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Le Contrôle de Gestion et le

Contexte de Gestion :

Apparition et Evolution

UNIVERSITE IBN TOFAIL F.S.J.E.S. KENITRA

Projet sous le thème :

Réalisé par : Fatima zahra Benbrahim

Mohamed Oukili

Fatima El Hafidi

Encadré par : Prof. Mme Aabadi

Master MAC et FC

2014/2015

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SOMMAIRE

SOMMAIRE ............................................................................................................................................. 1

REMERCIEMENT .................................................................................................................................. 3

INTRODUCTION .................................................................................................................................... 4

Partie I : Le contexte d’apparition du contrôle de gestion ............................................................... 6

1. Genèse du contrôle de gestion ................................................................................................. 6

2. Environnement économiques et technologique des entreprises ........................................... 9

Partie II : Les principes du contrôle de gestion ............................................................................... 11

1. Définition de Concept CG ..................................................................................................... 11

2. Mission et rôle du contrôle de gestion ................................................................................... 13

3. Objectifs et niveaux du contrôle de gestion .......................................................................... 13

Partie III : les outils du contrôle de gestion ..................................................................................... 16

1. Les outils prévisionnels .......................................................................................................... 16

2. les outils de suivi de réalisation ........................................................................................ 17

3. Les outils d'appui .................................................................................................................... 20

Partie IV : Le contrôle de gestion et les autres formes de contrôle ................................................ 21

1. Contrôle de gestion et contrôle interne ................................................................................. 21

2. Contrôle de gestion et audit ................................................................................................... 22

CONCLUSION ....................................................................................................................................... 24

TABLE DES MATIERES .................................................................................................................. 25

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REMERCIEMENT

En préambule à ce travail, on souhaite adresser nos remerciements

les plus sincères aux personnes qui nous ont apporté leur aide et

qui ont contribué à l'élaboration de ce modeste travail.

On tient à remercier sincèrement notre Professeur Mme Aabadi,

qui, en tant qu’encadrante de ce projet, s'est toujours montrée à

l'écoute et très disponible tout au long de la réalisation de ce

travail, ainsi que pour l'inspiration, l'aide et le temps qu'elle a

bien voulu nous consacrer et sans qui ce projet n'aurait jamais vu

le jour.

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REMERCIEMENT (2)

On exprime notre gratitude à tous les consultants et internautes

rencontrés lors des recherches effectuées et qui ont accepté de

répondre à nos questions avec une grande compréhension et

générosité.

On n'oublie pas nos parents pour leur contribution, leur soutien et

leur patience. Enfin, On adresse nos plus sincères remerciements à

tous nos proches et amis, qui nous ont toujours soutenues et

encouragées au cours de la réalisation de ce projet.

Merci à tous et à toutes.

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INTRODUCTION

Au cours des deux dernières décennies, les effets conjoints de la globalisation des

marchés, de leur déréglementation et du développement des technologies de

l'information et de la communication ont conduit l'entreprise, longtemps focalisée sur la

maîtrise de sa fonction de production, à accorder une attention croissante au client et à

la satisfaction continue de ses besoins et attentes (Kaplan, Norton, 1996). De ce fait,

progressivement, les pratiques de gestion des entreprises, orientées initialement

essentiellement vers la maîtrise aussi parfaite que possible de leur fonction de

production, ont évolué, intégrant de manière croissante dans le système de gestion de

l'entreprise les attentes et les opportunités offertes par les diverses composantes de son

environnement (technologie, fournisseurs, concurrents, clients).

L'aptitude à suivre et, idéalement, à piloter délibérément et à anticiper les changements

survenant au sein de cet environnement est devenue ainsi un facteur clé dans la réussite

de toute entreprise et un élément essentiel de sa gestion stratégique à moyen et long

terme.

Mais pour pouvoir s'exercer efficacement, cette aptitude nécessite des outils et des

techniques spécifiques. Il n'est dès lors pas étonnant que le contrôle de gestion ait lui

aussi connu une mutation profonde au cours de ces dernières années passant d'une

simple fonction opérationnelle de calcul des coûts et d'identification des écarts

budgétaires, ordinairement dépendante du département financier ou comptable de

l'entreprise, à une fonction beaucoup plus stratégique de pilotage du changement dans

l'entreprise, relevant directement de la direction générale ou de la direction des

opérations et intégrant des informations à la fois quantitatives et qualitatives,

transversales et spécifiques.

Après avoir donné un aperçu de l’état du contexte d’apparition du contrôle de gestion et

d’étudier son évolution nous allons évoquer ses principales conceptions.

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Partie I : Le contexte d’apparition du contrôle de gestion

1. Genèse du contrôle de gestion

a. L’apparition du management scientifique

1853-1915 : Taylor introduit la notion de norme dont découle l’idée de la mesure des écarts et

de la gestion par les exceptions. La surveillance à distance par les chiffres se substitue, en tout

cas partiellement, à la surveillance directe par les chefs. Enfin, Taylor essaie de réconcilier

l’intérêt individuel des travailleurs avec l’intérêt collectif de l’entreprise grâce à des systèmes

de primes.

1903 : Le point mort fait son apparition dans le calcul économique aux États-Unis.

1909 : Louis Renault applique les principes tayloriens dans un atelier d’outillage de 150

ouvriers, mais abandonne vers 1912 à cause de la hausse des frais généraux (ou coûts de

structure) que cela entraîne.

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b. L’apparition des grandes structures conglomérales

1910 : Le raisonnement en coût variable apparaît, toujours aux États-Unis.

1912 : Du Pont introduit le concept de return on investment (ROI) ; il existait déjà sous une

forme moins systématique en France au début du XIXe siècle chez Saint-Gobain.

1915 : Gantt propose un traitement des charges de structure qui deviendra l’imputation

rationnelle des charges fixes. Ce travail sera repris par Rimailho en 1928.

1920 : General Motors (GM) adopte une structure par divisions.

1921 : Du Pont, très lié à GM, adopte à son tour une structure par divisions débouchant sur des

centres de profit. On apporte ainsi une réponse gestion ou se sont développées avec leur

concours actif. L’artisan de génie laisse donc, ici comme ailleurs, place à des équipes aux

profils variés capables de mettre en œuvre des méthodologies scientifiques ; que les

innovations du début du siècle ont porté avant tout sur des outils relatifs à l’organisation du

travail et de la production ou au système d’information alors que par la suite la littérature s’est

faite plus attentive aux problèmes de comportement. Cette présentation qui laisse la place belle

aux « grands hommes » ignore qu’au fil du temps des évolutions technologiques, économiques

et sociales, de l’expérience acquise par les organisations, les outils se transforment : la

comptabilité industrielle est devenue analytique en quittant le domaine de la seule industrie

puis comptabilité de gestion dans la mesure où elle alimente de nombreux domaines de la prise

de décision. Le contrôle de gestion a également évolué puisqu’il peut, en s’appliquant aussi

bien à des entreprises aux niveaux satisfaisants au besoin paradoxal et simultané d’autonomie

et de synergie ou de décentralisation accompagnée d’une recentralisation. Les cadres de ces

entreprises découvrent les pressions résultant d’une injonction paradoxale du type : « Je vous

donne l’ordre d’être autonomes et responsables. »

1923 : GM mensualise les budgets commerciaux et introduit les budgets flexibles.

1924-1925 : GM accélère la remontée des informations (l’état des commandes et des stocks

remonte tous les dix jours) et améliore ses procédures de prévision (les écarts mensuels passent

à moins de 1 %).

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1932 : Alsthom adopte une structure par divisions.

1935 : Saint-Gobain fait de même.

c. La croissance et le plein emploi

1954 : Maslow se rend célèbre par sa pyramide des besoins.

1960 : Mc Gregor publie sa fameuse théorie Y.

1965 : Anthony, de la Harvard Business School, formalise les liens entre contrôle et stratégie.

d. La mondialisation de la concurrence et la crise

1980 : Début de la littérature sur la qualité reprenant les expériences japonaises.

1983 : Michel Berry souligne la force des technologies invisibles, c’est- à-dire des outils de

gestion par opposition aux machines.

1987 : Publication des travaux de Johnson et Kaplan critiquant les pratiques de comptabilité de

gestion des entreprises américaines et reconstruction du modèle comptable sur la base des coûts

d’activité.

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La perception des motifs d’apparition du contrôle de gestion et de l’évolution de son champ

d’analyse, passe par la mise en lumière des caractéristiques de l’environnement aussi bien

économique que technologique.

2. Environnement économiques et technologique des entreprises

Essayer de comprendre l’entreprise seule, sans s’intéresser à son environnement, c’est un peu

comme essayer d’étudier la vie des poissons dans un aquarium !

L’entreprise fonctionne un peu selon le même système : elle n’est ce qu’elle est, que parce

qu’elle évolue dans un environnement bien particulier.

a. L’évolution de la relation entre l’offre et la demande

L’évolution delà relation « offre/demande » peut être scindée en deux étapes majeures dont

l’année 1975 n’est qu’un jalon approximatif.

Avant 1975 : la période dite des « trente glorieuses »

Demande > offre.

Cette période est dite « glorieux » pour les entreprises, la logique industrielle y est celle

du « produire pour vendre et donc réussir ». Les produits sont donc peu diversifiés «

production de masse, marché de masse ». Dans ce contexte, le client n’a aucune

influence sur les modes de fonctionnement de l’entreprise. L’équation économique est

la suivante : coût du revient – marge = Prix de vente.

Au tour 1975 : Période de l’inversion de la relation.

Demande = Offre

-les marchés sont saturés, le client commence à exister pour l’entreprise nous sommes

dans la logique du « produire ce qui sera vendu » où le temps apparaît comme « jalon »

de planification, c’est la période d’introduction des systèmes de gestion de la production

fondés sur la logique du MRP (monagement R planing). L’équation économique est la

suivante :

Marge = Prix de vente – coût de revient

Après 1975 : période ou joue pleinement l’économie de marché

Demande < offre.

Cette évolution de la relation entre l’offre et la demande s’est accompagnée par un

changement radical au niveau des « armes » utilisées par les entreprises afin de réaliser une

rentabilité satisfaisante :

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La première phase : à consister à « se battre » avec « l’arme » du prix. Cette époque ou les

notions véhiculées étaient celles de productivité et de revient, l’ingénieure prenait le poste de

contrôleur de gestion ou le contrôleur budgétaire.

La seconde phase : est celle de l’utilisation de la qualité comme « arme » de compétition

de prix commençait à être le même pour tous (prix de marché) laissant sa place, comme

facteur déterminant dans la « course » vers la compétitivité, au cercles, de qualité aux

certifications ISO, à la terminologie de qualité totale

La troisième phase : nous sommes entrés dans la période où la qualité et le prix sont

devenu des prérequis et l’arme qu’utilisent désormais les entreprises est celle du temps qui

les poussent à en faire un paramètre essentiel de la gestion à travers la réduction des délais

qui consiste aujourd’hui un avantage concurrentiel déterminant.

b. L’environnement technologique

Avant les années 70, les marchés étaient réservé aux biens de consommation individuels,

liés à la saturation des besoins, Dès le milieu des années 70 et suite aux exigences

croissantes des consommateurs, on assiste à la montée de technologies nouvelles de

production et d’organisation qui vont modifier les conditions d’exploitation des activités en

terme de procédés – processus dans un premier lien pour s’étendre à l’autre fonction.

Les machines et les postes de travail deviennent flexibles obligeant les entreprises à

intégrer ces nouvelles technologies de l’information et de la communication tant à

l’intérieurs qu’à l’extérieurs de leur organisation modifiant ainsi sensiblement leur mode

de gestion, leur processus décisionnel et leur structure de fonctionnement.

Dans ce contexte, en perpétuel changement, les entreprises doivent adopter leurs outils de

production, la structure et le fonctionnement de leur organisation. Elles doivent réfléchir

donc aussi à des évolutions de leurs outils de gestion, et au contrôle de gestion

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Partie II : Les principes du contrôle de gestion

1. Définition de Concept CG

Le contrôle de gestion est désormais une pratique courante dans de nombreuses

organisations, avant de l'éclairer il est nécessaire de définir ses composantes : contrôle /

gestion.

définition du concept contrôle / gestion.

Contrôle : c'est-à-dire maîtrise d'une situation et sa domination pour la mener vers un sens

voulu.

Gestion : c'est l'utilisation d'une façon optimale des moyens rares mis à la disposition d'un

responsable pour atteindre les objectifs fixés à l'avance.

Partant de ce qui précède, « la fonction du contrôle de gestion peut être définie comme un

ensemble de tâches permettant d'apprécier des résultats des centres gestion en fonction

d'objectifs établis à l'avance »1

Les définitions retenues par quelques auteurs :

Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions, on cite parmi : R. N.

Anthony ; A. Khemakhem ; H. Bouquin.

La définition de R. N. Anthony :

Selon Anthony (1965) « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers

obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et

efficiente pour la réalisation des objectifs de l'organisation »2.

En 1988 il ajoute une autre définition «le contrôle de gestion est le processus par lequel les

managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies». 3

1 M'hamed Mekkaoui ; « Précis de contrôle de gestion » ; édition 2007 ; page : 9

2 Hervé ARNOUD ; « Le contrôle de gestion... en action »; édition Liaisons 2001; page : 8

3 Hervé ARNOUD ; « Le contrôle de gestion... en action »; édition Liaisons 2001; page : 9

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Retenons le fait que le contrôle de gestion pour Anthony suppose l'existence des

objectifs préalable que le manager chargé de réaliser à travers l'action d'autre individus tout

en s'assurant la mise en œuvre de stratégies définies et l'utilisation des ressources de manière

efficace et efficiente.

La définition d’A. Khemakhem :

« Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein d'une entité économique pour

s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en vue

d'atteindre l'objectif que vise cette entité ».4

A.Khemakhem insiste dans cette définition sur la flexibilité du contrôle de gestion pour tenir

compte de spécificités de chaque entreprise et de chaque situation, il insiste aussi sur la

mobilité des énergies et des ressources pour atteindre les objectifs prévus de l'entité.

La définition de H. Bouquin :

« On conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la

cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ».5

Selon H. Bouquin les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont besoins de

dispositifs et processus pour s'assurer que l'action quotidienne des individus est cohérente

avec la stratégie. Donc le contrôle de gestion est un régulateur des comportements

4 Hervé ARNOUD ; « Le contrôle de gestion... en action »; édition Liaisons 2001; page :

5 H. Bouquin (1994). Les fondements du contrôle de gestion. Presse universitaire de France « Que sais-je ? » ;

N°2892 ; Paris

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2. Mission et rôle du contrôle de gestion

Objectifs généraux de l'entreprise à long terme d'une part, et d'autre part la stratégie à

adopter pour orienter la gestion vers la réalisation des objectifs fixés dans les meilleures

délais et au moindre coût et avec une qualité maximale conformément aux prévisions.

Le contrôle de gestion doit assurer plusieurs tâches : la prévision, le conseil, le contrôle,

et la mise au point des procédures.

au niveau de la prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les objectifs, définir

les moyens permettant de les atteindre et surtout préparer des plans de rechange en cas

d'échec des plans établis à l'avance. De même le contrôle de gestion doit s'assurer de la

compatibilité de budgets émanant des différents services.

au niveau du conseil : le contrôle de gestion doit fournir aux différents centres de

responsabilité les informations nécessaires à la mise en oeuvre d'un ensemble de moyens

permettant d'améliorer leur gestion.

au niveau de contrôle : le contrôle de gestion doit déterminer les responsabilités et

assurer le suivi permanent de l'activité de l'entreprise en gardant la compatibilité entre eux

par le biais de tableau de bord.

au niveau de la mise au point des procédures : la mission de contrôle de gestion

consiste à élaborer les indicateurs et les uniformiser pour que la comparaison de l'entreprise

avec son environnement soit homogène.

3. Objectifs et niveaux du contrôle de gestion

a. Contrôle de gestion et objectifs

Il ne peut y avoir de contrôle de gestion sans finalité de l’action. Le contrôle de gestion ne peut

se comprendre que dans une entreprise finalisée, une entreprise qui a des (buts) et dans laquelle

un processus de fixation d’objectifs a été mis en place au niveau des individus.

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Une des difficultés du contrôle de gestion résulte de la multiplicité des objectifs, parfois

antagonistes, et de leur ambiguïté, leur caractère plus ou moins explicite.

L’objectif est volontariste. Il est assorti d’un plan d’action qui assure la mise en œuvre de la

volonté affiche, en détaillant les moyens qui vont être pris pour atteindre l’objectif. Ceci peut

être résumé par l’équation suivante :

Objectif = engagement (contractuel) + plan d’action

L’importance de la finalisation de l’entreprise pour le contrôle de gestion entraine également

l’importance de deux autres éléments : les ressources et les résultats. En fait, un responsable se

définit par un champ d’action dans lequel son activité consiste à mettre en relation trois

éléments :

Les objectifs à atteindre.

Les ressources mises à sa disposition

Les résultats obtenus

Et qui donnent naissance à trois critères d’évaluation pour le responsable :

La pertinence (des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs)

L’efficacité (la capacité à atteindre l’objectif, c’est-à-dire à atteindre un résultat

conforme à l’objectif

L’efficience (la mise en œuvre du minimum de ressources nécessaires pour le résultat

obtenu).

b. Les niveaux du contrôle de gestion

Le contrôle stratégique ; concerne les dirigeants et envisage la stratégie et les objectifs

a longs terme de l’entreprise pour porter un jugement sur leur pertinence.

Le contrôle de gestion ; s’adresse aux cadres et responsables et évalue l’impact des

décisions prises à moyen terme pour parvenir aux objectifs ; c’est l’adéquation entre les

ressources utilisées et la stratégie qui est examinée.

Le contrôle opérationnel ; est un suivi quotidien, a très court terme, du bon

déroulement des opérations.

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En entreprises, le rôle du contrôle de gestion s’avère charnière pour assurer la connexion entre

les trois niveaux.

En résumé, le système de contrôle peut être décrit comme compose de deux sous-ensembles :

Un système de pilotage, qui met en œuvre les mécanismes clés de la performance et

s’appuie en particulier sur des démarche d’apprentissage (boucle de contrôle)

Un système incitatif, destine à créer ou renforcer la convergence des buts dans

l’entreprise.

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Partie III : les outils du contrôle de gestion

Il est important pour l'efficacité d'une organisation et la qualité de sa gestion de trouver

la meilleure complémentarité et cohérence entre les outils utilisés pour le pilotage et qui sont :

les outils prévisionnels : étudient le futur en matière des opportunités de

l'environnement et de son savoir-faire.

les outils de suivi de réalisation : permettent de comparer les résultats aux

objectifs, d'interpréter les écarts et de prendre des mesures correctives.

les outils d'appui : ils constatent les performances et tendent à fournir des

explications.

1. Les outils prévisionnels

Elle a pour objectif d'orienter le choix des axes stratégiques de l'entreprise, ses objectifs

généraux et la détermination des hypothèses économiques.

Les instruments prévisionnels sont :

a. Le plan

Il est orienté vers le pilotage à moyen et long terme, il permet de passer d'une

réflexion générale sur les métiers et les stratégies, à une formalisation des objectifs et des

actions. On distingue généralement :

Le plan stratégique : qui sert à définir à long terme (de 5 à 10 ans) et formaliser la

vocation de l'entreprise et son objectif global

Le plan opérationnel : il vise le moyen terme (de 2 à 5 ans) en comprenant

le programme des investissements techniques commerciaux ou

financiers (plan d'investissement).

les modes de financement retenus pour compléter l'autofinancement

(plan de financement).

des comptes de résultats prévisionnels.

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b. Le budget

constitue l'ensemble des objectifs retenus pour l'exercice suivant celui en question, au

travers des investissements (budget d'investissements) et de l'exploitation (budget

d'exploitation).

Une attention particulière doit être accordée aux encaissements (recettes), décaissements

(dépenses) et prévisions (budget de trésorerie).

2. les outils de suivi de réalisation

Pour mesurer et analyser les performances à posteriori, plusieurs instruments peuvent être

utilisés :

a. La comptabilité générale

Permet de déterminer le résultat d'une période grâce au compte de résultat ainsi de

la situation du patrimoine en fin de période par le biais de bilan.

La comptabilité générale constitue l'outil de base pour le pilotage d'une

entreprise car, des notions importantes telles que la valeur ajoutée et le résultat avant

impôt, y sont identifiées.

En revanche, cet outil présente des limites qui proviennent de sa lourdeur, de son

exhaustivité et de la complexité à laquelle elle se trouve tenue par la législation

économique et fiscale. Il en résulte qu'il est le plus souvent tardif, trop détaillé et

peu compréhensible pour les gestionnaires opérationnels.

b. La comptabilité analytique

C'est par la comptabilité analytique que les performances internes d'une entreprise

peuvent être mises en œuvre (par produit, par fonction ou par département).

Elle est composée d'un ensemble de méthodes de collectes, d'enregistrement et de

traitement des données concernant l'activité de l'entreprise en vue de déterminer des

coûts, des prix de revient et des résultats ainsi de calculer les indicateurs de gestion

qui permettent de prendre les meilleures décisions.

Malheureusement l'expérience montre que la comptabilité analytique, dans son

organisation administrative, est le plus souvent identique à la comptabilité générale.

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Elle publie, elle aussi des résultats trop tardivement par rapport à la période

considérée.

c. Le contrôle budgétaire

Le suivi budgétaire a pour objectif de comparer le niveau des réalisations aux

prévisions préétablis. Il permet de constater les écarts et d'analyser leurs

causes et origines pour prendre les mesures correctives idoines.

Certes, la gestion budgétaire représente l'outil incontournable pour le

pilotage des actions mises en œuvre dans l'entreprise, mais elle présente

un inconvénient lié à la lenteur de fourniture des informations et au volume

important de cette dernière, alors que les impératifs de la gestion actuelle

imposent de capacité de réaction rapide.

d. Le Reporting

Il est définit comme étant : "un ensemble de procédures de circulation des

informations assurant leur remontée régulière et formalisée des filiales et des

unités de base vers les niveaux hiérarchiques supérieurs et la direction générale".

Le Reporting est un outil de contrôle, à posteriori, il permet de rendre

compte des activités déléguées et de faire remonter les informations des unités

élémentaires jusqu'au sommet de la hiérarchie. Il focalise l'attention des dirigeants

sur les objectifs délégués à leurs subordonnés, ce qui leur permet de vérifier le

degré de leur réalisation et d'évaluer la performance de responsables.

e. Le tableau de bord

Les tableaux de bord sont les instruments de pilotage à court terme dirigé vers

l'action, ils comportent un nombre limité d'indicateurs clairs et pertinents. Ces

derniers peuvent être financiers, physiques et/ou qualitatifs.

Par leur aspect synthétique, les tableaux de bord attirent l'attention des responsables

sur les points clés de leur gestion et améliorent ainsi la prise de décision.

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f. Le Reporting et le tableau de bord

Souvent, on confond entre le tableau de bord et le reporting, même si on peut relever certains

points communs mais ils restent différents.

Points communs entre tableau de bord et reporting :

Une simple description des deux notions, plusieurs similitudes peuvent apparaître :

Tous les deux sont des outils d'aide à la prise de décision, offrant la possibilité

d'adoption de mesures correctives;

Ils reposent sur le principe de comparaison entre les objectifs à atteindre

et les résultats réalisés.

Ils permettent de déceler les anomalies et les perturbations et mettent en

évidence les tendances.

Enfin, ils s'adaptent à l'organisation et à son évolution

Les différences entre le tableau de bord et le reporting :

Comme le montre le tableau ci-après le tableau de bord diffère du reporting sur plusieurs

points :

Tableau N.1 : tableau de comparaison entre le reporting et le tableau de bord.

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3. Les outils d'appui

Ce sont les outils et les méthodes d'analyses, ayant pour objectif d'aider le manager lors de la

mise en œuvre d'action corrective.

a. Le réengenering : il permet de reconfigurer une fonction ou des

processus afin d'améliorer la qualité du service rendu au client.

b. Le benchmarking : c'est le processus qui consiste à identifier,

analyser et adopter les meilleures pratiques des autres en vue d'améliorer

les performances de l'organisation en question.

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Partie IV : Le contrôle de gestion et les autres formes de contrôle

1. Contrôle de gestion et contrôle interne

L'Ordre des Experts Comptables Français en 1977 :

«Le Contrôle Interne est l'ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l'entreprise. Il a

pour but d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, de

l'autre l'application des instructions de la Direction et de favoriser l'amélioration des

performances. Il se manifeste par l'organisation, les méthodes et les procédures de chacune des

activités de l'entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci ».

Le contrôle interne est défini comme étant l’ensemble des sécurités contribuant à la maitrise

de l’entreprise. Les contrôleurs lui assignent en outre quatre objectifs :

Assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine.

Contrôler la qualité des informations fournies.

Encourager le respect des politiques de la direction.

Favoriser l’amélioration des performances.

Une analyse comparative permet de cerner les deux types de contrôles :

Source : J. Consulting, « outils et techniques de contrôle de gestion», décembre 1986, p.12.

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2. Contrôle de gestion et audit

a. Origines de l’audit

Les informations publiées par les organisations économiques ont suscité le besoin de

vérification .Ainsi sont apparus le (contrôle des comptes), la (révision des comptes) ou (l’audit

des comptes).

Pratiquement, les auteurs – auditeurs- présentent la définition fondamentale de l’audit en tant

qu’examen critique qui permet de vérifier les informations données par l’entreprise.

Ainsi, à partir d’une notion initiale qu’est le contrôle, on assiste sur un plan historique à un

approfondissement des domaines d’application :

L’audit proprement dit, appelé parfois audit financier ou audit comptable,

L’audit interne,

L’audit opérationnel.

Toutefois, le mot audit a largement débordé le domaine de la comptabilité et de la finance. On

parle d’audit social, audit fiscal, audit juridique, etc.

b. Audit interne et audit opérationnel

Selon l'institut français des auditeurs et contrôleurs internes, « l'audit interne est une activité

autonome d'expertise, assistant le management pour le contrôle de l'ensemble de ses activités.

L'audit doit permettre un avis sur l'efficacité des moyens de contrôle à la disposition des

dirigeants »

En général, une opération d’audit comptable se déroule en deux phases :

Première phase : évaluation du contrôle ou révision des procédures de contrôle interne.

Deuxième phase : examen direct des comptes et des états financiers. Examen porte sur

les pièces et documents comptable par des sondages plus ou moins étendus selon la

qualité des procédures.

L’audit interne est la révision périodique des instruments dont dispose une direction pour

contrôler et gérer l’entreprise. Cette activité est exercée par un service dépendant de la

direction et indépendant des autres services de l’entreprise.

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Les objectifs principaux des auditeurs internes sont donc, dans le cadre de cette révision

périodique, de vérifier si les procédures en place comportent les sécurités suffisantes, si les

informations sont sincères, les opérations régulières, les organisations efficaces, les structures

claires et actuelles.

Quand l’audit a pour objet l’amélioration d’un système, et non seulement l’étude de la

fiabilité du système, on parle d’audit opérationnel. On en parle également quand il s’agit de

limiter le contrôle à une seule opération exceptionnelle, une seule fonction ou une seule

catégorie d’opérations ou une seule procédure commune a plusieurs entreprises liées.

Tous les deux mettent en place des circuits d’information et se préoccupent de leur

efficience

Ont souvent la même formation (s’il s’agit de personnes physiques)

Souvent rattacher à un département administratif, comptable ou financier.

Auditeur interne

Il fait du contrôle-vérification

Privilégie la sauvegarde

Privilégie la protection du patrimoine

Contrôleur de gestion

Fait du contrôle-maitrise-aide

Privilégie la mesure des performances

Privilégie la motivation du personnel

En somme, l'auditeur interne fait du contrôle-vérification alors que le contrôleur de gestion fait

du contrôle-maîtrise-aide. Toutefois, l'auditeur privilégie la sauvegarde et la protection du

patrimoine, alors que le contrôleur de gestion se préoccupe de la mesure des performances et la

productivité du personnel.

La place de cette fonction de contrôle de gestion dépend de la taille, du statut et de la spécificité

de chaque entreprise. Dans les grandes entreprises le contrôle de gestion est lié, soit à la

direction générale, soit à la direction financière. Par contre dans les PME c'est le comptable ou

le dirigeant qui exécute les techniques de contrôle. Pour la maitrise de la performance de

l'entreprise il est primordial de mettre l'accent sur la relation étroite entre le contrôle de gestion

et les différentes services de l'entreprise tel que la fonction stratégie, la fonction marketing, etc.

Le contrôle de gestion en collaboration avec ces différents services de l'entreprise permet

d'éclairer les divers aspects de la performance de l'entreprise, cela montre qu'il est une fonction

transversale de support.

24 | P a g e

CONCLUSION

Contrôler la gestion de l’entreprise c’est maitriser sa conduite en s’efforcent de

prévoir les évènements pour s’y préparer avec son équipe et s’adapter à une

situation évolutive.

Le contrôle de gestion est trop souvent réduit au calcul des couts et à la gestion

budgétaire. Le contrôle de gestion est aussi un contrôle organisationnel. Dans une

organisation, il faut en effet arriver à ce que les activités individuelles déroulent

conformément aux objectifs de l’organisation.

Un nouveau contrôle de gestion accordant plus de pouvoir et de confiance aux

acteurs, doit être mis en place dans les organisations les plus soumises aux pressions

du marché (changement technologiques, exigences des clients, agressivité de la

concurrence internationale).

25 | P a g e

TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE .............................................................................................................................................. 1

REMERCIEMENT ......................................................................................................................................... 3

INTRODUCTION .......................................................................................................................................... 4

Partie I : Le contexte d’apparition du contrôle de gestion ..................................................................... 6

1. Genèse du contrôle de gestion .................................................................................................. 6

a. L’apparition du management scientifique ............................................................................. 6

b. L’apparition des grandes structures conglomérales .............................................................. 7

c. La croissance et le plein emploi .............................................................................................. 8

d. La mondialisation de la concurrence et la crise ..................................................................... 8

2. Environnement économiques et technologique des entreprises .............................................. 9

a. L’évolution de la relation entre l’offre et la demande ........................................................... 9

b. L’environnement technologique .......................................................................................... 10

Partie II : Les principes du contrôle de gestion .................................................................................... 11

1. Définition de Concept CG ........................................................................................................ 11

2. Mission et rôle du contrôle de gestion..................................................................................... 13

3. Objectifs et niveaux du contrôle de gestion............................................................................. 13

a. Contrôle de gestion et objectifs ........................................................................................... 13

b. Les niveaux du contrôle de gestion ...................................................................................... 14

Partie III : les outils du contrôle de gestion .......................................................................................... 16

1. Les outils prévisionnels ............................................................................................................. 16

a. Le plan .................................................................................................................................. 16

b. le budget .............................................................................................................................. 17

2. les outils de suivi de réalisation ........................................................................................... 17

a. la comptabilité générale ..................................................................................................... 17

b. La comptabilité analytique .................................................................................................. 17

c. Le contrôle budgétaire ......................................................................................................... 18

d. Le Reporting ......................................................................................................................... 18

e. le tableau de bord ................................................................................................................ 18

f. Le Reporting et le tableau de bord ....................................................................................... 19

3. Les outils d'appui ...................................................................................................................... 20

Partie IV : Le contrôle de gestion et les autres formes de contrôle ..................................................... 21

1. Contrôle de gestion et contrôle interne ................................................................................... 21

26 | P a g e

2. Contrôle de gestion et audit ..................................................................................................... 22

a. Origines de l’audit ................................................................................................................ 22

b. Audit interne et audit opérationnel ..................................................................................... 22

CONCLUSION ............................................................................................................................................ 24

TABLE DES MATIERES ............................................................................................................................... 25