Rapport de 2018 sur le secteur bancaire canadien Le ... · opérationnel. Certes, c’est ce qui...

Le parcours de l’innovation : Pleins feux sur l’exécution

Rapport de 2018 sur le secteur bancaire canadien

pwc.com/ca/fr/canadianbanks

http://pwc.com/ca/fr/canadianbanks

Le parcours de l’innovation : Pleins feux sur l’exécution 2

Table des matières

03 Sommaire

05 Le secteur bancaire et l’économie numérique

07 Gestion du risque

08 La collaboration avec les FinTech

09 Laconfiance,paramètreindispensable

10 L’amélioration de la culture du risque

11 Des compétences nouvelles en gestion du risque

12 Cybersécurité

13 L’intensificationdescyberrisques

16 Applicationdetroisfiltres

17 Élaborationd’unestratégiedecybersécurité

18 Lacollaborationcybersécuritaire

19 Gouvernance des données

20 Lagouvernancedesdonnées,unenécessité

21 Le monde des données en plein changement

21 Le rôle du chef des données

22 L’infrastructure de gouvernance des données idéale

23 Mesurer pour gérer

24 Laconfianceetlatransparenceaucœurdetouteschoses

25 Contactez-nous

26 Le secteur en bref


3 Rapport de 2018 sur le secteur bancaire canadien

Sommaire

Les six grandes banques canadiennes ont fait de grands progrès dans la transformation numérique et la modernisation technologique. Elles continuent d’accueillir l’innovation et d’exploiter au mieux les technologies nouvelles les plus diverses. Encadrés par une rigoureuse gouvernance des données et une solidecybersécurité,leurmodèleopérationneletlesaméliorations technologiques servent la clientèle debiendesfaçonstoutenaugmentantl’efficienceopérationnelle des banques.

Le secteur bancaire à une étape importante de son parcours d’innovation...

En 2018, toute l’attention est tournée vers l’exécution.

Diane KazarianLeader nationale, Services au secteur financier et associée directrice, région du Grand Toronto

Bill McFarland Chef de la direction et associé principal


nouvelles stratégies pour offrir aux clients l’expérience qu’ils recherchent.

Notre rapport de 2018 sur le secteur bancaire canadien fait le point sur trois domaines clés de la transformation des banques qui est en cours : l’exploration approfondie du rôle que jouent la gestiondurisque,lacybersécuritéetlagouvernance des données au service du programme d’innovation.

Plus précisément, notre rapport traite des questions suivantes :

• Comment la gestion du risque évolue-t-elle devant l’arrivée de nouvelles technologies et de nouveaux produits?

• Quel rôle l’innovation joue-t-elle dansl’amplificationoul’atténuationdes cyberrisques?

• Pourquoi la gouvernance des données est-elle plus importante que jamais?

L’adoption toujours plus grande de technologiesnouvellesetprodigieuses,combinée à l’élargissement de l’écosystèmefinancier,estuneinvitation pour les banques à mieux gérerlesrisques,puisqu’ellesexercent

Les banques doivent une partie de cette réussite aux relations toujours plus étendues qu’elles entretiennent avec les FinTech,qu’ellesconsidèrentcommefaisantpartiedeleurécosystème.Lesbanques et les FinTech échangent des connaissances grâce à une collaboration quifavoriselepartagedesidées,del’énergie,desressourcesfinancièresetde l’expertise spécialisée.

Mais les banques canadiennes ont-elles progressésuffisamment,etassezvite,pour prospérer dans un secteur bancaire qui évolue rapidement et se réinvente par l’innovation?

Lefaitestquelesservicesfinancierssubissent une transformation fondamentale que nous dénommons bankovation,quiestunmélangederéinvention,d’innovationetdemodernisation qui repose entre autres sur les liens plus serrés entre les différentes organisationsformantl’écosystèmedesservicesfinanciers.Labankovation ne se limite pas à l’accueil favorable des idéesnouvelles,delacollaborationetdes technologies innovantes. C’est un processus guidant l’exécution réelle des

La bankovation ne se limite pas à l’accueil favorabledesidéesnouvelles,delacollaboration et des technologies innovantes. C’est un processus guidant l’exécution réelle des nouvelles stratégies pour offrir aux clients l’expérience qu’ils recherchent.

leurs activités dans un environnement constamment obligé de s’adapter à divers changements. Pour s’épanouir dans cet écosystèmeetpoursuivreleurcheminversunetransformationcomplète,lesbanques doivent se consacrer entièrement à l’exécution du programme d’innovation et repérer les risques pour les atténuer de façonàrépondreauxbesoinsdynamiquesd’une clientèle elle-même en évolution.

Enbref,lesbanquesdoiventcontinuerleurcheminement transformationnel tout en se montrant pragmatiques et proactives devant lagestiondurisque,lacybersécuritéetlagouvernance des données.

LepaysagefinancierauCanadaabeaucoupévolué,etl’année2018estcelledel’exécution,où les banques canadiennes continuent de trouverdenouveauxmoyenspouraméliorerles services bancaires offerts à leur clientèle.

« L’une des choses les plus importantes que nous ayons à faire avec n’importe quel programme d’innovation est de comprendre l’objectif... Si vous ne savez pas pourquoi vous innovez, il est très difficile de tirer parti de votre investissement. »

— Tim Hogarth, VP, Cadre de travail et stratégies de l’innovation, Banque TD


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https://youtu.be/GyxIQGghce4

Le secteur bancaire et l’économie numérique

Neil Parmenter, président et chef de la direction de l’Association des banquiers canadiens, analyse le secteur bancaire canadien à l’ère de l’innovation

« Les besoins et les attentes changent à un rythme encore jamais vu. Je crois que nous allons assister à une évolution plus rapide que jamais. C’est déjà le cas! Et le rythme ne fera que s’accélérer dans l’avenir immédiat. »


Une transformation profonde et fulgurante s’opère dans le secteur bancaire canadien. PourNeilParmenter,présidentetchefdela direction de l’Association des banquiers canadiens,cettetransformationestlasourced’innombrables possibilités au sein de ce qu’ilappelle«uneépoqueincroyablementaniméepourlesservicesfinanciers».

M.Parmenter,quiaprislatêtedel’Association des banquiers canadiens en2017,soulignequelesbanquescanadiennes d’aujourd’hui abandonnent « leur approche simple fondée sur les transactions»etutilisentl’innovationpour anticiper les besoins de leurs clients et « leur offrir des conseils en temps réel quileurfacilitentlavie».

Cette évolution ne s’est pas faite du jour au lendemain. Les banques canadiennes ont toujours progressé; elles investissent dans les technologies novatrices depuis des dizainesd’années.SelonM.Parmenter,lerythmedel’innovations’accélèrecependant.

« Les besoins et les attentes changent àunrythmeencorejamaisvu.Jecroisque nous allons assister à une évolution plus rapide que jamais. C’est déjà le cas! Etlerythmeneferaques’accélérerdansl’avenirimmédiat.»

SymbiosedesbanquesetdesFinTechPourM.Parmenter,lesecteurdesservicesfinanciersfavorisedeplusenpluslesrelations entre les banques et les FinTech


« La nouvelle tendance sera au partenariat etàlacollaboration.Jepensequec’estvraiment ce qu’il faut attendre de la symbioseentrelesbanquesetlesFinTechàl’avenir.»

La cybersécurité au premier planLerythme,l’ampleuretl’étenduedeschangements qui transforment le secteur bancaire d’aujourd’hui entraînent dans leursillageunemultitudedecyberrisques.Cesderniers,M.Parmenterenconvientaisément,sont«LA»préoccupationdesbanquesetdeleursadministrateurs,aucœurde la réalisation et de la surveillance de leur stratégie de gestion du risque à l’échelle de l’organisation.

SelonM.Parmenter,lescyberrisquescomportenttroisdifficultés.

«Premièrement,dit-il,ilestextrêmementdifficiledeprévoiroùlesadversairesvontfrapper.Deuxièmement,lesbanquesdoivent continuer d’unir leurs forces et convaincred’autressecteurs,commelestélécommunicationsetd’autresencore,d’enfaireautant,etmêmeobtenirlaparticipationdu gouvernement et des autorités de répressiondelacriminalité.»

Enfin,lamultiplicationdescyberrisquesexige d’importants investissements dans la technologie. Les banques doivent investir dans les services bancaires en ligne et mobiles pour répondre aux

endémarrage,etcettecollaborationestmutuellement avantageuse. Les deux typesd’organisationss’apportentdelavaleurlesunesauxautres,etc’estleserviceàlaclientèlequienprofite.

« Les FinTech excellent à soulager les irritantspourlesclients,déclare-t-il.Maisellesn’ontnimarqueréputéeniclientèle,ellesmanquentdecapitauxet,àdirevrai,ellesn’ontpaslaconfiancedupublic.Et c’est exactement ce que les banques peuventleurapporter.»

La collaboration entre les banques et les FinTechestdéjàbienétablie,mais M. Parmenter estime que leurs relations pourraient se resserrer encore.

« Les banques canadiennes doivent apprendre à mieux connaître les FinTech. Jediraismêmequel’inverseesttoutaussivrai.Siellesseconnaissentmieux,elles découvriront d’autres occasions de collaborer. Collaborer pour investir et transformerleursactivités.»

Il émet cependant une mise en garde contre la tentation de trop compter sur les FinTech en tant qu’agents de disruption pour pousser les banques vers une refonte de leur modèle opérationnel.Certes,c’estcequiestarrivécesdernièresannées,maisM.Parmenterpense que l’avenir des relations entre banques et FinTech réside davantage dans la collaboration que dans la disruption.

attentesgrandissantesdesclients,maisdoiventaussiassurerlacybersécuritéetlagouvernance les plus strictes des données. M.Parmenterestd’avisqueledéficonsisteà trouver un juste équilibre entre les deux. « L’économie numérique ne saurait exister sanscybersécurité.»

Leprochainterritoireàconquérir:l’intelligenceartificielleTandis que les banques gèrent leurs cyberrisques,ellesexplorentaussileprodigieux potentiel de l’intelligence artificielle.M.Parmentervoitdansl’intelligenceartificielleleprochainterritoireàconquérirpourlesbanques,aumoyendepartenariatsavecdessociétés spécialisées dans lesquelles les banques investiront.

«Supposonsquevousayezdesfondsàinvestir,expliqueM.Parmenter.Vouspourriezvousadresseràunservicefondésurl’intelligenceartificielle,commeAlexaouSiri,etdemanderparexemple‘oùensontmesemprunts?’ou‘puis-jeencorecotiseràmesREER?’.Etvousobtiendriezdesconseilsinteractifs,entempsréel,inspirésdevospréférences et de ce que votre banque sait de votresituation.Votrebanquevousoffriradesservicesfinanciersentempsréelreposantsurl’intelligenceartificielle.Jecroisquecesera de plus en plus le cas en 2018 et dans les annéesàvenir.»

Cependant,mêmesicesperspectivessontgrisantes,plusieursdéfisconcretsattendent les banques et les organismes de réglementation,ainsiquelerappelle M. Parmenter.

« La plupart des banques sont équipées d’ancienssystèmes.Exploiterlepotentieldel’intelligenceartificielleetenajouterlespossibilitésàcesancienssystèmesestévidemmenttrèscomplexe,autantpour concevoir des solutions que pour les proposersurlemarché.»

Parailleurs,lesnouvellestechnologiescomportent de nouveaux sujets de préoccupations pour les banques et les organismes de réglementation en ce qui a traitàlaconfidentialité.L’importancedelagouvernancedesdonnéess’intensifielorsquel’intelligenceartificielleestintégréeauxservicesfinanciers.

Enmêmetemps,cesavancéesdesservicesbancaires,lesinnombrablespossibilitésqu’évoqueM.Parmenter,donnentauCanada une position très enviable sur la scène mondiale de l’activité bancaire.

« Les Canadiens attendent de l’économie numérique qu’elle soit porteuse de croissance. Si nous parvenons à exploiter les nouvellestechnologies,nousauronsgagnésurtouslestableaux.»


Le parcours de l’innovation : Pleins feux sur l’exécutionGestion du risque


Gestion du risqueÀ la recherche d’un équilibre entre innovation et risque

LacollaborationaveclesFinTechAfindeprofiterdesinnovationsquelesFinTech en démarrage apportent aux servicesfinanciers,lessixgrandesbanquescanadiennesintensifientleurcollaborationavec elles en formant par exemple des coentreprises et des partenariats. Prenons l’exemple des prêts aux petites entreprises. En alliant les données et les technologies exclusives d’une entreprise detechnologiefinancièreavecl’envergureet l’expérience d’une banque en matière deserviceàlaclientèle,ilestpossiblederéduire le coût global de l’octroi de prêts.

La banque apprend des FinTech à tirer parti de l’innovation dans des domaines particuliers et évolutifs des services financiers.EtlesFinTech,elles,profitentdes ressources substantielles de la banqueetdesaclientèleetbénéficientdel’excellente réputation du secteur bancaire canadien,appréciépoursastabilitédelongue date.



«grandssitesdeventeenligneanalysentdevastes quantités de données pour offrir à leurs clients des articles susceptibles de les intéresser aujourd’hui ou demain.

L’exploitation de ces technologies peut seconder une banque dans sa lutte contre lafraude,sesmesuresderéductiondespertes et la prestation des services que réclament ses clients. Mais c’est dire que les banques doivent participer à l’innovation,ens’yintéressantetencontribuant au développement de toutes sortesdetechnologies,carlesecteurdesservicesfinanciersévoluerapidement.

Parallèlement,lesorganismesderéglementation du secteur bancaire du mondeentierontlesyeuxrivéssurlestechnologies à la base de l’innovation commelesrobots-conseillers,l’octroide prêts faisant appel à la technologie financière,lesplacementsprivésdecryptomonnaiescommelesBitcoin,Ethereum et Ripple.

Mais où les banques tracent-elles la frontièreentrel’analyseprédictiveetlaconfidentialitédesdonnéesclients?Laconfiancedoitpasseravanttout.1

Laconfiance,paramètreindispensableLesFinTechconçoivent,évaluentetadoptent de multiples technologies qui appuientleurcroissance.D’ordinaire,ellesseheurtentviteàl’échec,maisellesapprennent aussitôt de leurs erreurs et reprennent leur élan.

Àl’opposé,lefonctionnementetlaréglementation des banques reposent surlaconfiance,quiestleparamètreindispensableaucœurdeleurmandat.Elles abordent habituellement les technologies d’une manière plus séquentielleetmodérée,desortequelanouveautéchezellesévoluepluslentement,comparativementauxFinTech,etdoits’adapteràplusieurssecteurs d’activité simultanément. Leur démarche laisse peu de place à l’échec,rapideoulent.Etd’ailleurs,niles organismes de réglementation ni la clientèle des banques ne voudraient d’un échecquicompromettraitlaconfiance.

Prenonspourexemplel’analysedesmégadonnées. Grâce à des technologies novatrices,ilestpossibledesonderplusavant les besoins à venir des clients d’une banque,toutàfaitdelamêmefaçonqueles

1. Conseil de stabilité financière, « Financial stability implications from FinTech: Supervisory and regulatory issues that merit authorities’ attention », 27 juin 2017. http://www.fsb.org/2017/06/financial-stability-implications-from-fintech/ Consulté le 19 janvier 2018.

82 % des institutions financières du monde entier prévoient augmenter leurs partenariats avec les FinTech au cours des trois à cinq prochaines années.

—Rapport mondial de PwC sur les technologies financières 2017

—Daniel Moore Chef de la gestion des risques, Banque Scotia

Jepensequelagestiondu risque est essentielle àl’innovation,parcequelerefusd’innover,ensoi,constituerait un risque.—Tim Hogarth Vice-président, Cadre de travail et stratégies de l’innovation, Banque TD

«Les banques doivent accueillir le risque. Non seulement accepter le potentiel d’échec,nonseulementparveniràcélébrerunéchec,maisdanslecontexteactuel,véritablements’attendreàl’échec.


La collaboration avec les FinTech Équilibrer risque et opportunité

L’amélioration de la culture du risqueAujourd’hui il est essentiel pour les banques de trouver le juste équilibre entre l’automatisation d’une part et l’expérience et l’intuition humaines d’autre part. L’utilisation novatrice de la technologie pour automatiser par exemple le traitement des feuilles de calculpeuts’avérerunbonmoyenderéduire le risque opérationnel. Mais l’élément humain a toujours un rôle important.

Si les initiatives en ce domaine proviennent du conseil d’administration

et sont soutenues sans réserve par la hautedirection,alorslesgestionnairesdes banques et leurs équipes seront mieux outillés pour s’engager sur le chemin de l’innovation et auront le mandatetlaconfiancenécessairespourréussir.

La plupart des initiatives d’innovation mèneront à une amélioration de l’efficience,maispastoutes.Certainessesolderontparunéchec,commelesavent les dirigeants des FinTech. Les banques dont la culture du risque est moderne peuvent constater en route que le succès les attend au bout du chemin ouaucontraire,décelerlessignesqu’ilest préférable d’interrompre un projet et d’en tester un autre.

La culture actuelle des banques doit s’adapter pour repérer et gérer les risques différemment.Lesbanquesquin’yparviendront pas se verront distancer par leursconcurrentesplusdynamiques.


44 % des chefs de direction des banques et des marchés financiers mettent en œuvre, dans une large mesure, des programmes de formation et de perfectionnement continus pour attirer ou perfectionner les talents numériques.— 21e enquête de PwC auprès des chefs de direction : les points

essentiels pour le secteur bancaire et les marchés financiers

Des compétences nouvelles en gestion du risquePour savoir comment et quand accélérer leur pas vers la modernisation et l’innovation,lesbanquesdoiventsedoterd’équipes dont les membres savent gérer les risques les plus variés.

Danscertainscas,illeurfaudraassurerla formation et le perfectionnement deleursemployésetfaireensortequ’ils ajoutent à leurs compétences des connaissances sur les technologies nouvelles.Dansd’autrescas,lesbanquesdevront embaucher de nouvelles recrues talentueuses,auCanadaouàl’étranger,dont les compétences s’intégreront sans heurt aux activités bancaires.

Cette nécessité pourrait se révéler difficilepourlesbanquesprisonnièresde leurs habitudes – obstacle qui les empêchederéaliserlesefficiencesquis’offriraient à elles et à leur clientèle si elles recouraient à l’innovation.

Encoreunefois,ils’agitdetrouverunjuste équilibre. L’innovation servant à préparer demain ne suppose pas de faire table rase des méthodes qui fonctionnaient parfaitement hier. Il s’agit plutôt de trouver l’approche et les compétences qui permettront d’exploiterlesméthodesactuellesafinqu’elles favorisent l’innovation. Et dans biendescas,ilfaudrapourcelaaffecterle bon personnel à des postes qui nécessitent une sensibilité au risque – et une certaine aisance – là où hier encore cette qualité particulière n’était pas nécessaire.

C’est en élargissant et en enrichissant le bassin des talents auquel elles puisent pour cerner les risques et élaborer des stratégies d’atténuation que les banques pourront mieux faire face à la concurrence qui s’exerce dans leur secteur en évolution constante.


Le parcours de l’innovation : Pleins feux sur l’exécutionCybersécurité


CybersécuritéEntretenirlaconfiancedansunmondetournéverslenumérique

L’intensificationdescyberrisquesLes six grandes banques canadiennes transforment des aspects clés de leurs opérations de guichet et d’arrière-guichet tandis que se poursuit leur modernisation. Pourtant,lescyberrisquessontunélémentomniprésent des services bancaires comme d’autres secteurs d’activité. Les fréquents cas d’atteinte à la protection des données dans lesentreprisescibléespardescyberattaquesmaintiennentlescyberrisquesentêtedelistedes soucis pour les directeurs de banque.

À mesure que les banques continuent d’affronter les disruptions engendrées par les technologies émergentes et les nouveauxvenussurlemarché,ellesdoivent améliorer leurs modèles de cybersécurité,cherchantunéquilibreentreles possibilités et les risques associés à leurs initiativesnumériquesetd’innovation,afinde rester concurrentielles.

Les banques canadiennes sont conscientes que la protection du périmètre de leur réseau est de plus enplusardueauseind’unécosystèmenumérique interconnecté où les menacesvontens’amplifiant.Lesbanques repensent donc également l’architecture de leur sécurité et complètent les contrôles habituels à l’aide de contrôles pointus multipliant les étapes. Ces contrôles font notamment appel à la protection centrée sur les



données,àl’authentificationadaptative,àl’analytiquedesidentifications,àlaprotectiondesappareilsetàl’analytiquedes menaces tirant parti de la puissance offerte par les mégadonnées et les technologiesinfonuagiques.L’identité,les données et les appareils constituent le nouveau périmètre à sécuriser.

Lacléconsisteiciàintégrerlacybersécuritéau cadre de transformation opérationnelle d’une banque dans son ensemble. Autrementdit,réfléchirconsciemmentàlacybersécuritédèslaconception,vérifierl’existence de failles avant le lancement de nouveauxproduitsouservices,eteffectuerpériodiquement de nouveaux tests pour repérer les éventuelles vulnérabilités.

Les banques cherchent à perfectionner leurs compétencesencybersécuritépourconcevoiretmettreenœuvreleursstratégies.Enparallèle,leséquipesdesécuritédesbanquesdoivent souvent présenter des rapports sur la situationàlahautedirection,etlesmembresdu conseil demandent souvent à être informés sur la question. Tous ces besoins demandent que les bonnes personnes aient été nommées aux bons postes.

Deplus,lesbanquescanadiennesdoiventdisposer des outils appropriés pour mesurer lescyberrisquesetsuivreaufildutempslesrésultats de leurs différentes initiatives de cybersécurité.

Malgrétoutecettesensibilisation,lesbanques sont aux prises avec de graves difficultéspourmettreenplaceunestratégiedeluttecontrelescyberrisques.Lescyberassaillantscombinentlesméthodeshumaines,physiquesettechniques pour réaliser leurs desseins malveillants. Les banques doivent donc travailler en étroite collaboration pour gérerlescyberrisques.

Il existe notamment une pénurie mondiale demain-d’œuvrecompétentedansledomaine,cequiralentitpourlesbanqueslaconception et la mise en place de mesures decybersécurité.Cettepénurierestreintenoutre la capacité des banques à poursuivre leurs nouveaux projets en la matière une fois qu’ils sont lancés.

Parailleurs,nombred’organismesderéglementation du secteur bancaire surveillentdeplusenpluslacybersécuritéà cause des risques inhérents au monde numérique qui ne cessent de se multiplier. Ce resserrement de la surveillance complique la tâche des banques présentes dansplusieursterritoires,chacunimposant ses propres règles.

Les pressions de la réglementation font en sorte que les stratégies et les dépenses de cybersécuritésontsouventplusaxéessurlaconformité que sur l’atténuation des

52% des dirigeants du secteur des services financiers au Canada croient que la cybercriminalité risque d’être la fraude ou le crime économique les plus perturbateurs au cours des 24 prochains mois.

—Sondage Global Economic Crime and Fraud 2018 de PwC

—Neil Parmenter Président et chef de la direction de l’Association des banquiers canadiens

«Jepensequec’estunimpératif.L’économie numérique ne saurait existersanscybersécurité.


risques. Or la réglementation ne peut pas tenirlerythmeétantdonnél’évolutionconstantedescybermenacesetl’avènementdetechnologiesnovatrices.Parconséquent,ilimportequelesdépensesencybersécuriténe visent pas uniquement la conformité àlaréglementation,maisqu’ellessoientaussi axées sur l’innovation et reliées aux cyberrisqueschangeantsquiguettentlesbanques.

Deplus,lesgrandscourantsenmatièredetechnologiesdepointe,commel’automatisation des processus par la robotique,l’intelligenceartificielle,la chaîne de blocs (blockchain) ou Internetdesobjets,demêmequelesécosystèmesnumériquesinterconnectésenglobantlaclientèleetdestiers,rendentdifficilesl’identification,leclassementetl’atténuationdescyberrisquesaujourlejour. Les processus organisationnels comme l’approvisionnement et la gestion des changementsinfluentaussisurlavitessed’exécution des mesures d’atténuation.

36% des chefs d’entreprise du Canada prévoient renouveler leur architecture de sécurité pour la transformation numérique.

— Sondage Global State of Information Security® 2018 de PwC


Applicationdetroisfiltres Auvudecesenjeux,toutebanquedevraitappliquertroisfiltrespourconcevoirsastratégiedecybersécurité:unfiltreexterne,unfiltreinterneetunfiltreréglementaire.

Lefiltreexterneluipermettradecomprendre les facteurs extérieurs qui jouentsursonprofildecyberrisque.Autrementdit,elledoitsavoirquellessontlesforces,endehorsducercledel’organisation,quisontsusceptiblesdemodifierceprofil,parexemple,unenouvellecyberattaquequiseprofile,de nouvelles technologies entraînant avecellesdenouveauxrisques,etleschangements géopolitiques qui aggravent le risque lié aux activités menées dans certains territoires.

Lefiltreinterne,lui,forceladirectionà évaluer les changements survenant à l’intérieur même de la banque et influantunefoisdeplussursonprofildecyberrisque.Cetteautoévaluationrevêt

Approche intégrée Troisfiltrespourrenforcerlacybersécurité

une importance critique au moment du lancement d’un nouveau produit ouservice,delamiseenserviced’unnouveausystèmeoud’unetechnologiedepointe,duchoixdenouveauxfournisseurs,delacompréhensiondurisque de délit d’initié et de l’acquisition d’uneautreentrepriseauprofildecyberrisquepotentiellementdifférent.

Enfin,lefiltreréglementairesertàcomprendre les attentes et les exigences desorganismesderéglementation,surtout dans le cas des banques exerçant des activités dans plusieurs paysdifférents.C’estparticulièrementimportantpourlesbanquescanadiennes,très présentes sur les marchés des États-UnisetduRoyaume-Uni.


• Savons-nousquelssontnosscénariosdecyberrisquelesplussérieux?• Notrestratégiedecybersécuritécorrespond-elleànosobjectifsd’affaires?• Notregestiondescyberrisquesrepose-t-ellesurtroislignesdedéfenseefficaces?• Quels contrôles avons-nous mis en place pour protéger nos actifs contre les cyberrisqueslesplusprobables?

• Nosstratégiesdecybersécuritésont-ellesintégréesànosinitiativesd’innovation?• Nos mesures d’atténuation tiennent-elles compte de la réglementation et des

technologies en évolution constante?• Cherchons-nous constamment à améliorer nos capacités de détection?• Avons-nous les bons plans à l’échelle de l’entreprise et les bons talents en place en matièredecybersécuritépourréagirrapidementauxviolations?

• À quelle fréquence effectuons-nous des simulations de nos plans de réaction en cas decyberattaque?

• Avons-nousunestratégieouunecaptived’assurancedecybersécurité?

Élaboration d’une stratégie de cybersécuritéLecyberrisque,deparsanaturemême,estunrisqueenconstantetransformation. Les renseignements recueillis après l’application decestroisfiltresdevraientservirdebaseàl’élaborationparlabanqued’unestratégiedecybersécuritéàplusieursvoletsvisantàaugmenter sa résilience.

Les équipes chargées de la création et de l’exécution de ces stratégies doivent répondre objectivement à certaines questions d’importance critique :



La collaboration cybersécuritaireEnmatièredecybersécurité,lesbanquescanadiennes ont élaboré de solides stratégies au cours des dernières années. Ces stratégies découlent en partie d’une collaborationentreellesd’untypeetd’une envergure que d’autres grands secteurs bancaires du monde n’ont pas su réaliser. Les six grandes banques canadiennes s’échangent des pratiques exemplaires et de l’information sur les tendancesdelacybersécuritéetsurlestypesd’incidentsdontellessonttémoinsdans leurs activités respectives.

Cet esprit de collaboration cybersécuritaireenglobemêmelesrelations que les banques entretiennent aveclesFinTech,parexemple,dansdes laboratoires d’innovation avant-gardistes et des processus d’accueil des nouveauxclients.Ensemble,lesbanqueset les FinTech effectuent des évaluations complètes des principaux aspects de leurs projets communs pour s’assurer que les cyberrisquessontconvenablementconnuset atténués. Les cas de collaboration cybersécuritairedanslesecteurbancairesont appelés à se multiplier dans l’avenir.

93% des chefs de direction des banques et des marchés financiers affirment investir un peu ou beaucoup dans des stratégies de cybersécurité.

— 21e enquête mondiale annuelle de PwC auprès des chefs de direction : les points essentiels pour le secteur bancaire et les marchés financiers


Le parcours de l’innovation : Pleins feux sur l’exécutionGouvernance des données


Gouvernance des donnéesCréer un avantage concurrentiel en exploitant le potentiel des données

La gouvernance des données, une nécessitéEnrecueillantetenanalysantdesdonnéesprovenantd’ungrandnombredesources,les banques sont mieux à même d’apprécier lesdiversenjeuxinternes,externesou réglementaires que représentent la conception et l’exécution de leur stratégie globale.Lagouvernancedesdonnées,c’estl’ensemble des pratiques liées aux données (stratégierelativeauxdonnées,structuredel’équiperelevantduchefdesdonnées,qualité des données et gestion des données). Pourlessixgrandesbanques,elleenglobelepersonnel,lesprocessusetlatechnologie.

La plupart des programmes de gouvernance des données du secteur bancaire qui ont vu le jour dans les dix dernières années sont nés de la nécessité de mieux contrôler ces actifs quesontlesdonnéesetfontsuite,leplussouvent,àuneexigenceréglementaireenmatièredegestiondurisquecomme,parexemple,lesprincipesd’agrégationdesdonnéessurlerisque(règleBCBS239duComitédeBâle).Cespremiersprogrammes,quionteffectivementservi de socle sur lequel le secteur allait pouvoiréchafauderlasuite,étaientsouvent axés uniquement sur le risque ou lesdonnéesfinancièresetn’abordaientpas la question à l’échelle de l’entreprise.



«Exploiter le potentiel des données Mesurer,gérer,analyser

Les données sont devenues la devise mondiale,ouplutôtlecombustiblequifait tourner la plupart des machines. —Bruce Ross Chef de groupe, Technologie et exploitation, RBC

banques.Dèsledépart,ellesontl’avantaged’être libres de toute technologie et de toute structure héritées du passé.

Deleurcôté,lesbanquesontdéjàconsentid’importants investissements dans leur propre fonction de gouvernance desdonnées,sibienqu’ellescherchentmaintenantdenouveauxmoyensdemieuxcomprendre leurs clients et de tirer un meilleur rendement de ces investissements grâce à la croissance et à l’innovation.

Parcontre,l’évolutiondelaréglementation continuera d’exercer despressionssurlesbanquesafinqu’ellesgèrentefficacementlaqualité,laconfidentialitéetlasécuritédeleursensembles de données toujours plus vastes,aupayscommeàl’étranger.

LerôleduchefdesdonnéesL’évolution du rôle du chef des données illustre les efforts que mettent les banques àgérerplusefficacementleursdonnées,enadoptant une approche équilibrée entre le contrôle et la croissance.

Ilyadesannées,lepostedechefdesdonnées était centré presque uniquement sur le risque et le contrôle. C’était une positiondéfendable,àl’époque,étantdonnéque les exigences réglementaires visaient essentiellement la gestion du risque. Mais la situation a largement changé. De nos jours,onattendduchefdesdonnéesqueson action soit plus large et qu’il envisage plus stratégiquement le présent et l’avenir des données de même que les compétences requises dans toute l’organisation.

En2018,nombreusessontlesbanquesquivoient encore la gouvernance et la qualité desdonnéescommeun«plus»qu’iln’estpasfaciled’acquérir.Pourcesbanques,les processus et la culture en place sont des obstacles qu’elles doivent franchir avant d’être en mesure de se protéger entièrement et de tirer le meilleur parti possible de leurs actifs sous forme de données. Les impératifs de l’innovation rendent encore plus importantes les saines pratiques et la gouvernance en matière de données pour les stratégies des institutions d’aujourd’hui,siellesveulentassurerleursuccès dans l’avenir immédiat.

Le monde des données en plein changementLaproliférationdesdonnées,demêmeque la grande vogue des mégadonnées qui remodèle la conception et le mode deprestationdesservicesfinanciers,mettent en exergue la nécessité d’établir de solides programmes de gouvernance des données et en soulignent la valeur.

Lesentreprisesdetechnologiefinancièreparticipent à ces tendances. Autant pardéfinitionqueparconviction,cesentreprises manipulent divers ensembles de données dans leurs efforts pour trouver etcreuserleurcréneaurespectif,puisservir leur clientèle de manière rentable – seules ou en collaboration avec des


«L’infrastructure de gouvernance des données idéaleLesentreprisesdeservicesfinancierslesplus prospères possèdent les éléments debasepour«maîtriser»lesdonnées(structure,compétences,processus,outils,technologies) et les utiliser de manière novatrice pour prendre de l’envergure.

Sans cette capacité centralisée à l’échelle del’organisation,lagestiondesdonnéesserait cloisonnée pour la plupart des entreprises. Or le cloisonnement entraîne la répétition et la duplication des données et l’usage de processus hétérogènesàleurégard,cequisetraduit par une augmentation des coûts. Le cloisonnement peut en outre réduire l’efficacitédesressourceshumaineset matérielles des banques consacrées à la gestion des données et à d’autres activitésd’analytiquepluspoussée.

Les banques doivent élaborer et mettre enœuvreuneapprochesystématique,àl’échelledel’institution,pourexaminerlaqualité et l’exactitude de la totalité de leurs données; elles doivent se doter de protocoles etdeprocessusofficielspoursignalerlesécarts ou les erreurs aux responsables des données qui en feront le suivi et les corrigeront. Lorsque la résolution des failles au chapitre de la qualité des données concerneplusieursservicesdel’institution,les responsables doivent faire remonter leurs constatations à un conseil qui pourra trouver des solutions rapides.

Cette nouvelle approche équilibrée aide les banques à aborder les processus et les protocoles de résolution de problèmes relatifs aux données avec plus d’assurance. Il est absolument essentiel de mettre en place l’infrastructure et les technologies appropriées pour assurer le partage efficaceetsécuritairedesdonnéesavecles décideurs.

Ces membres de la haute direction doivent résoudretouteslesdifficultésenlamatière par la mise sur pied et le pilotage d’initiatives qui favorisent l’innovation. Ils créent et proposent des stratégies nouvelles,résolumentmodernes,quienglobent le partage des données et leur monétisation à une époque où les programmes de gouvernance des données doivent produire de la valeur pour la banque tout en améliorant l’expérience client et en s’harmonisant parfaitement à la stratégie et aux objectifs de celle-ci. L’époque où la gouvernance des données était une discipline en soi est révolue.

Nous avons récemment créé le poste de chef des données. Ce poste relève à la fois de la technologie et de la gestion du risque. —Daniel Moore Chef de la gestion des risques, Banque Scotia


«

Mesurer pour gérerMesurerlaqualitédesdonnéesestunmoyenconcret qu’emploient les banques pour mesurer leur succès en matière de gouvernance des données. Elles s’en servent aussi comme d’une boussole pour orienter le programme des données dans la bonne direction. Il importe aussi que les banques se dotent d’un tableau de bord de la qualité des données et intègrent les indicateurs correspondants aux mesures du rendement des membres de la direction.

Certains outils fondés sur la technologie peuvent être appelés à la rescousse pour l’automatisation de nombreux processus etprogrammesdequalité,cequientraîneplusieursefficiences.Cesoutilspeuventaussiaider les banques à monétiser leurs données. La capacité de vendre des données peut mener àlacréationdenouveauxservices,quidonnentlieu à de nouvelles sources de revenus. Mais la confidentialitédesdonnéesprimeabsolumentsurlarentabilité,ettoutprojetdemonétisationdoit respecter rigoureusement les politiques en matière de protection de la vie privée des banques et leur tolérance au risque.

Sans cette capacité centralisée à l’échelle de l’organisation, la gestion des données serait cloisonnée pour la plupart des entreprises.

L’activité bancaire repose sur la gouvernance des données. Elle est essentielle pour offrir une expérience client exceptionnelle et pour gérer les risques et la conformité.

— Adam Schlesinger Chef des données, Banque nationale


«

Les six grandes banques canadiennes ont la réputation méritée de trouver le juste milieu entre la prudence et l’innovation de tellesortequesoitprotégéelaconfiance,paramètre indispensable de leur mandat.

Les forces technologiques qui animent l’économie actuelle ajoutent cependant de nouvelles dimensions à leur quête d’équilibre.Lescyberrisquessemultiplienttandis que l’envergure même des données gérées par les banques ne cesse de croître. La gestion du risque n’a jamais été aussi cruciale pour les banques canadiennes danslecontextebancaireactuel,enpleinetransformation.

Nous sommes très enthousiastes à propos du parcours transformationnel qu’entreprennent les banques canadiennes pour gérer ces aspects critiques de leurprogrammed’innovation,toutencontinuant à offrir des services centrés sur la clientèle et à produire de solides résultats financiers.Laconcurrenceestféroce.L’efficacité,larapiditéetl’exécutionsontessentielles,toutcommelacollaboration.

Les relations entre les banques et les entreprisesdetechnologiefinancière,

de même que les nouveaux produits technologiquesdéveloppésparlesbanques,misent sur l’innovation pour créer de nouvelles gammes de produits et de servicesaccessiblesentouttemps,partoutet sur toutes les plateformes. Les attentes desclients,toutcommelesexigencesdesorganismesderéglementation,croissentà mesure que surgissent de nouvelles technologies.

LepaysagedesservicesfinanciersauCanadapoursuitsonévolution.En2018,les banques récolteront une bonne part des fruitsdeleurparcoursdetransformation,en maintenant notamment leur vigilance lors de l’exécution de solides stratégies de gestion du risque et en mettant le client d’abord.

Laconfianceetlatransparenceaucœurdetouteschoses

C’est une période incroyablement animée pour les services financiers. Les possibilités sont, franchement, illimitées. Au Canada, nous avons la chance unique d’avoir un système financier qui fait déjà l’envie du monde entier. — Neil Parmenter Président et chef de la direction de l’Association des banquiers canadiens


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Diane KazarianAssociée directrice, région du Grand TorontoLeader nationale, Services au secteur financier+1 416 365 [email protected]

Rani TurnaAssociée, Services Risque et conformité +1 416 869 2406 [email protected]

Nos remerciements à :Neil Parmenter – Association des banquiers canadiens Daniel Moore – Banque ScotiaTim Hogarth – Banque TDBruce Ross – Banque Royale du CanadaAdam Schlesinger et Lionel Pimpin – Banque Nationale

Contactez-nous

Jason Boggs Associé et leader, Conseils aux services financiers+1 416 941 8311 [email protected]

Sajith Nair Associé, Cybersécurité et protection des renseignements personnels+1 416 815 5185 [email protected]

Christoper Gray Directeur principal, Conseils +1 416 687 8280 [email protected]


Le secteur en bref

Les banques canadiennes continuent d’accroître leurs revenus, mais à un rythme légèrement inférieur à celui de l’an dernier

Lesbanquescanadiennesontaffichéuneautre bonne année avec une croissance des revenus au Canada et aux États-Unis Le revenu total des six grandes banques canadiennesaaugmentéde5,7%parrapportàl’exerciceprécédent,pouratteindre 149 milliards de dollars au cours de l’exercice terminé le 31 octobre 2017 comparativementàunecroissancede8,6%aucoursdel’exercice2016.BNCetCIBCont enregistré la plus forte croissance par rapportàl’exerciceprécédent(13,2%et8,3%,respectivement),tandisqueTDetRBCsontentêteduclassementsurcinqansavec un taux de croissance annuel composé (TCAC)de7,3%depuisl’exercice2013.

La marge des revenus1 reste stable au cours de l’exercice 2017 Entantquegroupe,lessixgrandesbanquesont maintenu le statu quo pour ce qui est de la margedesrevenus,lesrésultatsdel’exercice2017 étant pratiquement identiques à ceux de l’exerciceprécédent,avecuneaugmentationnégligeable de 3 points de base. Cette stabilité relative de la marge des revenus a été positive pourlesecteur,comptetenudelabaissecontinue des marges au cours des dernières années.Depuisl’exercice2013,lamargedesrevenusadiminuéde57pointsdebase,entraînée par des réductions de 42 points de baseetde15pointsdebase,respectivement,de la marge nette d’intérêts et de la marge hors intérêts.

Dansl’ensemble,onaobservéunecroissance plus lente des deux côtés de la frontière et de façon plus marquée aux États-Unis. Les banques canadiennes ont augmenté leurs revenus aux États-Unis àunsolidetauxde9,9%parrapportàl’exerciceprécédent,etàunecroissancebeaucoupplusélevéede18,6%l’andernier.Commeprévu,lacroissancedesrevenus des entreprises canadiennes mieux établiesaétépluslente,s’établissantà4,3%contre5,7%l’andernier.Aucoursdel’exercice,CIBCaconclusonacquisitiondePrivateBancorp,tandisqueTDaconclusonacquisitiondeScottradeBank,ajoutantainsienviron1,9milliarddedollarsaméricainsaux revenus des six grandes banques.

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2014 2015 2016 2017

BMO BNS CIBC BNC RBC TD

TCAC 7,0 % 5,7 %

4,2 %

4,5 %

4,3 %

4,3 %

3,9 %

4,1%

4,0 %

4,1 %

4,0 %

4,1 %

2013

8,7 % 8,6 %8,0 % 8,1 % 8,1 %

2014 2015 2016 2017

Revenus d’intérêts nets Revenus autres que d’intérêts

Revenu total (en milliards $ CA) Marge des revenus sur l’APFR

AlorsquelaBanqueduCanadaarelevéson taux directeur de 50 points de base au deuxièmesemestrede2017,lesmargesnettes d’intérêt des banques sont demeurées généralement inférieures. Cela s’explique en partieparlerythmedecroissancedesactifs(dénominateur) qui dépasse la croissance durevenunetd’intérêts(numérateur),ainsique par la diminution des revenus liés aux transactions.

Àmoinsd’indicationcontraire,touteslesvaleursmonétairesprésentéesicisontexpriméesendollarscanadiens.Certainschiffresayantétéarrondis,leursommepeutnepascorrespondreauxtotauxindiqués.


Les avantages des initiatives de restructuration et de gestion des coûts au cours des trois dernières années ont aidé les banques canadiennes à gérer l’augmentation des charges

Haussedeschargesd’exploitationdécoulantdel’augmentationdeschargesliéesàlarémunérationLes charges d’exploitation totales des six grandes banques ont augmenté de 3,9%parrapportàl’exerciceprécédent,pouratteindre82,5milliardsdedollarsen2017,contre79,4milliardsdedollarsen 2016. Un examen plus attentif des tendances en matière de rémunération et autres charges montre que les charges autres que de rémunération ont connu la plus faible augmentation d’un exercice à l’autreencinqans,à1,7%,enregardde10,2%en2016etdusommetde10,4%atteinten2014.Parcontre,leschargesderémunérationontaugmentéde5,8%par

Les ratios coûts-revenus2 montrent deuxannéesconsécutivesdelégèreaméliorationattribuableàunlevierd’exploitation positif Le ratio coûts-revenus pour l’exercice 2017 aétéde55,3%,soituneaméliorationparrapportà56,3%aucoursdel’exercice2016,cequiindiqueuneefficacitéetuneproductivité accrues dans toutes les banques. Lahaussede2%deschargesderémunérationau cours de l’exercice 2017 par rapport à l’exercice précédent a été compensée par la croissancedesrevenusaumêmerythme,cequi a entraîné une augmentation négligeable de 3 points de base du ratio des charges de rémunération par rapport à l’exercice précédent. Les charges autres que de

rapportàl’exerciceprécédent,soitplusrapidementquelahaussede3,8%del’andernier,maistoujoursendeçàdusommetdescinqdernièresannéesde7,5%en2014.Le coût de la rémunération a été alimenté paruneaugmentationde1,7%dunombred’employés,ainsiqueparuneaugmentationde4,1%delarémunérationmoyenneparemployéparrapportàl’exercice2016.Cesaugmentations indiquent un changement progressifdanslacompositiondel’effectif,qui contrebalance les réductions attribuables à l’automatisation et à la restructuration des activités courantes avec l’acquisition de talents dans des domaines en croissance tels quel’expérienceclient,latechnologie,lagestion du risque et la conformité.

rémunération ont progressé beaucoup plus lentementquelesrevenus,cequiaentraînéune baisse de 99 points de base du ratio des charges autres que de rémunération sur les revenus par rapport à l’exercice 2016. Comme il a été mentionné au cours desannéesprécédentes,laplupartdessixgrandes banques canadiennes ont entrepris des programmes de gestion des coûts à grande échelle dans les dernières années et la réduction globale du ratio coûts-revenus dans un environnement où la croissance des revenus a ralenti peut être attribuée dans une certaine mesure à ces efforts soutenus.

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2013

6470

7479

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TCAC 6,6 %3,9 %

24,4 %

33,3 %

24,6 %

32,6 %

25,3 %

32,1 %

25,6 %

30,6 %

24,7 %

30,7 %

2013

57,7 % 57,2 % 57,4 % 56,3 % 55,3 %

2014 2015 2016 2017

Charges de rémunération Autres charges

Chargesd’exploitation(enmilliards$CA) Ratio coût/revenu


2017 a été une année stable du point de vue de la qualité des actifs, inversant la détérioration de 2016

Des conditions économiques favorables en2017ontcontribuéàl’améliorationduratio du montant brut des prêts douteux Le ratio du montant brut des prêts douteux des six grandes banques canadiennes a diminuéde15pointsdebase,pours’établirà0,57%en2017contre0,72%en2016,enraisond’unebaissede16,8%dumontantbrut du portefeuille de prêts douteux. La provisionpourpertessurcréances,enpourcentage du montant net des prêts aux particuliers,adiminuéde6pointsdebasepour atteindre 30 points de base au cours del’exercice2017,contre36pointsdebaseau cours de l’exercice 2016. La forte baisse

La couverture des pertes sur prêts est stimulée par une réduction importante du montant brut des prêts douteux Aucoursdel’exercice2017,lesbanquescanadiennesontréduitde16,8%lemontantbrutdesprêtsdouteux,cequireprésenteuneréductionconsidérable.Parconséquent,le ratio de couverture des pertes sur prêts (définicommeletotaldesprêtsdouteuxexprimé en pourcentage du montant brut desprêtsdouteux)aaugmentéà100%aucoursdel’exercice2017,contre88%aucoursdel’exercice2016,etestàsonniveauleplusélevé depuis l’exercice 2013. L’amélioration du ratio de couverture des pertes sur prêts indique une amélioration continue de la qualité des actifs.

des prix mondiaux du pétrole en 2016 a entraîné une augmentation rapide des prêts douteux et des besoins de provisionnement. Depuis,lahaussegraduelledesprixdupétrole,quiadépassé60$USlebarilàlafinde2017,etlacroissanceéconomiquegénérale au Canada et aux États-Unis ont entraîné une amélioration de la qualité desactifs.Parconséquent,laprovisioncumulative pour créances irrécouvrables des six grandes banques canadiennes a diminué à 30 points de base au cours de l’exercice2017,soitledeuxièmeniveauleplus bas depuis l’exercice 2013.

92 %

98 % 98 %

88 %

100 %

2013

0,70 %0,72 %

0,57 %

0,64 % 0,64 %

2014 2015 2016 2017

Ratio de couverture de la réserve pour pertes sur prêts

Ratio du montant brut des prêts douteux

Ratio de couverture du montant brut des prêts douteux et des pertes sur prêts

Ratio de la provision pour pertes sur créances (en p.b.)

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2013 2014 2015 2016 2017

Total pour les six grandes banques Min. / Max.


Le rendement des capitaux propres augmente légèrement, la croissance des revenus dépassant la croissance des coûts

Le rendement des capitaux propres rebonditaprèslatendanceàlabaisseobservée au cours de l’exercice 2017 Le rendement total des capitaux propres pour les six grandes banques canadiennes a augmentéà15,6%aucoursdel’exercice2017,contre14,5%aucoursdel’exercice2016.Les principaux moteurs de la croissance du rendement des capitaux propres comprennent desrevenusplusélevés,quiontajouté250points de base au rendement collectivement (augmentation de 100 points de base et de 150 points de base des revenus nets d’intérêts etautresqued’intérêts,respectivement).La réduction de la provision pour pertes sur créances a ajouté un léger gain de 30 points debaseaurendementdescapitauxpropres,

danslesactifsaaugmentéà6,1%aucoursdel’exercice2017,soituneaugmentationdeplusde 40 points de base depuis l’exercice 2013. En dollars,lesbanquescanadiennesontaugmentéleurs capitaux propres de 96 milliards de dollarsdepuisl’exercice2013,cequiéquivautàuntauxdecroissancecomposéde10,1%.Encomparaison,lebénéficenetdessixgrandesbanques canadiennes a augmenté à un taux composéde8,4%depuisl’exercice2013.

L’incidence sur le rendement des capitaux propres est définie comme la variation par rapport à l’exercice précédent d’un facteur contribuant au rendement des capitaux propres à la moyenne des actions ordinaires en 2017.

tandis que la hausse du capital réglementaire et des charges d’exploitation a entraîné des baisses de 110 points de base et de 90 points debasedurendementdescapitauxpropres,respectivement.

Augmentation du rendement des capitaux propres plus prononcée que celle du rendement des actifs Les six grandes banques canadiennes ont déclaré une hausse de 7 points de base du rendementdesactifs,cequiaportélerendementtotaldesactifsà0,86%en2017,tandis que le rendement de l’actif pondéré en fonction des risques a augmenté de 20 pointsdebase,pouratteindre2,3%surlapériode. La part du total des fonds propres

Rendement des capitaux

propres en 2016

Capitauxpropres

Revenus d’intérêts

nets

Revenus autres que d’intérêts

Provision pour pertes sur créances

Charges d’exploitation

Provision pour la charge d’impôts

Autres Rendement des capitaux

propres en 2017

14,5 % 1,0 %

-1,1 %

-0,9 % 0,0 %

1,5 % 0,3 %0,3 % 15,6 %

17,0 % 16,6 % 15,4 % 14,5 % 15,6 %

2013

0,85 % 0,85 % 0,80 % 0,79 % 0,86 %

2,3 %2,1 %2,1 %

2,3 %2,3 %

2014 2015 2016 2017

Rendement des capitaux propres

Rendement des actifs

Rendement de l’actif pondéré en fonction des risques

Facteurs de variation du rendement des capitaux propres Rendement des capitaux propres, des actifs et de l’actif pondéré en fonction des risques


Les mesures du capital réglementaire continuent de s’améliorer, malgré la croissance des actifs et la poursuite des acquisitions par les banques canadiennes

Le capital réglementaire continue d’augmenter conformément au calendrier de l’accord de Bâle III Envertudel’accorddeBâleIII,lesbanquesdoivent respecter un ratio de fonds propres de base de catégorie 1 (CET1) accru s’établissantà7,0%d’icile1erjanvier2019,enhausseparrapportà4,5%en2015.Les six banques ont été désignées par le BSIFcommedesbanquesd’importancesystémiquenationale(BISD),cequilessoumetàunemajorationde1,0%duCET1(c.-à-d.unratiodeCET1toutcomprisde8,0%).

Le capital ordinaire de catégorie 1 des grandes banquesaaugmentéde16,9milliardsdedollars et a contribué à une augmentation de 93 points de base du ratio de fonds propres de base de catégorie 1. Cette hausse a été partiellement contrebalancée par une augmentation de 93 milliards de dollars del’actifpondéréenfonctiondesrisques,qui a réduit de 60 points de base le ratio total de base de la catégorie 1. Le ratio de levier présenté a augmenté de 10 points de base,pouratteindre4,3%,contre4,2%aucoursdel’exercice2016,enraisond’uneaugmentation de 19 milliards de dollars du capital de catégorie 1 (amélioration d’environ 35 points de base de l’effet delevier),augmentationpartiellement

Le ratio total de base de la catégorie 1 des six grandes banques canadiennes a poursuivi sa tendance des cinq dernières années,augmentantde40pointsdebase,pours’établirà11,0%aucoursdel’exercice2017,contre10,6%aucoursde l’exercice 2016. Cette hausse est attribuable à une augmentation dans touteslesbanques,àl’exceptiondeCIBC,quiafficheuneréductionde66pointsdebase par rapport à l’exercice précédent. Parmilesbanques,BNSaleratiodefonds propres de base de catégorie 1 le plusélevé,à11,5%,tandisqueBMOaaugmenté son ratio le plus rapidement aucoursdeladernièreannée,avecunecroissance de 122 points de base.

9,9 %

9,3 %

8,7 %

10,7 %

10,0 %

9,1 %

10,7 %

10,3 %

9,8 %

11,3 %

10,6 %

10,0 %

11,5 %

11,0 %

10,6 %

2013 2014 2015 2016 2017

Total pour les six grandes banques Min./Max.

Ratio des fonds propres de base de catégorie 1 Rendement et intensité de l’APFR

36,4 %

37,0 %

37,3 %37,1 % 37,1 %

2013

2,3 %

2,3 % 2,3 %

2,1 %2,1 %

2014 2015 2016 2017

Intensité de l’APFR Rendement de l’actif pondéré en fonction des risques

contrebalancée par une hausse de 322 milliards de dollars du risque total associé à l’effet de levier (une baisse d’environ 27 points de base du ratio de levier).

L’intensité de l’actif pondéré en fonction desrisquesresteconstanteaprèsunelégèrebaissel’annéedernièreL’intensité de l’actif pondéré en fonction des risques,quis’entenddel’actifpondéréenfonction des risques en proportion de l’actif total,resteinchangéeà37,1%aucoursdel’exercice2017,aprèsunelégèrebaissel’andernier.


Pour les banques canadiennes, la croissance des prêts et des dépôts ralentit en 2017

Les six grandes banques ont continué de fairecroîtreleursprêtsetleursdépôtsàunrythmeégal,maispluslentLe ratio prêts-dépôts des six grandes banques estdemeuréstableà80%pourl’exercice2017; cela montre une certaine stabilité après trois années de réductions entre les exercices 2013 et 2015. Un examen plus détaillé des résultats indique que si les banques ont ajouté environ 100 milliards de dollars à leurssoldesdeprêtsetdedépôts,letauxdecroissance des prêts et des dépôts a été le plus lent des cinq dernières années. Au cours del’exercice2017,lessixgrandesbanquesontaugmentéleurssoldesdeprêtsde5,6%,

parrapportà8,4%l’annéeprécédenteetbienendeçàdusommetde9,8%enregistréen cinq ans au cours de l’exercice 2015. De même,lesoldedesdépôtsaaugmentéde5,7%,comparativementà7,8%aucoursde l’exercice 2016 et à son plus haut niveau encinqans,soit12,2%,atteintaucoursdel’exercice 2015. Au cours de la même période decinqans,lesbanquesontaugmentéleurutilisation du bilan alors que les dépôts des particuliers,enproportiondutotaldupassif,ont augmenté de 20 points de base pour atteindre68,0%aucoursdel’exercice2017,contre67,8%aucoursdel’exercice2016.

1,9 2,02,3 2,5 2,82,2 3,0 3,12,4 2,5

2013

83 %

81 %

79 %

80 % 80 %

2014 2015 2016 2017

Prêts (en billions $ CA) Dépôts (en billions $ CA) Prêts/dépôts (%)

52,2 %

51,0 %

50,5 %

51,1 % 51,2%

2013

67,0 %

66,7 %

67,4 %

67,8 %68,0 %

2014 2015 2016 2017

Montant brut des prêts aux particuliers/Total de l’actif

Dépôts des particuliers/Total du passif

Prêts et dépôts (particuliers) Utilisation du bilan

1. À des fins d’uniformité et de comparabilité entre les banques, la marge des revenus représente le revenu total divisé par l’actif pondéré en fonction des risques.

2. Le ratio coûts-revenus est défini comme les charges d’exploitation en pourcentage du total des intérêts et des revenus autres que d’intérêts.


IndicateursfinanciersetratiosRendement des capitaux propres Revenunet(avantparticipationsminoritaires)/Totalmoyendescapitauxpropres(incluant les participations minoritaires)

Rendement des actifs Revenunet(avantparticipationsminoritaires)/Totalmoyendel’actif

Rendement des actifs pondérés en fonction des risques Revenu net (avant participations minoritaires)/Actif pondéré en fonction des risques pourletotalmoyenducapital



0,2 %

0,2 %0,2 % 0,2 %

0,3 %

0,2 %

Impôts/Actif

1,1 % 1,1 %1,0 % 1,0 %

1,5 %

1,1 %


Bénéfice avant impôts/Actif

1,7 %

1,3 % 1,3 %1,4 %

1,9 %

1,2 %


Revenus autres que d’intérêts/Actif

1,4 %

1,6 % 1,6 %

1,3 %1,4 %

1,6 %


Revenus d’intérêts nets/Actif

1,9 %

1,6 %1,7 %

1,6 %

1,8 %

1,5 %


Charges d’exploitation/Actif

0,1 %

0,2 %

0,1 %

0,1 % 0,1 %

0,2 %


Provisions pour pertes sur créances/Actif

13,3 %14,6 %

18,3 % 18,1 %17,0 %

14,9 %


Rendement des capitaux propres

0,8 %

0,9 %0,8 % 0,8 %

0,9 %

0,8 %


Rendement des actifs

16,0x14,9x

18,1x 18,1x

16,3x17,0x


Effet de levier

Principaux facteurs de rendement des capitaux propres

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Rapport de 2018 sur le secteur bancaire canadien Le ... · opérationnel. Certes, c’est ce qui...

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