Qu'est-ce qu'un assureur digital ?
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IBM Global Business Services Assurances Rapport de synthèse IBM Institute for Business Value La réinvention digitale Confiance, transparence et technologie dans le monde de l'assurance de demain
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IBM Global Business Services Assurances
Rapport de synthèse
IBM Institute for Business Value
La réinvention digitale
Confiance, transparence et technologie dans le monde de l'assurance de demain
IBM Institute for Business Value IBM Global Business Services, via l'IBM Institute for Business Value, élabore des
analyses stratégiques factuelles destinées aux cadres supérieurs sur des sujets
sensibles des secteurs public et privé. Ce rapport de synthèse s'appuie sur une étude
approfondie menée par l'équipe de recherche de l'Institut. Il s'inscrit dans le cadre
d'un engagement constant de la part d'IBM Global Business Services à fournir aux
entreprises des analyses et des perspectives pour les aider à générer de la valeur
ajoutée. Pour plus d'informations, vous pouvez contacter les auteurs ou envoyer un
message à [email protected]. D'autres études de l'IBM Institute for Business Value
sont disponibles sur le site ibm.com/iibv.
Introduction
Par Christian Bieck, Anthony Marshall et Sandip Patel
Devenir un assureur digital, c'est l'aspiration de nombreuses
compagnies d'assurance dans le monde. Les nouvelles technologies numériques (médias
sociaux, mobilité, analyses de données et cloud, entre autres) ne cessent de faire évoluer le
mode d'interaction entre les personnes et les organisations. Ces interactions digitales
ouvrent des possibilités de connexion sans précédent. Mettre le client au cœur de la
relation est donc un investissement indispensable. Cependant, la transformation déjà initiée
devrait bientôt s'intensifier et entraîner un changement de paradigme encore plus large, de
l’orientation client à une économie de « Personne à Personne ». Les dernières études
d'IBM montrent que de nombreuses compagnies d'assurance ne sont toujours pas prêtes à
utiliser ces nouveaux environnements. Si elles veulent réussir, elles doivent créer des
expériences et des modèles d’entreprise différents, plus harmonieux, contextuels et
cognitifs.
Qu'est-ce qu'un « assureur digital » ? En quoi le devenir peut-il
aider à se rapprocher des clients ? Nombreuses sont les
compagnies d'assurance qui se posent ces questions. Du jour au
lendemain ou presque, les technologies émergentes et les médias
sociaux ont entraîné des changements majeurs en termes
économique, sociétal et commercial. Cependant, les assureurs
ont du mal à suivre. Dans un rapport de synthèse de 2006 de
l'IBM Institute for Business Value intitulé « Insurance 2020:
Innovating beyond old models », nous écrivions que « L’histoire
et le poids des traditions dans le secteur de l’assurance limitent
son potentiel de changement ».1 Alors que les technologies
numérique donnent plus d'autonomie aux collaborateurs et
simplifient la connexion régulière des individus entre eux et avec
les entreprises, un champ limité en matière de changements ne
suffit plus. Les compagnies d'assurance doivent agir dès
maintenant.
Les utilisateurs d'aujourd'hui, ultra-connectés, recherchent un
accès 24/7 et une transparence organisationnelle, ils souhaitent
pouvoir influencer et participer personnellement. Cette tendance
n'est pas encore bien intégrée dans le monde de l'assurance :
alors que 54 % des dirigeants d'entreprise créditent leurs clients
d'une influence directe sur leur stratégie d'entreprise, seuls 39 %
des cadres du secteur de l’assurance reconnaissent l'impact des
clients.2
Ces tendances arrivent à leur apogée et créent des
bouleversements. En conséquence, les assureurs ne sont pas bien
préparés en terme de stratégie : plus de 60 % des PDG de
compagnies d'assurance ne disposent toujours pas de stratégie
intégrant le monde physique et digital, ni d'une stratégie
cohérente en matière de Social Business.3
Et pourtant, les technologies digitales finiront par entraîner des
changements radicaux au sein de l'économie : fragmentation des
chaînes de valeur, convergence des secteurs d'activité et
émergence de nouveaux écosystèmes. Même si, dans le secteur
de l’assurance, ces changements seront limités par la
réglementation, par les considérations relatives à la protection de
la vie privée et par la nature même du risque, les assureurs ne
peuvent pas faire abstraction de l'évolution du mécanisme de
génération et de répartition de la valeur.
Dès lors, que nous réserve cet avenir fait de bouleversements
numériques ? Quelles sont les conséquences de la convergence
des nouvelles technologies sur les organisations et les secteurs
d'activité ? Quelles actions les organisations peuvent-elles mettre
en place dès aujourd'hui pour commencer à se préparer à un
environnement économique radicalement différent ? En
particulier, quels investissements, priorités et actions peuvent
poser les bases de la réussite dans un environnement qui change
en permanence ?
2 La réinvention digitale
Notre nouvelle étude apporte des réponses à ces questions. Pour
mieux comprendre l'incidence croissante des technologies
numériques sur les organisations actuelles, l'IBM Institute for
Business Value a interrogé environ 1 100 cadres d'entreprises
privées et publiques et 5 000 clients. Nous avons également
mené des entretiens approfondis avec 30 visionnaires de premier
plan dans plus de 10 pays. Pour rassembler de nouveaux points
de vue et capturer les tendances actuelles du secteur de
l’assurance, nous avons effectué des enquêtes auprès de
17 600 clients supplémentaires dans 24 pays sur des sujets
spécifiques à l’assurance.
L'analyse des résultats de notre étude montre que les
changements économiques persistent. Parallèlement, les
interactions entre les organisations et les personnes continuent à
évoluer, et ce changement est répandu. Pendant une grande
partie du 20ème siècle, l'économie mondiale a été plutôt centrée
sur les organisations. Depuis les années 90, on assiste à un
recentrage sur la personne et à une évolution vers un modèle
d'engagement de « Personne à Personne ». Ces environnements
sont orchestrés, harmonieux, contextuels et cognitifs.
Pour se préparer aux défis et aux opportunités d’un modèle de
« Personne à Personne », les compagnies d'assurance prospères
seront celles qui changeront leur mode de fonctionnement,
remettront en cause les normes établies et supprimeront les
barrières au sein de leur organisation. Elles doivent s'ouvrir aux
influences extérieures, développer l’approche partenariale et
accélérer leurs investissements numériques. Cette étude propose
des méthodes concrètes pour se préparer à cet avenir très proche,
mais radicalement différent.
Le modèle d'engagement de « Personne
à Personne » sera orchestré,
harmonieux, contextuel et cognitif.
Le défi numérique
Le secteur de l’assurance fait face à un environnement
économique difficile. Dans une situation économique où la
reprise est lente - taux de chômage élevé et faiblesse soutenue
des taux d'intérêt qui persistent dans de nombreuses économies
développées -, le retour sur investissement des compagnies
d'assurance est long et la demande relative à de nouvelles
couvertures d'assurance est faible. Même si les primes
d'assurance ajustées à l'inflation ont enregistré une hausse
modeste de 2,4 % en 2012 dans le monde, en grande partie due à
des améliorations sur les marchés en développement, le taux de
pénétration des assurances (ratio des primes d'assurance par
rapport au PIB) a diminué de 0,1 point à 6,5 %. Dans le même
temps, la rentabilité, selon Swiss Re Sigma, est toujours faible
en raison des taux d'intérêt qui restent bas. Hors assurance-vie, le
taux de souscription s'est légèrement amélioré.4
Ajoutez à cette situation la transition concernant le client. Dans
une précédente étude, nous avions prédit que l'assuré de demain
serait actif et informé, qu'il chercherait à effectuer des
transactions avec les compagnies d'assurance de façon non
traditionnelle d'ici à 2020.5 Cette prédiction s'est réalisée encore
plus tôt : en effet, le passage au digital fait déjà évoluer
rapidement la manière dont les individus et les organisations
interagissent. En conséquence, c'est une économie centrée sur la
personne qui se développe. Les utilisateurs sont de plus en plus
connectés, autonomes et se font davantage entendre, ce qui
accroît leurs attentes en matière d'accès à l'information, de
connectivité et de transparence.
Les clients sont connectés partout. Notre enquête auprès des
clients a montré une saturation dans l'utilisation des téléphones
portables (95 %) et l'adoption rapide des nouvelles technologies
telles que les tablettes (47 %) et les livres numériques (34 %).
81 % des assurés ayant répondu à notre enquête sont présents sur
les réseaux sociaux, tels que Facebook, Qzone ou Mixi, soit une
augmentation de 10 % depuis 2012 (Figure 1).
IBM Global Business Services 3
Utilisations d'appareils connectés Contacts sur réseaux sociaux
Source : Données issues d'une enquête menée par l'Institute for Business Value en 2013, n. gauche=5 111, n. droite=12 467
Figure 1 : Les clients sont connectés partout.
La possibilité de rester connecté par le biais de différents
appareils a accentué l'influence des clients sur les organisations.
Alors que l'influence des clients sur la stratégie d'entreprise est
relativement faible dans le secteur de l’assurance, plus de la
moitié des cadres de l’assurance interrogés pour l'étude IBM
Global C-suite Study pense qu'à l'avenir, les clients gagneront en
pouvoir et en influence sur leur entreprise.
Les organisations adaptent les nouveaux modèles d'entreprise et
tirent parti des fonctionnalités numériques pour offrir au client
de nouvelles expériences. Notre étude sur les cadres dirigeants
démontre que l'attention particulière accordée ces trois dernières
années à la réduction des coûts de fonctionnement a évolué : elle
a été écartée au profit de la croissance et de la transformation,
notamment en matière d'interactions et d'expériences client (voir
la Figure 2).7
Alors que les assureurs démontrent qu'ils sont prêts à écouter
leurs clients, le secteur se focalise fortement sur un mode de
pensée centré sur l'entreprise. La démarche centrée sur
l'entreprise fait référence à un type d'organisation, le plus
souvent des fabricants, et des grandes entreprises, avec de fortes
contraintes à l'entrée. Dans le domaine des assurances, cette
démarche centrée sur l'entreprise provient en grande partie des
exigences strictes en matière de réglementation. Les réseaux de
distribution établis ont également créé des contraintes sur la
dynamique de valeur.
Changement anticipé (%) entre les 3 années passées et les 3 années à venir
Source : IBM Global C-suite Study, question aux PDG : « Quelles sont les principales
priorités de votre stratégie d'entreprise ? » n= 50 dans le secteur des assurances.
Figure 2 : De nouvelles stratégies d'entreprise font leur apparition.
Téléphones
portables
Ordinateur portable
Ordinateur
de bureau
Tablette
Livre numérique
Plus de 500
Aucune utilisation
Adoption de nouvelles technologies
Changement du modèle d'entreprise
actuel
Redéfinition des relations client
Réduction des coûts de
fonctionnement
4 La réinvention digitale
Alors que l’évolution des capacités technologiques a commencé
à changer fondamentalement les attentes des clients, l’économie
centrée sur l'organisation a évolué vers une économie centrée sur
la personne (voir la Figure 3). Celle-ci se caractérise par la
différenciation du produit et une segmentation individualisée qui
apporte plus de valeur au client. Le design et le marketing
prennent plus d’importance et les organisations, plus à l'écoute
du client, offrent à ce dernier des expériences pertinentes et
personnalisées, donc plus enrichissantes.
Economie centrée sur l'organisation
Les organisations stimulent la consommation
Les canaux sont régis par différents éléments incitatifs
Chaque canal fournit une expérience client différente
L'expérience utilisateur n'est généralement pas intuitive
La contribution du client se manifeste par des groupes de travail
et des études de marché
Economie centrée sur la personne
Les clients souhaitent des expériences sur mesure
Les canaux sont intégrés pour des expériences fluides
Des micro-segments sont utilisés
La facilité d'utilisation et la pertinence des contenus sont
primordiaux
Cette économie s’appuie sur le « Big Data » et l’analyse des
données
Figure 3 : Les attributs d'une économie centrée sur la personne : se
concentrer sur la création d'expériences client gratifiantes.
Les compagnies d'assurance ont des difficultés à s'adapter à
l'économie centrée sur la personne. Dans ce type d'économie,
quatre éléments de transformation numérique sont essentiels : la
flexibilité, l'intégration, la personnalisation et la réactivité (voir
la Figure 4).
Infrastructure de transformation numérique
Redéfinition de l'expérience client
Source : Analyse IBM Institute for Business Value ; « Digital transformation : Creating new
business models where digital meets physical ». IBM Institute for Business Value.
Figure 4 : La transformation digitale crée des expériences client qui répondent aux attentes des individus.
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Proposition de valeur ajoutée
client
Transformation
vers une
économie
centrée sur la
personne
Caractéristiques : Flexibilité La chaîne de valeur est transparente et automatisée.
Intégration Lien entre personne/ organisation et digital/physique
Personnalisation La personne est identifiée et unique
Réactivité Données comme base d’apprentissage et de prises de décisions
Amélioration Extension Redéfinition
IBM Global Business Services 5
Des expériences client convaincantes et
homogènes peuvent aider les
compagnies d'assurance à créer de la
valeur, fidéliser les clients et regagner
leur confiance.
La transformation digitale aurait dû arriver depuis longtemps
pour les assureurs. La fidélité client semble se réduire. En effet,
le nombre de participants à l'enquête qui a déclaré avoir changé
d'assurance au moins une fois au cours des deux dernières
années est passé de 32,6 % en 2012 à 36,9 % en 2013. La raison
pourrait bien être une faible confiance dans le secteur : elle reste
toujours largement sous le seuil des 50 % depuis 6 ans (Figure
5). En proposant des expériences client convaincantes et
homogènes, les compagnies d'assurance peuvent créer une
nouvelle valeur client, fidéliser et regagner la confiance des
clients.8
Confiance dans le secteur de l’assurance (Pourcentage des personnes interrogées)
Source : Données issues des enquêtes menées par l'IBM Institute for Business Value entre
2007 et 2013
Figure 5 : La confiance dans le secteur de l’assurance reste faible.
Forces perturbatrices
Aujourd'hui, l'évolution technologique est à la fois rapide et
omniprésente. Les nouvelles technologies se développent et se
perfectionnent, mais de manière beaucoup plus rapide et
approfondie qu'auparavant (voir la Figure 6).
Source : Analyse IBM Institute for Business Value.
Figure 6 : Nous sommes à l'aube d'un nouveau cycle technologique : des technologies sociales, mobiles, analytiques et cloud
Explosion des médias sociaux
Même si elles transforment les questions du contrôle et de la
confidentialité des données, la collaboration et le partage de
l'information favorisent de nouveaux modèles de création de
valeur. Le domaine « social » est devenu source de profit en
passant d’une plateforme de partage novatrice à un modèle
d'entreprise. Par exemple, Friendsurance est une plateforme de
courtiers en assurance qui utilise le modèle social pour permettre
le partage des risques entre amis dans le cadre d'assurances
habitation simples. 9
Révolution mobile
La mobilité et la miniaturisation des capteurs transforment les
expériences client via de nouvelles fonctions, telles que
l'utilisation croissante de services basés sur la localisation, afin
de permettre des initiatives telles que des systèmes GPS et des
promotions commerciales ciblées.
Apparition Développement Maturité
Analyse Cloud
Mobile
Médias sociaux
Internet
Téléphones portables Ordinateurs
Temps / Maturité
Eléments
moteurs Technologies actuelles
Ad
op
tio
n
6 La réinvention digitale
Les nouveaux écosystèmes de paiement utilisent le portefeuille
mobile pour gérer les paiements sous forme numérique. Les
applications mobiles telles que Metromile ou Drivewaysoftware
évaluent les comportements au volant et offrent des modèles
d'assurance basés sur les usages.10
Analyse
L'analyse avancée des données et l’utilisation du « Big Data »
permettent d'extraire des informations approfondies sur le client.
Le « Big Data » peut être exploité pour obtenir des informations
et opinions qui peuvent être descriptives ou prédictives. Il est
désormais possible d'intégrer les sources de données internes et
externes et de personnaliser à l'extrême les services en fonction
des données client. Les assureurs peuvent prédire les conditions
météorologiques et d'autres catastrophes de manière très précise
afin d'anticiper les mesures d'atténuation.
Activation du cloud
Les solutions cloud génèrent de nouveaux modèles d'interaction
entre les personnes et les organisations. Elles facilitent l'analyse
de données entre différentes plateformes. Le cloud alimente le
développement de nouveaux écosystèmes qui nous laissent voir
ce que sera l'avenir. Il offre la capacité et la flexibilité
nécessaires à un déploiement international et plus abordable.
L'accès sur abonnement aux applications d'entreprise, le contenu
à la demande inter-plateforme et l'informatique sans frontière
sont quelques exemples parmi les possibilités offertes.
A mesure que les clients récupèrent la
main mise sur leurs données
personnelles collectées, ils peuvent
autoriser un accès uniquement en
échange de valeur.
Technologie et réglementation comme moteurs d'innovation
L'impact à long terme des nouvelles technologies promet d'être
fondamental. Les cadres dirigeants de tous les secteurs nous
confirment qu'ils en sont déjà conscients. En 2012 et 2013, pour
les PDG, la technologie est l'élément extérieur ayant un impact
sur leur organisation le plus important, plus encore que les
facteurs liés au marché, à la macro-économie et aux
compétences de leurs collaborateurs.11
Les dirigeants de l’assurance n'ont pas le même point de vue.
Les assureurs reconnaissent l'importance croissante de la
technologie, puisqu'elle est arrivée en 3e position, en progression
par rapport à 2010 et 2012. Cependant, la réglementation reste
toujours le facteur externe ayant le plus d'influence. Elle est
considérée comme un inhibiteur d'évolution pour le secteur de
l’assurance. Elle régit les services que les assureurs peuvent
vendre, ainsi que le mode de vente, les tarifs et l'utilisation des
données collectées. La réglementation est à la fois un moteur et
un frein à l'innovation. Elle protège le secteur de la concurrence
extérieure en imposant des exigences commerciales et
financières sur les nouveaux arrivants potentiels.
Dans une étude de 2010 intitulée : « Solving the innovation
puzzle: A framework for consistent innovation in banking and
insurance », nous décrivions la manière dont les compagnies
d'assurance innovaient sans vision précise, principalement via
des améliorations graduelles, menées en interne, sans une
stratégie et une organisation claires.12 Nous expliquions
également comment, avec une anticipation, une compréhension
et une utilisation optimales des règles, il était possible d'utiliser
la réglementation comme déclencheur d'innovation.
Les règles et réglementations ne sont pas mises en œuvre hors de
tout contexte. Elles ont pour objectif de vérifier que les
compagnies respectent les bonnes pratiques commerciales, qui
protègent le client final. Lorsque les clients adoptent la
technologie de manière à changer fondamentalement leurs
comportements, nous pouvons raisonnablement nous attendre à
ce que la réglementation évolue et s'adapte, au moins à long
terme. Les compagnies d'assurance doivent donc se préparer à
ces changements. La future réglementation sur la confidentialité,
par exemple, donnera aux clients un pouvoir total sur les
données qui auront été collectées sur eux. Ils pourront ainsi
décider de donner accès à leurs données personnelles en échange
de valeur seulement.
IBM Global Business Services 7
Comprendre les souhaits des clients
Lorsque la pensée innovante est inhibée, les organisations sont
bien moins aptes de se préparer au monde à venir. La plupart des
dirigeants de l’assurance (62 %) rapportent que leurs
organisations n'ont toujours pas de stratégie intégrée, mobile et
physique. Et seuls 33 % d'entre eux pensent que leur stratégie
mobile leur permet de faire des affaires indépendamment du
lieu.13
Les clients font savoir à leurs assureurs que leur stratégie
digitale doit associer tradition et modernité. Comme dans l'étude
de 2012 IBM Insurance Study, en 2013, une majorité de clients
continue à préférer les contacts personnels lorsqu'il s'agit
d'acheter une assurance (75 %).14 L'achat via Internet n'augmente
que faiblement de 1 %.
Alors que la jeune génération, c'est-à-dire les moins de 30 ans,
veut toujours des conseils et préfère les recommandations et
l'interaction avec leurs pairs ou des experts, ils cherchent
également l'innovation et le côté pratique. Si leurs besoins ne
sont pas satisfaits, ils se tourneront facilement et plus rapidement
vers des assureurs qui pourront répondre à leurs demandes (voir
la Figure 7).
Les interactions entre assureurs et clients sont encore plus fortes
lorsque les attitudes et les comportements sont regroupés dans
des types psychographiques. La Figure 8 montre les six types
utilisés dans notre étude de 2010 sur les assurances « Powerful
interaction points: Saying goodbye to the channel. »15 Alors que
la répartition n'a que peu évolué entre 2010 et 2013, les
changements sont plus forts lorsque la comparaison se fait par
génération. Seul un quart des jeunes d'aujourd'hui a le
comportement d'un assuré traditionnel (fidèle à la recherche de
qualité) ou d’un adepte de l’Internet de première génération
(minimaliste intéressé par les prix). A l'opposé, les plus de
50 ans sont à 40 % dans ce cas. Les jeunes sont le reflet de types
de clients plus complexes et plus exigeants. Le client de
demain :
Ne s'intéresse pas qu'au prix
cherche des conseils
recherche des interactions avec d'autres lorsqu'il veut une
assurance
se concentre sur le multi-canal
est ouvert aux nouveaux produits et aux nouvelles idées.
Ils veulent tout, et ils veulent que ce soit simple, pratique, à la
fois digital et physique.
Attitude par rapport à l'assurance par groupe d'âge (Pourcentage des personnes interrogées d'accord avec l'énoncé)
Source : Données issues de l'enquête menée par l'IBM Institute for Business Value en 2013. n=7 921
Figure 7 : Les enfants du millénaire veulent à la fois des conseils, un bon rapport qualité-prix et le côté pratique
Je n'envisage pas de souscrire d'assurance sans conseil personnel
J'aime interagir avec les autres, lorsque je recherche
et achète une assurance
Je préfère obtenir toutes mes polices d'assurance
auprès d'une même compagnie
J'aime essayer de nouveaux produits et services
Je consulte régulièrement le marché et si un assureur m'offre
plus d'avantages pour un montant inférieur, je change
Moins de 30 ans
Plus de 50 ans
8 La réinvention digitale
Type d'attitude Personne centrée sur la sécurité
Personne ayant besoin d'aide
Client fidèle à la recherche de qualité
Minimaliste orienté prix
Sceptique ayant besoin d'aide
Personne optimisant les informations
Thème principal « Je sais ce que je veux et je m'organise »
« J'ai besoin de conseils personnels »
« Je fais confiance à mon assureur et je suis un client fidèle »
« Je n'aime pas les assureurs : faites pas cher et laissez-moi tranquille »
« J'ai besoin de conseils, mais je préfère rester loin des assureurs »
« Je prends mon temps pour trouver la meilleure option »
Points d'interaction préféré pour effectuer des recherches*
Internet Personnel uniquement
Agents sous contrats et homologues
Internet Homologues Tout avec une tendance pour les nouvelles technologies
Points d'interaction préféré pour l'achat*
Tous Personnel uniquement
Agents sous contrats
Uniquement Internet Téléphone
Personnel uniquement
Tout avec une tendance pour les nouvelles technologies
Pourcentage de la génération des plus de 50 ans
16% 11% 20% 21% 20% 12%
Pourcentage de la génération des moins de 30 ans
16% 16% 16% 10% 26% 16%
* Remarque : la ligne montre une préférence relative
Source : Données issues de l'enquête menée par l'IBM Institute for Business Value en 2013. n=7 921 ; IBM Institute for Business analysis
Figure 8 : Le client de demain n'est pas traditionnel.
Un avenir complètement différent
La promesse d'expériences client convaincantes peut enfin être
réalisée en croisant le physique et le digital. Alors que les
secteurs d'activité convergent, de nouveaux écosystèmes
recouvrant plusieurs organisations, fonctions et secteurs
d'activité émergent.
Virtualisation et fragmentation des chaînes de valeur
Les nouvelles technologies rendent les chaînes de valeur plus
transparentes et plus faciles à décomposer (voir la Figure 9).16
Auparavant, dans d'autres secteurs, les bouleversements des
chaînes de valeur impliquaient généralement le remplacement de
l'ensemble ou d'une grande partie de ces chaînes, par exemple, le
remplacement de processus bancaires traditionnels par des
services bancaires virtuels sur Internet. Désormais, les
bouleversements des chaînes de valeur consistent à remettre en
question des éléments ou des fonctions plus spécifiques de ces
chaînes.
Pour le secteur de l’assurance, le rythme de la fragmentation des
chaînes de valeur sera largement déterminé par la
réglementation. Les compagnies d'assurance utilisent des
données confidentielles sensibles, qui ne peuvent généralement
pas être transférées entre chaînes de valeur. Ainsi, la section 203
du Code pénal allemand interdit aux assureurs offrant des
contrats d'assurance-vie, santé et accident de « révéler » des
données privées sans consentement, en instaurant des limites
strictes aux données sortant de l'entreprise. Cependant, il est bien
plus probable que le consentement soit donné si les clients
voient un intérêt dans le partage des données. Par exemple, 50 %
des personnes interrogées sont prêtes à partager des données sur
leur conduite dans le cadre d'un modèle d'assurance auto basé
sur l'usage et 45 % déclarent vouloir partager leurs informations
santé pour calculer des primes d'assurance santé individualisées.
IBM Global Business Services 9
Source : Analyse IBM Institute for Business Value
Figure 9 : Virtualisation des chaînes de valeur pour l'assurance.
Convergence des secteurs d'activité et émergence de nouveaux écosystèmes
Alors que les organisations continuent à se spécialiser, elles vont
commencer à suivre deux stratégies : elles vont se concentrer sur
leur cœur d'activité, et dans le même temps, elles vont
rechercher des opportunités de croissance dans d'autres secteurs.
En identifiant de nouvelles opportunités, ces secteurs d’activités
vont tendre à converger, avec une concurrence se développant
sur des fonctions communes et spécifiques de la chaîne de
valeur.
La convergence dans le secteur de l’assurance risque également
d'être motivée par les attentes des clients. La jeune génération est
davantage prête (10 % de plus) à s'assurer auprès d’une
compagnie qui propose des offres groupées, par exemple
assurance-vie et santé (74,6 % des moins de 30 ans contre
65,8 % des plus de 50 ans). La tendance est encore plus visible
dans les services financiers : 72,3 % des enfants du millénaire
(Génération Y) aimeraient acheter des services bancaires et
d’assurances auprès d'une seule entreprise, contre 58,9 % de la
génération plus âgée.
Opérations
de produits
Acquisition
du titulaire
de police
Souscription
Administration
de la police Gestion des
réclamations
Gestion des canaux
Gestion des relations client
Gestion des ressources d’entreprise
Gestion des
ressources
10 La réinvention digitale
Outre la spécialisation des fonctions, la fragmentation de la
chaîne de valeur et la convergence des secteurs d'activité,
l'avenir sera également caractérisé par la formation de nouveaux
écosystèmes d’affaires ou réseaux de valeurs (voir la Figure 10).
Les écosystèmes recouvrent généralement plusieurs
organisations, fonctions et secteurs d'activité, ils servent de base
à de nouvelles expériences client continues et masquent la
complexité fonctionnelle.
Dans la Figure 10, les biens transportés sont suivis en temps réel
au niveau unitaire ou au niveau du conteneur. Ce sont soit de
gros conteneurs industriels, soit des biens unitaires à moyenne
ou haute valeur ajoutée. Les assureurs peuvent offrir des services
d'évaluation et de réduction des risques, tels que des conseils en
sécurité et des tracés d'itinéraire basés sur des données
actuarielles. Les entreprises d'électronique peuvent fournir des
appareils de suivi et le secteur de la logistique le service de
transport lui-même.
Les écosystèmes sont souvent très dynamiques et peuvent offrir
des expériences ou des activités plus complexes que les chaînes
de valeur simples (ou même convergentes).
Dans les chaînes de valeur traditionnelles, les organisations
optimisent la valeur à l'aide d'un modèle de « coût plus marge »
grâce auquel elles optimisent la génération de valeur à chaque
étape de la chaîne. La valeur totale correspond à l'agrégation de
la valeur générée à chaque étape de la chaîne. En général, les
organisations interagissent avec la fonction qui les précède et
celle qui les suit dans la chaîne, mais connaissent peu le contexte
global du marché.
Convergence des secteurs d'activité et émergence d'écosystèmes
Electronique
Assurances
Logistique
Source : analyse IBM Institute for Business Value.
Figure 10 : Convergence des secteurs d'activité et émergence d'écosystèmes
A l'avenir, l'interactivité sera
symbiotique – toute chose et toute
personne seront virtuellement et
mutuellement dépendantes
Mais dans les écosystèmes d’affaires, les organisations génèrent
de la valeur par leur implication dans le système dans son
ensemble, et ainsi la « valeur » se définit comme la volonté des
participants à payer l'accès à l'écosystème. Lorsque cet accès est
possible, des transactions spécifiques peuvent avoir lieu au sein
de l'écosystème. La valeur totale créée correspond à la valeur de
l'accès au système dans son ensemble et de la participation au
sein de ce dernier. Certains mécanismes sont nécessaires pour
partager la valeur générée par l'accès entre les membres de
l'écosystème, via la centralisation de la répartition, de
l'orchestration ou d'une autre mesure.
Les assureurs qui reconnaissent l'émergence d'un nouvel
écosystème ont la possibilité d'en devenir l'épicentre. Ceci leur
permettra d'en tirer meilleur profit plus rapidement et d'améliorer
l’adhésion tant pour eux que pour l'écosystème dans son
ensemble.
La réinvention digitale dans une économie de
«Personne à Personne»
De même que l'économie centrée sur l'organisation a cédé la
place à l'économie centrée sur la personne, un nouveau
changement s'annonce. L’avènement des médias sociaux, de la
mobilité, de l'analyse des données et du cloud motive la
transition d'une économie centrée sur la personne à une
économie de « Personne à Personne ».
L'économie de « Personne à Personne » se caractérise par une
hyper-connectivité, par la coopération des clients et des
organisations sur la gamme d'activités de la chaîne de valeur :
conception, création, production, marketing, distribution et
financement. Dans ce système intégré, les clients et les
organisations œuvrent ensemble pour générer de la valeur en
toute transparence et susciter confiance et efficacité. Les
différences en matière de maturité économique peuvent être
illustrées en tenant compte de quatre dimensions clés :
connectivité, interactivité, sensibilisation et intelligence (voir la
Figure 11).
IBM Global Business Services 11
Modèle de maturité digitale
Centré sur l'organisation Centré sur la personne Personne à Personne
Connectivité
Interactivité
Sensibilisation
Intelligence
Asymétrique
L'asymétrie des informations restreint la coordination
Accessoire La personne obtient une transaction unique
Segmentée La personne est anonyme et théorique
Transactionnelle Apprentissage passif par relation directe
Flexibilité La chaîne de valeur est transparente et automatisée
Intégration Lien entre personne/organisation et numérique/physique
Personnalisée La personne est identifiée et unique
Réactive Apprentissage et prise de décision étayés par des données
Orchestrée L'écosystème est collaboratif et homogène
Symbiotique Chaque personne et chaque élément sont mutuellement interdépendants
Contextuelle L'expérience est élaborée en fonction des actions et des besoins
Cognitive Auto-apprentissage et fonctions prédictives
Source : analyse IBM Institute for Business Value.
Figure 11 : Comparaison de la « maturité digitale » des trois modèles économiques : centré sur l'organisation, centré sur la personne et de « Personne à Personne ».
Les questions suivantes peuvent aider les organisations à évaluer
leur propre maturité digitale pour chaque dimension :
Connectivité – Comment l'écosystème est-il coordonné et
quels en sont les éléments moteurs ?
Interactivité – Quelle est la teneur de la relation entre la
personne et l'organisation ?
Sensibilisation – Quelle est la teneur de la connaissance du
marché et se reflète-t-elle dans l'expérience client ?
Intelligence – Comment prendre une décision éclairée ?
Connectivité
Dans une économie centrée sur l‘organisation, la connectivité est
définie comme asymétrique. Le flux d'informations est à sens
unique : de l'organisation vers le client. Les assurances
traditionnelles sont un exemple. En effet, les coûts d'assurance
sont portés à la hausse par des risques inconnus, sources de
complexité, et la visibilité sur les opérations des sociétés
d'assurance est limitée, notamment en matière de détermination
des primes.17
Dans l'économie centrée sur la personne, la connectivité flexible
prévaut, grâce à une chaîne d'approvisionnement transparente et
automatisée. Un centre de service en assurances qui relie les
payeurs et les prestataires pour différentes assurances habitation
et santé automatise et accélère le traitement des remboursements,
améliore la satisfaction client et réduit les coûts de l'assureur.
12 La réinvention digitale
A l'avenir, la connectivité sera orchestrée au sein d'un
écosystème collaboratif et intégré. Nous pouvons par exemple
imaginer des marchés non traditionnels, dans lesquels différents
types de biens et services sont échangés avec des assureurs pour
couvrir les risques concernés, notamment pour le transport des
biens et leur usage ultérieur, les dommages et la responsabilité
potentielle impliqués.
Interactivité
Dans une économie centrée sur l'organisation, l'interactivité se
définit le mieux comme étant accessoire ; elle consiste à
proposer à une personne une transaction unique. L'interaction
entre l'organisation et le client a lieu uniquement parce qu'elle
est nécessaire à l'exécution d'une transaction. Les vendeurs au
détail axés sur les produits en sont un exemple ; ils fonctionnent
avec des chiffres d'affaires élevés, de faibles marges et des
transactions de faible valeur. Ils optimisent le volume avec peu
de ressources dédiées aux clients.18
En comparaison, l'interactivité dans une économie centrée sur la
personne est intégrée, car elle relie les personnes à l'organisation,
et le numérique au physique. La flexibilité de l'évaluation et de
la souscription des risques au point de vente, qui évite toute
vérification supplémentaire, en est un parfait exemple en matière
d'assurances.
L'avenir de l'interactivité sera symbiotique, c'est-à-dire que
presque toute chose et toute personne seront mutuellement
dépendantes. Les systèmes électroniques épidermiques en sont
un exemple. Les circuits électroniques comparables à une
« seconde peau » qui reconnaissent l'état cognitif d'un utilisateur
peuvent stimuler les tissus pour la rééducation. Les applications
du futur brouilleront les frontières entre physique et numérique,
et grâce à leur extension, elles incluront le contrôle des membres
externes, la communication mentale et des usages militaires.19
Les compagnies d'assurance santé pourront utiliser les
informations disponibles pour fournir des commentaires
instantanés, sensibiliser le public aux questions de santé et
déclencher des appels d'urgence.
Connaissance Dans une économie centrée sur l'organisation, la connaissance
est parcellaire, avec des individus à la fois anonymes et supposés
connus. Encore une fois, le marketing traditionnel des
assurances illustre cette approche. Les produits d'assurance
classiques ne sont pas différenciés. Il n'y a que quelques
avenants et réductions qui offrent une certaine individualisation.
Les segmentations traditionnelles de clients sont utilisées pour
promouvoir des produits.
Cependant, dans une économie centrée sur la personne, la
connaissance est personnalisée et chaque personne est identifiée
et unique. Lorsqu'il s'agit d'assurance basée sur l'utilisation, le
risque réel du client est connu. Le paiement est basé sur le
comportement et la localisation de la personne.
La connaissance client sera demain contextuelle, avec une
expérience calibrée et adaptée à chaque client. Par exemple,
voici à quoi ressemblerait une expérience de vente au détail dans
ce futur : les vendeurs intègrent des données sur plusieurs
sources, en associant la localisation, le comportement, le service,
l'aspect social, la virtualisation, la réalisation et le concept « à la
demande » pour créer une expérience sur mesure. En fait, il est
possible que le fournisseur de cette expérience commerciale
connaisse mieux le client que ce dernier ne se connaît lui-même.
Cette expérience contextuelle du futur pourrait même être
activée en cas de besoin et désactivée lorsqu'elle ne serait plus
utile.20 L'assurance pourrait être incluse dans cette expérience,
car le système saurait si et quand le client souhaite une réduction
ou une couverture des risques.
Intelligence
Dans une économie centrée sur l'organisation, l'intelligence est
principalement transactionnelle, ce qui entraîne un apprentissage
passif par la relation directe. La téléphonie traditionnelle illustre
l'intelligence transactionnelle, car les fournisseurs offrent des
formules d'abonnement et des forfaits de services pouvant être
associés de manière flexible, mais ne variant pas en fonction de
l'historique d'utilisation ou de la durée de la relation client.21
En comparaison, une économie centrée sur la personne présente
une intelligence réactive, car elle suppose un apprentissage et
une prise de décisions étayés par des données. Un système
d'assurance réactif peut créer des profils types de risques
individuels spécifiques et donc offrir des plans de réduction et de
couverture des risques individuels.
IBM Global Business Services 13
A l'avenir, l'intelligence deviendra cognitive et utilisera des
techniques probabilistes qui permettront une prise de décisions
basée sur l'informatique. Watson, la nouvelle intelligence
artificielle d'IBM, en est un parfait exemple. Dans les
applications médicales, Watson permettra bientôt de
diagnostiquer des états pathologiques en exploitant sa fonction
cognitive et sa base de documentation médicale, et en tirant
continuellement les leçons de ses erreurs. Au cours d'un test
récent, Watson a diagnostiqué avec succès 90 % de cas de
cancer du poumon, alors que les médecins ont obtenu un résultat
de 50 %.22 Des systèmes du même type peuvent également être
utilisés en matière d'assurances, pour identifier des modèles de
comportement à risque ou qui ont un impact sur les coûts de
santé.
Nouveau modèle de réinvention digitale
Une nouvelle dimension d'innovation émerge, au-delà de la
définition traditionnelle de la transformation numérique. Les
organisations doivent continuer à investir dans la démarche
centrée sur la personne tout en reconnaissant que ce ne sont que
les premiers pas vers la réinvention radicale du numérique du
futur.
Cette transition vers une économie de « Personne à Personne »
donne lieu au remplacement du modèle traditionnel de
transformation numérique par un nouveau modèle de réinvention
digitale (voir la Figure 12). Elle se caractérise par une
connectivité orchestrée, une interactivité symbiotique, une
sensibilisation contextuelle et une intelligence cognitive.
Devenir orchestrée, symbiotique, contextuelle et cognitive
Les compagnies d'assurance prospères se montrent ouvertes aux
défis qui les attendent et repensent tous les aspects de leur
activité. Elles doivent surtout établir leur priorité. L'avenir sera
radicalement différent du présent.
Repensez le mode d'interaction de votre organisation avec les
clients et les marchés. Qui sont vos clients ? En matière
d'assureur digital, la réponse est rarement l'agent ou le courtier.
Mais si c'est le cas, qu'est ce que cela signifie pour l'activité de
votre client final ? Du point de vue du client, l'important, c'est la
sécurité personnelle et financière, pas l'assurance. Les limites de
votre entreprise et de vos lignes de produits sont-elles adaptées à
ce mode de pensée ?
Source : étude IBM Digital Transformation Study de 2011 et analyse IBM Institute for Business Value de 2013.
Figure 12 : Le nouveau modèle de réinvention digitale contribue à l'économie de « Personne à Personne ».
Modèle de transformation digitale Modèle de réinvention digitale
Réinvention
Personne à Personne
L'écosystème est collaboratif
et homogène
Transformation
Transition d'une
économie
individuelle à une
économie de
« Personne à
Personne »
Orchestrée
Contextuelle
Personne à
Personne Cognitive Symbiotique
Auto-
apprentissage et
fonctions
prédictives
Interdépendance
globale entre les
personnes et les
choses
L'expérience est calibrée et appropriée aux
actions et aux besoins du moment
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Focus sur la proposition de valeur
Réorganisation de l'expérience client
Amélioration Développement Redéfinition
14 La réinvention digitale
L'étape suivante concerne le choix de la priorité. A l'avenir, les
organisations atteindront un niveau de spécialisation encore plus
important. L'utilisation d'un modèle de type assurance plus
intelligente sera utile pour rechercher les domaines à prioriser.
L'utilisation de ce type d'outils peut répondre aux problèmes tels
que la réduction des risques (via l'instrumentation), l'assurance
en tant que service (via l'interconnexion) ou la planification des
risques (via l'intelligence).
L'autre manière de déterminer ses priorités est de construire et
d’intégrer de nouvelles capacités. Les assureurs numériques
prospères vont gérer les éléments suivants :
Organisation : Structure très perméable sans silos qui
permet aux compétences et aux idées de circuler
Systèmes : intégrés, flexibles et adaptables
Processus : continus avec une automatisation élevée et des
points d'entrée et de sortie bien définis
Données et analyses : Information adéquate au bon moment
et au bon endroit
S'ouvrir aux influences externes
Optimisez l'information sur le marché. Pour de nombreuses
organisations, l'information sur le marché ne suit pas le rythme
des nouvelles technologies liées aux médias sociaux et au Big
Data. Cependant, l'information joue un rôle encore plus
important dans l’économie de « Personne à Personne ».
L'analyse telle que la segmentation psychographique expliquée
ci-dessus est indispensable à une expérience client
exceptionnelle. Les assureurs ont souvent de nombreuses
informations sur leurs clients réparties dans toute l'organisation
et sur les réseaux intermédiaires. Collectez et utilisez ces
informations. Pour que les intermédiaires et partenaires clients
participent aux partages des informations, les données et
analyses doivent être ouvertes et transparentes dans l'ensemble
de l'organisation.
A l'avenir, les organisations les plus
prospères seront probablement celles
qui s'associeront de manière appropriée
avec les bons partenaires.
Adaptez-vous à la jeune génération. Les dirigeants doivent
changer leur regard sur leur entreprise. Il est peu probable que
les marchés évoluent à un rythme aussi rapide que dans le passé.
Les organisations sont beaucoup plus exposées aux
bouleversements causés par des paramètres internes et externes à
leur secteur d'activité. Les enfants du millénaire sont beaucoup
plus enclins à anticiper le potentiel des nouvelles technologies et
expériences. Elaborez des processus permettant d'exploiter
directement les informations relatives des futurs clients et de les
fournir aux dirigeants de l'entreprise.
Intégrez l'influence client. Invitez les clients et les
intermédiaires à participer à la production d'idées, à l'évaluation
de projets et aux processus de développement, ainsi qu'au
développement des stratégies d'entreprise. Etablissez des
processus afin que les clients aient réellement leur mot à dire
dans les décisions clés de l’entreprise. Améliorez la perméabilité
de la prise de décisions et repensez les initiatives clés en tant que
collaborations avec les clients.
Prendre contact avec de nouveaux écosystèmes et partenaires
Conceptualisez les paramètres de l’écosystème. A l'avenir, les
organisations œuvreront au sein d'écosystèmes de produits,
services et industries convergents. L'assurance seule est toujours
nécessaire, mais avec moins d'acteurs et principalement en tant
que niche au sein de l'écosystème. Le rôle de l'assurance
tournera sûrement toujours autour du calcul et de la réduction
des risques. Alors, devenez expert dans la compréhension des
nouveaux écosystèmes au fur et à mesure de leur apparition.
Identifiez et évaluez les nouvelles sources de valeur, recherchez
des opportunités pour devenir l'épicentre d'un nouvel écosystème
émergent.
Créez une connectivité systémique. Les interfaces de
programmation d'application (APIs) et le Cloud forment la trame
reliant les écosystèmes de personnes. L'influence des APIs et du
Cloud ne se limite pas au service informatique. Gérés
correctement, ils peuvent favoriser de nouveaux modèles
d'entreprise dynamiques, les interactions client et une flexibilité
structurelle. Pour adopter une position stratégique à l'avenir,
associez stratégie technologique et stratégie commerciale. Vous
devez faire en sorte que l'informatique fonctionne avec l'activité
commerciale, et inversement. Testez les possibilités des
nouvelles technologies et anticipez l'inattendu en conservant une
flexibilité technique et opérationnelle.
IBM Global Business Services 15
Trouvez des partenaires dans l'écosystème. A l'avenir, les
organisations les plus prospères seront probablement celles qui
s'associent de manière appropriée avec les bons partenaires. Une
organisation isolée ne pourra pas prétendre au respect de toutes
les exigences des nouveaux écosystèmes. Cependant, un
partenariat mal choisi induira un risque et une confusion. Les
organisations prospères devront connaître leurs capacités et
savoir comment créer des synergies avec les bons partenaires
dans l'écosystème. Trouvez des partenaires pouvant favoriser
vos objectifs et choisissez un mode de partenariat. Donnez la
priorité à ceux dont les activités ne sont pas facilement
reproductibles. Collaborez avec des organisations internationales
même si elles sont de taille modeste. Alignez les objectifs
explicitement, de manière informelle et contractuelle.
Investir dans le digital à l’échelle de l'organisation
Désignez des champions du digital. Pour réussir dans
l'économie de « Personne à Personne », une redéfinition
fondamentale des marchés, des clients, des produits et des
services s’impose. Il est probable que certaines unités
commerciales et certains employés éprouvent des difficultés à
comprendre les nouveaux impératifs et le changement requis.
Désignez des porte-drapeaux du numérique. Pour accompagner
cette mutation fondamentale et en assurer le pilotage, envisagez
de nommer un professionnel de haut niveau : le Directeur du
Digital. Il devra s’entourer de cadres formés aux nouvelles
technologies. Confiez-leur de réelles responsabilités, y compris
un droit d'intervention dans l'approbation des nouveaux projets
et autres investissements.
Obtenez le soutien des divisions métier. Les secteurs de
l'assurance tendent à former des silos et à être centrés sur eux-
mêmes, l'informatique tend à être centrée sur la technologie, les
deux perdant ainsi de vue les objectifs stratégiques globaux.
Malgré cela, ces deux services doivent plus que jamais travailler
ensemble pour réussir la réinvention digitale. C'est également le
cas pour la gestion et l'organisation des canaux de distribution
classiques. Le numérique s'applique comme base de toutes les
interactions clients. Montrez en amont les avantages du partage
et de l'utilisation des informations, implémentez des outils de
mesure qui récompensent le partage des informations entre les
lignes et les canaux.
Recherchez constamment l'innovation et l'expérimentation. La
plupart des compagnies d'assurance s'efforcent de repenser les
impératifs client et de créer des expériences client
convaincantes. Investissez dans l'orientation client avec une
certaine connaissance et sensibilité face aux conséquences qui en
découlent. Soyez flexible pour vous adapter au changement de
paradigme, d’un système centré sur la personne à une économie
de « Personne à Personne ». Recherchez l'expérimentation et
appliquez les résultats de ces expériences à l'entreprise si elles
sont concluantes. Au moment de la mise en œuvre, priorisez les
idées simples qui amènent de la valeur et simplifient la vie des
clients, et assurez-vous de la cohérence entre les secteurs
d'activité.
Maîtriser l'avenir via la réinvention digitale
Jusqu'au début du siècle dernier, les impacts les plus significatifs
des nouvelles technologies ont mis plusieurs années pour
émerger. Aujourd'hui, nous voyons les transformations induites
par les médias sociaux, la mobilité, l'analyse des données et le
cloud s’opérer à un rythme de plus en plus effréné. Le
bouleversement numérique a commencé : il marque le début d'un
nouveau cycle de vie technologique qui nécessite de repenser les
marchés, la stratégie et la valeur elle-même.
Les compagnies d'assurance doivent commencer à se réinventer
pour rester compétitives. Pour se préparer à un avenir
radicalement différent, les professionnels cherchant à tirer profit
de la révolution numérique doivent définir leur stratégie :
comment s'ouvrir au mieux aux influences externes, prendre
contact avec de nouveaux écosystèmes et partenaires, et mener à
bien la mobilisation numérique au sein de toute leur
organisation.
Pour en savoir plus sur cette étude IBM Institute for Business
Value, contactez-nous à l'adresse [email protected]. Pour
obtenir le catalogue complet de notre travail, visitez le site
ibm.com/iibv
Vous pouvez accéder aux rapports de synthèse de l'IBM Institute
for Business Value sur votre tablette en téléchargeant
gratuitement l'application « IBM IBV » pour iPad ou Android
dans votre magasin d'applications.
Inscrivez-vous à IdeaWatch, notre newsletter électronique
mensuelle contenant les derniers rapports de synthèse basés sur
la recherche IBM Institute for Business Value.
ibm.com/gbs/ideawatch/subscribe
16 La réinvention digitale
A propos des auteurs
Christian Bieck est Global Insurance Leader pour l'IBM Institute
for Business Value. Economiste de formation, il a occupé divers
postes dans le secteur de l’assurance en Europe avant de
rejoindre IBM en tant que consultant en organisation et
chercheur. Christian donne régulièrement des conférences sur le
leadership et l'innovation au cours d'événements et d'ateliers
dans le domaine des assurances. Il est l'auteur de plusieurs
articles sur les tendances et les implications en matière
d'assurance, pour l'IBM Institute for Business Value et des
publications dans le secteur de l’assurance à l'international. Vous
pouvez contacter Christian à l'adresse suivante :
Anthony Marshall est directeur des programmes de l'étude
Global CEO Study d'IBM et occupe le poste de Strategy and
Transformation Leader à l'IBM Institute for Business Value
(IBV). Anthony possède 20 ans d'expérience en conseil et en
analyse, et travaille avec de nombreuses sociétés du Global 1200
companies. Il a travaillé comme Senior Managing Consultant
pour IBM Strategy and Innovation Financial Services Practice et
dispose d'une grande expérience dans le secteur public,
notamment dans les domaines de la privatisation et de la
déréglementation. Anthony a enseigné l'économie à Barnard
College (New York) et dans des universités australiennes. Il
prépare actuellement des publications dans les domaines de
l'innovation, de la stratégie digitale, des modèles d'entreprise
basés sur la technologie, des écosystèmes et du partenariat. Vous
pouvez le contacter à l'adresse suivante : [email protected].
Sandip Patel est Global Insurance Leader pour IBM Global
Business Services. Il a la responsabilité des services IBM de
conseil, de gestion des applications et d'intégration des systèmes
pour les assurés du monde entier. Il est spécialisé en
transformation métier et se concentre sur l'utilisation stratégique
de la technologie pour une prise de décision efficace. Il a
beaucoup travaillé avec les clients de services financiers et
d'assurances aux Etats-Unis et dans le monde entier.
Plus récemment, Sandip a été Président de Aetna International
où il avait l'entière responsabilité des résultats financiers
d'Aetna dont les activités s'étendaient sur le continent
américain, en Europe, au Moyen-Orient, en Chine et en Asie du
Sud-Est. Auparavant, il avait, en tant que partenaire, plusieurs
rôles de leadership chez IBM, PricewaterhouseCoopers et
Coopers & Lybrand. Il a obtenu un MBA et un MS en gestion
des systèmes d'information à Boston University’s School of
Management et est expert-comptable en Inde. Vous pouvez le
contacter à l'adresse suivante : [email protected].
Références
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Innovating beyond old models. » IBM Institute for Business
Value. Mai 2006. http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/
bus/pdf/g510-6291-00.pdf
2 « The Customer-activated Enterprise: Insights from the
Global C-suite Study ». IBM Corporation. Octobre 2013.
http://www-935.ibm.com/services/us/en/c-suite/csuit-
estudy2013/
3 Ibid.
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winding road to recovery. » Swiss Re sigma. Mai 2013.
http://media.swissre.com/documents/sigma3_2013_en.pdf
5 Bisker, Jamie et Christian Bieck. « Insurance 2020:
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bus/pdf/g510-6291-00.pdf
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6 « The Customer-activated Enterprise: Insights from the
Global C-suite Study ». IBM Corporation. Octobre 2013.
http://www-935.ibm.com/services/us/en/c-suite/csuit-
estudy2013/
7 Ibid.
8 Bieck, Christian, Peter Maas et Tobias Schlager. « Insurers,
intermediaries and interaction: From channels to networks. »
IBM Institute for Business Value, Décembre 2012.
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ship/ibv-insurance-intermediaries.html
9 Site Internet Friendsurance. https://www.friendsurance.de/
10 Sites Internet Metromile et Drivewaysoftware. http://www.
metromile.com, http://www.drivewaysoftware.com/
11 « The Customer-Activated Enterprise: Insights from the
Global C-suite Study ». IBM Institute for Business Value.
Octobre 2013. http://www-935.ibm.com/services/us/ en/c-
suite/csuitestudy2013/
12 Bieck, Christian et Ake Freij. « Solving the innovation
puzzle: A framework for consistent innovation in banking
and insurance. » IBM Institute for Business Value.
Octobre 2010 http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/
thoughtleadership/ibv-banking-insurance-innovation.html
13 « The Customer-Activated Enterprise: Insights from the
Global C-suite Study ». IBM Institute for Business Value.
Octobre 2013. http://www-935.ibm.com/services/us/ en/c-
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14 Bieck, Christian, Peter Maas et Tobias Schlager. « Insurers,
intermediaries and interactions: From channels to
networks. » IBM Institute for Business Value. Mars 2013.
http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleader-
ship/ibv-insurance-intermediaries.html
15 Christian Bieck, Mareike Bodderas, Peter Maas et Tobias
Schlager. « Powerful interaction points: Saying goodbye to
the channel. » IBM Institute for Business Value. Décembre
2010. http://www-
935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleadership/ibv-gbs-
insurance-interaction.html16 Bisker, Jamie et Christian
Bieck. « Insurance 2020: Innovating beyond old models. »
IBM Institute for Business Value. Mai 2006. http://www-
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17 Bitcarrier. http://www.bitcarrier.com.
18 « Revenue models: Low-value transactions ». MaRS. http://
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Accès le vendredi 1er novembre 2013.
19 « Stick-On Tattoos Go Electric. » National Science
Foundation. 11 août 2011. http://www.nsf.gov/news/news_
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empowered Consumer ». IBM Corporation. 8 janvier 2013.
http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleader-
ship/transitioningshopper/; « Analytics: The real-world use
of big data in retail. » 8 août 2013. http://www-935.ibm.
com/services/us/gbs/thoughtleadership/big-data-retail/
21 « The End of the Line ». The Economist. Special Report.
12 octobre 2006. http://www.economist.com/node/7995301.
Accès le vendredi 1er novembre 2013.
22 Steadman, Ian. « IBM’s Watson is better at diagnosing
cancer than human doctors ». Wired. Technology.
11 février 2013. http://www.wired.co.uk/news/archive/2013-
02/11/ibm-watson-medical-doctor. Accès le vendredi
1er novembre 2013.
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