Rapport de fin d’études - Le Mans University
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Johan MARVALDI Master 2 Travail et Emploi Année universitaire 2014 – 2015 Rapport de fin d’études L’alternance, un chemin pour répondre aux enjeux futurs
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Johan MARVALDI Master 2 Travail et Emploi Année universitaire 2014 – 2015
Rapport de fin d’études
L’alternance, un chemin pour répondre aux enjeux futurs
J’aimerais profiter de la rédaction de ce rapport de fin d’études pour remercier tous les professeurs
et professionnels des ressources humaines m’ayant apporté leurs disponibilités durant mon parcours
scolaire. Ceci dans le but de me faire partager leurs métiers et vocations, ce qui m’aidera j’en suis
convaincu dans mon avenir professionnel.
« La science du passé est le meilleur usage pour l'avenir. »
SOMMAIRE
Introduction 1
Présentation de l’entreprise 2
Historique des groupes ERDF et GrDF 2
L’unité des services régionaux pour un support logistique 4
De nouveaux compteurs tournés vers l’avenir 5
Les répercussions RH pour des nouveaux projets innovants 9
L’alternance, un chemin pour répondre aux enjeux futurs
Présentation de la task force 12
La Task Force, un renfort administratif mais pas seulement 12
Les établissements scolaires, partenaires principaux pour cette formation 14
professionnelle
Médecine du travail, la ruée vers l’aptitude médicale 16
Une diversité désirée, de l’éthique au processus 19
Responsabilité Sociale des Entreprises, un phénomène émergeant 19
Un marketing employeur et une attractivité à double tranchant pour le 21
recrutement
L’externalisation présente selon le domaine d’énergie 24
La méthode de recrutement par simulation proposée par pôle emploi 24
Job Dating et forum 26
La Préparation Opérationnelle à l’Emploi 26
Un vivier important 28
Démarquant, valorisant 28
GrDF un sourcing et pré sélection en interne 29
Une Méthodologie qualitative et quantitative 31
Une approche croisée et complémentaire 31
L’entretien semi-directif 32
Retranscription de l’entretien 34
Analyse de l’entretien semi directif 39
Aperçu quantitatif 41
Conclusion 46
Bibliographie 49
Annexes
1
Introduction
Ma dernière année d’études s’étant tournée vers un Master 2 professionnel dans le domaine des
ressources humaines au sein de la faculté du Maine, il m’a fallu dans le cadre de mon contrat
pédagogique pour l’obtention du Master, effectuer un stage en entreprise de fin d’études d’une
durée de cinq mois pouvant être rallongé à six.
Ayant conscience que ce stage en entreprise serait déterminant pour le début de ma vie
professionnelle tant dans son orientation que sa localisation, ce fut donc très tôt que je me suis mis
en recherche active afin de pouvoir cibler au mieux les candidatures correspondant le plus à mes
attentes et à celles du corps professoral de ma formation.
Durant mes deux années effectuées à la faculté d’Aix Marseille où j’ai pu découvrir le domaine des
ressources humaines, s’est manifesté pour moi un intérêt grandissant pour le volet du recrutement.
Effectivement, le temps passant, cet intérêt s’est manifesté de façon de plus en plus prononcé et
s’est confirmé lors d’un stage en entreprise effectué lors de la période estivale 2014 dans lequel j’ai
pu avoir un aperçu pratique, complémentaire à celui appris jusque-là théorique .
Ce souhait de retravailler dans une structure exerçant sur cet aspect des ressources humaines, m’a
fait candidaté sur des offres de stages venant de grands groupes prometteurs, avec pour ma part un
intérêt concernant la localisation puisque étant originaire du sud-est, j’y voyais également la
possibilité de me rapprocher de mon entourage.
C’est donc ainsi que j’ai été recruté au sein du service recrutement de l’USR méditerranée d’ERDF-
GrDF.
La rédaction de ce rapport a été faite dans le but de présenter au mieux l’environnement de travail
dans lequel j’ai été durant six moi depuis le premier Avril, ainsi que faire ressortir le plus fidèlement
possible les enjeux, les missions m’ayant été attribuées.
Durant cette période de stage, j’ai également dans le cadre de ma formation et de mon travail
scolaire eu un questionnement transverse sur les finalités, le sens même des tâches et missions
confiées et d’en apporter des réponses suites à un développement structuré.
Grand nombres de sujets intéressants pouvaient être abordés étant donné les perspectives et les
possibilités qu’offraient le service recrutement de l’USR MED.
En vous souhaitant bonne lecture,
2
Présentation de l’entreprise
Historique des groupes ERDF et GrDF
Depuis le 1er juillet 2007, le marché de l’énergie est totalement ouvert à la concurrence. Plus de 40
millions de clients sont désormais libres de mettre en concurrence plusieurs fournisseurs et de
choisir l'offre énergétique la mieux adaptée à leurs besoins.
La création des filiales ERDF-GrDF répond certes à ces enjeux, mais prend également place dans un
contexte plus large (énergétique, stratégique, juridique & réglementaire, de distribution) qu’il
convient de mentionner.
L’activité d’ERDF-GrDF est régie par des missions de service public, inscrites dans la loi n°2003-8 du 3
janvier 2003 relative au marché du gaz et de l'électricité et au service public de l'énergie.
Il appartient aux autorités concédantes, communes ou syndicats de communes, d’organiser le service
public de la distribution d’énergie. ERDF-GrDF agit donc en tant que concessionnaire.
Le gaz n’étant pas un service public universel (contrairement à l’électricité), le raccordement de
nouveaux clients dépend de sa pertinence économique. La réglementation impose donc à GrDF
d’effectuer une étude économique pour évaluer la rentabilité de toute nouvelle demande de
raccordement.
Les entreprises s’inscrivent dans une longue tradition, qui les amène, dans le respect des équilibres
économiques, à mettre en avant intérêt général, équité et solidarité : préservation de
l’environnement, contribution au développement des territoires, péréquation tarifaire et aide aux
populations vulnérables.
Depuis le 1er juillet 2007, date de l'ouverture totale du marché de l'énergie en Europe, ERDF-GrDF
s'attache à gérer au mieux l'éligibilité de plus de 40 millions de clients et à réussir la transformation
des distributeurs en filiales.
L'environnement des distributeurs sont marqués par des tendances de fond :
une forte attente des autorités européennes pour une réelle indépendance du gestionnaire
du réseau de distribution.
une exigence de sécurité sans faille dans l'exploitation et le développement du réseau ;
3
une demande de baisse régulière du tarif d'accès au réseau dans un contexte de tensions sur
les marchés de l'énergie.
une attente des collectivités et des clients pour un accès aux énergies toujours amélioré et
un service de proximité.
des interrogations sur le modèle concessionnaire actuel avec les évolutions du cadre
institutionnel, politique et social.
Les activités des gestionnaires du réseau de distribution de gaz naturel et d’électricité sont
strictement encadrées par des lois transposant la directive européenne du 26 juin 2003.
En respect de la loi du 7 décembre 2006 relative au secteur de l'énergie :
L'ouverture du marché de l'énergie et la réglementation ont conduit GDF SUEZ et EDF à séparer les
activités qui s'exercent dans le système régulé (transport, distribution, stockage de gaz naturel) de
celles qui s'exercent dans la concurrence (exploration-production, commercialisation du gaz naturel).
GDF SUEZ et EDF ont séparé juridiquement leurs activités de gestion de réseau de celles de
production ou de fourniture de gaz et d’électricité :
Les filiales de distribution ERDF-GrDF ont en charge la politique d'investissement et de
développement des réseaux, la gestion des contrats de concession, la construction d'ouvrages, leurs
exploitations et leur maintenance, ainsi que la mise en œuvre de l'accès des tiers au réseau de
manière non discriminatoire ;
Les entreprises-mères GDF SUEZ et EDF conservent un droit de supervision économique sur sa filiale
de distribution.
GDF SUEZ et EDF confient à un service commun aux 2 filiales (ERDF & GrDF), l'exploitation, la
maintenance, la maîtrise d'œuvre des travaux et les opérations de comptage sur les réseaux de
distribution d'électricité et de gaz :
Le monopole de la distribution (monopole des concessions) n'est pas remis en cause. Il est assuré par
la filiale de distribution ;
La réalisation effective de la filialisation a impliqué la mise en œuvre d'un certain nombre de
chantiers, en particulier :
Une concertation sociale avec des procédures du type consultation du Conseil Supérieur Consultatif
des Comités Mixtes à la Production (CMP) ;
Des chantiers juridiques, financiers, fiscaux concernant la mise en place effective de la filiale ;
Des chantiers "systèmes d'information" concernant les ressources humaines et la comptabilité (SI RH
et SI Comptable).
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L’unité des services régionaux pour un support logistique
L’unité des services régionaux a pour finalité d’apporter un support logistique auprès des différentes
unités régionales concernant le secteur méditerrané que voici représenté ci-dessous
Selon les différents besoins et actions que veulent mener ces directions régionales sur le terrain au
quotidien, ces dernières peuvent se tournée vers cette centralisation des services des moyens et des
informations pour mener à bien leurs actions de façon réactive
Plusieurs services sont centralisés dans cette USR comme voici
L'agence Accueil Rh et Gestion Contrat de Travail
L'agence Expertise RH et Veille Sociale
L'agence Patrimoine Immobilier
L'agence Achats Tertiaires & Automobile
L'agence SIT
L'agence Contentieux & Juridique
L'agence formation et recrutement
Le service formation et recrutement a pour but d’assurer les campagnes d’apprentissage et
d’embauches. Elle conçoit l’ingénierie de formation, évalue les actions de formation et réalise
les ajustements. Elle Apporte appui et conseil au management et aux salariés.
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De nouveaux compteurs tournés vers l’avenir
ERDF et son compteur LINKY
Le contexte énergétique a évolué depuis le déploiement des compteurs « bleus » (1963).
ERDF doit prendre en compte de nouveaux défis :
- l'intégration des énergies renouvelables
- de nouveaux usages et notamment l'accueil des véhicules électriques.
Cela nécessite un réseau de distribution adapté aux fortes variations de production et de
consommation pour garantir la continuité de fourniture au meilleur prix à l'ensemble des clients.
Ce nouveau système de comptage permet par ailleurs de respecter la directive européenne de 2009
sur les compteurs communicants (80% des clients équipés en 2020).
Dans le monde, on assiste à la multiplication des projets de compteurs de nouvelle génération dits
communicants. Plus de 130 millions sont installés, dont la majorité en Italie, en Suède, aux Etats-Unis
et en Asie. On parle d'un potentiel de 900 millions dans la décennie.
Le projet Linky, par son ampleur et ses ambitions, est suivi de près par les acteurs du secteur. Cette
innovation est la première étape des réseaux intelligents (Smart grids).
En France, la Commission de Régulation de l'Energie (CRE) a confié à ERDF le soin de mettre en œuvre
une expérimentation à grande échelle sur un système de comptage évolué. C'est le projet Linky. De
2006 à 2009, associations de consommateurs, fournisseurs, collectivités locales, autres distributeurs,
tous les grands acteurs ont pu exprimer leurs attentes sur le projet lors de rencontres mensuelles.
Pour la Commission de régulation de l'énergie (CRE) les objectifs du système Linky sont triples :
• augmenter la satisfaction client en automatisant les prestations,
• faciliter l'ouverture des marchés en simplifiant les changements de fournisseurs (changement à
distance) et en leur permettant de se différencier entre eux (diversité des offres de fourniture, offres
de services),
• améliorer la performance du distributeur
Les objectifs d'ERDF et les résultats de l'expérimentation
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L'expérimentation a permis de préparer la décision de généralisation des pouvoirs publics.
Nous pouvons dire qu’ERDF a
• prouvé sa maîtrise des processus de déploiement (efficacité, sécurité, satisfaction client),
• construit le système d'information final,
• validé les hypothèses économiques.
L'expérimentation s'est terminée le 31 mars 2011. Près de 300.000 compteurs Linky ont été déployés
sur un territoire rural (Indre-et-Loire) et un territoire urbain (Lyon). La CRE a donné un avis favorable à
la généralisation du projet.
Linky au cœur du débat sur la transition énergétique : La ministre chargée de l'énergie, madame
Delphine Batho, a mis en place mi-novembre 2012, un groupe de travail réunissant l'ensemble des
parties prenantes Linky. (ERDF, Associations de consommateurs, entreprises du secteur, ADEME,
FNCCR, etc.). Ce groupe de travail doit déboucher sur une position commune des acteurs impliqués
dans le déploiement du compteur Linky.
Le compteur de nouvelle génération « Linky » simplifie la vie du client dès sa pose ; voici quelques
caractéristiques dans ce sens :
des factures calculées sur la base de la consommation réelle et non sur une estimation,
des interventions réalisées à distance qui ne nécessitent plus la présence du consommateur
(relevé des compteurs, changement de puissance, mise en service...) avec des délais
d'intervention ramenés de 5 jours actuellement à moins de 24 heures,
en cas de panne sur le réseau, un diagnostic facilité et une réalimentation en électricité plus
rapide,
un accès sécurisé à leurs informations de consommation électrique (accès simple et
pédagogique via ordinateurs, tablettes, Smartphone, TV...) et donc une meilleure maîtrise des
dépenses
Ce compteur a de plus pour vocation d’accompagner la transition énergétique ; voici quelques
caractéristiques dans ce sens :
une intégration facilitée et fiabilisée des véhicules électriques et des énergies renouvelables,
le pilotage à distance de certains équipements électriques énergivores (chauffage, chauffe-
eau, lave-linge...),
un compteur rendant possible les offres d'effacement pour les clients particuliers.
L'effacement consiste, sur la base d'un accord préalable du client, à réduire l'électricité consommée
en la décalant dans le temps.
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Dans le prolongement de ses actions de protection des oiseaux aux abords des lignes électriques, ERDF
favorise la protection de la biodiversité au travers d’actions locales de soutien d’associations de
naturalistes. ERDF a ainsi fait le choix d’accompagner la LPO dans son discours de protection de la
nature auprès de ses salariés et des personnes morales (collectivités locales et leurs « lieux de vie » :
écoles, maisons de retraite, hôpitaux...), au service de l'intérêt général.
A travers ce partenariat, ERDF souhaite renforcer son engagement environnemental et pérenniser sa
proximité avec les territoires. Enfin elle souhaite développer la fierté d’appartenance de ses salariés
afin que chacun se retrouvent dans les actions réalisées par l’entreprise et en soient fiers.
Illustration pour le compteur LINKY :
GrDF et son compteur GAZPAR :
L’arrivée de Gazpar sur l’ensemble du territoire national permettra : Une meilleure maîtrise de
l’énergie grâce aux informations fournies par le télé-relevé. Une facturation basée sur des index réels
de consommation et non plus .sur des estimations
Les clients gaz recevront chaque mois leur relevé mensuel de consommation surindex réel, transmis
par les fournisseurs.
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Ils pourront également se rendre sur le site internet de GrDF afin d’y consulter leurs données
quotidiennes de consommation.
En plus de ces offres de base, les clientsauront la possibilité de demander des données horaires de
consommation.
Ils pourront enfin obtenir des données en temps réel en branchant directement leur propre système
sur le compteur.
Gazpar donnera les clés de la maîtrise de l’énergie aux clients, et ce grâce à la mobilisation de
l’ensemble des acteurs
Sont concernés par l’installation de ces nouveaux compteurs les associations de consommateurs,
Collectivités et bailleurs sociaux.
Voici quelques chiffres pour illustrer le compteur GAZPAR :
• 1,5% d’économies d’énergie attendues pour les clients
(Particuliers, petites entreprises...)
• 9515 communes concernées entre 2017 et 2022
• 24 communes pilotes dès fin 2015
• Plus de 150 réunions de concertation entre 2010 et 2014
• 1000 emplois directs créés
• 11 millions de compteurs équipés de modules radio
• 15 000 concentrateurs sur des toits d’immeubles
La solution technique :
En concertation avec les parties prenantes, GrDF a conçu une solution technique simple, robuste et
évolutive de télé-relevé radio.
Elle se compose d’un compteur mécanique équipé d’un module radio, d’un concentrateur et de
Systèmes d’information dédiés.
Le compteur communicant transmet au concentrateur les informations de consommation deux fois
par jour, en moins d’une seconde, utilisant pour cela une fréquence de 169MHz, proche des
fréquences de la radio FM.
Installé sur un toit d’immeuble, le concentrateur envoie ensuite les données au système
d’information de GrDF, via une transmission équivalente à un appel téléphonique.
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Le client a ainsi accès aux données de consommation réelles en quelques clics.
Les choix effectués par GrDF concernant les ondes sont en parfaite adéquation avec la
réglementation européenne en termes de santé publique.
Les répercussions RH pour des nouveaux projets innovants
Ce que nous devons prévoir et ce que le groupe ERDF-GrDF prévoit, ce sont les répercussions sur les
ressources humaines qu’il va falloir amortir pour mener à bien ces projets, véritable tournant sociétal
sur les modes de consommation d’énergies.
Effectivement, pour pouvoir pallier aux besoins en ressources humaines, il faut d’abord avoir
conscience que ces nouveaux compteurs ont des répercussions directes sur les cœurs de métiers que
sont ceux de techniciens.
Il a donc fallu pour le groupe ERDF-GrDF envisager des restructurations en interne avec par exemple
des fusions d’unités et de services, cela dans le but d’une optimisation des ressources et des moyens
tant matériels, humains que logistiques.
La technologie des compteurs promouvant une maniabilité et accessibilité pour une autonomie plus
grande a pour conséquences de s’octroyer des cœurs de tâches de certains métiers comme par
exemple celui de technicien intervention clientèle. Seul les compteurs GAZPAR étant donné la
dangerosité du domaine d’énergie possède une autonomie moindre et donc atténue les
répercussions pour ces postes-là.
Le grand projet dont se prépare le groupe est d’apporter une polyvalence supprimant la différence
de poste entre le technicien intervention réseaux qui n’intervient uniquement sur le réseau et le
technicien intervention clientèle qui lui s’occupe d’intervenir auprès de la clientèle. Cette différence
vise à être supprimée pour former des techniciens d’intervention opérationnels pour le réseau et la
clientèle.
C’est là tout l’enjeu des services de formation et recrutement qui sont directement impliqués en tant
qu’acteurs pour accompagner ce changement, la formation professionnelle pouvant être un moyen
d’y parvenir.
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L’alternance, un chemin pour répondre aux
enjeux futurs
La formation professionnelle connait une utilisation accrue ces dernières années notamment par le
biais des contrats de professionnalisation et d’apprentissage appréciés par les entreprises comme les
CFA ainsi que par les bénéficiaires.
Ce succès provient d’autant plus d’une montée en compétence et une conservation de l’employabilité
de qualité que proposent ces formations professionnelles.
Il convient afin de pouvoir interpréter cette problématique, à partir du prisme d’un concept
économique centré sur la formation, d’évoquer la théorie du capital humain de G.Becker considérant
la formation comme un investissement à moyen terme.
N’oublions pas que le cœur de métiers d’ERDF-GrDF est composé de métiers techniques dans le
domaine de l’énergie et que cette formation professionnelle en entreprise assurera un apport de
compétences spécifiques difficilement transférables d’autant plus que ces groupes sont les seuls à
assurer l’acheminement et la distribution d’énergies.
D’un point de vue quantifiable selon F. Stankiewick la productivité marginale du salarié formé doit être
égale aux dépenses de formation auxquelles s’ajoute le salaire payé durant la formation.
Lorsque l’on se trouve dans une logique d’investissement le schéma idéal serait d’obtenir le plus
possible en dépensant le moins. Concrètement, cela revient à dire qu’il faut dans le recrutement des
alternants, trouver des personnes qui pourraient avoir une montée en compétence rapide et fiable.
Comme indication, une étude estime que plus la personne formée est jeune, plus le capital injecté
pour sa formation sera plus durablement utilisable pour la production.
Un des grands avantages pour un groupe tel qu’ERDF-GrDF est qu’il a la capacité d’accueillir et
encadrer cette formation dans les meilleures conditions possibles grâce à de nombreux partenaires,
une structure importante et un service formation compétent pour l’accompagner.
Cette efficience va permettre assurément d’amortir les couts dépensés pour cette campagne
d’alternance appelés couts de transaction par M Willamson. Il s’agit par exemple des couts liés au
recrutement ou au niveau des coûts administratifs.
Certaines études nuanceraient les bienfaits de cette option étant la formation professionnalisante et
l’apport de compétence qu’apporterait l’entreprise. C’est le cas notamment de l’étude conduite par
exemple de B. Charlot qui considère l’alternance comme en emploi à court terme plutôt qu’une
formation ou alors l’utilisation de l’alternance pour rechercher une flexibilité sur du court terme.
L’enjeu de cette campagne d’alternance réside principalement dans son articulation avec la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences ; gestion qui est elle-même basé sur les projets et
objectifs directs de ERDF-GrDF.
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Cependant, de nombreuses conditions laissent à penser que nous pouvons nuancer cette capacité de
gestion prévisionnelle par le biais de l’alternance.
Les employeurs peuvent se rendre compte durant ces années de formation par exemple que les
qualités de l’individu ne correspondent pas à leur attentes ou inversement il se peut que ça soit lui qui
refuse l’offre d’embauche sous CDI ou CDD à l’issu du la formation professionnalisante.
Néanmoins, le monopole d’activité concernant les métiers techniques au sein d’ERDF GrDF et les
avantages que le groupe propose orientent les conditions d’embauche en leur avantage.
Cette alternance ne peut être une réussite qu’avec une étroite collaboration école entreprise ceci pour
le développement des compétences professionnelles au sein des entreprises.
La problématique que nous pouvons soulever concerne une harmonisation entre les politiques de
recrutements de ERDF-GrDF fortement influencées par les dimensions sociale, sociétale et
environnementale, et le pari de miser sur cette formation professionnelle pour y pallier lorsque nous
savons qu’il s’agit d’un investissement et qu’il il se doit d’avoir des retombées optimales pour des coût
limités .
Un des axes principaux des politiques de recrutement étant la diversité, l’étude pourra donc mettre
en lumière les différents moyens pour contenir de la diversité au sein des « shorts list » présentées aux
unités.
Suite à cette analyse et la confrontation de ces différents procédés, faisant partie de la task force
chargée de mener à bien les embauches administratives des candidats retenus pour l’alternance
débutant début Septembre, nous essayerons à partir d’éléments qualitatifs et quantitatifs, d’évaluer
les profils où l’investissement risque probablement d’être le plus fructueux et ainsi voir à quel niveau
se retrouve la diversité dans ces estimations.
Nous compléterons cette analyse avec les embauches des alternants sortants qui sont également à la
charge de la task force. Il s’agit plus précisément des alternants qui ont démarré leur alternance en
2013 et qui se verront embauché sous CDI en Septembre.
Nous analyserons donc ces besoins également pour pouvoir conclure sur les finalités de cette
campagne d’alternance, les enjeux qui en découlent et savoir si elle atteint les objectifs espérés.
« Investir dans la formation c'est conjuguer au présent mais aussi au futur le souci des hommes et le
souci des résultats »
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Présentation de la Task Force
La Task Force, un renfort administratif mais pas seulement
La mission principale de ce stage est de contribuer à l’accomplissement de l’embauche administrative
des alternants entrants mais également des alternants sortants. En effet, ces derniers avaient
commencés leur formation en 2013 et par conséquent sous réserve de l’obtention de leur diplômes
en Juillet 2015 avec l’aval de l’unité concerné se verrait être embauché en CDI à compter de Septembre
2015.
Cette Task Force signifiant équipe opérationnelle en Français était composée de 5 personnes. 3 sont
situées sur Marseille et 2 sur Montpellier étant donné que le service recrutement de l’USR est situé
sur deux sites.
Parmi ces 5 personnes il y avait 3 stagiaires en Master 1 RH, 1 contrat unique d’insertion ainsi que moi-
même.
Cette force opérationnelle était l’interlocuteur privilégié entre les alternants ainsi que tous les acteurs
jouant un rôle dans leurs embauches administratives. Cette équipe temporaire se constitue depuis
plusieurs années car c’est à la période estivale que le service connaît un accroissement de l’activité et
donc instaure cet appui sous la supervision des chargés d’études.
Il est primordial d’instaurer une communication optimale pour que l’échange d’informations soit le
plus limpide et clair possible. L’ensemble du service recrutement de l’USR étant tourné vers cette
campagne de nombreuses mises au point ont dû être faites afin de pouvoir anticiper au mieux grâce à
une visibilité optimale.
Etant les interlocuteurs entre les différentes parties prenantes, il nous a fallu faire preuve également
de disponibilité pour répondre aux questionnements des alternants concernant les suites de la
procédure et de ce qu’ils devraient probablement devoir faire afin qu’ils ressentent eux aussi la
nécessité d’être disponible pour le bon avancement de leur dossier.
Il a fallu durant notre temps d’adaptation analyser, cerner et s’imprégner de l’environnement social
dans lequel nous allions être plongés ainsi que de la perspective politique de notre projet pour
l’entreprise.
Nous avions dû analyser les différents canaux de communications pour réussir à construire et
entretenir une relation harmonieuse multi-acteurs.
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Il était impératif pour nous de comprendre et d’assimiler la méthodologie procédurale et
organisationnelle des autres acteurs pour pouvoir agir en conséquence afin de répondre aux objectifs
de ce projet de campagne selon le concept multidimensionnel de la compétence politique dans les
organisations de Ferris.
Cette campagne nous a permis de développer et d’affiner notre vision au sujet des différents enjeux
et des acteurs principaux ce qui nous a permis de comprendre les relations d’influence multi-parties
et de mesurer notre capacité d’adaptation et réactivité.
Notre investissement dans la bonne entente avec les diverses parties a pu nous permettre de faire face
à des impondérables en trouvant des compromis afin de faciliter la prise de décision.
Notre position centrale en tant qu’intermédiaire réduisait notre degré de liberté dans nos requêtes
pour l’avancement des embauches. En revanche, nous avons dû gérer les influences ou tentative
d’influences suivant les situations. Des jeux de relations s’instauraient conduisant à des négociations
argumentaires et persuasions pour accéder aux requêtes. Il était de notre mission de les traiter au
mieux pour la satisfaction des diverses parties.
Ce positionnement dans l’attribution des rôles organisationnels nous a octroyé une sincérité
apparente qui selon Ferris et Al se traduit par l’apparence d’être sincère, intègre et authentique afin
d’inspirer confiance et d’être plus performant dans nos tentatives de négociation, de changement de
créneau pour une visite médicale par exemple.
L’embauche administrative des alternants étant un processus extrêmement normé, ce dernier amène
forcément à la confrontation des différents points de vues, visions et interprétations des interlocuteurs
chacun essayant d’influer pour sa propre vision qu’il estime être la bonne.
Malgré la présence de ces jeux d’influence et de rôle, nous nous trouvons dans un processus
d’interdépendance ; contexte qui favorise notre compétence politique selon Dupuich-Rabasse.
Cette campagne se faisant chaque année, Nous avons constaté comme le précise Amherdt qu’une
routine ainsi qu’un répertoire de réponse a pu s’installer pour pouvoir gérer des problèmes, des
imprévus pouvant ainsi débloquer des situations et ainsi accessoirement ne pas retarder les délais.
La constitution de cette équipe par les dirigeants s’est concrétisée par le développement d’une bonne
coopération ainsi que d’une capacité à gérer les influences et interférences des acteurs externes de
l’équipe.
Cette équipe opérationnelle a dû pour mener à bien cette campagne d’alternance, acquérir une
compétence politique constituée de plusieurs apports afin de constituer cette compétence collective
qui a pu faire face à la diversité des situations répondant à l’objectif fixé.
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"L'abondance est le fruit d'une bonne administration. "
Les établissements scolaires, partenaires principaux pour cette
formation professionnelle
Dans le cadre de cette campagne d’alternance et des embauches administratives, la disponibilité des
établissements proposant ces formations professionnelles étaient également primordiales.
Le groupe ERDF-GrDF proposant de l’alternance depuis plusieurs années a fait le pari de la confiance
et de la durée puisqu’il s’est au fil des années constitué un réseau d’établissements partenaires pour
des formations en alternance correspondant aux métiers, aux postes concernés par les besoins
d’alternance .Plus précisément, même si quelques établissements partenaires proposent des
Compétences individuelles Compétences
organisationnelles
Compétences inter
organisationnelles
Compétences collectives
Performance
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formations tertiaires ou des formations qualification hautement supérieurs , la majorité sont des
établissements professionnels possédant en leur seins des formations techniques .
Sous la supervision des chargé d’études, les membres de la task force prenaient souvent contact avec
les interlocuteurs de chaque formations afin de récolter les informations nécessaires dans le but de les
transférer au pôle contrat de travail qui pourra donc d’en constituer les embauches.
Le recueil des données auprès des établissements scolaires est un véritable problème et a dû être pris
en considération. En effet, l’embauche administrative des alternants retenus se faisant durant toute
la période estivale, il a fallu recueillir ces données avant que les établissements scolaires ne ferment
sachant que la plupart ferment à la fin du mois de Juillet.
Parmi les informations essentielles dans l’avancée des embauches administratives il nous fallait avoir
en mains ces informations :
Le type de contrat pour les formations concernées
Les adresses, les coordonnées des lieux de formation, du siège si l’adresse change ainsi que
des interlocuteurs et responsable administratifs.
L’immatriculation de l’établissement traduit par le numéro de Siret ainsi que le numéro APE
Toutes les informations essentielles également pour constituer le contrat de travail par la suite
à savoir
La date de début de formation
Le nombre d’heures de formation
La date de fin des examens
Le cout HT d’heure de formation
L’ensemble de ces informations ci-dessus devaient être renseignées par les établissements
par le biais d’une fiche navette vierge qu’on leur faisait parvenir et qu’ils nous retournaient.
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En plus de ce document rempli, nous demandions également que les établissements nous fassent
parvenir une plaquette de présentation de la ou des formations ainsi que les plannings de formations
durant les années 2015- 2016 et 2016- 2017.
Il était primordial pour nous d’avoir ces documents puisque par la suite nous devions dans la procédure
les faire parvenir à l’alternant retenu ainsi qu’au maitre d’apprentissage de cet alternant à savoir le
tuteur.
La désignation du tuteur une information à confirmer
Dans le processus de l’embauche administrative , nous devons également une fois l’information
délivrée par l’unité managériale concernant le nom du tuteur ainsi que son lieu de travail , prendre
contact avec ce dernier afin de nous assurer qu’il est bien au courant qu’il sera le maitre
d’apprentissage de l’alternant arrivant en Septembre ; puis vérifier avec lui que ses coordonnées et
son lieu de travail sont bien exacts. Ces informations devront par la suite être communiquées auprès
de l’alternant retenu ainsi qu’au pôle contrat de travail. Nous devons nous assurer également que le
tuteur désigné n’a pas plus de deux alternants. Auquel cas il faudrait avertir les unités pour qu’elles
désignent un autre tuteur.
"Aucun de nous ne sait ce que nous savons tous, ensemble."
Médecine du travail, la ruée vers l’aptitude médicale
L’obtention de l’aptitude médicale des candidats retenus pour l’alternance est une des premières
étapes indispensables afin de pouvoir procéder à son embauche administrative. En effet, lors de la
première prise de contact avec l’alternant, nous convenons avec lui après avoir recueillis diverses
informations qui serviront ultérieurement pour la suite des démarches, d’une visite médicale pour
laquelle il devra se rendre.
Pour se faire, nous avons grâce aux bases de données pu réserver des créneaux auprès des cabinets
médicaux exclusivement dans ce but.
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A partir des besoins des différentes unités, nous avions dû tenir compte des villes des lieux de travail,
du poste et des formations proposées pour savoir quel médecin et quel cabinet médical doit recevoir
l’alternant pour lui faire passer la visite médicale.
Voici un tableau permettant de voir les différents cabinets médicaux en Méditerranée ainsi que les
codes postaux.
PACA
13 Marseille
13 Aix
13 Vitrolles
84 Avignon
05 Ste Tulle
05 Gap
83 Toulon
06 Le Cannet
06 Nice
LARO
30 Nîmes
34 Montpellier
34 Béziers
11 Narbonne
11 Carcassonne
66 Perpignan
Ce planning de visites médicales devait être tenu à jour en fonction des multiples contraintes et
disponibilités restreintes des alternants ainsi que du service médical.
Une difficulté rencontrée fut le rôle d’intermédiaire entre l’arrivée des alternants retenues dar les
unités et les cabinets médicaux souhaitant avoir les créneaux remplies le plus rapidement possible afin
d’avoir une visibilité suffisante pour pouvoir réagir en cas de modifications et se préparer au mieux.
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Cette hâte de combler les créneaux vides au plus vite se double également du fait que nous n’étions
pas les seuls à demander des créneaux pour faire passer des visites médicales.
Il était impératif pour nous dans le but de respecter les délais et réaliser les embauches administratives
dans leur intégralité avant le premier Septembre, d’apporter toutes les informations nécessaires et de
suivre au plus près les candidatures afin d’éviter tout imprévu qui retarderait l’avancement du dossier
concerné et potentiellement l’organisation générale. Ce suivi permet d’éviter par exemple qu’un
candidat ne soit contraint de faire des examens complémentaires ce qui retarderait la délivrance de
son aptitude médicale.
Le process de recrutement prônant la diversité dans les shorts-list présentées aux unités, se répercute
dans le démarrage administratif de l’embauche des candidats retenus, ce qui se concrétise par une
diversité dans les situations individuelles et plus particulièrement dans la réactivité et la disponibilité
des candidats.
Effectivement, nous avons remarqué globalement une différence dans la réactivité et la disponibilité
tout au long de cette campagne d’alternance. Les facteurs principaux peuvent être l’âge et le niveau
de qualification concerné par le besoin d’alternance.
Nous pouvons supposer que ces candidats ont durant leur parcours scolaires et professionnels été
confronté de nombreuses fois au fait de devoir se rendre disponible, faire parvenir des documents,
rester joignable pour pouvoir entamer diverses démarches administratives.
De fait, la capacité pour la task force de devoir adapter son approche et son attention en fonction des
différents alternants a été indispensable pour éviter les moindres déconvenues.
L’adaptation dans notre dialogue devait être également présente auprès des différents cabinets
médicaux lorsque nous devions relancer ces derniers afin d’obtenir les documents attestant des
aptitudes médicales dans les plus brefs délais tout en respectant le temps nécessaire dévolus aux
analyses, examens et résultats médicaux qui pouvant parfois prendre du temps. De plus, des examens
approfondies devaient se faire pour les alternants retenus reconnus en tant que travailleurs
handicapés présents comme souhaité dans les objectifs de diversité.
Par ailleurs, les alternants sortants retenus pour être recrutés en CDI ou CDD devaient également
passer une visite médicale pour leur embauche au premier Septembre.
Les dossiers médicaux ayant déjà été constitués dans le cadre dans leur alternance entrante en 2013
ont rendu pour les médecins du travail une facilité et une durée moindre pour fournir l’aptitude.
Cependant, étant dans une optique d’embauche pratiquement assurée, de nombreux départs en
vacances ont contraint la planification de leurs visites médicales dans des délais rapides.
« Attendre c'est être entre l'immobilité et l'espoir. »
19
Une diversité désirée, de l’éthique au processus
Responsabilité Sociale des Entreprises, un phénomène
émergeant
Le concept de la gestion de la diversité se concrétise par un ensemble de mesures prises par les
employeurs, ceci dans le but d’apporter aux salariés issus de catégories sociales différentes une
conservation et un accroissement de leurs performances. Ce concept se traduit également par la
volonté d’intégrer dans leurs entreprises des salariés de divers horizons, tant au niveau des parcours,
que des différences autres comme par exemple la nationalité le sexe etc.
D’un point de vue plus large cette vision varie selon les pays et même à l’échelle européenne.
Une étude menée par deux chercheurs a mis en lumière ces différences en analysant les sites internet
de 241 entreprises dans 8 pays européens. Ces pays sont l’Allemagne, la France, la Norvège, les Pays
Bas, la Suède, la Suisse, la Grande Bretagne, et la Finlande. Il en ressort que seulement 50 % des
entreprises évoquent le terme diversité et sur les 240 entreprises, seulement 13 proposent une
définition claire de ce terme. Nous remarquons que par exemple les Britanniques se penchent sur des
différences peu perceptibles et répandues alors que les français optent eux pour un angle de vue sur
la différence culturelle et la variété des profils.
Cet enjeu social étant la gestion de la diversité résonne auprès des FRH et plus généralement des DRH.
Un sondage récent l’a montré, car cette préoccupation arrive juste après celles concernant les
promotions ainsi que l’évolution de la fonction RH par des questionnements sur la gestion des carrières
et la mobilité.
Effectivement, cette gestion de la diversité va permettre à l’entreprise d’élargir son bassin de
ressources humaines à disposition. Pour beaucoup d’employeurs cette gestion de la diversité ne peut
se faire qu’avec une culture d’entreprise forte et cohérente pour cette dynamique, grâce à des
principes fondateurs d’égalité et de respect des différences afin que chacun puissent y trouver sa place.
Selon Peretti, le travailleur chercherait de plus en plus à ce que son travail et son entreprise lui
procurent un enrichissement personnel, qu’ils répondent à ses aspirations et se retrouvent dans ses
valeurs personnelles, d’où l’importance d’avoir cette coïncidence des valeurs « entreprise employé ».
Perreti souligne aussi l’importance que peut avoir l’apport de capital humain par les femmes et les
séniors, dans une économie et un travail orientés sur la valorisation du savoir comme par exemple le
savoir technique. Pour Bender et Pigeyre il existe deux enjeux principaux en termes de GRH.
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Le premier est au niveau du recrutement, elle se définit par la procédure d’un élargissement des viviers
de candidatures et une objectivation maximale des procédures.
Le deuxième, se situe dans l’aspect RH de la gestion des carrières et se caractérise par l’assurance
d’une égalité en termes de promotions et d’avancements de mobilité et rémunération.
Cette prise de conscience des entreprises grandes ou petites concernant la diversité, ceci ne supprime
pas cependant les difficultés qu’elles rencontrent dans la réalisation concrète de ces nouvelles
politiques.
La première étape passe par le recrutement de salariés d’horizons divers. Mais parallèlement à cela,
satisfaisant les attentes de l’entreprise qui recrute, certains outils et actions permettent d’élargir ce
vivier de recrutement traditionnel et de tenir les engagements pour renforcer cette diversité.
Cela peut par exemple se concrétiser par des accords avec les partenaires sociaux sur l’égalité
professionnelle, la diversité ou la cohésion sociale. L’instauration de charte ou de labels sur la diversité
amène ce sujet au cœur des négociations collectives favorisant l’acception des syndicats d’employeur.
Il est important également de pouvoir suivre l’évolution de la diversité en interne, au sein des
entreprises à l’aide d’outil de reporting ou en dédiant à certaines personnes des tâches concernant la
veille et l’accompagnement de ces notions-là. On peut également envisager de proposer des actions
de sensibilisation ou de formations visant les différents employés, services et hiérarchies. Plus
précisément, cela pourrait se réaliser sous la forme d’ateliers de modules portant sur la gestion des
conflits la lutte contre les discriminations, la notion d’égalité des chances. La révision de certaines
procédures entières peut s’avérer quelques fois légitime. Repenser par exemple des pratiques de
recrutement est la preuve d’un engagement pris en faveur de la diversité passant par une politique
volontariste du corps managérial.
Il convient en outre de souligner l’intérêt pour les acteurs de cette politique de diversité dans
l’entreprise, de diffuser celle-ci aussi largement que possible à tous les niveaux de l’entreprise. Ceci
dans le but d’en faire une pratique de management courante, gravée afin que son efficacité se fasse
dans la durée et non comme un simple épisode, un effet de mode qui s’estomperait au bout de
quelques années.
Si les DRH et RRH sont au cœur de la mise en œuvre de ces actions, ils se doivent pour instaurer des
conditions de réussites, apporter leurs soutiens et leurs disponibilités auprès des hiérarchies
intermédiaires car elles se trouvent directement confrontées aux ressentiments des salariés avec les
adversités éventuelles vis-à-vis de cette politique de gestion. L’ensemble des salariés doit percevoir
que cette volonté est appuyée par les responsables et directeurs, afin d’octroyer un maximum de
crédibilité auprès des managers et chargés. Pour que cela se fasse, l’entreprise se doit d’avoir une
communication interne efficace et adaptée en fonction de sa structure de sa population de son
domaine d’activité.
"Si vos projets portent à un an, plantez du riz ; à dix ans, plantez un arbre."
21
Un marketing employeur et une attractivité à double
tranchant pour le recrutement
Le but d’une entreprise quelle qu’elle soit, est de développer par le biais d’actions marketing ou autres,
une image positive bénéfique sur le marché du travail.
Ce phénomène porte le nom de marque corporate. Il consiste en effet à orienter les candidatures des
salariés potentiels, en diffusant une bonne image. Il peut s’agir d’une accessibilité pour intégrer
l’entreprise et de nombreux avantages non négligeables une fois l’entreprise intégrée. Il est
indispensable pour elle donc, de se faire connaitre, ce qui permettra par la suite de conditionner
l’attractivité de l’employeur.
Cet attribut fait parties des nombreux éléments du projet de « strategic talent decision science de
Boudreau e Ramstad
De nombreuses recherches et études ont définis les éléments rentrant en jeux dans l’orientation de
ce choix de candidature, comme par exemple les caractéristiques de l’emploi même ; salaire horaires,
conditions de travail, responsabilités etc.
Mais au-delà de ça, rentre en compte la valeur symbolique de l’employeur ; selon Jaïdi et Point ceci
peut constituer un facteur de choix non négligeable.
Les différentes gestions des ressources humaines ont tendances à adopter en conséquence, un
marketing visant à accroitre l’attractivité des entreprises. Pour se faire, elles vont concentrer leurs
efforts pour véhiculer une image souhaitée en interne et en externe, qui va les démarquer des groupes
concurrents directs ou indirects.
Cette pression constitutionnelle et concurrentielle poussent donc les entreprises à façonner sa
réputation globale, par la prise en compte de certains enjeux sociétaux d’actualité au travers d’actions
concrètes, comme par exemple développer l’employabilité ou des actions pour lutter contre les risques
psycho sociaux , favoriser l’équilibre travail hors travail , montrer qu’elle lutte contre les
discriminations sous tous les aspects RH, qu’il s’agisse par exemple de la formation ou du recrutement.
Ceci, dans le but de retenir des employés qui apporteraient de la valeur à l’entreprise et qui
contribueraient certainement au développement de cette image.
Ce marketing employeur a donc pour but, de développer cette image employeur auprès de la
population ciblée, tout en faisant accroître sa notoriété en fonction de son intérêt. Bien évidemment,
si pour x raisons l’entreprise présente une mauvaise image, elle devra aviser et potentiellement opter
pour la discrétion du moins temporairement.
22
Une étude intéressante a été réalisée par E. Maclouf et B. Belvaux auprès d’une population de jeunes
étudiants proches du premier emploi, désireux d’accroître leurs expériences professionnelles. Un
échantillon donc de 196 étudiants de niveau d’étude supérieur moyens a été soumis à un
questionnaire orienté sur leur choix professionnels pour un premier emploi à la fin des études. Une
grille leur a été confiée pour qu’ils indiquent leurs préférences à la vue de plusieurs diapositives
présentant diverses entreprises. Pour chaque entreprise n’étaient indiquées uniquement que la
marque, le secteur et le salaire. Les étudiants devaient considérés que tous les autres facteurs comme
l’éloignement géographique, les horaires … étaient identiques pour toutes les entreprises. Ceci étant,
pour que seulement l’employeur, le secteur et le salaire rentrent en compte pour la décision de
l’étudiant.
Les résultats de l’étude mettent en lumière combien il est difficile pour un grand groupe d’accroitre
son attractivité, dans la mesure où ce paramètre n’entre qu’en deuxième choix après le montant du
salaire perçu. Il n’est donc pas envisageable pour l’entreprise de prioriser cet aspect périphérique par
rapport à celui du salaire, d’autant plus que la sensibilité par rapport à la renommée et à la bonne
image de l’entreprise, n’est pas la même pour toute la population. De plus, ce sentiment serait même
minoritaire.
Marketing
Employeur Image
Employeur
Voulue
Notoriété de
l’Entreprise
Image
Employeur
Perçue
Caractéristiques
du Poste
Facteurs
Individuels
Attractivité de
l’Employeur
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Il n’est pas négligeable également de ne pas prendre en compte les carrières professionnelles,
qu’offrent notre époque actuelle. Plus concrètement, nous ne sommes plus dans un contexte où toute
notre carrière va s’effectuer au sein de notre première entreprise intégrée.
Il est courant aujourd’hui que notre carrière s’épanouisse au sein de plusieurs groupes, plusieurs
services, plusieurs structures durant notre vie professionnelle.
Les jeunes individus qui désirent faire leurs premiers pas dans la vie active en ont conscience, et
peuvent avoir en étant candidat auprès d’un grand groupe renommé, penser que cela ne sera que
temporaire et leurs servira comme première expérience utile, afin, selon eux, intégrer d’autres
entreprises plus intéressantes à l’avenir selon eux.
Le salaire étant le noyau du critère de choix, certains peuvent penser que les entreprises ayant
beaucoup de demandes, peuvent se permettre de proposer des salaires diminués et donc préfèreront
s’orienter vers des entreprises moins connues.
C’est donc là toute la question et tout le dilemme que doivent se poser les entreprises en quête
d’’attractivité concernant le recrutement.
Cette image recherchée peut être à double tranchant car nous pouvons nous trouver dans des cas de
figures, où les candidats postulent uniquement en fonction de cette image, des avantages qu’ils
espèrent obtenir, sans s’intéresser vraiment à l’offre en question.
Plus précisément, le groupe peut être victime de sa renommée et donc d’une bonne image, fondée
par une sécurité de l’emploi une accessibilité, une perspective d’évolution professionnelle et de
nombreux avantages en plus d’un salaire correct, ce qui augmentera le nombre de candidatures.
Parmi ces candidatures, le groupe devra accepter que nombre de ces candidatures ne portent
aucunement sur une motivation d’exercer le métier concerné ou de suivre une formation en
adéquation avec le poste.
La conséquence de cela constitue un risque qui se ressentira dans le « process » de recrutement qu’il
soit externalisée ou pas, puisque toutes ces candidatures si elles rentrent dans les pré requis à la vue
du CV devront être traitées, ce qui prendra du temps et allongera d’autant les délais de délivrance des
short List.
Une des missions essentiels et enjeux essentiels pendant ces étapes de recrutement, consiste à
repérer, distinguer ce type de candidature uniquement intéressée par cette bonne image avant l’étape
de l’entretien avec les unités, pour que cette dernière ne reçoivent que des candidats ne négligeant
pas cette bonne image, mais également intéressés fortement par le cœur de l’offre et du besoin
concernés.
"Former les hommes ce n'est pas remplir un vase, c'est allumer un feu."
24
L’externalisation présente selon le domaine d’énergie
Le processus de recrutement pour trouver ces alternants entrants, passent par des partenaires et
méthodes de sélection qui diffèrent selon les profils, les métiers et les formations concernés.
Plus précisément, lorsque qu’il va s’agir d’une formation de niveau BAC+2, l’équipe recrutement de
l’USR va s’adresser auprès des cabinets de recrutements pour délivrés les « shorts-list » correspondant
aux besoins.
Pour les formations diplômantes proposant un titre de niveau 5 ou un BAC PRO , ce qui concerne
majoritairement les cœurs des métiers techniques de ERDF-GrDF , l’équipe recrutement va dans ce cas
demander des prestations auprès d’autres partenaires, véritablement acteurs prônant la diversité.
Les acteurs sont majoritairement Pôle Emploi et Cap Emploi.
La méthode de recrutement par simulation proposée par pôle
emploi
Cette méthode se base uniquement sur les aptitudes des candidats.
Plusieurs étapes sont prévus afin de pouvoir installer cette méthode de recrutement et aller jusqu’à
l’entretien de motivation physique avec le manager.
Tout d’abord, un travail d’analyse des métiers concernés est effectué avec l’équipe recrutement de
l’USR ainsi que les interlocuteurs de pôle emploi partenaires, pour mettre en place un test, qui se
déroulera au sein des locaux de pôle emploi dans une salle mise à disposition et prévue à cet effet .
Ce test visera à simuler et mesurer les habiletés nécessaires pour pouvoir exercer le poste concerné.
Ces tests ont été programmés pour des métiers techniques, avec pour formation un titre 5 (CAP BEP)
ou BAC PRO mais également des métiers tertiaires avec le bac pro ARCU par exemple.
Lors de la mise en oeuvre de ces tests, il est très important de prendre en compte uniquement les
habiletés et non le niveau des connaissances techniques du candidat. Car ceci, la formation sera là
pour les lui apporter.
Une fois le test et le système de notation mis en place, les interlocuteurs ainsi que les chargés d’études
de l’USR organisent une réunion d’information collective dans les locaux de pôle emploi avec les
personnes inscrites à pôle emploi, intéressées par ce « process » et cette opportunité.
25
Lors de cette réunion, a lieu tout d’abord la présentation de l’entreprise, de son activité de ses
objectifs futurs et du ou des métiers proposés. Ensuite, la méthode de recrutement par simulation est
présentée, en insistant essentiellement sur cette notion d’évaluation des aptitudes nécessaires et non
des compétences techniques nécessaires pour ce métier.
A l’issue de cette réunion, les adhérents à pôle emploi intéressés, s’inscrivent pour passer le test
programmés ultérieurement, sachant que plusieurs journées sont prévues à cet effet.
A l’issue de la correction de toutes les sessions de test, pôle emploi transmet les résultats et donc
prévient le candidat ayant atteint le score seuil qu’il pourra passer cet entretien de motivation avec le
manager. Lors de cet entretien physique, le manager n’aura comme informations que les notes que le
candidat a obtenues lors de ces tests passés dans le cadre de cette méthode de recrutement par
simulation.
C’est sur ce point que nombre d’entreprises et professionnels RH, restent prudents quant à la
validation de ces candidats issue de la méthode de recrutement par simulation.
Effectivement, la majorité des grandes entreprises ont un processus de recrutement classique ou du
moins sont habituées à avoir le même « process », s’ils décident d’externaliser auprès de cabinet de
recrutement par exemple.
C’est là le compromis acté avec le partenaire pôle emploi concernant l’étape de cet entretien physique
de motivation.
Les professionnels RH voit cette méthode de recrutement basée sur les habiletés, comme une
méthode de sourcing permettant d’amener une grande diversité dans les profils. Cependant, cela ne
devrait pas pour autant les dispenser, de suivre les étapes traditionnelles de recrutement ultérieures
à celle de la pré sélection. Plus précisément, d’avoir la possibilité pour le recruteur d’obtenir le CV du
candidat ayant réussi la méthode de recrutement par simulation.
Lors de l’information collective, le chargé d’étude de ERDF-GrDF s’autorise à informer les candidats
que quelques pré requis sont indispensables cela afin de ne pas faire perdre de temps aux candidats
engagés dans une démarche qui n’aboutirait pas. En effet, concernant le niveau de diplôme, il est
important que le diplôme le plus haut obtenu par le candidat, soit au même niveau de qualification
que celui proposé par la formation en alternance.
Cette méthode de recrutement permettant également de protéger l’étape de pré sélection de
nombreuses discriminations, reste toutefois opérationnelle et réalisables uniquement sur certains
postes, domaines et niveaux de qualification.
Il est en discussion d’étendre cette méthode de recrutement pour certaines formations du Brevet de
Technicien Supérieur.
« Une recrue de grande valeur. Intelligence et habileté exceptionnelles. »
26
Job Dating et forum
De nombreuses actions ont été également menées pour diversifier les profils lors de cette campagne
d’alternance.
Que ce soit en Provence Alpes Côte d’Azur ou en Languedoc Roussillon, l’équipe « emploi » de l’USR a
eu les opportunités d’organiser avec la collaboration étroite de leurs partenaires cap emploi, des job
dating pour affiner et constituer une pré sélection.
Ces job dating se déroulent dans les locaux de cap emploi, et commencent par une réunion
d’informations collectives, avec comme pour la méthode de recrutement par simulation, une
présentation de l’entreprise et du poste.
Ensuite, commence les jobs dating. La durée de chaque entretien est d’en moyenne 7 minutes durant
lesquelles les candidats se présentent expliquent quels sont leurs projets et ce qu’ils savent du métier
concerné.
Les étapes suivantes sont plus longues, puisque les candidats ayant fait bonne impression et ayant été
retenus, devront par la suite passer un autre entretien physique auprès d’un cabinet de recrutement
spécialisé pour les candidats en situation de handicap.
Ce cabinet de recrutement appelé objectif avenir devra opérer comme tous les autres cabinets, sauf
qu’il estimera si le candidat est dans la capacité d’occuper le poste concerné par la formation en
alternance.
Cela ne dispensera pas cependant le candidat retenu, de passer la visite médicale pour avoir son
aptitude auprès de la médecine du travail par la suite.
« Tout handicap est une chance ignorée, tout problème un chemin vers soi. »
La Préparation Opérationnelle à l’Emploi
La collaboration avec le partenaire Pole emploi s’étend également avec ce dispositif mis en place pour
apporter des profils de divers horizons.
Effectivement, la préparation opérationnelle à l’emploi consiste pour un demandeur d’emploi de
poursuivre une formation courte, qui lui permettra d’acquérir certaines compétences pour occuper un
emploi proposé par un employeur.
27
A l’issue de cette POE totalisant au maximum 400 heures de formation, le demandeur d’emploi s’il
acquiert les compétences souhaitées peut se voir offrir un CDI, CDD, un contrat de professionnalisation
ou un contrat d’apprentissage. Il est donc évident que l’équipe recrutement voit dans cette pré-
formation, la possibilité d’y intégrer des profils intéressants pour une montée en compétence.
Pour cela, un sourcing ciblé est nécessaire à partir des demandeurs d’emplois inscrits à pôle emploi,
pour que cette opération puisse se faire dans les meilleures conditions possibles, avec des résultats
concluants à l’issue de ces 400 heures de formation.
Un des premiers enjeux consiste pour l’équipe recrutement, de féminiser les cœurs de métiers surtout
que cela concerne les métiers techniques. Pour se faire, un sourcing est effectué entre les chargés
d’études du service recrutement et les acteurs partenaire de pôle emploi, à partir des formations et
expériences professionnelles techniques réalisées par cette population.
Le deuxième axe de sourcing concerne des individus provenant de classes sociales défavorisées. Pour
trouver ce type de profils, là aussi le sourcing prend en compte les expériences professionnelles et
antérieures en plus du lieu d’habitation de cette population.
Le sourcing pour cette opération doit être efficient, car même si la préparation opérationnelle à
l’emploi permet une montée en compétence, son nombre limité d’heures de formation contraint les
acteurs de cette préparation à trouver des personnes ayant déjà des bases, des notions et fondations
dans leurs parcours ainsi qu’au plan technique.
Cette formation se doit de contenir un effectif conséquent, la difficulté principale pour l’équipe
recrutement et les acteurs de pôle emploi réside dans les disponibilités contraignantes des personnes
pour suivre cette formation préalable à l’entrée en entreprise.
En effet, l’alternance démarrant en Septembre et les embauches administratives devant se faire durant
la période estivale, cette POE de plusieurs mois a démarré entre la fin du printemps et le début de
l’été.
Il a donc fallu trouver des personnes disponibles ou pouvant se rendre disponible, faisant foi de leur
motivations, pour élever leur employabilités aux yeux de l’employeur donc du groupe de l’équipe
recrutement ; le déroulement de cette formation devant se faire dans des conditions optimales.
L’attention doit être portée sur l’énergie de groupe et la motivation constante des personnes retenues
pour cette préparation.
Bien évidemment, la cohabitation durant ces heures de formation entre ces personnes de divers
horizons peut être problématique ; c’est pourquoi un accompagnement est nécessaire pour assurer le
bon fonctionnement et maintenir la dynamique de groupe.
De surcroit, cette formation se déroulant au sein d’établissements scolaires, ce cadre peut mettre à
mal la capacité d’adaptation de la personne et donc sa motivation.
« Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite. »
28
Un vivier important
Une certaine sécurité dont bénéficie le groupe ERDF-GrDF grâce à son attractivité, réside dans toutes
ces actions et ces partenariats travaillant en commun pour assurer la diversité et l’intégration sur le
marché du travail de profils divers. Effectivement, un grand nombre de candidatures spontanées
parviennent chaque semaine, ce qui peut permettre en cas de difficultés rencontrés par les acteurs
RH chargé d’études de l’USR MED ainsi que leur partenaires, de conserver un vivier assez important
où peut se trouver potentiellement un nombre de candidatures rentrant dans le cadre d’une
Préparation Opérationnelle à l’Emploi.
Encore faut-il là encore que l’équipe emploi possède les ressources et les moyens pour traiter
l’ensemble de ces candidatures en respectant les délais impartis.Ce vivier est également alimenté par
des candidatures ou profil rencontrés lors des différents forums et salons auxquelles le groupe
participe.
Ce fut par exemple le cas lors d’un forum destiné à la reconversion des militaires en fin de carrières
vers un métier civil.
Démarquant valorisant
Ces moyens développés et ces actions mises en œuvre sont pour le groupe de l’équipe recrutement,
l’opportunité de faire valoir les dispositifs de sourcing déjà évoqué pour présenter des shorts lists aux
profils diversifiés.
Plus précisément, les besoins en alternance vont pour être satisfaits, utliser divers process de sourcing
et de pré sélection.Ces opérations-là vont servir d’aperçu, en tant qu’outils de comparaison avec les
besoins en alternance ayant connu une externalisation totale, qu’il s’agissent du sourcing ou de la pré
sélection.
La décision du degré d’externalisation vient du niveau national et le degré de liberté est restreint
concernant le choix du prestataire. Bien que l’effectif du service recrutement ne permette pas de
pourvoir la totalité des besoins pour la campagne d’alternance, ces actions permettent de démontrer
et de faire reconnaitre les actions innovantes et que déploie le service de recrutement pour répondre
au mieux aux politiques de recrutement sensibilisés par les enjeux sociétaux actuels.Le fruit de ces
actions une fois remonté au niveau régional et national, donnera l’occasion d’éventuellement remettre
en cause les politiques et décisions d’externalisation.
De plus, nous pouvons dire que ces actions de sourcing avec des partenaires actifs et proches du
terrain, rentrent totalement dans une volonté de diversifier au mieux les profils ce que ne peuvent pas
forcément apporter les traditionnelles méthodes de sourcing que proposent les cabinets de
recrutements.
“Le contact, c’est l’appréciation des différences.”
29
GrDF un sourcing et pré sélection en interne
Lors de cette campagne d’alternance, sont recensés les besoins concernant le domaine de l’électricité
assuré par le groupe ERDF mais également les besoins de formations dans le domaine du GAZ assuré
par GrDF.
Malgré de grandes similitudes entre les projets futurs et les politiques RH notamment dans le domaine
du recrutement, une différence subsiste dans le procédé permettant la présentation des shorts list.
Effectivement, contrairement aux besoins ELEC, les besoins GAZ d’alternance trouvent une réponse
dans un procédé de recrutement entièrement interne.
Ce choix est dû principalement au fait que les besoins ELEC en terme de candidatures représentent un
par un volume beaucoup plus important, difficile à absorber par l’équipe recrutement, que pour la
filière GAZ qui est confrontée à un nombre inférieur de candidatures.
L’explication de cette différence quantitative peut se trouver dans cette notion d’attirance et
d’attractivité qui est moindre pour le groupe GrDF ainsi que les métiers techniques dans le domaine
du GAZ. Cette différence peut laisser perplexe lorsque l’on constate les importantes similitudes qu’il
peut y avoir dans les métiers de gaziers et d’électricien et le nombre important de profils techniques
orientés dans de l’électricité pure.
La première étape de ce processus de recrutement se déroule par une veille des positionnements de
candidats sur les offres d’alternance publiés sur internet.
Le site dédié TALEO nous permet de consulter les candidatures CV et lettres de motivation déposées.
Afin de pouvoir effectuer cette analyse, nous traitons en priorité les éléments de décisions les plus
importants en fonction de la nature de l’offre. Plus précisément, nous tenons compte des métiers
concernés, des compétences indispensables pour celui-ci. Nous tenons compte de la localisation des
lieux de travail et de formation car il est indispensable que le candidat prenne conscience qu’il devra
se déplacer sur ces lieux durant ces deux années de formation.
De plus, nous appliquons bien évidemment les directives liées à la politique du groupe GrDF qui ne
diffère que sensiblement sur celle d’ERDF.
Nous insistons à la lecture des CV et lettre de motivation, sur la sensibilité du candidat envers les
normes et consignes de sécurité et sur les différents pré-requis afin de ne pas engager une procédure
de recrutement qui au final ne pourrait pas aboutir.
Une fois cette première analyse effectuée sur l’offre qui nous ai attribué, nous effectuons un premier
contact téléphonique cela dans le but de nous assurer en premier lieu que la candidature est toujours
d’actualité, rappeler l’offre concernée afin de s’assurer qu’il n’y ait pas eu d’erreurs lors du
positionnement fait sur internet par la personne. Dans le cas où ces deux points sont confirmés, nous
proposons un entretien de pré sélection ultérieur dans la semaine, cela dans le but de laisser la
personne se préparer au mieux pour cet entretien.
30
Pour chaque entretien téléphonique, nous prévoyons au maximum une durée maximale de 30 minutes
ce que nous considérons comme le temps nécessaire pour recueillir au mieux les informations
souhaitées lors de l’échange.
La première phase de l’échange, consiste à confirmer les informations indiquées sur le CV du candidat
concernant ses coordonnées. Une fois cette vérification effectuée, nous voyons ensemble jusqu’ où se
limite sa mobilité géographique puis nous nous assurons qu’elle correspond bien avec celle requise
pour l’offre d’alternance concernée. Lors de cette première phase de contact, nous prenons également
soins au préalable de vérifier quelques informations méritant éclaircissement comme par exemple
l’obtention ou non d’un diplôme. Une fois toute les informations confirmées et validées, nous pouvons
commencer les questions orientées sur l’offre, son parcours, son profil en se référant sur une trame
établies spécialement dans ce but.
Voici le déroulement des points abordés lors de l’entretien de pré sélection :
Connaissance du groupe
Connaissance du métier
Parcours Professionnelle
Parcours scolaire
Projet professionnel
Etat d’avancement dans son projet ou recherche
Durant toute la durée de l’entretien de pré-sélection, il est important que nous arrivions à ressentir,
avoir un aperçu sur sa motivation, l’implication qu’il est prêt à fournir pour que ces deux années de
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formation se passent du mieux possible. D’autre part, nous devons identifier les candidats qui ne
souhaitent en réalité qu’intégrer GrDF uniquement. Cela se traduit par un manque de préparation
pour cet entretien programmé, une répétition de l’affirmation que le candidat est motivé mais sans
argumentaire ainsi qu’une une forte préférence pour travailler proche de son lieu d’habitation actuel.
Cette notion est importante, car une fois ces deux ans de formations terminés, lors d’une proposition
d’embauche, il devra potentiellement changer de lieu de travail ; c’est pourquoi il est important qu’il
y soit préparé.
Sa motivation se traduit également lorsque nous appuyons le fait qu’il n’y a absolument pas
d’embauche garantie à l’issue de ces deux années de formation.
Une fois tous les points abordés, nous expliquons clairement la suite de la procédure de recrutement
pour que le candidat reste en veille et qu’on ne le perde pas de vue.
Nous lui expliquons qu’il nous est nécessaire d’avoir un délai de traitement des candidatures, et que
nous reviendrons vers lui le plus tôt possible une fois la « short list » établie. Si le candidat est pré
sélectionné, il sera contacté par la suite par l’unité donc le manager concerné, qui prendra un rendez-
vous pour un entretien physique. Enfin, si il réussit cet ultime entretien, il sera retenu pour commencer
l’alternance en Septembre et devra rester disponible et joignable durant tout l’été pour que les
membres de la task force puisse procéder à son embauche administrative.
Une Méthodologie qualitative et quantitative
Une approche croisée et complémentaire
Afin de mettre en lumière la cohérence qu’il peut y avoir dans la présence d’une politique de
recrutement RSE promouvant la diversité dans le recrutement d’alternants suivant une formation
professionnelle, nous allons aborder plusieurs méthodologies et angles de vues qui vont nous
permettre de dégager un point de vues objectifs.
Tout d’abord, Nous pouvons partir du principe que pour les alternants l’étape de leur embauches
administratives est le réel commencement de cette formation professionnelle sous un statut de
salarié. Nous pouvons à partir du déroulement de l’embauche administrative jauger la motivation le
professionnalisme de l’alternant retenu et avoir une idée de la montée en compétence plus
précisément du savoir être qu’il faudra apporter lors de la formation.
Les membres de la TASK FORCE étant les principaux interlocuteurs durant toute l’embauche
administrative puisque présents dès le premier contact, un entretien semi directif auprès des
membres de la task force orientée vers cet aspect pourra témoigner des différentes expériences
rencontrées lors de leur prises de contact avec les alternants retenus ainsi que leurs différents profils.
32
Dans un second temps, la confrontation d’analyse quantitative qui va dans un premiers temps, nous
donner la possibilité d’avoir une vision d’ensemble de la présence de profils diversifiés au travers des
différentes étapes de recrutement sur l’ensemble des besoins d’alternance 2015-2017.
Nous pourrons également faire un comparatif avec les différentes campagnes d’alternance
précédentes comme celles de 2013
Par la suite, nous effectuerons une autre analyse quantitative sur les embauches statutaires effectuées
auprès des alternants sortants. Nous ferons également une confrontation chiffrée et une analyse des
recrutements en CDI et CDD pour les profils diversifiés. L’analyse de ces alternants sortants recrutés
en CDI concerne des alternants ayant commencés leurs alternance en 2013. La promotion de la
diversité comme politique de recrutement datant de plusieurs années, cette dernière était déjà
présente pour la campagne d’alternance 2013.
Cependant, il sera préférable de mentionner que les actions effectuées en 2013 étaient moins
nombreuses que celle menées cette année.
Il sera également important de nuancer et garder du recul en ayant un esprit critique sur ces
informations et en prenant conscience de leurs limites.
L’entretien semi-directif
Pour contraster avec les analyses statistiques effectuées lors des différentes campagnes d’alternances,
il nous parait légitime et pertinent d’apporter une approche qualitative permettant d’avoir comme
aperçu d’autre types d’informations complémentaires à celles déjà évoquées.
L’entretien semi-directif va permettre d‘apporter également une dimension également plus
sociologique et sociales grâce à cette technique d’enquête fréquemment utilisé. Le principe étant de
maintenir une orientation globale et partielle de l’entretien à partir de thématiques présentes grâce à
une grille d’entretien outil support de cet entretien. Cette méthode est appréciée par la richesse des
réponses et informations apportées cela grâce aux possibilités de relances et d’interaction dans la
communication entre l’interrogé et l’interrogeant.
Toute la complexité réside dans la justesse de l’orientation de l’entretien. Effectivement, l’entretien
semi-directif doit être conduit sur les thématiques choisies mais également par rapport au contenu
de la réponse de l’interrogé. Pour se faire un climat de confiance doit obligatoirement être instauré.
Pour cela, le membre de la task force est interrogé en milieu de campagne d’alternance afin de lui avoir
laissé le temps d’acquérir une expérience, un vécu lui permettant de bien assimiler les enjeux et les
nuances de cette campagne 2015 ; l’entretien porte donc uniquement sur les candidats qui vont
commencer l’alternance en Septembre.
Voici les différentes thématiques que doivent comporter l’entretien semi directif avec des questions
de relances pour garder cette semi-directivité.
33
La finalité de la task force :
Dans un premier temps, peux-tu me dire quelle est la finalité des missions confié pour un
membre de la task force ?
Pour qui travaille la task force ?
Avancement dans la campagne d’alternance
A quel stade en êtes-vous dans votre campagne d’alternance ?
Qu’avez fait et que vous reste-t-il à faire ?
Compétence clefs
Que demande-t-on à un membre de la task force pour qu’il réussisse sa campagne ?
Y a-t-il des points de vigilance auxquels un membre de la task force doit faire particulièrement
attention ?
Diversité
Quelle était la fréquence des embauches administratives à traiter ?
Peux-tu me décrire les embauches administratives qui vous ont posé le plus de problèmes et
pourquoi?
34
Peux-tu me décrire les rapports entretenus avec les alternants retenus
Y avait –t-il des différences dans ces rapports ? Si oui lesquelles ?
Peux-tu au contraire me présenter des embauches administratives qui se sont parfaitement
déroulées?
Peux-tu me dire quels types de formation étaient concernés par les alternants retenus dont tu
avais la charge ?
Ces embauches administratives se passaient-elles de la même façon quelle que soit la
formation ? Pourquoi ?
Selon toi quel paramètres venant de l’alternant rentrent en jeu pour une embauche
administrative simple et rapide ?
Aurais-tu un exemple pour énoncer ces paramètres ? Lesquels ?
Retranscription de l’entretien
1 interrogeant
2 interrogé
1 : Tout d’abord merci d’avoir accepté de répondre à mes questions, donc pour commencer, tu es un
des membres de la task force est ce que tu peux me dire quel est votre travail, quels sont vos missions,
vos tâches quelle est la finalité de votre présence ici ?
35
2 : La principale tâche de la task force est d’assister les chargés de recrutement pour la campagne de
recrutement des alternants concernés par des métiers techniques et tertiaires au sein de ERDF-GrDF.
Cette fonction est sensiblement différente selon l’entité ERDF ou GrDF. Pour ERDF on ne réalise que
de l’embauche administrative et de la planification de visites médicales, on est en lien avec les tuteurs
ainsi qu’avec l’unité afin de préparer l’arrivée de l’alternant dans l’entreprise. Au sein de GrDF par
contre, on va avoir plus un rôle de sourcing. On va interroger les candidats, faire passer des entretiens
afin d’établir et de délivrer les short list des trois meilleurs candidats que nous avons interrogé. Cette
short list est présentée à l’unité, qui va décider qui va être retenu afin d’intégrer l’entreprise. Les RH
n’ont donc pas de fonction pleinement directrice, car nos recrutements sont traités à la fois par l’unité
et par nous. La finalité de tout ça c’est finir l’embauche de 200 alternants à la fin de l’été pour qu’ils
soient tous opérationnels au premier septembre.
1 : D’accord et pour qui travaille véritablement la task force ?
2 : En réalité pour tout le monde. Nous constituons comme une plaque tournante pour ERDF-GrDF.
Nous sommes une fonction support pour l’USR c’est un centre de services partagés, nous travaillons
aussi bien pour le service formation que pour les unités, ou pour les MOA. Nous avons également des
missions transverses, avec des relations transverses aussi. On compile l’information et on la redistribue
à la bonne personne
1 : Actuellement vous en êtes où dans votre campagne d’alternance ? Vous en êtes à quel stade ?
2 : Cela dépend les régions. Il y a des régions qui vont être plus en difficulté que d’autres pour conclure
la campagne parce que les CFA avec qui on peut travailler peuvent avoir posé leurs vacances début
juillet ou mi-juillet. Ce qui rend plus difficile l’avancement de la campagne par rapport à d’autres
régions qui ont posé leurs vacances sur la deuxième quinzaine d’Aout. Donc ça dépend vraiment des
et des CFA parce que c’est ce qui est limitant sur chaque dossier. Les plannings des plans de formations
ne sont pas de notre responsabilité mais celle des CFA qui gèrent les enseignants et les emplois du
temps. Nous sommes donc tributaires de certains organismes extérieurs qui nous bloquent dans nos
dossiers.
1 : Et d’un point de vue général ?
2 : Nous avons presque terminé la campagne d’alternance. Il nous reste seulement quelques
embauches administratives à traiter. Beaucoup de problèmes se posent cependant au niveau
organisationnel, de la transmission de l’information. C’est-à-dire qu’on est un peu tributaire de tout ce
qu’on nous donne comme informations, donc par la suite nous les communiquons et lorsqu’il y a
problème, on retourne directement vers nous alors que ça devrait se faire sur un autre niveau, un
autre service mais bon ; c’est un point de vue plus personnel sur la question.
36
1 :Qu’est ce qu’on demande à un membre de la task force pour qu’il réussisse la campagne ?
2 : De la rigueur, de la flexibilité parce que selon certains chargés d’études avec lesquelles nous
sommes à travailler. Les procédures peuvent légèrement varier d’un chargé d’études à un autre. Du
coup, il faut savoir s’adapter en fonction de l’interlocuteur et de la région dans laquelle on se situe
tout simplement. Le côté flexibilité est vraiment très important pour résister à la pression parce que
on peut avoir beaucoup de dossiers en même temps, gérer beaucoup de choses et beaucoup de
problèmes à la fois. Il faut toujours garder en tête que dossiers est différent comme chaque alternant
et qu’il peut réagir de manière inconsciente devant les enjeux qui se présentent à lui.
1 : Est ce qu’il y aurait des points de vigilance qu’un membre de la task force doit vraiment apporter
une attention particulière ?
2 : Tous les points nécessitent une grande attention. Dans toutes les procédures il faut être vigilant du
début jusqu’à la fin. Vérifier toutes les informations, il n’y a pas vraiment de point plus important
qu’un autre. Vérifier les informations sans pour autant instaurer une suspicion qui pourrait nuire aux
relations de travail basées sur la confiance. Par exemple les cabinets médicaux n’apprécient pas.
1 : Pourquoi ils n’apprécient pas ?
2 : A cause du secret médical !! Les cabinets médicaux travaillent au sein de ERDF, ils sont donc
employés de la société. Ils n’aiment pas qu’on intervienne à propos de leur travail, question de
confiance. Au même titre que d’autres personnes au sein de la société n’aiment pas qu’on passe
derrière leur travail.
1 : En ce qui vous concerne quelle était fréquence quel était la fréquence et le volume des embauches
administratives à traiter par semaine ou par jour ?
2 : Ce n’est pas en ces termes là que cela se présente. C’est à partir du moment où les unités sont en
possession de leurs candidats et nous ont communiqué les informations. Nous avons récupéré
cinquante dossiers en un seul coup et après les dossiers se traitent au fil de l’eau. Par la suite, le rythme
se ralenti et l’apport de dossier se fait plutôt par vagues successives.
1 : A quoi est dû ce phénomène d’apport de dossiers par vagues ?
2 : C’est parce que les unités tardent tout simplement dans la transmission des noms. .Les unités
préfèrent envoyer par exemple un ensemble de dossier par type de poste. Je prends par exemple : un
technicien intervention réseaux, un poste générique c’est des gens qui feront un bac pro, ils vont
attendre tous leur bac pro pour envoyer tous les bacs pro en même temps. Ils ne vont pas faire « on
37
en a trois on va en envoyer trois après y en a deux on va en envoyer ». Non ils attendent qu’il y en ait
dix, et après ils envoient les dix d’un coup.
1 : Est-ce que ces vagues dépendent du sourcing et du parcours de la candidature ?
2 : Je ne sais pas. Je te poserai plutôt la question vu que c’est toi qui a fait les entretiens. Comment
dire, j’ai pu observer au sein d’erdf, des situations où l’unité exige un besoin. L’unité présente le besoin
aux cabinets de recrutements et le cabinet a trois semaines pour délivrer une shot list. A partir de cette
short list, l’unité décide quelle personne elle va embaucher. Est-ce que c’est plus efficace que passer
directement par notre service recrutement ? Après c’est un avis personnel.
1 : Est-ce que tu peux me décrire, le déroulement des embauches administratives qui ont posé
problèmes et me dire pourquoi ? Quel type de profils ou quel type de formations ? En général, les
problèmes que vous avez rencontrés ?
2 : Spécifiques non, par contre d’une manière générale il y a un manque d’implication totale des
alternants dans leur propres embauches ; par inconscience en fait. Il y a vraiment un gros clivage entre
les alternants qui ont 18 ans et ceux qui ont trente quarante ans qui se reconvertisse. On sent que ce
n’est pas les mêmes enjeux. On sent que il y en a un c’est pour vivre et y l’autre il prend cela à la légère.
Je prends les cas de X et Y ; nous avons énormément de mal pour les joindre. En fait, au lieu d’envoyer
un mail en disant je me désiste pour le poste, il attend jusqu’au moment où les employeurs décident
de l’écarter.
1 : Tu vois cette différence uniquement concernant l’âge qui contribue à cette différence d’implication
dans la procédure ?
2 : Non, le milieu social peut plus ou moins jouer dans le sens où moi j’ai eu à ma charge des embauches
administratives de petits de l’école de la seconde chance et tu sentais une très grande motivation; ils
le voulaient leurs postes. Les pièces, tu les obtiens en deux jours, quand tu les appelles ils répondent
de suite, si ils ne répondent pas ils te rappellent dans l’heure. Pour la visite médicale, ils passent une
heure avant parce qu’ils sont venus une heure avant ; tout cela doit sûrement jouer dans leurs
embauches. C’est sûr que la personne qui va être en guillemet née avec une cuillère en argent dans la
bouche, cela va être plus complexe de lui faire comprendre que c’est important pour eux. Il doit y avoir
certains facteurs effectivement qui doivent impliquer cela ; surtout au niveau du milieu social ou de la
classe d’âge. Mais je pense aussi que c’est surtout du manque d’implication et de la prise en compte
de l’enjeu. Ils n’arrivent pas à se mettre dans la tête que les procédures sont longues et que plus vite
ils sont réactifs, plus vite leurs dossiers peut avancer rapidement. Je ne sais pas si cela est dû à un
problème de vision ou si c’est un problème de communication de la nôtre, si on appui pas assez ; je ne
pourrai pas dire. Je pense quand même qu’ils sont au courant parce que quand on leur parle ; on les
informe. On leur dit si vous n’envoyez pas vos pièces, le dossier n’avance pas. Et par contre ils sont un
peu plus réactifs quand on leur dit que cela va couter des mois de salaires.
38
1 : Et est-ce que vous pouvez me raconter au contraire des embauches administratives qui se sont bien
passées où justement tout était parfait et me décrire l’offre et le profil de la personne ?
2 : Personnellement aucun ; peut-être quelques-uns deux ou trois sur soixante-cinq. Parce que si ce
n’est pas les candidats qui piétinent ce sont les CFA, si ce ne sont pas les CFA c’est l’unité, si ce n’est
pas l’unité c’est le pole CT qui nous demandent des pièces complémentaires, si ce n’est pas le pole CT
c’est les cabinets médicaux qui nous rendent pas les aptitudes. Donc c’est vrai qu’il reste très rare que
l’aboutissement d’un dossier soit un long fleuve
1 : Et c’était quel profil ? Concernant l’alternant ça concernait quelle formation ? D’études
supérieures ?
2 : Moi c’était un BTS et Master 1, mais je ne pense pas que ça vienne de là. Je ne pense pas qu’il y ait
une corrélation entre les niveaux des diplômes et leurs réactivités j’ai eu un master 2 qui démontrait
le contraire.
1 : Donc il est difficile de dire que la réactivité et l’implication des alternants retenus pour leurs
embauche administratives dépendent de leur parcours et leur moyens d’entrée ?
2 : En tout cas ce qui est sûr, c’est qu’il n’y a pas de corrélation avec le niveau scolaire. Après, est ce
que le niveau social peut y jouer ? C’est possible sans généraliser peut être. C’est une possibilité qui
n’est pas négligeable mais en tout cas ce qui est sûr, c’est qu’en fonction de l’âge ça y joue
énormément .Après, d’une manière encore plus générale dans l’avancement d’un dossier, 25 pour
cent des problèmes dans l’avancement des dossiers peuvent provenir des candidats et le reste vient
clairement en interne. C’est la coordination entre les services, les multiples parties prenantes dans le
processus de recrutement. Il y a beaucoup de protectionnisme de l’information.
1 : Comme vous êtes les premiers interlocuteurs de l’embauche administrative, c’est vous qui les
contactiez. Après, lorsqu’ils ont des renseignements à avoir ils vous appellent souvent. Par rapport
aux relations que vous avez, sentez-vous une différence entre les alternants, leurs provenances ? Parce
que lorsque vous demandez des documents administratifs, lorsqu’ils vous les font parvenir, est ce qu’il
faut s’y prendre à plusieurs fois pour avoir quelque chose de convenable ?
2 : De leurs lieux d’habitations etc ?
1 : Non en fonction de leur parcours, de leurs profils ? Par exemple entre ceux qui font une poursuite
d’étude classique et ceux qui font une reconversion ou qui sont là grâce à des actions en faveur de la
diversité ?
39
2 :J’ai l’impression que de la part de ceux qui sont plus éloigné de l’emploi on sent une meilleure
implication et une sorte de gratitude dans leurs attitudes envers nous. Tandis que ceux qui sont dans
des parcours totalement génériques, classiques du genre après le lycée ils font un BTS, ils sont plus
genre j’ai le temps, ils se disent j’ai le temps de toute façon. Si y a un problème j’ai le temps, alors qu’ils
ne se rendent pas compte que pendant ce temps, nous on veut faire avancer le dossier. On voit bien
la différence entre ceux qui sont éloignés de l’emploi et ceux qui ne le sont vraiment pas quoi.
Analyse de l’entretien semi directif
Après une prise de recul et une analyse objective de cet entretien semi directif, nous pouvons
distinguer aisément quatre axes principaux qui sur certains points peuvent ne pas être en accord avec
nos postulats initiaux. Les quatre principaux axes éclairent non seulement sur les différents
paramètres jouant sur l’accomplissement de la mission première de la Task Force mais aussi sur un
élément primordial par rapport à notre questionnement principal.
Nous allons analyser ci-dessous les quatre axes à travers les déclarations issues de l’entretien semi
directif.
« La finalité de tout ça c’est finir l’embauche de 200 alternants à la fin de l’été et qu’ils soient tous
opérationnels au premier septembre. »
L’une des premières questions de cet entretien a eu pour but de présenter ce que représente la task
force et quelle est la raison de son existence. Les réponses apportées nous rappel bien qu’elle est là
afin de contribuer à l’embauche administrative des alternants entrants et sortants dès le début de
Septembre.
Cela nous confirme également que la task force est en relation et travaille avec beaucoup d’autres
acteurs pour faire avancer l’embauche comme l’explique très bien cette phrase « On compile
l’information et on la redistribue à la bonne personne. »
40
« Du coup, on est tributaire de certains organismes extérieurs qui nous bloquent dans nos dossiers.»
L’un des points importants que tient à souligner un des membres de la task force lors de cet entretien
est que l’avancement des embauches administratives des alternants retenus dépend principalement
des informations apportées par les différents acteurs de l’embauche administratives notamment les
cabinets médicaux et les CFA ; bien plus que la réactivité et l’implication de l’alternant retenu comme
l’illustre cette phrase « 25 % des problèmes dans l’avancement des dossiers peuvent provenir des
candidats et le reste clairement ça vient en interne ».
C’est ce qui explique toute l’importance pour les membres de la task force de faire un réel travail pour
entretenir au mieux les relations avec les écoles, les cabinets médicaux et les relations avec les
employeurs pour assurer l’avancement optimal des embauches administratives.
« Y a vraiment un gros clivage entre les alternants qui ont 18 ans et ceux qui ont trente quarante
ans»
Lors de cet entretien est également souligné le fait que la réactivité et l’implication dépend
grandement de l’âge de la personne concernée. Effectivement, en reprenant les termes utilisés « ceux
qui sont dans des parcours totalement génériques, classiques du genre après le lycée ils font un BTS, ils
sont plus genre j’ai le temps, ils se disent j’ai le temps de toute façon » ou alors « en tout cas ce qui est
sûr, c’est que en fonction de l’âge ça y joue énormément. » confirme ces dires.
« Je ne pense pas qu’il y ait une corrélation entre les niveaux des diplômes »
L’un des membres de la Task Force nous expliquent que la réactivité et l’implication des alternants
entrants ne dépend aucunement du niveau de formation qu’il va intégrer en septembre.
Cette affirmation va à l’encontre que ce qui peut être imaginé à la base puisque nous pouvons penser
en effet que l’alternant a du s’habituer à devoir accomplir certaines démarches d’inscriptions tout au
long de son parcours scolaire.
« On voit bien ceux qui sont éloignés de l’emploi et ceux qui ne le sont vraiment pas. »
41
Nous pouvons dire par rapport à ce que nous apporte comme informations cet entretien semi directif
que la réactivité et l’implication des alternants pour leurs embauches administratives se font beaucoup
plus ressentir concernant des personnes ayant vraiment pris conscience de l’opportunité qui s’offre à
eux, de cette chance à saisir.
Indirectement ces personnes-là sont majoritairement des personnes d’un niveau social précaire
victime du contexte socio-économique actuel et sont majoritairement d’un âge plus avancé comme le
démontent ces propos « ceux qui sont plus éloigné de l’emploi on sent une meilleure implication et une
sorte de gratitude dans leurs attitudes envers nous » ou alors « le milieu social peut plus ou moins jouer
dans le sens où moi j’ai eu à ma charge des embauches administratives de petits de l’école de la
seconde chance et tu sentais une très grande motivation; ils le voulaient leurs postes ».
Aperçu quantitatif
A partir des éléments qualitatifs mis en lumière grâce à l’entretien semi directif mené, il paraît
intéressant et légitime d’apporter en complément, des informations quantitatives dans le but
d’apporter un autre angle de vue permettant d’être plus en mesure d’apercevoir les éléments de
réponse sur notre questionnement .
Effectivement, à partir des informations récoltées dans les bases de données en milieu de campagne,
une mise en évidence du mode de sourcing et de leur âge est faite, car la plupart des alternants sont
concernés par des formations inférieures à celle du Master et que donc à partir de 25 ans ou plus, nous
pouvons penser que les personnes concernées sont en reconversion professionnelle, ou du moins qu’il
ne s’agit pas d’une poursuite d’études dans un cursus classique.
Le graphique ci-dessous met en lumière le nombre de candidats qui vont démarrer l’alternance en
Septembre en fonction de leur mode de sourcing ainsi que de leurs âges en région Languedoc
Roussillon.
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Le graphique ci-dessous met en lumière le nombre de candidats qui vont démarrer l’alternance en
Septembre en fonction de leur mode de sourcing ainsi que de leurs âges en région Provence Alpes
Côtes d’Azur.
0
5
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20
25
Diversitééquipe
recrutement cabinetrecrutement
Alternants Entrants 2015 LARO
alternants alternants += 25 ans
0
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50
60
diversité équiperecrutement
cabinet derecrutement
autres
Alternants Entrants 2015 PACA
alternants alternants += 25 ans
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Nous pouvons dire en voyant les différents graphes qui représentent les recrutements de cette
campagne d’alternance 2015, qu’il y a eu sur le secteur méditerranée pratiquement autant
d’alternants retenus par le biais d’actions pour la diversité que d’alternants ayant dû passer par les
cabinets de recrutement. Cependant, nous voyons concernant les recrutements effectués par le biais
des cabinets de recrutement, que les alternants ayant plus de 25 ans sont grandement minoritaires.
Tandis que par le biais des actions et partenaires pour la diversité, nous pouvons apercevoir qu’il y en
a approximativement la moitié. Bien entendu, dans ces recrutements issus d’actions prônant la
diversité, nous pouvons trouver non seulement des candidats en reconversion professionnelle car
éloignés de l’emploi, mais également des femmes et travailleurs handicapés qui sont les fruits de ces
action menées auparavant. Nous remarquons également que le sourcing effectuées par l’équipe
recrutement pour les besoins d’alternances GAZ, a permis de recruter un certain nombre de candidats
de plus de 25 ans même si cela reste inférieure à la moitié de leurs sourcing.
Le graphique ci-dessous met en lumière le nombre de candidats qui ont démarré l’alternance en
Septembre 2013 en fonction de leur mode de sourcing ainsi que de leurs âges en région Languedoc
Roussillon.
0
5
10
15
20
25
30
diversité équipe recrutement cabinet recrutement
Alternants Entrants LARO 2013
alternants alternants + = 25 ans
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Le graphique ci-dessous met en lumière le nombre de candidats qui ont démarré l’alternance en
Septembre 2013 en fonction de leur mode de sourcing ainsi que de leurs âges en région Provence
Alpes Côte d’Azur.
Nous pouvons remarquer à la vue des recrutements pour la campagne d’alternance 2013, des
Résultats globalement similaires malgré une différence plus marquée entre les différentes régions
notamment concernant le recrutement des plus de 25 ans sur du sourcing via les cabinets de
recrutements et les actions pour la diversité.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
diversité équipe recrutement cabinet recrutement
Alternants Entrants PACA 2013
Alternants Alternants + = 25 ans
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Le graphique ci-dessous met en lumière le nombre de candidats qui vont démarrer à la suite de leur
alternance 2013 2015, un CDI en Septembre 2015 en fonction de leurs modes de sourcing ayant servi
pour commencer leurs alternances en 2013 ainsi que de leurs âges en région Languedoc Roussillon.
Le graphique ci-dessous met en lumière le nombre de candidats qui vont démarrer à la suite de leur
alternance 2013 2015, un CDI en Septembre 2015 en fonction de leurs modes de sourcing ayant servi
pour commencer leurs alternances en 2013 ainsi que de leurs âges en région Provence Alpes Côte
d’Azur.
Par rapport aux chiffres montrant les embauches statutaires en CDI des alternants finissants leurs
formations en 2015, nous remarquons une majorité d’alternants ayant commencé leur alternances en
2013 via les différentes actions pour la diversité. Nous pouvons voir également que parmi eux
0
5
10
15
20
diversité équiperecrutement
cabinetrecrutement
Alternants Sortants LARO 2015
Alternants Alternants + = 25 ans
0
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60
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diversité équiperecrutement
cabinet derecrutement
Alternants Sortants PACA 2015
Alternants Alternants + = 25 ans
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approximativement la moitié d’entre eux ont plus de 25 ans ce que nous pouvons traduire pour la
plupart comme des choix de reconversion professionnelle réussie. Ce constat se remarque également
pour les besoins GAZ ayant été sourcés par l’équipe recrutement. Néanmoins, Le sourcing effectué par
les cabinets de recrutement en 2013 n’a abouti qu’à un nombre minoritaire d’alternants de plus de 25
ans.
Conclusion
Une prise de conscience rassurante
Dans un premier temps, nous pouvons être rassuré et serein concernant cette rentrée scolaire de
Septembre pour les alternants retenus. En effet, nous avons supposé que la réactivité des alternants
retenus durant leurs embauches administratives permettrait de jauger l’implication qu’ils seraient
prêts à fournir pour monter en compétence, suivre cette formation avec sérieux et être totalement
opérationnel d’ici 2017. Ce qu’il a été intéressant de constater c’est que concernant les alternants
retenus assez éloignés de l’emploi de par leurs diversités, qu’ils s’agissent de leurs civilités, leurs
handicap ou leurs âges, ces candidats ont montré que leurs prises de conscience concernant
l’opportunité qui s’offre à eux, va très probablement permettre un déroulement optimal pour ces
deux années de formation et donc engendrer des coûts de transaction raisonnables.
Des profils classiques néanmoins bien présents
Bien évidemment, comme a pu montrer ce rapport les alternants retenus lors de cette campagne
d’alternance ne sont pas uniquement constitués de profils issue de la diversité. Il y a un certain
nombre de jeunes suivant un parcours scolaire classique avec cette particularité d’être dans le cadre
d’une alternance. La campagne nous a révélé que ces parcours sont plus présents lorsqu’il s’agit de
formations d’un niveau de qualification assez élevé ou du moins qui commence à l’être.
Nous avons remarqué également que pour la majorité, ces alternants retenus sont issus d’un mode
de sourcing via les cabinets de recrutements et que malgré avoir reçus des directives pour délivrer
des short list contenant de la diversité , les process de ces cabinets ont tendances à retenir trop
souvent retenir pour de la formation professionnelle, des profils qui rentrent exactement dans ceux
dressé par la théorie du capital humain. C’est-à-dire des profils les plus jeunes possibles avec un
diplôme obtenu le plus haut possible, en rentrant tout de même dans les pré requis .
Toutefois, ce type de profils recrutés permet d’apporter une certaine sécurité à la vue de la stabilité
du parcours scolaire et donc constitue néanmoins, cette fiabilité pour répondre aux besoins
d’embauches statutaire de 2017
47
Une adaptation au vivier de nouveaux talents purement sociétal
D’un point de vue purement sociétal, nous constatons simplement la volonté pour le groupe ERDF-
GrDF de s’adapter aux tendances démographiques afin de pouvoir sourcer dans des viviers
prometteurs faisant naître les talents de demain.
En effet, nous connaissons par exemple une féminisation de la population. Naturellement, la
présence de la population féminine se retrouve dans tous les secteurs d’activité, également dans les
domaines techniques. Il y a également de plus en plus de personnes en situations de handicap dans
notre société et donc de talents à construire. Il est donc tout à fait normal, sans parler même de
diversité étant donné la tendance démographique de ces profils-là, qu’ils se retrouvent de plus en
plus dans les processus de recrutement puisque ce sont et seront les talents demain. C’est donc
également cet aspect de capacité d’adaptation aux tendances et de réactivité que ne néglige pas le
groupe ERDF-GrDF
La création d’un effet ascenseur
Ce que recherche les entreprises prônant la diversité comme ERDF-GrDF c’est de sur du long terme,
lutter contre ce phénomène d’auto censure et de stéréotype qu’il soit hétéro, homo ou méta
stéréotype.
Plus précisément, la présence de plus en plus visible de profils divers dans des domaines, des métiers
pour lesquels on ne les attend pas, va permettre dans un premier temps pour celles et ceux déjà
installés d’être soit même, d’afficher une identité en phase avec eux. Ceci donnera envie aux autres
en les regardant, de vouloir leur ressembler, avoir des postes similaires et donc de candidater .Il est
cependant important d’avoir une diversité et une mixité harmonieuse, permettant à chacun de
s’exprimer et d’être soit même, pour que cet effet d’ascenseur naisse et porte ses fruits sur du long
terme.
Une diversité fonctionnelle pour un cercle vertueux
Se contenter de placer uniquement des profils divers ne suffit pas. Pour que cette diversité porte ces
fruits, il est primordial qu’un travail soit fait afin de ne pas se contenter d’une diversité structurelle,
mais de fournir un travail afin de pourvoir instaurer une diversité fonctionnelle.
Plus concrètement, cela consiste dans l’apprentissage de savoir travailler avec cette différence. Cela
n’est pas tâche aisée puisque plusieurs études ont montré que l’homme a tendance à se rapprocher
de ce qui lui ressemble. C’est là où les managers ont un rôle central dans l’instauration de cette
diversité fonctionnelle essentielle, puisque c’est par elle que naîtra un bien-être au travail une
fidélisation accrue et donc une diminution des couts RH sur le long terme.
De plus, il est impossible qu’une diversité dans une équipe n’ait aucun impact sur la performance de
celle –ci. En effet elle aura soit un impact positif, soit négatif. Ceci dit, pour que l’impact soit positif il
faut pour cela instaurer cette diversité fonctionnelle se travaillant sur plusieurs niveaux qu’ils
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s’agissent des process, de l’éthique et surtout de la cohérence des messages envoyés en interne et
externe de la part de l’organisation.
Voici un schéma illustrant le rôle central du manager dans cette tâche :
Organisation
Process Management Mentalité
Acteurs
La formation professionnelle, un cadre idéal
C’est donc une possibilité pour les managers de proximité de faire ce travail quotidien durant ces
deux années de formation. D’autant plus que la plupart de ces métiers, qu’ils s’agissent de métiers
techniques et tertiaires sont énormément basés sur la communication, l’échange et donc contribuent
à faire tomber tous les préjugés et autres barrières au bien-être. Par la suite, cela va entrainer de par
cette cohabitation de profils divers, une richesse, une créativité qui garantira un impact bénéfique
sur la performance.
La stratégie prévisionnelle d’une entreprise prospère
Nous comprenons mieux pourquoi le groupe ERDF-GrDF tente d’avoir le maximum de diversité
possible dans leurs recrutements d’alternants pour 2015. En effet, le groupe ne s’arrête pas sur une
vision de court terme en cherchant une rentabilité basée uniquement sur la montée en compétences
même du candidat. Il a conscience du potentiel énorme que peut offrir ces profils talentueux, de la
synergie qui sera très probablement présente si un travail de fond est effectué par les managers et
tous les autres acteurs des différents niveaux hiérarchiques. C’est donc par la prise de conscience du
groupe, que sa prospérité actuelle est sur le point d’entamer un nouveau virage, que cette stratégie
cohérente ciblée sur la formation professionnelle, aura certainement des retombés plus que
positives pour pouvoir répondre aux enjeux et projets à venir du groupe.
49
Bibliographie
Danielle PETIT. , « La formation en alternance : un moyen privilégié d’obtention de compétences ? »,
Septembre 2005
Christophe LEYRIE. , « La politique dans les projets comme compétence collective : proposition d’un
modèle multi niveau et multidimensionnel », Novembre 2010
Hélène Garner-Moyer. , « Gestion de la diversité et enjeux de GRH », 2006
Etienne MACLOUF, Bertrand BELVAUX. , «La notoriété d’une entreprise constitue-t-elle
un avantage pour le recrutement ? »
Christine LAGOUTTE. , Le Figaro, « Les recrutements par simulation des chômeurs ne font pas
l'unanimité », 2014
50
Annexes
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DOSSIER EMBAUCHE ADMINISTRATIVE
ALTERNANCE
Prénom Nom : Tel :
N° Sécurité Sociale :
Formation : CA CP
Poste :
Unité :
Tuteur :
Agence/lieu de travail :
Nom et Ville Centre de Formation :
Date début de contrat :
Date fin de contrat :
Date et Lieu Visite médicale :
Aptitude :
Réception Fiche Alternant retenu en date du :
CSE Mobilité (uniquement pour le lieu de travail) : OUI NON
date d’envoi :
ENVOI DES COURRIERS:
VM Alternant Médecine du travail 1er Envoi CT
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Courrier Embauche Courrier Tuteur Envoi Final CT le :
Mineur à la date de début du contrat : OUI NON majeur en date du
:
EMBAUCHE ADMINISTRATIVE Alternance
1. Point de départ : sélection du candidat par l’Unité, RECEPTION de la fiche Alternant Retenu
SUR LE PIGEON AU FIL DE L’EAU
Mettre à jour le tableau
CONCERNANT LE CANDIDAT RETENU
Contacter le candidat par téléphone afin de compléter la fiche de renseignements
CSE Mobilité (si plus de 70km, alternant Majeur) et uniquement pour le lieu de travail
Programmer la visite médicale d’embauche !!!!!! Si mineur, programmer sa visite médicale en priorité !!!!!!!!!!!!
Envoyer le courrier « CONVOCATION Visite médicale » au candidat retenu
VERS LA MEDECINE DU TRAVAIL
Transmettre la « DEMANDE EXAMEN MEDICAL »
VERS L’UN DES DEUX POLES CT Montpellier ou Marseille + erdf-grdf-uslmed-accueil-infos
Transmettre les premiers documents pour la création du NNI: o Carte D’identité
o Carte Vitale
en précisant dans le mail les éléments sur la future embauche (Unité, Diplôme, lieu de travail … - 1ère page du dossier embauche administrative
Mettre en objet du mail : Alternance – Unité – nom prénom du candidat – envoi n°1
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2. Point de départ : réception de l’aptitude médicale
VERS LE CANDIDAT
Envoyer au candidat retenu le « courrier embauche alternance » + calendrier et programme
de formation
VERS LE TUTEUR (copie RRH ou Appui RH)
Envoyer par mail au tuteur (copie le RRH ou appui ) : Le « courrier tuteur » + « courrier embauche » + CV + LM + fiche identitaire + calendrier et
programme de formation
VERS L’UN DES DEUX POLES CT Montpellier ou Marseille + erdf-grdf-uslmed-accueil-infos
Mettre en objet du mail Alternance – Unité – nom prénom du candidat – envoi n°2
Transmettre le dossier complet sur le candidat, le tuteur et l’école : o Fiche identitaire + rémunération
o Fiche Alternant retenu
o CV + diplômes
o Aptitude médicale
o Calendrier alternance
o Programme de formation
o Copie des courriers déjà envoyés par l’Equipe Emploi (courrier tuteur, courrier Visite
Médicale, courrier embauche)
o Fiche navette « Alternants pour l’école »
Si besoin, demander au Pôle CT d’envoyer au candidat l’attestation d’embauche pour permettre la
recherche de logement
Si mineur(e) à la signature du contrat et métier technique
Copie demande de dérogation « travail sur machines dangereuses »
La demande d'autorisation complète est adressée à l'inspecteur du travail (adresse DDTEFP) par
lettre recommandée avec accusé de réception, complétée :
- de l’aptitude médicale
- de la liste des machines utilisées / des travaux réalisés en école et en en entreprise
- de l’avis du tuteur et du professeur ou du moniteur d'atelier responsable.
Délai de réponse : 2 mois (le silence gardé par l'inspecteur du travail pendant un délai de deux mois vaut
autorisation)
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Fiche de renseignements à compléter lors de l’appel téléphonique à
l’alternant retenu
NOM Prénom de l’alternant :
Date de naissance : ------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Département et ville du lieu de naissance : ----------------------------------------------------------------------------
(Attention si naissance à l’étranger : vérifier que la carte de séjour est valide à la date du début de contrat)
N° de SS : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Lieu d’habitation actuel ?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Souhaitez-vous bénéficier du CSE Mobilité ? (seulement si plus de 70km et majeur et pour se rapprocher du lieu de travail)
Oui
Non
Si vous n’avez pas trouvé de logement d’ici date de contrat, avez-vous d’autres possibilités de logement près de votre lieu de travail ?
Oui
Non
Confirmation visite médicale (date, heure, lieu) :
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Etes-vous déjà inscrit dans un établissement ?
ORIGINE DE LA CANDIDATURE/ PARTENARIAT
- AFIJ
- CRIP
- Forum
- Etablissement Scolaire
- Internet
- Mission Locale
- Pôle Emploi
- Cabinet de recrutement
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Oui lequel ?
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Non, votre établissement sera (Nom, lieu) :
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
SITUATION ACTUELLE
Je travaille
Je ne travaille pas
Type de contrat :
CDI Avez-vous un préavis à déposer ? Oui Durée : ----------------------
Non
La durée du préavis est-elle négociable et peut être ramenée à combien de temps ?
Oui, Durée : ----------------------------
Non, Durée : --------------------------------------------------
CDD
Intérim
Contrat aidé, lequel : -----------------------------------------------------
Avez-vous déposé une lettre de démission ?
Oui Date : ---------------------------------------------------------------------------------------------------------
Non ? Souhaitez-vous un justificatif de notre part et contenant quel type d’information ?
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Education Nationale
Date de résultat de l’examen : ----------------------------------------------------------------------------------------------
Étiez-vous en Alternance durant cette année scolaire
Oui :
ERDF/GrDF Externe
Date de fin de contrat : --------------------------------------------------------------------------------------------
Non
Formation diplômante
Chômage (code 5 / 6) et n° d’identifiant :
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
RSA (code 4)
Inclassable (code 7)
Êtes-vous bénéficiaire d’un minimum social ?
Revenu de Solidarité Active (RSA) Allocation de Solidarité Spécifique (ASS)
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Allocation aux Adultes Handicapés (AAH) Allocation Parent Isolé (API)
Demander l’envoi par mail de
- Carte Vitale - Carte d’identité - CV actualisé - Relevé de Notes/Diplôme - Précédent contrat d’Apprentissage/précédent Cerfa : Si applicable
