Qua192-Semaine 4 Rserra

8/12/2019 Qua192-Semaine 4 Rserra

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Fiabilit et Maintenance Industrielle

QUA192

Semaine 4 (Cours 7 & 8)Amlioration de la fiabilit

Dpartement de Gnie Mcanique

Roger SERRA
http://www.etsmtl.ca/


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Rappel de la Semaine 3: Estimation et amlioration

de la fiabilit des quipements (Cours 5 & 6) Mthodes graphiques pour dterminer la loi des

modles :Loi exponentielle

Trac de hasardLoi de Weibull

Trac de hasardFonction de rpartition

Amlioration de la fiabilit par les redondancesDcomposition dun systme

Configurations en : Srie Parallle Mixte

Correction TP1

INTRA

ETE2013 QUA192 par Prof. R. SERRA

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Semaine 4:Outils et mthodes damlioration

de la fiabilit (Cours 7 & 8) Cibler :Analyse de Pareto (Analyse ABC)

Analyse complte :AMDEC

Analyse sommaire :Analyse Journalire des Anomalies (AJA)

Mthode Maxer Mthodes spcifiques danalyse de dfaillance

Mthodes gnrales danalyse

Outils danalyse


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Cibler Analyse de Pareto

M. Pareto tait un conomiste italien rput et connu pourle principe quil remarqua et qui est connu sous le nom deloi de Pareto.

Cette loi stipule que, en gnral, 80% des cots sont

gnrs par 20% des ressources.

M. Pareto remarqua ce principe alors quil observa ladistribution des richesses dans le monde. Plus de 80%desrichesses mondiales taient possdes par moins de 20%de la population. Ce principe sapplique toujours de nos

jours.

La mthode danalyse connue sous le nom de MthodeABC dcoule de ce principe.http://cepa.newschool.edu/het/profiles/pareto.htm

Vilfredo Pareto, 1848-1923


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http://cepa.newschool.edu/het/profiles/pareto.htmhttp://www.etsmtl.ca/http://cepa.newschool.edu/het/profiles/pareto.htmhttp://cepa.newschool.edu/het/profiles/pareto.htmhttp://www.etsmtl.ca/


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Cibler Analyse ABC : Priorit!

L analyse ABC permetd effectuer un classement descots par rapport au type depanne et par consquent donnedes priorits d intervention.

MthodologieClasser les pannes par ordre

dcroissant de cot ( oud heures d arrt)tablir un graphique faisant

correspondre le % de cotscumuls au % du nombre de

pannes cumul par machine.

% cumulatif des cots de pannes

% cumulatif du nombre de pannes

A

B

C

20

80

50

95

100

100


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Cibler Analyse ABC

Zone A (zone de prior it)20% des pannes reprsentent 80% des cotsOn organise pour ces machines une maintenance prventive

systmatique ou conditionnelle avec une surveillance permanentedes points clefs

On amliore la fiabilit de ces machinesOn prvoit des stocks de pices de rechange

Zone B

les 30% de pannes suivantes cotent 15% supplmentairesOn sera moins exigeant sur les mthodes de prvention

Zone CLes 50% de pannes restantes ne reviennent qu 5% des cots

Ces machines n exigent pas (ou peu) de maintenance prventive


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Cibler Analyse de Pareto

Lanalyse de l importance/ciblage des interventions peut tre fait laide des paramtres suivants (suggestions): N : Nombres de bris, associ la fiabilit,

T : Temps de rparation ou cot , associ la maintenabilit,

N*T : Temps ou cot total darrt , associ la disponibilit.


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Semaine 4:Outils et mthodes damlioration

de la fiabilit (Cours 7 & 8) Cibler :Analyse de Pareto (Analyse ABC)





Outils danalyse


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Analysonsles modesde dfaillancevaluonsleurs effets

et leurs causesMesuronsleur criticit

Ainsi,

nous pourrons agiretminimiser les risquesde pertes .

Analyse

Modes

Dfaillance

Effets

Criticit

Analyse complte AMDEC (FMECA)


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Philosophie des AMDEC

Sil y a une chance que a se

produise, a finira par se

produire

If anything can go wrong, it wil l

Captain Ed Murphy, 1949

AMDEC Loi de Murphy


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Philosophie des AMDEC

Corollaire de la Loi de Murphy

AMDEC Loi de Murphy

Il est presque impossible pour un

ingnieur de faire une conception idiotproof car les idiots sont souvent trs

ingnieux!


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AMDEC - FMECA

Un systme se compose de plusieurs processus, un processus secompose de plusieurs procds, un procd se compose de plusieurstches.

LAMDEC consiste prvoir tout ce qui pourrait ne pas fonctionner dans

le systme, den dterminer les causes probable de dfaillanceset prendre des actions a priori.

Lanalyse des modes de dfaillance, leurs effets et leur

criticit est un outil damlioration et de contrle.

Elle est utilise pour identifier et liminer les erreursAVANTquelles ne parviennent au client, implanter des

mesures correctives efficaces et assurer le suivi des

amliorations.


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AMDEC - FMECA

ObjectifRduire au maximum le risque des dfaillancesconnues

et/ou potentielles dun produit, dun systme ou dun procdde fabrication ou de maintenance


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AMDEC - FMECAHistorique


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http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/d4/Gemini_1.jpghttp://www.etsmtl.ca/


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Mthodologie de l AMDEC

La mthode comprend des aspects:QualitatifsRecensement des dfaillances potentielles,Identification des causes,Identification des effets sur les clients, les utilisateurs et

lenvironnement.QuantitatifsEstimation du risque( impact sur le client) associ la

dfaillance afin de hirarchiser les dfaillances potentiellespar ordre dcroissant,Dfinir les actions correctives prioritaires.


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Organigramme AMDEC


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tape 1: Initialisation Elle est mene par le responsable avec laide d un animateur, puis

prcise avec le groupe de travail. Elle consiste poser le problme, en dfinir le contenu et les

limites, puis runir les documents ncessaires:Dfinition technique du systme tudierMachine complte ou sous-ensembleOn doit se procurer la documentation (plans, descriptif du

processus, notices de fonctionnement, procdures d utilisation)

Dfinition de la (des) mission(s) du systmeDfinir la (les) fonction(s) principale(s)Dfinir les fonctions secondairesDfinir les fonctions lmentaires

tape 1 de la mthode AMDEC: Initialisation


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Dfinition des objectifs atteindreAmlioration de la fiabilit, maintenabilit, disponibilit,

scurit, maintenance, mthode, processus,Diminutions des cots de maintenance, production.

Constitution du groupe de travail multidisciplinaire (bureaudtude, achats, marketing, maintenance, qualit, mthodeset fabrication). Les quipes formes de 4 6 personnes sont

les plus efficaces:Analyser les expriences d avaries,Analyser l exprience des individus,Dcomposer le produit,tablir des critres de dcision,

Dfinir des procdures.


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Choix des quipements tudier

tablissement du planningchancier de l tude, calendrier de runions, dure de

chaque runion limite 2 heures.

Mise au point des supports de ltude.Prparer les grilles et mthodes dvaluation de la criticit,Prparer les tableaux de saisie des donnes et de synthse (

laide dExcel par exemple).


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Lanalyse ABC permet d effectuer unclassement des cots par rapport autype de panne et par consquent donnedes priorits

Mthodologie

Classer les pannes par ordredcroissant de cot ( ou dheuresdarrt)

tablir un graphique faisant

correspondre le % de cotscumuls au % du nombre depannes cumul par machine. dintervention.

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tape 2: Dcomposition fonctionnelle

Cette analyse est faite par la personne qui connat la machine, puisvalide avec l quipe.

Le but de l analyse fonctionnelle est de dterminer:Les fonctions principales pour lesquelles le systme a t conu

Les fonctions contraintes qui rpondent aux interrelations avec lemilieu extrieur

Les fonctions lmentaires des diffrents composantslmentaires du systme


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tape 2: Analyse fonctionnelle

On doit dfinir les besoins satisfaire: Dcrire le besoin

La faon dont il est satisfait

On doit dfinir les fonctions qui correspondent au besoin Dfinir quoi a sert? (La rponse doit contenir un verbe)

On doit tablir larbre fonctionnel: Bloc-diagramme dfinissant les sous-fonctions ou l ensembledes fonctions lmentaires .


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tape 2: Analyse fonctionnelle


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tape 2: Recenser les lments du milieu


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tape 2: Ordonner les fonctions


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tape 2: Blocs fonctionnels


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tape 2: Arbre fonctionnel

Larbre fonctionnel dfinit les fonctions de niveau A (fonctions principales) jusquauniveau Z (fonctions lmentaires des composants)

LAMDEC consiste travailler sur le composant lmentaire pour amliorer le systmeglobal. Pour un processus, la dcomposition fonctionnelle se fait en procds.

Pour un procd, la dcomposition fonctionnelle se fait en oprations

Pour une opration, la dcomposition fonctionnelle se fait en tches.ENSEMBLE SOUS-ENSEMBLE LMENT FICHE AMDEC

MOTEUR

FILTRE

BTI

ALIMENTATION LECTRIQUE

VENTILATION VENTILATEUR

TUYAUTERIE

CONDUITE D'ALIMENTATION EN AIR

VOLET DE SORTIE D'AIR FRAIS

CBLAGES & CONNECTIONS

BOTIER

LIQUIDE DE REFROIDISS EMENT

SYSTME DE REFROIDISS EMENT

AIR CLIMATIS SYSTME DE CONTRLE COMMANDES MANUELLES

COMMANDES LECTRIQUES

RADIATEURS

COMPRESS EUR

FICHE

FICHE

FICHE

FICHE

FICHE

FICHE

FICHE

FICHE

FICHE

FICHE

FICHE

FICHE


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tape 3: tude qualitative


Modes de dfail lance

Causes de dfail lances

Effets dune dfaillance

Dtection de leffet

Tableau AMDEC

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tape 3: Cause-mode-effet

Cause

ModeDgradation dela fonction

Perte de lafonction

Effet sur lefonctionnement etltat de la machine

Conception

Fabrication

Exploitation

Dtection Dtection

Effet sur ladisponibilit dumoyen deproduction Effet sur la

qualit duproduitfabriqu

Effet sur le cotde lamaintenance

Effet sur la scuritdes oprateurs et sur

lenvironnement


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tape 3: Tableau Cause-mode-effet

Identifica-tion du

problmetude

fonctionnelle tude qualitative

Composant Fonction Mode Cause Effet Dtection

Indiquer lecomposant Lister toutesles fonctions

devant treassure par le

composantconsidr(Verbes)

Lister tous lesmodes de

dfaillance pourchaque fonction

Lister toutesles causes

pourchaquemode

Pour chaquecause, listerles effets les

plus graves etEstimer le

tempsdintervention

Trouverpour

chaqueeffet, les

moyens dedtectionpossibles


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Exemple 2


Dterminez les modes de dfaillances, les causes,les effets et les moyens de dtection de la fonction:

la distributrice de caf remplit le verre.

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tape 4: tude quantitative

Gravit

Probabili t doccurrence

Dtection

Risque sant/environnement

Note: Toutes les chelles dvaluation doivent tre adaptesau systme tudi, en fonction des objectifs f ixs.


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tape 4: Gravit-svrit (chelle de 1 10)

Rang Effet Svrit10 Dangereux sans

avertissement Affecte la scurit de lopration sans avertissement9 Dangereux avec

avertissement Affecte la scurit de lopration avec avertissement8 Trs lev Article inutilisable avec perte des fonctions primaires7 lev Article utilisable un niveau rduit de performance. Client insatisfait6 Modr Article utilisable malgr linsatisfaction. Client pas entirement satisfait.5 Bas Article utilisable avec satisfaction rduite. Client insatisfait

4 Trs bas Non-conformit observe par la plupart des clients3 mineur Non-conformit observe par le consommateur moyen2 Trs mineur Non-conformit observe par les clients minutieux1 Aucun Sans effet


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tape 4: Frquence - occurrence

Une colonne tablit la probabilit d occurrence Ode cettedfail lance, par exemple, sur une chelle de 1 4:1: rare: moins de 1 dfaillance par an

2: possible: moins de 1 dfaillance par trimestre3: frquente: moins de 1 dfaillance par semaine

4: trs frquente: plusieurs par semaine

Note: Toutes les chelles dvaluation doivent tre adaptesau systme tudi, en fonct ion des objectifs fixs.


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DETE2013 QUA192 par Prof. R. SERRA

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tape 5: Hirarchisation

La clef de lanalyse critique se fait en fonction de la gravit et de laprobabilit d occurrence.

On soccupera en priorit des lments prsentant une classe degravit trs critique et une grande probabilit doccurrence.

On peut galement considr dans l analyse, les critres demaintenabilit (temps de bon rparation) et de disponibilit ( tempsd arrts de fonctionnement)


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ETE2013 QUA192 P f R SERRA


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tape 5: Matrice de crit icit

On a besoin de hirarchiser afin de classer les modes de dfaillancepar ordre dimportance et de dcider des actions prioritaires.

Lorsque lon a fait un classement sur une chelle de 10, on regroupeles criticits selon 4 catgories (par exemple) :

Trs critique C > 100Critique: 50 < C < 100

Moyennement critique: 20 < C < 50

Peu critique C < 20

CRITICIT = RPN = SxOxD


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Exemple 3

Composant Fonction Mode Cause Effet Dtection D O G CLa distributrice

ne remplit pas leverre et ne

prend pas la

monnaie

Ladistributrice est en

panne

Clientinsatisfait Voyantdalimentation

lectriqueOprateur

2 6 8 96Il ny a

pas deau Clientinsatisfait Dtecteurde dbit 7 3 8 168Distributrice

de cafLa

distributriceremplit de

caf le verre,aprs

insertion delargent

La distributriceremplit le verreavec de leau etne rend pas la

monnaie

Manquede caf Clienttrs

insatisfaitDtecteurde dosageOprateur

5 8 8 320

Il y a unblocage Client trsinsatisfait Oprateur 5 3 8 120

Laconcentrationdu caf esttrop faible

Manquede caf Clientinsatisfait Dtecteurde dosage,

Oprateur1 8 7 56

Mauvaiscaf Clientinsatisfait Achats 2 6 7 84

valuer la critic it des effets et causes de la fonction:La distributrice de cafremplit le verre.


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tape 6: Actions recommandes

Afin de rduire la :

Frquence

Probabili t de non-dtection

Gravit

Afin dliminer les risques pour :

La sant/scurit

Lenvironnement .


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tape 6: Actions correctives

La dcision d engager ou non une action dpendra du niveau de critic it.Par exemple, calcule sur une chelle de 10 :

1 < C < 20 criticit ngligeableMaintenance corrective; aucunemodification de conception.

20 < C < 50 criticit moyenneMaintenance prventive systmatique;amlioration des performances.

50< C < 100 criticit leve Maintenance prventive conditionnelle;Rvision de la conception.

C> 100 criticit interditeRemise en cause de la conception.


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ETE2013 QUA192 par Prof R SERRA


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tape 6: Rduction de la criticit

C=GxFxD ou HSE

C Fin danalyse

Recherche dactions de rduction de risque

Maintenance Prventive

Logistique

Modes Opratoires

0

0

N

Rvaluation : C=C

C


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Une colonne indique les actions prventives prises Les 4 dernires colonnes sont simi laires aux 4 colonnes d valuation

pour valuer la critici t du rsultat en tenant compte des actions priseset des nouveaux temps de bons fonctionnement. Cette valeur s appellele risque rsiduel. Ce seuil de cri tici t devrait tre rduit la moiti du seuil

critique (50 pour une chelle de 10 par cri tre).

tape 7: Rvaluation de la criticit


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Exemple 4

Mode Cause Effet D O G C Actionsprventives D O G CLa distributricene remplit pasle verre et neprend pas lamonnaie.

Ladistributrice

est en

panne

Clientinsatisfait 2 6 8 96 Inscrire le No detlphone de lentretien

sur la distributriceVrifier mensuellement

ltat

1 3 7 21Il ny a

pas deau Clientinsatisfait 7 3 8 168 3 1 7 21La distributriceremplit le verreavec de leauet ne rend pas

la monnaie

Manquede caf

Clienttrs

insatisfait5 8 8 320 Remplir la

distributricechaque matin

1 1 8 8Il y a unblocage Clienttrsinsatisfait 5 3 8 120 Vrifiermensuellementltat 3 2 7 42

Laconcentrationdu caf est

trop faible.

Manquede caf Clientinsatisfait 1 8 7 56 Remplir ladistributrice chaquematin 1 1 6 6

MauvaiscafClient

insatisfait 2 6 7 84Slectionner les

marques et lesdlais de livraison 1 1 6 6

Proposez des actions correctives et r-valuer lacrit icit des effets et causes de la fonction: Ladistributrice de cafremplit le verre.


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LAMDEC en bref (1/2)

1. Identif ier la fiche danalyse

2. Lister les principales activits du procd

3. Lister les dfaillances potentielles pour chacune des tapes

4. Lister les effets de dfaillances potentielles

5. tablir le Taux de svrit (S)de chacun des effets

6. Dterminer les causes possibles des dfaillances identif ies7. tablir le niveau doccurrence (O)

8. Identifier les mthodes de contrle pour chacune des causes

potentielles numres


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LAMDEC en bref (2/2)

9. tablir le niveau de dtection (D)

10. Calculer l indice de risque (RPN=SxOxD)(Risk Priority Number)

11. Recommander des mesures et des actions correctives

12. Identi fier les responsables des mesures correctives

13. Effectuer le suivi des recommandations

14. Recalculer les indices de risque aprs l implantation

des mesures correctives


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Semaine 4:Outils et mthodes damliorationde la fiabilit (Cours 7 & 8)

Cibler :Analyse de Pareto (Analyse ABC)





Outils danalyse


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Analyse sommaire - AJA

LAnalyse Journalire des Anomalies et lAMDEC Machine sontdeux mthodes complmentaires.

LAMDEC permet une analyse plus profonde et exhaustive delinstallationen ciblant la complexit de la machine dans sa globalit.

Au contraire, lAJAtraite les problmes de manire indpendante etse focalise sur des solut ions simples.

Ainsi, si une machine est soumise trop de pannes (les analyses sontcomplexes, beaucoup deffets cachs, de liens de cause effets) ousi les actions mettre en uvre sont complexes et remettent en causele fonctionnement global de la machine, une AMDEC est ncessairepour y voir plus clair avant dattaquer les analyses de pannes.


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Analyse sommaire AJA vs AMDEC

AJA AMDEC

OBJECTIFS

Cibler les pannes critiquesou incluant des risques de

scurit qui nousproccupent au momentprsent

Raliser des progrs globaux sur desdisponibilits insatisfaisantes

dquipements et\ou certains cotslevs ou hors contrle enmaintenance

TRAITEMENTDE

LANOMALIE

Dfinir la chane causale laplus probable et lliminer

Dfinir larbre des causes susceptiblesde conduire lanomalie et les traiter

INFORMATION Facilement accessible cartrs prs de l vnement

Difficilement accessible car base surun historique: Demande de larecherche et de la prparation.

GAINSRapides car on sattaque aunon-retour des vnements

rcents.

Importants mais requirent souventdes investissements matriels.


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Analyse sommaire AJA

LAnalyse Journalire des Anomalies permet : Desgainsfinanciers directs, Desgains indirectsimportants sur le taux de fonctionnementdes installations, Lamliorationdes relations Maintenance Product ion, Ledveloppementde la connaissance des installations, Ledveloppementdes comptences etdu rle de lencadrement.

LAnalyse Journalire des Anomalies ncessite : Limplication, la sensibilisationet linformationdes oprateurs et mcaniciensqui

dpannent et sont quotidiennement exposs aux anomalies, Lutilisationde la mmoire la plus rcente, Lexploitationdes comptes-rendus et des rapport dexpertises, Ladaptationlarge et rapidede la poli tique de maintenance Ladynamisationdes mthodes, La crationde groupes de travailhomognes et dynamiques mlant encadrement,

maintenanceet production.

Les dsavantages de la mthode sont : Gnre des contraintesde disponibilitdquipement,

Ncessite des moyens humains importants.


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Complicit ProductionMaintenance: La Production apporte des informations complmentaires sur lediagnostic de lanomalie.En effet, loprateur de Production vit lanomalie. Il estle plus mme dcrire le contexte de la panne (bruits anormaux, configuration de lamachine)

La Production apporte des informations complmentaires sur lafaisabilit des actions proactives engager. En effet, elle a uneconnaissance plus tendue du procd reli la machine.

Production est prsente pour valider et prendre en charge les actions

qui lui reviennent. La mthode instaure un dialogue Maintenance Production quotidienpour rsoudre des problmes communs.

Production dcide des anomalies traiter en priorit.Celles qui sont lesplus critiques pour elle, et contribue ainsi directement amliorer la qualit du contrat

de maintenance.

Q p

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Afin de limi ter la quantit de travail que reprsente la mthode,

on peut:

Lappliquer prioritairement certains quipements,

Ne pas analyser systmatiquement toutes les anomalies,mais seulement certaines dfinies en fonction de critresconvenus (criticit, frquence, cots )

Ne pas analyser systmatiquement toutes les anomalies,mais seulement les pannes,

Avoir une frquence danalyse raisonnable (par exemple:deux analyses par semaine)

Q p

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Une analyse typique se droule comme suit :

Identifier le plus petit lment dfaillant (PPED) de lamachine (voir chane de dfaillance thorique),

Diagnostiquer le scnario de dfaillance le plus probable et lacause la plus probable qui est lorigine de ce scnario,

Identifier une ou plusieurs solutions pour supprimer la cause

la plus probable et garantir ainsi le non-retour de lvnement,Mettre en uvre ces solutions,

Suivre et valuer lefficacit de laction.

Q p

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Phase danalyse

Phase de pr-analyse

Surveiller le non-retourde l vnement

Recenser/Tri des anomalies

Collecter les informations

Rechercher le plus petit lment dfaillant

Rechercher le scnario le plus probable etla cause la plus probable

Proposer des solutions pour le non-retourde lvnement

Informer Mise en uvre des actions Grer les actions

Consulter le prventif existant

Il nexiste pas de prventif Il existe un prventif

Prventif mal adapt Prventif mal ralis

Rechercher le dernier prventif raliset le comparer avec lanomalie

Phase de post-analyse

Q p

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Les solutions mises en oeuvre sont de type proactives et entre dansune des catgories suivantes:

Modification Technique: Petite modification directement ralisable par lamaintenance jusqu la grosse modification ralise par le bureau dtude.

Modification de prventif: Cration ou modification dun plan de maintenance

prventive. Modification de mode opratoire: Cration ou modification dun mode opratoire. Action de production:Action qui est prise en charge par la production.(exemple:

modifications de modes opratoires ou des consignes particulires passer auxoprateurs de production.)

Expertise complmentaire:Action dexpertise engager car les faits constats ne

permettent pas de diagnostiquer la panne. Modification dapprovisionnement: Modification vis vis des approvisionnements(niveau de stock, type de pice stocke, changement de fournisseur, rvision ducahier des charges etc)

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Mthode Maxer

Mthodes spcifiques danalyse de dfaillance


Outils danalyse60


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Analyse sommaire Mthode Maxer

Analyser la situationIl faut dcrire prcisment lapparition du Symptme :

Qui a constat le symptme, donc la situation anormale,

Quelles sont les conditions dapparition du symptme ( quelle heure, mode defonctionnement, o, ),

Quel a t le mode de dtection du symptme (Visuel, auditif, alarme, ...),

Que sest-il pass avant (Interventions de maintenance pralable, changement

doprateur, y a-t-il eu des actions en attendant la maintenance, ),

Constater ce qui fonctionne bien (dautres fonctions de la machine, dans dautres

modes de marche).

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Diagnostiquer

Il faut avoir une dmarche rationnellebase sur la logique des flux:

Un composant est dfaillant sil en sort un flux dfaillant alors que ses fluxentrants correspondants sont bons(Intrinsque),

Quand un flux dfaillant est constat, il faut rechercher la panne en amont,jamaisen aval,

Lorsque les flux sortants dun composant sont bons, le composant est bon

Quand un flux sortant de composant est bon, ses flux entrants correspondantssont bons,

Quand un flux sortant dfaillant ne peut pas tre produit par le composant, cestun des flux entrants correspondants qui est dfaillant(Extrinsque).

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Dmarche Il faut partir de lEffet constat sous une description objet/dfaut pour remonter

le flux du processus.

Envisager toutes les causes possibles (et surtout les plus probables)

Faire les vrifications ncessaires afin de lever les hypothses

Identif ier si des Facteurs Contributifs sont en cause (opration normalencessaire au dfaut)

Analyser les Antcdents et Disparits

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Rsum en 10 points 1. Sinformer et analyser la situation

2. Prendre ventuellement une dcision provisoire3. tablir un diagnostique4. Chercher la cause la plus probable

5. Rparer6. Vrifier le rsultat de la rparation7. Chercher la cause premire et y remdier8. Trouver les consquences9. Vrifier les matriels semblables

10. Rdiger le rapport dinterventionOn doit rpondre aux questions:QUI*, QUOI, O, QUAND, COMBIEN, COMMENT.Des cercles de maintenance, incluant le personnel de production doivent tre formspour y rpondre*ATTENTION: il ne faut surtout pas donner limpression de chercher un coupable!!!

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Analyse complte :

AMDEC Analyse sommaire :Analyse Journalire des Anomalies (AJA)

Mthode Maxer



Outils danalyse66



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Chane de dfaillance thorique

Arbre de dfaillance

Arbre de maintenance

Diagramme dIshikawa (cause effet)

5 pourquoi sur les 6 axes potentiels de dfaillance (6M)

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Chane de dfaillance thoriqueCette mthode dpend de trois lments cls :

Le Plus Petit lment Dfail lant (PPED)

Le scnario le plus probable,

La cause la plus probable.

La recherche systmatique de ces lments permet

de cerner lanomalie et dagir au bon niveau.

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Chane de dfaillance thoriqueRechercher le Plus Petit lment Dfaillant :

Il sagit dexposer les informationsrcoltes par MaintenanceetProductionet de validerdun commun accord le PPED.

Le Plus Petit lment Dfaillant (PPED):Cest llmentappartenant la machinequi par sondysfonctionnement a directement provoqu lanomalie.

Lors du dpannage, cest la pluspetite pice changerou rparerpour remettrela machine en fonctionnement. Bien souvent, onchange un ensemble complet de pices. Cest alors une expertise de

la pice dfaillante qui nous permettra de trouver le PPED. 69



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Voici les cas de figure les plus courants : Laction de dpannage identif ie clairement la PPED ;

ex.: remplacer un flexible perc

La panne a pour consquence de provoquer lendommagement deplusieurs pices.Il faut alors identifier le PPED comme tant la piceappartenant la machine qui a dclenche la raction en chane.ex.: une pompe compltement endommage ( lorigine est un roulement )

Il faut tre alerte et ne pas ignorer le fait que lon puisse intervenir

sur une pice autre que le PPED.Pour bien identifier le PPED, il fautsassurer que son dysfonctionnement ne peut dpendre dune autrepice.ex.: rarmer un disjoncteur ( le PPED est autre que le disjoncteur )

NOTE: Pour faciliter lidentification du bon PPED, il est recommand dutiliser la mthodedes 5 Pourquoi


Chane de dfaillance thorique

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Mthodes spcifiques danalyse de dfaillanceChane de dfaillance thorique

Rechercher le scnario le plus probable et la cause la plus probable :Lobservation des donnes rassembles permet dtablir les relations Cause-Effetentre les vnements observs. On aboutit ainsi un scnario le plusprobableliant le Plus Petit lment Dfaillantet la cause initiale qui adclench la cascade dvnements appele la cause la plus probable.

Le scnario le plus probable:

Cest lenchanement Cause-Effetqui a abouti la dfaillance du PPED puis

lanomalie.

La cause la plus probable:

Cest le catalyseur, la cause qui a provoqu linitialisationdu scnario le plusprobable.

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ANOMALIE

Pourquoi?

Cause

Pourquoi?

Cause

MACHINE

CauseCause n

Cause Probable

Cause n+1

Cause Probable

CAUSE LAPLUSPROBABLE

PPED

SCENARIO LE PLUS PROBABLE

supposition

supposition

= Faits observs 72



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La dterminationdes enchanements de causes peut sappuyer sur desrubriques connues mettant en uvre les 6 M:

1. Mthodes : Remise en cause des procdures, du mode dexploitation et de

maintenance de linstallation,2. Main duvre : Il sagit de la mise en uvre des mthodes,

3. Moyens : Il sagit des sources dnergie de linstallation concerne,

4. Milieu : Il sagit des contraintes extrieures imposes linstallation,

5. Matriel : Il sagit de la technologie utilise pour rpondre au cahier des charges delinstallation,

6. Matire : Il sagit du flux de produit amont en, cours de traitement et, aval qui agit surles conditions de fonctionnement de la machine.

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Il faut toujours garder lesprit que mme si cette dmarche sapparente un arbre des causes, elle nen est pas un car on ne vise pas supprimertoutes les causes. On cherche juste supprimer la cause la plus

probable.La chaneest constitue dune succession de maillons cause-effet. Onremonte dun effet une cause en se posant la question Pourquoi?.Cest cette succession de pourquoi? (rgle des 5 Pourquoi?) qui

permet de passer la frontire des actions ractives aux actions proactivesen nagissantplus sur les effets mais sur les causes.

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Chane de dfail lance thorique

Arbre de dfaillance




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Mthodes spcifiques danalyse de dfaillanceArbre de dfaillance

Il a t dvelopp par Bellen 1962. Cest une reprsentation graphique de lacombinaison dvnements qui conduisent la dfaillance du systme.Il a tutilis pour dterminer la sret de fonctionnement des racteurs nuclaires.

Larbre est form des niveaux successifstel que chaque vnement soit gnr

partir des niveaux infrieurs par lintermdiation dopration logique (porte logique Et(And), Ou (Or), ) Le processus dductif est poursuivi, jusqu ce quon arrive desvnements de base indpendants entre eux.

Larbre de dfaillance nous permet de dterminer la cause potentiel de panne ou lacause dun vnement indsirable. Il est une alternative lutilisation de diagramme

de fiabilit. Cette mthode qualitative et quantitative est utilise pour calculer : Lindisponibilit

La probabilit de panne ou de non-fiabilit

La panne la demande

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Mthode1. Dfinition du systme: Dfinition de la dfaillance principale

analyser et ses causes/conditions directs.2. Construct ion de l arbre:Au niveau suprieur, la dfaillance

principale et au(x) niveau(x) infrieur(s) les vnements/conditionssuccessifs.

3. valuation qual itat ive: Brve explication du mode dedfaillance.

4. valuation quanti tat ive: Calculs des probabilit associs auxvnements par la thorie des ensembles.

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Signification mathmatique des portes ET ou OU:

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Mthodes spcifiques danalyse de dfaillanceArbre de dfaillanceThorie des ensembles:P(A et B)= P(A) P(B)

P(A ou B)= P(A) + P(B) (P(A) P(B))

P(A et B et C)= P(A) P(B) P(C)

P(A ou B ou C)= P(A)+P(B) + P(C) (P(A) P(B)) (P(A) P(C)) (P(B) P(C))+ (P(A) P(B) P(B)))

A B

C

AB

ABC

BCAC

A B

A

B

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Exemple - Arbre de dfaillance

A3 A4A2A1

Dfaillance: Pas de lumire(2 lumires en fonction)

Lampes non alimentes Lampes casses

A1: Rupture de courant (P = 0.01)

A2: Rupture des fusibles (P = 0.10)

A3: Lampe 1 brle (P = 0.05)

A4: Lampe 2 brle (P = 0.05)

Quelle est la probabilit de se retrouver dans la noirceur?

Rponse: 11.1228 % 85



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Arbre de dfaillance




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Mthodes spcifiques danalyse de dfaillanceArbre de maintenance

Pour faciliter le diagnostiquede panne des systmes maintenir, ontablit un arbre de maintenance. Son butest de dfinir les essaiseffectuer pour dceler la panne.

Ses oprations doivent tre classes de faon commencer par lapanne la plus probable.

Il est compos des symboles suivants:

R

Rparation

E

tape

C

Contrle a posteriori

M

Contrle a priori

Bon Mauvais

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Mthodes spcifiques danalyse de dfaillanceArbre de maintenance

Dfaillance

E2E1 E3 E4

M1

M2 M3

R1 R2 R3 R4

C1 C4C2 C3

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Arbre de dfaillance




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Mthodes spcifiques danalyse de dfaillanceDiagramme dIshikawa (cause effet, arrte de poisson)

Le diagramme dIshikawa est une faon structure de rechercher les causes possiblesdun problme. Cet outils aide organiser les efforts de rsolution de problme endterminant des catgorie de causes. Ce diagramme :

Donne une vue densemble des connaissances de lquipe concernant un problme

particulier. Permet lquipe de se concentrer sur le contenu du problme.

Focalise lquipe sur les causes.

Il peut se faire par dispersion, en plaant les causes individuelles dans les catgories

de causes principales. Ou alors par classification du processus, en remplaant lescatgories de causes principales par les tapes principales du processus.

Concernant le problme, il sagit de rpondre aux questions :

quoi, o, quand, combien et pourquoi ?.90



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Construction du diagramme:Une arte dorsale pointant sur leffet, le problme rsoudre.

Des artes latrales se greffant larte dorsale catgorisent les causes.

Chaque cause vient se greffer sur larte latrale de sa catgorie. Les 6M peuvent servir de catgorie (suggestion)

Dfinition des causes du diagramme: Remue-mninges(Brain storm), sans prparation pralable,

Fiches de contrle, bases sur les donnes rassemblespar les membres de lquipe avant la runion

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Chacun des facteurs numrs dans le diagramme est une source potentielle derreurs.

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Arbre de dfaillance



5 Pourquoi sur les 6 axes potentielles de dfaillances (6M)

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Mthodes spcifiques danalyse de dfaillanceMthode des 5 pourquoi sur les 6M

La mthode des 5 pourquoi applique sur les 6 axes potentiels depanne permet en gnral de bien identifier les causes dunedfaillance.

Cette mthode consiste se poser la question pourquoi afin dtablirle scnario de la panne jusqu lobtention des causes dorigine de cettedernire.

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Mthodes spcifiques danalyse de dfaillanceMthode des 5 pourquoi sur les 6M

Les 6 axes potentiels, communment appels 6M ,comprennent:

Mthodes: Remise en cause des procdures, du mode dexploitation et demaintenance de linstallation

Main duvre: Mise en uvre des mthodes

Moyens: Sources dnergie de linstallation concerne

Milieu: Contraintes extrieures imposes linstallation

Matriel: Technologie utilise pour rpondre au cahier des charges delinstallation

Matire: Flux de produit en amont, en cours de traitement et en aval qui agitsur les conditions de fonctionnement de la machine

Lorsque les causes sont identifies, il sagit de proposer dessolutions permettant de les liminer de faon permanente.

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li i



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Analyse complte :


Mthode Maxer



Outils danalyse97



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Diagramme daffinit

Diagramme des interrelations

Diagramme Pourquoi-Pourquoi (Why-Whydiagram)

Matrice est-nest pas

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Mthodes gnrales danalyseDiagramme daffinit

Le diagramme permet lquipe de gnrer de manire crative ungrand nombre dides, puis de les organiser et rsumer engroupements naturelsafin de comprendre lessencedun problmeet les solutions permettant de le rsoudre.

Quand luti liser:Lorsque les faits ou ides sont chaotiques,Lorsque lenjeu semble trop grand ou complexe pour le

cerner clairement

Lorsque de nouvelles ides sont recherches,Lorsquun consensus de groupe est ncessaire la suite dune sance de remue-mninges (brainstorm).

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Mthode:1. crire la situation en termes gnrauxdans une boite-texte (PPT), sur un Post-it ou

un simple bout de papier. Placer le en haut de la surface de travail.2. Remue-mningesdides autour du sujet problmatique. crire ces ides dans les

boitesou sur les papiers et les disperser sur la surface bien la vue de tous.

3. SANS PARLER:Triage simultandes ides en groupes dides connexes. Placez les ides en relation prs les unes des autres, Ne posez pas de questions, Dplacez seulement les tiquettes semblants appartenir des

groupes diffrents, (vous pouvez dplacer les tiquettes ayantdj t dplaces)

Dupliquez les tiquettes semblant appartenir deux groupes, Rptez jusqu ce que les groupes se forment, il est normal

de retrouver des tiquettes solitaires ou isoles (le rythme seralentira de lui-mme lorsque chaque membre de lquipe serasuffisamment satisfait)

Essayez de voir les relations logiques que les autres membres

tablissent, 100



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Mthode (suite):4. Vous pouvez parler: Crez des cartes de rsum ou dentte pour chaque

groupe. Reprez dans chaque groupe la(les) carte(s) capturant(s) lide du

groupe, Rsumez cette ide en un mot ou une expression et mettez-l en

entte (bauche), Pour chaque groupe, mettez-vous daccord sur une phrase concise

rsumant lide centrale du groupe et de ce que les tiquettesspcifique y ajoute,

Notez cette phrase et remplacez la version dbauche de lentte, Combinez les petits groupesen super-groupes et crez les enttes Divisez les grands groupes en sous-groupes et crez les sous-

enttes Tracez le diagramme daffinit final, en reliant toutes les cartes

denttes finales leurs groupes.101


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Diagramme daffinit




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Mthodes gnrales danalyseDiagramme des interrelations

Le diagramme des interrelations mets en vidence les relationscause--effet. Il aide le groupe dans lanalyse des liens reliantdiffrents aspects dun problme complexe. En quelque sorte, il permet

de quantifier linfluence des causesles unes par rapport aux autreset face au problme. Ceci afin de cibler les causes prior itaires.

Quand luti liser:

Lorsquune situation complexe est analyse,

Lorsquune situation complexe est implmente, la suite dun diagramme daffinit, dIshikawa ou dun arbre de

dfaillance, afin dexplorer les relations dides de faon pluscomplte.

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Mthode1. cri re la s ituat ion en termes gnrauxdans une boite-texte (PPT), sur un Post-it

ou un simple bout de papier. Placer le en haut de la surface de travail.

2. Remue-mningesdides autour du sujet problmatique. Le cas chant,prendre les causes et remarques venant des analyses prcdentes(Ishikawa,affinits). crire ces ides dans les boites ou sur les papiers.

3. Placer les ides une la fois sur la surface de travailet se demander: Cetteide est-elle relie une autre? Placer les ides en relation prs les unes des

autresjusqu ce quelle soit toutes sur la surface.4. Pour chaque ide, se demander : est-elle la cause ou influence-t-elle uneautre ide?Reprsenter par des flches les influences en partant des ides quiinfluencent vers les ides influences. Rpter pour chaque ide ou cause.

5. Analyser le diagramme

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Analyse du diagramme1. Compter combien de flches entrent et sortent de chaque ide.Noter ces

nombres sur chacune delle. Celles avec le plus de flches sont probablement leslments cls.

2. Noter lesides avec desflches principalement sortantes: ce sont les causesfondamentales.

3. Noter lesides avec desflches principalement entrantes: ce sont les effetsfinaux ou consquences clset sont probablement critique traiter.

4. Sassurer que les ides moins fournies en flches ne sont pas des lmentscls(le nombre de flche est seulement un indicateur et pas une rgle absolue).

5. Encercler les lments cls.

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Cause B

Entres: 1,5 Sorties: 0

Cause CEntres: 1 Sorties: 1

Cause DEntres: 2,5 Sorties:2

Cause AEntres: 1 Sorties: 1

Cause EEntres: 1 Sorties: 1,5

Cause FEntres: 0 Sorties: 4,5

DfaillanceEntres: 5 Sorties: 0

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Analyse du diagramme La Dfaillance est une consquence cl,

La cause F est fondamentale, donc priori taire.

Note: Il est possible de donner un poids aux relationsdinfluence (flches), afin de marquer une plus forte

inf luence. Voir l exemple de la relation entre la causeFvers B ou E vers D.

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Diagramme daffinit




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Mthodes gnrales danalyseDiagramme Pourquoi-Pourquoi

Le diagramme Pourquoi-Pourquoi aide identifier les causesfondamentales dun problme. De plus, il aide lquipe reconnatrele rseau des causes et leurs interrelations. Il peut indiquer lespoints stratgique dimplmentation de solution long-terme et/ou

court-terme.Quand luti liser:Lorsque lquipe doit sonder les causes fondamentales dun

problme,Lorsque les analyses prcdentes sont t rop superfic ielles,Lorsque trop de cause contribuant au problme rendent la

situation confuse,Afin dexpliquer les multiples causes dun problme dautre

(outil de communication graphique).

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Mthode1. Dcrire le problme de faon concisedans une boite-texte (PPT), sur un Post-it

ou un simple bout de papier. Placer le lextrmit gauche de la surface de travail.

2. Se demander pourquoi? ce problme pourrait-il ou apparat-il. Noter cescauses dans des boites et placer-les en colonne directement droite du problme.

3. Chaque cause devient un problme. Pour chaque nouveau problme; nouveau se demander pourquoi . Quelques fois, la question peut tre poserautrement: pourquoi cette situation cause le problme?

4. Crer une nouvelle colonne et indiquer par des flches les relations inter-colonnes (relier les causes leur problme respectif). Plusieurs problmespeuvent avoir une cause commune; ne pas rpter les causesdj existantes.

5. Continuer le cycle (tapes 3 et 4) jusqu obtenir des rponsesfondamentales chacune des branches de larborescence.

112

M h d l d l



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Problme

Cause 1.1

Cause 1.2

Cause 2.7

Cause 2.6

Cause 2.5

Cause 2.4

Cause 2.3

Cause 2.2

Cause 2.1

Cause 3.1

Cause 3.3

Cause 3.2

Cause 4.1

Cause 4.2

Cause 4.3

Cause 4.3

113

Mth d l d l



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Analyse du diagramme Le niveau 4 de larborescence reprsente les causes

fondamentales,

Ces causes sont les premires traiter pourimplmenter une solut ion durable

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Diagramme daffinit




115

Mth d l d l



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Mthodes gnrales danalyseMatrice est-nest pas

Cette matrice cible les causes susceptiblesde causer la dfaillance. Enisolant qui, quoi, quand et o propos dun vnement, elle centrelenqutesur les facteurs ayant un impactet limine les facteurs qui nennont pas vraiment.

Quand lut iliser:Lorsque lon recherche les causes dun problme,

Lorsque lon essaie disoler les facteurs qui affectent unesituation de ceux qui ne laffectent pas,

Lorsque lon cherche identifier un patron (cycle, schma)dans les circonstance entourant une situation.

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Mth d l d l



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Mthode1. Dcrire la situation en termes gnrauxafin que chacun

comprenne clairement le problme,

2. Utiliser la colonne est pour dcrire ce qui se passe,3. Utiliser la colonne nest pas pour dcrire ce qui pourrait se

passer, mais qui ne se passe pas,

4. Analyser par comparaisonles colonnes est et nest pas

pour identif ier les diffrencesou choses inhabituelles propos dessituations o le problme apparat et napparat pas,

5. Analyser les distinctionset chercher les liensavec le problmeoriginal.

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Mth d l d l



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Questions rpondreEst

Ce qui sepasse

Nest pasCe qui ne sepasse pas

DistinctionsQuest ce qui

semble suspect?

Quels objets sont affect?

Que se passe-t-il?

O le problme apparat-il?

Gographique Physique - Sur un objet

Quand le problme apparat-t-il? Cycl ique?

La premire fois? Depuis? Quel dure? Quelle

squence? Avant, durant, aprs quel vnement?Extension du problme

Combien de problmes? Combien dobjets/situationsont le problme? Quelle est la gravit du problme?

Qui est impliqu? (Il ne faut surtout pas chercher uncoupable) qui , par qui, prs de qui apparat-il?

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Semaine 4: Outils et mthodes damlioration



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Semaine 4:Outils et mthodes d amliorationde la fiabilit (Cours 7 & 8)


Analyse complte :


Mthode Maxer



Outils danalyse

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O til d l



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Outils danalyse

Banque de donnesFRACAS

PDCA

Remue-mninges (Brainstorming)

Conduite de runions efficaces

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Outi ls danalyse



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Outi ls danalyseBanque de donnes PMBD (Preventive Maintenance Basis Database - EPRI)

http://www.epri.com/

OREDA (Offshore REliability DAta)

http://www.oreda.com/ FARADIP(FAilure RAte Data In Perspective)

http://www.technis.org.uk/

NPRD-95 (Non-electronic Parts Reliability Data)

FMD-97 (Failure Mode/Mechanism Distributions)(RIAC) http://www.theriac.org/

NTNU (Norwegian Universi ty of Science and Technology )

http://www.ntnu.no/ross/info/data.php121

Outi ls danalyse

http://www.epri.com/http://www.oreda.com/http://www.technis.org.uk/http://www.theriac.org/http://www.ntnu.no/ross/info/data.phphttp://www.ntnu.no/ross/info/data.phphttp://www.theriac.org/http://www.technis.org.uk/http://www.oreda.com/http://www.epri.com/http://www.etsmtl.ca/


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Outi ls d analyseFRACAS

FRACAS: Failure Reporting, Analysis, and Corrective Action System

FRACASest un outil informatique(logiciel) utilis en industrie pourrassembler, enregistreret analyserdes donnes de dfaillancede

systmes ou rapport dintervention sy rapportant. Cet outil permet degrer les donnes entrs par diffrents individus et de maniresdiffrentes. Il fournit un historiquedes actions correctivesprisentlors de dfaillances.

122

Outi ls danalyse



123/135

Outi ls d analyseFRACAS

Source:http://www.mtain.com/relia/relfracas.htm

Lien intressant: http://www.rams.de/software/fracas.html 123

Outi ls danalyse



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Outi ls d analysePDCA

PDCA: Plan Do Check ActCe cycle labor par M. Deming est perptuel. Cest un cyclersumant simplement les tapes rpter dans un processus

damlioration continue.

124

Outi ls danalyse



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Outi ls d analyseRemue-mninges (Brainstorming)

Remue-mninges: cration dides meilleures et plus grandes

Cet outil est utilis pour gnrer rapidement un grand nombredides. Il encourage louverture desprit, suscite lenthousiasmede

chacun et permet aux membres de lquipe de sappuyer sur leurcrativittout en restant concentr sur lobjectif. Il peut se drouler defaon structure ou libre.

125

Outi ls danalyse



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Outi ls d analyseRemue-mninges (Brainstorming)

tapes du Remue-mninges structur:

1. Le sujet est pos, accept et crit de faon ce que chacun puisse le voir,2. Chaque membre de l quipe fait part dune ide, tour de rle. Aucune

ide nest critique, jamais!3. crire visiblement chacune des idesproposes sur la surface de travail,4. tour de rle, chacun exprime une idejusqu ce que chacun soit cours

dide,

5. Examiner la liste des idesafin de sassurer quelles sont toutes claire etunique.

Note: Le remue-mninges libre seffectue de la mme faon, sauf que chacunpeut mettre une ide tout moment. Il ny a pas de tour de rle.

126

Outi ls danalyse



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Outi ls d analyseConduite de runions efficaces

Pour tre eff icace, une runion ncessite plusieurs tapes :

La prparation

Le dbut Le pendant

La fin

Laprs

127


128/135

Outi ls danalyse



129/135


Le dbut :

Commencez lheure,

Prsentez le leader de la runion,

Laissez les membres du groupe se prsenter,

Demandez un volontaire pour surveiller lheure,

Demandez un volontaire pour prendre des notes,

Examinez, changez, imposez lordre du jour, tablissez des limites de temps,

Examinez les points daction antrieurs la runion.

129

Outi ls danalyse



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Le pendant :

Levez la main et attendez que lon vous autorise parler,

Soyez bref et direct,

Exposez votre opinion calmement, Gardez lesprit ouvert,

coutez de faon impartiale,

Comprenez ce qui se dit,

vitez les conversations en apart, Respectez les divers opinions,

vitez les sujets personnels,

Venez motiv, frais, dispo et de bonne humeur.130

Outi ls danalyse



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La fin : laborez des plans daction (qui, quoi, quand, comment), Rsumez la runion au groupe,

Fixez la date et lheure de la prochaine runion (suivi), valuez la runion, Finissez lheure, Nettoyez la salle de runion.

131

Outi ls danalyse



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Laprs : Prparez et distribuez le compte-rendu de la runion, Assurez le suivi des lments daction,

Allez ltape de Prparation .

132

Amlioration de la fiabilit



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Amlioration de la fiabilit

Conclusionvidemment, il ne sera jamais possible de programmer danstous les dtails un processus damlioration de la fiabilit.

Par contre, il est certain quil faut au moins avoir des donnesquantitatives ( Pas mesur = pas gr ) pour mesurerlimportance de la situationExemple: Pareto pour cibler et Weibull pour mesurer lampleur du

problme et son lvolution.

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135/135

Questions?

Commentaires?

Suggestions?

Qua192-Semaine 4 Rserra

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