEXE 14 : Contentieux avec le concurrent SS2M

La société NAPS, filiale de M2M GROUP, a constaté durant les deux derniers exercices une

baisse tendancielle de son chiffre d’affaires, entre autres à cause d’un nombre de plus en plus

croissant de ses clients (commerçants, grandes surfaces, etc.) qui ont résilié ou refusé de

renouveler leur contrat. Un audit commandité par NAPS à un cabinet externe a permis

d’établir que le concurrent SS2M est à l’origine du désaveu d’une partie de la clientèle. En

effet, SS2M a proposé sur le marché depuis deux ans un terminal de paiement électronique

(INGE@SS2M) à des conditions très avantageuses par rapport à l’offre de NAPS, tout en

ayant les mêmes caractéristiques techniques que le terminal INGE@NAPS, objet d’un brevet

déposé depuis 5 ans auprès de l’OMPIC.

En outre, il est établi que SS2M distribue systématiquement des prospectus auprès des clients

de NAPS contenant des comparaisons entre INGE@SS2M et INGE@NAPS de façon à

sur 64

montrer la supériorité technique du premier sur le second qui selon les prospectus présente

des défauts de sécurité, susceptibles de porter de graves préjudices à leurs utilisateurs.

Annexe 2 : Etude de cas GM

SUJET

Il vous est demandé d’apporter un soin particulier à la présentation de votre copie.

Toute information calculée doit être justifiée.

L’étude s’appuie sur une situation réelle. Cependant pour diverses raisons, certaines

données numériques ont été modifiées et les thèmes de réflexion ont été imaginés.

MED PAPER opère dans le secteur du papier et de l’emballage ; elle est l’unique fabriquant

de papier en bobine et en rame au Maroc. Née d’une fusion - absorption en 2008 de

SAFRIPAC (Société africaine de financement et de réalisation industrielle des papiers et

cartons)par Papelera de Tetuan, cette société anonyme est cotée en bourse des valeurs de

Casablanca depuis 1998.

L’opération de fusion absorption avait pour objectif de constituer un acteur leader dans

l'industrie du papier capable de rivaliser avec les concurrents étrangers.

Aujourd'hui, la société se positionne sur le papier emballage et le papier pour impression et

écriture. Elle dispose d’une gamme de produits diversifiée qui s’est élargie au fil de temps et

dont les articles sont fabriqués à base de pâte vierge de cellulose ou à partir de papiers

recyclés.

MED PAPER exerce dans un secteur fortement concurrentiel dont les acteurs se composent à

la fois de fabricants locaux et d’importateurs de produits finis de l’étranger. Ayant accumulé

des pertes consécutives depuis 2009, l’entreprise a du confronter de nombreux défis mettant

sa survie en cause. C’est ainsi que sa production de papier en bobine et en rame a enregistré

une baisse drastique à partir de 2011 induisant une forte détérioration des résultats et de

l’équilibre financier. Le cours en bourse de l’action a perdu près de 33% depuis 2012.

Pour limiter les dégâts, MED PAPER a déposé deux demandes de l’instauration de mesure

de sauvegarde contre les importations de ramettes de papier et de papiers en bobine et en

rames. L’entreprise a également un connu grave conflit social en 2015 à cause d’un climat

social tendu et des incertitudes concernant la poursuite de l’activité.

Consciente de la gravité de la situation, la direction de l’entreprise compte mettre en œuvre un

plan de redressement visant à en rétablir les équilibres financiers et promouvoir la

performance.

sur 64

DOSSIER 1 : STRATEGIE ET ORGANISATION DE MED PAPER

Pour faire face aux difficultés de l’entreprise, la direction estime nécessaire de procéder au

diagnostic stratégique et à l’évaluation des choix mercatiques et organisationnels actuels.

A- Analyse du marché et des choix mercatiques de Med Paper A l’aide des annexes 1 à 4

1. Analysez le marché du papier et de l’emballage en utilisant le modèle des forces

concurrentielles de M. Porter.

2. Analysez la structure et l’évolution des ventes.

3. Appréciez la pertinence de la stratégie marketing.

4. Que pensez-vous de la politique de gamme de l’entreprise ?

B- Organisation et gouvernance de Med Paper

A l’aide des annexes 2, 4, 5 et 6

5. Caractérisez la structure actuelle de MedPaperet appréciez sa pertinence

6. Que pensez-vous du rattachement hiérarchique du contrôle de gestion dans

l’organigramme actuel de Med Paper?

7. Précisez le mode de gouvernance actuel de l’entreprise, et ses conséquences éventuelle

sur la stratégie, l’organisation et la gestion des ressources humaines.

DOSSIER 2 : ANALYSE FINACIERE DE MED PAPER

Dans le cadre du diagnostic interne, la direction MedPaperdésire évaluer l’évolution de la

performance et de la situation financière de l’entreprise au cours des deux derniers exercices.

L’évaluation du rendement et du risque de l’action est aussi étudiée dans la perspective d’une

augmentation de capital.

A- Analyse de la performance et de la situation financière de l’entreprise

A l’aide des annexes de 7 à 13 et de l’annexe A (à rendre avec la copie)

1. A l’aide des indicateurs appropriés, évaluer le risque lié à l’endettement et montrer

ses effets sur la situation de la société Med Paperet sa rentabilité.

2. Après avoir précisé la contribution du tableau de financement préconisé par le code

général de normalisation comptable marocain à l’analyse stratégique et financière,

vous présentez ses insuffisances.

3. Elaborer le tableau des flux de trésorerie de l’ordre des experts comptables pour

l’exercice 2016 (annexe A à rendre avec la copie)

4. Rédiger une note de synthèse dans laquelle vous analyser la situation de l'entreprise au

cours de ces dernières années en développant notamment :

− l'évolution de son activité et de ses résultats ;

− l'évolution de sa trésorerie ;

− l'évolution de son endettement ;

sur 64

B- Rentabilité et risque du titre Med Paper

A l’aide de l’annexe 14 5. Calculer, à partir de l’annexe 14, la rentabilité du titre Med Paperet la rentabilité du

marché au cours des quinze derniers mois. Quel est le risque total du titre Med Paper?

6. Calculer le β relatif à l’action Med Paper. Qu’en pensez-vous ?

7. Décomposer le risque total du titre Med Paperen risque spécifique et en risque

systématique.

DOSSIER 3 : CONTROLE DE GESTION DE LA PRODUCTION

La dégradation de la compétitivité de l’entreprise observée au cours des derniers exercices

incite la direction à s’intéresser davantage à la performance du département de la production.

Dans ce cadre, il est prévu d’en définir de nouveaux indicateurs de suivi de la performance.

A- La production de papier impression

La production de papier impression a connu une forte baisse à cause des difficultés

d’approvisionnement en pate vierge de papier. La direction se demande sur l’effet de cette

chute de l’activité sur le coût de production.

A l’aide des annexes 15 et 16

1. Calculer le coût de la sous activité

2. Le retour de l’activité à son niveau normal est-il suffisant pour rétablir la

compétitivité prix du papier pour impression de Med Paper?

B- La transformation de papier

Dans la perspective de l’adoption d’un plan d’action visant à améliorer la compétitivité,

àrépondre aux exigences de la clientèle et à réduire les coûts de production et de

l’endettement, la direction de Med Paper désire évaluer la contribution de chaque ligne de

produit au résultat. Elle s’interroge également sur l’impact de la reprise de l’activité sur la

profitabilité de la société.

A l’aide des annexes 15, 17 et 18

3. Calculez et commentez le seuil de rentabilité global en valeur et le levier

d’exploitation ? quelle critique peut- on adresser à ce calcul du seuil de rentabilité

global ?

4. Calculez et commentez la marge sur coût spécifique par ligne de produit.

5. Exprimer le résultat en fonction du volume de chaque ligne de produit.

6. Déterminez l’impact de la réalisation des objectifs du plan de redressement pour 2017

sur la contribution de chaque ligne de produit et sur le résultat. Commentez les

résultats obtenus

sur 64

C- Analyse des dysfonctionnements

Le coût de la sous activité ne peut être considéré comme la seule cause de la faiblesse de la

compétitivité prix. Un audit interne ayant révélé de nombreux dysfonctionnements dans les

ateliers de production et de transformation de papier. Il vous est demandé d’en évaluer le coût.

A l’aide des annexes 19 et 20

7. Calculez le coût annuel de chacun des dysfonctionnements identifiés dans le

diagnostic.

8. Que pensez-vous de la méthode utilisée pour chiffrer les coûts des différents

dysfonctionnements ?

D- Tableau de bord

En vue de pallier aux différentes insuffisances du mangement, la direction compte introduire

l’utilisation des tableaux de bord. Il, vous est demandé de proposer des indicateurs pouvant

servir pour alimenter le tableau de bord opérationnel du directeur de la production.

A l’aide de l’annexe 21

E- Indiquez les principaux facteurs clés de succès du centre « production-

transformation»

F- Proposez deux indicateurs de performance par facteur clé de succès

G- Quelles sont les conditions organisationnelles et humaines qui garantissent l'efficacité

des tableaux de bord en tant qu'outil d'aide à la décision.

sur 64

ANNEXE 1 : LE MARCHE DU PAPIER ET CARTON AU MAROC

L’offre

L’industrie du papier et du carton au Maroc est encore considérée comme un marché de niche.

Elle regroupe soixante (60) sociétés réparties entre :

Les importateurs de produits finis commercialisés au Maroc ;

Les grands fabricants de papier ;

Les Transformateurs de papier spécialisés dans des produits spécifiques.

Le tableau ci-dessous présente l’évolution des principaux indicateurs du secteur du papier et

du carton au Maroc sur la période 2010-2014 :

2010 2014 Var. 10-14

Production en millions de MAD 4 700 5 907 25,7%

Effectif

4 500 6 943 54,3%

Sources : L’Observatoire Marocain de l’industrie

Il s’agit d’une activité strictement réglementée par des normes techniques visant à préserver la

santé des utilisateurs et l’environnement naturel. C’est aussi une activité hautement

capitalistique. En effet, les entreprises du secteur sont constamment à la recherche de

technologies plus sophistiquées et moins problématiques pour la protection de

l’environnement. Les techniques de recyclage présentent l’avantage d’être relativement

propre mais exigent des équipements coûteux et nécessitant une main d’œuvre hautement

qualifiée pour en assurer l’entretien.

Ce secteur est particulièrement énergivore. La cherté de l’énergie, qui représente 20 % de son

coût de revient, est un obstacle important pour les sociétés marocaines. Le coût de revient de

la production de papier et carton au Maroc est ainsi nettement plus élevé qu’en Europe.

50 % de la consommation nationale provient d’importation, notamment de l’Union

européenne pour le papier d’impression et d’emballage.

Les négociations d’un contrat-programme entre la Fédération de l’Industrie Forestière, des

Arts Graphiques et de l’Emballage (FIFAGE) et le département de l’industrie ont commencé

début 2014 sans aboutir jusqu’à présent. Des pistes sont étudiées pour permettre

l’approvisionnement en gaz naturel et ainsi baisser le coût de revient de la production de

papier et carton.

Les principaux acteurs

CMCP

Créée en 1949

Située à Kenitra

Fabrication de carton ondule et d'emballages en carton ou en papier.

Chiffre d’affaires 2016 : MAD 1 723,4 millions

Résultat net 2016 : MAD 157,0 millions

Capital social 2016 : MAD 448,2 millions

Principaux actionnaires : International Paper (Etats-Unis)

sur 64

GPC

Créée en 1993

Située à Casablanca

Conception, fabrication, commercialisation de solutions d'emballages en

carton ondulé (caisses, plateaux, découpes).

Chiffre d’affaires 2015 : MAD 900 millions

Résultat net 2015 : n.d.

Capital social 2016 : MAD 180 millions

Principaux actionnaires : Ynna Holding

Med

Paper

Créée en 1948

Située à Tanger

Production de papier, de produits finis à partir du papier et d’emballage

Chiffre d’affaires 2016 : MAD 116 ,9 millions

Résultat net 2016 : MAD -29,1 millions

Capital social 2016 : MAD ,0 millions

Principaux actionnaires : Famille Sefriuoi

SIPAT

Créée en 1977

Située à Meknès

Production papier de 12 à 90 grammes/m2 et de papiers tissus

Chiffre d’affaires 2016 : MAD 116,3 millions

Résultat net 2016 : MAD 1,2 millions

Capital social 2016 : MAD 2,0 millions

Principaux actionnaires : Famille El Kendouci.

Source : OMPIC

Les approvisionnements du secteur sont constitués de la pâte à papier et du vieux papier. En

2013, Cellulose du Maroc, unique producteur local de la de pâte à papier, disparaissait suite à

plusieurs années de difficultés financières. Depuis cette date, les entreprises sont totalement

dépendantes de l’importation de cet intrant. S’agissant du vieux papier, les entreprises sont

également obligées de recourir à l’importation à cause de l’insuffisance de la récupération du

papier local. Ce secteur souffre de la prépondérance de l’informel et de l’absence d’un circuit

formel basé sur le tri des déchets notamment ménagers.

La demande

Selon la Chambre Française de Commerce et d’Industrie au Maroc, en 2013, la consommation

de papier au Maroc n’était que de 15 kg par habitant et par an, comparé à 35 kg par habitant et

par an dans des pays à niveau de développement similaire. Cette consommation devrait

augmenter de 5% sur les cinq prochaines années en raison, d’une part, de la part

prépondérante de l’emballage à base de papier et carton dans la consommation marocaine

d’emballages (56% de part de marché) et d’autre part, de la hausse de la consommation des

fournitures scolaires.

sur 64

Cependant, le secteur reste tributaire de la situation globale de l’activité industrielle et de

l’évolution de la consommation des ménages à cause de sa sensibilité aux fluctuations qui

affectent l’économie dans son ensemble.L’emballage de papier et carton est utilisé dans de

nombreux domaines de l’activité économique dont les principales sont les industries

alimentaires, la confection, la parfumerie, les cosmétiques, la pharmacie et le transport. Ces

produits sont segmentés en quatre types.

Le premier regroupe les emballages de grandes contenances destinés à un usage de transport

de produits industriels et de certains produits alimentaires. Ce sont des sacs de 10 à 120 litres.

Cette catégorie d’emballage renferme les sacs ouverts collés ou cousus à fond plat, les sacs à

valve et les sacs à fond pincé.

Le second est constitué de sacs de petite et moyenne contenance dont la capacité n’excède pas

10 litres. Dans cette espèce d’emballage on trouve d’une part les sacs de conditionnement et

de distribution utilisés pour emballer les aliments comme la farine, le sucre, les sandwiches,

les produits de fastfood, le pain, les viennoiseries etc. et d’autre part les sacs de petites tailles

employés principalement pour impacter les produits alimentaires ou non alimentaires. Les

utilisateurs essentiels des petits sacs sont les quincailleries, les drogueries, les pharmacies, les

librairies et papeteries, etc.

Le troisième englobe les papiers alimentaires de pliage et de contact dont les principaux

usagers sont les grandes et moyennes surfaces, les commerces de proximité et les magasins

alimentaires de détails tels les boucheries, les marchands de fruits et légumes, les fromageries

etc.

Le quatrième et dernier groupe est une catégorie hybride regroupant des moyens d’emballage

associant à la fois le papier, le plastique, l’aluminium et probablement d’autres matières ou

non.

Par ailleurs, le segment du papier pour impression croit de manière significative grâce à la

hausse de la demande observée dans les domaines administratifs et scolaires. Ce segment

produit du papier (en bobines ou en rames) destiné à l’impression et des produits finis divers

(cahier, agenda, chemise, dossier… etc).

Les principaux débouchés de la confection de papier sont la presse écrite, l’édition

publicitaire, l’édition du livre…etc via les imprimeurs et les distributeurs, ceux des articles de

papier sont les entreprises, les administrations et les ménages via les distributeurs

indépendants, les enseignes spécialisées et les grandes et moyennes surfaces.

Les exportations de papier et carton à partir du Maroc sont très faibles. En effet, en 2014, le

Maroc n’a exporté que 371 millions de DH de produits finis. Il n’existe à aujourd’hui qu’une

seule entité exportatrice, à savoir la société CMCP, filiale du géant américain International

Paper.

Les produits de substitution

Malgré ses caractéristiques très avantageuses, l’emballage en carton et Papier fait l’objet

d’une concurrence acerbe. De nombreux substituts existent. Les plus importants sont les

emballages en matière plastique et en verre.

Si la demande pour le papier graphique doit continuer de progresser sur le moyen terme, des

tendances déjà en cours dans les pays développées peuvent à terme représenter un obstacle

majeur à son évolution. Il s’agit de la progression du marché de l’édition numérique, de la

préférence croissante des annonceurs pour l’internet à l’édition publicitaire et enfin à la

transformation digitale en cours dans les entreprises et les administrations. Source : CNCE, étude sectorielle, emballage et papier, 2014

sur 64

ANNEXE 2 : MED PAPER, HISTORIQUE, ORGANIGRAMME ET OFFRE

Date clés

1948 : Création de Papelera De Tetuan à l’initiative du groupe familial espagnol Benet pour

pourvoir le marché des Iles Canaries en papier et emballage

1996 : Acquisition de Papelera De Tetuan par Cellulose du Maroc dans le cadre d’un projet

d’intégration en aval de la filière du papier au Maroc.

1998 : Introduction de Papelera De Tetuan à la Bourse de Casablanca. L’actionnariat de

Papelera De Tetuan se présentait comme suit : Cellulose du Maroc (à hauteur de 80%) et le

public (à hauteur de 20%).

2004 : Arrêt volontaire de l’activité de production, décrété par la Direction Générale de

Papelera De Tetuan, afin de mettre en place un vaste plan de restructuration.

2005 : Repositionnement de la gamme de Papelera De Tetuan vers les papiers destinés à

l’impression écriture et l’emballage pour répondre à différentes applications allant de la

bureautique à l’industrie alimentaire.

2007 : Obtention de la certification ISO 9001 (version 2000) délivrée par Norske Veritas.

2008 : Fusion- absorption de Safripac SA par Papelera De Tetuan.

2009 : Changement de dénomination sociale de Papelera De Tetuan à MED PAPER et

transfert du siège social à Tanger.

2011 : Cellulose du Maroc cède la totalité des actions qu’elle détient à la CDG, suite à cette

opération la CDG détient 36,04 % de MED PAPER.

Lancement de nouvelles qualités de cahiers scolaires.

2012 : Lancement de six (6) nouveaux produits

2013 : suite à une requête déposée par MED PAPER visant les importations de papier en

ramette A4 en provenance du Portugal pour initier une enquête antidumping, un droit

antidumping de 10,6% est mis en place.

2014 : Lancement de plusieurs nouveaux produits et notamment autour de la gamme du

cahier scolaire.

2015 : Plusieurs cessions effectuées par certains membres de la famille Sefrioui, actionnaires

majoritaires de la Société, ayant entrainé des franchissements de seuil de participation à la

baisse dans le capital de la société. La position globale de la famille Sefrioui passe alors de

58% à 27,35%, et CDG devient l’actionnaire majoritaire avec 36,04 % des actions ;

2016 : Acquisition de trois (3) petites machines pour la production de sacs en papier.

2017 : La Caisse de Dépôt et de Gestion (CDG) a procédé à la cession de sa participation,

soit 36,04%, du capital de la société MED PAPER à la société Aliken appartenant à la famille

Sefrioui

2017 : Suite à une nouvelle requête adressée par MED PAPER, pour la mise en œuvre des

mesures de sauvegarde sur l’importation du papier en bobine et en rame, le gouvernement

décide de mettre en place un droit d’importation additionnel ad valorem de 25%.

sur 64

Source : note d’information, OPAO visant les actions de MED PAPERS.A. 2018

L’offre de MED PAPER

Afin de répondre aux attentes de ses différents segments de marché, MED PAPER se

positionne sur différentes familles de produits segmentées de la manière suivante :

Le papier pour impression et écriture ;

Les produits scolaires ;

Les produits bureautiques ;

Le papier emballage.

1. Papier impression-écriture

Concernant le segment impression-écriture, MED PAPER propose les produits suivants :

Le papier pour impression : ce papier produit par MED PAPER est commercialisé

sous plusieurs références (blanc continu, blanc continu laser et blanc supérieur) et sous

plusieurs grammages (allant de 60 à 90 g/m²). Le papier pour impression, fabriqué par

MED PAPER, est destiné à plusieurs applications allant de la bureautique à

l’impression haut tirage.

Le papier velin : il est disponible en blanc et en couleur pour un grammage de 60

g/m2. Le velin est un papier utilisé pour la production de cahiers scolaires.

Le papier édition offset (blanc et extra-blanc) : c’est un papier pour impression

destiné aux éditeurs de livres. Le grammage du papier édition produit par MED

PAPER se situe entre 80 et 90 g/m2.

Les cartes type bristol et dossiers couleurs : produite sous différents grammages

(entre 180 et 240 g/m2) et différentes couleurs, cette gamme de papier est utilisée pour

les chemises, les dossiers et les pochettes à dessin.

2. Produits bureautiques

Dans un souci continu de diversification de ses produits, MED PAPER a lancé au début des

années 2000 une gamme de produits bureautiques. Ils comprennent :

Les dossiers et chemises : fabriqués à partir de papier mi-fin.

o Les chemises commercialisées par MED PAPER sont vendues par paquet de

100 unités pour un grammage allant de 50 à 60 g/m².

o Les dossiers quant à eux, sont vendus par paquet de 50 unités et sont

caractérisés par un grammage élevé de l’ordre de 180 g/m² ;

Le papier photocopie : disponible sous plusieurs grammages et vendu sous la forme

de ramettes, le papier photocopie est un papier d’impression de haute qualité

spécialement conçu pour la photocopie. Il convient de noter que depuis 2016, la

Société a réduit considérablement sa production de ramettes A4, notamment pour des

raisons de compétitivité et compte arrêter leur production dans un avenir proche ;

Les autres produits bureautiques : MED PAPER produit également des enveloppes

et des fiches bristols.

sur 64

3. Produits scolaires

Afin d’étoffer sa gamme de produits et d’intégrer en aval l’industrie relative aux

transformateurs de papier, MED PAPER a lancé en 2004 sa propre gamme de produits

scolaires.

L’entreprise propose depuis différents types de produits scolaires :

Les cahiers « spirales » ;

Les cahiers « brochés » ;

Les cahiers « piqués » ;

Les « recharges » (feuilles doubles de 60 g/m² vendues en ramettes) ;

Les autres produits scolaires : ces derniers comprennent notamment des carnets et des

blocs-notes.

4. Papier emballage

Les papiers d’emballage de MED PAPER comprennent notamment le papier kraft, la

mousseline, le manilla, le simili et le sulfite :

Le papier kraft : MED PAPER produit deux types de papier kraft :

o Le papier kraft écru (fabriqué à partir d’un mélange de papier recyclé et de

pâte à fibre longue) destiné à la fabrication de papier emballage pour les

industriels ;

o Le papier kraft blanchi (fabriqué à partir de pâte à fibre longue uniquement)

pour la fabrication de sacs et de pochettes alimentaires.

Le papier mousseline : papier fin de 22 g à 32 g est essentiellement utilisé pour la

fabrication de l’emballage industriel et alimentaire ;

Manilla : papier frictionné à base de papier recyclé ;

Simili : papier de 50 g utilisé pour la fabrication des emballages pour les aliments

gras ;

Sulfite : papier d’un grammage moyen de 50 g destiné à la production des emballages

alimentaires.

Source : Med Paper

sur 64

Organigramme de MED PAPER

ANNEXE 3 : EVOLUTION DES VENTES DE MED PAPER

Entre 2014 et 2016, les ventes de MED PAPER accusent une baisse significative à cause des

difficultés d’approvisionnement en matières premières. La Société répond à la demande à

hauteur de sa capacité d’approvisionnement notamment pour ceux obtenus à partir de la pâte

vierge (le papier impression et les produits scolaires).

Ventes par famille de produits en valeur (en milliers de MAD)

Produits 2014 2015 2016

Emballages 70 648 64 481 51754

Papier impression 34 277 26 128 23 834

Produits scolaires 11 960 11021 7 748

Total 116 885 101 630 83 336

Ventes par famille de produits en volume (en tonnes)

Produits 2014 2015 2016

Emballages 8 960 8 369 7 339

PDG

Assistante de direction Contrôleur de gestion

Direction de

production

Direction

commercial

Direction

technique

Service

qualité

Direction

financière

Service

personnel

Direction

achats et SI

Atelier

production

Atelier

transformation

Agence Fès

Agence

Casablanca

Bureau

méthode

Magasin

centrale

Agence

Tanger

Service

expédition

Stocks

Standard

Service

import

Sécurité

Atelier

électrique

Atelier

chaudronnerie

Atelier

mécanique

Service

informatique

sur 64

Papier impression 2 746 2 004 1 860

Produits solaires 936 889 626

Total 12 642 11 262 9 825

Répartition géographique des ventes :

La Société commercialise ses produits dans tout le Royaume. En effet, la société dispose

d’une équipe commerciale répartie sur trois (3) centres important, à savoir Casablanca,

Tanger et Fès.

Cependant, les équipes commercialisent les produits Med Paperbien au-delà des villes qui

leurs sont attribuées, permettant ainsi une couverture quasi-totale du territoire marocain.

Segmentation de la clientèle

Les clients de MED PAPER sont segmentés de la manière suivante : Grandes surfaces et

papèteries, Imprimeurs et revendeurs, Industries et Transformateurs et éditeurs.

Ventes par segments de clients en valeur (en milliers de MAD)

Clients 2014 2015 2016

Grandes et moyennes surfaces et papeterie 4 959 3 767 2 695

Imprimeurs et revendeurs 78 354 69 174 66 245

Industriels 26 221 22 633 8 118

Transformateurs et éditeurs 7 351 6 056 6 278

TOTAL 116 885 101 630 83 336

Part dans de le chiffre d’affaires des principaux clients

Client Part dans le CA 2014 Part dans le CA 2015 Part dans le CA 2016

Cosumar 8,8 9,4 4,3

Cartonnage du rif 5 5,3 2,2

Paradis du papier 3,4 3,2 3

Surac 3,2 2,6 Moins de 1

Promograph 2 2,1 1,7

Mapama 3,1 2,9 5,2

ANNEXE 4:MED PAPER, CDG DEVELOPPEMENT, FAMILLE SEFRIOUI: UN

DEAL PARTICULIER

C’est le deal qui a récemment animé la place casablancaise : Le retrait de CDG

Développement du tour de table de Med Paper, au profit de la société Aliken, appartenant au

magnat de l’immobilier, Anas Sefrioui. Une opération qui présente de multiples facettes

intéressantes. (…)

sur 64

Il y a, tout d'abord, cette grosse perte subie par CDG développement, filiale de la CDG et bras

financier de l’Etat. Celle-ci a cédé la totalité de ses actions. Coût de la transaction : la modeste

somme de 23,3 Millions de DH, soit un peu plus de 28 DH l'action. (…)

Lorsque Med Paperfut créée, en 2010, suite à la fusion-absorption de Safripac par Papelera de

Tetuan, CDG Développement détenait 10,3% du capital de la nouvelle société (265.505

actions), alors que Cellulose du Maroc SA en détenait 23,7%, et la famille Sefrioui en détenait

60,5%. Le prix de l’action au moment de l'opération était de 165,5 DH.

En 2011, CDG Développement s’est renforcée dans le tour de table de Med Paper, en

acquérant 649.461 actions, au prix unitaire de 86 DH. Cette opération portera la participation

de CDG Développement à plus de 36% du capital du producteur de papier. (…)

Le clan Sefrioui dispose à présent de plus de 54% de droits de vote, que ce soit directement à

travers les participations de Mohsin, Fouad et Ilham Sefrioui, ou indirectement à travers

Aliken qui appartient au plus connu des Sefrioui, Anas.

Au cours des dernières années, Med Papera subi de lourds déficits et son cours en bourse a

perdu près de 33% depuis 2012.

Unique producteur au Maroc de papier en bobine et en rame, son chiffre d’affaires est en

baisse continue depuis 2014. A l’époque, il était de 116,9 MDH et en 2016, il a dégringolé à

88,4 MDH. Cela va de soi pour le résultat net de la société, qui est déficitaire depuis plusieurs

années. En 2016, la société a perdu 29,1 MDH. (…)

Comme source de ses déboires, Med Paperincrimine l’explosion des importations de papier en

bobine et en rame (+283% en 2014 par rapport à 2013, et +6% rien qu’au premier semestre

2015) par les opérateurs locaux. Ceux-ci légitiment leur recours collectif aux importations au

détriment des produits Med Paperpar plusieurs raisons : une qualité supérieure, une meilleure

adaptation aux besoins des clients et une livraison dans les temps, entre autres. Des aspects

sur lesquels Med Paperaccuse des lacunes, selon les importateurs. (…)

L’entreprise est d'ailleurs, (…), souvent sujette à des retours de marchandises ou des

réclamations, toujours par rapport à la qualité de ses produits. Saïd Nejjar, président de

l'Association professionnelle marocaine des imprimeurs, s’indigne : "Durant 42 ans

d’expérience dans ce métier, je n’ai jamais reçu d’agent commercial de la part de Med Paper".

Un gage, selon lui, du manque de réactivité de Med Paperface à l’évolution du marché.

En 2016, Med Papera toutefois obtenu gain de cause et s’est vue octroyer une mesure de

sauvegarde sous forme d’une nouvelle taxation de 25% ad valorem sur les importations des

produits papiers, malgré les contestations des professionnels de l’imprimerie et des

importateurs, qui attirent l’attention sur les éventuels aléas de cette mesure qui risque

d’affaiblir le secteur dans sa globalité. (…)

Un secteur déjà ébranlé par des restrictions budgétaires généralisées et la forte présence de

produits importés très compétitifs. Sur le segment du cahier scolaire, par exemple, les cahiers

tunisiens présents sur le marché marocain s’accaparent 35% de la consommation locale. Qui

plus est "techniquement intéressant" et vendu à un prix inférieur à celui du cahier scolaire

marocain, vu que les producteurs tunisiens bénéficient d’une subvention sur les importations

de papier en bobine et en rame. Le droit d’imposition additionnel ouvrirait ainsi la porte aux

produits importés pour envahir le marché marocain.

Mais les opérateurs estiment que cette taxation supplémentaire ne saura résoudre les

difficultés de Med Paper, jugeant que le problème principal de celle-ci est structurel, car elle

ne répond pas à des critères fondamentaux de l’industrie : qualité pointue, besoins importants

http://www.casablanca-bourse.com/bourseweb/Documents/MED/fr/ANNONCE%2019_01_2011_FR%20(1)_fr.pdf

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en énergie, délais de livraison…et que sa compétitivité est faible surtout que la pâte à papier,

ressource primordiale pour l'entreprise, est elle-même importée.

Source : Média 24, juillet 2017

ANNEXE 5 : MED PAPER ESSUIE SON PREMIER ORAGE SOCIAL

Les problèmes sociaux continuent de casser l’élan des entreprises du Nord. Actuellement,

c’est au site tangérois de Med Paper, à la zone industrielle de Moghogha, de connaître de

sérieuses tensions sociales.

La société a connu une perturbation de sa production suite à un conflit avec un groupe de

salariés, dès la dernière semaine d’août. Les salariés assurent être victimes d’un licenciement

abusif juste après la mise en place d’un bureau syndical affilié à l’UMT le 20 août dernier.

«A ce jour, nous n’avons pas été informés de la création de ce

bureau», rétorqueMohsinSefrioui, PDG de la société. Tout a commencé, selon lui, par le refus

d’un groupe composé d’une quarantaine de salariés de travailler les 20 et 21 août, malgré une

demande expresse de la direction. «Nous étions à la veille de la rentrée scolaire avec un carnet

de commandes à honorer et ce groupe de salariés a refusé de travailler les 20 et 21 août, sauf

si on leur versait une prime de 200% au lieu des 100% habituels dans ce cas», explique le

patron de Med Paper. Samedi, lorsqu’ils ont repris le travail, leur meneur a été convoqué ce

qui a provoqué la colère de ses partisans qui ont commencé à casser le matériel et à

endommager les produits finis, raconte Sefrioui.

En tout, ce sont quelque 4 millions de dirhams de pertes qui sont à déplorer, selon Med Paper.

Mais le plus important est «la perte de notre image. Nous avons pu reprendre le travail à

l’atelier de transformation mais pas selon le rythme de production normal». Pour honorer ses

engagements, la société a dû acheter des cahiers à ses concurrents à prix d’or, déplore le

responsable de Med Paper.

Source : l’économiste, septembre 2015

ANNEXE 6 : RESERVES ET OBSERVATIONS DES COMMISSAIRES AUX

COMPTES

Les commissaires aux comptes de la Société, au cours de leur audit des états de synthèse de

MED PAPER relatifs aux comptes des exercices 2014, 2015 et 2016, ont émis certaines

réserves et observations concernant les éléments suivants :

Certaines charges avaient été refacturées en 2010 par la Société à l’un de ses actionnaires

mais non reconnues par ce dernier pour un montant de 4,3 millions de DH. Par ailleurs, celui-

ci réclame à MED PAPER une avance de trésorerie de DH 0,9 millions de DH non reconnue

par MED PAPER.

La Société a fait l’objet de trois contrôles fiscaux successifs couvrant les exercices 2014 et

antérieurs qui ont donné lieu à des notifications totalisant environ 10 M MAD hors

majorations et pénalités de retard.

sur 64

ANNEXE 7: BILAN ACTIF 2016 EN MILLIERS DE MAD

EXERCICE 2016 EXERCICE

PRECEDENT

Brut Amort et

prov

Net Net

Immobilisations en non valeurs [A]

Charges à répartir sur plusieurs exercices 2 062 1 430 632 1 043

Immobilisations incorporelles [B] 0

Brevets, marques, droits et valeurs similaires 1 134 1 114 20 13

Fonds commercial 65 988 65 988 65 988

Immobilisations corporelles [C] 0

Terrains 66644 66 644 66 644

Constructions 30 317 22 433 7 884 9 856

Installations techniques, matériel et outillage 456 277 426 669 29 608 36 773

Matériel de transport 6 682 6 535 147 227

Mobilier, Mat. de bureau, Aménagement divers 11 648 11 263 385 536

Autres immobilisations corporelles 669 669 0 0

Immobilisations financières [D] 0

Autres créances financières 1 536 1 536 1 536

Titres de participation 101 101 101

TOTAL I (A+B+C+D+E) 643 058 470 113 172 945 182 717

Stocks [F] 0

Matières et fournitures consommables 16 975 16 975 18 186

Produits en cours 147 147 373

Produits finis 15 595 15 595 17 865

Créances de l’actif circulant [G] 0

Fournis. débiteurs, avances et acomptes 882 882 372

Clients et comptes rattachés 106253 30 043 76 210 79 148

Personnel 9 9 12

Etat 8 530 8 530 9 807

Autres débiteurs 47 899 47 899 47 918

Comptes de régularisation- Actif 7 7 27

Ecarts de conversion actif [I] E. circulants 502 502 211

TOTAL II (F+G+H+I) 196 799 30 043 166 756 173 919

Trésorerie-Actif 0

sur 64

Chèques et valeurs à encaisser 149 149 1 848

Banques, T.G et C.C.P 347 347 106

Caisse, Régie d’avances et accréditifs 8 8 5

TOTAL III 504 0 504 1959

TOTAL GENERAL I+II+III 840 361 500 156 340 205 358 595

ANNEXE 8 : BILAN PASSIF 2016 EN MILLIERS DE MAD

EXERCICE 2016 EXERCICE 2015

Capital social ou personnel (1) 258256 258256

Prime d’émission, de fusion, d’apport 150156 150156

Réserve légale 4573 4573

Autres réserves 42581 42581

Report à nouveau (2) -454844 -434563

Résultat net de l’exercice (2) -29149 -20280

Total des capitaux propres (A) -28427 723 Capitaux propres assimilés (B) Dettes de financement (C) Autres dettes de financement 125400 128711

Provisions durables pour risques et charges (D) Ecarts de conversion-passif (E) TOTAL I (A+B+C+D+E) 96973 129434 Dettes du passif circulant (F) Fournisseurs et comptes rattachés 37373 35607

Personnel 3594 3507

Organismes sociaux 8157 6149

Etat 27657 23838

Comptes d’associés 7962 8781

Autres créanciers 510 259

Comptes de régularisation passif 12111 8837

Autres provisions pour risques et charges (G) 502 211

Ecarts de conversion - passif (Eléments circulants) (H) 45 127

TOTAL II (F+G+H) 97911 87316 TRESORERIE PASSIF Crédits d’escompte 46442 38706

Crédits de trésorerie 55798 56108

Banques (solde créditeur) 43081 47031

TOTAL III 145321 141845 TOTAL GENERAL I+II+III 340205 358595

sur 64

ANNEXE 9 : COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES EN MILLIERS DE MAD

Nature 2016 2015

PRODUITS D’EXPLOITATION

Ventes de biens et services produits 83335 101631

Variation de stocks de produits (1) -2496 -14509

Reprises d’exploitation ; transferts de charges 7582 78048

Total I 88421 165170

CHARGES D’EXPLOITATION

Achats consommés(2) de matières et fournitures 57724 61666

Autres charges externes 10055 11762

Impôts et taxes 848 877

Charges de personnel 20907 23877

Autres charges d’exploitation 7711 77093

Dotations d’exploitation 13403 16129

Total II 110648 191404

RESULTAT D’EXPLOITATION (I-II) -22227 -26234

PRODUITS FINANCIERS

Produits des titres de partic. Et autres titres immobilisés 8 8

Gains de change 169 81

Reprises financières : transfert charges 211 188

Total IV 388 277

CHARGES FINANCIERES

Charges d’intérêts 9431 10755

Pertes de change 337 589

Dotations financières 502 211

Total V 10270 11555

RESULTAT FINANCIER (IV-V) -9882 -11278

RESULTAT COURANT (III+VI) -32109 -37512

PRODUITS NON COURANTS

Produits des cessions d’immobilisations 0 0

Autres produits non courants 3427 18330

Total VIII 3427 18330

CHARGES NON COURANTES

Autres charges non courantes 32 497

Total IX 32 497

RESULTAT NON COURANT (VIII-IX) 3395 17833

RESULTAT AVANT IMPOTS (VII+X) -28714 -19679

IMPOTS SUR LES BENEFICES (XIII) 435 601

RESULTAT NET (XI-XII) -29149 -20280

TOTAL DES PRODUITS (I+IV+VII) 92236 183777

TOTAL DES CHARGES (II+V+IX+XIII) 121385 204057

RESULTAT NET (total des produits-total des charges) -29149 -20280

sur 64

ANNEXE 10 : TABLEAU DES IMMOBILISATIONS DE L’EXERCICE 2016 EN

MILLIERS DE MAD

Nature Montant brut

début exercice Acquisition Diminution

Montant brut

fin exercice

Immobilisations en non valeurs

Charges à répartir sur plusieurs exercices 2262 200 2062

Immobilisations incorporelles

Brevets, marques, droits et valeurs similaires 1123 11 1134

Fonds commercial 65988 65988

Immobilisations corporelles

Terrains 66644 66644

Constructions 30317 30317

Installations techniques, matériel et outillage 452657 3620 456277

Matériel de transport 6682 6682

Mobilier, Mat. de bureau, Aménagement

divers 11648 11648

Autres immobilisations corporelles 669 669

Total 637990 3631 200 641421

ANNEXE 11 : TABLEAU DES AMORTISSEMENTS DE L’EXERCICE 2016 EN

MILLIERS DE MAD

Nature Cumul début

de l'exercice

Dotation de

l'exercice

Amortisseme

nt sur

immobilisatio

ns sorties

Montant

brut fin

exercice

Immobilisations en non valeurs

Charges à répartir sur plusieurs exercices 1219 411 200 1430

Immobilisations incorporelles

Brevets, marques, droits et valeurs

similaires 1110 4 1114

Fonds commercial

Immobilisations corporelles

Terrains

Constructions 20461 1972 22433

Installations techniques, matériel et

outillage 415884 10785 426669

Matériel de transport 6455 80 6535

Mobilier, Mat. de bureau, Aménagement

divers 11112 151 11263

Autres immobilisations corporelles 669 669

Total 456910 13403 200 470113

sur 64

ANNEXE 12 : INFORMATIONS COMPLEMENTAIRES

− Toutes les provisions de l’exercice 2016 concernent le court terme ;

− Aucun emprunt n’a été souscrit en 2016 ;

− Les valeurs des postes « autres débiteurs » et « autres créanciers » sont liés à l’activité.

ANNEXE 13 : LES PRINCIPAUX RATIOS SECTORIELS

Les principaux indicateurs financiers sont les suivants :

Ratios médians 2016

Dettes financières nettes /EBE 1,8

Dettes financière nettes/capitaux propres 32%

ANNEXE 14 : COURS MENSUEL DE L’ACTION MED PAPER ET DE L’INDICE

MASI

Mois Cours mensuel de Med Paper

en Dirhams

Cours mensuel de l’indice

boursier Masi

Déc-16 32 123

Nov-16 33 126

Oct-16 35 124

Sept-16 35 125

Août-16 35 122

Juil-16 34 122

Juin-16 30 118

Mai-16 30 117

Avr-16 27 113

Mars-16 31 118

Févr-16 32 121

Janv-16 32 124

sur 64

ANNEXE 15 : DESCRIPTION DU PROCESSUS DE PRODUCTION

Les principales sources de la pâte à papier sont le bois qui permet de produire de la pâte

vierge et le papier recyclé dont est extrait la pâte recyclée.

Le site de production de MED PAPER propose deux principales activités : la production de

papier et la transformation de papier.

Concernant la production de papier, l’usine de MED PAPER dispose de deux machines

opérationnelles d’une capacité théorique globale de 45 000 tonnes par an, en l’occurrence :

- La machine à papier PM1 (acquise en 1976) destinée à la production de papier emballage

d’un grammage compris entre 30 et 150 gr/m². La PM1 bénéficie d’une capacité de

production de 10 000 tonnes par an ;

- La machine à papier PM3 (acquise en 2008) destinée à la production de papier impression

d’un grammage compris entre 32 et 240 gr/m². La machine PM3 dispose d’une capacité de

production de 35 000 tonnes par an. La PM3 est une machine polyvalente et permet de

produire une plus grande variété de papier.

Pour ce qui est de la transformation de papier, MED PAPER dispose d’un atelier de

transformation de plusieurs machines réparties sur quatre lignes de transformation (y compris

celle du cahier scolaire et du sac à papier).

ANNEXE 16 : DONNEES RELATIVES A L’EXPLOITATION DE LA MACHINE

PM3

Au cours de l’exercice 2016, La production de papier impression s’est élevée à 2486 tonnes.

Le coût variable de cette production à la sortie de l’atelier production a atteint 7400 MAD la

tonne.

Les charges fixes spécifiques à cette activité se sont établiesà 3680 mille MAD.

La concurrence pour ce produit est formée par les importations dont le prix était de 7620

MAD la tonne.

ANNEXE 17 : DONNEES RELATIVES A L’ACTIVITE DE L’ATELIER

TRANSFORMATION

Ventilation du CA par ligne de produit

ligne de produits Emballages Papier impression Produits scolaires

Ventes en milliers de MAD 51754 23834 7748

Ventes en tonnes 7 339 1 860 626

L’analyse des charges courantes nettes des produits courants autres que le chiffre d’affaires a

donné le résultat suivant (en milliers de MAD)

Charges Total Fixe Variable

Total 115444 44804 70640

sur 64

Ventilation des charges variables par lignes de produits (en milliers de MAD)

Charges Total Emballages Papier impression Produits scolaires

Total 70640 42135 21190 7315

Ventilation des charges fixes spécifiques par lignes de produits (en milliers de MAD)

Charges Emballages Papier impression Produits scolaires

Total 8528 5744 3819

ANNEXE 18 : PLAN DE REDRESSEMENT

Le plan de redressement doit se baser sur l’analyse des dysfonctionnements actuels pour

arrêter les mesures à mettre en œuvre pour les corriger. Les objectifs de ce plan pour 2017 se

présentent comme suit :

Augmentation des ventes en volume

ligne de produits Emballages Papier impression Produits scolaires

Taux de croissance 10% 30% 40%

Les prix resteront inchangés

Diminution des consommations

Consommation de matières premières et d’énergie pat tonne produite en MAD en 2016

Ligne de produits Emballages Papier impression Produits scolaires

Matières premières 2070 5220 5845

Energie 1635 2750 2720

Les actions prévues doivent permettre d’économiser la consommation des matières premières

et d’énergie en volume respectivement de 5% etde 10%. Leurs prix respectifs resteront

inchangés.

Diminution des charges du personnel

Ventilation des charges du personnel de production par lignes de produit en milliers de MAD

en 2016

Ligne de produits Emballages Papier impression Produits scolaires

Charges variables 5712 3516 1420

Les gains de productivité sur le temps de travail pour la main d’œuvre opérationnelle sont

fixés à 10%. Le taux horaire sera revalorisé de 2%.

Les charges de personnel hors production doivent être diminuées de 1200 Milles MAD suite à

la réalisation d’un plan de réduction des effectifs.

Diminution des charges financières

Les charges d’intérêts doivent diminuer de 2400 Milles MAD suite au remboursement

d’anciens emprunts.

sur 64

ANNEXE 19 :DYSFONCTIONNEMENTS CONSTATES EN 2016 DANS LES

ATELIERS DE PRODUCTION

Dysfonctionnements Quantification

1) Arrêts de la production à cause de l’absence de

maintenance préventive.

2 jours de fermetures par an sont liés à des pannes

des machines.

2) Mauvaise application des plannings en raison

d’organisation défaillante de la production

Non-respect des délais de livraison pour 80

commandes d’emballage par an entraine l’octroi

d’un rabais de 3% de CA.

3) Retours des produits non conformes aux

commandes

150 commandesd’emballage perdues par an sont

liées à des clients insatisfaits qui ne reviendront

pas.

4) 20 Départs par an sont dus au climat tendu

entre les ouvriers et l’encadrement

Chaque départ demande aumanager un temps

supplémentaire de recrutement d’environ 10

heures.

5) faiblesse de la productivité desnouveaux

salariés liée à l’absence de la formation interne

30 nouveaux collaborateurs n’ont pas eu leur

formation interne. Chaque nouveau collaborateur

qui n’a pas eu sa formation interne à son arrivée

passe 40 minutes en plus par jour pendant un mois

6) Déchets et rebuts excessifs 3 % du coût d’achat de lapâte de papier vierge

résulte des pertes.

7) le non-respect des règles de sécurité au sein

des ateliers par les ouvriers conduit à des

accidents de travail

20% des heures d’absence par an sont dues aux

accidents de travail à cause du non-respect des

normes de sécurité. Les heures perdues sont

compensées systématiquement par le recours aux

heures supplémentaires.

ANNEXE 20 : DONNEES POUR LE CALCUL DES COUTS DES

DYSFONCTIONNEMENTS

Contribution horaire à la marge sur coût variables d’un salarié 40 MAD

Nombre de jours d’ouverture de l’entreprise par an 340 jours

Coût d’achat de la pâte de papier vierge 14 500 mille MAD

Taux de marge sur coût variables moyen 15%

Taux de marge sur coût variables de la ligne emballage 18,5%

Montant moyen par commande d’emballage 17 500 MAD

Nombre de jours moyens effectivement travailléspendant un mois 24 jours

Nombre d’heures d’absence par an 16 700 heures

Coût horaire moyen chargé pour un ouvrier 20 MAD

Majorations pour heures supplémentaires 25%

sur 64

ANNEXE 21 : ELEMENTS DE PERFORMANCE DE LA DIRECTION DE LA

PRODUCTION

Le directeur de production est placé sous la responsabilité du PDG ; il est chargé d’organiser

et de piloterla production dans les deux ateliers dans le respect des contraintes de coûts, de

qualité et de délais. Il commande une équipe de 148 collaborateurs dont 18 agents de maitrise

avec le soutien des deux chefs d’atelier.

Le papier est fabriqué dans le premier atelier avant d’être acheminé vers le deuxième pour

être transformé en produits finis à livrer soit directement aux clients soit au magasin de

stockage.

La production de la pâte à papier etsa transformation en feuille de papier résultent d’un

processus composé d’une douzaine d’opérations nécessitant de manipuler des substances

chimiques parfois dangereuses. A cet égard, le directeur de production est responsable de

l’application des consignes de sécurité nécessaires pour préserver la santé de son équipe et

l’outil de production de l’entreprise.

Les produits finis de l’entreprise se composent de deux catégories. La première correspond à

des produits standards disponibles sur catalogue (une trentaine) et dont l’ordre de fabrication

est établi sur la base des prévisions de vente élaborées par le service commercial. La

compétitivité de l’entreprise dans ces produits dépend essentiellement de la maitrise des coûts

et du respect des standards de qualité prescrits par les cahiers de charges établies par la

direction technique.

La seconde catégorie consiste en des produits sur mesure dont l’ordre de fabrication dépend

de la réception d’une commande ferme de la part d’un client. Dans ce cas, chaque commande

comporte des spécificités en termes de volume et de caractéristiques techniques : nature de

papier, dimensions, poids, à usage alimentaire ou non, type d'impression souhaité... Pour

cette catégorie de produit, le délai de livraison est un critère de plus en plus décisif dans

l'obtention d'une commande client. Dans ce contexte, la société MED PAPER s'est donné

pour objectif de livrer ses clients dans un délai maximum de 15 jours ouvrables.

Le directeur de production établit les plannings de production et veille à leur application. Il

s’assurenotamment du respect des objectifs de productivité dans un contexte d’exacerbation

de la concurrence par les prix. Le directeur de la production est tenu d’explorer et de mettre

en œuvre les mesures nécessaires à la réduction des gaspillages et des rebuts.

Il est également responsable de la bonne marche de l’ensemble de la chaine de production, à

cet égard, il exprimeles demandes d’intervention à la direction techniques pour assurer les

réparations et les entretiens nécessaires.

Il proposer également les investissements qui permettront à court, moyen ou long terme

d'améliorer les performances de production : acquisition de nouvelles machines, construction

d'un nouvel atelier, recrutements d'effectifs, audit qualité...

sur 64

ANNEXE A : TABLEAU DE FLUX DE TRESORERIE DE L’OEC(A RENDRE AVEC

LA COPIE)

Flux de trésorerie liés à l'activité

Résultat net

Elimination des charges et produits sans incidence sur la trésorerie ou non

liés à l'activité :

• Amortissements et dépréciations

• Plus-values de cession nettes d'impôts

• Quote-part des subventions d'investissement virées au résultat

Marge brute d'autofinancement

• Moins : variation du besoin en fonds de roulement lié à l'activité

Stocks

Créances d'exploitation

Dettes d'exploitation

Autres créances liées à l'activité

Autres dettes liées à l'activité

Flux net de trésorerie généré par l'activité

Flux de trésorerie liés aux opérations d'investissement

Acquisitions d'immobilisations

Cessions d'immobilisations nettes d'impôts

Réduction d'immobilisations financières

Variation des créances et dettes sur immobilisations

Flux net de trésorerie lié aux opérations d'investissement

Flux de trésorerie liés aux opérations de financement

Dividendes versés

Incidence des variations de capital

Émission d'emprunts

Remboursement d'emprunts

Subventions d'investissements reçues

Flux net de trésorerie lié aux opérations de financement

Variation de trésorerie

Trésorerie d'ouverture

Trésorerie de clôture

sur 64

Annexe 3 : Sujets EPM

Sujet n° 1 :

Sujet

Tuyauto est une PME marocaine spécialisée dans l’équipement automobile depuis 1960. À

l’origine, ce petit atelier familial de pièces détachées, situé à Casablanca, produisait des

systèmes d’échappement (silencieux, tubes de raccordement et collecteurs) pour la

SOMACA (Société marocaine de constructions automobiles), l’usine d’assemblage pour le

marché local.

En 2005, l’entreprise Tuyauto est devenue le principal fournisseur de systèmes

d’échappement de l’usine Renault SOMACA située à Casablanca – qui produisait un modèle

très demandé – et elle a recouvré sa santé financière. En même temps, Tuyauto a développé

ses compétences dans le domaine de l’emboutissage (activités de pressage) et est devenu en

2010 l’équipementier de Renault, chargé de fournir au constructeur français une série de

pièces destinées à sa nouvelle usine d’assemblage, située dans la zone franche de Tanger. Ce

partenariat avec Renault a créé d’autres possibilités de contrats internationaux et a encouragé

le rachat d’entreprises pour diversifier les capacités de production. En 2012, Tuyauto a

racheté Ettel Maroc, une entreprise ayant près de 20 ans d’expérience dans la mécanique de

précision, en vue de capitaliser sur les synergies existant entre les 2 entreprises et de

consolider son savoir-faire dans la conception et la réalisation d’outils de découpe et

d’emboutissage.

Entre 2012 et 2014, de nouvelles commandes de pièces embouties ont été reçues pour

d’autres usines de Renault implantées en Europe, au Maroc et en Inde.

En 2015, Tuyauto a adopté un plan de R-D en vue de doubler le nombre d’ingénieurs et de

techniciens d’ici à 2019 pour renforcer sa capacité d’innovation et développer sa capacité de

participer à de grands projets internationaux.

En vous basant sur les analyses théoriques et en vous référant à des situations

managériales pour illustrer votre propos, vous argumenterez sur le sujet suivant :

« Les enjeux de l’internationalisation des PME »

sur 64

Sujet n° 2 :

Sujet

Sothema prévoit la mise en place au sein de son laboratoire à Bouskoura la première centrale

biomasse du secteur pharmaceutique. Ce projet sera réalisé en partenariat avec Aveo Énergie

qui va ainsi gérer 14 chaufferies biomasse au Maroc.

Grâce à cette centrale, dont la mise en service est programmée pour le 4ème trimestre 2017,

Sothema sera en mesure d’éviter l’émission de plus de 2.000 tonnes de CO2 par an. Un

objectif qui devrait être atteint grâce à l’expertise d’Aveo Énergie, qui propose aux industries

de prendre en charge leur production d’eau chaude ou de vapeur avec l’engagement

d’économies allant de 10 à 30% sur leur facture énergétique et une énergie entièrement

décarbonée.



« Innover par le développement durable »

Sujet n° 3 :

Sujet

Avec la multiplication des réseaux sociaux, le management des connaissances (Knowledge

Management) reprend des couleurs dans l’entreprise. Lafarge en apporte la preuve avec son

nouveau portail Intranet.

Le leader mondial des matériaux de construction (granulats, béton prêt à l’emploi, béton

précontraint, asphalte) l’a créé pour diffuser et partager le « savoir métier » de ses employés.

Transversal, il fonctionne comme un réseau social d’entreprise. Fini le système pyramidal

classique où l’information et les meilleures pratiques des métiers doivent être validées

hiérarchiquement par la direction avant d’être diffusées officiellement vers les utilisateurs.

Désormais, le processus fonctionne en réseau, à partir d’un logiciel de gestion des ressources

de Knowledge Plaza.

Cette plate-forme collaborative de gestion de l’information et des connaissances est dotée de

puissantes capacités de recherche. Elle intègre actuellement 3 500 bonnes pratiques et plus

de 13 000 documents métier. Les circuits sont courts et mettent en contact direct les 13 500

sur 64

utilisateurs potentiels, répartis dans 28 pays, avec 25 Knowledge Managers qui animent et

motivent les utilisateurs dans chaque pays. Une nouvelle manière de communiquer, trouver

et partager l’information leur est offerte, et ils en profitent. Les uns diffusent un savoir-faire

particulier, d’autres une meilleure pratique, les derniers enrichissent des notes

d’informations. Tous ces apports sont repris, traduits et validés par l’un des 600 experts de

l’entreprise, chefs de groupe, avant d’être remis en ligne sur le réseau.



« Management des connaissances et performance de l’entreprise »

Sujet n° 4:

Sujet

Decathlon poursuit la “digitalisation” de ses points de vente avec l’installation dans ses

magasins des “Bornes Plus”. Des outils d’information précieux pour les clients et un appui

commercial pour les vendeurs.

Implantées en magasins, ces bornes permettent aux visiteurs d’accéder à toute l’offre de

Decathlon. Le client retrouve la même présentation que sur le site e-commerce de

l’enseigne et peut donc y consulter la totalité de la gamme.

Cette borne Plus est à la disposition des clients et des vendeurs dans les rayons, notamment

ceux où la totalité de l’offre ne peut pas être présente parfois. Clients et vendeurs y trouvent

donc des informations complètes sur les produits, leur usage, ainsi que des conseils sur la

pratique des sports qui les intéressent par le biais de fiches illustrées.

“Dans le projet de la Borne, la plus grande innovation, c’est le rôle valorisé du vendeur, sa

nouvelle relation avec le client, explique le créateur de cette borne, Alexis Brouwer. Il

apprend à vendre l’intégralité de la gamme. C’est aussi une façon de jouer la transparence.

La Borne est tournée à la fois vers le client et le vendeur. Ils partagent ensemble la même

information. Il n’y a plus le comptoir entre eux avec un qui regarde l’écran et l’autre qui

attend. Surtout, grâce à ces Bornes on ne dit plus jamais non au client. On lui apporte

toujours la bonne réponse, une solution, oui“.

Cette digitalisation du point de vente permet par ailleurs de comparer tous les produits en

même temps (prix, utilisation, disponibilité, etc.), même s’ils ne sont pas en magasin et

sur 64

d’accompagner le client dans toutes ses démarches, y compris dans la création d’un compte

client Decathlon et la validation finale de son achat.



«Le marketing opérationnel à l’ère du digital »

Annexe 4 : Sujets TEJM

Sujet n° 1 : Le consumérisme, menace ou opportunité ?

Annexe jointe au sujet : « Les entreprises face à la montée d'un consumérisme actif »

Toutes les études, tous les experts le répètent depuis un an : le consommateur a changé. Et

l'entreprise doit, de toute urgence, s'adapter. (…) Une nouvelle donne que les entreprises ont

inégalement prise en compte (…)

Le climat dans lequel évoluent les consommateurs s'est trouvé fortement modifié depuis une

dizaine d’années : conscient d'être devenu une denrée rare, le client-consommateur se sent

maintenant en position de force. Sans doute licenciements et affaires ont- ils contribué à cette

désacralisation de l'entreprise qui n'est plus considérée comme une boîte noire d'où sortent

profits et richesses, mais comme une organisation humaine, faillible et donc critiquable.

Mais deux paramètres supplémentaires ont conforté le consommateur dans le sentiment qu'il a

droit à la parole. Le premier, c'est l'extraordinaire vogue de toutes les émissions, revues et

rubriques consacrées par les médias à la consommation. (…) Ce flot d'informations a son

revers: il risque de susciter la méfiance du plus pacifique des téléspectateurs. Parallèlement à

ce phénomène médiatique, le « terrain » s'organise lui aussi. Les associations de

consommateurs, après une période de relative marginalisation, se sont professionnalisées. Plus

efficaces, armées de services juridiques forts, elles ont fait aboutir, en 1993, 83 % des actions

qu'elles ont intentées en justice au versement de dommages-intérêts. Preuve que les dossiers

qu'elles constituent « tiennent » devant un tribunal. (…)

Le consommateur-acheteur-client exige désormais, au nom de la transparence, la cohérence

entre les trois univers de la publicité, du produit et de l'entreprise. Si l'un des trois contredit les

autres, rien ne va plus. (…)

sur 64

Ces réactions, parfois passionnelles, dépendent aussi de la relation que chaque personne

entretient avec l'entreprise. « Ainsi, explique Walter Detomasi, ethnologue, un achat qualifié,

c'est-à-dire qui a exigé une réflexion importante avant le choix de l'entreprise ou de la

marque, engendrera une frustration beaucoup plus forte que s'il s'agit d'une consommation

banale. Mais même la déception engendrée par un achat quotidien peut devenir très

importante, s'il s'agit d'un achat effectué dans une marque à laquelle le consommateur est

fidèle depuis longtemps». (…)

L'attitude du consommateur déçu varie aussi très fortement d'un secteur d'activité à un autre:

il y a les « gentilles » et les « méchantes » entreprises. « Par exemple, explique Sylvie

Gaignot, responsable du secteur consommation pour Familles de France, les gens qui viennent

me voir ne veulent pas se battre contre Leclerc, parce qu'ils ont l'impression que c'est

quelqu'un qui leur rend service. Mais ils ne laisseront pas passer 10 francs d'erreur à leur

banquier, surtout lorsque celui-ci a commis des erreurs de gestion. »

Mais la France n'est pas l'Amérique, et le consommateur hexagonal, tout comme le tissu

associatif, rechigne à porter les affaires devant les tribunaux. Les associations, ou du moins

les plus actives d'entre elles, ont ainsi réussi à amener leur relation avec l'entreprise sur un

autre terrain : elles ont acquis une crédibilité qui les dispense, pour se faire entendre, de

menacer d'actions en justice. Elles ont fait instaurer, dans de nombreux cas, le principe de

consultations en amont, voire de réunions régulières. Même si on ne peut pas parler de

lobbying à proprement parler, elles bénéficient d'une reconnaissance nouvelle.

Ainsi, de nombreuses entreprises qui ont décidé de nommer un médiateur indépendant pour

résoudre leurs litiges difficiles, comme la SNCF, n'acceptent de voir ce médiateur saisi que

par des associations, et non des consommateurs individuels. (…)

Ces négociations passent par des services aux appellations très diverses, et révélatrices de

l'idée que l'entreprise se fait de son service après-vente : certaines sociétés possèdent encore

un service réclamations, comme les Galeries Lafayette, d'autres l'ont rebaptisé service

clientèle, comme le Crédit Agricole d'Ile-de-France, (…) D'autres enfin, comme Procter

&Gamble France, disposent d'un service « du » consommateur. (…) Toute personne qui

téléphone ou écrit au lessivier pour formuler une réclamation se voit adresser une étiquette-

courrier, éventuellement un petit récipient pour y déposer un échantillon du produit incriminé.

Elle adresse ensuite le tout au service, qui se livre à une enquête pour déterminer d'où vient le

problème, (…) Chez Danone, toute réclamation portant sur l'eau d'Evian peut entraîner une

visite à domicile : un agent de la société vient prélever un échantillon de l'eau pour

sur 64

l'analyser... Et chez Dim, lorsqu'une cliente renvoie un produit, on la rembourse en bons de

réduction, dont la valeur peut atteindre jusqu'à deux fois celle du produit défectueux.

Ces amabilités ne tiennent pas que de la seule courtoisie. Pour ces entreprises, « une occasion

de contact avec un client est toujours une aubaine, explique James Candel, responsable du

service des relations avec la clientèle à l'UAP. (…)

Source : constance Legrand - les échos, le 17/01/1995

Sujet n° 2 : Culture d’entreprise et performance

Annexe jointe au sujet : «Culture d'entreprise et silence des salariés chez Volkswagen »

En 2011, tel qu’il l’a été reporté, un technicien Volkswagen avait averti en interne sur

l’utilisation d’un logiciel qui avait manipulé les résultats d’émission dans des conditions de

tests réglementaires. Nous pourrions appeler ce technicien, quel qu’il soit, un « informateur

interne ».

Suite aux répercussions, il nous semble évident que les préoccupations de l’informateur

interne n’ont pas été suffisamment suivies. Pour quelles raisons ? Et, à la lumière de la nature

systématique des manipulations, pourquoi n’y a-t-il pas eu plusieurs avertissements ?

Avant de répondre à ces questions, quelques éléments concernant la dénonciation interne chez

Volkswagen ont besoin d’être précisés. VW possédait des systèmes de reporting internes

assez sophistiqués. Tout d’abord, un code de conduite encourageait explicitement les

employés à signaler tout soupçon de comportement irrégulier à leurs supérieurs hiérarchiques

ou au département de conformité.

Ensuite, nous pourrions également mentionner le « système d’ombudsman » que VW a mis en

place depuis janvier 2006, et qui permet à ses employés de signaler les irrégularités auprès

d’un « ombudsman » (qui est un avocat externe embauché par VW) s’ils ont l’impression

qu’ils ne peuvent pas soulever des problèmes au sein de l’entreprise. Malgré ces systèmes

d’alerte, il apparaît clairement que dans le cas des manipulations des émissions, ces canaux de

reporting ont été inefficaces.

Ceci étant dit, VW ne serait pas la première entreprise dont les systèmes d’alerte interne

auraient échoué. Par exemple, l’alerte interne mise en place après 2002 par les entreprises

cherchant à se conformer à la loi Sarbanes Oxley, n’a guère prévenu des irrégularités qui ont

contribué à la crise financière de 2007-2009.

Nous suggérons que les systèmes d’alerte interne dans les entreprises sont inefficaces dès lors

qu’ils sont gérés comme des instruments de compliance et ne sont pas élaborés en vue de

sur 64

faciliter la liberté d’expression au travail. Les employés qui sont témoins - ou complices - de

violations de la loi ou d’un comportement non éthique, sont porteurs d’informations qui

peuvent être potentiellement très sensibles pour l’entreprise. De telles informations, si elles

étaient divulguées de manière inadéquate, pourraient mettre en danger les intérêts de

l’entreprise.

C’est pour cette raison que celles-ci ont une bonne raison de vouloir les contrôler. Dans cette

optique, il n’est pas surprenant que les systèmes d’alerte interne ne soient pas principalement

conçus par les entreprises pour faciliter l’expression des employés, mais plutôt pour les

suppléer à des fins de compliance et de gestion des risques. Ceci, cependant, est précisément

le problème !

L’expression des employés est susceptible d’être étouffée si ceux-ci estiment que leurs

rapports risquent d’être instrumentalisés et pas pris en compte comme ils devraient. Il existe

une littérature académique riche dans le domaine de la psychologie organisationnelle qui vise

à expliquer pourquoi les employés préfèrent le silence à la parole, même si cette dernière

pourrait éventuellement profiter à leur employeur.

Les conditions essentielles à la libre expression hiérarchique résident dans le fait d’être certain

de ne pas subir de préjudice personnel de manière significative, et de ne pas perdre son temps

parce que personne ne suivra. Un facteur majeur d’inhibition de la parole est une culture

d’entreprise qui se concentre trop sur l’obtention de résultats, qui rend les employés plus

impuissants et craintifs pour leurs emplois, qui est organisée au travers de structures

hiérarchiques rigides, ou qui cultive un climat d’instrumentalisation. Par conséquent, si les

mécanismes formels de prise de parole sont en place mais pas accompagnés par une culture

d’entreprise qui pourrait motiver les employés à l’utiliser, ils resteront inefficaces.

Toute personne dotée de bon sens pourrait deviner quel genre de culture d’entreprise serait à

même de stimuler la prise de parole : des occasions régulières sur le lieu de travail pour

exprimer librement ses opinions, des managers et des dirigeants qui sont connus pour écouter

et réagir aux préoccupations, la satisfaction générale au travail, une organisation qui est

manifestement capable de changer ses pratiques, etc.

La recherche empirique nous confirme que tous ces facteurs sont des motivateurs de prise de

parole. Malgré le fait qu’ils soient de bons sens et empiriquement prouvés, les grosses

entreprises, VW y compris, ne semblent pas les avoir ancrés dans leur culture.

Source :BjörnFasterling, Affiches parisiennes, le 01 mars 2016

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Sujet n° 3 : L’entente anticoncurrentielle et la gouvernance

Annexe jointe au sujet « Pourquoi les ententes entre entreprises sont-elles interdites ? »

La pratique a beau être notoirement interdite, certaines entreprises continuent à la pratiquer.

La Cour de Cassation a confirmé cette semaine la sanction de 41,1 millions d'euros que

l'Autorité de la Concurrence avait infligée à quatre compagnies pétrolières, dont l'entreprise

française Total, en 2008. Il leur était reproché de s'être entendues entre elles afin de fixer un

prix environ 30% supérieur à celui du marché, pénalisant l'entreprise de transport aérien Air

France. Une condamnation qui peut poser des questions : pourquoi ces entreprises sont-elles

confrontées à de lourdes amendes alors qu'elles ne font que communiquer ? Tout contact entre

entreprises est-il interdit ? Focus sur la notion d'entente anticoncurrentielle.

Qu'est-ce qu'une entente anticoncurrentielle ?

Selon la définition du ministère de l'Economie, une entente anticoncurrentielle, parfois aussi

appelée «cartel», «est un accord ou une action concertée qui a pour objet ou peut avoir pour

effet d'empêcher, de restreindre ou de fausser le jeu de la concurrence sur un marché de

produits ou de services déterminé». En clair, une entente a lieu lorsque plusieurs entreprises

ont des contacts dont la nature n'entre pas dans une relation commerciale normale mais vise

au contraire à avantager l'ensemble des entreprises qui ont passé un accord entre elle au

détriment d'un tiers. A savoir les consommateurs, l'État ou même une autre entreprise comme

dans le cas présent.

Pourquoi est-ce sanctionné ?

La répression des ententes anticoncurrentielles repose sur le principe qu'une concurrence

saine est bénéfique pour le marché et les consommateurs. De fait, les entraves à une

concurrence saine vont venir affecter négativement ces derniers. Très souvent, les ententes

entre entreprises débouchent sur une hausse des prix proposés par rapport à ce qu'ils auraient

été si une réelle concurrence existait. La concurrence pousse en effet les entreprises à baisser

leurs prix pour attirer le plus grand nombre de clients.

Quelles formes cela prend-il ?

Une des pratiques les plus courantes est celle de l'entente sur les tarifs : les entreprises passant

un accord se communiquent les tarifs qu'elles comptent appliquer, prix qui aurait été inférieur

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sans la concertation. Une telle pratique est plus facilement réalisable sur les marchés

oligopolistiques où peu d'entreprises sont présentes : il faut en effet que toutes les entreprises

jouent le jeu, car la baisse de prix de l'un entraînera la baisse des prix de tous les autres. Une

autre forme possible est la répartition des marchés : telle entreprise décide de laisser gagner

son concurrent sur un appel d'offres, en échange de quoi le concurrent aura le comportement

inverse lors d'un prochain appel d'offres.

Tout contact entre entreprises est-il interdit?

Précisons tout d'abord que les entreprises sont en contact permanent les unes avec les autres et

ce de façon tout à fait légale, sans quoi le commerce ne pourrait prospérer. Ce sont bien les

contacts visant à restreindre la concurrence qui sont interdits. Il existe cependant quelques

exceptions : des entreprises peuvent ainsi se concerter et fausser la concurrence, si le résultat

dégagé peut contribuer au progrès économique, en créant une toute nouvelle technologie ou

en créant des emplois par exemple. Mais ce régime reste l'exception et non la règle.

Quelles sont les ententes les plus célèbres ?

Assurément, l'entente entre Orange, SFR et Bouygues demeure à ce jour la plus célèbre en

France, ayant débouché sur une amende de 534 millions d'euros pour les trois opérateurs

téléphoniques. En 2005, le Conseil de la Concurrence avait considéré qu'ils s'étaient entendus

pour se répartir les parts du marché de la téléphonie, le Conseil ayant trouvé notamment dans

les documents internes d'une des sociétés la mention d'un «Yalta des parts de marché». Au

niveau européen, l'affaire du «cartel des vitamines» avait fait grand bruit en 2001, des

entreprises productrices de vitamines s'étant entendues sur le prix à fixer sur leurs produits, et

avait débouché sur une amende de 855 millions d'euros pour les contrevenants.

Source :Octave Hocher, le figaro, Publié le 23/01/2015

Sujet n° 4 : Les enjeux de l’économie collaborative

Annexe jointe au sujet : « Uber jette l’éponge au Maroc après trois ans d’activité »

Nabil a appris la nouvelle en lisant la presse : Uber cesse ses activités au Maroc. Lundi

19 février, lui et les quelque 300 chauffeurs référencés sur l’application se sont retrouvés

soudainement sans travail. « En me connectant, j’ai trouvé un message disant qu’à partir du

23 février, c’était terminé. »

http://www.lefigaro.fr/societes/2009/03/11/04015-20090311ARTFIG00486-sfr-bouygues-et-orange-condamnes-pour-entente-.php

http://www.lefigaro.fr/societes/2009/03/11/04015-20090311ARTFIG00486-sfr-bouygues-et-orange-condamnes-pour-entente-.php

http://plus.lefigaro.fr/page/octave-hocher

https://conjugaison.lemonde.fr/conjugaison/troisieme-groupe/partir/

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Implanté à Casablanca et à Rabat, le groupe Uber, qui compte aujourd’hui 19 000 utilisateurs

dans le pays, a décidé de renoncer au marché marocain. « L’incertitude réglementaire actuelle

ne nous permet pas de fournir une expérience sûre et fiable […]. Ainsi, tant qu’il n’y aura pas

de vraie réforme et un environnement favorable aux nouvelles solutions de mobilité, nous

sommes contraints de suspendre nos opérations », indique un communiqué de l’entreprise

américaine.

Cela fait près de trois ans qu’Uber, qui se présente comme « une plateforme de mise en

relation » entre chauffeurs et passagers, tente de braver les obstacles juridiques au Maroc, où

la loi oblige tout transporteur à détenir un agrément. Les chauffeurs Uber n’en ayant pas, ils

exercent en toute illégalité. Le groupe californien a eu beau arguer qu’il existe un vide

juridique lié au statut des VTC (voitures de transport avec chauffeur) et que les conducteurs

ont un statut d’auto-entrepreneur, la pression exercée par les taxis, protégés par des syndicats

influents, a fini par l’emporter.

« Ils ont gagné », lâche Nabil, désespéré. A 31 ans, ce Marocain originaire de la banlieue de

Casablanca se dit victime de la croisade menée par les taxis. Depuis plus d’un an, les

agressions de conducteurs de VTC émaillent l’actualité marocaine. Plusieurs vidéos relayées

sur Internet montrent des chauffeurs assaillis par une horde de taxis déchaînés. En

janvier 2017, les images choquantes d’une femme, conductrice du service de VTC Careem,

un concurrent d’Uber, tabassée en pleine rue par plusieurs hommes, avaient particulièrement

marqué les esprits. (…)

Les chauffeurs Uber vivaient dans la peur non seulement d’être agressés, mais aussi d’être

verbalisés par la police pour « travail clandestin ». « Si tu te fais arrêter, on te confisque ton

permis pendant trois mois et on emmène ta voiture à la fourrière », témoigne Othman, un

chauffeur qui a subi ce sort il y a quelques mois. En compensation, Uber rembourse le

dépannage et verse des indemnités pour les trois mois non travaillés, calculées selon le

nombre de courses à l’actif du conducteur. « J’ai touché 250 dirhams [environ 22 euros] par

semaine pendant mon arrêt. Ce n’est même pas de quoi me payer mes cafés ! », se plaint

Othman.

Depuis l’annonce d’Uber, lundi, les taxis ne cachent pas leur joie à Casablanca. Certains

klaxonnent pour manifester leur satisfaction. Un homme lève les mains au ciel, criant

https://conjugaison.lemonde.fr/conjugaison/premier-groupe/renoncer/

https://conjugaison.lemonde.fr/conjugaison/deuxieme-groupe/fournir/

https://conjugaison.lemonde.fr/conjugaison/troisieme-groupe/suspendre/

https://conjugaison.lemonde.fr/conjugaison/premier-groupe/braver/

https://conjugaison.lemonde.fr/conjugaison/troisieme-groupe/d%C3%A9tenir/

https://conjugaison.lemonde.fr/conjugaison/premier-groupe/arguer/

https://conjugaison.lemonde.fr/conjugaison/premier-groupe/arr%C3%AAter/

https://conjugaison.lemonde.fr/conjugaison/premier-groupe/payer/

https://conjugaison.lemonde.fr/conjugaison/premier-groupe/manifester/

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« Safi ! » (« ça y est », en arabe marocain) : « Ces petits incompétents qui volaient notre

clientèle sont finis », se réjouit ce chauffeur de taxi, qui, comme ses confrères, reproche aux

VTC de ne pas payer des charges aussi lourdes qu’eux. Pour tenter d’apaiser la situation, Uber

avait fait un geste en étendant son offre aux petits taxis. En vain.

« Je regrette qu’ils arrêtent, ça nous changeait la vie », déplore Omar, un Casablancais de

31 ans. Dans cette ville de plus de 4 millions d’habitants, où le parc automobile a explosé et

où la circulation est devenue infernale, l’offre de transport en commun reste insuffisante.

« Les taxis sont des chauffards, poursuit Omar. Ils refusent des courses sous prétexte que ce

n’est pas sur leur route et pratiquent le covoiturage de manière informelle. »En août 2017,

une jeune femme avait lancé une pétition destinée au wali (préfet) de Casablanca : « Nous,

Casablancais, sommes désormais dépossédés de notre droit à circuler et à être transportés

librement et en toute sécurité dans le royaume. Par votre passivité, votre attentisme et votre

immobilisme, vous avez laissé la ville à l’abandon, livrée à une anarchie sans précédent. »

L’avenir des chauffeurs Uber est des plus incertain. Nabil, qui dit avoir « vu venir la fin », a

constitué un carnet d’adresses avec ses propres clients, qu’il continuera de transporter à son

compte. « On a essayé de se structurer, de travailler avec sérieux, et ils nous poussent vers

l’informel », s’exaspère-t-il. De son côté, Uber promet d’accompagner individuellement les

300 chauffeurs le temps de « cette transition difficile ». Mais Nabil ne se fait pas

d’illusions : « Tu parles, ils vont nous laisser tomber et plier bagage. »

L’entreprise se dit prête à revenir une fois que « de nouvelles règles seront mises en

place ». En janvier, toutefois, le nouvel actionnaire principal, Rajeev Misra, a

dit vouloir se concentrer sur les marchés prometteurs comme les Etats-Unis, l’Europe et

l’Amérique latine. En d’autres termes, sortir des marchés émergents comme le Maroc.

Source :Ghalia Kadiri, LE MONDE Le 20.02.2018

https://conjugaison.lemonde.fr/conjugaison/premier-groupe/tenter/

https://conjugaison.lemonde.fr/conjugaison/premier-groupe/circuler/

https://conjugaison.lemonde.fr/conjugaison/auxiliaire/%C3%AAtre/

https://conjugaison.lemonde.fr/conjugaison/auxiliaire/avoir/

https://conjugaison.lemonde.fr/conjugaison/troisieme-groupe/venir/

https://conjugaison.lemonde.fr/conjugaison/premier-groupe/transporter/

https://conjugaison.lemonde.fr/conjugaison/premier-groupe/structurer/

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https://conjugaison.lemonde.fr/conjugaison/premier-groupe/concentrer/

https://conjugaison.lemonde.fr/conjugaison/troisieme-groupe/sortir/

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