Quel retail dans un monde horizontal ?

QUEL RETAIL DANS UN MONDE HORIZONTAL ?

A V R I L 2 0 1 7

M é t h o d o l o g i e

OBJECTIFS

MÉTHODE

•  Comprendre comment l’horizontalisation du monde et de la relation client impactent les modèles du retail

•  Explorer comment les retailers mass-market peuvent s’adapter à cette nouvelle réalité

•  Illustrer par l'analyse d'initiatives remarquables •  Aider les retailers à réinventer leur contenu de marque et

l’expérience client Un rapport réalisé avec le soutien du

•  Benchmark international réalisé avec les membres locaux d'Ebeltoft, experts du retail et de la relation client

•  Étude consommateurs en ligne : 8 000 interviews dans 12 pays (réalisée par Ebeltoft NL, Q&A)

•  Synthèse de l’expertise unique d’Ebeltoft dans le monde entier avec des insights de 16 pays : Australie, Brésil, Canada, Danemark, France, Allemagne, Italie, Inde, Portugal, Roumanie, Afrique du Sud, Espagne, Suisse, Pays-Bas, UK, USA

•  Un projet mené par Cédric Ducrocq et Solène Barbey, Groupe Dia-Mart (Ebeltoft France)

Dia-Mart est le membre français d'Ebeltoft Group, réseau international de sociétés de conseil spécialistes du retail, présent dans 25 pays, matures comme émergents.

Une capacité unique à combiner expertise globale du retail et connaissance approfondie des marchés locaux, afin de proposer des solutions innovantes et pragmatiques.

Conseil en stratégie Innovation, transformation www.dia-mart.fr

Études, écoute et orientation clients www.cote-clients.fr

Retail design Visual merchandisin www.uxinsitu.fr

Inventer le retail de demain, optimiser les performances d'aujourd'hui

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E x e c u t i v e s u m m a r y

Q u e l l e e s t l a q u e s t i o n ?

L'horizontalisation du monde challenge les modèles du retail, et en particulier du retail mass-market.

Le défi ?

Restaurer une confiance qui s’érode et bâtir des connexions émotionnelles avec les clients.

La réponse ?

Passer d’un marketing de signes assertif voire arrogant…

…à un marketing horizontal de preuves où les marques sont aux côtés de leurs clients pour montrer combien elles les respectent, les comprennent et les aiment.

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Monde horizontal

Les experts, les sachants, les institutions ont perdu leur crédit. Les postures top-down, verticales, assertives, sont rejetées.

Il s'agit de la rupture sociétale la plus profonde depuis deux siècles. Le retail, le marketing et la relation clients sont pleinement concernés.

Dans un monde horizontal, employés et clients ne croient plus au discours de la puissance ni à l'arrogance de marque. Ils veulent être écoutés, co-décider, interagir entre eux autour de la marque, être acteurs, être responsabilisés.

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Confiance

Hier, la confiance reposait sur l ’ au to r i t é e t “ l ’ e xpe r t i s e officiellement certifiée”.

Aujourd’hui, elle s’appuie sur les connexions émotionnelles.

Pour les retailers, restaurer la confiance est crucial.

Cela imposera de nouvelles pratiques horizontales.

L a t r a n s p a r e n c e s e r a nécessaire, mais pas suffisante. Il est urgent d'inventer de nouvelles façons d’être proches des clients.

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Retailers mass market

Certains disrupteurs digitaux sont nativement horizontaux (Tripadvisor, AirBnB, Uber, Wikipedia). Et les acteurs de niche construisent facilement des connexions émotionnelles e t d e s c o m m u n a u t é s (Lululemon, Michel & Augustin).

Le défi est plus ardu pour les retailers mass-market. Leur ADN, leur orgnaisation et leurs relations client sont le fruit d’une vision verticale du monde et du marketing : “Aimez-moi car je suis puissant et je vais vous rendre heureux”.

Peuvent-ils apprendre à dire “A imez -mo i c a r j e vou s comprends, je suis bienveillant et, ensemble, nous allons réaliser de grandes choses" ?

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E x e c u t i v e s u m m a r y

Q u e l l e e s t l a r é p o n s e ?

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Transformer

Les experts d’Ebeltoft Group aident, à travers le monde, les marques/ enseignes et les retailers à s’adapter à ce nouveau monde horizontal.

I l s o n t s é l e c t i o nné d e s douzaines d’exemples innovants et pragmatiques qui montrent comment un acteur mass-market de l’ancien monde peut s ' i n o c u l e r d e s g e r m e s d’horizontalité pour transformer progressivement son modèle et son ADN.

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Leviers d'action

Les plus puissants :

•  “Donner au client la possibilité de tes ter , d ’essayer e t d’utiliser les produits avant de les acheter” , a ins i que partager les connaissances au t ravers de sess ions de formation, d’ateliers, etc.

•  “Garantir la transparence sur l'entreprise et les produits” : l’opacité est un crime.

L'ancrage local est également c ruc i a l . Tou t comme un comportement responsable e n ve r s s a c ommunau t é , l’humanisation de la relation en magasin (plus que jamais, le personnel en contact reste vo t re me i l l eu r a tou t ) e t beaucoup d’autres initiatives pragmatiques.

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Au-delà du marketing

Au-delà de la manière dont les marques interagissent avec les clients, elles devront réinventer progressivement leurs business models, leur culture et leur organisation.

Ce rapport n’est que le premier pas d ’un long processus d'adaptation des modèles de l'ancien monde au nouveau monde horizontal.

Nous sommes là pour y contribuer.

Les réponses commencent à émerger : écouter, co-créer, organiser des communautés, adopter le “crowdsourcing”, partager sa passion et ses connaissances, garantir la transparence…

Ce rapport présente des initiatives remarquables d'enseignes du monde entier et les recommandations pragmatiques des experts locaux d’Ebeltoft Groupe, réseau international de 20 sociétés de conseil en retail.

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V e r s u n m o n d e h o r i z o n t a l

Le monde moderne d’hier reposait sur l’universalité, les relations verticales, la rationalité et l’expertise.

Le monde à venir repose sur les communautés, les relat ions horizontales et les émotions.

La conséquence la plus marquante est la fin de la confiance envers les experts, les institutions, les marques et les entreprises.

La confiance repose désormais sur les liens émotionnels et les avis des pairs (TripAdvisor, Wikipedia, etc.).

Restaurer la confiance dans un monde horizontal est le nouveau g r â a l d u r e t a i l m a r k e t i n g , p a r t i c u l i è r e m e n t p o u r l e s enseignes mass-market dont l’ADN est loin d’être horizontal. C’est l’objet de ce rapport.

Quoi que l’on pense de Donald Trump, son élection reflète un changement dans la façon dont les gens pensent, ressentent et se comportent. Hilary Clinton (ou la Commission Européenne, cf le Brexit) était le symbole de l’ancien modèle : les gens élisaient et croyaient les “sachants”, censés être plus compétents, plus fiables et plus aptes à diriger un pays/ ou une entreprise. C’était le socle de base des démocraties (“croire les expert”) et de la culture occidentales (“valoriser le rationnel et la science”).

Cette époque est révolue. 200 ans plus tard, les peuples nous disent que ce modèle ne fonctionne pas. Les sachants ont démontré leur incompétence et ont privilégié leurs intérêts financier. L’émotionnel a remplacé le rationnel en tant que principal moteur en politique. Au lieu d’apporter de la transparence, l’ère digitale et son instantanéité nous ont fait entrer dans l'ère du bruit et des “faits alternatifs”.

La confiance suppose deux hypothèses : votre compétence (“vous être capable de tenir vos promesses”) et votre bienveillance (“vous avez de bonnes intentions envers moi”). Les sachants ont échoué sur les deux. Les piliers de la confiance sont dès lors à refonder : les gens font confiance à ceux qui leur ressemblent, dont ils se sentent proches, plutôt qu’aux experts officiels, définis par leur statut.

Les chauffeurs Uber ou Heetch sont jugés plus dignes de confiance que les taxis officiels. Wikipedia est plus digne de confiance que les encyclopédies, Tripadvisor plus que les agences de voyages, AirBnB plus que les hôtels.

C’est ce que nous appelons un “monde horizontal” : finies les organisations verticales. Finie la confiance dans les experts et les institutions. Finie la croyance dans la publicité. Finie l’arrogance des marques. Dans un monde horizontal, les marques doivent s'asseoir à côté de leurs clients et prouver qu'elles les aiment.

Même si ce changement est plus visible dans les pays occidentaux que dans le reste du monde, le résultat est le même : dans ce monde totalement digitalisé, les questions clés tournent autour de la “confiance” et des “émotions”.

Comment restaurer la confiance ? La réponse la plus évidente est d'“être transparent”. Certes, les amér ica ins ont chois i Trump, un menteur pathologique… mais sur le plan émotionnel, il est "transparent", au sens où il ne dissimule pas ses émotions, sa personnalité.

Et puis… les marques/ enseignes, elles, doivent survivre plus de 5 ans. L’opacité tuera la confiance ; la transparence est un bon début pour la rétablir.

Au-delà de la transparence, la confiance sera fondée sur la "connexion émotionnelle". Cela est indissociable de la mission d’entreprise (en tant que marque ou entreprise, avez-vous un rôle à jouer en dehors de faire des bénéfices ?), du management des équipes (avez-vous confiance en eux autant que vous aimeriez que vos clients vous fassent confiance ?), des leviers m a r k e t i n g h o r i z o n t a u x ( c o m m u n a u t é s , personnalisation., etc.)

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U n d é f i p o u r l e s r e t a i l e r s m a s s m a r k e t

D a n s l e n o u v e a u m o n d e horizontal, la préférence de marque repose sur de nouveaux leviers : la confiance, la connexion émotionnelle, l’expérience vécue.

Cela signifie qu’il faut passer d’un marketing assertif de signes à un marketing horizontal de preuves, où les marques sont aux côtés de leurs clients et leur prouvent combien ils les respectent, les comprennent et les aiment.

Pour les retailers mass-market, c’est à la fois un redoutable défi et une opportunité formidable de renforcer les connexions avec leurs clients.

La question de la confiance pour les retailers – et, plus largement, pour toutes les marques qui ont des clients, est cruciale. Mais pas de panique ! Il y a des raisons de rester optimiste.

Les consommateurs, c'est acquis, n’ont plus confiance dans la voix officielle de l’arrogance de marque, typiquement à travers la publicité.

Le scandale Volkswagen est sans doute l’exemple le plus emblématique de cette rupture. L’engouement pour les produits alimentaires frais et hyper-locaux démontre également une perte de confiance dans la transformation industrielle des produits et ce, malgré le marketing intense des marques de PGC. Cette obsolescence est partiellement expliquée, et fortement accentuée, par la révolution digitale et les nouveaux acteurs radicalement horizontaux qui définissent de nouveaux standards en termes de fluidité, de transparence, de confiance dans les pairs, etc.

Le marketing dans le nouveau monde ne devra plus expliquer à quel point votre marque est fantastique, mais à quel point vos clients sont fantastiques, à quel point vous vous sentez proches d’eux et souhaitez rendre leur vie meilleure.

Il ne s’agit plus tant de raconter une histoire que de la mettre en preuves. Dans toutes les entreprises de retail et de services, la clé de la réussite est de passer d’un “marketing des signes” à un “marketing de preuves”. Dans le nouveau monde, l’expérience est le marketing.

Pour les retailers, c’est une opportunité formidable de construire un contact plus étroit avec les clients. Mais c’est également un défi, particulièrement pour les retailers mass-market, dont les modèles historiques reposent sur un ensemble de postulats bien différents.

Dans le passé, les retailers mass-market ont construit leur succès sur l’efficacité, la rationalité, le rapport qualité-prix, les processus, le pouvoir d’achat, le sourcing, la publicité, les promotions et les programmes de fidélité. Les fondements du succès de demain seront différents.

Comment adapter les modèles retail mass-market au monde horizontal ? Comment amener de l'horizontalité au sein des enseignes ? Au-delà de la communication et des relations client, comment adapter les business modèles à ce nouveau monde horizontal ?

Comment développer des relations horizontales dans des entreprises verticales ? Comment créer des connexions émotionnelles quand on s’adresse à tous les clients et non à une cible précise ? Comment accompagner les équipes vers cette nouvelle forme d'orientation clients dans les modèles de management actuels ?

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Près de la moitié des clients disent passer de moins en moins de temps en magasin, mais une large majorité considère toujours que faire ses courses en magasin reste une expérience plus agréable qu’en ligne.

Si les magasins parviennent à créer une expérience client vraiment efficace et à construire des connexions émotionnelles avec les clients, ils conserveront leur raison d'être et leur potentiel.

P a s d e p a n i q u e : p a s d e r e j e t m a s s i f d e s m a g a s i n s

Le nouveau monde horizontal est dirigé par le numérique. Les consommateurs rejettent-ils pour autant les achats en magasins ?

La réponse est non. Certes, on constate une érosion de l’attractivité des magasins. 42% des clients (45% des hommes) disent passer de moins en moins de temps en magasin (un % qui s’élève à 50-55% aux USA et en UK). Toutefois, seuls 10% sont "tout à fait d'accord" avec cette affirmation. Il s'agit donc d'une érosion partielle et limitée.

De plus, une grande majorité des clients considère plus agréable de faire ses courses en magasin qu'en ligne.

Au sein d’Ebeltoft Group, nous sommes convaincus que si les magasins arrivent à délivrer un expérience omnicanale efficace, à créer des connexions émotionnelles et à restaurer la confiance, ils resteront la meilleure manière de faire ses achats dans le nouveau monde. Et nous avons des tas d’idées pour y arriver !

”En général, je passe de moins en moins de temps dans les magasins physiques."

”Faire ses courses en magasin est plus agréable qu’en ligne."

Source: Etude Ebeltoft

Tout à fait d'accord D'accord Ne sait pas Pas d"accord Pas du tout d'accord

10% 16%

32% 32%

25% 14%

26% 29%

7% 9%

Monde France

19% 26%

37%

41%

27% 17%

13% 14% 3% 2%

Monde France

8

Selon notre étude clients, réalisée auprès de 8 300 clients dans 12 pays, les principaux leviers à activer pour les retailers afin de gagner la préférence des clients dans ce nouveau monde horizontal sont : •  L'interaction directe avec les produits (tester/ essayer avant d’acheter) •  La transparence sur les produits et les prix et, plus largement, sur les valeurs et la mission de l’entreprise Les retailers ont par ailleurs d’autres leviers à leur disposition pour instaurer la confiance et établir des connexions émotionnelles avec leurs clients

Q u e l s l e v i e r s p o u r l e s r e t a i l e r s m a s s - m a r k e t ?

Bien que les modèles du retail mass-market n’aient pas été conçus à cet effet, ils peuvent évoluer et s’adapter au monde horizontal.

Pour comprendre quels levier les retailers doivent prioriser, nous avons écouté les principaux intéressés : plus de 8 300 clients dans 12 pays. L’objectif : identifier les “composants horizontaux” que les retailers doivent inclure dans l’expérience d’achat qu’ils proposent.

Parmi les questions :

•  Qu’est-ce qui sera un basique demain ("Je n’irai pas dans un magasin qui ne me propose pas cela”)

•  Qu’est ce qui sera un Waouh ("J'adorerais que les magasins me propose cela”).

Les résultats sont résumés dans ce graphique. Les résultats sont étonnamment proches selon les pays, les sexes et les profils des répondants. Les clients plus jeunes sont plus "sociaux" et digitaux, les clients plus âgés sont plus intéressés par les produits locaux et la transparence… mais les attentes de base restent les mêmes.

BONUS

PRÉR

EQU

IS

TOP

FLOP TOP 3

3


Donner la possibilité de tester / d'essayer les produits

avant l'achat Guarantir une totale transparence sur les produits

(origine, qualité) et l'entreprise (valeurs, comportements…)

Proposer une relation personnelle, sincère avec le

personnel Mettre en avant des produits

locaux

Collecter les idées des clients et s'en inspirer pour

définir l'offre et la stratégie de l'entreprise

Fournir l'avis des autres clients sur les produits / services (testimoniaux)

Offrir la guarantie d'un comportement responsable (respect de l'environnement,

etc.)

Proposer en magasin toutes les possibilités d'internet

(recherche, commande, etc.)

Proposer des formations et des tutoriels autour d'un

produit

S'impliquer dans la vie locale, interagir avec les habitants

Donner la possibilité de personnaliser des produits

Proposer un service VIP type "personal shopper" à tous les

clients Favoriser les relations

directes entre clients grace aux réseaux sociaux, activités communes

événements…

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La transparence sur les produits, mais aussi plus largement sur les valeurs et les pratiques de l’entreprise sont en tête des leviers à activer selon notre étude conduite auprès de 8300 clients dans 12 pays :

•  Présenter sa marque en toute transparence ne veut pas dire submerger les clients d’informations. Cela veut dire donner accès à l’information à tout moment et ainsi démontrer que vous n’avez rien à cacher. Par exemple, Trunkclub invite les clients dans ses bureaux, de nombreux restaurants ouvrent leur cuisine, et Zodio agit en totale transparence en partageant l’avis (qu'il soit positif ou négatif) des clients sur ses produits et services. Ce sont des manières efficaces d’instaurer de la confiance.

•  Le manque de transparence et l’opacité sont des crimes dans le nouveau monde. Le risque d’être pris en flagrant délit de mensonge est plus important aujourd’hui du fait de la méfiance des clients, des réseaux sociaux et plus largement de la digitalisation du monde.

Donner à votre marque une saveur de transparence est incontournable. Cela ne signifie pas assommer le client d'un flot didactique – mais à tout le moins de proscrire toute opacité ou dissimulation, de donner accès aux informations souhaitées à ceux qui en font la démarche, et surtout avoir une vraie "mission" en tant que marque et entreprise, au-delà de la performance économique.

L'une des étapes concrètes vers l’instauration de la confiance réside dans la transparence de vos objectifs.

Dans le nouveau monde, les clients (et les employés) attendent des marques qu'elles portent une mission qui va au-delà de faire des bénéfices.

En quoi contribuerez-vous à changer la vie? Que voulez-vous apporter au monde ? A quel point êtes-vous utile ?

Peu d'enseignes mass market ont une mission sincère, actuelle et crédible. Il s'agit pourtant d'un facteur déterminant pour mériter la confiance et l’amour des clients.

V o u s a v e z d i t " t r a n s p a r e n c e " ?

Everlane propose une mode abordable et pratique une transparence totale inédite dans le retail depuis l'échec de clubatcost en France. En partageant le détail de ses processus et coûts de p roduc t i on , Eve r lane s 'ad resse aux consommateurs en quête de transparence. Tous les coûts sont détaillés, y compris les frais de transport, et visibles sur chaque page produit. Everlane exploite la demande de transparence en en faisant le principe fondateur de la marque et de sa relation aux clients.

La transparence n’est pas le seul fondement de la confiance. Une question intéressante est "En qui, en quelles sources ai-je confiance ?”

Pendant des années, la réponse était “le bouche à oreille”. Dans l’ère digital, cela se traduit par “les avis des autres clients”.

Sans surprise, une majorité de clients disent avoir plus confiance dans les avis d’autres clients que dans les vendeurs. Cela est d’autant plus vrai pour les hommes, particulièrement dans les pays comme la France ou le Brésil où la perte de confiance envers les vendeurs est significative (70% des hommes en France).

Cependant, la plupart des clients sont “plutôt d'accord” mais pas “tout à fait d’accord” avec cette affirmation : il n’ y a pas de fort rejet du personnel en magasin, plutôt une érosion de la confiance. Même s’il n’y a pas de rejet massif de la crédibilité du personnel, l’avertissement est clair.

Dans un monde horizontal, les clients font avant tout confiance… aux autres clients. Les avis clients (peer-to-peer assessment) sont devenus le nouveau standard. Cela ne veut pas dire qu’il n’y a plus de confiance dans le personnel de magasin - mais il existe désormais une nouvelle source de confiance incontournable.

”J’ai plus confiance dans l’avis d’autres clients que dans celui du personnel de magasin."

L a c o n f i a n c e p a r l e s a v i s c l i e n t s


15% 24%

42%

47%

32% 16%

10% 11% 2% 1%

Monde France

Tout à fait d'accord D'accord Ne sait pas Pas d'accord Pas du tout d'accord

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F a î t e s c o n f i a n c e à v o s é q u i p e s

Dans un monde horizontal et digital, le contact humain direct est plus que jamais le meilleur moyen de gagner la confiance et d’établir des connexions émotionnelles. Mais il n’y aura pas d’interaction de qualité en magasin sans une véritable “culture client” au sein de l’entreprise, qui doit conduire à adapter profondément le management des équipes. C’est le levier prioritaire sur lequel les entreprises devraient investir.

Les sentiments mitigés envers le personnel en magasin constituent une mise en garde : restaurer la confiance et les connexions émotionnelles avec les clients dépendent avant tout de ceux qui interagissent directement avec eux.

Le modèle managérial est crucial : la façon dont les vendeurs sont recrutés, formés, managés et rémunérés ; la manière dont ils perçoivent l'orientation client de leur entreprise ; et le niveau de responsabilité dont ils jouissent pour mieux servir leurs clients.

La confiance est un sentiment réciproque au sein d’un triangle composé des clients, du personnel en magasin et de la marque / entreprise. Les clients n’auront pas confiance dans la marque si le personnel n’a pas confiance dans sa propre entreprise. Ce qui n'arrivera pas tant que 'entreprise ne montre pas qu'elle a confiance en eux…

Les clients ne disent jamais ” les vendeurs sont des menteurs / des mauvaises personnes”, mais “ils sont dans un système qui les pousse à se comporter de cette façon”

Pour développer une véritable culture clients, les entreprises doivent s'appuyer sur trois piliers :

•  Impulsion stratégique : exemplarité des dirigeants, Kpis, etc.

•  Connexion client : la façon dont l'entreprise recueille et utilise les idées des clients

•  Responsabilisation : la latitude du personnel en contact à agir pour mieux servir les clients.

Le management doit, comme le marketing, se tourner vers des modèles plus horizontaux.

De toutes les actions qu'un retailer peut conduire pour restaurer la confiance, ce dernier est le plus fondamental, même si ce n’est pas la voie la plus rapide.

Bricocenter (I) a offert à chaque vendeur un smartphone professionnel équipé d’une application à huit fonctionnalités : scanner de produits pour disposer des informations et des prix, inventaire magasin en temps réel et stock disponible dans les autres magasins, ventes magasin / ville / région, information sur le click & collect, accès à la communauté du magasin, au programme de fidélité, etc.

Il s'agit aussi d'un outil de management, par exemple pour revoir en vidéo le briefing du matin.

Les vendeurs sont invités à donner leurs numéros de mobile aux clients afin qu’il puissent rester en contact avec leur “assistant personnel de vente”. Pour renforcer la confiance, l’entreprise ne contrôle pas l’utilisation privée des smartphones par le personnel. Les vendeurs adorent, au point souvent de répondre aux clients en dehors des heures de travail.

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T e s t e r e t e s s a y e r l e s p r o d u i t s . P a r t a g e z l ' e x p e r t i s e

Les clients ne se déplacent pas pour vivre une expérience, mais pour voir et acheter des produits. Interagir avec les produits, les essayer et s'assurer qu'ils correspondront pleinement à leurs attentes peut sembler basique – mais c'est, aux yeux des clients, la façon la plus pragmatique de gagner leur confiance. Au-delà d'un bon visual merchandising d'interaction, l'étape suivante passe par les ateliers et sessions de formation.

Les experts aiment à dire que les gens vont en magasin pour “vivre une expérience”.

Peut-être… mais ils y vont surtout pour acheter des produits, et satisfaire leurs besoins et envies. L’expérience doit donc d’abord se concentrer sur les produits, en aidant les personnes à trouver le produit qui leur convient le mieux.

C’est ce que nous appelons l’étape “d’appropriation” : passer d'une compréhension intellectuelle des caractéristiques des produits ; à la conviction intime que le produit répondra à nos attentes. Les magasins sont mieux placés que n’importe quel site internet pour ce faire, grâce à l’interaction directe avec les produits.

Le concept magasin et le merchandising visuel doivent promouvoir l’interaction produits, en permettant, dans l’idéal, aux clients d’utiliser les produits en situation réelle. Ainsi Décathlon a créé des espaces où les clients peuvent pratiquer une activité sportive en utilisant les produits du magasin, et prête certains produits avant l'achat.

Au-delà de cette interaction directe, les clients attendent des retailers qu’ils fournissent toutes les informations nécessaires à la bonne utilisation des produits. Ce basique est étonnamment mal respecté (cf qualité souvent médiocre des fiches articles, sans parler du balisage en magasin). Les outils digitaux (étiquettes électroniques…) devraient permettre demain d'améliorer la qualité de l'information utile à l'achat... Au moment de l'achat !

Les initiatives les plus puissantes mélangent l’interaction produit, le partage de connaissances et les relations humaines : ce sont les ateliers et sessions de formation. Cette pratique, née dans le DIY et la cuisine, se répand dans tous les domaines où les clients souhaitent élargir leurs connaissances. Certains retailers comme Zodio en font un élément central de leur positionnement, et de manière horizontale : chez Zodio, les thèmes des ateliers sont définis avec les clients… et ceux-ci peuvent même proposer des sessions s'ils possèdent des expertises à partager !

Leroy Merlin (leader français du DIY) est sans doute l'enseigne qui, au niveau mondial, en fait le plus pour aider ses clients à acheter le bon produit, et à bien s'en servir :

-  Dans ses nouveaux magasins, Leroy Merlin propose des espaces pour tester produits et outils. Par exemple, le client peut tester l'efficacité d'une scie sur de vraies bûches

-  Leroy Merlin a développé les plus grand MOOC au monde sur la déco et le DIY, incluant des milliers d'heures de vidéos.

-  Leroy Merlin a ouvert L’appart à Strasbourg, un lieu en centre-ville dédié au partage de connaissances au travers de formations, d’expérimentations, de tests produits, etc.

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E c o u t e z v o s c l i e n t s e t c o - d é c i d e z a v e c e u x

Être horizontal, c’est avant tout savoir écouter. Les clients veulent être considérés et pris en compte par les marques.

La première étape consiste à créer un processus continu de collecte de remontées clients, et de prouver aux clients que leur avis est pris en compte en communiquant sur les décisions prises grâce à eux.

Au delà d’écouter ses clients, certaines marques demandent à leur clients de devenir des évaluateurs, des testeurs, des faiseurs.

Initiée par les pure players (e.g., Wikidepia, Tripadvisor), cette pratique est désormais un incontournable en ligne, et est lentement adoptée par les retailers (pourquoi si lentement) ?

Dans les métiers de style, certaines marques demandent à leurs clients de co-créer une partie de leur collection.

Jusqu'à aujourd'hui, cette pratique relevait plus de la communication que d'une pratique récurrente – mais là encore, le digital et les facilités de connexion qu'il permet vont permettre à ces pratiques de monter en puissance, voire de devenir le cœur de certains business models.

DaWanda (G), (marketplace en ligne pour les allemands créatifs et amateurs de produits lifestyle) et Butlers (une enseigne bien connue d'accessoires de décoration) ont demandé aux membres de la communauté de créer le design de certains produits de la collection hiver.

Les trois meilleures idées ont été intégrées à la collection hiver et vendues dans les 160 magasins. Les gagnants ont reçu un prix en espèce et une part des recettes. Le succès a été tel que Butlers a décidé de prolonger l'expérience et d'intégrer plus de produits ainsi conçus à sa collection.

Migros (CH) a lancé un site web dédié à ses propres produits, Migipedia, qui permet aux clients de noter les produits, de participer à la création de nouveaux produits ainsi que de postuler pour tester les produits.

Les clients peuvent aussi poser des questions sur des produits via des forums, auxquelles les experts de Migros répondent… ou d'autres clients !

Gemo (F) a déployé un application de connexion clients, Brandbirds, qui permet de recueillir les insights des clients et des collaborateurs à moindre coût, permettant ainsi de systématiser l'utilisation de l'outil.

Des milliers de clients Gemo ont téléchargé l’application permettant de brancher l'entreprise à la voix du client. Plus qu'un outil d'écoute, Brandbirds devient un levier pour changer la culture interne et faire de Gemo une entreprise vraiment orientée client.

www.brandbirds.fr

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C o m m u n a u t é s : l e c o m b l e d e l ' h o r i z o n t a l i t é ?

Les communautés sont l’expression la plus aboutie de l’horizontalité, Mais dans le nouveau monde horizontal, elles ne peuvent être comme hier des communautés d'amoureux de la marque, dédiées à sa gloire : elles doivent être des communautés de passionnés réunis par une pratique ou un centre d'intérêt, au service desquelles la marque se place. La marque n'est plus la raison d'être de la communauté : elle en est le fédérateur, celui qui cristallise, facilite et rend possible.

Le monde de demain sera guidé par les émotions et organisé par des communautés, ou des tribus.

Favoriser les communautés – ou les construire – est le nouveau Graal pour les marketeurs. Les stratégies efficaces basées sur les communautés positionnent la marque/ enseigne comme de véritables icônes de leur marché.

Beaucoup de marques en rêvent – mais il y a peu d'élues :

•  Les communautés de pratiques exigent un engagement réel de la part des clients. Beaucoup de produits n'offrent tout simplement pas la possibilité de créer une telle communauté d'intérêt.

•  Une telle approche suppose une connexion émotionnelle à la marque ainsi qu’un contenu de marque intense et différenciant qui font défaut à la plupart des retailers. Plus la cible et la gamme de produits sont larges, plus le défi est difficile à relever. Néanmoins, des grandes marques telles Weber, et des retailers tels Cultura, démontrent que le défi n’est pas impossible à relever.

La digitalisation a permis une explosion de cette tendance, en favorisant la construction de communautés et leur animation à moindre coût. Cependant le risque de communautés artificielles, sans véritable engagement des clients, est important : les résultats ne seront alors pas au rendez-vous.

Au-delà de proposer des forums et des liens digitaux à la communauté, les initiatives les plus puissantes mélangent les connexions digitales et les activités concrètes, pas nécessairement en magasin. RunningRoom organise ainsi des courses, et Lolë des séances de yoga géantes.

Psycle (UK), une nouvelle chaîne de centres de fitness a créé avec succès une communauté de passionnés de fitness grâce à des offres de produits complémentaires, tels des produits alimentaires sains, un blog, etc.

L’offre principale repose sur des séances de 45mn de vélo en mode "high-energy / low impact". Les centres Psycle proposent des aliments sains, comme des boissons énergisantes et des smoothies. Sa collection Energie Kitchen et ses collections de vêtements de sport mettent en valeur des marques telles que Lululemon et Onezie. Psycle propose également un blog sur le thème de la santé et du style de vie, «Inspire».

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P e r s o n n a l i s a t i o n : “ M o i , m o i , m o i "

La personnalisation des produits est un levier horizontal typique.

Au lieu d’affirmer “je l’ai conçu, vous allez l’adorer”, les marques tirent profit des technologies pour aller au bout de l'adaptation de l'offre aux désirs des clients.

Les sites de sur-mesure en ligne ont été les premiers à étendre cette tendance au-delà de la niche historique du haut de gamme : déjà Dell voici plus de 20 ans, ou l'australien shoesofprey il y a plus de 10 ans.

Les magasins sont longtemps restés à l'écart, hormis quelques flagships : la technologie permet aujourd'hui de commencer à proposer des offres convaincantes en magasin – certes, sur un nombre limité de prestations pour le moment.

Avec le perfectionnement rapide de l’impression 3D, il devient possible de proposer une personnalisation viable en magasin… et cela ne fait que commencer.

La technologie fait passer la personnalisation d'une niche à un véritable business, en ligne mais aussi en magasin. Et au-delà du chiffre d’affaires qu’elle génère, la personnalisation est la meilleure preuve que la marque s’adapte au client, et non l’inverse. À la personnalisation des produits, répond celle de la relation : la prochaine étape sera d'identifier les clients lorsqu’ils entrent en magasin, et non lors du passage en caisse. Avec un corollaire : "Quelle valeur ajoutée dois-je fournir à mes clients pour qu’ils souhaitent être identifiés ?”. Assurément, les offres ciblées ne sont pas une réponse convaincante !

Un des prérequis à la personnalisation de l’expérience en magasin consiste à identifier le client lorsqu’il entre en magasin et pas seulement lorsqu’il présente sa carte de fidélité en caisse.

La technologie existe depuis un certain temps (ex beacons), mais les clients restent réticents à s’identifier en magasin – alors que cela leur semble naturel en ligne.

C’est l’un des prochains défis pour le retail : quelle valeur ajoutée pour convaincre les clients de communiquer leur numéro de mobile et d'être identifié dès leur arrivée ?

Personnaliser le CRM et la communication est aisé. Mais ces programmes visent à augmenter le retour sur investissement plutôt qu'à renforcer la relation avec les clients.

Au-delà des questions délicates de protection de la vie privée et de maîtrise des datas personnelles, le CRM sophistiqué (retargetting, prédictif, etc.) ne peut guère être considéré comme un facteur d'engagement des clients ni une preuve d'horizontalité…

Fin 2013, Carrefour a acquis la moitié du capital de Mydesgn, une start-up (au départ, un site web) qui propose des services de personnalisation pour un large éventail de produits : accessoires décoratifs, textiles, jouets, affiches et photos.

Le concept s’est décliné sous forme de shop-in-shop dans les hypermarchés Carrefour : un véritable petit fablab dans un hypermarché, temple de la consommation de masse : voilà une initiative disruptive !

Carrefour assure le pouvoir et la liberté de choix à ses clients, leur permettant d’être au centre du processus de création.

16

A n c r a g e l o c a l e t d é v e l o p p e m e n t d u r a b l e

Le nouveau monde attend de l'entreprise qu'elle respecte son environnement, ses salariés, ses fournisseurs autant que ses clients. Aucun angélisme dans ce constat : l'hyper-sensibilité au local repose certes sur des motivations positives, mais aussi sur une défiance envers la globalisation. De même l’essor du recyclage, très sensible dans le nord de l’Europe, est aussi un vote de défiance envers le "système" industriel.

Le nouveau monde est petit et défini par des communautés de proximité : “je fais confiance à ce qui vient de mon entourage”. Les produits locaux, et plus largement l'ancrage local des magasins, sont une tendance lourde. Cela est particulièrement vrai en alimentaire où les principaux retailers investissent massivement dans le sourcing et le marketing local.

Wholefoods (E-U) et E.Leclerc (F) sont, parmi d’autres, des exemples de traduction ambitieuse du local et du responsable en mass market. Même les pure players essaient de répondre à cette attente, comme Ulabox.

Ulabox (E), dont le catalogue compte plus de 15 500 références, a établi un partenariat avec les marchés locaux de produits frais. Le site propose leurs produits en plus de la gamme classique de produits frais de supermarché.

A Barcelone, Ulabox s’est par exemple associé avec les deux boucheries Oliver & Escofet et le fournisseur de fruits et légumes Antolin qui ne sont livrés que localement.

Au-delà des produits locaux, le monde horizontal aime l’idée de vivre en harmonie avec l’environnement. Acheter responsable démontre que les clients ont envie de “faire ce qu’il faut pour la planète”, et qu’ils n’ont plus confiance en la capacité du “système” à la faire correctement de manière autonome. Les clients pensent que les retailers mass-market “ne s’occupent ni de la planète ni de leur environnement”.

Cela a permis à de nouveaux modèles complètement horizontaux d’émerger (e.g., Vigga (DK) and Meine-Spielzeugkiste (A)). Les retailers mass-market doivent absolument devenir crédibles dans ce domaine.

Meine-Spielzeugkiste (G) offre un service d’abonnement en location de jouets haut de gamme. Les familles peuvent garder les jouets aussi longtemps que leurs enfants le veulent. Ils sont ensuite retournés, nettoyés et reconditionnés pour être envoyés à l'enfant suivant. Le modèle combine donc p ra t i c i t é , rappor t qua l i t é -p r i x… e t comportement responsable en offrant plusieurs vies aux produits.

U n p r é r e q u i s : f l u i d i t é , f i a b i l i t é , s i m p l i c i t é

Le retail dans le nouveau monde horizontal est sous pression des nouveaux entrants en termes d'efficacité de l'expérience d’achat. Amazon ou Uber établissent de nouveaux standards : rapidité, disponibilité, one-clic voire zero-clic, fiabilité, etc.

Rendre la visite en magasin aussi efficace qu’un achat en ligne est un vrai défi à relever. Les clients estiment que les retailers sont loin d’avoir atteint cet objectif, surtout au Royaume-Uni et aux Etats-Unis.

Même si la technologie est incontournable pour répondre à ces attentes, il s’agit avant tout d’une question d’excellence opérationnelle et de rationalisation de process. Le paiement mobile, le click & collect ou la livraison rapide sont de bons exemples de pratiques passées en quelques années d'un “effet waouh” à des “basiques”, et qu'il s'agit maintenant d'exécuter avec une efficacité et une fiabilité parfaite.

12,4% 21,7%

11,3% 11,2% 12,4% 5,4%

12,9% 19,1%

10,4% 22,3% 25,3%

7,3% 14%

30,9%

27,5%

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17,9%

25,0%

33,5%

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27,4%

30%

30,6%

35,8%

35,7% 25,7%

35,2%

38,8%

43,3%

30,2%

29,9%

24,3% 23,3%

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20,1%

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20,4% 29,5% 15,6%

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11,1% 10,0%

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6,1% 1,9% 7,7% 5,2% 5,1% 7,0% 3,3% 2,5% 6,9% 2,5% 2,1% 5,7% 5%

La chasse aux irritants est un préalable non négociable. Amazon et les autres établissent de nouveaux standards en termes d'excellence opérationnelle et de simplicité de l'achat. Rendre la visite en magasin (presque) aussi efficace qu’un achat en ligne est un challenge difficile… mais il est urgent de progresser dans cette direction. La technologie et l’excellence opérationnelle sont les piliers de cette ambition.

”Les achats en ligne sont plus efficaces que les achats en magasin."


Metro Bank (UK), un nouveau venu dans le secteur bancaire, a pour ambition de rendre la banque plus pratique, personnalisée et attrayante pour les clients.

La différence de Metro réside dans l’expérience client "vécue" : heures d’ouverture élargies, nombre d’employés par clients atypiquement élevé, etc.

D e s p r o j e t s d e p a r t i c i p a t i o n communautaire, des événements de networking ou un programme éducatif pour les enfants ont contribué à forger une identité de marque forte.

6 ans après sa création, Metro exploite 48 agences dans tout le pays.

Tout à fait d'accord D'accord Ne sait pas Pas d"accord Pas du tout d'accord

17

18

E t d e m a i n ? D e l a c e r i s e a u g â t e a u

Pour les retailers mass-market, injecter de l’horizontalité dans leurs modèles n’est pas chose aisée.

La plupart viennent à peine de s'engager sur ce chemin, et se focalisent en premier lieu sur le CRM et la communication.

Le véritable défi sera d'aller bien au-delà, d’ajuster les business models et la culture d’entreprise pour devenir plus horizontal.

Accompagner les retailers dans ce voyage fait partie de notre métier.

You can do it.

We can help.

Ebeltoft Group travaille au quotidien avec les retailers pour les aider à inventer de nouvelles façons de rendre les marques plus désirables et les magasins plus rentables.

Nous constatons partout que les approches conventionnelles sont de moins en moins efficaces : l’arrogance de marque, la publicité, le CRM transactionnel et les programmes de fidélité, etc. Ces techniques ne vont pas disparaître mais la vitesse du changement vers de nouveaux modèles s’accélère.

Notre nouveau monde horizontal offre de formidables opportunités d’augmenter la valeur ajoutée que les retailers offrent à leurs clients. Ainsi, réinventez l’expérience autour de la personnalisation, de l’interaction avec le produit ou de la fluidité. Responsabilisez vos collaborateurs et développez la culture client de l’entreprise. Enrichir la marque avec d'une véritable "mission" et d'une conscience responsable.

Les retailers arriveront-ils à introduire des éléments d’horizontalité dans leur culture et leur organisation ?

Certains ont déjà commencé. Ce rapport présente un certain nombre d’exemples intéressants. Les premiers domaines et les plus faciles sont la gestion de la relation client (CRM), grâce à une approche plus personnalisée, transparente et communautaire.

Toutefois, ce ne sera pas suffisant. Vigga (DK) ou Tripadvisor ne sont pas des retailers ordinaires qui cherchent à améliorer leurs relations clients : ce sont des entreprises totalement, nativement horizontales. Leur mission et leur business models sont basés sur des communautés, des avis clients, une approche “bottom-up”, etc.

Les retailers peuvent-ils (et devraient-ils), au-delà de la communication et du marketing, réorienter des business models historiques vers des fondations horizontales ?

Certains projettent clairement d’aller loin dans cette direction (par exemple Leroy Merlin (F) ou Wholefoods (USA)). Mais la plupart sont encore au tout début du voyage.

Et finalement, le succès pourrait bien dépendre de la dynamique plus que de la destination finale. N’ayez pas peur ! Les clients n’attendent pas des retailers qu’ils soient parfaits, ils s’attendent à ce qu’ils écoutent, apprennent, partagent, fassent de leur mieux et responsabilisent leurs collaborateurs.

L’avenir est ouvert.

Vive le commerce !

Thermomix (p.90) Lululemon (p.92)

Running Room (p.94) Joe & The Juice (p.96)

Migros (p.98) Weber (p.100)

COMMUNAUTES CLIENTS

TRANSPARENCE ESSAI : TEST AVANT ACHAT ANCRAGE LOCAL, PRODUITS LOCAUX

ECOUTE CO-CREATION

RESPONSABILITE

RELATIONS AUTHENTIQUES AVEC LE PERSONNEL AVIS CLIENTS

(peer to peer) CLIENT VIP

PERSONAL SHOPPER

PERSONNALISATION FLUIDITE OMNICANALE PARTAGE DE SAVOIR-FAIRE

Leroy Merlin (p.25) Everlane (p.22) E. Leclerc & Local Alliances (p.37) Coop Supermarket (p.39) Amazon & Ulabox (p.41)

Auchan (p.43)

Butlers & DaWanda (p.46) Vi10 by Casa Amettler (p.48)

Nova Coop (p.50) Gémo (p.52)

Spielzeugkiste.de (p.28) Rema 100 (p.30) Biocoop (p.32)

Tony’s Chocolonely (p.34)

WellPharma (p.54) Brico Center (p.56)

CoolBlue (p.58)

Frizbiz (p.68) Amazon Books (p.70)

Nespresso (p.61) Metro Bank (p.63)

Psycle (p.65)

Carrefour – My Design (p.73) Selfnation (p.75)

Bolia (p.77)

Home Depot (p. 80) Nordstrom (p.82)

Kroger (p.84)

Zodio (p.87)

S o m m a i r e

boycotteraient une entreprise s'ils apprenaient qu’elle appliquait des pratiques commerciales

irresponsables ou trompeuses. 2015 Cone Communications/Ebiquity Global CSR

Study

90%

T R A N S P A R E N C E : P R O D U I T S E T E N T R E P R I S E

“ ” Donnez à votre marque une "saveur de transparence". Ne cachez rien : soyez fiers

de ce que vous êtes.

De quoi parle-t-on ?

Dans le nouveau monde, le manque de transparence est un crime commercial. Il détruit la confiance des clients envers les marques… et, bien plus vite encore, celle des employés envers l'entreprise.

Toutefois, transparence ne veut pas dire submerger les clients avec des informations non désirées - mais donner accès à des “preuves de transparence” chaque fois qu'ils font la démarche de les recherches.

20

Everlane propose une mode abordable et promeut une transparence totale. Chaque fiche article propose, outre les informations habituelles, un contenu riche (conseils d'entretien, détails sur les caractéristiques du produit, sa composition, son origine, etc.). Le coefficient multiplicateur est en moyenne de 2 (ratio prix de vente / prix de revient), alors qu'il est couramment de 8 dans cette industrie. En exposant son propre processus de production et de tarification, Everlane se targue de répondre aux attentes des consommateurs qui valorisent l'information. Tous les coûts sont détaillés jusqu’aux frais de transport, et sont visibles sur chaque fiche produit.

L'offre d'Everlane est basée sur l’article et non sur la collection : chaque article est argumenté, détaillé, valorisé en tant que tel. Le produit prime sur la tendance. Recherchant la durée de vie plutôt que la mode de saison, Everlane échappe à la spirale des promotions qui détruit les marges des marques de mode.

Secteur: E-commerce Positionnement: La transparence dans l’origine et le prix

E V E R L A N E

21

“ ”

LE POINT DE VUE D’EBELTOFT

E V E R L A N E

22

Everlane pousse la transparence à des extrêmes rarement atteints. Elle vise la confiance par la transparence plutôt que par la séduction, ce qui est atypique dans la mode.

De quoi parle-t-on? Les clients ne viennent pas en magasin pour vivre une expérience, mais pour découvrir et acheter des produits. C'est pourquoi, l'expérience proposée en magasin doit être tourné vers le produit : essayer le produit, le tester, le toucher… Pour aider les clients à passer à l’étape "d’appropriation" (d'une évaluation théorique du produit à une project ion émot ionne l le) , maximiser l'interaction directe avec les produits est le levier le plus puissant.

Des clients français ont déclaré que sans ce service ils ne reviendraient plus en magasin. Ebeltoft study

63%

T E S T E R & E S S A Y E R L E S P R O D U I T S A V A N T D ’ A C H E T E R .

“ ”

Le concept magasin et le merchandising doivent

favoriser une interaction produit aussi proche que

possible de son usage réel.

23

Après avoir inventé la GSB "inspirationnelle", Leroy-Merlin a investi massivement ces dernières années pour accompagner les clients dans la réussite de leurs projets. Et notamment, avec des efforts inédits en matière d'interaction produits et de transferts de compétences.

Au-delà du rôle des vendeurs, des MOOC ou des ateliers, Leroy-Merlin a fait évolué son concept magasin pour aider les clients à s'assurer que les produits qu'ils achètent répondent pleinement à leur besoin.

Le nouveau concept magasin impressionne par le nombre et la taille des zones d'essai, où les clients peuvent essayer librement des produits, des outils, etc.

Les zones de test sont grandes, très visibles et faciles d'accès, avec un balisage "Choisir et essayer" ou "Testez ici". 100% de l'électro-portatif peut ainsi être testé sur place. L'idée derrière le concept "Testez ici" et de mettre à disposition un service qu’Internet ne peut pas offrir.

Secteur: Bricolage et décoration Positionnement: Inspirer et aider à la réussite des projets par un ensemble d'informations et de services incomparables.

L E R O Y M E R L I N

24

”


“

L E R O Y M E R L I N

25

En GSB, les interactions utiles concernent le "comment faire" : comment utiliser un outil, comment mener à bien un projet ? Les nouveaux Leroy-Merlin sont tout simplement les magasins les plus ambitieux au monde à cet égard.

De quoi parle-t-on? Les clients achètent responsable pour “faire ce qu’il faut pour la planète”, mais aussi parce qu’ils n’ont plus confiance en la capacité du “système”. Quelles que soient les motivations, les marques se doivent investir sur ces leviers pour séduire les clients (et les employés) et nourrir leur mission de marque/enseigne.

R E S P O N S A B I L I T E

“ ”

Au-delà des produits locaux, le monde

horizontal aime l’idée de vivre en harmonie avec

son environnement.

Des consommateurs français pensent que le développement durable est essentiel. Ebeltoft Study

38%

26

Meine-Spielzeugkiste offre un service d’abonnement en location de jouets de marques. L'idée est simple: les enfants se désintéressent souvent rapidement d'un jouet. L'achat constant de nouveaux jouets est coûteux et ne contribue pas non plus à l'environnement.

Meine-Spielzeugkiste permet aux familles de choisir parmi une variété de jouets dans la sélection proposée, de les garder aussi longtemps que leurs enfants le veulent, puis de les retourner pour les échanger contre d'autres.

Quand les enfants s'en détournent, les jouets sont renvoyés gratuitement et une nouvelle sélection de jouets est proposée. Les jouets sont nettoyés et reconditionnés pour être envoyés au prochain enfant. Le système est très abordable, avec un forfait d'entrée à 4,99 euros par mois (qui évidemment donne accès à une sélection très limitée !). 71% des clients commandent le "Mega Kiste" pour 20 € / mois. L'abonnement est exempt de frais d'expédition et peut être annulé à tout moment.

Secteur: Service d’abonnement (jouets)

Positionnement : location sur abonnement de jouets de grandes marques. S P I E L Z E U G K I S T E . D E

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”


“

S P I E L Z E U G K I S T E . D E

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Meine-Spielzeugkiste est un exemple d'économie circulaire, responsable et horizontale.

L'univers de l'enfant (cf Vigga en mode enfants) s'y prête bien, p u i s q u e l e s " c l i e n t s " s e d é t o u r n e n t s o u v e n t d e s produits alors que ces derniers sont encore fonctionnels.

"Discount with attitude", le slogan de Rema 1000 se réfère à l'association entre le développement durable et la responsabilité d'entreprise. Les produits d'épicerie sont vendus à prix bas, mais avec des normes claires sur la qualité et l’impact des produits sur l'environnement.

Pour que les clients puissent choisir des produits sains et respectueux de l'environnement, Rema 1000 insiste sur une large gamme de certifications de produits. C'est aussi la première chaîne à coopérer avec l'ONG nationale Stop Wasting Food, qui promeut notamment la suppression des sur-emballages.

Un autre facteur qui joue un rôle crucial dans la popularité de la chaîne chez les Danois est son ancrage local. Le modèle d'entreprise en franchise incite les marchands locaux à se lier étroitement avec les employés et les clients locaux. Chaque magasin, en tant que franchisé, a la responsabilité d’une grande partie de sa gamme de produits, veillant à ce qu’elle convienne aux clients locaux. Les commerçants deviennent également le visage du magasin. L'ancrage local se voit également dans la nouvelle application mobile Vigo de Rema 1000. L'application a été lancée en septembre 2016 comme alternative au commerce électronique. L'application permet aux clients de faire les courses les uns pour les autres (par exemple, les voisins), en apportant une aide pour certains et, pour d'autres, la possibilité de gratifications complémentaires. En janvier 2017, elle comptait déjà 40 000 utilisateurs enregistrés.

Secteur: Alimentaire

Positionnement: Meilleur qualité/ prix, avec des valeurs sociales et écologiques.

Rema 1000 photo credits: Rema 1000

Rema 1000 photo credits: Rema 1000

R E M A 1 0 0 0

29

Rema 1000 se distingue par son engagement responsable, mais plus encore par son ancrage local, atypique dans des modèles de soft discount habituellement standardisés pour optimiser coûts et process. ”


“

R E M A 1 0 0 0

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Biocoop est le leader français des distributeurs de produits alimentaires biologiques, avec des magasins indépendants. L'enseigne véhicule des valeurs "bios" sans compromis, revendiquant clairement son engagement militant, au-delà de sa promesse commerciale.

En tant que modèle de retail, Biocoop valorise l'ancrage local avec une forte autonomie des magasins ; la mise en avant des PME ; et une relation de proximité avec les consommateurs.

En tant qu'entreprise, Biocoop est totalement atypique : le conseil d'administration, outre les adhérents propriétaires des magasins, est composé de représentants des consommateurs, de producteurs, du monde associatif et des salariés des magasins. Loin de pénaliser la performance économique de l'enseigne, ce modèle "radical" a permis à Biocoop de s'imposer comme leader incontesté d'un marché en forte croissance.

Secteur: Alimentation Biologique

Positionnement: un engagement sans compromis pour une approche responsable de l'alimentation B I O C O O P

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Biocoop rappelle qu'être une entreprise responsable ne saurait se limiter à une posture de communication : les valeurs de l'entreprise et les promesses de la marque doivent se confondre pour créer confiance et préférence chez les c l ients et les collaborateurs.

”


“

B I O C O O P

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Tony's Chocolonely donne l’exemple en montrant au monde que le chocolat peut être fabriqué différemment en termes de saveur, d'emballage et, surtout, de traitement des cacaotiers. Tony's Chocolonely est 100% équitable, transparent et sans esclavage ("Slave free").

La barre de chocolat comprend des pièces inégales, afin de sensibiliser le consommateur aux inégalités au moment où il mange, posant la question suivante : pourquoi les pièces dans une barre de chocolat normale sont-elles également dimensionnées alors que, dans l'industrie du chocolat, les choses sont partagées inégalement ?

Alors que le client vient en troisième position chez Tony's Chocolonely (d'abord les producteurs de cacao, puis les équipes), Tony's Chocolonely a une base de fans énorme, avec une part de marché à 4,5M dans l'industrie du chocolat aux Pays-Bas. Beaucoup de fans interrogeaient l'entreprise pour savoir s'il existait une usine ou un magasin physique Tony's Chocolonely pour en apprendre davantage sur Tony's Chocolonely. C'est pourquoi un magasin a vu le jour à côté du siège social. Le magasin est géré directement par les collaborateurs du siège social. A travers ce magasin, Tony's Chocolonely peut raconter son histoire, échanger avec ses clients pour imaginer de nouvelles saveurs.

T O N Y ' S C H O C O L O N E L Y

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Secteur: Alimentation Biologique

Positionnement: marque de chocolat équitable et militante.

”


“

T O N Y ' S C H O C O L O N E L Y

34

Tony's Chocolonely revendique ne pas être avant tout "orienté clients", mais privilégier les producteurs et ses propres collaborateurs. Un story-telling ( m a i s p a s q u e … ) manifestement efficace auprès des clients !

des consommateurs français pensent que la promotion de produits locaux fera la

différence à l'avenir Ebeltoft study

47%

P R O M O U V O I R L E S P R O D U I T S L O C A U X / L ’ A N C R A G E L O C A L

“ ” L’engouement pour les

produits locaux est également un vote "anti-

mondialisation".

De quoi parle-t-on? La méfiance envers la mondialisation et le "système", autant que la recherche de nouvelles formes de liens, expliquent l'énorme succès de l'ancrage local. Sa traduction la plus frappante est l'engouement pour les produits "hyper-locaux" en alimentaire.

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E.Leclerc est un groupement d’indépendants, avec une forte décentralisation au niveau du magasin. Depuis toujours, les adhérents ont une latitude importante dans l'approvisionnement en produits frais.

Depuis 2010, le mouvement promeut ses "alliances locales", des partenariats privilégiés entre un adhérent et un producteur. Il ne s'agit pas d'une "gamme terroir" nationale, mais de partenariats locaux, qui diffèrent donc d'un magasin à l'autre.

En magasin, les gammes de produits locaux sont mises en avant auprès des clients (balisage merchandising, journées rencontres avec les producteurs locaux…). L'enseigne exploite le dispositif en communication corporate – mais il s'agit avant tout d'une démarche "multi-locale", destinée à mobiliser les adhérents pour incarner plus fortement l'ancrage local des magasins.

© Radio France - Radio France - Nausicaa Ferro

x x E . L E C L E R C Secteur: Alimentaire

Positionnement: le combat pour le pouvoir d'achat… mais aussi des engagements militants sur l'écologie, la culture et le local & L E S A L L I A N C E S L O C A L E S

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Son organisation peu centralisée, autour d'adhérents impliqués dans leur région, confère à E.Leclerc une légitimité unique pour promouvoir ancrage local et produits locaux. Les Alliances locales sont un cadre astucieux pour donner cohérence, vitalité et visibilité à une démarche en phase avec l'ère du temps ”


x x

37

E . L E C L E R C & L E S A L L I A N C E S L O C A L E S

“

Dans une collaboration durable avec la fondation à but non lucratif Prospecierara, la chaîne de supermarchés Coop introduit constamment des espèces anciennes et rares de légumes et de fruits pour compléter son offre de produits frais.

Le but de Prospecierara est de préserver et cultiver des fruits et légumes souvent caractérisés par des apparences et couleurs uniques voire inhabituelles. Ces fruits et légumes sont de qualité biologiques et sont proposés uniquement durant leur saison naturelle de culture.

A ainsi récemment rejoint la gamme : un lait de chèvre, spécialité locale avec une longue tradition. Sourcés localement, les produits Prospecerara de Coop assurent l'ancrage local du supermarché et constituent une méthode durable pour préserver les produits rares. Les clients sont ravis d'acheter des produits qu'ils n'ont jamais goûtés ni même vus auparavant.

C O O P S U P E R M A R K E T Secteur: Alimentaire Positionnement: Offrir tout le nécessaire pour la vie quotidienne avec une large gamme de produits biologiques et durables

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Organiques, différenciants, locaux, authentiques… les p r o d u i t s d e l a g a m m e Prospecierara viennet ajouter aux gammes de Coop une touche en phase avec les tendances alimentaires.

”


“ C O O P S U P E R M A R K E T

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Ulabox, qui vend 15,500 références, a établi un partenariat avec les marchés locaux de produits frais populaires pour compléter son offre, qui comprend déjà des produits frais classiques d'un supermarché.

Par exemple, à Barcelone, Ulabox s'est associée aux bouchers Oliver et Escofet et au fournisseur de fruits et légumes Antolín, qui ne livrent que localement.

A M A Z O N & U L A B O X

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Secteur: pure players Positionnement: deux cas de partenariat entre un pure player et un marché local

Amazon Prime a lancé un service dans des quartiers de Madrid où vous pouvez acheter et être livré en une heure (service payant), ou dans les prochaines 24 heures (service gratuit). Amazon propose des produits frais de différents stands du Mercado de la Paz, un marché traditionnel construit au 19ème siècle, y compris en poisson, viandes, fruits et légumes.

Le grand pure player international a ouvert son propre stand sur le marché pour gérer plusieurs centaines commandes quotidiennes.

Une démarche originale de réconciliation entre un pure p l a y e r e t u n m a r c h é promoteur des produits "hyper-locaux", très valorisés par les consommateurs espagnols. ”


“

A M A Z O N & U L A B O X

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L'enseigne alimentaire Auchan a dernièrement laissé place à un Corner dédié aux Start-ups dans ses magasins. Ce corner a été développé dans le but d'encourager les nouveaux entrepreneurs et l'innovation.

Les start-ups occupent leur propre îlot dans le magasin Auchan et, durant une semaine, elles font partie du magasin.

Les produits affichés sur le corner peuvent être testés et achetés par les clients. C'est aux start-up d'encourager l'engagement des clients et de faire vivre l'interaction entre les produits et les consommateurs.

L'enjeu ? Gagner des mètre linéaires au sein du magasin Auchan

Si un produit fonctionne, il est référencé et inclus dans l'offre permanente d'Auchan.

C'est un projet gagnant-gagnant. Les start-up y gagnent une forte exposition et une opportunité d'interagir avec les clients potentiels. Auchan y gagne une image valorisante et différenciée, et une façon originale de tester les produits avant référencement.

A U C H A N Secteur: hypermarchés

Positionnement: Soutenir de nouvelles idées commerciales en impliquant des start-up et des clients.

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Un partenariat malin entre une enseigne d'hyper en quête de modernité et de différenciation ; et des s t a r t - u p e n q u ê t e d e visibilité. ”


“

A U C H A N

43

De quoi parle-t-on? Être horizontal, c’est avant tout écouter ses clients. Les clients veulent être sûrs que les marques les considèrent. L'écoute, le partage des avis clients voire la co-création s'imposent progressivement comme des standards pour les marques du nouveau monde.

C O - C R É A T I O N , G É N É R A T I O N D ’ I D É E S , D É M O C R A T I E D I R E C T E

“ ”

Être horizontal, c’est d'abord apprendre à écouter vraiment ses

clients.

des consommateurs français pensent que la co-création est essentielle. Etude Ebeltoft

42%

44

DaWanda est une marketplace en ligne pour les allemands créatifs et amateurs de produits lifestyle ; et Butlers, une enseigne de décoration et d'accessoires pour la maison.

Lors d'une coopération inédite, les deux partenaires ont demandé aux membres de la communauté de créer le design de certains produits de la collection hiver de Butlers .

Un jury a sélectionné les trois meilleures idées qui ont été inclues à la collection et vendues dans les 160 magasins, ainsi qu’ en ligne. De plus, les gagnants ont reçu un prix en euros et une part des recettes.

Butlers a également complété l'offre du produit lui-même par une approche solution "faîtes-le vous-même", au travers d'un pack comprenant l'ensemble des instructions et composants nécessaires. Le succès a été tel que Butlers a décidé de prolonger l'expérience et d'intégrer plus de produits ainsi conçus à sa collection.

Secteur: loisirs créatifs Positionnement: partenariat entre une enseigne de décoration et une plateforme communautaire créative

B U T L E R S & D A W A N D A

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Les retailers ont tout à gagner à se rapprocher des plateformes communautaires… qui ont besoin de monétiser leur audience. Belle initiative de Butlers, qui démontre son orientation clients tout en profitant de l'audience de Dawanda. ”


“

B U T L E R S & D A W A N D A

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Group Ametller a lancé un défi en septembre 2015: la co-création d'un nouveau produit avec ses clients.

Sur 4 000 candidats, 10 ont été sélectionnés pour développer un vin. Les membres du groupe ne se connaissaient pas, mais ont travaillé en équipe pendant un an, de la récolte du raisin au marketing du produit, déterminant le design, le nom, etc. Les clients ont activement participé à huit phases; chacun étant responsables d'un sujet.

Il en a résulté "Per l'amor de 10", un vin blanc du Penedes P.D.O., où Group Ametller possède une cave. Cinq mille bouteilles ont été produites. Des bénéfices seront versés à une organisation à but non lucratif choisie par les 10 clients.

Grpup Ametller a lancé un deuxième défi, pour lequel 10 nouveaux clients ont été sélectionnés en septembre dernier pour co-créer un nouveau vin. Ils analysent également une manière de co-créer dans d'autres gammes de produits via des opérations moins coûteuses et chronophages, peut-être grâce au digital.

Secteur: Produits alimentaires Positionnement: Connaissez l'origine de ce que vous mangez, nous produisons pour vous, une approche saine de la nourriture.

V I 1 0 B Y C A S A A M E T L L E R

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V I 1 0 B Y C A S A A M E T L L E R

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L e c a r a c t è r e l i m i t é d e l'opération en fait avant tout un acte de communication – mais son sérieux et son professionnalisme en font aussi un acte symbolique, fondateur de la culture interne et de la promesse de marque.

L'âge moyen des clients de Coop augmente rapidement. Coop a souhaité se rapprocher des millenials en apprenant à les écouter et à les impliquer dans des projets.

Le projet Coop Academy a été lancé en 2015 : il consiste à soutenir et valoriser des projets d'intérêt social et culturel, imaginés et réalisés par des jeunes. Il vise à créer des liens avec les jeunes, à promouvoir une culture de responsabilité et de travail indépendant, à réseauter avec les acteurs de la ville et du quartier (écoles, universités, associations, etc.).

Exemples de projets menés : •  Le premier TEDx d'Alessandria a été conçu et organisé par les jeunes de

Coop Academy, •  CooPlay, une station de web radio, conçue et animée par des jeunes, •  Des ateliers expérimentaux Zero ont été organisés pour enseigner aux

participants comment créer des événements musicaux et culturels dans les galeries Ipercoop,

•  Une formation en crowdfunding a été proposée pour développer des projets en lien avec les valeurs de Coop.

Coop ne rémunère pas les millenials, mais leur offre coaching et visibilité. Quatre fois par an, Coop organise un week-end pour que les millenials se rencontrent et trouvent des idées d’activités sociales et culturelles à mettre en place pour attirer leurs pairs.

N O V A C O O P ( G R O U P C O O P )

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Secteur: Alimentaire

Positionnement: Meilleur rapport qualité/ prix, avec des valeurs sociales et écologiques.

Nova Coop aide à convaincre les millénials que l'enseigne n'est pas un vieux retailer ringard, mais une entreprise qui partage leurs valeurs. Et c'est aussi un beau levier d'ouverture et de fierté en interne… ”


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N O V A C O O P ( G R O U P C O O P )

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Gémo a lancé un programme ambitieux pour placer les voix des clients et des employés au cœur du processus de décision via une application mobile, BrandBirds. BrandBirds permet à une entreprise de recueillir les commentaires "en direct" de ses clients. Parce que ce type d'outil de collecte est beaucoup plus r ap ide e t mo ins che r que l e s é tudes conventionnelles, il permet aux entreprises de collecter systématiquement les commentaires des clients pour toute question, même opérationnelle. Avec BrandBirds, Gemo a lancé diverses enquêtes auprès de ses clients ou de ses collaborateurs. Par exemple, l'étude «Chaussures pour Femme» était destinée à la fois aux collaborateurs et aux clients au sujet de la qualité, des informations manquantes ou des boîtes à chaussures recyclables.

Secteur: Mode(vêtements et chaussures) Positionnement: La mode à petits prix, pour la famille, de la tête aux pieds. G E M O

“ ” 51


Prendre en compte la voix du client est devenu un réflexe au sein de l’entreprise. À titre d'exemple, chaque category manager peut inclure les commentaires des clients dans son processus. Conséquence: un changement radical dans la culture de l'entreprise, d'un ADN traditionnellement orienté produit à un esprit résolument centré sur le client.

De quoi parle-t-on? Le contact personnel direct est, plus que jamais, le meilleur moyen de renforcer la confiance et les liens émotionnels. Pour cela, la confiance doit être mutuelle au sein d'un triangle « clients / équipes / entreprise » : pour que les clients fassent confiance à la marque, l'entreprise doit avoir tout autant confiance dans ses collaborateurs

R E L A T I O N S A U T H E N T I Q U E S A V E C L E P E R S O N N E L

“ ”

De tous les leviers sur lesquels l'entreprise peut

investir, le personnel offre la rentabilité la plus élevée et

la plus durable.

Des consommateurs français pensent qu'une relation directe et personnelle avec le personnel en magasin est essentielle. Ebeltoft study

36%

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La distribution pharmaceutique en France est strictement réglementée, limitant la possibilité de construire un vrai marketing d'enseigne. Dans ce contexte, Wellpharma veut fonder sa différence sur la relation clients plutôt que sur les leviers marketing traditionnels.

L'objectif est de créer un processus collaboratif par lequel le pharmacien accompagne le client tout au long de son parcours de santé. De nombreux services sont développés pour appuyer cette démarche, y compris le coaching (par exemple, comment arrêter de fumer, comment perdre du poids), le diagnostic en magasin (par exemple, les symptômes de la peau, le diabète) et les entretiens avec un pharmacien.

L'ambition de Wellpharma va bien au-delà de la distribution de médicaments, avec une communauté de clients et de pharmaciens autour de la préservation de la santé. Les clients peuvent partager en ligne des informations, des opinions et des conseils. Ainsi, ils peuvent se soutenir mutuellement sur des préoccupations communes. Le client est également impliqué dans la sélection des produits.

W E L L P H A R M A Secteur: Pharmacie Positionnement: une approche positive de la santé, avec des services personnalisés aux clients afin de préserver leur santé et d'encourager des comportements sains.

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Avec Wellpharma, le pharmacien n'est plus un sachant-distant, mais un coach de proximité. L'ensemble de l'approche est participative : le client n'est plus un "patient", mais un acteur engagé de sa propre santé. ”


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W E L L P H A R M A

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Équivalent italien de Weldom, Brico Center a équipé ses vendeurs d'un smartphone professionnel qui devient leur principal outil de travail et un accélérateur de relation clients. Il permet de scanner un produit pour connaitre son prix, son descriptif, son stock en temps réel en magasin ou dans un autre magasin. Et les vendeurs s'en servent pour trouver via Google les illustrations complémentaires !

Il sert aussi à la communication interne : demander un avis ou une information à un collègue, connaitre le chiffre d'affaires du magasin ou des autres magasins de la région, voir la vidéo du briefing quotidien du magasin, etc.

Grâce à cet outil, les clients de Brico Center peuvent avoir une relation personnalisée et individuelle, en magasin et à distance. Les vendeurs sont incités à donner leur numéro de téléphone professionnel pour être contacté par les clients, qui peuvent ainsi prendre contact avec le vendeur qui les a servi en magasin. WhatsApp est l'application préférée des clients pour ce faire (envoi de photos, demandes d'informations, etc).

Brico Center ne contrôle pas l'usage des smartphones par ses employés, la plupart en faisant du coup leur smartphone personnel. Cette marque de confiance renforce en pratique la propension à se servir de l'outil… et à répondre aux clients.

Prochaine étape : Développer la messagerie vidéo.

B R I C O C E N T E R Secteur: Bricolage Positionnement: rendre le bricolage accessible à tous par la proximité, la simplicité, la relation

Briefing du matin

Je peux partager avec mes collègues.

Je peux suivre ma performance en temps réel.

Partager sur les réseaux socaux.

Partager avec les collègues.

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L'initiative de Brico Center est remarquable du point de vue du client : plus de conseil, plus de réactivité, plus de lien. Mais elle est encore plus brillante sur le plan managérial, par la marque de confiance et de responsabil isation qu'el le représente. ”


“ Adhesive labels with the sales assistant’s name and

smartphone number are given to customers or stuck on purchased products.

B R I C O C E N T E R

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Coolblue a été lancé en 1999 par trois amis. C'est aujourd'hui un portail avec plus de 323 boutiques en ligne spécialisées et huit magasins physiques aux Pays-Bas et en Belgique. Son chiffre d'affaires s'élève à 555 millions. CoolBlue n'a qu'un seul but, "vous rendre heureux", en se basant sur quatre valeurs : différenciation (être différent), amitié (honnête, direct et ouvert), flexible (osez changer) et "just do" (mieux chaque jour).

L'explication de ce succès dans un univers saturé tient avant tout à la culture clients omniprésente dans l'entreprise.

Les fiches articles sont avant tout sincères, présentant les atouts mais aussi les limites des produits. Le call center d’assistance technique, comme celui bien connu de Zappos, a pour seul rôle d'aider le client. Parfois, cela implique d'écouter ses histoires personnelles. La communication d'enseigne vise également à renforcer ce lien affectif, avec un ton volontiers humoristique et décalé.

C O O L B L U E Secteur: Électronique Positionnement: Tout pour un sourire.

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C O O L B L U E

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Le succès de CoolBlue montre qu'une culture d'entreprise obsessionnelle de la satisfaction des clients produit des résultats économiques remarquables

De quoi parle-t-on? Au-delà du contact direct, certaines marques/ enseignes s'efforcent de faire de chaque client un «VIP», offrant un support personnalisé et de qualité tout au long du processus d'achat.

P E R S O N A L S H O P P E R / C H A Q U E C L I E N T E S T V I P

“ ” Vous pensez que le

client est la seule vraie star ?

Prouvez-le !

des consommateurs français pensent que fournir un assistant personnel d’achat et un

service VIP à chaque client fera la différence dans le futur.

Ebeltoft study

36%

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L'approche "chaque client est VIP" est constitutif de Nespresso depuis son origine. Il est cohérent avec les codes proches du luxe d'une marque qui, par ses volumes, relève pourtant du mass market.

Cette approche "VIP" s'exprime bien sûr dans la communication, mais aussi dans l'excellence du niveau de service, la personnalisation de la communication, etc.

Et récemment, Nespresso a su retourner habilement à son avantage un sujet qui commençait à devenir pénalisant : le recyclage des capsules.

En réponse à la sensibilité croissante des clients au sujet du recyclage des capsules Nespresso, la marque a développé un service de récupération à domicile.

Sur demande et moyennant un petit supplément, un sac à déchets Nespresso est inclus dans la commande. Les clients peuvent remplir le sac avec des capsules usagées et le laisser dans leur boîte aux lettres pour que le facteur le récupère, qu'ils soient ou non à la maison.

Grâce à cette innovation, Nespresso propose une façon non contraignante d'aider les clients à adopter un comportement responsable.

N E S P R E S S O Secteur: café Positionnement: Nespresso offre une expérience de luxe pour tous les clients servis en boutique par un personnel bien formé

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N E S P R E S S O

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Nespresso est un exemple brillant de mise en scène de l ' importance accordée à chaque client. La façon dont la m a r q u e a s u f a i r e d u recyclage une preuve de son engagement en faveur du client-roi en est une nouvelle illustration.

Metro Bank, nouvel acteur du secteur bancaire britannique, propose une nouvelle approche du métier, en mettant la commodité au cœur de son offre et en simplifiant les interactions.

Sa différenciation versus ses concurrents réside dans son engagement à fournir un service client exceptionnel, qui réinvente l’expérience de la banque.

Par exemple, Metro Bank a adapté ses horaires d’ouverture à ses clients et s'est organisé différemment pour que le ratio employé / client soit plus élevé.

Divers projets de participation communautaire, tels que les événements de networking d'entreprises et des programmes éducatifs pour enfants, ont permis à Metro de gagner de nombreux clients fidèles.

Bien qu’il soit un jeune acteur sur le marché, Metro a remporté plusieurs prix comme le Moneywise Customer Service Awards, asseyant ainsi son excellence dans la relation clients.

En 6 ans d’existence, il a étendu son réseau à 48 succursales dans tout le pays.

M E T R O B A N K Secteur: Banque Positionnement: une conception moderne, simple, relationnelle et humanisée de la banque de détail

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M E T R O B A N K

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Metro Bank a appliqué à la banque une approche de "retailer", centrée sur la qualité d'interaction avec ses clients, plutôt que sur la distribution de produits financiers. Le résultat est une forte adhésion des clients qui dénote dans un secteur bancaire réputé en UK pour une qualité relationnelle discutable.

Psycle est une chaîne de salles de sport qui propose des séances de 45mn de vélo "haut intensité / low impact".

L'approche est résolument moderne : design attractif des salles, séances sur playlists personnalisées, réservation en ligne, accès possible sans abonnement, etc.

Outre les séances d'entraînement, Pscyle a développé un concept lifestyle élargi : boissons et smoothies énergétiques dans sa « Energy Kitchen », collection de vêtements de sport sélectionnés parmi des grandes marques comme Lululemon et Onezie.

Grâce à son blog sur le thème de la santé et du style de vie, «Inspire», Psycle offre un contenu attrayant avec des conseils nutritionnels et des trucs & astuces pour un mode de vie sain.

P S Y C L E Secteur: fitness

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Positionnement: autour de centres de vélo low impact, développement d'un communauté de pratique et lifestyle

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P S Y C L E

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Psycle a créé avec succès une communauté d'amateurs de fitness, grâce à ses offres de produits complémentaires, tels que des produits alimentaires sains et un blog qui s'ajoutent à l'expérience client globale.

De quoi parle-t-on ? La transparence n'est pas le seul moyen de restaurer la confiance. Dans un monde horizontal, les clients se fient, avant tout, aux autres clients. Les avis clients deviennent la nouvelle norme.

avis et opinions de clients sur TripAdvisor.fr

435 mi l l ions

nouveaux contributeurs par minute sur TripAdvisor.fr

250

A V I S C L I E N T S / T E S T I M O N I A U X

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Les témoignages sont la version moderne du "bouche à oreille"…

Mais en mille fois plus puissant !

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Frizbiz est une plateforme d'échange de services entre particuliers centrée sur les travaux d'entretien et d'aménagement de la maison.

Le principe : d'un coté se trouvent les clients ayant besoin d'un coup de main ; de l'autre, des "jobbers" qui proposent leurs compétences.

Le processus est simple : les demandeurs publient sur la plateforme leurs besoins, les jobbers répondent en indiquant leur prix et leur disponibilité.

Chaque Jobber est noté après chaque prestation, permettant aux clients de choisir en fonction de ses références, de son profil et de son offre tarifaire.

Le paiement est effectué via Frizbiz une fois la prestation finalisée.

Un an après son lancement, Frizbiz a noué un partenariat avec Leroy-Merlin. Après un an de test dans 3 magasins et on line, Leroy-Merlin a déployé Frizbiz dans tous ses magasins et a formé deux employés (nommés "ambassadeurs") par magasin sur le fonctionnement de la plateforme.

Intérêt pour l'enseigne de bricolage : inciter les clients à entreprendre des travaux en facilitant leur mise en œuvre… pour un bien moindre qu'avec un artisan (qui de plus s'approvisionne dans un négoce, et non en GSB !)

L E R O Y M E R L I N Secteur: Bricolage Positionnement: Inspirer et aider à l'utilisation des produits, à travers divers services et formations, et stimuler les outils en ligne et hors ligne.

& F R I Z B I Z

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LEROY MERLIN & FRIZBIZ

L E R O Y M E R L I N & F R I Z B I Z

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Pour Leroy Merlin, le partenariat avec Frizbiz vise à se rapprocher de l’économie du partage qui a tout son sens en matière de bricolage. Alors que le principal frein au bricolage est la peur de "ne pas y arriver", Frizbiz est aussi un levier pertinent de développement du marché

Amazon a ouvert sa première librairie en novembre 2015 à Seattle, ville où la société est basée.

Le magasin ressemble fortement à une chaine de librairie comme Barnes & Noble… avec quelques différences notables.

Au lieu de présenter le dos du livre (tranching), Amazon Book systématise une présentation en facing, avec visibilité de la couverture du livre. Le magasin ne peut donc pas proposer autant de références qu'un libraire classique, mais "pousse" les livres de manière plus impactante.

L'autre particularité est la façon dont la gamme est définie : elle est directement fondée sur les ventes online dans la zone de chalandise, complétées des avis clients.

Le merchandising exploite d'ailleurs explicitement les avis clients, au travers des notes moyennes obtenues par les livres.

A M A Z O N B O O K S Sector: E-commerce Positionnement: magasins physiques proposant une sélection de livres adaptée à la zone de chalandise et fondée sur les avis clients

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EBELTOFT POINT OF VIEW

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A M A Z O N B O O K S

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Alors que la promesse d'Amazon online est l'immensité du choix, ses librairies physiques sont au contraire le comble de la "curation", de la sélection drastique des meilleures références, qui sont ensuite fortement promues auprès des clients.

De quoi parle-t-on? La technologie fait passer la personnalisation d'un business de niche à un véritable marché –en ligne, mais aussi en magasin. Au-delà de la personnalisation des produits, la prochaine étape sera de pouvoir identifier les clients lorsqu’ils entrent dans le magasin.

22% des consommateurs sont heureux de partager certaines données en échange d'un service client ou d'un produit plus personnalisé. England, Scotland and Wales - Deloitte

P E R S O N N A L I S A T I O N D E S P R O D U I T S E T D E S S E R V I C E S

“ ” La personnalisation est la meilleure preuve que la

marque/ enseigne souhaite s'adapter au client – et pas

l'inverse.

37% Des consommateurs français pensent que la personnalisation des produits et des services

fera la différence dans le futur. Ebeltoft study

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Fin 2013, Carrefour a acquis la moitié du capital de Mydesgn, une start-up (au départ, un site web) qui propose des services de personnalisation pour un large éventail de produits : accessoires décoratifs, textiles, jouets, affiches et photos.

Le concept s’est décliné sous forme de shop-in-shop dans les hypermarchés Carrefour : un véritable petit fablab dans un hypermarché, temple de la consommation de masse : voilà une initiative disruptive !

Mydesign tire parti de son origine web et offre des services multicanaux, utiles sur des produits personnalisés plus complexes, tels que les photomontages, où les clients peuvent visualiser différents montages en ligne et utiliser le corner comme point de retrait.

Carrefour offre aux clients à la fois la liberté de choix et le pouvoir en les plaçant au centre du processus de création. Dans un hypermarché qui est l'archétype du" l'ancien commerce" centré sur l'abondance de l'offre plutôt que sur les besoins spécifiques de chaque client, il s'agit d'un véritable contrepied.

C A R R E F O U R - Secteur: hypermarchés Positionnement: création de shop in shop de customisation au sein des hypermarchés Carrefour M Y D E S I G N

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C A R R E F O U R - M Y D E S I G N

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myDesign symbolise le passage de la consommation de masse à la consommation de l'unique. Après avoir testé le concept dans quelques hypers depuis 2015, Carrefour est passé en m o d e d é p l o i e m e n t d a n s plusieurs dizaines de magasins.

Selfnation est une jeune marque de mode qui s'inscrit dans la tendance au sur-mesure de masse sur un produit considéré à tort comme basique, le pantalon.

Le pure player se concentre sur la personnalisation de ce produit, à la fois en termes esthétiques et fonctionnels ("bien aller" du produit).

Le processus d'achat est simple : les clients choisissent le style de jeans / chinos, leur couleur (ou combinaison de couleurs), les marques de personnalisation (ex : initiales brodées) et précisent leurs mensurations.

Selfnation aide les clients à prendre correctement leurs mesures via des tutoriels. Les mensurations sont enregistrées pour les prochaines commandes, facilitant l'expérience client. Enfin, Selfnation offre une garantie de satisfaction, pour lever les freins à l'acte d'achat.

Outre la personnalisation, d'autres éléments du monde horizontal sont intégrés : Selfnation fabrique localement et privilégie les matières "reponsables".

S E L F N A T I O N

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Secteur: Mode Premium Positionnement: personnalisation de l'achat de pantalons sur mesure.

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S E L F N A T I O N

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Selfnation montre que le sur-mesure et la personnalisation concernent potentiellement tous les produits. Aux antipodes des marques de mode globale, Selfnation met le client au centre (et non la tendance), et i n s i s t e s u r s o n m o d è l e responsable.

Bolia est une maison danoise de mobilier design qui exerce son activité principalement en ligne, mais exploite également quelques showrooms.

Bolia s'inspire du "fast fashion" appliqué au meuble; avec des collections renouvelées plusieurs fois par an. Pour rester dans l'ère du temps, Bolia travaille en collaboration avec plusieurs équipes de design internationales prestigieuses.

Un autre facteur de différenciation important est la personnalisation. Les clients peuvent choisir couleurs, motifs et matériaux, que ce soit en magasin ou en ligne.

Bolia fonctionne en "build to order" : après avoir choisi son design et ses matériaux préférés, le client passe commande et le meuble est mis en production - il n'y a pas de stock.

Pour créer une expérience encore plus personnalisée, Bolia offre aux clients la possibilité de voir les meubles en situation dans leur maison avant d'acheter grâce à la réalité augmentée, via l'application Bolia.

Et, parce que les produits ne sont pas disponibles immédiatement, Bolia fait en sorte que les clients se sentent uniques grâce à des vidéos personnalisées à la place des emails, avec des détails sur la date d'arrivée.

B O L I A Secteur: Mobilier & Design Positionnement: Un mobilier unique et personnalisé, "Personne ne vit comme vous" / "juste pour vous"

Bolia photo credits: Bolia.com


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La personnalisation n'est pas nouvelle dans le meuble – mais Bolia la modernise avec son mix de online et de showrooms. Avec tous les avantages du buil-to-order en termes de modèle économique… ”


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B O L I A

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De quoi parle-t-on? Amazon et les autres grands pure players établissent de nouveaux standards en matière de simplification de l'achat. Pour les retailers, rendre l'achat en magasin aussi fluide et efficace que l'achat en ligne est l'un des défis les plus cruciaux… et les plus difficiles.

I N T É G R A T I O N O M N I C A N A L E

“ ”

Le click & collect ou la livraison rapide sont

passés d'un "waouh” à un prérequis : il est temps

d'aller plus loin.

des consommateurs pensent que la fluidité est essentielle. Ebeltoft

38%

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Home Depot investit massivement pour renforcer ses capacités omnicanal et améliorer l'expérience d'achat online. Home Depot a ainsi investi dans trois nouveaux entrepôts qui stockent 100 000 références (vs 35 000 références disponibles dans un magasin), permettant une préparation et une livraison rapides. Les ventes en ligne progressent de 15 à 20% par an.

Le leader mondial du bricolage a engagé un programme de déploiement massif du click&collect : plus de 40% des commandes en ligne sont collectées en magasin.

L'intégration omnicanal passe aussi depuis longtemps par la visibilité des stocks magasin en ligne, l'indication du prix local sur les fiches articles, ou le relais online des actualités de chacun des magasins, jusqu'au programme des sessions de formation et ateliers. Home Depot veut également devenir "mobile first", et lier étroitement l'expérience en magasin à cette ambition mobile, via son app qui permet d'accéder facilement aux produits, d'acheter en ligne et de récupérer les produits en magasin ou de planifier les services.

H O M E D E P O T Secteur: bricolage Positionnement: Leader dans son secteur, Home Depot souhaite renforcer ses capacités omnicanal pour contrer ses concurrents (off/on line)

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H O M E D E P O T

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Home Depot assurément n'est pas le magasin le plus inspirationnel… mais son efficience dans l'accompagnement des clients avant, pendant et après l'achat est impressionnante.

Nordstrom est l'incarnation d'une expérience client crosscanal sans couture. Les clients de Nordstrom peuvent retourner ou échanger leurs achats en ligne dans un magasin physique. Les employés des magasins ont à leur disposition un smartphone, leur permettant de collecter plus de données sur leurs clients. Ces informations permettent d'améliorer la personnalisation en ligne.

Symétriquement, les vendeurs ont accès aux échanges entre la marque et leurs clients (achats online, contacts avec le service clients…) et aux historiques d'achat.

Une gestion unique des stocks multicanal permet aux vendeurs de servir au mieux les clients, quelque soit le mode d'achat.

L'enseigne est aussi présente sur les réseaux sociaux comme Pinterest, et est capable de remonter les informations clients à ses vendeurs tels que leurs préférences. En reliant les deux mondes on/off line, les vendeurs sont capables de connaitre l'historique d'achat et ce qu'ils ont "liké" sur les réseaux sociaux.

Ces investissements structurants ont été complétés par d'autres initiatives : lancement d'un Lab d'innovation, d'une application Nordstrom, du paiement par mobile, d'un service de personal shopper online, etc.

Proposer le mobile comme moyen de paiement permet au vendeur d'accompagner son client jusqu'au bout de son expérience.

N O R D S T R O M Sector: Department store Positioning: Provide best-in-class customer service across all retail channels and create a seamless experience for the customer.

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N O R D S T R O M

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Nordstrom a depuis toujours mis en avant son service clients exceptionnel. L'intégration on / offline lui permet d'aller plus loin, au prix d'investissements SI importants.

Kroger est un exemple très abouti des stratégies multiformats et multicanal qui se généralisent dans la distribution alimentaire. En développant un éco-système cohérent de réponses on et off line, Korger accompagne la fragmentation croissante du marché alimentaire, et adresse une diversité accrue de scénarios d'achat.

Kroger a créé une expérience personnalisée et sans couture en permettant à ses clients de commander des produits alimentaires en ligne et de les retirer dans un de ses magasins. Il offre aux clients des propositions personnalisées et a adapté son offre dans plus de 135 magasins pour offrir plus de produits bios.

Kroger a fusionné avec Vitacost en 2014, une entreprise utilisant les données clients pour vendre des porduits sains. Ensemble, ils ont créé 84.51, la division analytics de la société.

K R O G E R

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Secteur: Supermarché Positionnement: Le bon magasin, le bon prix

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K R O G E R

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Kroger, sans être très original, applique avec efficacité toutes les "nouvelles bonnes pratiques" du commerce alimentaire : plus de bio, plus de personnalisation basée sur la data, plus de multiformats, plus de fluidité omnicanal…

De quoi parle-t-on? Au-delà de l’interaction avec les produits, les clients s'attendent à ce que les retailers partagent leur expertise. L'initiative ultime est de proposer des ateliers et des sessions de formation, en adoptant une pédagogie horizontale.

F O R M A T I O N / P A R T A G E D E S A V O I R - F A I R E / M O O C

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Les formations / ateliers inventées dans la cuisine et

le bricolage s'ouvrent à d'autres domaines où les

clients souhaitent améliorer leurs connaissances.

des consommateurs français pensent que la formation et le savoir-faire sont essentiels. Ebeltoft Study

28%

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Depuis sa création, Zodio propose des ateliers de découverte de pratiques : cours de cuisine, de loisirs créatifs, etc.

L'enseigne souhaite aller plus loin avec sa nouvelle approche d'atelier, Ze Fabrik, devenue clairement horizontale.

Ze Fabrik a été pensé et conçu avec les clients… et son premier pilote a été confié à une ancienne cliente participante aux ateliers. Le programme des formations lui-même est défini en concertation avec les clients, magasin par magasin, et en toute transparence.

Les clients peuvent également proposer leurs propres ateliers et devenir formateurs pour d'autres clients.

Zodio met à disposition dans ces ateliers une vaste gamme de machines professionnelles, dont certaines en libre-service.

Les artisans et les designers peuvent également participer aux événements de Zodio, et mettre en valeur leurs compétences et créations.

Z O D I O Secteur: décoration et loisirs créatifs Positionnement: donner envie et aider à réaliser, avec un effort particulier sur les ateliers et formations en magasin.

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Z O D I O

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Zodio est l'une des enseignes mass market qui pousse le plus loin l'effort "d'inclusion" des clients dans l'entreprise, avant tout en magasin via les ateliers, les relations avec le personnel, les avis clients, etc.

L E S C O M M U N A U T É S D E C L I E N T S

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des consommateurs français pensent que les relations et l'interaction entre les clients sont essentielles. Ebeltoft Study

21%

De quoi parle-t-on? Les communautés sont l'expression la plus aboutie de l'horizontalité. Dans le nouveau monde, elles ne peuvent être comme hier, des communautés d'amoureux de la marque, dédiées à sa gloire. Elles doivent être des communautés de passionnés, réunis par une pratique ou un centre d'intérêt, au service desquelles la marque se place.

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Le monde de demain sera guidé par les

émotions et organisé par les communautés.

Thermomix surpasse parait-il tous les autres ustensiles culinaires et, pour ses 4 millions de clients, Thermomix est un vrai "miracle" de la cuisine (sic).

Capitalisant sur cette image d'excellence produits, Thermomix a lancé Vorwerk, une plateforme où les utilisateurs peuvent échanger des idées de recettes et partager leur passion culinaire.

La communauté Thermomix est l'endroit idéal pour les utilisateurs qui recherchent des recettes Thermomix et de nouvelles idées. Ils trouveront des milliers de recettes provenant des meilleurs chefs et des autres utilisateurs de la communauté. Les utilisateurs peuvent évaluer les recettes et laisser des commentaires pour améliorer la recette ou pour donner des conseils.

Ils peuvent également participer à des forums et proposer des solutions à des problèmes liés à Thermomix.

T H E R M O M I X

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Secteur: petit électro-ménager Positionnement: une communauté de passionnés de cuisine pour utiliser au mieux les possibilités des produits de la marque

Vorwerk est un bon exemple de communauté "classique", c o n s t r u i t e a u t o u r d ' u n e marque plutôt qu'autour d'une pratique – mais qui a réussi à créer un contenu et une dynamique communautaire intéressantes. ”


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T H E R M O M I X

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Lululemon vend à la fois des produits pour le yoga et pour la course à pied, et encourage les clients à s'impliquer en proposant des cours de yoga gratuits dans ou à proximité des magasins. Lululemon organise aussi des courses commençant et se terminant en magasin.

En encourageant les clients à participer à ces activités dans les magasins, celui-ci devient le "QG" de la communauté d'acheteurs. Le produit devient l'insigne d'appartenance.

En plus des expériences en magasin, Lululemon habille ses "ambassadeurs" gratuitement : des athlètes présentés sur le site internet de la marque, qui ne sont pas forcément des athlètes professionnels, mais des amateurs confirmés. Ces ambassadeurs inspirent les clients, donnent leur avis et commentent les produits. En décembre 2016, Lululemon a ouvert son premier magasin pour hommes au Canada, The Local, qui sert plus de lieu de rassemblement entre "voisins" que de magasin vendant des produits. Le magasin est muni d'un grand bar avec du café gratuit et une table de ping-pong, où la convivialité est au rendez-vous.

L U L U L E M O N

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Secteur: vêtements de sport / yoga Positionnement: aider les clients à s'améliorer grâce au sport et à la méditation

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L U L U L E M O N

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Lululemon, comme Lolë ou d'autres, a su exploiter la d imension "nature l lement communautaire" de la pratique sportive qu'elle sert : la marque l'applique aussi à la relations clients-vendeurs ou au concept magasin lui-même (avec ses cabines / zone de service hyper-valorisées).

Les magasins Running Room sont au départ des magasins spécialisés, distribuant via des vendeurs compétents à des clients amateurs ou passionnés.

La marque a construit son succès notamment au travers des "Learn to Run", courses collectives gratuites organisées et encadrées par Running Room.

Chaque magasin incite les coureurs locaux à participer aux courses organisées dans leurs régions, souvent dans le but de recueillir des fonds pour les organismes de bienfaisance locaux.

The Running Room propose un magazine gratuit qui relate les histoires de clients qui ont repris la course ou qui ont atteint des objectifs liés à la vie active.

En utilisant les médias sociaux, les clients de Running Room peuvent partager leurs victoires et leurs défaites, et échanger des idées avec une communauté d'individus partageant les mêmes centres d’intérêts qu’eux.

R U N N I N G R O O M

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Secteur: Vêtements et accessoires de running Positionnement: donner envie de pratiquer par les produits mais aussi par la dimension communautaire

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R U N N I N G R O O M

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Running Room est un exemple de retailer dont le succès repose, certes sur ses produits et ses vendeurs, mais aussi sur ce qui se passe hors des magasins, la marque ayant su se m e t t r e a u s e r v i c e d ' u n e communauté de pratiquants.

En proposant des produits frais, la marque répond au besoin d'une vie plus saine. Mais, la différenciation passe vraiment par la culture de l'entreprise, portée par les collaborateurs, qui place la convivialité au cœur du modèle.

Lors du recrutement, la chaine ne passe pas d'entretiens d'embauche mais des "castings" où l'atout le plus important est la personnalité et non le CV.

Même l'organisation des tâches en magasin privilégie délibérément le plaisir au travail, parfois aux dépens de la productivité (qui passerait par une spécialisation, une "robotisation" des tâches).

J O E & T H E J U I C E

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Secteur: coffee shop et sandwicherie Positionnement: une emphase particulière sur le personnel, son épanouissement au travail… et sa relation avec les clients

Joe & the Juice est une chaîne née au Danemark, qui combine coffee shop et sandwicherie. Elle offre une ambiance urbaine, moderne et attrayantes pour les millenials.

Tout a commencé lorsque le PDG, Kaspar Basse, a ouvert son premier magasin à Copenhague, avec pour ambition de contrer les grands tels que Starbucks. Il travaillait seul dans son café lorsqu'un jour un jeune homme est arrivé en affirmant qu'il pouvait doubler le volume des ventes en dynamisant le lieu. Pari réussi, en une journée seulement, le jeune homme avait vendu deux fois plus de produits. Son secret ? Se faire repérer en allumant la musique à fond, en passant du temps devant le magasin, à sourire et rire avec les passants et en s'amusant avec ses clients. De ce fait, les valeurs et la culture de l'entreprise était devenue évidente pour Kaspar Basse.

Joe & the Juice a su créer une culture de convivialité, à la fois en tant qu'entreprise (dans son management , ses va leurs in ternes) e t en tant que marque : pour rendre les clients heureux, il faut avant tout des équipes épanouies… ”


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Migros est une coopérative de consommateurs : sur le plan légal, ce sont ses clients qui sont co-propriétaires de l'entreprise. Jointe à sa structure "multi-locale" basée sur des coopératives locales puis régionales, et à son identité suisse très fortement revendiquée, Migros a tout naturellement fait de la relation clients et du local des fondements de son identité – allant jusqu'à s'investir fortement dans l'animation des communautés de clients.

Migros organise et finance des événements culturels (concerts, théâtre…) et des programmes éducatifs. Migros est le premier acteur de formation continue en Suisse.

Migros a lancé une plateforme digitale de co-création dédié à ses marques propres (qui composent l'essentiel de son assortiment), Migipedia.

Ce site de co-construction permet aux clients de noter les produits et d'être force de proposition pour la création de nouveaux produits. Les clients, s'ils le souhaitent, peuvent aussi devenir testeurs.

Le site propose de nombreux forums animés par des experts, pour poser des questions sur des produits, demander des conseils…

M I G R O S Secteur: distribution alimentaire Positionnement: coopérative de consommateurs, leader de la distribution alimentaire, pour qui la relation clients et l'ancrage local sont au cœur du modèle

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M I G R O S

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Migros démontre que le vieux modèle des coopérative de consommateurs, qui a disparu du retail français, se révèle pleinement en phase avec les valeurs du nouveau monde.

Weber Grill distribue différents types de barbecues, ainsi qu'une large gamme d'accessoires. Depuis 2010, Weber propose en Allemagne des cours de BBQ dans ses "Weber Grillakademien". Sous la direction des maitres de BBQ Weber, les participants préparent différents plats en testant les gammes de BBQ Weber (à charbon, à gaz, électriques).

Pour participer à un cours, les clients sont invités à aller sur le site internet pour choisir le créneau et le lieu (27 ateliers en Allemagne). À la suite des ateliers, les clients peuvent laisser des commentaires et donner une note, à destination des prochains clients.

L'objectif de Weber, par le biais de l'Académie du Grill est non seulement de fournir une formation de qualité, mais aussi de faire en sorte que les clients apprennent et apprécient le BBQ Weber. En associant des personnes qui partagent la même passion, elles créent une forte communauté de passionnés. En 2013, on comptait 30 000 participants aux cours.

A travers son site internet, son application et son blog, Weber se donne les moyens de partager le maximum d'informations complémentaires : les utilisateurs peuvent retrouver des recettes, les "basiques" de la grillade et les normes de sécurité.

W E B E R

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Secteur: Fabricant de grill Positionnement: fédérer et animer la communauté des "grillers", véritable art de vivre dans certains pays

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W E B E R

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En Allemagne ou aux USA, le barbecue est un art de vivre, a v e c d e s p r a t i q u a n t s passionnés. Weber a su exploiter cet engouement p o u r c o n s t r u i r e u n e communauté autour de sa marque. L'expérience est en revanche intransposable dans les pays latins.

Quel retail dans un monde horizontal ?

Le monde vertical d’hier était fondé sur la confiance dans les institutions, les sachants et les marques. Le nouveau monde horizontal est guidé par les émotions et organisé autour de communautés. Citoyens, clients et employés veulent être écoutés et pris en compte, ils veulent interagir et co-construire. Ils exigent transparence et respect.

Certains disrupteurs ont placé cette horizontalité au cœur de leurs modèles (Tripadvisor, Uber, AirBnB…). Mais pour les retailers traditionnels, comment relever ces défis ? Comment passer d’une posture de marque assertive qui se donne à aimer, à un marketing de preuves ? Comment restaurer la confiance ? Comment établir des connexions émotionnelles avec les clients ?

L’étude, coordonnée par Dia-Mart pour Ebeltoft et le World Retail Congress, propose des pistes concrètes pour les enseignes et les marques : elle identifie 12 leviers d’actions et les illustre par l’analyse de 35 initiatives remarquables dans 15 pays. Découvrez la transparence selon Everlane, la co-création selon Nova Coop, les ateliers en magasin de Zodio, la personnalisation version Selfnation, ou le rôle des vendeurs chez Joe & the juice.

Le Groupe Dia-Mart accompagne depuis 20 ans les marques et les enseignes dans la définition et la mise en œuvre de leurs stratégies. Il regroupe Dia-Mart Consulting (conseil en stratégie), Côté Clients (études et orientation clients) et UX in situ (retail design). Dia-Mart est le membre français d'Ebeltoft Group, réseau international de 25 sociétés de conseil spécialistes du retail : les membres d'Ebeltoft combinent une expertise globale du retail avec la connaissance intime des marchés locaux.

www.ebeltoftgroup.com

www.dia-mart.fr

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