QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL : BIEN MESURER POUR MIEUX AGIR · 2018-10-12 · •QUALITÉ DE VIE AU...

QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL :BIEN MESURER POUR MIEUX AGIR !

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Les réformes territoriales amènent les collectivités à se réorganiser et à repenser leur système dans son ensemble.

Les fusions de structures, les nouvelles compétences accompagnées de contraintes budgétaires, les intercommunalités qui se concentrent obligent les employeurs à innover pour se moderniser, à repenser leur stratégie RH : c’est un vrai challenge pour elles.

Ainsi, le système de management, dont l’objectif cible est de trouver une cohérence dans l’organisation et de faire en sorte que les agents trouvent une certaine harmonie dans la structure, est remis en cause.

En effet, les agents intégrés viennent d’univers différents, de cultures différentes ; ils ont besoin d’une identité alors même que les structures qu’ils intègrent grossissent et deviennent XXL pour certaines.

De plus, les attentes des usagers évoluent, avec des besoins nouveaux, la culture de l’immédiateté et donc un développement accru de la digitalisation des services. Paradoxalement, cette même population souhaite conserver un lien de proximité avec les agents et les services rendus : lien d’autant plus prégnant pour les personnes dépendantes.

Cela induit de nouveaux services, et de nouvelles pratiques à acquérir afin de les déployer. Les profils d’agents doivent évoluer, les recrutements également.

Face à l’environnement qui s’impose à la collectivité, la perception de ces mutations est différente selon les acteurs qui la composent.

Ainsi, les conséquences de la mise en œuvre de nouveaux services permet-tant d’améliorer le service public peuvent être vécues de manière très diffé-rente selon la conduite du changement appliquée dans la collectivité.

Des écarts de perception peuvent être mesurables selon la conduite de la mission de service public qui est menée au quotidien dans la collectivité et selon que l’on soit agent, encadrant, décideur.

Ainsi, le SNDGCT et Sofaxis ont souhaité mener une réflexion sur l’analyse de ces écarts au travers de la mesure de la qualité de vie au travail auprès de collectivités pilotes volontaires.

Nous vous présentons, dans cette publication, les résultats de cette étude, illustrés de retours d’expérience.

M. PINTRE, PRÉSIDENT DU SNDGCT M. LELONG, DIRECTEUR GÉNÉRAL DE SOFAXIS

ÉDITO

ENVIRONNEMENT ACTUEL DES COLLECTIVITÉS LOCALES ............................P4/7Baisse inédite des effectifsImpact de la baisse des dotations de l’État sur les politiques RHÉvolution des dépenses de personnel des collectivités localesVieillissement de la population dans la Fonction publique territorialeDéparts en retraite des agentsTendances de l’absentéisme

LES DÉFIS DU DÉCIDEUR ......................................................................................................P8/9

PRÉSENTATION DES MEMBRES DU GROUPE DE TRAVAIL SNDGCT ...................................................................................................................P9

EXEMPLE DE PRISE EN COMPTE DE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL DANS UNE COLLECTIVITÉ ......................................................................P10/11

Retour d’expérience d’Emmanuel GROS, Directeur Général des Services de Saint-Nazaire

QUEL ENJEU STRATÉGIQUE ? ............................................................................................... P12Vision schématique de la problématique posée par le groupe de travail

MÉTHODOLOGIE PROPOSÉE = L’ENQUÊTE QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ...............................................................................................................P13/14

Présentation de l’étude Méthodologie Variables questionnées Présentation des pilotesOrganisation du déploiement des enquêtesModalités de construction de l’enquête

RESTITUTION DE L’ANALYSE DES COLLECTIVITÉS PILOTES........................P15/22Analyse détaillée des résultats cumulés des 4 pilotesEnseignements à retenirRetour des pilotes

FOCUS SUR LA MISE EN PLACE D’ACTIONS QVT CHEZ SOFAXIS ...................P23

L’ampleur de la dernière vague de réformes territoriales a provoqué un nouveau questionnement des décideurs locaux sur les compétences portées par les collectivités et sur leurs capacités de délivrance et de recherche d’efficience dans un contexte de baisse des dotations.La réorganisation territoriale concerne près des 2/3 des collectivités et quasiment la totalité des EPCI, sachant que la mutualisation est la principale opération engagée, devant la fusion, l’intégration dans une autre structure et un changement de statut.En premier lieu dans la conduite des mutations, l’employabilité durable des agents parait être un facteur clé de réussite : les employeurs doivent s’assurer de l’implication de l’ensemble de leurs agents pour la bonne délivrance d’un service de qualité auprès du public alors même que se posent les questions du sentiment d’appartenance, de la lisibilité des projets et de l’adhésion aux valeurs d’un monde local qui change.

SOMMAIRE

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BAISSE INÉDITE DES EFFECTIFS La diminution des effectifs la plus marquante s’observe dans les établissements communaux (-1,9 %) et les communes (-1,3 %), sous l’effet de la recherche d’économies sur la masse salariale et des transferts de personnel aux intercommunali-tés. D’ailleurs, on constate bien une augmentation des effectifs dans les EPCI (+1,8 %).

En revanche, nous constatons une progression du nombre d’agents dans les départements (+1,7 %) qui pourrait s’expliquer par les besoins sociaux, ou encore l’augmentation des effectifs de collégiens. Les régions voient aussi leurs effectifs légèrement progresser (+0,5 %). L’explication peut provenir du transfert de la gestion des fonds européens et des besoins de personnel pour faire face à l’augmenta-tion du nombre de lycéens.

Alors que les collectivités sont confrontées à une baisse de leurs effectifs, à des contraintes budgétaires les obligeant à faire des choix dans leur conduite de politiques RH, et à un engagement de diminution des dépenses de personnel, elles doivent faire face à une gestion contrainte de leurs effectifs actuels.En effet, vieillissement de la population active, départs à la retraite en hausse et niveau d’ab-sentéisme élevé sont autant de facteurs déstabilisant et fragilisant le bon fonctionnement de la collectivité.

ENVIRONNEMENT ACTUEL DES COLLECTIVITÉS LOCALES

UNE BAISSE INÉDITE DES EFFECTIFS (Nombre d’agents territoriaux par type de collectivités)

COMMUNES

TOTALCOLLECTIVITÉS

2014 : 1 411 6082015 : 1 404 117

- 0,5 %

TOTALFPT

2014 : 1 894 6552015 : 1 889 310

- 0,3 %

1 034 795

Source : Panorama de l’emploi public FNCDG et ANDCDG 2018

1 021 856

2014

295 337300 376

81 47681 885

133 317130 825

274 090279 137

67 25467 025

8 3868 204

DÉPARTEMENTS

RÉGIONS

ÉTAB. COMMUNAUX

ÉTAB. INTERCOMMUNAUX

ÉTAB. DÉPARTEMENTAUX

AUTRES

-1,3%

-1,9%

-0,3%

-2,2%

1,7%

0,5%

1,8 %

2015

• Q U A L I T É D E V I E A U T R A V A I L : B I E N M E S U R E R P O U R M I E U X A G I R ! •

En 2017, selon le baromètre HoRHizons, 73 % des collectivités territoriales ont été impactées par une réorganisation territoriale (8 pts de plus qu’en 2016). Les impacts de cette réorganisation territoriales sont bien identifiés par les collectivités et EPCI notamment sur les recrutements, la pérennisation des emplois aidés, le renouvellement des contrats et la rémunération.

ÉVOLUTION DES DÉPENSES DE PERSONNEL DES COLLECTIVITÉS LOCALESLa loi de programmation des finances publiques 2018-2022 dispose que les col-lectivités territoriales participent à l’effort de maîtrise de la dépense publique. Pour ce faire, l’objectif de réduction des dépenses de fonctionnement de 13 mil-liards d’euros d’ici 2022, se traduit par une limitation de la hausse des dépenses de fonctionnement à 1,2 % par an. Afin de parvenir à cet objectif, le gouvernement a décidé de contractualiser avec les plus grandes collectivités.

Selon la note de conjoncture sur les finances locales publiée en mai 2018 par la Banque Postale, la cible de 1,2 % devrait être respectée pour l’exercice 2018 puisque les dépenses de fonctionnement progres-seraient de 0,9 % pour atteindre 182,5 milliards d’euros.

Cette hausse limitée serait principale-ment liée à la nette décélération observée sur les frais de personnel (66,2 milliards d’euros). Ces derniers, qui représentent 36 % des dépenses courantes, enregis-treraient, avec une hausse de 0,8 %, un de leur plus faible taux de croissance (avec 2016) sur les vingt dernières années.

LE RECRUTEMENT

LA PÉRENNISATION DES EMPLOIS AIDÉS

LA GESTION DES CONTRATS

LA RÉMUNÉRATION

LE NOMBRE D’AVANCEMENTS ET/OU DE PROMOTIONS

LE TEMPS DE TRAVAIL

LA FORMATION

L’OUVERTURE DES PRESTATIONS SOCIALES

AUTRES

NE SAIS PAS

74%

56%

51%

43%

37%

32%

26%

19%

4%

1%

IMPACT DE LA BAISSE DES DOTATIONS DE L’ÉTAT SUR LES POLITIQUES RH

Source : baromètre HoRHizons 2017

ÉVOLUTION DES DÉPENSES DE PERSONNEL DES COLLECTIVITÉS LOCALES ET PRINCIPAUX DÉTERMINANTS© la Banque Postale collectivités locales - *Donnée Insee

Hausse cotisationCNRACL

Généralisationde la mise en place des 35h

Transferts de personnelsacte II de la décentralisation

Instaurationjour de carence

Suppressionjour de carence

Instauration jour de carence

PPCR

Relèvementminimum

de traitement

Réforme rythmes scolairesRevalorisation grille salariale

(cat. B et C)

Évolution des dépenses de personnel

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

0

2

1

3

4

5

6

7

8

9

10

2018

Évolution annualisée du point d’indice de la Fonction publiqueÉvolution des effectifs (hors contrats aidés)*

%Évolution

6 • 7

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VIEILLISSEMENT DE LA POPULATION DANS LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALEEn 10 ans, l’âge moyen des agents territoriaux a augmenté de 2,5 ans pour atteindre 46,7 ans en 2015. Cette évolution à la hausse illustre bien le vieillissement de la population active des collecti-vités.

En 2015, les agents territoriaux âgés de plus de quarante ans représentent l’essentiel des effectifs, aussi bien féminins que masculins.

Sans doute le recul de l’âge de départ à la retraite, l’entrée des plus jeunes plus tardive dans la vie active, la réduction des marges de manœuvre bud-gétaires et son impact sur le renouvellement des postes vacants, expliquent cette tendance.

Une telle pyramide des âges met nécessairement la gestion des ressources humaines au cœur des préoccupations des décideurs.

DÉPARTS EN RETRAITE DES AGENTS Après un tassement en 2015, c’est en 2016 que l’on observe le plus de départs à la retraite depuis 2010. Comme les années précédentes, neuf métiers et cadres d’emplois concentrent plus de 70 % des départs à la retraite. Les dernières réformes ont atténué les pics que nous aurions dû percevoir les années précédentes. Nous retrouvons aujourd’hui le rythme qui était annoncé avec le papy-boom.

L’accélération observée en 2016 semble même s’ac-centuer. Si cette augmentation n’est pas anticipée comme elle se doit, les collectivités devront faire face à des problèmes organisationnels accrus.

En effet, entre 2016 et 2030, les départs à la retraite devraient concerner plus de 62 800 agents de la FPT.

PYRAMIDE DES ÂGES DES AGENTS TERRITORIAUX (CNRACL en 2015) en %

18

19

18

17

12

9

5

1

14

18

19

17

12

9

8

1FemmesHommes

51 à 55 ans

Plus de 55 ans

46 à 50 ans

41 à 45 ans

36 à 40 ans

31 à 35 ans

26 à 30 ans

moins de 26 ans

Sour

ce :

Sofa

xis

PLUS D’UN TIERS DES AGENTS PARTIS À LA RETRAITE EN 2016 ÉTAIENT DES ADJOINTS TECHNIQUESNombre d’agents partis dans les neuf métiers qui représentaient plus de 70 % des départs à la retraite

ADJOINT TECHNIQUE

0 14 000

ADJOINT ADMINISTRATIF

AGENT DE MAÎTRISE

RÉDACTEUR

TECHNICIEN

ATTACHÉ

ATSEM

POLICIER MUNICIPAL

AGENT SOCIAL

Sour

ce :

FNCD

G et

ANDC

DG 20

18


LES TENDANCES DE L’ABSENTÉISME DANS LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE

PRÈS DE DIX AGENTS ABSENTS TOUT AU LONG DE L’ANNÉE POUR 100 AGENTS EMPLOYÉS......c’est ce que représente le taux d’absentéisme de 9,2 % (hors congé maternité) en 2017. Celui-ci progresse de 3 % en un an.

La maladie (maladie ordinaire et longue maladie/longue durée) concentre la part la plus importante de ce taux avec 80 % de l’ensemble. À elle seule, la maladie ordinaire en représente la moitié (49 %).

Hors maladie, l’accident du travail (service, trajet et maladie professionnelle) atteint 14 % du taux (+ 7% en un an). En 2017, pour 100 agents employés, l’équivalent de près d’un agent et demi aura été absent tout au long de l’année pour ce motif.

Toutes natures d’arrêts confondues, la fréquence équivaut à 72 arrêts pour 100 agents employés. Ce sont les arrêts (toutes natures d’arrêts confondues) en maladie ordinaire qui sont les plus fréquents (85 %). En accident du travail, ils représentent 8 % du total. Les arrêts en longue maladie/longue durée et en maternité complètent l’ensemble avec respectivement 4 % et 3 %.

Parmi les 45 % d’agents absents, plus des trois quarts l’ont été pour cause de congé maladie ordi-naire (76 %), 13 % en accident du travail, 7 % en longue maladie/longue durée et 4 % en maternité.

Dans la continuité des années précédentes, 2017 présente ainsi une poursuite de la croissance des niveaux d’absence au travail pour raison de santé, et ce pour l’ensemble des trois indicateurs de mesure, que sont la fréquence, l’exposition ou encore la gravité.

Pour anticiper ces départs, 21 % des répondants au baromètre HoRHizons évoquent des créations de poste en 2017 : ce chiffre est en hausse par rapport à 2016.

Les collectivités prévoient surtout de créer des postes dans les services « techniques », « fonctions support », tels que le juridique, les RH, les finances, et dans une plus large mesure dans les services « aménagement et développement ».

Au-delà du vieillissement des agents et des départs en retraite, un autre facteur est essentiel à la bonne compréhension du contexte actuel des collectivi-tés : l’absentéisme pour raison de santé.

En effet, les absences au travail pour raison de santé constituent un enjeu RH et organisationnel essentiel pour les collectivités. Elles doivent faire l’objet d’une analyse particulière, afin de prendre en compte ce qui fait la particularité des collectivités territoriales : une multiplicité de métiers reconnus comme souvent pénibles, avec une population qui vieillit et dont l’âge de départ à la retraite recule…

ACCIDENT DU TRAVAIL

ACCIDENT DU TRAVAIL

LONGUE MALADIE/LONGUE DURÉE


MATERNITÉ

MATERNITÉ

4,8%

0,6%

3,0%

1,4%

MALADIE ORDINAIRE

MALADIE ORDINAIRE

TAUX D’ABSENTÉISME - 2017

HORS MATERNITÉ

9,8%

9,2%

TAUX D’ABSENTÉISME PAR NATURE D’ABSENCE - 2017

Sour

ce :

Sofa

xis

ACCIDENT DU TRAVAIL


MATERNITÉ

MALADIE ORDINAIRE 34 %

2 %

3 %

6 %

PROPORTION D’AGENTS ABSENTS, PAR NATURE D’ABSENCE - 2017

Sour

ce :

Sofa

xis

ACCIDENT DU TRAVAIL


MATERNITÉ

MALADIE ORDINAIRE

6

6123

arrêts

arrêts

arrêts

arrêts

NOMBRE D’ARRÊTS POUR 100 AGENTS EMPLOYÉS,PAR NATURE D’ABSENCE - 2017

Sour

ce :

Sofa

xis

LA VOLONTÉ DE REMPLACER LES DÉPARTS EN RETRAITE

NE SAIS PAS

AUCUN DÉPART

1 DÉPART SUR 3

1 DÉPART SUR 2

2 DÉPARTS SUR 3

TOUS LES DÉPARTS

14%

18%

8%

10%

10%

40%

Sour

ce :

baro

mètre

HoR

Hizo

ns 20

17

8 • 9

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ÉLUS

CONVAINCRE DU BIEN FONDÉ DE LA DÉMARCHE

Schéma issu du groupe de travail SNDGCT/Sofaxis

DG

DONNER LES MOYENS DE DÉPLOYER LES ACTIONS

VIA LES RESSOURCES HUMAINES

AGENTS

OUTILS QUALITATIFS

QUELLES ACTIONS CONCRÈTES ?

OBJECTIVERENCADREMENTINTERMÉDIAIRE

COMPRENDRE SENSIBILISER

BESOIN ++ DU GROUPE DE TRAVAIL

BESOIN ++ DU GROUPE DE TRAVAIL

BESOIN MOINS MARQUÉDU GROUPE DE TRAVAIL

DÉFIS DES DÉCIDEURS


L’engagement dans le travail et le service public sont à la source des gains de performance et de l’innovation. Cet engagement dépend de plusieurs conditions : contenu du travail, opportunités de développement professionnel, qualité du mana-gement, la satisfaction des usagers… Concevoir de telles conditions de manière pérenne suppose de les inscrire à l’agenda stratégique et dans les projets managériaux, sociaux et organisationnels.

Ainsi, il est nécessaire que le DG ait une meilleure compréhension de l’absentéisme pour être en capacité de l’objectiver et ainsi défendre les pistes d’actions possibles auprès de l’Élu.

Les données quantitatives sont un bon point d’en-trée mais insuffisantes. Il est essentiel de les compléter par une phase qualitative prenant en compte le ressenti des agents.

Il s’agit en effet de mieux comprendre l’absen-téisme pour agir de manière ciblée et ainsi déployer, sur le terrain, les outils efficaces dans la maîtrise de l’absentéisme.

Il faut noter que le DG ne peut agir que si l’Élu est convaincu de l’utilité de cette action. C’est pourquoi il est essentiel que le DG ait l’ensemble des infor-mations nécessaires lui permettant de construire un argumentaire sur-mesure en fonction de son interlocuteur (Elus, encadrement de proximité, agents).

Dans un cadre financièrement contraint, les marges de manœuvre se trouvent dans une organisation adaptée et surtout dans un management qui est à renouveler et à réinventer.

Cela nécessite un accompagnement permanent des agents par la formation et un suivi de ces évo-lutions qui devra s’appuyer sur un dialogue social approfondi. Il est important également de mesurer régulièrement leur ressenti quant à la qualité de vie au travail afin de s’assurer que les orientations prises et les actions conduites permettent de favo-riser l’épanouissement professionnel des agents soient bien entendues.

Les questions de personnel, de compétence et d’organisation du travail seront essentielles pour le maintien de la qualité du service public.

Enfin, il est primordial de prendre en compte l’en-cadrement intermédiaire et de les associer à la démarche puisque ce sont eux qui « traduiront » sur le terrain les orientations décidées en amont. De plus, la perception de la qualité de vie au travail peut varier selon que les agents soient encadrants ou non.

Le décideur, tel que nous l’entendons, est le manager en prise directe avec l’organisation.Il est garant du bon fonctionnement du service public dans un contexte de mutation, de progression de la satisfaction des administrés et de l’adaptation entre leurs besoins et les contraintes opérationnelles. Il doit maintenir les ressources humaines au cœur du système et doit travailler sur plusieurs facteurs tels que l’implication, les valeurs, la performance. Il peut utiliser différents outils ou les combiner afin qu’ils se complètent.

La mesure de la qualité de vie au travail est un outil permettant de mieux comprendre les motivations des agents et donc d’entreprendre des actions ciblées.

PRESENTATION DU GROUPE DE TRAVAIL SNDGCT

• Marion ASTEGIANO - Ingénieur territorial

• Myriam BOUCHIKHI - DGS de la ville de Nivillac (56)

• Arlette BOUSSARD – CCOM du Val de Gray (70)

• Yvan BREGEON - DGS de la ville de Pessac (33)

• Gérard COLIN - DGH de la Région Champagne Ardenne

• Frédéric DROGUET - Conseiller technique cabinet du Maire de Bourges (18)

• Yves DUVIGNAC - DGA Ressources de la ville de Vernouillet (28)

• Emmanuel GROS - DGS de la ville de Saint Nazaire (44)

• Corinne HERVE - DGAH de l’IAV à La Roche Bernard (56)

• Alfred HOURDOUX - DGS de la ville de Chécy (45) –Pilote de la convention signée avec Sofaxis

• Elizabeth LE TRESSOLER - DGH de l’école supérieure des arts de Brest (29)

• Claire MATARI – DGS de la ville d’Elbeuf (76)

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EXEMPLE DE PRISE EN COMPTE DE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL DANS UNE COLLECTIVITÉ

RETOUR D’EXPÉRIENCE Emmanuel GROS - DGS de Saint-Nazaire

Cette réflexion a démarré avec le projet managérial, et s’est renforcée en 2016 au regard de difficultés réelles ressenties par tous dans les rapports au travail et à l’organisation. Certaines actions sont lancées, d’autres ne sont pas encore formalisées.

Il s’agit ainsi d’une démarche globale, institutionnelle,

qui fait agir toutes les catégories d’acteurs, chacun dans

leur rôle, et qui, surtout, ne reste pas cantonnée au sein

du CHSCT. Les représentants du personnel sont cepen-

dant partie prenante. Il convient donc de s’assurer de

leur implication au préalable. En effet, il peut arriver que

ces derniers soient focalisés sur des situations difficiles

qui nécessitent d’agir en curatif. Ils peuvent alors exiger

de régler au préalable celles-ci, avant de s’engager dans

une démarche plus globale, craignant que la collectivité

« perde de vue », ou « tourne autour » des difficultés.

La démarche qualité de vie au travail est également une

démarche managériale globale qui s’adresse à tous, au

cœur du projet des services, du projet d’administration…

qui implique de se projeter dans le temps. Par les nou-

velles pratiques qu’elle met en œuvre, la qualité de vie

au travail est une démarche d’innovation managériale

pour les collectivités.

Par exemple, la mise en place d’une formation action

innovante à Saint Nazaire consistait à appuyer la régu-

lation de l’activité des services. Ainsi, son objectif était

d’accompagner la mise en pratique des compétences

managériales des cadres en matière de régulation de

l’activité de leurs équipes et la mise en place de projets

transverses, en vue de développer une meilleure qualité

de vie au travail.

La collectivité a tout d’abord définit en co-construction,

une expérimentation sur un ou deux services, puis a

testé « grandeur nature », avant de l’élargir à la Direction

générale puis aux autres directions et, enfin, à la DGA.

Avant de bâtir un plan d’actions et de définir des indi-

cateurs, une enquête sur les conditions de travail et les

rapports au travail a été réalisée auprès de l’ensemble

des agents. Cette enquête sociologique a été confiée

à l’université de Nantes (master de diagnostic socio-

logique). Ella a permis de disposer d’un point « zéro »,

spécifiquement axé sur les problématiques locales.

En effet, il en ressort que les collectivités territoriales

sont soumises actuellement à des transformations

majeures. Les enjeux relatifs au passage à ce nouveau

cadre ne sont pas identiques pour les encadrants et les

exécutants.

L’enquête a ainsi permis de mettre en lumière divers

mécanismes permettant de comprendre les différents

ressentis et les stratégies individuelles de réponse, par-

ticulièrement sur les services support.

Les encadrants sont au prise avec la réorganisation et

l’intensification du travail. Ils doivent faire un choix : prio-

riser la structuration de l’activité ou l’aide apportée aux

équipes au quotidien.

Ainsi, chez les encadrants, deux profils ont été identifiés.

Les cadres de terrain qui sont aux côtés de leurs

équipes pour répondre en flux continu aux demandes

et problèmes des usagers. Ces cadres ont une culture du

métier qui se caractérise par un certain niveau de com-

pétences techniques associé à une appétence marquée

à leur domaine d’activité dans ses dimensions les plus

directement opérationnelles.

Dans un contexte d’intensification du travail, sentiment

d’illégitimité et faible appétence aux fonctions d’en-

cadrement contribuent à pousser ces encadrants à se

replier du côté de leur culture métier.


À mesure que leurs services se développent et néces-

sitent qu’ils passent plus de temps à concevoir et

impulser des modes d’organisation de travail mieux

adaptés, tout se passe comme si la surcharge de travail

liée au flux continu des demandes rendait impossible la

pleine prise en main par les personnels d’encadrement

de cette nouvelle dimension de leur activité.

Dans ces conditions, considérer que leur cœur d’acti-

vité se situe du côté des urgences quotidiennes apparaît

comme un mode de résolution du dilemme organisa-

tionnel auquel se trouvent confrontés ces managers de

proximité.

Des cadres sensibles au développement et à la coor-

dination : les cadres ayant une solide « culture du

service public », c’est-à-dire disposant d’un niveau de

diplôme élevé et de longues années d’expérience au sein

de divers établissements publics associée à une forte

« culture métier » se combinant à de fortes dispositions

anticipatrices, paraissent mieux faire face aux réorgani-

sations et à leurs effets.

Porteurs d’une vision de ce qu’il faut faire et de ce à

quoi il s’agit d’arriver, ces cadres dits « de coordination »

proposent ainsi un encadrement dynamique et porteur

d’une vision qu’ils partagent avec leurs équipes.

Ces cadres se positionnent en « supervision » des

équipes au sein de leur service, autrement dit à une cer-

taine distance du terrain.

QUANT AUX AGENTS, ILS SONT « EXÉCUTANTS

POLYVALENTS » OU « EXPERTS MÉTIER » DES «

EXÉCUTANTS POLYVALENTS » EN SITUATION DE

TRAVAIL TENDU

Les profils d’« exécutants polyvalents » sont les plus for-

tement touchés par la surcharge de travail et la difficulté

à y faire face lors des réorganisations de leur activité ou

de leur service.

Combinant une charge de travail élevée et une faible

autonomie au travail, ils ont un rapport « tendu »

(Karasek) au travail et sont moins armés que les profils

« métiers » pour sortir de cette situation.

Cette défiance vis-à-vis des contours régulièrement

renouvelés de leurs activités traduit une difficulté à maî-

triser suffisamment le sens des normes professionnelles

anciennes et nouvelles et plus encore leurs modalités

formelles de production.

DES EXPERTS MÉTIER PLUS AGILES DANS LE

CONTEXTE DE LA RÉORGANISATION

Les personnels non-encadrants des fonctions support

présentant un profil « d’expert métier » parviennent à

mieux s’ajuster aux transformations induites par le déve-

loppement de leur service.

Les réorganisations sont ainsi vues par certains de ces

agents comme une opportunité de sortir ou de diminuer

leur exposition au travail tendu. Ils déploient à cet effet

des stratégies qui visent à augmenter leur autonomie.

Si la charge de travail est toujours importante pour ces

agents, le fait de gagner en autonomie les place en situa-

tion de « travail actif » d’après le modèle Karasek, ce qui

leur est favorable.

La cartographie de ces profils permet alors de mieux

comprendre les problématiques de chacun et leur agilité

quant à faire face aux mouvements actuels. Des actions

ciblées peuvent alors être mises en place, permettant

à chacun de trouver sa place dans cette nouvelle orga-

nisation.

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• S E P T E M B R E 2 0 1 8 •

En dépit d’un écosystème contraint, les employeurs publics locaux restent présents sur leur territoire face aux administrés, souvent seuls garants du service public. Ils doivent prendre de nouvelles orientations, trouver des solutions spécifiques et adap-tées pour permettre aux agents d’assurer la continuité du service public.

En effet, afin d’adapter un modèle organisationnel leur permettant de déployer un niveau optimal de service rendu à l’usager, les collectivités doivent prendre en considération deux types de variante.

Le fonctionnement d’une collectivité dépend non seulement des facteurs exogènes que sont les contraintes financières, les engagements pris auprès de l’Etat, le niveau d’attente des usagers qui évolue, mais également des données propres à son contexte, comme le vieillissement de la population active, l’évolution des départs en retraite ou encore l’absentéisme.

Malgré ces aléas qui sont autant de facteurs de déstabilisation possibles, les collectivités restent engagées dans la délivrance de services de qualité, adaptés à la demande et attentes des usagers.

En ce sens, l’État accompagne la création de ces nouveaux services puisqu’à travers notamment le Grand plan d’investissement, il souhaite amé-liorer la qualité des services publics et accélérer la transformation – notamment numérique – des administrations.

Le facteur humain est alors essentiel à la perfor-mance du service public, alors même que les agents doivent travailler dans un contexte contraint.

C’est ainsi que le groupe de travail a proposé de travailler sur la problématique suivante : Comment délivrer un service public de qualité alors même que les agents doivent faire face à des facteurs de déstabilisation nombreux ?

VISION SCHÉMATIQUE DE LA PROBLÉMATIQUE POSÉE PAR LE GROUPE DE TRAVAIL

AUGMENTATION DES FACTEURS DE DÉSTABILISATION

PISTES D’ACTIONS POSSIBLES

FACTEURS ENDOGÈNESPyramide des âges, pénibilité des métiers, retraite, absentéisme…

Illustration par des retours d'expériences,

bonnes pratiques issus du secteur privé,

ayant connu le même schéma

(Vision DG/encadrement intermédiaire/Salariés)

FACTEURS EXOGÈNES

ENJEU DES DÉCIDEURS

Diminution des dotations, niveau d’exercice du service public

Être en capacité de délivrer un service public de qualité et innovant,

grâce au maintien du facteur humain, essentiel à la performance

du service public

Variation des politiques publiques et du niveau d’exercice du service public Vision Élu

Lien Elu-DGS Vision DGS - vision Elu

Optimisation de l’organisation Vision DGS

QVT Vision DRH/Agents

Protection Sociale Vision DRH

Variable en fonction des demandes des citoyens Vision Administrés

QUEL ENJEU STRATÉGIQUE ?


Explication de la démarche auprès des DG et validation de leur participation

Mesurer la qualité de vie au travail ne signifie pas s’engager dans une démarche longue, sans visibilité…

Communication dans les structures (notes d’infos, réunions, etc.)

Déploiement des enquêtes (internet / papier)

Entretien téléphonique avec les DG

Restitution des résultats auprès de chaque DG

Juin2017

Juillet2017

Septembre2017

Octobre2017

PRÉSENTATION DE L’ÉTUDE : L’étude consiste à objectiver les écarts de percep-tion pouvant exister au sein d’une collectivité sur le bien-être au travail, par le biais d’une analyse statistique, dans le but de cibler des actions per-mettant de réduire ces écarts et de faire converger les perceptions des différents acteurs de la collec-tivité, en matière de qualité de vie au travail.

MÉTHODOLOGIE : Neeria, la marque services de Sofaxis, a interviewé les DGS et a déployé une enquête auprès des agents et des encadrants de proximité.

Neeria propose des solutions dans les domaines de la gestion des risques, de la performance des organisations, de la santé au travail, de la gestion et l’externalisation de services, des systèmes d’in-formation. La variété des expertises mobilisées par Neeria, au cœur de ses interventions de conseil et formation, lui permet de bâtir des approches plu-ridisciplinaires coordonnées pour répondre aux enjeux complexes que rencontrent le monde ter-ritorial.

Auprès des acteurs du territoire, l’expertise Nee-ria se distingue par son caractère opérationnel et l’amélioration continue de ses méthodologies d’in-tervention, les plus conformes à « l’état de l’art ». www.neeria.com

VARIABLES QUESTIONNÉES : Il s’agissait de qualifier l’impulsion que donnait le DG à la qualité de vie au travail au sein de la collec-tivité et d’obtenir une vision de la qualité de vie au travail ressentie par les agents et les encadrants.

Concernant les encadrants, l’enquête déployée avait pour objectif de mesurer leur propre qualité de vie au travail en tant que manager, mais égale-ment le rôle qu’ils avaient à jouer à ce sujet auprès des agents.

Enfin, la mesure de la qualité de vie au travail auprès des agents a permis de mesurer leur niveau de satisfaction sur un certain nombre de critères.

PRÉSENTATION DES PILOTES AUPRÈS DESQUELS L’ANALYSE A ÉTÉ DÉVELOPPÉE 4 mairies se sont portées volontaires pour déployer une enquête qualité de vie au travail, permettant tout à la fois de recueillir la perception de l’en-semble des agents sur leurs conditions de travail et cartographier les écarts de perception entre agents et encadrants.

ORGANISATION DU DÉPLOIEMENT DES ENQUÊTES

METHODOLOGIE PROPOSÉE

COLLECTIVITÉS PILOTES :

Mairie de Bassens (33) :La collectivité avait mené une QVT un an auparavant et souhaitait mesurer l’évolution de la satisfaction suite aux actions engagées.

Le taux de retour des agents est de 66 % et celui des encadrants de 93 %

Mairie de Saint-Julien-en-Genevois (74) :Selon le DG, l’évaluation du ressenti des agents sur leur qualité de vie au travail est influencée par différents biais, dont : - l’existant en matière de prévention au sein de la collectivité ; - l’actualité de la collectivité via les changements organisationnels engagés (lien loi NOTRe) ; - les signaux perçus ou non par le DGS de la part de ses agents (politique de proximité terrain ou non) ; - la qualité de l’information ascendante par le biais des chefs de service ; - l’espérance du DGS sur l’adhésion des agents aux projets engagés.

Le taux de retour des agents est de 44 % et celui des encadrants de 82 %.

Mairie de Baupréau-en-Mauges (49) :Un contexte de changements importants par la création d’une commune nouvelle générant pour l’ensemble des agents le sentiment de « courir après le train », selon le DGS.Cette mutualisation des ressources entre différentes communes a imposé la nécessité de mettre la qualité de vie au travail au cœur de ce projet de restructuration, et notamment de remettre à niveau le Régime Indemnitaire des agents par souci d’équité.


Mairie de Marcheprime (33) :Intéressée par le ressenti des agents et encadrants, la collectivité a choisi d’initier pour la première fois une enquête qualité de vie au travail.


14 • 15

• S E P T E M B R E 2 0 1 8 •

MODALITÉS DE CONSTRUCTION DE L’ENQUÊTE La construction du questionnaire est basée sur des référentiels reconnus, tel que le rapport Gollac, qui s’appuie sur 6 familles de facteurs RPS : exigences émotionnelles, rapports sociaux et relations au travail, autonomie et marges de manœuvre, insécurité de la situation de travail, conflits de valeur, exigences au travail.

L’enquête « qualité de vie au travail » couvre un champs plus large que les RPS et se doit de mesurer d’autres critères. En effet, l’ANI définissait, en Juin 2013, la QVT comme suit : « Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte ».

Ainsi, a été pris le parti de couvrir les champs suivants :- Les conditions de travail- Le contenu du travail- Les conflits de valeurs/sens du travail- Le soutien et les rapports sociaux au travail- La capacité à s’exprimer et à agir- La communication, l’information au sein de la collectivité et du service- Leviers d’action, difficultés et contraintes en matière de QVT : thème

spécifique aux managers

Certains sont issus du rapport Gollac et d’autres, complémentaires, permettent d’aborder la notion de QVT.

Point de vigilance : la restitution présentée ci-après est l’analyse globale des 4 pilotes. Elle représente un premier état des lieux de l’écart des perceptions entre agents et personnel d’encadrement relevé lors de l’analyse des ques-tionnaires « Qualité de Vie au Travail » diffusés au sein des collectivités. Ces résultats ne peuvent néanmoins pas être considérés comme une fin en soi et ne prennent pas en compte les contextes propres à chaque collectivité.

FACTEURS RPSGOLLAC

EXIGENCESDU TRAVAIL

CONFLITSDE VALEURS

AUTONOMIE

INSÉCURITÉDE LA

SITUATIONDE TRAVAIL

RAPPORTSSOCIAUX

EXIGENCESÉMOTIONNELLES


6,56,6

LA SATISFACTION GLOBALE

Perception des agents Perception des encadrants

Conditions de travail

8

6

4

2

Communication,information

Contenu du travail

Conflits de valeur, le sens du travail

Soutien et rapports sociaux au travail

Capacité à s’exprimeret à agir

8

6

4

2

Conditions de travail

Communication,information

Leviers d’actions,difficultés, contraintes

Contenu du travail

Conflits de valeur, le sens du travail

Soutien et rapports sociaux au travail

Capacité à s’exprimeret à agir

RESTITUTION DE L’ANALYSE DES COLLECTIVITES PILOTES

LES MOYENNES CALCULÉES Pour les agents

Les agents et les encadrants attribuent une note de satisfaction spontanée, quasi identique et d’un bon niveau.

Près de la moitié des agents (158) commence leur journée en se sentant motivé contre plus de 60 % des encadrants (69).

GUIDE DE LECTURE : Une note a été attribuée à chaque réponse : de 0, la plus négative, à 10, la plus positive. Le rouge représente un taux de satisfaction négatif, jaune mitigé et vert positif.

Les notes moyennes par thème vont de 5,8/10 pour la capacité à s’exprimer et à agir, à 6,6/10 pour le contenu du travail.

Pour une satisfaction globale calculée de 6,5/10, identique au niveau donné spontanément. (Voir 1er graphique)

Pour les encadrants

Les notes moyennes par thème vont de 6,1/10 pour les conditions de travail, à 6,9/10 pour le soutien et les rapports sociaux au travail.

Pour une satisfaction globale calculée de 6,6/10, identique au niveau donné spontanément. (Voir 1er graphique)

16 • 17

• S E P T E M B R E 2 0 1 8 •

AXE CONDITIONS DE TRAVAIL

AXE CONTENU DU TRAVAIL

AXE SOUTIEN ET RAPPORTS SOCIAUX

L’axe de divergence le plus marquant se situe sur les condi-tions d’emploi (formations et évolution), avec une note de satisfaction agents plus faible que la moyenne (4,8 vs 6,0).

Un second axe de divergence est marquant sur les conditions extra-professionnelles (conciliation vie privée/vie profession-nelle, temps trajet-domicile et travail hors horaires prescrits) avec, à l’inverse, des encadrants qui notent bas par rapport à la moyenne (5,5 vs 6,1).

L’axe de divergence le plus marquant concerne les exigences de travail (quantité de travail, pression temporelle, interruption des tâches, etc) avec des notes de satisfaction beaucoup plus faibles que la moyenne (agents et encadrants).

Un second axe de divergence est marquant sur l’autonomie dans le travail, avec des encadrants particulièrement satisfaits (7,6 vs 6,3 pour la moyenne).

Un écart plus marquant sur le management, avec une note de satisfaction encadrants supérieure à la moyenne (7,3 vs 6,4) et supérieure à celle donnée par les agents (7,3 vs 6,5)

A l’inverse, les encadrants notent moins bien que la moyenne (5,9 vs 6,9) et moins bien que les agents (5,9 vs 6,4) le collectif de travail et le soutien entre pairs. Concernant le soutien entre pairs, il s’agit notamment du manque de temps d’échange et de coordination.

6,47,1

MON ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL


6,47,6

AUTONOMIE


6,57,3

MANAGEMENT


4,86,8

CONDITIONSD’EMPLOI


3,7 5,1

EXIGENCESDU TRAVAIL


5,9 6,4

PAIRS,COLLECTIFS DE TRAVAIL


5,56,5

CONDITIONSEXTRA-PROFESSIONNELLES


8,17,9

EXIGENCES ÉMOTIONNELLESTENSIONS VÉCUES


N O T E M O Y E N N E



6/10

6,6/10

6,4/10

6,1/10

6,3/10

6,9/10

pour les agents

pour les agents

pour les agents

pour les encadrants

pour les encadrants

pour les encadrants


AXE CONFLITS DE VALEUR

AXE CAPACITÉ À S’EXPRIMER ET À AGIR

La satisfaction des agents et des encadrants sur l’adéquation à leurs valeurs est légèrement inférieure à la moyenne (agents : 6,2 vs 6.4 et encadrants : 6,6 vs 6,8).

Ces deux populations s’accordent sur le sens au travail, avec des niveaux de satisfaction en cohérence avec la moyenne.

Néanmoins, ces deux populations s’accordent un peu moins sur l’équité de traitement des agents et la fierté de réalisation d’une mission de service public, avec cependant, des niveaux très différents.

En effet, le niveau de fierté du service public est très élevé par rapport à la moyenne avec une note encadrants supérieure à celle des agents.

Le niveau de satisfaction relative à l’équité est très faible avec des notes inférieures à la moyenne, particulièrement pour les agents.

L’utilité perçue du travail et l’adéquation entre l’activité réelle et les valeurs ne représentent pas un axe de divergence important.

L’utilité perçue du travail est très bien notée, que ce soit par les agents ou par les encadrants.

Le personnel d’encadrement estime être davantage consulté lorsque des changements organisationnels ou tech-niques concernant leur travail sont engagés.

Cependant, le niveau de satisfaction des 2 populations est supé-rieure à la moyenne.

Concernant l’appréciation de la qualité du dialogue social au sein de la collectivité, les deux populations s’accordent sur une disponibilité et une accessibilité relative des repré-sentants du personnel en cas de besoin.

7,78,2

UTILITÉ PERÇUEDU TRAVAIL


7,58,3

FIERTÉ/MISSIONDU SERVICE PUBLIC


76,2

PARTICIPATIF


3,4 4,5

EQUITÉ


6,2 6,6

ADÉQUATION AVECMES VALEURS


6,36,8

SENSDU TRAVAIL


5,85,4

PARTENARIATSSOCIAUX


AXE COMMUNICATION/INFORMATION

L’appréciation de l’information communiquée à l’échelle de la collectivité est légèrement divergente entre ces 2 popula-tions avec, cependant, des niveaux inférieurs à la moyenne pour les encadrants et les agents.

À l’échelle des services, cette appréciation semble plus homo-gène entre ces 2 populations et supérieure à la moyenne.

6,45,5

INFORMATIONS SUFFISANTESDANS LA COLLECTIVITÉ


6,86,2

INFORMATIONS SUFFISANTESDANS LE SERVICE



6,4/106,8/10

pour les agents

pour les encadrants


5,8/106,7/10

pour les agents

pour les encadrants


5,9/106,6/10

pour les agents

pour les encadrants

18 • 19

• S E P T E M B R E 2 0 1 8 •

SATISFACTION DES AGENTS ET DES ENCADRANTS

Axes de divergence entre agents et encadrants (écart moyen de 0,8 pt), des plus importants aux moins importants :• Conditions d’emploi (2 pts)

• Exigence du travail (1,4 pt)

• Autonomie (1,2 pt)

• Equité (1,1 pt)

• Conditions extra-professionnelles (1 pt)

• Info suffisante dans les collectivités (0,9 pt)

• Style managérial participatif (0,8 pt)

• Fierté/mission du service public (0,8 pt)

• Management (0,8 pt)

• Mon environnement de travail (0,7 pt)

• Infos suffisantes dans le service (0,6 pt)

• Utilité perçue dans le travail (0,5 pt)

• Sens du travail (0,5 pt)

• Pairs, collectif de travail (0,5 pt)

• Partenariats sociaux (0,4 pt)

• Adéquation avec mes valeurs (0,4 pt)

• Exigences émotionnelles (0,2 pt)

8

10

6

4

2

Conditions d’emploi

Conditions extra-professionnelles

Mon environnementde travail

Autonomie

Exigences du travail

Exigences émotionnelles

Utilité perçue du travail

Adéquationavec mes valeurs

Fierté/missiondu service public

Équité

Sens du travail

Management

Participatif

Partenariatssociaux

Informations suffisantesdans la collectivité

informations suffisantesdans le service

Pairs, collectifde travail

Agent Encadrant

PERCEPTION DU DGS SUR LA SATISFACTION DES AGENTS ET SA PERCEPTION SUR LA SATISFACTION DES ENCADRANTS

Axes de divergence les plus marquants entre encadrants et agents, vision DGS : • Conditions d’emploi (1,7)

• Conditions extra-professionnelles (1,7)

• Autonomie (1,6)

• Exigences du travail (1,1)

• Management (1,2)

Le DGS a, globalement, une bonne vision des axes de divergence entre agents et encadrants.

Cependant, il ne perçoit pas l’axe de divergence qui existe sur les informations dans la collectivité et relativise l’écart sur l’équité.

À l’inverse, il sur-évalue l’écart relatif au management.

Le DGS a une bonne perception de la satisfaction des agents et des encadrants puisque les conditions d’emploi sont les premiers axes de divergence dans les deux graphiques.

8

10

6

4

2

Perception du DGS sur les agents Perception du DGS sur les encadrants




Autonomie






Équité

Sens du travail

Management

Participatif

Partenariatssociaux





SATISFACTION REELLE DES AGENTS ET LA PERCEPTION DU DGS SUR LA SATISFACTION DES AGENTS

SATISFACTION REELLE DES ENCADRANTS ET LA PERCEPTION DU DGS SUR LA SATISFACTION DES ENCADRANTS

Ecarts de perception entre la satisfaction réelle des agents et la satisfaction perçue du DGS : Sur-évaluation de la perception « agents » • Utilité perçue du travail (+2,3 pts)• Fierté/mission du service public (+2,5)• Partenariats sociaux (+2,1)• Infos suffisantes dans la collectivité (+2 )• Infos suffisantes dans le service (+1,6)• Equité (+1,6)• Adéquation avec mes valeurs (+1,3)• Environnement de travail (+1,1 pt)• Pairs, collectifs de travail (+1,1)

• Conditions extra-pro. (+1pt)

Sous-évaluation de la perception « agents » • Autonomie (-1,4)• Exigences de travail (-1 pt)• Exigences émotionnelles(-2,3)• Management (-1,1pt)

Perception identique • Conditions d’emploi (-0,7)• Sens du travail (+0,7)• Participatif (+0,4)

Ecarts de perception entre la satisfaction réelle des encadrants et la satisfaction perçue du DGS : Sur-évaluation du DGS de la perception des encadrants • Partenariats sociaux (+2,5)• Exigences de travail (+1,3)• Pairs, collectifs de travail (+1,1)• Information suffisante dans la collectivité (+1,1)• Utilité perçue au travail (+1,8)• Adéquation avec mes valeurs (+1,7)• Fierté/mission du service public (+1,7)• Equité (+1,3)• Sens du travail (+1,2)

Sous-évaluation du DGS de la perception des encadrants• Exigences émotionnelles (-2,1)• Conditions d’emploi (-1)• Autonomie(-1)

Perception identique • Environnement de travail (+0,4)• Conditions extra-pro (+0,3)• Management (-0,7)• Participatif (-0,4)• Infos suffisantes dans le service (-0,2)

8

10

6

4

2




Autonomie






Équité

Sens du travail

Management

Participatif

Partenariatssociaux


Informations suffisantesdans le service


Perception des agents Perception du DGS sur les agents

8

10

6

4

2

10 Conditions d’emploi



Autonomie






Équité

Sens du travail

Management

Participatif

Partenariatssociaux




Perception des encadrants Perception du DGS sur les encadrants

20 • 21

• S E P T E M B R E 2 0 1 8 •

ZOOM ENCADRANTS

• 98 % des managers considèrent avoir un rôle à jouer dans la qualité de vie au travail des agents de son équipe.

• ¼ des managers estime ne pas avoir une bonne connaissance des leviers d’actions possibles permettant d’agir en faveur de la qualité de vie au travail des agents de leur équipe.

• 82 % des managers estiment que l’ambiance au travail au sein de leur équipe est satisfai-sante.

• 86 % des managers organisent des points réguliers avec leur équipe.

• 80 % des managers estiment que les agents de leur équipe collaborent de manière satis-faisante.

ENSEIGNEMENTS À RETENIR DE CETTE ANALYSE

• Les résultats de l’étude tendent à démon-trer qu’il existe des écarts de perception de la satisfaction entre agents et encadrants et que le DGS peut avoir une vision erronée de cette perception.

Ainsi, les écarts les plus importants sont rela-tifs au niveau d’exigence attendu, propre au rôle de manager. En effet, les conditions extra-professionnelles et les exigences de tra-vail sont moins bien notées chez les managers, creusant l’écart avec les agents.

À l’inverse, les agents notent moins bien que les encadrants, les conditions d’emploi ou encore l’autonomie.

Concernant la vision du DGS, il tend à sur-éva-luer la perception des agents et à sur-évaluer, mais dans une moindre mesure, celle des encadrants.

• L’analyse des écarts de perception permet de prioriser les actions en fonction de la popula-tion. En effet, deux niveaux d’interprétation devront être pris en compte :

- Le niveau de satisfaction des agents et des encadrants : si l’écart de perception est nul mais que les notes sont très basses pour les deux populations, une action d’amélio-ration pourra être engagée.

- L’écart de perception : si les niveaux de satisfaction sont relativement bons mais que l’écart est significatif entre managers et agents, une action peut être engagée sur une des deux populations, permettant ainsi de maintenir un bon niveau mais de réduire l’écart.

• Ces résultats ne se suffisent pas à eux-mêmes. Ils permettent d’avoir un nouvel angle d’analyse et une nouvelle compréhen-sion des enjeux, mais les résultats doivent être approfondis afin de définir, de manière partagée, des axes de travail. Ces pistes d’amélioration permettront de rendre cohé-rente l’action globale de la collectivité et de la rendre visible et compréhensible auprès des agents.

• Ces résultats sont à prendre avec précau-tion puisque l’approche est exploratoire et en aucun cas un échantillon représentatif de l’ensemble des collectivités de la Fonction publique territoriale.


RETOUR DES COLLECTIVITÉS PILOTESRETOUR D’EXPÉRIENCE Jérôme OLAYA, DG de la ville de Bassens (33)

L’étude menée par le cabinet Neeria sur les diffé-rences de perception entre les encadrants et les encadrés s’inscrivait dans une longue séquence RH comprenant la structuration d’une équipe d’assistants de prévention et la mise à jour du document unique en 2015, le Projet d’Organisation du Temps de Travail (respect des 1607 heures) en 2016 puis le diagnostic des Risques Psycho-Sociaux mené entre 2016 et 2017. Il était important pour nous d’obtenir une photogra-phie de l’évolution du sentiment des agents quant à leur environnement de travail.

Les résultats, plutôt encourageants, ont grandement confirmé les données issues du diagnostic des RPS. Nous souhaitons néanmoins continuer à faire progresser la diffusion de l’information au sein des services, malgré la réunion des chefs de service se déroulant tous les mercredis.

Afin de responsabiliser davantage l’encadrement sur cette question et d’insister sur le sens de cette ren-contre hebdomadaire, un changement de sémantique et un rappel des objectifs ont été opérés. Désormais cette rencontre s’appelle la Réunion d’Information et de Coordination des Services (RICS) afin d’insister sur la nécessité d’une information descendante nécessaire à la compréhension du sens de l’action des services. Les réunions de restitution dans les services se sont systé-matisées de sorte que chaque agent peut aujourd’hui avoir accès à l’information. Les agents se sentent légi-times à demander ces temps de restitution.

Par ailleurs, l’étude montrait que les managers déplo-raient ne pas avoir assez de temps d’échange sur leur pratique managériale. Ils avaient apprécié les temps d’échange lors de formations réalisées en 2016 auprès de l’ensemble des encadrants. Des analyses de pratiques avec une psychologue ont donc été généralisées à l’ensemble des managers afin que des échanges entre pairs ou par site puissent s’opérer. Ces temps imposés et obligatoires leur permettent de se poser et de réflé-chir ensemble à leur fonction, notamment les cadres intermédiaires dont la tâche est la plus ardue car ils sont l’articulation entre les responsables de service et les agents d’exécution. Il s’agit sûrement du positionne-ment professionnel le plus difficile.

L’étude ne pointant pas de grosses différences de per-ception, nous allons nous appliquer à poursuivre le décloisonnement des groupes d’agents (responsables de service, cadres intermédiaires, agents d’exécution) par tout un programme d’actions construit par l’équipe d’assistants de prévention qui s’étale de juillet 2018 à juin 2019 et qui s’adresse à tous sans distinction. Il propose des activités (relaxation, marche nordique), animations (découverte du vélo à assistance électrique avec développement d’une flotte pour les déplacements professionnels sur le territoire, des conférences sur le sommeil, sur les addictions), des ateliers menés par des agents visant à réduire la fracture numérique au sein du personnel (utilisation d’une boite mail, des outils de

bureautique).Ces temps seront en grande partie pris sur le temps de travail afin que ce dernier ne soit pas vécu uniquement comme un moyen de gagner sa vie mais également comme un temps ressource et de dévelop-pement des compétences.

Nous avons également un projet de développement d’un intranet auquel chaque agent quel que soit son poste de travail pourra avoir accès afin d’y consulter des ressources.

Toutes ces actions visent à rapprocher les agents les uns des autres, faciliter les rapports sociaux qui sont le levier le plus puissant en termes de qualité de vie au travail et par ricochet en termes d’efficacité.

RETOUR D’EXPÉRIENCE

Charline Renevret, DGS de la ville de Saint-Julien-en-Genevois (74) Qu’attendiez-vous de l’enquête qualité de vie au travail déployée dans votre collectivité ? Dans quel contexte s’inscri-vait-elle ?

Cette enquête s’inscrivait dans le cadre de la démarche portée à la fois par la DRH (bien-être au travail) et par moi-même dans le cadre du projet d’administration (innovation managériale et mon-tée en compétences du collectif de cadres). J’attendais une photo de la situation de ma collectivité.

- Depuis la restitution des résultats auprès de votre collectivité, avez-vous identifié des axes d’amélioration ?

Oui, nous avons identifié des axes de travail sur la pression des managers et leur plan de charge, ainsi que sur l’équité .

- Avez-vous pu mettre en place certaines actions concrètes ? Nous allons proposer des vacations de psychologues du travail. Je travaille sur un outil co-construit d’élaboration, de partage et de suivi des plans de charge, et un exercice collectif sur l’équité (définition / actions) devrait être organisé dans les 12 mois à venir.

- Le fait de mesurer l’écart de perception entre agent/enca-drant/DG vous a-t-il aidé à définir des actions spécifiques selon les profils ?

Non, cet aspect n’a pas été creusé car les écarts n’étaient pas significatifs.

SAINT-JULIENEN-GENEVOIS

22 • 23

• S E P T E M B R E 2 0 1 8 •

Qu’attendiez-vous de l’enquête qualité de vie au

travail déployée dans votre collectivité ? Dans quel

contexte s’inscrivait-elle ?

Toutes les études, je pense notamment à celles de la

MNT, montrent que l’état de santé des agents territo-

riaux se dégrade. 59 % déclarent une dégradation de

leur bien-être au travail (baromètre IFOP-MNT de

septembre 2015). Les démarches de prévention et de

mieux-être au travail ont toujours été au cœur de mes

préoccupations au sein de la Commune de Marcheprime

et se sont traduites notamment par :

- renouvellement systématique du matériel pour tous

les services afin que les agents aient les moyens de

travailler,

- élaboration du Document unique d’évaluation des

risques et la nomination et la formation de 3 assistants

de prévention ,

- plan de formation des agents sur des thématiques

diverses (gestion du stress, PSC1, SST, PRAP, encadrer

et animer une équipe de travail).

L’enquête QVT était un bon moyen de « jauger » la

perception des agents et des encadrants de notre

collectivité quant à ce contexte.

Depuis la restitution des résultats auprès de votre

collectivité, avez-vous identifié des axes d’améliora-

tion ?

La restitution de l’enquête par la cabinet Neeria a permis

de dégager bien sûr des axes d’amélioration, notam-

ment sur :

- sentiment d’inéquité dans le traitement des agents de

la collectivité,

- manque de communication interne vis-à-vis des agents

(alors même que nous avons une lettre d’infos interne).

Le fait de mesurer l’écart de perception entre agent/

encadrant/DG vous a-t-il aider à définir des actions

spécifiques selon les profils ?

La mesure des écarts est plus qu’intéressante puisque

nous allons pouvoir développer des actions ciblées vers

ces deux catégories et notamment travailler avec les

encadrants pour leur donner des pistes d’actions (tra-

vailler sur la reconnaissance non monétaire au travail ;

« donner du sens » = on n’est pas là pour rendre les sala-

riés malheureux…).

Quelles sont les prochaines étapes ?

Nous avons restitué cette enquête oralement et visuel-

lement (Powerpoint) lors de la présentation des Vœux

du Maire au personnel en début d’année.

Nous allons en faire une restitution écrite dans notre

lettre interne.

La prochaine étape, dès la rentrée de septembre, sera

de s’attaquer à des actions opérationnelles : choisir

1 ou 2 axes managériaux et les partager et travailler avec

l’équipe de direction.

RETOUR D’EXPÉRIENCE Fabienne GOURG, DGS de la ville de Marcheprime (33)

FOCUS SUR LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL CHEZ SOFAXIS

Tout comme les collectivités locales, le secteur privé connaît de grandes transformations et les organisations sont souvent réinterrogées. À travers une politique de ressources humaines empreinte de bienveillance et de dynamisme, Sofaxis recherche l’épanouissement de ses collabo-rateurs et collaboratrices, s’attachant à offrir un cadre de travail agréable et convivial.

Par des actions concrètes, l’entreprise s’engage pour cela

dans la promotion de la diversité, le développement

des compétences, le management intergénérationnel,

l’égalité professionnelle entre femmes et hommes ou

encore la reconnaissance pleine et entière du handicap

en entreprise.

À l’écoute de ses collaborateurs, Sofaxis réalise chaque

année une enquête de satisfaction interne, qui crée

une dynamique d’échange entre les managers et les

collaborateurs, contribuant à améliorer le quotidien

professionnel de chacun. Les précédentes enquêtes

menées au sein de l’entreprise ont déjà permis de

déployer des plans d’actions concrets axés sur le travail

d’équipe, l’environnement de travail, le management ou

les ressources humaines.

La performance et le bien-être des salariés sont des

préoccupations qui mobilisent plusieurs équipes ainsi

que le CHSCT. Ces différents acteurs se rencontrent

régulièrement, afin d’améliorer les conditions de tra-

vail de nos collaborateurs.

Les conditions quotidiennes de travail sont au centre des

réflexions qui conduisent à des remises en état et des

rénovations régulières des locaux et des équipements

de travail.

Les risques routiers auxquels tous les collaborateurs

sont confrontés sont également suivis de près. Sofaxis

met à disposition des équipements de sécurité dans ses

véhicules de fonction, et propose des informations et

des formations sur la sécurité routière.

Attentifs à l’équilibre entre vie personnelle et profes-

sionnelle, des infrastructures dédiées au bien-être des

salariés ont été ouvertes. Cette maîtrise des risques

santé et sécurité de l’entreprise est validée annuelle-

ment par des auditeurs vérifiant le respect de la norme

OHSAS 18001 que Sofaxis détient depuis 14 ans.

Un Accord temps de travail a également été mis en

place et traite des dispositions qui ont été intégrées

dans un dispositif GPEC pour lequel un accord a été

signé en 2009.

Convaincus que les différences sont sources de

richesse, Sofaxis a développé des actions pour favo-

riser l’emploi de personnes en situation de handicap

dans les équipes. Pour concrétiser cette démarche, un

accord relatif au maintien dans l’emploi et à l’insertion

des travailleurs handicapés dans l’entreprise a été signé

en 2014.

• Des actions de formations en vue de sensibiliser

l’ensemble des collaborateurs à la problématique de

l’emploi des travailleurs handicapés sont mises en place.

• Une formation de sensibilisation sur le thème du handi-

cap a été proposée à l’ensemble du personnel au cours

des années 2014 et 2015.

• Sofaxis encourage les salariés concernés à s’engager

dans une reconnaissance de la Qualité de Travailleur

Handicapé.

Exemple d’actions mises en place :- renouvellement tous les trois à quatre ans de

l’ensemble du parc des postes de travail (infor-matique),

- horaires variables,

- ergonomie des postes de travail : tests de bureau réglables en hauteur, tutoriels sur l’amélioration des positions de travail…

- permanence d’une assistante sociale,

- contrats de génération,

- intégration des jeunes en entreprise (suivi particu-lier pour les moins de 28 ans),

- télétravail,

- formations (intégration pour les nouveaux collaborateurs avec un système de parrainage, des transferts de compétences et de savoirs grâce à des immersions dans d’autres équipes...),

- sécurisation des processus de recrutement : référentiel de non-discrimination à l’embauche,

- partenariats avec des organismes locaux,

- rencontres de demandeurs d’emploi en situation de handicap,

- rencontres découverte de nos métiers,

- manifestations organisées par les Ressources Humaines comme les « Handicafés »…


XC26

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09/

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ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001EFQM Prize Winner 2002 / Label Égalité

Ce document a été imprimé sur un papier certifié PEFC, issu de forêts gérées durablement.

POUR TOUTE DEMANDE D’INFORMATIONService Relations ClientsTél. : 02 48 48 15 15Fax : 02 48 48 15 16E-mail : [email protected]

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Partenaire de référence des acteurs territoriaux

Partenaire de référence des acteurs territoriaux dans leurs missions d’intérêt général, Sofaxis s’implique depuis plus de 30 ans auprès des collectivités, de leurs élus et agents, en leur proposant des solutions de protection, de pilotage, d’assurance et de prévention de leurs risques d’activité, contribuant directement à la performance des services publics.

Avec plus de 500 collaborateurs et près de 900 000 personnes protégées, Sofaxis a enregistré en 2017 un montant de près de 500 millions d’euros de primes collectées.

Sofaxis est une société du Groupe Sham, groupe mutuel d’assurance européen qui propose à l’ensemble des acteurs de la santé, de l’action sociale et des territoires des solutions de gestion, de prévention et d’assurance des risques liés à leur activité. Avec près de 1 000 collaborateurs en France, en Italie, en Espagne et en Allemagne, le Groupe Sham a enregistré en 2017 un montant de 829 millions d’euros de primes collectées.

QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL : BIEN MESURER POUR MIEUX AGIR · 2018-10-12 · •QUALITÉ DE VIE AU...

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