Quel rôle et quel modèle pour les banques françaises ?

Quel rôle et quel modèlepour les banques françaises ?

Sommaire

Le rôle des banques p. 6

p. 8Le modèle d’intermédiation bancaire aujourd’hui sous pression

p. 10Le risque du développement explosif du « shadow banking »

p. 12

Un foisonnement d’initiatives pour répondre aux besoins de financement de l’économie française

p. 14Mettre en place une supervision renforcée et pragmatique

p. 18Vers un nouveau modèle pour les banques françaises

p. 22L’impératif de la transformation digitale

Projet de loi sur la réforme bancaire en France ; évolutions prochaines du dispositif de protection des consommateurs ; décision des autorités américaines

de ne pas appliquer Bâle 3 en 2013… entraînant aussitôt de la part des banques européennes une demande de report de l'entrée en vigueur du règlement CRR et de la directive CRD IV au 1er janvier 2014 ; nouveau rapport du Conseil de Stabilité Financière sur les enjeux et risques du shadow banking ; ralentissement du crédit aux entreprises ; mutation attendue des réseaux bancaires dans une logique d’abaissement du point mort…L’actualité est décidément riche en débats structurants pour l’avenir du secteur bancaire en France. Dans ce contexte, nous avons souhaité dépasser le débat d’actualité pour éclairer la réflexion sous deux angles :

• Reposer les fondamentaux du système d’intermédiation bancaire afin de mieux analyser les implications des mutations en cours

• Etudier les inflexions stratégiques et opérationnelles nécessaires afin de dessiner un agenda de transformation pour les banques françaises.

Quel rôle et Quel modèle pour les banQues françaises ?4

Essentiel pour l’économie, le rôle des banques est aujourd’hui sous pressionFace à la succession des crises, nombreux sont ceux qui ont jeté l’anathème sur les banques. Elles restent néanmoins des moteurs essentiels de l‘économie, tant par leur fonction d’intermédiation traditionnelle que par leurs services de banque d’investissement.

Le modèle d’intermédiation des banques françaises est aujourd’hui sous pression, du fait de la réglementation comme des crises.

• Bâle 3 impose aux banques une charge accrue en capital et des contraintes de liquidité qui pèsent sur une activité de crédit déjà affaiblie par la crise.

• La contrainte de liquidité est particulièrement pénalisante pour les banques françaises car l’épargne collectée sous forme d’assurance-vie, de livret A ou de valeurs mobilières ne leur apporte pas de ressources bilancielles.

• Les titres de dette souveraine des pays développés utilisés comme coussins de liquidité sont désormais porteurs de risque de crédit sauf à consentir à un taux négatif.

Un foisonnement d’initiatives palliatives qui n’apportent qu’une réponse partielle aux besoins de financement de l’économie françaiseDans ce contexte, la France voit aujourd’hui fleurir nombre d’initiatives publiques motivées par la perception d’insuffisances des circuits de financement traditionnels : augmentation des plafonds des livrets d’épargne réglementée, création d’une Banque Publique d’Investissement, constitution d’une Agence de Financement des Investissements Locaux... Des initiatives issues de la sphère privée vont dans le même sens : partenariats de financement entre assureurs et banquiers, structures de refinancement mutualisé entre PME, développement de plateformes de crédit peer-to-peer…

Ces initiatives traduisent les limites actuelles de notre modèle d’intermédiation bancaire. Mais seule une action coordonnée des régulateurs, des superviseurs et des banques elles-mêmes pourra constituer une solution forte et durable.

Mettre en place une supervision renforcée et pragmatiqueLes normes prudentielles de Bâle n’ont pas réussi jusqu’ici à empêcher les crises parce qu’elles ont été inégalement appliquées et largement contournées (dérives dans la mise en œuvre du modèle « originate to distribute », « shadow banking »). Les pouvoirs publics se focalisent désormais sur la séparation banque de détail / banque d’investissement (sous trois variantes attachées aux noms de Volcker, Vickers et Liikanen) et aux plans de résolution (testaments) des banques jugées « trop grosses pour faire défaut ».

Mais la clé du succès résidera principalement dans l’efficacité et le pragmatisme de la mise en œuvre de ces mesures :

• cohérence des règles applicables dans tous les pays pour ne pas créer de distorsions de concurrence,

• application des règles sous le contrôle d’un superviseur européen unique et puissant, tel que prévu dans le projet d’union bancaire, capable d’apprécier les situations individuelles,

• préservation des caractéristiques des banques françaises qui ont contribué à leur résilience à travers le modèle de banque universelle.

Vers un nouveau modèle pour les banques françaisesLes banques françaises ne pourront pas faire l’économie d’une transformation de leur modèle afin de mieux prendre en compte la double contrainte de capital et de liquidité, tant dans la gestion du portefeuille d’activités que dans l’optimisation de la consommation des ressources rares.

Elles devront en outre reconstituer leur capital de confiance auprès de leurs clients en répondant à de nouvelles exigences de leur part : transparence accrue, juste prix, qualité de service, alors même qu’il leur faudra réduire significativement leur base de coûts. La mise en œuvre d’une véritable « transformation digitale » sera un levier prioritaire qui touchera autant la relation client que les processus opérationnels ou l’organisation interne.

En synthèse

QuEL RôLE Et QuEL moDèLE PouR LES BanQuES FRançaISES ? 5

une banque, pour ses clients, c’est avant tout un tiers de confi ance. Un tiers de confi ance à qui on confi e son argent, à qui on s’adresse pour

obtenir un fi nancement, dont on attend des produits et services de qualité.

C’est à ce titre que les banques gèrent les comptes et les moyens de paiement des particuliers, leur livrets rémunérés, leurs comptes titres ou leurs contrats d’assurance vie. Ce sont elles aussi qui fi nancent un achat de véhicule ou de bien immobilier. C’est là leur activité de banque de détail. Mais leur rôle est également essentiel vis-à-vis des entreprises dont elles fi nancent tant le fonds de roulement que les investissements et à qui elles offrent toute une panoplie des produits et services leur permettant d’optimiser leur trésorerie et de couvrir leurs risques. On parle alors de banque de fi nancement et d’investissement. La plupart des grandes banques françaises, dites universelles, cumulent l’ensemble de ces activités.

Pour remplir ces missions, les banques opèrent une « intermédiation » entre acteurs disposant d’excédents monétaires à placer d’un côté et acteurs demandeurs d’un fi nancement pour leurs projets de l’autre. Les marchés fi nanciers offrent certes une alternative à l’intermédiation bancaire, dont

Le rôLedes banQues

Les banques opèrent une « intermédiation » entre acteurs disposant d’excédents monétaires à placer d’un côté et acteurs demandeurs d’un fi nancement pour leurs projets de l’autre

profi tent largement les grandes entreprises et les Etats en émettant des titres, actions ou obligations, que peuvent directement souscrire les épargnants. Mais la désintermédiation n’est en réalité presque jamais totale, les banques restant des partenaires clés de ces grands clients pour placer leurs titres, pour faciliter leurs transactions portant sur des montants supérieurs à la liquidité instantanée du marché ou pour concevoir des produits répondant sur mesure à chaque stratégie d’investissement. C’est ce qu’écrivaient récemment aux autorités européennes et françaises deux grands patrons français : « Les grandes entreprises comme les nôtres, mais aussi de plus en plus de PME, attendent de leurs banques qu’elles fournissent une combinaison de fi nancements à travers le crédit et l’accès aux marchés fi nanciers, aussi bien que des solutions de couverture. »

Pour les clients particuliers ou les PME, l’intermédiation bancaire traditionnelle reste absolument incontournable, d’autant qu’elle présente l’avantage considérable de fi ltrer les risques de crédit d’une part, d’assurer la transformation de dépôts courts en prêts longs d’autre part.

C’est une part essentielle du rôle des banques que d’optimiser la gestion de ces risques et de les

QuEL RôLE Et QuEL moDèLE PouR LES BanQuES FRançaISES ?6

Garantiedépôts Capital Liquidité Prêts longs

risquésDépôts liquides sans risque Liquidité

Banque

mitigationdu risque de crédit

transformationde maturité

marge d’intérêt

état actionnaires banque centrale marché interbancaire

emprunteursentreprises ou particuliers

épargnants

IntERméDIatIon BanCaIRE

couvrir in fi ne par leurs fonds propres. La question de savoir si les banques prennent effectivement assez de risques, et quel est le quantum de fonds propres nécessaires (plus il faut de fonds propres pour un niveau de risque donné, moins le volume de crédits sera élevé), sont sources d’éternels débats, fréquemment perturbés par la médiation de dossiers ponctuels d’entreprises en diffi culté.

En tout état de cause, c’est cette concentration de risques sur une fonction bancaire essentielle à l’économie, ainsi que la protection des épargnants ou des investisseurs, qui justifi ent que les banques soient strictement contrôlées et qu’on leur impose de respecter des normes prudentielles.

Pour autant, cette fonction d’intermédiation des banques est aujourd’hui menacée dans son volume par les exigences nouvelles de fonds propres et de liquidité, alors même que les banques françaises sont un maillon clé du fi nancement de notre économie. La progression de 2,6 % des encours de crédits bancaires à fi n juillet 2012, et le taux moyen des nouveaux crédits qui s’établit à 2,14 %, inférieur à la moyenne de la zone euro, sont au cœur de la santé économique de notre pays. On estime que plus de 84 % des besoins de fi nancement des entreprises françaises ont été couverts par des crédits bancaires

sur les derniers mois et seulement 16 % par émission de titres.

Au-delà de cette mission essentielle d’intermédiation, les banques représentent, en tant qu’employeur, un secteur majeur de l’économie, avec ses 400 000 emplois. Il est donc essentiel pour le pays d’avoir un secteur bancaire effi cace et prospère. Sans quoi, c’est toute l’économie, et donc l’emploi du pays, qui en paierait le prix.


Les crises à répétition ont instauré un climat de défiance entre banques qui se concrétise par une fragilité récurrente de la liquidité bancaire.

A plusieurs reprises, le marché inter-bancaire s’est complètement tari et des épisodes de « bank run » ont même été observés. Il a fallu que les banques centrales recourent à des mesures exceptionnelles pour desserrer cet étau et permettre aux banques commerciales de poursuivre leurs opérations.

Il est important de noter que la contrainte de liquidité est particulièrement handicapante pour les banques françaises qui subissent les conséquences d’une politique fiscale qui a historiquement orienté une large part de l’épargne nationale vers l’assurance-vie (1600 Mds€ d’encours à fin 2011) et les placements en valeurs mobilières et OPCVM (1200 Mds€), ainsi que le livret A (185 Mds€) et plus généralement l’épargne-réglementée, plutôt que vers les ressources de bilan bancaires (1800 Mds€). Ces dernières sont, en effet, les seules ressources internes que puissent mobiliser les banques pour alimenter leur activité de crédit. Notons au passage que les récentes décisions des pouvoirs publics français de doublement prochain des plafonds du Livret A et du LDD d’une part, et de taxation des revenus du capital d’autre part, renforcent encore l’avantage concurrentiel des livrets d’épargne réglementée et de l’assurance-vie par rapport aux autres produits d’épargne. Autant de ressources supplémentaires qui risquent d’échapper aux bilans des banques.

Préoccupés par cette fragilité générale et par le risque systémique qu’elle engendre au niveau de l’ensemble du secteur, les régulateurs de l’activité bancaire ont eux aussi réagi en obligeant les banques à mieux se protéger des risques. Dans un cadre mondialisé, le Comité de Bâle a élaboré un ensemble

Le modèLe d’intermédiation bancaire aujourd’huisous pression

de mesures – connues sous le nom de Bâle 3 – imposant aux banques une charge accrue en capital pour faire face aux risques de crédit et de marché ainsi que le respect de ratios sévères de levier et de liquidité. Initialement prévue progressive de 2013 à 2018 (projet de directive CRD4), l’application des exigences de fonds propres cibles a été anticipée en Europe dès le 1er janvier 2011 (Directives CRD 2 et 3 correspondant aux normes dites Bâle 2,5), au risque de restreindre encore une offre de crédit déjà affaiblie par la crise.

L’expérience a montré, en effet, que de bons ratios de fonds propres n’étaient pas suffisants pour éviter de graves difficultés à certaines banques ; DEXIA et le Crédit Immobilier de France en ont fait la triste expérience. Comme toute entreprise, l’entreprise bancaire meurt par cessation de paiement. Et plus encore que toute autre entreprise, puisque le commerce d’argent est sa raison d’être. A contrario, si les ratios de liquidité et de levier sont trop sévères, alors c’est le métier de banquier qui disparaît.Enfin, dans cette tourmente, les banques ont récemment perdu un de leurs derniers points fixes : l’actif mobilisable sans risque que constituait la dette souveraine des pays développés, qui leur permettait de couvrir leur risque de liquidité sans encourir de risque de crédit. Aujourd’hui, il faut que l’investisseur rétribue l’emprunteur souverain si le risque de ce dernier est le meilleur ou parmi les moins mauvais !

Toutes ces évolutions ou ruptures dans l’environnement dans lequel évoluent les banques sont à l’origine d’un certain nombre d’initiatives visant à contourner les contraintes ou à pallier les insuffisances liées à l’intermédiation bancaire.

Le rôle traditionnel d’intermédiation des banques est auiourd’hui remis en cause par les crises et les réponses réglementaires aux crises


source : Comptes financiers annuels provisoires - Version simplifiée - Année 2011 – Tableaux et graphiques, Banque de France, 2012.Analyses Capgemini Consulting.

Direction des flux de financement

synthèse des fLux de financement de L’économie françaiseENCOURS à FIN 2011 EN MILLIARDS D’EUROS

2000 Mds€Autres titres





1600 Mds€Primes d’assurance

1900 Mds€Comptes à recevoir

1900 Mds€Comptes à payer

1000 Mds€Actions et OPCVM

1800 Mds€Dépôts

2200 Mds€Crédits

2600 Mds€Participations





2800 Mds€Participations

Banqueset autres IF

Assurances

Créditcommercial

Participationsnon cotées

Marchésfinanciers

1700 Mds€Provisions techniques

2 400 Mds€Crédits

2 300 Mds€Dépôts

4 000 Mds€Ménages

900 Mds€Administrations publiques

4 200 Mds€Sociétés non financières

Capacités de financement des Agents Non Financiers

1 300 Mds€Ménages

2 200 Mds€Administrations publiques

6 400 Mds€Sociétés non financières

Besoins de financement des Agents Non Financiers

Σ 9 900 Mds€Σ 9 100 Mds€

Financementsinternationaux hors titres

900 Mds€Emprunts des non résidents

1 200 Mds€Prêts des non résidents

Le « shadow banking » est un ensemble de mécanismes de substitution à l’intermédiation bancaire hors du champ de contrôle prudentiel.

Dans ce schéma, les banques (voire certains intermédiaires non-banques notamment dans les pays anglo-saxons) réalisent l’origination de crédits sans en assumer le financement. Elles cèdent pour ce faire leurs créances à des Special Purpose Vehicles (SPV) ou « conduits » de titrisation, entités non consolidées mais dont elles se portent garantes, qui se refinancent en émettant sur le marché des titres (Asset Backed Securities), le plus souvent à court terme, « restructurés » et « rehaussés » de façon à répondre à la diversité des attentes des investisseurs en matière de rendement et de risque. Les banques peuvent ainsi échafauder, à leur profit ou à celui de leurs clients, des montages quasiment sans capital pour refinancer à très court terme toutes sortes d’actifs et de créances. Leur seule contribution, lignes de crédit ou de liquidité – voire simples engagements implicites de racheter les titres qui ne trouveraient pas preneur – accordées aux conduits qu’elles sponsorisent, n’ont en effet qu’un faible impact prudentiel, s’agissant d’engagements hors bilan.

Des montages similaires sont mis en œuvre par des fonds d’investissement, également à très faible capital, qui combinent, hors de tout cadre réglementaire, le rachat et la restructuration de créances, la levée de ressources en cercles privés afin

d’échapper aux contraintes liées à l’appel à l’épargne publique, et un fort effet de levier de crédit bancaire.

On oppose ainsi un paradigme « originate to distribute » de fragmentation de la chaîne de valeur au modèle « originate to hold » de l’intermédiation bancaire traditionnelle. Encore peu développé en France, ce nouveau modèle présente l’avantage de transférer une partie du risque d’intermédiation des banques vers des investisseurs avertis et consentants. Les conditions dans lesquelles il a été mis en œuvre aux Etats Unis (déresponsabilisation de l’originateur, manque de transparence) sont toutefois à l’origine directe de la crise des subprimes.

Cette dérive du « shadow banking » n’a certes pas échappé aux pouvoirs publics et aux régulateurs ; ces derniers ont commencé à proposer des règles (conservation d’un minimum de risque par l’originateur, transparence sur les risques réellement transférés) de nature à éviter le renouvellement d’une telle dérive malsaine, et donc dangereuse. Mais la difficulté de l’entreprise est grande, quand on pense aux problèmes d’application de règles aux banques elles-mêmes, pourtant beaucoup plus aisées à contrôler.

Le risQue du déveLoppement expLosif du « shadow banking »


banque

banque

état

sponsor

banquecentrale

SHaDoW BanKInG

marché

É p a r g n a n t

E

mp r u n t e u r

conduitPooling

StructurationTirtrisation

opcvmmonétaire

assurance ou fond de pension

hedge fund

Garantie dépôts Liquidité

Dépôt à vue

Dépôt à terme

Prêt

On oppose ainsi un paradigme « originate to distribute » de fragmentation de la chaîne de valeur au modèle « originate to hold » de l’intermédiation bancaire traditionnelle.

Ligne de liquidité

Rachatde créance

ABCP (senior)

MBS, CDO, autres ABS (senior)

Part

Part

Prime Cotisation

Tranches equity, mezzanine, CDS

Prêt


> Le projet de Banque Publique d’Investissement (BPI) en cours de mise en œuvre par les pouvoirs publics vise à répondre aux besoins de financement des PME / ETI que ni les banques traditionnelles – grevées par le coût en capital imposé par Bâle 3 – ni les marchés financiers ne parviennent à satisfaire.

> La BPI devrait reprendre dans un cadre intégré l’ensemble des dispositifs publics qui contribuent aujourd’hui – en étroite collaboration avec les banques – au financement des PME / ETI :

• En fonds propres• En prêts à long terme• En garanties et subventions

> Une extension du rôle de la BPI aux services d’accompagnement à l’export développés par Ubifrance est envisagée à l’avenir.

> La BPI serait ainsi en mesure d’offrir par un guichet unique toute la panoplie des instruments.

> La BPI devrait être initialement dotée de 40 Md€ et pourrait centraliser des fonds collectés par les LDD.

> La gouvernance de la BPI devrait faire une place importante à la dimension régionale tant au niveau de son conseil d’administration que de ses comités d’engagement.

un foisonnement d’initiatives visant à répondre aux besoins de financement de L’économie française

Pays traditionnellement interventionniste, doté d’un nouveau gouvernement désireux d’agir sur le financement de l’économie et notamment

des PME, la France voit fleurir aujourd’hui nombre d’initiatives innovantes venant des pouvoirs publics qui visent à compléter les circuits de financement traditionnels jugés insuffisants. Des initiatives issues de la sphère privée vont dans le même sens. L’ensemble de ces initiatives sont à destination des entreprises, mais aussi des particuliers ou des collectivités territoriales. Citons par exemple :

• Le projet de Banque Publique d’Investissement (BPI) pour consolider en un guichet unique l’ensemble des concours publics aux entreprises (PME et ETI) en fonds propres, crédits, garanties, et subventions. La BPI disposerait d’une force de frappe de 40 Mds€, qui pourrait être abondée de fonds en provenance du Livret de Développement Durable (LDD).

à partir de 2013, la Banque Publique d‘Investissement sera le guichet bancaire unique de distribution de financements publics aux PME et ETI en France

Guichet unique

ex cdc-entreprises ex fsi ex oseo ex ubifrance

banque publique d’investissement

PME / ETI et acteurs de l’économie sociale et solidaire

Prêts à long terme

Capital

Fonds propres Services

état (50%) cdc (50%)

Garanties et subventions

LE PRojEt DE BanQuE PuBLIQuE D’InVEStISSEmEnt

Toutes ces initiatives sont autant de signes des limites du modèle traditionnel d’intermédiation bancaire qu’elles cherchent à compenser


> Bâle 3 impose un coût en capital et en liquidité aux banques particulièrement pénalisant pour leur activité de financement des PME. Elles sont donc conduites à rechercher des partenaires disposant de liquidités et prêts à financer une part des créances en en assumant le risque de crédit.

> En application des recommandations des régulateurs pour éviter le renouvellement des excès des subprime, aucune structuration n’est mise en œuvre et les banques conservent 20% des créances à leur bilan avec les risques associés. Les banques assurent par ailleurs la gestion des prêts jusqu’à leur échéance.

> Pour échapper aux problèmes posés par l’asymétrie d’information entre le banquier et l’assureur, le montage imaginé par AXA avec deux banques consiste à confier les décisions d’octroi à un fonds commun de placement partagé.

> Cet investissement permet à AXA à la fois de doper le rendement de son portefeuille d’actifs et de le diversifier, réduisant ainsi la consommation de capital associée en application des normes Solvency II.

• Les partenariats entre des assureurs et des banques, ces dernières cédant aux premiers des créances qu’elles ne souhaitent ou ne peuvent pas porter dans leur bilan, sauf à brider leur développement. Les premiers accords de ce type ont été annoncés tant en interne des groupes de bancassurance comme le Crédit Agricole (fonds commun de titrisation de créances aux collectivités locales) qu’en externe comme celui que vient de conclure AXA avec la Société Générale et le Crédit Agricole (fonds commun de placement finançant les crédits aux PME/ETI originés par les deux banques).

• L’apparition d’un nouvel opérateur privé, Isodev, qui prétend apporter aux PME/ETI un financement en prêts participatifs, quasi-fonds propres leur facilitant l’obtention de crédits bancaires pour financer leurs projets.

• Une structure comme le fonds commun de placement Micado France 2018 qui a permis à des PME non notées de placer des obligations auprès d’investisseurs institutionnels en mutualisant leurs besoins de financement.

• La constitution envisagée par les pouvoirs publics d’une Agence de Financement des Investissements Locaux (AFIL) pour permettre aux collectivités locales d’accéder dans des conditions économiques aux marchés de dette.

• Le développement d’une plate-forme de crédit peer-to-peer (crowdfunding) telle que Prêt d’Union, plébiscitée par des emprunteurs cherchant une alternative aux crédits bancaires.

Toutes ces initiatives sont autant de signes des limites du modèle traditionnel d’intermédiation bancaire qu’elles cherchent à compenser. Il est probable néanmoins qu’elles ne suffisent pas à répondre aux besoins de financement de l’économie française. Seule une réponse coordonnée des régulateurs, des superviseurs et des banques elles-mêmes, recourant aux marchés financiers dans des conditions de transparence et de sécurité contrôlées, pourra constituer une solution forte et durable.

Un fonds commun de placement permet à AXA, à la Société Générale et au Crédit Agricole d’optimiser le respect des règlementations Solvency II et Bâle III

pmeCA : > 250 MEUR Dette brute : > 150 MEUR

Assureuraxa

Enveloppe totale entre 500 M€ et 1 Md€

Banquesg / ca

Fonds commun de placement

un PaRtEnaRIat DE BanCaSSuRanCE

80 % financement et risque

20 % financement et risque

Décaissement et portage des encours

Prêts accordésDurée : 3 à 5 ansMontant : 30 à 100 M€

Origination et servicing


Du côté des régulateurs, toute une panoplie de mesures ont été envisagées, depuis l’accélération de la mise en œuvre des normes

Bâle 3, la régulation des modes de rémunération des traders ou la taxation des transactions financières, jusqu’à l’interdiction pure et simple des ventes à découvert ou de l’utilisation spéculative des produits dérivés.

Une idée récurrente consiste à cantonner dans les banques la « bonne finance », celle qui fait vivre l’économie réelle, afin de la mettre à l’abri des turbulences de la finance spéculative ou du moins exposée aux risques des marchés.

Dans une version britannique, associée au nom de l’économiste John Vickers qui en a été le porte-parole, la banque de détail devrait être juridiquement séparée des autres activités bancaires comme la banque de financement et d’investissement. Très complexe et coûteuse à mettre en œuvre pour des banques universelles à la française, cette réforme est surtout motivée par la disproportion prise par les activités de banque d’investissement concentrées dans la City par rapport à l’économie réelle du Royaume Uni.

De l’autre côté de l’Atlantique, la règle due à Paul Volcker, ancien directeur de la FED, et intégrée au Dodd-Frank Act, a plus simplement choisi d’interdire aux banques de spéculer pour compte propre ou de financer des fonds spéculatifs.

En Europe, les conclusions du groupe d’experts présidé par Erkki Liikanen à la demande de Michel

Barnier, qui viennent d’être rendues publiques sans engager la Commission, confirment paradoxalement la force du modèle de banque universelle tout en proposant de cantonner une large part des activités de marché : activités pour compte propre et de market making.

Tout récemment, le Gouverneur de la Banque de France, Christian Noyer déclarait quant à lui : « Ce principe de la séparation des activités, je n’en comprends absolument pas l’intérêt ». Le gouverneur prône, en revanche, «une interdiction pure et simple» des activités spéculatives des établissements et des « contrôles internes renforcés des risques liés aux activités de marchés ».

mettre en pLace une supervision renforcée et pragmatiQue

Comment donc concilier la légitime méfiance envers les possibles excès de la finance avec le maintien du rôle essentiel d’intermédiation des banques ?


LE RaPPoRt VICKERS DE L’InDEPEDEnt CommISSIon on BanKInG (uK)

motIVatIon > Sécuriser le service de base bancaire : cantonner la banque des

particuliers et des PME loin des activités risquées de marché et de financement structuré afin de protéger les dépôts des particuliers et des PME, ainsi que les systèmes de paiement

> Protéger l’économie britannique de son secteur dominant : protéger la banque de détail et l’économie britannique des risques induits par les poids des activités de la City

> Limiter l’intervention de l’Etat en cas de faillite : limiter l’exposition de l’Etat qui ne protégera que la partie banque de détail en cas de faillite

Statut aCtuEL > Statut :• Automne 2012 : Adoption de principe• D’ici mai 2015 : Présentation de textes de loi détaillés• 2019 : Entrée en vigueur > Instances responsables : ministère des finances, Banque

d’Angleterre et Financial Services Authority

FonCtIonnEmEnt > Séparation juridique : séparer les activités de banque des

particuliers et PME et celles de banque d’investissement et de financement, même si un même holding peut détenir des banques et des entités spéculatrices

> Exigences de fonds propres : le rapport Vickers propose pour la banque de détail des exigences de fonds propres plus élevées que Bâle III (au moins 10% des actifs pondérés)

> Impact UK : ne serait applicable qu’à l’activité de banque de détail au UK donc elle impacte peu de banques d’Europe continentale

ImPLICatIonS > Complexité de mise en œuvre pour les banques

universelles : due à la restructuration juridique et opérationnelle, à l’obligation de formaliser tous les contrats franchissant la frontière de cantonnement et à l’application de contraintes particulière à ces transactions

> Alea moral : le cantonnement de la banque des particuliers et PME peut encourager les banques à prendre plus des risques dans ces activités (crédits immobiliers, prêts aux entreprises / particuliers) car elles sont encore plus assurées de l’intervention de l’Etat en cas de faillite

La RèGLE VoLCKER Du DoDD-FRanK aCt (uSa)

motIVatIon > Eviter le risque spéculatif : interdire les investissements pour

compte propre et les relations porteuses de risque avec les fonds spéculatifs (Hedge Funds) et les fonds de Private Equity

> Empêcher les conflits d’intérêts : éviter que les banques d’investissement cumulent face à la même opportunité un rôle de conseil et un rôle d’investisseur en fonds propres (notamment suite au scandale des CDO Abacus de Goldman Sachs sur les subprimes)

> Réduire la taille des banques : Paul Volcker souhaitait la limitation de la taille des banques, mais cela n’a pas été retenu par le Congrès

> Faciliter la liquidation des banques en cessation de paiements : préparer des plans détaillés de résolution (« living will ») qui permettent aux banques de prévoir à l’avance comment leurs activités pourront être démantelées en cas de crise

Statut aCtuEL > Statut : mise au point décalée (la date initialement prévue du 21

juillet 2012 n’a pas pu être respectée) > Instances responsables : Federal Reserve, Commodity Futures

Trading Commission, Federal Deposit Insurance Corporation, Office of the Comptroller of the Currency et Securities and Exchange Commission

FonCtIonnEmEnt > Séparation juridique : séparer les activités de banque de celles

de «spéculation», même si un même holding peut détenir des banques et des entités spéculatrices

> Impact global : serait applicable à toute banque ayant une activité aux USA, donc elle impacterait directement la plupart des banques européennes

ImPLICatIonS > Réduction de la liquidité : la liquidité sur les marchés financiers

risque de diminuer à suite à la disparition du trading pour compte propre opéré par des banques

> Difficulté de mise en pratique : la définition précise du trading pour compte propre est difficile à faire, notamment par rapport à la prise de risque d’un « market-maker » ou par rapport au financement et à la couverture des risques des activités commerciales

> Augmentation des frais : les frais bancaires pourraient augmenter suite à la disparition du trading pour compte propre, considéré comme très lucratif


Ces différentes approches partagent le souci de minimiser le syndrome des banques « trop grosses pour faire défaut » que la quasi-certitude de sauvetage par les pouvoirs publics inciterait à une prise de risque excessive. Elles convergent également sur les solutions : obligation généralisée de formaliser des plans de résolution (testaments bancaires) et renforcement des pouvoirs des superviseurs chargés de la résolution en cas de crise.

Quel que soit le dosage finalement retenu entre ces différents leviers destinés à protéger l’économie des turbulences des marchés financiers, il faut souhaiter que sera préservée la solidité dont ont fait montre les banques françaises dans les différentes crises successives que nous venons de vivre. Trop de règles, ou des règles trop dures, tuent les règles, qui seront alors contournées.

Enfin, dans l’environnement concurrentiel mondial actuel, des règles qui ne s’appliqueraient pas également à tous les établissements seraient difficilement acceptables. L’expérience des normes IFRS – pourtant d’origine anglo-saxonne et dont le caractère pro-cyclique est par ailleurs maintenant démontré – et des normes Bâle 2, que les Etats Unis n’ont toujours pas mises en œuvre, doit être méditée au moment des décisions d’application de Bâle 3 en Europe.

L’argument vaut aussi à l’intérieur de l’Europe. Des règles non appliquées partout ou appliquées de manière trop disparate sont des facteurs de distorsion de concurrence, qui risqueraient de désavantager les banques de tel ou tel pays. De ce point de vue, les progrès de l’union bancaire européenne seront décisifs. Ils permettront d’aller vers une supervision européenne des établissements bancaires. Les moyens affectés à cette nouvelle mission seront clés pour faire face à la complexité des situations particulières et à la puissance des intérêts en jeu. C’est à ce prix qu’on pourra appliquer à bon escient l’esprit des normes, plutôt que leur lettre, condamnée à être toujours en retard d’une guerre.

LE RaPPoRt LIIKanEn à La CommISSIon EuRoPéEnnE (uE)

motIVatIon > Compléter la réglementation existante ou en cours de

finalisation : compléter les directives CRD 3 et CRD 4 issues des recommandations du Comité de Bâle (Bâle 2,5 et 3) de la BRI

> Renforcer le secteur bancaire européen : étudier l’opportunité de réformes structurelles afin de renforcer la stabilité du secteur bancaire européen et de limiter le risque résiduel incombant aux contribuables européens notamment à travers le sauvetage des institutions trop grosses pour faire défaut et la garantie des dépôts

> Base de règlementation européenne : servir de base à l’élaboration de nouvelles directives communautaires pour réformer le secteur bancaire. Le rapport peut être considéré comme le pendant européen aux travaux de Volcker et Vickers

Statut aCtuEL > Rapport publié le 2 octobre 2012 > Instances responsables : Commission européenne à qui revient

la responsabilité de proposer un cadre réglementaire au Parlement Européen et au Conseil après consultation de l’European Banking Authority

FonCtIonnEmEnt > Sécurisation de la banque de dépôts : collecte des dépôts,

provision des moyens de paiement, financement de l’économie (y compris la fourniture de produits de couverture de risques)

> Séparation juridique des activités de trading les plus risquées : transactions pour compte propre, activité de teneur de marché, financement des fonds spéculatifs et de private equity

> Autorisation de loger dans un même groupe banque de dépôt et banque de trading mais application des conditions de marché et des limites de concentration de risques (LE/GRR) aux transactions internes dépôt/trading

> Mise en œuvre de mesures de redressement et de résolution des crises bancaires (selon projet de directive existant) et recours à la dépréciation autoritaire des créances (bail in)

> Renforcement des exigences de capital liées au trading (coussin ou minimum indépendant du RWA)

> Introductions de limites de ratios de Loan-to-value (LTV ) et/ou Loan-to-income (LTI ) applicables au financement de l’immobilier

> Renforcement de la gouvernance des groupes bancaires

ImPLICatIonS > Remise en cause de la banque universelle ?


D’ ores et déjà, le nouvel environnement prudentiel a conduit des banques à évoluer en restructurant leur portefeuille d’activités en fonction des contraintes de capital et de liquidité.

vers un nouveau modèLe pour Les banQues françaises

LES BanQuES FRançaISES CommEnCEnt a S’aDaPtER au nouVEL EnVIRonnEmEnt PRuDEntIEL

recours aux dépôtsréduction du biLan

Groupe BPCE

[…] Natixis et le Groupe BPCE ont commencé à réduire les risques pondérés et à améliorer la

gestion de la liquidité. […] la BFI s’est dotée de moyens […] pour accélérer […] l’allégement de son bilan.

Document de référence et rapport financier annuel 2011 Groupe BPCE

[…] faisant face au défi représenté par Bâle 3 […], le réseau axe le développement de son

épargne vers l’épargne bilancielle, dont les secours progressent de 10 % […]

Document de référence et rapport financier annuel 2011

Crédit Agricole

Dans un contexte de crise de […], les Caisses régionales ont intensifié leurs efforts en

matière de collecte bilancielle en développant leur offre de dépôts à terme

Document de référence et rapport annuel 2011Crédit Agricole

Le nouveau modèle s’appuie sur une stratégie visant à limiter la taille du bilan : adaptation

vers un modèle "originate to distribute" : origination et structuration du financement […]

Document de référence et rapport annuel 2011

Société Générale

L’évolution soudaine de l’environnement […] a nécessité d’accélérer certains chantiers […].

Ainsi, le groupe entend réduire la taille de son bilan […] et ses besoins en matière de liquidité

Document de référence, 2012Société Générale

Dans un contexte de marché difficile, le Groupe a refinancé en 2011 le renouvellement

de sa dette arrivant à maturité […] grâce à un effort supplémentaire de collecte de dépôts

Document de référence, 2012

BNP Paribas

grace […] à la baisse de notre bilan […] BNP Paribas atteindra […] l’objectif de ratio common

equity Tier one de 9 %, dans le respect intégral des normes Bâle III.

Rapport annuel 2011BNP Paribas

Dans l’activité de banque de détail, tous les métiers ont contribué aux bénéfices […],

illustrés notamment par la croissance des volumes de dépôts […]

Rapport annuel 2011

La mise en oeuvre d’une véritable « transformation digitale » sera un levier prioritaire pour répondre à ces enjeux


éVoLutIon DE La StRuCtuRE FInanCIèRE DES BanQuES FRançaISES

anaLyseconstats

cumuL bnp paribas, société généraLe, crédit agricoLe et bpce

> Réduction des actifs pondérés : en réaction aux contraintes imposées par Bâle 2.5, les actifs pondérés baissent de 129,0 Md€ (-6,8 %)

> Augmentation des fonds propres : l’augmentation des fonds propres durs est principalement réalisée par la capitalisation des bénéfi ces

> Total du bilan croissant : indiquant un développement de l’activité en dépit de la contrainte de liquidité

> Croissance du ratio de solvabilité : le ratio de solvabilité croît de 3,0 points, qui proviennent de la réduction des actifs pondérés pour +0,6 points et de l’augmentation des fonds propres durs pour +2,4 points

> Levier croissant : le ratio de levier augmente légèrement du fait de la croissance plus rapide des fonds propres durs (+26,6 %) que du total de bilan (+12,7 %)

*Calcul de Capgemini Consulting

Q4 2009 Q4 2009

Sources : Financial Statements – BNP Paribas, Société Générale, Crédit Agricole, BPCE, tenant compte des changements de réglementation pendant la période

Q3 2012 Q3 2012 ObjectifBâle III

8,3 % 11,3 % +3,0 pt 6-11 %Ratio de solvabilité

1896 md€ 1767 md€ -129,0 md€Actifs Pondérés

157,8 md€ 199,7 md€ +41,9 md€Fonds propres durs

2,7 % 3,1 % 3 %+0,4 ptRatio de levier*

5804 md€ 6540 md€ +734 md€Total du bilan

Au-delà de ce premier niveau d’adaptation aux crises et aux évolutions réglementaires, le modèle des banques devra évoluer plus en profondeur. Cette transformation relèvera pour l’essentiel à nos yeux, de cinq lignes de forces : la poursuite de la reconfi guration des métiers, l’optimisation de la consommation de ressources rares, l’intégration de la gestion de bilan au pilotage opérationnel, la reconquête de la confi ance de la clientèle, et la refonte du modèle opérationnel.


couvrir les engagements. Ce transfert de créances vers des investisseurs avertis et consentants devra toutefois être accompagné des précautions imposées, sinon par les régulateurs, du moins par les superviseurs pour éviter les dérives qui ont contribué à la crise des subprimes (conservation d’une part du risque, transparence sur les risques cédés).

IntéGRatIon DE La GEStIon DE BILan au PILotaGE oPéRatIonnEL

La gestion du bilan devra cesser d’être une affaire de spécialistes d’ALM pour irriguer l’ensemble des fonctions de pilotage opérationnel et de marketing, auxquelles seront imposées des limites et des refacturations internes des consommations de liquidité. Elle devra s’appuyer sur des outils sophistiqués, mettant en œuvre une modélisation complexe appliquée à des données détaillées à la maille des contrats élémentaires, et capables de mesurer et de projeter finement l’impact sur les risques structurels de tel scénario budgétaire, de tel nouveau produit ou de la cession de tel portefeuille.

Ce déploiement nécessitera de conduire un changement profond dans les modes de gouvernance des lignes métier et filiales par le niveau groupe ainsi que dans le pilotage opérationnel des activités. La complexité déjà inhérente à l’intégration de la contrainte de capital au pilotage bancaire va se trouver ainsi fortement accrue.

PouRSuItE DE La REConFIGuRatIon DES métIERS

Le portefeuille d’activités devra continuer à évoluer pour alléger les activités fortement consommatrices de liquidité et/ou de fonds propres qui ne font pas partie du cœur stratégique de la banque. Les activités de spécialistes du financement des particuliers ou des entreprises adossées au seul marché pour leur refinancement en feront notamment les frais : elles seront confrontées à l’alternative d’élargir leur offre à la collecte d’épargne ou de disparaître.

La place de la banque d’investissement dans les groupes bancaires français sera quant à elle largement déterminée par l’issue des négociations entre le Conseil, le Parlement européen et la BCE sur le cadre légal de ces activités. La gouvernance européenne n’est toutefois pas en mesure de restreindre unilatéralement les activités de marché qui sont globales. Les entreprises françaises auront donc toujours accès à ce type d’intermédiation. Un abandon forcé de ces activités par les banques européennes aurait donc pour conséquence de renforcer un peu plus la domination des banques d’investissement américaines.

oPtImISatIon DE La ConSommatIon DE RESSouRCES RaRES

L’optimisation de la liquidité conduira à développer la collecte de dépôts bancaires au détriment d’autres offres d’épargne hors bilan. Elle privilégiera les dépôts réputés stables du fait de leurs clauses contractuelles (pénalités de retraits anticipés, dépôts à préavis de retrait,…) ou du fait de leur usage (dépôts associés à une gestion de flux : cash management, conservation de titres,…).

L’optimisation du capital rendra de son côté incontournable le recours au modèle « originate to distribute » pour libérer la capacité de prêt contrainte par le niveau de fonds propres disponibles pour

Cette transformation relèvera de cinq lignes de forces.


REConQuêtE DE La ConFIanCE DE La CLIEntèLE

La dégradation de l’image des banques dans l’esprit du public s’est traduite par une fragilisation de la position de tiers de confiance qui est au cœur du métier bancaire. La reconquête de la confiance est donc un point de passage obligé de tout projet de développement. Elle passe, à nos yeux, par la réponse à trois exigences de la clientèle.

• Une exigence de transparence que les banques doivent s’approprier et qui doit se traduire par une refondation du rôle des forces commerciales. Sur un marché mature, a fortiori dans un contexte de digitalisation des échanges, les banques devront tisser ou retisser des relations personnalisées et de confiance avec leurs clients. Cela suppose un investissement important dans les compétences et les outils permettant de faire face tout à la fois à la diversité des clients, à la technicité des produits, à l’omniprésence des interactions à distance et à la complexité des règles et procédures imposées par la banque et ses superviseurs.

• Une exigence de juste prix. Le client accepte de payer un service quand il en connaît et reconnaît la valeur. Les excès des packages à prendre ou à laisser devront faire place à une offre configurable sur mesure pour répondre aux besoins de chaque client, et avec une tarification qui l’incite à élargir la part de ses besoins bancaires traités avec son partenaire financier privilégié.

• Une exigence de qualité de service qui est à la mesure de l’omniprésence des services bancaires, notamment de paiement, dans la vie des clients. Elle s’attache particulièrement aux deux points de la fiabilité et du délai. Mais elle embrasse également une attente de disponibilité dans le temps et dans l’espace rendue banale par la diffusion dans le grand public des smart phones, tablettes et ordinateurs portables, à des prix accessibles et avec une ergonomie telle que tous savent très vite s’en servir.

REFontE Du moDèLE oPéRatIonnEL

La poursuite des efforts déjà engagés pour réduire la base de coûts sans dégrader la qualité de service nécessitera des ruptures structurantes dans le management des activités. Le prérequis pour aller au-delà de simples améliorations à la marge est de disposer de processus dématérialisés conçus et pilotés de bout en bout à travers l’ensemble des canaux que ce soit en avant-vente ou en après-vente.

C’est la condition pour pouvoir tirer tous les avantages de décisions de concentration et de délocalisation d’activités support ou de back-office, le moindre des avantages n’étant pas la liberté gagnée de repenser le format des points de vente.

Les nouvelles technologies digitales facilitent grandement la dimension technique de cette optimisation du modèle opérationnel et peuvent également contribuer à une transformation plus large de la relation client, voire du modèle économique. Mais cette transformation nécessite un investissement très important dans la reconfiguration des rôles et responsabilités au sein de la banque et un effort de conduite du changement soutenu dans la durée.


LES DImEnSIonS DE La tRanSFoRmatIon DIGItaLE

toutes ces adaptations devront être faites dans un contexte de profitabilité réaffirmé, mais également nouveau. Le temps des exigences

de profitabilité supérieure à 20 % paraît révolu. La plupart des banques disent rechercher entre 10 et 15 % de ROE. On note toutefois que ce ratio s’applique à un niveau de fonds propres souvent augmenté, et s’il ne l’est pas, c’est que la banque a éliminé certaines activités.

• Données & Processus unifiés• Compétences analytiques

• Intégration Business & SI• Développements It

expérience client business modelprocessus opérationnels

compréhension client-prospect• Segmentations analytiques• Connaissance client basée sur les

réseaux sociaux

transformation du business• accroissement produits/services• Passage du physique vers le digital• Packaging digital des offres

digitalisation des processus• amélioration de la performance• nouvelles fonctionnalités

développement• Le digital : levier sur les ventes• marketing prédictif• Processus clients fluidifiés

nouveau business digital• Produits et services digitaux• Remodélisation de la chaine de

valeur et des organisations

capacités des employés• Repoussement des contraintes

d’espace et de temps• nouvelles capacités de

communication• Partage des connaissances

points de contact client• Service client• Cohérence cross-canal • Self service

globalisation digitale• Intégration de l’entreprise• Redistribution de l’autorité de

décision• Partage des services digitaux

pilotage de la performance• transparence opérationnelle• Prise de décision facilitée par les

capacités analytiques

compétences digitales

Copyright © 2011 MIT CDB and Capgemini Consulting

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A major research initiative at the MIT Sloan School of Management

Au final, il apparaît que les banques qui gagneront la partie seront celles qui sauront tout à la fois abaisser leurs coûts, fluidifier leurs processus à travers les différents canaux et renforcer une relation de confiance avec leurs clients. La mise en œuvre d’une véritable « transformation digitale » sera un levier prioritaire pour répondre à ces enjeux. Pour cela, il est essentiel de donner à l’entreprise un but, un sens à l’action, une vision de développement, qui transcende les objectifs financiers, qui motive les collaborateurs au service des clients.

L’impératif de La transformation digitaLe


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remerciement :

jean CoumarosSenior Vice President

[email protected]

Ce point de vue a bénéficié de la contribution de Patrick Werner

jacques Richer Directeur

[email protected]

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Quel rôle et quel modèle pour les banques françaises ?

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