PSS 208 : Les nouveaux systèmes d'information

n° 208janvier / février 2010BIMESTRIEL / 10 €6 NUMEROS PAR AN

Systemes d’Information :les soins de demain

janvier-février 2010

EDITO

Antoine Dubout,Président de la FEHAP

1

Deux rendez-vous à ne pas manquer !

Nous comptons sur votre présence le 22 mars à l’espace Marceau à Parispour la 1re Université des administrateurs.

Ce rendez-vous inédit a été organisé pour répondre à des demandes fortesqui s’expriment en régions sur le rôle et la responsabilité des membres de nosConseils d’Administration. Nous espérons qu’il permettra aux administrateursprésents, accompagnés éventuellement par leur directeur, de mieux appréhenderleur place et leur mission.

Cette Université précédera notre Assemblée Générale qui a lieu le 23 marsà la Maison de la Mutualité à Paris.

Un tiers des membres du Conseil d’Administration sera renouvelé le 23mars au matin ; votre vote est indispensable.

La matinée nous permettra d’échanger sur des problématiques d’actualité,d’une part du champ sanitaire avec la DHOS, et d’autre part du champ social etmédico-social avec la CNSA et la DGCS.

L’après-midi sera le lieu de discussions statutaires, avec la présentationdes rapports moral et financier. A l’issue des votes de ces deux rapports et pourfaire suite aux Assemblées régionales qui se sont succédé dans chaque régionentre la mi-janvier et la mi-février, nous débattrons ensemble d’une possibleévolution de notre Convention Collective, sujet important qui concerne chacund’entre nous.

Directeur de Publication : Yves-Jean Dupuis

Rédactrice en Chef : Ingrid Arnoux

Comité de Rédaction : Philippe Braun, Jean-Marie Creff, Coralie Cuif, Benoît

Dolle, Jean-Claude Guillermet, Michel Hedouin, Bruno Heinry, Simone Timar

Ont contribué à ce numéro: Antoine Audouin, Julie Boissier-Lainé, Maguelone

Brioude, Véronique Chasse, Marc-Antoine Godefroy, Jean-François Goglin,

Martine Labrousse, Florence Leduc, Hélène Logerot, Céline Moreau, Robert Picard,

Emmanuelle de Vaublanc.

Conception graphique : Polen

Réalisation graphique : Atelier des grands pêchers

Correctrice : Muriel Chalancon

Image de couverture : Michal Szlazak

Autres Crédits photos : DR, Communauté Européenne, Halde

Imprimeur : Imprimerie Pierre Trollé

Chemin de la Houssoye 62 870 Buire-le-Sec Tél. : 03 21 84 46 60

Régie publicitaire : Mistral Média / Contact : David Bichot

365, rue de Vaugirard 75 015 Paris Tél. : 01 40 02 99 00

Abonnements

FEHAP : 179, rue de Lourmel 75 015 Paris

Emmanuelle de Vaublanc Tél. : 01 53 98 95 21 - Fax : 01 53 98 95 02

Abonnement à l’année civile - Possibilité de souscrire en cours d’année

Abonnement France : 60 euros TVA : 2,10% (port inclus)

En cas de changement d’adresse, merci de nous adresser par courrier

ou télécopie le changement de coordonnées.

CPPAP : N°0709 G 84064 - ISSN : 0757-0481 - Dépot légal à publication

5 janvier

• RDV avec Olivier Le GallDirecteur-adjoint ducabinet de RoselyneBachelot-Narquin, et Matthias Dufour,Conseiller Technique

12 janvier

• Rencontre avec Jean-MarieRolland, Député de l’Yonne

13 janvier

• RDV avec Bernard Calon,élu Délégué régional de la FEHAP Bretagne

• Conseil d'Administrationde la FEHAP

15 janvier

• AG Limousin18 janvier

• AG Picardie20 janvier

• AG Rhône-Alpes21 janvier

• AG Poitou-Charentes 22 janvier

• AG Lorraine25 janvier

• AG Champagne-Ardenne 26 janvier

• AG Centre27 janvier

• AG Midi-Pyrénées 28 janvier

• AG Bourgogne 29 janvier

• AG Pays de laLoire/Bretagne

1er février

• AG Nord-Pas-de-Calais

2 février

• AG Franche-Comté

3 février

• RDV avec l’UNIOPSS

4 février

• AG PACA/Corse• Rencontre avec Philippe

Calmette, DirecteurGénéral de la FEGAPEI

5 février

• AG Alsace• RDV avec Philippe Ritter,

Préfet honoraire• RDV avec Jacques

Métais, Directeur del’ARH Ile-de-France

9 février

• AG Ile-de-France

10 février

• AG Auvergne

12 février

• AG Languedoc-Roussillon

15 février

• AG La Réunion

16 février

• Rencontre avec Alain Milon,Sénateur du Vaucluse

17 février

• RDV avec Marie-SophieDesaulle• Rencontre avec le préfigurateur ARF Pays-de-la-Loire

18 février

• AG Aquitaine

19 février

• AG Basse et Haute-Normandie

23 février

• Rencontre avecDominique Tian, Députédes Bouches-du-Rhône

• RDV avec Guy Lefrand,Député de l’Eure

• Signature d’un partenariatavec la FISAF

24 février

• Conseil d'Administrationde la FEHAP

• RDV avec ChristopheCuzin, Délégué régionalChampagne-Ardenne

• RDV avec PhilippeMaheux, Déléguérégional Pays-de-la-Loire

• RDV avec les Déléguésrégionaux Lorraine et Poitou-Charentes

Est insérée dans ce numéro la Lettre de l’Observatoire n°10

«Situation budgétaire et financière 2008 des structures

pour enfants handicapés ».

Droit et sante p. 56

Le secret médical, pierre angulaire

de l’exercice de la médecine

SOMMAIRE

n°208Janvier-février 2010

Actualites en bref p. 4

Echos des regions p. 10

Les rendez-vous p. 17

Relations du travail p. 58

La Halde

Achats p. 60

Formation p. 61

3

Systèmes d’Information :

les établissements FEHAP sont moteur !

Les grandes dates à retenir

La stratégie moteur de l’alignement

du Système d’Information de Santé

Le schéma directeur: pilote de la transformation harmonieuse

L’urbanisation, trait d’union entre le schéma directeur

et les projets

Le décisionnel, boussole de l’alignement stratégique

Interopérabilité : néologisme, clé de voûte des Systèmes

d’Information Partagés

La télésanté : l’avenir des soins et de la prise en charge

de la personne

Un levier extraordinaire pour les établissements

Le Système d’Information Recherche

dans les établissements MCO

2009 : l'ASIP Santé est vraiment en marche

TIC, santé, autonomie, services : évaluation de l’offre

et de la demande

Les Systèmes d’Information dans les établissements

adhérents FEHAP

Et sur le terrain… une expérimentation réussie en Bourgogne

Le poids d’un site Internet est capital pour un établissement

Les groupements d’achats

Culture p. 64

Quand culture et soin se rencontrent !

Campagne HPST : plus de 800 personnes

formées sur toute la France

Soins aux Personnes Agées :

une conférence internationale

Dossier : Systemes d’Information p.18

CHAQUE ANNÉE, des structures adhèrent à la FEHAP, d’autres fusionnent ou nous quittent. De

nombreux établissements (plus de 200) ont, l’année dernière, fait le choix de rejoindre la

FEHAP. Notre Fédération continue cette année encore sa croissance ininterrompue. Voici

donc en 2009, la répartition des mouvements d’adhésion/démission par type d’activité :

Au 31 décembre 2009, la FEHAP fédère 1589 organismes gestionnaires et 3421 établis-

sements et services.

Source: fichier des adhérents FEHAP au 31/12/2008 et 31/12/2009.

Observatoire économique, social et financier FEHAP.

Actualités en bref

4 Sanitaires & Sociales I Janvier-février 2010 I n°208

La FEHAP a confié à Emmanuel Vigneron et à Sandrine Haas, dansle cadre du groupe de travail «Approche territoriale de l’offre socialeet de santé : spécificités et perspectives des établissements PNL »,l’étude et l’analyse de l’offre de santé et sociale sur tout le territoirenational.

La France des Fragilités et des Dynamismes Territoriaux

LES ÉTABLISSEMENTS DE LA FEHAP sont présents partout en France et, de plus, la FEHAP est

la seule fédération présente dans tous les champs sanitaire, social et médico-social, ce

qui lui donne une vision d’ensemble des problématiques et la place en capacité de

développer des filières, d’organiser le parcours de la personne malade, handicapée ou en

difficulté au sein d’un territoire. Elle est donc au cœur de l’approche territoriale et inté-

grée qui prévaut désormais avec les ARS, qui réunissent à l’échelle d’une région les

compétences sanitaires et médico-sociales et dont un objectif central est d’en finir

avec cette organisation en tuyaux d’orgues tant décriée des patients et de leurs proches.

Sa position d’opérateur historique des territoires de santé a conduit la FEHAP a pro-

mouvoir une approche territoriale de l’offre et des besoins en créant un groupe de tra-

vail sur ces questions. D’ores et déjà, ce groupe de travail et ses animateurs, Emmanuel

Vigneron et Sandrine Haas, ont produit de nombreuses analyses de l’offre qui sont uti-

les aux établissements de la FEHAP mais aussi à tous les acteurs du secteur. Le fruit

de cette étude sur la population sur tout le territoire national ainsi que la prise en

compte de son évolution et donc des besoins à venir en offre de soins et de prises en charge

va faire l’objet d’une publication et sera prochainement disponible sur le site Internet

de la FEHAP: www.fehap.fr

Bilan des adhésions en 2009

Secteur Adhésion Démission Solde

Etablissements sanitairesEtablissements et services pour personnes âgées

Etablissements et services pour enfants handicapés

Etablissements et services pour adultes handicapés

Etablissements et services de l’aide sociale à l’enfance

Etablissements pour adultes en difficulté

Etablissements d’accueil des jeunes enfants

Ensemble ESMSEtablissements de formation

Divers

TOTAL

19 11 844 9 35

13 1 12

39 3 36

2 1 1

17 2 15

61 9 52

176 25 151

3 0 37 0 7

205 36 169

NON a la radiationde l’EPO de la listeen sus !

PAR UNE CONFÉRENCE DE PRESSE le 21 janvier

2010, la FEHAP, la FHP dialyse, la FHP-MCO,

les principales associations de patients

dialysés, les sociétés savantes (Société

Française de Néphrologie, la Société

Francophone de dialyse) et le Syndicat des

Néphrologues du secteur associatif se sont

opposés au projet d’arrêté du Ministère

de la Santé de radier l’EPO de la liste des

molécules onéreuses payées en sus des

forfaits de dialyse.

L’inscription du traitement à l’EPO (éry-

thropoïétine) en 2001 sur la liste des pro-

duits facturables en plus du forfait avait été

saluée comme une victoire par les patients

souffrant d’une Insuffisance Rénale

Chronique (IRC). Ces derniers se battaient

depuis plus de dix ans pour que les pou-

voirs publics facilitent ainsi l’accessibilité à

ce traitement qui concerne principalement

les patients les plus fragilisés. « Avec la

suppression de l’EPO de la liste des médi-

caments facturables, la qualité et la sécurité

des prises en charge des patients souffrant

d’Insuffisance Rénale Chronique sont en jeu,

de même que la dynamique de développement

de la dialyse hors centre», précise Yves-Jean

Dupuis, Directeur Général de la FEHAP.

Une décision sans concertation et à l’en-

contre des intérêts des patients

La radiation de la liste des médicaments

remboursés en plus du forfait de l’EPO a

été envisagée sans aucune concertation

avec les professionnels de santé et les

associations de patients.

Suite à cette mobilisation (publicationd’une lettre ouverte dans plusieursquotidiens nationaux), la DHOS aannoncé que ces échanges ont faitapparaître des résultats insuffisam-ment consolidés pour donner suitedans un délai très court au projetd’intégration de l’érythropoïetine dansles tarifs. Dès lors,cette orientation est reportéeet donnera lieu à des travaux complé-mentaires au cours de l’année 2010.

5Sanitaires & Sociales I Janvier-février 2010 I n°208

ACTUALITÉS EN BREF

Contentieux renovation

Suite à la rénovation de la CCN 51 qui a

abouti à la signature par la FEHAP et les

organisations syndicales représentatives

d’un avenant n° 2002-02 du 25 mars 2002,

de nombreux contentieux ont vu le jour

entre des salariés et leurs établisse-

ments concernant la prise en compte,

pour la détermination de l’ancienneté,

non pas de leur position sur l’ancienne

échelle ou grille indiciaire, mais de l’an-

cienneté acquise dans l’établissement.

Dans le but de prévenir la multiplication

de ces contentieux, la FEHAP a présenté

une proposition d’amendement tendant

à la validation des reclassements opérés

par l’avenant n° 2002-02 au cours de la

discussion relative au PLFSS pour 2010.

Cette proposition a fait l’objet d’un large

consensus au sein de l’Assemblée

Nationale, du Sénat et du Gouvernement

qui l’a reprise à son compte. L’amende-

ment a ainsi été adopté par l’Assemblée

et par le Sénat dans des termes iden-

tiques. A l’issue de la navette parlemen-

taire, la Commission mixte paritaire a

maintenu cette mesure dans un article

57 de la Loi de Financement de la Sécurité

Sociale pour 2010.

Cependant, le Conseil constitutionnel

a censuré cet article considérant que

«ces dispositions n’ont pas d’effet ou ont

un effet trop indirect sur les dépenses des

régimes obligatoires de base ou des orga-

nismes concourant à leur financement ;

que, par suite, elles ne trouvent pas leur

place dans une loi de financement de la

Sécurité sociale» (Décision n° 2009-596

DC du 22 décembre 2009).

La FEHAP poursuit la mobilisationsur cette question, notamment autravers d’un nouveau vecteur pourporter cet amendement : la loi liéeau développement de l’emploi (dontle passage est retardé par les élec-tions régionales), la loi sur la créationet le maintien de l’emploi pouvantgarantir un vote favorable dans lamesure où il ne peut pas être quali-fié de cavalier social (Cf. décision duConseil constitutionnel du 22/12/09).

Mieux faire connaître leurs droits aux usagersdu système de santé

ROSELYNE BACHELOT-NARQUIN, ministre de la Santé et des Sports, lance un concours pour

récompenser des initiatives exemplaires.

Le 18 avril prochain, aura lieu la 4e édition de la Journée européenne des droits des

patients. L’objectif de cette journée visant à la promotion des droits des patients s’inscrit

dans le cadre de la politique menée par la ministre, très attachée à la sensibilisation de

l’ensemble des acteurs à l’importance que revêt le respect des droits des usagers du

système de santé.

Dans la perspective de cette journée, Roselyne Bachelot-Narquin a donc décidé de

lancer un concours, ouvert à tous les acteurs du système de santé, pour mettre en

valeur des initiatives et projets particulièrement exemplaires favorisant une meilleure

connaissance des droits des usagers.

Toutes les informations sur les modalités de participation à ce concours seront bientôt

disponibles sur la page d’accueil du portail du ministère de la Santé et des Sports :

www.sante-sports.gouv.fr rubrique «les grands chantiers».

L’annuaire des maisons de retraite

Plusieurs établissements adhérents ont alerté la FEHAP au sujet du site

http://www.maisonsderetraite-leguide-jtl.com qui référence plus de 8 000 maisons de

retraite et leur attribue une notification selon des critères discutables.

Nous n’avons jamais été consultés par les gestionnaires de ce portail et par conséquent

la FEHAP n’a en aucun cas soutenu cette démarche, d’autant qu’elle est de nature

commerciale puisqu’il faut payer pour obtenir une information complète sur le jugement

associé à la notation.

Par ailleurs, si la FEHAP est bien entendu favorable à la transparence, ce site ne l’est

pas puisque la méthodologie servant de base à la notation n’est pas expliquée.

Les informations répertoriées dans cet annuaire et sur ce site Internet peuvent être modi-

fiée gratuitement par l’établissement concerné. Ainsi, la FEHAP invite tous ces adhérents

à vérifier les données relatives à l’établissement en question et à demander rectification

si nécessaire (chaque établissement référencé a normalement reçu un mail contenant

un login et un mot de passe afin de modifier les données techniques).

L’Hôpital d’enfants de Saint-Denis de laRéunion, lauréat du concours SPARADRAP

LE 3 DÉCEMBRE 2009 à l’UNESCO à Paris,

Michel Cymès a remis les prix aux cinq lau-

réats du concours organisé par l'Association

SPARADRAP sur la distraction des enfants

lors des soins douloureux pendant la 16e

Journée sur «La douleur de l’enfant, quel-

les réponses?».

Ce concours était organisé grâce au soutien

de la Fondation Apicil et de la Fondation

de France. Les prix se situaient entre 2500

et 4000 €, 1 prix coup de cœur et 3 prix d'en-

couragement ont également été décernés.

L’Hôpital d'enfants de Saint-Denis de la

Réunion - Service de rééducation fonction-

nelle infantile y a reçu le 4e prix ex aequo

d’une valeur de 2500 €.

Ce service accueille, notamment, des

enfants brûlés de la zone Océan Indien

nécessitant le port de vêtements compres-

sifs. Enfiler et porter ces vêtements sont

des actes douloureux. Le projet consiste

à informer l’enfant et ses parents sur la

façon de mettre en place ces vêtements

et à distraire l’enfant grâce à une poupée.

Le moyen de distraction utilisé permet de

valoriser la participation de l’enfant et

d’évaluer sa perception de l’acte.

Hôpital d’Enfants

Service de Rééducation

Fonctionnelle Infantile

60, Rue Bertin - BP 840

97476 Saint-Denis cedex

Responsable du service

Docteur F. Mette

Association SPARADRAP

48, Rue de la Plaine

75020 Paris

Tél. : 01 43 48 11 80

6

Actualités en bref

Sanitaires & Sociales I Janvier-février 2010 I n°208

Bien-être individuel et santé publique

PRÉSERVER ET ACTUALISER SON CAPITAL SANTÉ

doivent être la priorité de chacun afin de déve-

lopper son autonomie pour les années à venir.

Au travers d’activités adaptées et dans un

but de prévention globale, l’ADAL a pour

objectifs :

• d’entretenir les capacités physiques et

mentales de ses adhérents

• de favoriser le lien social

• d’apporter un soutien psychologique

par rapport à l’avance en âge, contre le

sentiment d’inutilité et pour la découverte

de nouveaux rôles sociaux…

• de générer un impact économique réel

(diminution des frais liés à la santé et à

la Sécurité Sociale, création d’emplois...).

Cet objectif de prévention, de promotion

et d’éducation à la santé se décline sous

plusieurs formes. Ainsi, nous proposons de

multiples «services» à nos adhérents (près

de 400), mais aussi aux professionnels qui

accompagnent toute personne vieillissante,

par le biais de la formation professionnelle.

Notre motivation est double: accompagner

le bénéficiaire vers une responsabilité quo-

tidienne avec, en parallèle, un suivi des

professionnels. Si nous prenons, par exem-

ple, la formation de la prévention des chutes,

le professionnel doit se former aux tech-

niques permettant de limiter le nombre et

la gravité des chutes, mais le bénéficiaire

doit aussi être vigilant et participer à cette

prévention en se chaussant convenablement,

en changeant ses lunettes régulièrement,

en se nourrissant le mieux possible, en se

lançant dans une recherche de l’optimi-

sation de ses déplacements…

Comment ce projet a-t-il été initié ?

Les membres fondateurs proviennent de

filières universitaires sportives avec une

formation complémentaire sur le vieillis-

sement. Nous nous sommes rendu compte

qu’une activité physique adaptée et réfléchie

pouvait contribuer à l’amélioration de la

qualité de vie et à un bien-être global. Nous

avons utilisé ce rapport au corps positif

comme levier pour parvenir à une amélio-

ration de la qualité de vie, de la perception

des efforts, du vieillissement, etc. Tout au

long de notre évolution, des professionnels

des secteurs médical (gériatre, ergothéra-

peute, psychologue, kinésithérapeute…),

sanitaire, social et sportif nous ont suivi

dans cette démarche et continuent à vali-

der ce projet associatif en participant aux

formations ADAL.

A l’heure actuelle, nous sommes dans une

démarche favorable à la prise d’initiative

collective. Le professionnel dans son quo-

tidien peut être maltraitant, mais nous sou-

haitons améliorer ses pratiques et respon-

sabiliser tous les acteurs du monde de la

gérontologie. Cette démarche s’inscrit

dans un rapport à l’éthique important où

tout le monde est concerné. Cette idée peut

donc se décliner en de multiples forma-

tions, projets et situations.

Notre pratique est de plus en plus recon-

nue, puisque nous sommes dorénavant

sollicités pour donner notre avis sur les

expertises que nous avons su développer.

Comment qualifieriez-vous les services

de l’ADAL : technique ou philosophie ?

Les outils sont multiples : événements,

projets de communication, détermination

d’un projet d’animation, d’un plan de forma-

tion, mise en place d’actions et d’activités

pérennes… et nos partenaires financeurs

aussi : communes, départements, établis-

sements d’hébergement, entreprises, cais-

ses de retraites, services d’aide à domicile,

CLIC, services déconcentrés de l’Etat…

Mais l’évaluation de ces outils ne peut se

faire que dans le cadre politique et philoso-

phique où ils sont utilisés, d’où l’importance

d’un projet d’établissement comme d’un

schéma gérontologique. Nous tentons d’être

un interlocuteur éclairant sur le sujet: nous

avons participé au dernier schéma géron-

tologique de la Ville de Paris, nous inter-

venons à l’INPES, au Secrétariat d’Etat

chargé des Sports.

Que signifie l’adhésion à l’ADAL et quelles

en sont les modalités ?

Pour adhérer, il suffit de cotiser à hauteur de

20 euros par an et cette adhésion permet

de bénéficier de nos services et de notre

programme d’activités physiques adaptées

qui sont diverses et variées. Même si la

grande majorité de nos adhérents est

retraitée, l’ADAL est ouverte aux plus de

18 ans car nous sommes toutes des per-

sonnes âgées…

L’Assemblée générale annuelle est un

moment festif important dans la vie de

notre structure à laquelle tous les adhé-

rents sont bien entendu conviés. Nous pro-

posons deux stages, un en hiver et un en

été, pendant lequel on vit en collectivité

pendant une semaine. Pour les personnes

vivant souvent seule, cette semaine peut

faire surgir des tensions car il est nécessaire

de se réhabituer à une vie collective, en

communauté.

Nous intervenons également sur demande

de nos adhérents comme « conseillers ».

Là, nous mettons à contribution notre

connaissance de l’environnement du vieil-

lissement: les gens ne savent où s’orienter

quand un parent ne peut plus rester à

domicile, ne savent pas à qui s’adresser

pour une question pratique, ou technique.

Nous communiquons avec nos adhérents

que nous pouvons orienter dans les méan-

dres de l’Administration, des structures, pour

lesquelles on a des prémices de réponses.

Où en êtes-vous aujourd’hui ?

Nous proposons:

• des cours adaptés comme de la gym-

nastique d’entretien, de la gymnastique

aquatique avec des spécificités propo-

sées suivant le public (cela peut être

de la gymnastique en direction des

personnes atteintes de la maladie de

Parkinson), des ateliers de prévention

des chutes, du Taï Chi Chuan, etc.

• des stages, sans limite géographique, à

destination de publics seniors, adap-

tés à leur environnement, animés par un

réseau de professionnels et de retraités

issus des secteurs sanitaire, social,

sportif, culturel et médical. Originaires

des domaines publics, associatifs et

Aujourd’hui, l’ADAL (A la Découverte de l’Age Libre, née en 1992) estune association ayant pour objectif la notion de prévention globale,qu’elle veut partager entre l’investissement collectif et l’engagementindividuel. Elle a pour intention citoyenne et sociale de favoriserla prise d’initiatives d’évolution(s) comportementale(s) positive(s).«Etre bien dans sa peau» peut permettre aux personnes vieillissantesd’anticiper les dangers de la vie quotidienne et de maintenir unequalité de vie pleine de dynamisme, de rencontres et d’échanges.Olivier Dailly, Directeur, nous explique en quoi cela consiste.

ACTUALITÉS EN BREF

Note sur les auditions de la FEHAP par deux missionsde l’Assemblée Nationale sur la prise en charge de la dépendance et sur les personnes âgées

LA FEHAP A ÉTÉ AUDITIONNÉE à deux reprises

à l’Assemblée Nationale par deux missions

parlementaires, l’une en charge d’une

réflexion sur la perte d’autonomie et son

financement (5e risque), animée par

Bérangère Poletti, député des Ardennes,

l’autre sur la gouvernance et le fonctionne-

ment de la CNSA, animée par Laurence

Dumont, députée du Calvados, soit respec-

tivement le 26 novembre 2009 et le 2 février

2010.

La FEHAP était représentée par David

Causse et Marine Darnault. Ces auditions

ont permis de rappeler les fondamentaux

des positions de la FEHAP et d’émettre des

suggestions, positions qui sont disponibles

sur le site internet de la FEHAP :

www.fehap.fr, rubrique « espace presse »,

onglet «focus».

privés, ils nous permettent d’adapter

nos interventions aux différents contex-

tes en les replaçant dans un cadre glo-

bal cohérent. Nos objectifs sont de faire

prendre conscience de la nécessité de

mener une action de prévention globale,

d’appréhender les changements qu’oc-

casionne le vieillissement et de permet-

tre à chacun de mettre en place des

stratégies facilitantes, de rapprocher

les apports théoriques de la pratique

pour comprendre, apprendre, puis maî-

triser les clefs du vieillir au quotidien.

Des exemples de stages: Activités phy-

siques et mémoire, Histoire de marcher:

marche et histoire de l’art, Stage pré-

vention globale, « De sites en sites » :

activités physiques et informatiques, Taï

Chi Chuan, Sur le chemin du deuil,

Réussir sa retraite : s’orienter autre-

ment, (re)découverte des activités phy-

siques à la retraite

• des formations professionnelles : nos

actions s’adressent aux professionnels

travaillant pour les publics retraités,

préretraités et/ou handicapés. Elles ont

pour philosophie l’intégration des acti-

vités de prévention dans le quotidien

de l’adulte avançant en âge et ce, quelle

que soit la structure Des exemples de

formations : La bientraitance - lutter

contre la maltraitance, Utiliser le Taï Chi

Chuan pour ses principes corporels

dans le soin, Equilibre/prévention des

chutes : « Soyons attentifs ensemble »,

«Du panier à l’assiette» : comment aider

une personne âgée à manger équili-

bré, La relation au quotidien, Donner du

sens à l’animation, La loi du 2 janvier

2002, Gestes et postures : Pourquoi ?

Comment?

• une réflexion et un accompagnement

des entreprises dans le cadre de la ges-

tion des âges des salariés au regard

de leur emploi.

ADAL

16, Rue de Tourtille

75020 Paris

Tél. : 01 43 55 45 40

Fax : 01 43 57 18 99

www.adal.fr

[email protected]

Optimisation de la prise en charge à domicileen France : Quelles propositions ?

LE 2 FÉVRIER DERNIER, la société de conseil

ALCIMED a organisé une conférence autour

de propositions visant à une optimisation

de la prise en charge à domicile. Ces pro-

positions reposent sur les résultats d’une

étude menée entre septembre 2008 et sep-

tembre 2009 sur le système français de

prise en charge à domicile des personnes

atteintes de maladies chroniques et des

personnes âgées dépendantes. Cette étude

a été menée avec 6 partenaires représen-

tant le monde de l’industrie de la santé et

3 associations de patients partenaires,

sous la houlette d’un comité d’experts, réu-

nissant l’ensemble des acteurs concernés

par la problématique du domicile.

L’étude fait apparaître que la prise en

charge à domicile en France touche plu-

sieurs millions de personnes, est en fort

développement et pèse 29 milliards d’euros

pour l’année 2007, soit 28 % des dépenses

totales allouées par l’Etat aux personnes

atteintes de maladies chroniques et aux

personnes âgées dépendantes. Pour autant,

ce secteur d’avenir connaît des freins, liés

à son manque de structuration. C’est pour-

quoi, la prise en charge à domicile doit

impérativement se structurer et faire l’objet

d’une réelle volonté politique de dévelop-

pement et d’aménagement, afin d’assurer

qualité de soins et efficience économique.

A l’issue de l’étude, 11 propositions opé-

rationnelles ont été émises qui entendent

s’inscrire dans les dispositions relatives au

5ème risque, à la LFSS de 2010 et à la mise

en place des Agences Régionales de Santé.

Elles reposent sur 3 leviers :

• Développer la coordination des acteurs

du domicile

1- Affecter un responsable de la coordi-

nation pour toute prise en charge à

domicile

2- Définir des protocoles de prise en

charge à domicile

3- Diffuser les outils de partage d’infor-

mations entre les différents acteurs

intervenant au domicile

4- Mettre en place une Plateforme

Régionale du Domicile pour réguler l’of-

fre et la demande

• Permettre l’innovation dans la sphère

du domicile

5- Définir des critères d’évaluation pour

les innovations du domicile

6- Structurer un Pôle Innovation

Domicile Régional

7- Créer l’Institut National du Domicile

• Construire un modèle économique

pérenne

8- Assurer l’efficience économique de

la prise en charge à domicile

9- Développer un financement pérenne

de l’innovation et des expérimentations

10- Rationaliser les dépenses asso-

ciées à la prise en charge à domicile

11- Définir la répartition des finance-

ments entre les différents payeurs.

Si ces propositions apparaissent intéres-

santes, la plus-value des structures inter-

venant à domicile ne semble pas bien

connue des auteurs de l’étude, alors qu’elle

est très présente à la FEHAP. Ainsi, les éta-

blissements d’HAD adhérant à la FEHAP

réalisent 60 % des journées d’HAD, les

associations de dialyse (dialyses réalisées

hors centre), adhérant à la FEHAP repré-

sentent 80 % de l’offre de dialyse hors cen-

tre et les SSIAD et SPASAD adhérents 21,4

% de l’offre de SSIAD.

L’étude présentée nécessite donc un

approfondissement de cette dimension et

de cette articulation. La FEHAP a convenu

avec la FNI (Fédération Nationale des

Infirmiers) de travailler plus en avant,

notamment sur ces sujets.

Pauline Sassard,

Conseiller Santé-Social FEHAP

8

Fondation Médéric Alzheimer: appel à projets


AFIN D’ACCOMPAGNER LES PERSONNES ATTEINTES DE LA MALADIE D’ALZHEIMER et leurs proches, la

Fondation Médéric Alzheimer organise son 7e appel à projets. Deux thématiques sont

mises en exergue:

• Malades jeunes : apporter des réponses spécifiques aux personnes diagnostiquées

et à leur entourage

• Bénévolat auprès des personnes atteintes de la maladie d’Alzheimer.

Les dossiers, téléchargés sur le site Internet de la Fondation :

www.fondation-mederic-alzheimer.org, doivent être déposés avant le 26 mars 2010.

Renseignements sur le site internet de la FEHAP www.fehap.fr.

Réflexions sur unepossible évolutionde la CCN 51

Lors de l’Assemblée Générale de la

FEHAP d’avril 2009 à Lille, Antoine

Dubout, Président de la FEHAP, a confié

au Vice-président et Président de la

Commission Convention Collective,

Francis Morel, et au Directeur Général,

Yves-Jean Dupuis, la mission de présen-

ter à la prochaine Assemblée Générale

du 23 mars 2010 des propositions rela-

tives à une éventuelle évolution de la

Convention Collective Nationale du 31

octobre 1951.

Après plusieurs mois de consultations,

d’auditions et de réflexion, un premier

document de travail a été présenté au

Conseil d’Administration du 13 janvier

2010. Il s’agit d’un document de travail,

soumis à concertation des adhérents au

cours d’Assemblées générales régiona-

les organisées spécifiquement sur ce

sujet, dans chaque région, entre le 15

janvier et le 19 février 2010.

Les remarques, suggestions, proposi-

tions recueillies en régions permettront

d’enrichir ce document de travail avant de

le soumettre au Conseil d’Administration

du 24 février 2010. Lors de cette réunion

seront arrêtées les orientations défini-

tives qui seront adressées à l’ensemble

des adhérents, puis soumises au vote

en Assemblée Générale le 23 mars.

Vous pouvez obtenir communication du

document de travail en contactant le

chargé(e) de mission de votre région

ou la Direction des Relations du Travail

du siège de la FEHAP.

Actualités en bref

10

UNE PREMIÈRE PRISE DE CONTACT qui fut

pour Denis Pabst, Délégué régional et

Directeur Général du Groupe Saint-

Sauveur, Christophe Matrat, Délégué

régional-adjoint et Directeur Général

du Groupe Hospitalier Saint-Vincent,

Jean-Marc Schauly, Trésorier de la

Délégation régionale et Directeur de

la Maison d'Accueil pour personnes

âgées « Le Kachelofe », accompagnés

de Fanny Douhaire, Chargée de Mission

FEHAP Alsace, l’occasion de présenter

la FEHAP et ses adhérents alsaciens

Un nouveau réseau de santé pour favoriserle maintien à domicile des plus de 75 ans

au quotidien, il permet un service de

proximité et une réactivité optimale. Le

Réseau Alsace gérontologie ne dis-

pense aucun acte de soins. Ce sont les

professionnels qui ont l’habitude de tra-

vailler avec l’usager qui continueront

à exercer pleinement et en toute indé-

pendance leur activité.

Rencontre avec lepréfigurateur d’ARS

ALSACE


Le 15 janvier 2010, le bureau dela Délégation régionale FEHAPAlsace rencontrait pour lapremière fois Laurent Habert,Directeur Général - Préfigu-rateur de l’ARS d’Alsace

LE RÉSEAU ALSACE GÉRONTOLOGIE a été

lancé officiellement et a inauguré son

antenne administrative le 27 novembre

dernier à Colmar. Nouvel adhérent de

la FEHAP, le Réseau Alsace Gérontolo-

gie est une association de droit local.

Son activité a débuté en 2009, d’une

volonté conjointe des gériatres de la

région Alsace, des acteurs de terrain

et de l’URCAM et l’ARH d’Alsace.

«Né du désir de décloisonner le médical

et le social», comme l’a rappelé son Prési-

dent le Docteur Yves Passadori, ce réseau

est le fruit de réflexions de groupes de

travail régionaux et de la concertation des

intervenants issus de tous les milieux

professionnels de la santé et du secteur

médico-social et social. Le Réseau

concerne le traitement de la population

âgée de plus de 75 ans fragilisée socia-

lement et/ou médicalement dont l’état

requiert une prise en charge intensive

pour rester à domicile et la population

atteinte de maladie d’Alzheimer et trou-

bles apparentés (sans limite d’âge).

Le Réseau met en place un service de

proximité, destiné à venir en aide à ce

public, aux aidants (famille, amis…),

mais aussi aux professionnels. Il a pour

objectif principal la coordination d’ac-

teurs (médecins, pharmaciens, infir-

miers, aides-soignants, assistantes

sociales, kinésithérapeutes, ergothéra-

peutes, auxiliaires de vie, hôpitaux, cli-

niques, SSIAD, HAD, prestataires…) qui

interviennent dans le maintien de la

personne âgée à domicile, dans des

conditions optimales. Il œuvre ainsi à

l’organisation d’un meilleur retour à

domicile après une hospitalisation et

souhaite parvenir à éviter des actes

redondants et les hospitalisations à

répétition.

Réseau Alsace Gérontologie

122, Rue du Logelbach

BP 80469

68020 Colmar cedex

Tél. : 03 89 12 74 74

Courriel : [email protected]

Site : www.alsacegeronto.comJoseph Losson, Directeur de la Mission

Régionale de Santé d’Alsace et Direc-

teur de l’URCAM, a précisé lors de

l’inauguration que cette organisation

marque l’aboutissement d’une politi-

que de financement de réseaux de

santé menée depuis 10 ans. Il a souli-

gné l’impact de cette initiative eu égard

à l’importance de la population concer-

née (plus de 135000 personnes de plus

de 75 ans) et évoqué le financement

qui provient du FIQCS (Fonds d’Inter-

vention pour la Qualité et la Coordina-

tion des Soins) délivré conjointement

par l’URCAM et l’ARH d’Alsace. Il a conclu

en rappelant qu’avec la loi HPST, la

création des Agences Régionales de

Santé et donc la nécessité de dévelop-

per la coordination entre les acteurs

sanitaires et médico-sociaux, le Réseau

Alsace Gérontologie est un nouvel acteur

attendu auquel il souhaite une pleine

réussite.

Yves Passadori, Président de l’Associa-

tion du Réseau Alsace Gérontologie est

Directeur Médical du Pôle de Géronto-

logie Clinique du Centre Hospitalier de

Mulhouse. Ambitieux mais modeste,

comme son équipe dirigée par Nicolas

Venzon, il a rappelé que leur rôle de

coordinateur ne «consiste pas à ajouter

une couche au mille-feuille mais bel et bien

de mettre de l’huile dans les rouages».

Réseau régional, il reste présent terri-

torialement avec la création d’antennes

de proximité.

Il est composé d’une équipe administra-

tive située à Colmar et d’une équipe

technique composée de coordonna-

teurs (5 en 2009 et 10 en 2010 sur toute

l’Alsace). Un coordonnateur attitré suivra

chaque personne concernée, gratuite-

ment. Interlocuteur unique du Réseau

MAILLON ACTIF DE LA LONGUE CHAÎNE DE

SOLIDARITÉDELAMGEN (Mutualité Générale

de l’Education Nationale), le Centre de

Soins de Suite et de Réadaptation

(CSSR) des Trois Epis est l’un des 33

établissements sanitaires et médico-

sociaux de la MGEN. Et en 60 ans, si la

prise en charge des patients a beau-

coup évolué, l’esprit insufflé par le cou-

rant mutualiste demeure : « Créer cet

état de bien-être physique, mental et

social qui est le signe de la bonne santé».

D’abord, lieu de convalescence des

enseignants de toute la France et des

DOM-TOM, l’établissement accueille

aujourd’hui les patients, tous régimes

confondus, adressés par les hôpitaux et

cliniques du Territoire de Santé 3

(région de Colmar - Sélestat).

Retour sur son histoire…

Le 15 mai 1949, le «Centre de Repos et

de Convalescence » ouvre ses portes

dans un ancien hôtel. Doté de 120 lits,

il accueille la première année 1 000

convalescents pris en charge par 80

11

ECHOS DES RÉGIONS

à ce nouvel interlocuteur.

Au-delà de leur présenter les projets

d’organisation de ce futur organisme de

270 salariés (dont une cinquantaine sur

Colmar) et de débattre autour des

questions de la Délégation régionale,

Laurent Habert a affirmé sa volonté de

garder un dialogue intense et fructueux

avec notre Fédération, riche, notamment,

de son positionnement transversal sur

les trois champs : sanitaire, médico-

social et social.

salariés et, précurseur, intègre la dié-

tétique dans ses services. Ses « pen-

sionnaires » souffrent de troubles psy-

chiques, d’affections pulmonaires… et

viennent seuls ou en famille séjourner

en «vacances» thérapeutiques au cœur

d’une station alsacienne à la nature

généreuse à 650 mètres d’altitude.

En 1968, un service «Mère-Enfant» est

créé pour les mères dont l’état de santé

nécessite du repos et, chaque année,

près de 300 enfants – de la naissance

à 6 ans – étaient présents. Ce service

donnait d’ailleurs accès à une classe de

35 places destinées aux enfants pen-

sionnaires, aux enfants du personnel et

aux enfants de la station des Trois Epis.

Avec l’évolution des pathologies traitées,

le service «Mère-Enfant» ferme en 2005.

Dans le contexte de cette métamor-

phose, le 2 novembre 1977, est inauguré

le projet Trois Epis II qui propose une

structure de 15000 m2 (contre les 6000

bâtis en 1962) et marque le passage de

l’étape « convalescence » à celle des

«soins de suite spécialisés».

La loi du 31 juillet 1991 va ensuite impo-

ser le recentrage des admissions sur la

région sanitaire avec la prise en charge

privilégiée des besoins de la population

par des transferts directs de l’hôpital,

accentuant la médicalisation en moyen

séjour.

En 2004, Bernard Hindenoch, l’actuel

Directeur (et membre de la Délégation

régionale FEHAP Alsace), prend ses

fonctions et défend le projet «Trois Epis

III ». Il inaugure en septembre 2008 le

nouveau centre médical. Doté d’un bâti-

ment supplémentaire greffé sur le corps

central, cette structure, conformément

au projet de territoire du SROS III

(Schéma Régional d’Organisation Sani-

taire), est désormais adaptée à la prise

en charge des personnes dépendantes

et âgées.

En 2009, le Centre de Soins de Suite et

de Réadaptation des Trois Epis compte

206 lits médicalisés :

• 70 lits en Médecine Physique et de

Réadaptation

• 86 lits de soins de suite polyvalents

et/ou à orientation gériatrique

• 50 lits en réadaptation nutritionnelle

et diabétologie.

En 2010, le CSSR arrive au terme de

sa troisième certification, répondant à

son devoir de qualité, à sa volonté de

satisfaire pleinement ses patients, ses

personnels et tenter de faire encore

mieux chaque jour.

Le 12 novembre dernier, le CSSR célé-

brait, sous l’égide de Marc Tranchat,

Délégué national aux établissements

MGEN, le 60e anniversaire de cette

«vieille dame d’autant plus alerte qu’elle

s’est sans cesse adaptée à l’évolution

hospitalière».

(Propos extraits de la brochure «60e anni-

versaire du CSSR des Trois Epis - Une œuvre

solidaire tournée vers l’avenir»).


Le Centre de Soins de Suite et de Réadaptationdes Trois Epis (Haut-Rhin) a fêté ses 60 ans

ALSACE

12

des moyens au profit de cet établisse-

ment pour lui permettre de fonctionner

de manière autonome.

La MAS Le Petit Clos est spécialisée

dans l’accueil d’adultes atteints d’un

syndrome autistique. Cet établissement,

d’une capacité de vingt-quatre places

réparties en trois unités de vie, a pour

vocation de proposer à chaque résident,

au travers d’activités spécifiques, un

projet éducatif personnalisé. L’objectif

est d’améliorer la communication, de

maintenir et de développer les acquis

en matière de sociabilité et de relations

avec l’entourage.

La MAS recouvre deux dimensions:

• le lieu de vie de la personne compor-

tant un espace personnalisé, inclus

dans un établissement qui permet la

jouissance d’un cadre de vie agréa-

ble et adapté

PAR ARRÊTÉ PRÉFECTORAL prononcé le 17

décembre 2009 et à la suite d’un long

travail mené de concert par les Directions

et les Conseils d’Administration des

associations AITAA-22 et AHB, la MAS

Le Petit Clos de Plœuc-sur-Lié (22) a été

transférée à l’Association Hospitalière

de Bretagne le 1er janvier 2010.

La Maison d’Accueil Spécialisée Le

Petit Clos, dirigée par Thierry Béharel,

a été créée en 1998 à l’initiative de

l’Association Hospitalière de Bretagne,

de l’Etablissement public Médico-

Social de Saint-Quihouet, du Foyer de

Vie du Coadou et de la municipalité de

Plœuc-sur-Lié. Ces entités se sont

réunies au sein de l’Association Inter-

établissements pour le Traitement et

l’Accueil des Autistes-22 (AITAA-22) qui

gérait Le Petit Clos jusqu’au 31 décem-

bre dernier. De son côté, l’Association

Hospitalière de Bretagne avait redéployé

La MAS Le Petit Clos intègre l’AHB

BRETAGNE

LA PREMIÈRE GRANDE JOURNÉE des Prési-

dents et des Administrateurs FEHAP

Aquitaine s'est tenue à Bordeaux, le 8

décembre 2009, et a réuni une centaine

de Présidents et Administrateurs venus

de l'ensemble de la région.

Cette journée d'échanges et de rencon-

tres, basée sur une réflexion autour des

enjeux stratégiques de la loi Hôpital,

Patients, Santé et Territoires ainsi que

sur les responsabilités des Conseils

d'Administration de nos associations,

s'inscrit dans le cadre des objectifs du

projet stratégique régional visant à

redynamiser la vie associative et à

recentrer la place des administrateurs

dans nos actions.

A cette occasion, les interventions de

Florence Leduc, Directeur du secteur

Formation et de la Vie associative de

la FEHAP, ont apporté des éclairages

stratégiques sur les implications de la

nouvelle loi et précisions sur l'ensemble

des responsabilités des administrateurs.

Joëlle Dareths, Déléguée régionale, et

Danièle Bonadona, Administrateur de la

FEHAP, ont animé et ponctué l'ensemble

de cette journée d'exemples pratiques.

En conclusion de cette rencontre, Joëlle

Dareths a rappelé l'importance de l'en-

gagement des administrateurs pour

représenter la FEHAP dans le nouveau

dispositif régional induit par la loi HPST

et pour réfléchir à de nouveaux parte-

nariats répondant aux besoins de santé

de la région. A ce titre, une commission

des présidents sera constituée prochai-

nement en Aquitaine et permettra de

poursuivre cette première initiative

marquée par une forte mobilisation.

Mobilisation des Présidents et des Administrateurs FEHAP en Aquitaine

AQUITAINE


LE CENTRE HOSPITALIER SAINTE-MARIE DU PUY

a organisé une conférence le 9 octobre

dans le cadre de la Journée Mondiale de

la Santé Mentale.

A l’origine, en 1992, la Fédération mon-

diale de la Santé mentale a mis en place

une première journée de sensibilisation,

axée sur la santé mentale et les troubles

mentaux et cette expérience se renou-

velle depuis à travers des événements

nationaux, régionaux et locaux.

Le Centre Hospitalier Sainte-Marie

s’inscrit dans cette démarche, en propo-

sant régulièrement des temps d’échange

et d’information sur la spécificité psy-

chiatrique et les prises en charge extra

et intra hospitalières dans le cadre, par

exemple, de la Semaine d’Information

sur la Santé Mentale de mars 2009.

Cette année, le rendez-vous était donné

sur le thème des pathologies mentales,

leurs prises en charge et leurs traite-

ments. Valérie Mourier, Directeur de

l’établissement, a resitué l’hôpital dans

son introduction à travers des chiffres-

clés : 981 salariés (hôpital et structures

médico-sociales), une file active de 6500

personnes soignées, une capacité de

247 lits d’hospitalisation et de 183 places

en hôpital de jour.

Le Docteur Christine Adamony, Psychiatre

Praticien hospitalier au CH Sainte-

Marie, a confirmé la nécessité d’une

approche pédagogique auprès des

patients, des familles et des profession-

nels pour une meilleure prise en charge.

Enfin, M. Aubazac et Mme Reynaud, res-

ponsables des services de psychiatrie de

liaison et extra hospitalière rappelaient

les missions de leur service : la prise en

charge des personnes souffrant de

troubles psychiatriques à l’extérieur de

l’établissement (à domicile, dans leur

lieu de vie) mais aussi l’apport d’une

expertise psychiatrique dans d’autres

structures du département, telle que

le Centre Hospitalier E. Roux, la Maison

d’Arrêt, les Centres d’Hébergement et

de Réinsertion Sociale (Tremplin, Trait

d’union).

AUVERGNE

Journée Mondiale de la Santé Mentaleau Centre HospitalierSainte-Marie

•••

13

ECHOS DES RÉGIONS

• la prise en charge organisée par le

partenariat fonctionnel d’une équipe

aux formations diverses et complé-

mentaires.

Le Petit Clos

Rue de la Gare

22150 Ploeuc-sur-Lié

Tél. : 02 96 64 23 23

Fax : 02 96 64 23 29

Courriel :

[email protected]

Par ailleurs, le Service Henri Garnier de

Plouguernével, également membre de

l’Association Hospitalière de Bretagne,

augmente sa capacité d’accueil. Il dis-

pose désormais de 10 lits de médecine

et de 15 lits de soins de suite polyvalents.

Service Henri Garnier

Unité de Médecine

et Unité de Soins de Suite

3, Rue de la Gare

22110 Plouguernével

Tél. : 02 96 57 12 31

Fax : 02 96 57 12 32

Courriel :

[email protected]

LE 16 DÉCEMBRE 2009, la Fondation Arc-

en-Ciel (25) a lancé son nouveau site

Internet : www.fondation-arcenciel.fr

Le site a été entièrement revu afin de

mieux répondre aux besoins de ses

usagers. Plus visuel et plus pratique,

il propose une description détaillée des

activités, des missions des services des

établissements de la Fondation Arc-en-

Ciel.

La présentation ainsi que les fonction-

nalités ont été complètement revues

afin de mieux informer sur les activités

de cette institution avec, notamment :

• une carte interactive pour mieux

visualiser l’activité de la Fondation

sur la région Franche-Comté

• une page «documentation» permet-

tant de télécharger un grand nombre

de documents relatifs à l’activité

BRETAGNE

• une accessibilité améliorée (lecteur

audio permettant de restituer les

pages vocalement et un outil permet-

tant de régler la taille du texte)

• un moteur de recherche intégré au site

• un formulaire de contact

• (bientôt) la possibilité de faire un don

en ligne.

FRANCHE-COMTÉ


La Fondation Arc-en-Ciel lance un nouveau site Internet

LORRAINE

•••

LE 6 NOVEMBRE DERNIER, l’Association

Santé Mentale des Adolescents de

Phalsbourg (57) a inauguré le Centre

Mathilde Salomon, hôpital psychiatrique

pour adolescents, en présence de Dany

Kocher, Maire de Phalsbourg et Prési-

dent de l’Association, du Docteur Alain

Pidolle, Psychiatre, de Jean-Marc Louid,

Inspecteur de l’Education nationale, et

de Dominique Carlig, proviseur de la

Cité scolaire Erckmann-Chatrian.

Ce Centre a accueilli ses premiers

patients en septembre 2009 et offre la

particularité de permettre aux adoles-

cents d’être soignés tout en suivant une

scolarité normale, grâce à un parte-

nariat avec l’Education nationale.

Ce projet est l’aboutissement d’une

dizaine d’années de travail acharné

mené par Dany Kocher, Alain Pidolle

et Gabriel Meyer, proviseur honoraire

de la Cité scolaire.

Ainsi, 18 adolescents de 14 à 20 ans

ayant des troubles du comportement

alimentaire, de l’adaptation ou de la

personnalité peuvent désormais être

soignés dans le cadre d’une prise en

charge personnalisée, comprenant un

éventuel traitement médicamenteux,

des entretiens médicaux, des techniques

psychothérapeutiques, des soins de

réadaptation et des ateliers thérapeu-

tiques individuels ou de groupe. En

parallèle, ils suivent une scolarité au

Collège-Lycée Erckmann-Chatrian de

Phalsbourg. Une dizaine de professeurs

de cet établissement mosellan ont

apporté leur collaboration à ce projet,

par le suivi individuel et adapté de ces

« élèves-patients » dans leurs classes

respectives ou lors de cours individuels

ou en petits groupes dispensés dans

l’établissement scolaire ou au Centre

Mathilde Salomon.

L’offre de soins du Centre Mathilde

Salomon est proposée aux jeunes

d’Alsace et de Lorraine, sélectionnés

sur dossier médical et scolaire avec un

entretien préalable à l’admission. Le

budget de fonctionnement annuel du

Centre, désormais dirigé par Véronique

Ades, anciennement chargée de mission,

est de 1,7 million d’euros. A noter qu’il

ne s’agit ici que d’une étape provisoire

puisque le Centre s’est installé dans

les locaux d’une ancienne auberge de

jeunesse en attendant la construction

des bâtiments définitifs dont la capacité

d’accueil sera de 40 lits et 5 places de

jour.

Un nouvel hôpital psychiatrique à Phalsbourg

14

LORRAINE


MIDI-PYRÉNÉES

Lancement d’Handéo 31

L’HÔPITAL SAINT-MAURICE DE MOYEUVRE-

GRANDE (57) dirigé par François Morice

a inauguré son nouveau plateau techni-

que SSR destiné aux prises en charge

de troubles neurologiques et vestibulai-

res, en présence de Marcel Dossmann,

DARH intérim, et d’Elizabeth Chevallier,

Directrice de la DDASS de Moselle, le

29 octobre 2009.

L’équipe de rééducation y est compo-

sée d’un médecin MPR, 4 masseurs-

kinésithérapeutes, 2 ergothérapeutes,

1 orthophoniste et 1 assistante sociale.

Le recrutement d’un neuropsychologue

est à venir.

Ce projet de création de plateau tech-

nique neurologique et vestibulaire a

été initié en 2008 et vient s’ajouter à

un plateau technique de rééducation

orthopédique et traumatologique exis-

tant. Le doublement de la surface du

plateau permettra l’accueil et le soin

Un plateau technique pour les troubles neurologiques et vestibulaires

de patients nécessitant des actes de

rééducation spécifiques à des troubles

post AVC.

De plus, s’inscrivant pleinement dans

les orientations de la loi HPST,

l’Association Hospitalière de la Vallée

de l’Orne (AHVO) qui gère cet établis-

sement a engagé des réflexions avec

l’Association Hospitalière de Joeuf

(AHJ) distante de quelques kilomètres

sur le département voisin et un accord

de coopération a déjà été signé pour

le développement de l’autorisation

d’Hospitalisation A Domicile que détient

l’AHJ. Ce projet permet d’étendre le champ

géographique d’intervention d’HAD

sur des zones non encore couvertes.

L’AHVO va poursuivre dans l’avenir son

ouverture à l’extérieur et la création

de liens avec les structures voisines

en droite ligne de la loi HPST.

L’ADAPEI 31, L’APAJH 31, L’APF ETL’A.S.E.I.

ont signé en 2009 à Toulouse une

convention de partenariat : Handéo 31.

Cette démarche s’inscrit dans le cadre

de l’enseigne nationale Handéo qui

réunit les principaux acteurs du secteur

du handicap.

Dédiée aux services à la personne pour

toutes les situations de handicap, elle

vise à construire un dispositif national

et local associant l’ensemble des parte-

naires du secteur afin de permettre à

toute personne en situation de handicap,

quels que soient la nature de son han-

dicap, ses ressources et son lieu de

résidence, d’accéder à une offre plurielle,

d’obtenir facilement les coordonnées

de services adaptés à ses besoins

répondant à des critères de qualité et

de choisir les modalités de délivrance

de ces services.

En créant Handéo 31, les 4 associations

représentatives du handicap mettent en

commun leurs expériences et leur

savoir-faire en matière de prestations

proposées aux personnes en situation

de handicap.

Référence locale en matière de services

aux personnes en situation de handicap,

Handéo 31 apporte information, conseil,

formation et évaluation.

Des enjeux essentiels autour du

développement local du service à

domicile des personnes en situation

de handicap

• permettre au plus grand nombre de

personnes handicapées de bénéfi-

cier d’un tel dispositif

• réaliser un état des lieux et identifier

les besoins des personnes handi-

capées non prises en charge

• évaluer les besoins des personnes

handicapées accompagnées pour

anticiper les solutions les plus adap-

tées

• garantir la qualité des services à tra-

vers un label qualité Handéo

• proposer et accompagner les opéra-

teurs de services en termes de forma-

tion et de qualifications de person-

nels sur les spécificités d’accueil et

d’accompagnement des personnes

handicapées

• négocier avec les financeurs des

tarifs correspondant à cette exigence

de qualité.

LE15 DÉCEMBRE2009,une journée d’étude

sur la qualité dans le secteur médico-

social était organisée dans le magnifi-

que cadre de l’Abbaye des Prémontrés

à Pont-à-Mousson (54).

Un comité de pilotage, constitué de

directeurs de la région Lorraine, avait

préparé le programme de cette journée

qui a réuni pas moins de 90 directeurs

et collaborateurs adhérents et non

adhérents de la FEHAP.

La première partie était consacrée au

cadrage méthodologique et législatif

présenté par Philippe Jourdy de l’ASEI

de Toulouse. Ensuite, une réflexion

«critique» universitaire a été proposée

par Christian Lemoenne, Maître de

Conférences à Rennes. Le programme

de l’après-midi proposait un retour sur

expériences de quatre établissements

de la région et terminait par une table

ronde animée par Raymond Chabrol,

professeur associé à l’I.A.E. de Nancy,

avec une participation d’Alex Staub,

Vice-président du Conseil Général de la

Moselle, et de Philippe Jourdy.

C’est Florence Leduc, Directeur du Sec-

teur Formation et de la Vie associative,

qui représentait le siège de la FEHAP et

qui a brillamment conclu cette journée

par une synthèse empreinte d’humour

sur les différents axes de réflexion pro-

posés durant cette manifestation.

Journée d’étude sur l’évaluation de la qualitédans le secteur médico-social

ECHOS DES RÉGIONS

« Santé Relais Domicile », établisse-

ment d’Hospitalisation A Domicile (HAD),

a été officiellement inauguré le 11

décembre 2009 en présence de Pierre

Gauthier, Directeur de l’ARH Midi-

Pyrénées.

Santé Relais Domicile regroupe au sein

d’une même organisation deux HAD

existantes : Santé Relais 31 (FEHAP*) et

celle du CHU de Toulouse.

Pierre-Jean Gracia, Président, a rappelé

le contexte de cette union: poursuivant

ses démarches de coopération et d’ex-

tension, Santé Relais 31 s’est investi

dans ce projet d’engagement commun

avec l’ensemble des équipes des 2 HAD

afin de créer cette nouvelle structure

associative de plus de 100 places.

Les 2 HAD partageant des valeurs com-

munes: accessibilité de tous aux soins,

intérêt collectif, gestion désintéressée,

Santé Relais Domicile apporte un service

d’Hospitalisation A Domicile coordonné,

centré sur le patient 24 h/24 et 7 jours/7.

Le regroupement permet de répondre

avec une meilleure efficience aux

contraintes fonctionnelles et règlemen-

taires.

Dans cette dynamique, Martine Semat,

Directrice, conduira d’autres projets

d’extension de la zone d’intervention de

l’HAD Santé Relais Domicile. Ces exten-

sions sont programmées au 1er trimestre

2010 et en 2011.

* Santé relais 31, association issue de :

AGESEP 31 (FEHAP), Hôpital Joseph Ducuing

(FEHAP), Institut Claudius Régaux (CLCC),

Mutualité Française de la Haute-Garonne

Santé Relais Domicile

25, Rue Paule Raymondis

31200 Toulouse

www.santerelais31.fr

Santé Relais Domicile, l’union de 2 HAD

HAUTE-NORMANDIE

Services à la Personne

MIDI-PYRÉNÉES

UNE CENTAINE DE PERSONNES se sont ras-

semblées lors de cette journée d’échange

organisée le 26 novembre 2009 à Evreux,

en partenariat avec le Crédit Coopératif

et la FEHAP.

Après les interventions des représen-

tantes des deux structures nationales,

Marie-Pierre Le Breton de l’ANSP et

Florence Leduc de la FEHAP, la DRTEFP

Haute-Normandie, les DDTEFP et le

Conseil général de l’Eure se sont expri-

més pour présenter un état des lieux

des Services à la personne et leurs

perspectives de développement.

Les enjeux de la professionnalisation

dans ce secteur ont été abordés avant

de passer à : la formation et la qualifi-

cation, la gestion prévisionnelle des

emplois et des compétences et les

outils de coordination et mutualisation

dans ce secteur.

17

5/Le sens de l’engagement citoyen

- une conception du vivre ensemble

- la place de la militance

III - Les défis des administrateurs

1/Les territoires, une nouvelle donne

à investir

2/Les changements institutionnels

3/Les alliances et les outils face

au changement

IV - Conclusion

L’économie sociale et solidaire :

un champ à investir

Renseignements et inscription

auprès de la Formation de la FEHAP :

[email protected] ou par fax : 01 53

98 95 02 - FEHAP Secteur Formation

- 179, Rue de Lourmel - 75015 Paris.

23 mars 2010

Assemblée Générale statutaire de

la FEHAP à la Maison de la Mutualité

à Paris. Cette AG sera l’occasion

de procéder au renouvellement

d’un tiers des membres du Conseil

d’Administration.

Matin : accueil et réunion par secteur

8h-10h Accueil des congressistes

9h-12h Vote

10h-12h30 Réunion par secteur

• Secteur social et médico-social

avec la DGAS et la CNSA

• Secteur sanitaire avec la DHOS

12h30-14h Déjeuner (sur l’espace

d’exposition)

Après-midi : Rapport moral

du Président, Rapport financier du

trésorier et rapport du Commissaire

aux comptes, présentation

d’orientation d’une possible évolution

de la CCN 51 et résultat des élections.

Informations et renseignements

pratiques sur le site : www.fehap.fr

27 mars 2010

Les établissements de SSR (le CRF

de Bobigny, le Centre médical de

Rocheplane et l’ADAPT CMPT CMRP

les Baumes) proposent une journée

d’étude par une approche clinique

autour des thèmes de l’interprofes-

sionnalité et l’articulation des compo-

santes de la filière de soins au Centre

de Congrès World Trade Center –

5, Place Robert Schuman à Grenoble.

Renseignements pratiques :

Pascale Landeau - Tél. : 04 57 42 40 23

[email protected]

Du 18 au 21 mai 2010

Hôpital-expo Intermédica, Porte de

Versailles, à Paris. Ce salon, leader

des technologies et services de santé

est un événement fédérateur du

secteur de la santé. Cette édition

2010 s’inscrit dans un contexte de

profondes mutations du secteur

avec la mise en œuvre de la loi HPST

et propose une offre exhaustive autour

de tous les métiers de l’hôpital.

Tenu conjointement à Hôpital-expo,

Hit Paris 2010 proposera aux profes-

sionnels de santé de travailler autour

des Systèmes d’Information de Santé

et des territoires. La FEHAP va

participer activement à ces deux

événements.

15 juin 2010

4e Rendez-vous du Management

Privé Non Lucratif : cette journée

est devenue, depuis quelques années,

un véritable moment d’échanges et

de rencontres autour du Management

Privé Non Lucratif. Afin de donner

encore plus d’envergure à cette

journée, la FEHAP va en 2010 innover

et organiser ce 4e Rendez-vous à

l’Assemblée Nationale afin de réunir

plus de parlementaires autour des

problématiques qui font votre quotidien.

Vous pouvez d’ores et déjà réserver

cette date sur votre agenda.

Tous les renseignements pratiques

ainsi que le contenu de cette journée

seront très prochainement

disponibles sur le site Internet

de la FEHAP : www.fehap.fr,

rubrique «événements» et sur tous

nos supports de communication.

7 et 8 octobre 2010

35e Congrès de la FEHAP à Nantes,

à la Cité des Congrès.

Comme chaque année, une soirée

de gala sera organisée le 7 octobre

au soir à laquelle vous pourrez

prochainement vous inscrire.

Cette soirée de gala aura lieu

au Château de la Pigossière.

Tous les renseignements relatifs

à ce Congrès vous parviendront

prochainement et seront disponibles

sur le site Internet de la FEHAP :

www.fehap.fr

Les rendez-vousDu 19 mars au 20 mars 2010

8e édition de KAP-Ouest, sur les

thèmes de la sclérose en plaques,

de la prise en charge de patients

trachéotomisés en MPR, de la bien-

traitance, de la douleur chronique

et appareil locomoteur et de la V2010.

Cette manifestation qui aura lieu à

l’Espace des Congrès Le Triangle à

Rennes, est organisée par quatre

établissements adhérents de la

FEHAP: le Pôle MPR de Saint-Hélier,

le Centre Marin de Pen Bron, le Centre

de l’Arche et le Centre de Kerpape de

Lorient.

Renseignements sur le site Internet :

www.technimediaservices.fr/kapouest

22 mars 2010

Université des Administrateurs

autour du thème: «La responsabilité

des Administrateurs». Cette journée

sera l’occasion pour les administrateurs

de se réunir autour d’interventions

et d’ateliers spécifiques afin de définir

les contours et de faire des éclairages

sur cette responsabilité.

Des informations complémentaires

seront bientôt disponibles sur le site

de la FEHAP.

PROGRAMME

I- Introduction

1- La vie associative : le point de vue

des organisations FEHAP

2- Association/projet politique:

un projet à partager

II- La Responsabilité et l’engagement

des Administrateurs : des contours

à définir

1- Être administrateur: responsabilité

et engagement

2- Une responsabilité au service des

populations : les enjeux en population/

la place des usagers

- le point de vue de l’universitaire

- la parole des usagers

3- La responsabilité vis-à-vis

des autorités compétentes

- développer une stratégie vers

les autorités publiques

- développer une stratégie dans les

territoires, les nouvelles coopérations

4- Le sens de l’engagement avec les

personnels

- gouvernance associative et manage-

ment, le tandem président/directeur

- la qualification/la compétence

- la valorisation des métiers


18

Systèmes d’Information : les établissements FEHAP sont moteur !

Martine Labrousse et Jean-François Goglin, Conseillersen Systèmes d’Information, travaillent depuis deuxans avec les établissements FEHAP. Conseil, analysedes projets en cours, alerte concernant les évolutions,etc., tel est leur quotidien. Ils ont préparé ce dossierpour «Perspectives Sanitaires & Sociales» afin de faire lepoint sur toutes les initiatives en cours dans les établis-sements adhérents, mais aussi sur celles dont ces mêmesétablissements peuvent d’ores et déjà s’emparer !


Les grandesdates à retenir :

Mise en œuvre de l'INS-C

dès le premier semestre 2010

Identifiant National de Santé

Un nouveau décret en préparation

Confidentialité Un plan quinquennal "éco-responsable"

2010-2014

Télésanté

Un décret d'application imminent

Télémédecine

Première version nationale "DMP 1"

courant 2010

Dossier Médical

Personnel

2010

DEPUIS MAINTENANT DEUX ANS, en tant que

Conseillers SI, Martine Labrousse et

Jean-François Goglin sont frappés de la

créativité dont les établissements adhé-

rant à la FEHAP font preuve chaque jour.

Les retours d’expériences et les témoi-

gnages apportés lors des réunions

Système d’Information du sous-groupe

DSIO et du groupe SI, ou lors de la per-

manence SI du mardi après-midi témoi-

gnent qu’il n’est nul besoin d’être un

« gros » établissement pour être intel-

ligent et que les adhérents FEHAP ont

un rôle important à jouer en matière

d’innovation.

On observe, par ailleurs, deux évolutions

convergentes du Système d’Information.

Alors que le sanitaire, après avoir infor-

matisé ses processus administratifs et

ses processus de soins, cherche à

projeter son expertise via les réseaux de

soins, le social et le médico-social, proches

du patient citoyen et déjà organisés en

réseaux, se rapprochent dans le cadre

des prises en charge transverses du

monde sanitaire.

19

DOSSIER I SYSTÈMES D’INFORMATION


Ce dossier est coordonné par

les conseillers SI de la FEHAP,

qui animent également le groupe

DSIO de la FEHAP.

Pour en savoir plus contactez les :

[email protected]

Tél. : 06 62 79 27 81

[email protected]

Tél. : 06 60 81 00 55

INFORMATION AUX ADHERENTS

Une formation sur le schéma directeur d’une journée est en cours de préparation.

Une formation à l’urbanisation d’une durée de deux jours intégrant des ateliers et un kit est actuellement en préparation.

Pour plus de renseignements,contactez les Conseillers SI FEHAP.

21



urbanisé du SIS, la stratégie a un impact

direct sur les composants du SIS et sur

l’ordre de leur déploiement.

Le point d’entrée, la stratégie

Exprimer et modéliser la stratégie consti-

tuent toujours un moment fort d’un

schéma directeur ou d’un plan straté-

gique.

Ceci présuppose qu’il existe une stra-

tégie et que celle-ci soit modélisable.

L’expérience montre, en effet, qu’au-

delà des mots, l’expression-même de la

stratégie, puis son partage et sa bonne

appropriation ne sont pas toujours faciles.

Souvent, plusieurs réunions et plusieurs

versions de modèles sont nécessaires

pour parvenir à un modèle épuré aux

objectifs clairs et priorisés.

La modélisation de la stratégie passe

par trois modèles principaux :

• le modèle FFOM qui analyse les for-

ces, les faiblesses, les opportunités et

les menaces

PASSER D’UN CENTRE DE COÛTS À UN CENTRE

DE CRÉATION DE VALEUR, tel est l’enjeu de

la Direction des Systèmes d’Information

(DSI) aujourd’hui. Cette manœuvre

difficile, déjà réussie par certains, passe

par plusieurs stades.

Le premier stade, encore trop courant

aujourd’hui, est celui d’une DSI utilitaire,

clairement vue comme un centre de coûts

par l’ensemble des services consom-

mateurs. Le Système d’Information n’est

alors pas perçu comme un avantage

stratégique pour la structure. Tout est

fait au moindre coût. La structure subit

alors les évolutions, notamment régle-

mentaires, sans anticipation.

Le second stade concerne la DSI presta-

taire. La DSI, en tant que fonction support,

assure alors son rôle de fournisseur

de services dans une orientation quali-

tative. La performance est recherchée.

On commence à parler d’efficience. A ce

niveau, la DSI ne contribue ni au métier, ni

à la stratégie. Elle applique les décisions

prises par le directoire et ne partage

que de la tactique.

Pour contribuer à la stratégie, la DSI

doit maîtriser le métier de ses utilisa-

teurs « clients ». Pour cela, la DSI doit

entrer dans le monde de l’innovation et

faire de la veille métier en capitalisant

sur des connaissances métier (les pro-

cessus). Les évolutions réglementaires

seront alors scrutées pour être antici-

pées, dans un rôle de vigie partagé au

sein de l’établissement. La DSI atteint

alors un troisième niveau, celui de par-

tenaire interne, crédible et reconnu.

Au final, seul l’alignement du Système

d’Information de Santé (SIS) sur la stra-

tégie de l’établissement va permettre

d’atteindre le stade ultime de cette

transformation, le stade de DSI créatrice

de valeur.

La stratégie moteur de l’alignementdu Système d’Information de Santé

L’évolution des Systèmes d’Information induit des changements qui peuvent parfoisparaître très complexes à mettre en œuvre. Transformer la Direction des Systèmesd’Information (DSI) d’un centre de coûts en un centre de création de valeur : incantationou véritable enjeu ?

S’aligner par rapport à quoi ?Où faut-il aller ?

L’année 2010 sonne comme l’une des

années les plus chargées en termes d’évo-

lutions réglementaires et de contraintes

au niveau informatique. Dans un paysage

en fort bouleversement dans une période

de pénurie financière, la mutation de

l’établissement de santé ne peut s’effec-

tuer sans l’existence d’une stratégie sur

laquelle va s’aligner le Système d’Infor-

mation de Santé. De fait, le SIS, colonne

vertébrale de l’établissement, doit s’ali-

gner sur la stratégie, en intégrant les

contraintes réglementaires, les bonnes

pratiques et la gouvernance.

La stratégie permet, au travers des

objectifs formalisés, d’identifier les

processus impactés.

Les processus décrivent le métier (le

quoi) et les procédures l’organisation

(qui fait, quand, où, avec quels outils…).

Chaque processus étant associé à un

ou plusieurs composants du modèle •••

Utilitaire

Prestataire

Partenaire

Créateur devaleur

ForteFaible

Coûts

Valeur

Moindre coût

Performance et coûts

Contribue au métier

Alignement stratégique

Partagetactique

Partagestratégique

Valeur stratégique

Val

eur

mét

ier

Figure 1 : la valeur de la relation entre la DSI et les services utilisateurs

22

DOSSIER


• la chaîne de valeur qui permet de

ranger les processus selon les mail-

lons composant la chaîne

• le modèle d’objectifs selon la

méthode Ishikawa.

Toute stratégie s’inscrit dans le cadre

de la mission de l’établissement de

santé concerné.

La mission d’une organisation définit sa

raison d’être.

La stratégie définit là où va l’établis-

sement de santé sous l’impulsion de ses

dirigeants.

La vision est l’ambition de la direction

générale de l’organisation. Elle exprime

son projet (projet médical, projet d’éta-

blissement).

La vision doit avoir un caractère moti-

vant pour ceux qui contribueront à la

concrétiser.

Par rapport à la mission qui est souvent

décrite sous la forme d’une phrase, la

vision correspond à une liste d’objectifs

stratégiques chiffrés.

Parmi les objectifs on peut trouver :

• quelle sera la position de l’établisse-

ment dans 3, 5, 10 ans?

• l’établissement doit être un acteur

incontournable dans sa spécialité de

pointe

• l’équilibre financier doit être atteint

sous 3 ans

•••

Figure 4 : le modèle urbanisé d’un SIS (source Connective Santé)

Figure 3 : exemple de modélisation

stratégique (source Connective santé)

Figure 2 : la stratégie

(source Connective santé)


• la dette doit être nulle sous 3 ans

• l’activité doit augmenter de 8% sous

5 ans.

Les valeurs et les principes définissent

l’esprit de l’organisation (Cf. figure 2).

En quoi croyons-nous?

• aux femmes et aux hommes de l’éta-

blissement

• au savoir des praticiens

• à l’écoute du patient

• à l’amélioration permanente.

Prenons comme exemple un établisse-

ment fictif provincial de 500 lits, doté de

capacités de recherche, faisant l’objet

d’un Plan de Retour à l’Equilibre.

Cet établissement, qui n’a pas encore

informatisé sa production de soins, a

Figure 5 : impact d’un objectif de qualité des soins sur le SIS

•••

signé un contrat de bon usage du médi-

cament et souhaite de plus s’ouvrir vers

l’extérieur pour créer un maillage sani-

taire resserré.

La modélisation de la stratégie de cet

établissement, sous la forme d’un dia-

gramme d’objectifs Ishikawa est la sui-

vante (Cf. figure 3).

Chaque sous-objectif doit se voir rat-

tacher une priorité.

Ces priorités associées aux objectifs

vont déterminer l’impact sur le Sys-

tème d’Information de Santé.

Rappelons le schéma urbanisé d’un SIS

(Cf. figure 4).

Les priorités définissent les objectifs

à atteindre en premier et, par consé-

quent, les investissements nécessaires.

Nous allons montrer que chaque objec-

tif a un impact différent sur le Système

d’Information de Santé puisque chaque

objectif agit sur un certain nombre de

processus servis par des technologies

différentes.

Si l’objectif prioritaire est la mise en

œuvre d’une offre de soins d’une grande

qualité, alors il sera nécessaire :

• de mettre en place des référentiels

• d’informatiser la production de soins

intégrant le circuit du médicament

• de disposer d’une excellente gestion

des rendez-vous

• d’informatiser la gestion de la qualité

et des risques

• de mettre en œuvre une plateforme

d’interopérabilité liant les différents

composants du SIS selon des échanges

temps réel (EAI) ou temps opportun

(ETL)

• de s’assurer d’une grande disponi-

bilité du SIS

• de sécuriser le SIS

• de mettre en place un accompagne-

ment au changement adapté.

L’impact sur le SIS est le suivant (Cf.

figure 5).

Si l’objectif prioritaire est de créer un

maillage sanitaire resserré, alors il sera

nécessaire de :

• mettre en place des référentiels

• mettre en place un portail sécurisé

• mettre en place une messagerie

sécurisée

• développer la télésanté

• mettre en œuvre une plateforme



temps réel (EAI) ou temps opportun (ETL)

• s’assurer d’une grande disponibilité

du SIS


Figure 6 : impact d’un objectif de maillage sanitaire resserré sur le SIS

Figure 7 : impact de l’objectif de retour à l’équilibre sur le SIS

24

DOSSIER


LEXIQUE

Diagramme Ishikawa : Diagramme de causes et effets, ou diagramme en arêtes de poisson, fruit des travaux de Kaoru Ishikawa pour la gestion de la qualité.Cet outil graphique issu d'un brainstorming recense les causes aboutissant à un effet.Son analyse permet une aide à la décision pour, soit corriger un fait existant, soit la mise en place d’un projet. L’outil sert également à la modélisation de la stratégie.

EAI : Enterprise Application Integration. Outil fédérateur d’intégration temps réel des applications du Système d’Information.

ETL : Extract Transform Load. Outil fédérateur d’intégration en temps opportun ou en batch capable de réaliser des opérations et des transformations complexes,telles que la synchronisation de données, le filtrage, le dédoublonnage…

SIS : Systèmes d’Information de Santé.


• sécuriser le SIS

• mettre en place un accompagne-



figure 6). Si l’objectif prioritaire est de

revenir à l’équilibre (PRE), alors il faudra:

• des composants de comptabilité

analytique et de pilotage

• un composant de codage performant

couplé à une facturation au fil de l’eau

• des composants de Gestion Econo-

mique et Financière et de gestion

des stocks performants

• mettre en œuvre une plateforme



temps réel (EAI) ou temps opportun (ETL)

• s’assurer d’une grande disponibilité

du SIS

• sécuriser le SIS

• mettre en place un accompagne-



figure 7). Si l’objectif prioritaire est de

développer l’activité de recherche, alors

il sera nécessaire :

• de mettre en place un portail sécurisé

• de mettre en place une GEIDE*

• de mettre en place une messagerie

sécurisée

• de se doter d’outils spécialisés per-

formants

• de s’assurer d’une grande disponi-

bilité du SIS

• de sécuriser le SIS.

L’impact sur le SIS est alors le suivant

(Cf. figure 8). L’alignement n’est pas un

effet de mode, mais bien une néces-

sité qui va dicter l’évolution des orga-

nisations et du SIS, véritable colonne

vertébrale de la structure, qui ne peut

être suffisamment solide pour répon-

dre aux exigences de prises en charge

transverses et aux enjeux des Espaces

Numériques de Santé sans s’appuyer

sur les technologies innovantes appro-

priées, nécessitant des investissements

judicieux, permettant une construction

pérenne. L’urbanisation du SIS, suppor-

tée par une gouvernance partagée, est

la seule voie stratégique du dévelop-

pement durable.

Jean-François Goglin,

Conseiller SI FEHAP

*GEIDE: Gestion Electronique d’Informations

et de Documents.

Figure 8 : impact de l’objectif de développement de la recherche sur le SIS

•••


26

DOSSIER

LE SCHÉMA DIRECTEUR EST UN FANTASTIQUE

MOMENT D’ÉCHANGE ET DE PARTAGE de l’en-

semble des acteurs de l’établissement ou

de la structure de santé, pour bâtir ensem-

ble un établissement plus moderne avec

une organisation repensée et un Sys-

tème d’Information servant mieux les

intérêts du patient et du professionnel

de santé.

Depuis une petite dizaine d’années

maintenant, on observe la montée en

puissance de la dématérialisation et

de la mutualisation, l’évolution de la

gouvernance, la nécessité économique

de rapprochements et une approche

plus transverse de la prise en charge du

patient. L’emballement des évolutions

réglementaires ainsi que l’émergence

des territoires numériques boulever-

sent le paysage des établissements de

santé qui peuvent alors perdre leurs

repères.

Faire un bilan pour mieux repartir en

avant selon une trajectoire à construire

devient un impératif, accentué par la

pression des plans de retour à l’équili-

bre. De fait le schéma directeur revient

en force, son existence est d’ailleurs

l’une des conditions préalables à l’ob-

tention d’un financement Hôpital 2012.

Pour quoi faire ?

Une fois la stratégie définie, il s’agit de

définir la position et la situation de

départ pour bâtir précisément la cible à

atteindre en fonction des objectifs défi-

nis, puis de construire parmi les diffé-

rents scénarios possibles la meilleure

trajectoire pour parvenir à la cible.

C’est l’objet du schéma directeur du

Système d’Information de Santé qui est

un exercice obligatoire pour toute trans-

formation du Système d’Information. Le

schéma directeur va véritablement

définir les modalités de la transforma-

tion du SIS sur une durée de cinq années,

au-travers du portefeuille des projets et

des moyens à mettre en œuvre pour

atteindre les objectifs fixés.

Un schéma directeur informatique est :

• Un instrument de précision qui pré-

sente la stratégie destinée à accom-

pagner une politique générale et à

déterminer et satisfaire les objec-

tifs correspondants ;

• Un outil d’information, de formula-

tion, de diagnostic sur la situation

actuelle ;

• Une dynamique nouvelle dans les

relations entre les services utilisa-

teurs et le service informatique;

• Un outil de décision prospectif ;

• Un instrument d’argumentation

budgétaire ;

• Un plan d’actions pour la mise en

œuvre des systèmes d’information

et de gestion ;

• Un outil de suivi du développement

du SIS.

Comment réaliser un schémadirecteur ?

Un schéma directeur comprend six éta-

pes dont quatre majeures.

• La première étape concerne le lan-

cement du schéma directeur lui-même.

C’est l’occasion de préciser le périmè-

tre de l’étude, son calendrier, de recueil-

lir un premier fonds documentaire et

de communiquer sur le projet.

• La seconde étape, dite de l’analyse de

l’existant, vise à faire une photographie

de la situation de l’établissement.

Suite à de nombreuses interviews,

cette photographie est réalisée grâce

à des cartographies (métier, fonction-

nelle, applicative et technique) qui vont

permettre de décrire l’existant. Un diag-

nostic sera alors apporté concernant

cet existant de sorte à identifier les

forces et les faiblesses de la situation

actuelle. Cette étape est également

l’occasion, lors des interviews réalisées

de recueillir les besoins, qui viendront

s’ajouter à ceux découlant de la stra-


Le schéma directeur: pilote de la transformation harmonieuse

Apparu dans les années 1990, le schéma directeur avait été mis aux oubliettespendant une décennie, trop souvent, on pensait que la veille informatique suffisait.Sur le devant de la scène depuis quelques années grâce aux avantages qu’il génère,ce schéma directeur est d’ailleurs une des conditions préalables à l’obtention d’unfinancement Hôpital 2012.

Figure 1 : le schéma directeur

27

tégie de l’établissement et des obli-

gations réglementaires.

• La cible est alors construite à partir

des objectifs stratégiques exprimés et

contraintes, et des besoins. C’est la

troisième étape. Elle décrira notam-

ment la nouvelle couverture métier à

atteindre et son périmètre.

• Une fois la cible validée, il s’agit de

déterminer les scénarios permettant

d’atteindre la cible. Chaque scénario

décrit la trajectoire, le budget néces-

saire à sa réalisation et son impact.

Une présentation formelle des diffé-

rents scénarios possibles permet alors

à la maîtrise d’ouvrage de l’établis-

sement ou de la structure de valider l’un

d’entre eux.

• L’étape suivante consiste à décrire

finement le scénario au travers notam-

ment de son portefeuille de projets.

Chaque projet se voit affectés un

contenu, des moyens et un délai de

mise en œuvre selon une planifica-

tion globale du portefeuille de projets.

• Une fois décrit, le scénario détaillé est

présenté à la maîtrise d’ouvrage pour

validation.

Le schéma directeur est alors achevé.

Sa mise en œuvre peut alors commencer.

Au terme du schéma directeur, il est

impératif qu’il y ait une véritable appro-

priation de celui-ci par l’établissement,

faute de quoi, il risquerait de rester lettre

morte, ce qui arrive encore trop souvent.

Réaliser un schéma directeur prend entre

quatre mois et un an pour de très gros

sites. La durée moyenne d’un schéma

directeur est de 7 mois.

C’est une opération délicate pour laquelle

l’assistance d’un cabinet spécialisé com-

pétent, maîtrisant parfaitement le domaine

de la santé, est recommandée. En effet,

on constate que les schémas directeurs

réalisés en interne traînent souvent en

longueur car le quotidien fait repousser la

réflexion prospective à plus tard. De plus,

un appui extérieur permet de bénéficier

d’une méthodologie éprouvée et d’idées

novatrices.

Le schéma directeur est un document vivant

Au cours de sa courte vie, le schéma

directeur doit être un document vivant.

Suite à la bonne appropriation de celui-ci

par le personnel, il doit être actualisé très

régulièrement, afin d’apporter les correc-

tions nécessaires suite à des modifica-

tions de stratégie ou à des évolutions

réglementaires notamment, mais éga-

lement pour prendre en compte les évo-

lutions technologiques aujourd’hui si

rapides. Il est donc vivement conseillé

de mettre en place, dès le début de la

mise en œuvre du schéma directeur, une

structure de suivi et d’actualisation de

celui-ci (ex: Comité stratégique du système


Analyse de l'existant

(cartographieset diagnostic)

Constructionde la cible

Élaborationdes scénarios

Planificationdu scénario

retenu et stratégiede changement

Méthodologie RACINES

Schéma Directeur

Lancement

Présentation du SD

Mise en œ

uvre duschém

a Directueurdu SIS

Figure 2 : la démarche d'un schéma directeur basé sur la méthode racines

Temps

Réflexion stratégique

Alignement stratégique du SI

Schéma directeur

Mise à jour du schéma directeur

Nouveaux projets

Figure 3 : les remises à jour du schéma directeur au cours du temps

d’information), qui sera réunie périodi-

quement (une à deux fois par an).

Ainsi tout nouveau projet doit-il faire l’ob-

jet d’une description, d’un chiffrage et

d’une planification dans le schéma direc-

teur, de sorte à conserver sa cohérence

et sa complétude.

Les principales causes d’échecd’un schéma directeur

Les principales raisons d’échec d’un

schéma directeur sont les suivantes:

1- Débuter le projet sans l’appui de la

Direction Générale ou du directoire selon

le sujet couvert.

2- Un rythme trop lent ou inapproprié

quant à la réalisation du schéma direc-

teur, ce qui empêcherait de générer une

vraie dynamique.

3- Insuffisamment intégrer la stratégie

ou ne traiter que de stratégie technique.

4- Insuffisamment impliquer les utilisa-

teurs du terrain.

5- Se tromper de grain: soit rester trop

vague ce qui empêchera la mise en oeu-

vre du schéma directeur, le service infor-

matique ne sachant comment passer de la

théorie à la pratique, soit rentrer trop dans

le détail et générer un document illisible.

6- Insuffisamment communiquer.

7-La non appropriation du schéma direc-

teur par le personnel.

8- L’enlisement suite à la non remise à

jour du schéma directeur.

Il ne peut y avoir d’évolution maîtrisée

du système d’information sans schéma

directeur.

Sans schéma directeur, l’établissement

est condamné à subir les évolutions

réglementaires et les assauts des chan-

gements techniques. L’établissement se

prive également d’un outil précieux qui

permet de repenser avec l’utilisateur

l’organisation autour de son métier.

Le trait d’union naturel entre le schéma

directeur et la mise en œuvre est l’urba-

nisation du système d’information qui

permet d’éviter le «syndrome de la feuille

blanche» quand il s’agit de démarrer les

projets. C’est particulièrement vrai pour

tout ce qui touche à la l’interopérabilité ou

à la sécurité notamment, car ces projets,

qui ne sont pas que techniques, loin

s’en faut, peuvent s’avérer complexes

à mettre en œuvre.

Jean-François Goglin

et Martine Labrousse,

Conseillers SI FEHAP


28

DOSSIERL’urbanisation, trait d’union entre le schéma directeur et les projets

peu sûrs ou «sécurisés» et difficilement

utilisables dans des processus de colla-

boration entre acteurs de profils diffé-

rents et, enfin, souvent supportés par

des infrastructures disparates…

Comment obtenir un Système d’Infor-

mation de santé, aligné sur la stratégie,

interopérable, cohérent, stable, sécurisé,

trans-territorial et trans-organisationnel?

Tel est l’enjeu de l’urbanisation.

La problématiqueComment augmenter la durée de vie de

nos Systèmes d’Information sans être

obligé de tout reprendre à chaque chan-

gement de technologie, ceci dans le but

d’améliorer la rentabilité de nos inves-

tissements informatiques?

Comment faire évoluer une partie du

Système d’Information sans être obligé

de revoir toutes les autres parties?

L’urbanisation du Système d’Informa-

tion permet de répondre à ces ques-

tions. Mais pour cela, il est nécessaire

que les informaticiens passent d’une

mentalité de constructeurs nomades

à une mentalité de bâtisseurs de cités

numériques. Pour cela, l’urbaniste sait

qu’il ne peut raser complètement la

ville mais doit entreprendre de la réno-

ver quartier par quartier, sans lui faire

perdre son âme et sans que le reste de

la ville soit touché.

Il faut que, à l’image d’une ville où le

changement est rarement brutal mais

diffus par quartier, le Système d’Infor-

mation évolue sans remise en cause

d’ensemble en acceptant la cohabita-

tion harmonieuse de programmes ou

logiciels d’origines différentes (déve-

loppés ou achetés), de technologies

différentes et d’époques différentes

Alors que les établissements sociaux et médico-sociaux travaillaient déjà sur desSystèmes d’Information centrés usagers, c’est seulement depuis dix ans (déjà !) quele « barycentre » du SI se recentrait sur le patient dans le monde sanitaire. Depuis,la révolution numérique n’a fait qu’accélérer la dématérialisation et le décloisonnementdu Système d’Information.

CE DÉCLOISONNEMENT n’est possible que

grâce à l’urbanisation du système d’in-

formation. Le constat actuel est com-

mun à toutes les structures de soins :

Les stratégies gagnantes évoluent et

sont axées sur la notion de patient et de

service au patient. Connaître et soigner

son client est le cœur de valeur.

Elles ont comme motifs et conséquences

l’accroissement de la valeur produite

par unité de soins, l’efficacité de l’orga-

nisation, l’ingénierie de la connaissance

et de l’information, l’allègement des

coûts fixes.

Le Système d’Information est un vecteur-

clé qui doit être aligné sur la stratégie.

Or, on observe sur le terrain des SI géné-

ralement imparfaits, voire impropres

à la réalisation des objectifs stratégi-

ques. Ils sont faiblement interopérables

tant en interne qu’en externe, cloisonnés,

instables aux évolutions internes (orga-

nisation) ou externes (règlements, gou-

vernance, modifications techniques),


•••

Figure 2 : construire un SIS urbanisé

Stratégie• Service client : personnalisation• Optimisation organisation• Intelligence sur les flux de transaction et optimisation services et production

SI

URBANISATION

Contraintes• Interopérabilité• Unicité, saisie unique• Stabilité, modularité, évolutivité• Sécurité, administrabilité• Trans)territorialité• Trans-organisationnel : supporte la collaboration

Figure 1 : l'évolution du SI vers le SIS pour un établissement MCO de 800 lits

30

DOSSIER•••


(écrites il y a 10 ans, 5 ans, 2 ans).

Comme dans une ville où la rénovation

d’un quartier n’empêche pas l’eau, le

gaz ou l’électricité d’être distribués

dans les autres quartiers, il faut que la

modification d’un logiciel dans une par-

tie du SI soit sans impact sur le reste du

système.

Il existe des villes belles où la circulation

est fluide et les espaces verts abondants

et judicieusement proportionnés. Pour

cela, il est nécessaire d’établir des règles

d’urbanisme qui évitent la construction

anarchique, la saturation des voies de

communication ou l’engorgement des

réseaux de distribution.

Il est de même nécessaire de définir

des règles pour la conception du SIS.

Ces règles doivent être valables et

reconnues pour de longues années et

se doivent de fait d’être indépendantes

des technologies.

Ces règles concerneront les fondations

de l’infrastructure sur lesquelles les

chefs de projets construiront les appli-

cations correspondant aux différents

métiers de l’entreprise. Tout Système

d’Information bien conçu comprend

une vision interne et une vision externe

et se doit d’intégrer les contraintes

externes des systèmes amenés à com-

muniquer avec lui.

L’urbanisation, qu’est-ce que c’est ?

Tout système s’inscrit en fait dans un

cadre plus vaste qui nécessite une

vision transverse pour en comprendre

l’assemblage. Dans ce contexte, l’urba-

nisme informatique définit les grands

principes d’implantation, de démontage

et de construction, assure la cohérence

d’ensemble tout en diminuant les coûts

de construction et d’intégration.

Ces règles permettent au SI d’apporter

une vraie valeur ajoutée à l’établissement

ou à la structure de santé.

Urbaniser va donc consister à définir

des principes de découpage macrosco-

pique de nature à faciliter les apports

et/ou les évolutions du SI ainsi que les

points d’ancrage minimum permettant

l’intégration d’une activité ou d’un produit

supplémentaire.

Le découpage du SI doit être indépendant

des technologies utilisées. Il correspond

au découpage des métiers de l’entreprise

avec des mécanismes de communica-

tion bien définis. Ce découpage a une

durée de vie aussi longue que celle des

activités concernées (10, 20, 30 ans).

L’urbanisme informatique consiste donc

à définir les différents composants d’un

SI et leurs modalités d’assemblage.

L’urbanisme doit donc s’intégrer dans

une stratégie de développement du

Système d’Information à moyen terme.

C’est une action permanente prise en

compte dans chaque évolution du SIS.

Ainsi, l’urbanisme doit être considéré, non

comme un projet en soi, mais comme un

principe d’accompagnement de chaque

projet.

Comment faire ?

En très résumé, l’urbanisation va consis-

ter à identifier, à partir des processus,

des activités et des tâches, les com-

posants informatiques nécessaires à

l’informatisation des différents métiers.

Pour cela, on part des processus iden-

tifiés comme étant stratégiques.

Pour chaque processus, on va recueillir

les composants nécessaires à son infor-

matisation. On va alors utiliser un cadre

d’urbanisation comprenant des zones

(zone d’interopérabilité, zone des réfé-

rentiels, zone d’administration, zone de

pilotage, zone de production, zone de sup-

port, zone de données), les zones étant

elles-mêmes découpées en quartiers.

Les composants seront alors triés,

mutualisés, puis rangés au sein du cadre

d’urbanisation dans leurs quartiers

d’affectation, selon des règles précises.

On obtient alors un modèle urbanisé de

premier niveau. Ce modèle servira de

cible pour la construction du SIS, selon

le plan défini par le schéma directeur.

Il ne peut y avoir de construction cohé-

rente et pérenne sans urbanisation.

Vouloir construire son SIS sans règles

est désormais illusoire car le système

obtenu ne pourrait communiquer effi-

cacement avec d’autres systèmes. De

même, il ne peut y avoir d’alignement

stratégique sans urbanisation.

ComposantsStratégie

Principes

Cartographies

Composants

Grille d’évaluation

Standards

Gouvernance

Plan de transition

DescriptionStratégie IT pour l’entreprise alignée sur la stratégie métierCritères de choix de solutions et de décisions d’investissementCartographie des systèmes et des utilisateursComposants clés fonctionnels et d’informationsCritères d’évaluation des solutions et standardsLes règles et standards à respecter par les systèmesProcessus et règles de modifications de l’architecturePortefeuille de projets hiérarchisés et évalués

Analogie avec le plan d’urbanismeVision de la ville basée sur les besoinsfuturs des habitantsCodes de zones et de construction pour assurer la qualité et la cohérenceCartes et schémas d’infrastructures (eau, électricité, égouts, etc.)Description de composants préfabriquéspour la construction d’ensembleCritères d’évaluation des composants(durée, coût, etc.)Normes des câblage électrique et des réseaux de plomberieRègles de modification du plan de ville et de décisionsPlan d’amélioration de la ville (espacesverts, circulation, transport, etc.)

Figure 3 : l'analogie entre l’urbanisme d’une cité et l’urbanisme du SIS

Figure 4 : identification des processus stratégiques (source Connective Santé)


Figure 5 : construction simplifiée du modèle urbanisé (source Connective Santé)

Figure 6 : exemple de modèle urbanisé d’un SIS (source Connective Santé)

L’urbanisation est dorénavant fortement

couplée au schéma directeur quant à la

construction de la cible informatique.

Elle constitue le trait d’union entre la

stratégie et la réalisation des projets

prévus par le schéma directeur. Elle

garantit l’interopérabilité des composants,

qu’ils soient fonctionnels, applicatifs ou

techniques et la cohabitation électroni-

que des différents constituants du SIS.



tées sujet), intégrées, non volatiles,

organisées pour la prise de décision.

Les données sont thématiques car elles

doivent permettre de répondre à une ou

plusieurs questions précises. Le fait

que ces questions soient précises pré-

suppose qu’elles aient été formalisées

préalablement dans un cahier des char-

ges validé par les futurs utilisateurs du

système. L’objectif d’un datawarehouse

est la prise de décisions autour des

activités majeures de l’établissement.

On assemblera à cet effet les informa-

tions par thèmes contrairement aux

modélisations traditionnelles qui regrou-

pent les informations par fonctions. On

pourra ainsi passer d’une vision verticale

de l’entreprise à une vision transversale

beaucoup plus riche.

Les données sont intégrées selon un

schéma décisionnel différent de celui

existant dans les bases de production.

De plus, il est clair que la transversalité

recherchée sera d’autant plus efficiente

que le Système d’Information sera réel-

lement intégré. Cette intégration néces-

sitera une forte normalisation, une

bonne gestion des référentiels et de la

cohérence, une parfaite maîtrise de la

sémantique et des règles de gestion

s’appliquant aux données manipulées.

C’est à ce prix que l’on pourra offrir une

vision homogène et cohérente de l’entre-

prise, via ses indicateurs. Ceci suppose

que le SI de l’entreprise est déjà structuré,

bien maîtrisé et bénéficie d’un niveau

d’intégration suffisant. Si tel n’était pas

le cas, la qualité des données s’en res-

sentirait et pourrait empêcher la bonne

mise en œuvre du datawarehouse.

Les données sont non volatiles (pas de

suppression) afin de conserver la traça-

bilité des informations et des décisions

prises. Une même requête lancée plu-

LE PROJET DE PILOTAGE MUTUALISÉ inter-

ARH «Diamant» en est la parfaite illus-

tration. Cet outil transverse destiné au

Directeur de l’ARS met en œuvre un

datawarehouse qui consolide des infor-

mations concernant l’établissement

issues de neuf sources différentes (dont

CABESTAN, e-PMSI…), les stocke, puis

les valorise au travers d’indicateurs

stratégiques pour les restituer sous

forme de tableaux de bord dynamiques

accessibles, via un portail sécurisé. Cet

outil permettra de mesurer la perfor-

mance de l’établissement. La mise en

œuvre du projet complet est annoncée

pour fin 2010.

Le pilotage stratégique est articulé

autour d’outils de balanced scorecard

ou de tableaux de bord dynamiques et

réalisé par le management de l’établis-

32

DOSSIER

sement de santé. Le pilotage tactique

est mis en œuvre par les chefs de pôles

ou les chefs de services et le pilotage

opérationnel essentiellement basé sur

des outils de reporting.

Ces quatre niveaux fédèrent des indica-

teurs qu’il s’agit d’articuler afin de béné-

ficier d’une vision globale, cohérente,

transverse et exhaustive.

Qu’est ce qu’un datawarehouse?

Un datawarehouse est un entrepôt de

données. Il s’agit d’un stockage inter-

médiaire des données issues des appli-

cations de production, dans lesquelles

les utilisateurs finaux puisent avec des

outils de restitution et d’analyse.

La définition a été énoncée par Bill

Inmon : un datawarehouse est une col-

lection de données thématiques (orien-


Le décisionnel, boussole de l’alignement stratégique

Il existe quatre niveaux de pilotage dans un établissement de santé. Le premier niveauconcerne le pilotage politique. Ce pilotage est principalement l’apanage du ministèreet, demain, des ARS, mais également celui des Directions Générales des établissements.

Figure 1 : les quatre niveaux du pilotage dans un établissement de santé

(source Connective Santé)

33

sieurs fois et ce, à des mois d’intervalle,

sur une même population, doit restituer

les mêmes résultats. Ainsi, dès lors

qu’une donnée a été qualifiée pour être

introduite au sein du datawarehouse,

elle ne peut ni être altérée, ni modi-

fiée, ni supprimée. Elle devient de fait

partie prenante de l’historique de l’éta-

blissement. Ceci est fondamentalement

différent de la logique des systèmes de

production qui bien souvent remettent

à jour les données à chaque nouvelle

transaction lancée. De ce fait, la donnée

sera considérée comme volatile dans

un système de production alors qu’elle

doit nécessairement être non volatile

dans un datawarehouse.

Les données sont historisées afin de

limiter l’impact de la volumétrie des

chargements successifs des données

dans le système. Souvent, une fenêtre

temporelle glissante est mise en œuvre,

de sorte à conserver un historique en

ligne suffisant.

Enfin, les données sont organisées pour

la prise de décisions. Elles seront modé-

lisées selon des méthodes particuliè-

res, telles que celle de Ralph Kimball ou

la méthode Agir basée sur des graphes

sémantiques.

Autopsie d’un datawarehouse

L’architecture générique d’un datawa-

rehouse est la suivante (Cf. figure 2). La

description des composants de cette

architecture figure dans le lexique p.37.

Le décisionnel au sein du SIS urbanisé

Le travail d’urbanisation a permis d’in-

tégrer les composants décisionnels de

pilotage au sein du modèle urbanisé.

Ces composants appartiennent à la

zone de pilotage. Ils sont alimentés grâce

au composant d’alimentation, l’ETL

(Extract, Transform, Load), appartenant

à la plateforme d’interopérabilité.

On notera également que la gestion de

la qualité et des risques peut être inté-

grée au sein d’un système décisionnel

puisqu’il y a valorisation de données

ou d’informations à des fins de prise

de décision (Cf. figure 3).

Alignement et décisionnel,comment faire ?

La stratégie modélisée a permis d’identi-

fier les processus impactés en priorité.

Ces processus sont décomposés en

activités et les activités en tâches. Chaque

tâche se voit rattacher un ou plusieurs

indicateurs. Ces indicateurs pourront

être de deux types. On trouvera des indi-

cateurs de performance et des indica-

teurs de risque (Cf. figure 4).

Ces indicateurs concernent en fait des

types d’utilisateurs différents, selon

qu’ils s’adressent au management de

la structure, aux analystes (les chefs de

pôles, les chefs de services, le contrôle

de gestion, les qualiticiens…) ou aux

contributeurs.

On va donc, en premier, ventiler les indi-

cateurs de performance et de risque

par type d’utilisateurs (Cf. figure 5).

En fait, chaque type d’utilisateurs a des

besoins décisionnels différents et des

modes différents d’utilisation de ces

outils.

Ainsi, le manager souhaitera-t-il piloter

dans une logique de présentation de

type cockpit présentant les indicateurs

stratégiques valorisés pour favoriser la

prise de décision. En tant qu’utilisateur

final, il doit pouvoir naviguer simplement

dans les données et disposer d’informa-

tions agrégées multidimensionnelles.

L’analyste, quant à lui, formé aux outils

informatiques, a besoin de comprendre

en détail l’activité qu’il observe. Pour être

efficace, il doit bénéficier de puissants

outils d’exploration et d’investigation

car il doit comprendre le pourquoi des

problèmes détectés.

Les contributeurs ont besoin de reporting

opérationnel pour suivre et optimiser

leur activité.

Les indicateurs, triés par population,

seront alors ventilés par type de besoins

et chacun de ces besoins sera couvert

par l’un des outils fournis au sein de la

panoplie du datawarehouse (Cf. figure 6).

On peut alors associer chaque indicateur

à l’outil le plus adapté fourni par le data-

warehouse.

Ce cheminement est tout à fait essen-

tiel pour acheter les outils adaptés aux

besoins de l’établissement. Aujourd’hui,

beaucoup d’éditeurs décisionnels se

vantent de traiter tous les besoins de

l’utilisateur, ce qui n’est pas le cas.

D’autres modèles, plus complexes, non

décrits dans cet article permettent

ensuite d’identifier la bonne technolo-

gie en se basant sur les quatre critè-

res que sont : la complexité du schéma

de la base, la volumétrie de la base de

données, le nombre et la complexité

des requêtes à lancer et le nombre des

utilisateurs. Ces quatre critères, tous

corrélés, déterminent la faisabilité et

les performances du futur système

décisionnel.

Contrairement à ce que prétendent les

éditeurs, le nombre de projets décision-

nels qui échouent ou qui n’aboutissent

pas sont encore trop nombreux et ce, sans

parler des erreurs de casting quant aux

choix des outils (Cf. figure 7).

On obtient alors l’architecture du datawa-

rehouse urbanisé avec les composants

techniques nécessaires pour répondre aux

différents besoins alignés sur la stratégie.


•••

Figure 2 : architecture générique d’un datawarehouse

DOSSIER I SYSTÈMES D’INFORMATION©

J.-

F. G

og

lin

ce taux doit être inférieur à un pour cent,

et le taux d’identités non vérifiées dans

le temps qui doit être aussi faible que

possible selon un seuil à fixer dépendant

de l’activité de la structure.

Les indicateurs, de performance ou de

risque, associés à leur condition opéra-

tionnelle de rattachement, seront asso-

ciés à un facteur-clé de succès, de sorte

à être présentés dans un tableau de

bord consolidé concernant la disponibi-

lité des ressources, servant l’objectif

stratégique d’augmentation de la qualité

de la prise en charge du patient (Cf.

figure 8).

Les pièges du décisionnel

Les principales raisons d’échec d’un

projet décisionnel sont les suivantes :

1- débuter le projet sans l’appui de la

Direction Générale ou du directoire,

selon le sujet couvert

2- ne pas ou trop peu faire participer

les utilisateurs à la définition des

besoins

3- choisir les outils avant d’avoir défini

le besoin et réalisé les calculs de

volumétries

4- sous-estimer le nombre d’utilisa-

teurs et l’effet de contamination une

fois le système opérationnel

34

DOSSIER

34

•••


Figure 3 : le décisionnel au sein du modèle urbanisé

Figure 4 : identification des indicateurs concernant les processus stratégiques


Chaque composant technique se voit

associer les indicateurs qu’il devra

valoriser.

Au-delà des choix techniques, les indica-

teurs, alignés sur la stratégie, devront

être modélisés, de sorte à obtenir un

schéma unifié et intégré du dataware-

house. Cette modélisation passe par

une approche descendante de type

« Ralph Kimball » ou ascendante telle

qu’Agir qui s’appuie sur les graphes

sémantiques.

Chaque indicateur est alors associé à

une condition opérationnelle.

Ainsi, la qualité de l’identité du patient

passe, notamment, par deux indicateurs

que sont le taux de doublons dans le

temps dans la base patient, sachant que


Figure 5 : ventilation des indicateurs par type d’utilisateurs


5- la volumétrie du système qui peut

empêcher sa réalisation ou néces-

siter des technologies hors budgets

6- oublier que les indicateurs doivent

être alimentés avec des données

existantes dans le Système d’Infor-

mation

7- la qualité et la propreté des données

qui vont alimenter le datawarehouse

se doivent d’être exemplaires, faute

de quoi les chiffres produits seront

faux d’où une perte de «confiance»

dans le système

8- monter un projet pharaonique sans

lotissement

9- un dialogue insuffisant entre la

maîtrise d’ouvrage et la maitrise

d’œuvre

10-réaliser le projet avec une méthode

de projet classique

11-modéliser les données selon une

méthode classique

12-tout mettre dans le datawarehouse

pour le cas où…

L’alignement du Système d’Information

sur la stratégie permet d’identifier, à

partir des processus, les indicateurs

métiers et de risque qui vont permettre

de mesurer la progression de l’établis-

sement.

Figure 6 : ventilation des indicateurs par type de besoins



•••

Figure 8 : articulation des indicateurs entre le métier (les processus)

et les objectifs stratégiques (source Connective Santé)

Figure 7 : ventilation des indicateurs par composant

DOSSIER


LEXIQUEBalanced ScoreCard : c’est une méthode de pilotage d'entreprise développée au début des années 1990 par Robert Kaplan et David Norton (Harvard Business School).Le Balanced Scorecard repose sur quatre axes d’analyse au sein desquels on définirades objectifs, on effectuera des mesures et on déclenchera des actions.Indicateur : un indicateur est un instrument servant à fournir des informations sur un phénomène que l’on souhaite observer.Performance : «La performance est un résultat chiffré suite à une compétition».Le Petit Robert - 2004.

Une démarche d’analyse rigoureuse

permet, à partir de la stratégie et des

besoins, d’identifier les indicateurs

pertinents, puis les technologies et les

outilsnécessaires à la mise en œuvre des

tableaux de bord demandés. Il faut de

plus s’assurer que les données néces-

saires à la valorisation des indicateurs

sont bien disponibles, faute de quoi le

tableau de bord resterait figé.



LEXIQUE

Bases de production : on appelle, d’unefaçon générale, bases de production toutes lessources (qu’il s’agisse de données de pro-duction, d’informations internes ou d’informa-tions externes et ce, quel que soit leur modede stockage), dont il va falloir extraire des don-nées en vue d’alimenter le datawarehouse.Le renseignement économique ou intelligenceéconomique : le renseignement économiqueest peu utilisé au sein des établissements desanté. Il permet de capturer de façon automa-tique des informations concernant la concur-rence. « L’intelligence économique peut êtredéfinie comme l’ensemble des actions coor-données de recherche, de traitement et dedistribution en vue de son exploitation, de l’in-formation utile aux acteurs économiques »Rapport H. Martre DF - février 1994.

L’alimentation ou transformation: les outilsd’alimentation sont utilisés pour extraire lesdonnées des bases de production et des basesd’informations internes et externes, pour lesconvertir, les filtrer, les synchroniser, les dédou-blonner, les transformer et, enfin, les stockerdans le datawarehouse.

La base de données du datawarehouse :c’est le constituant principal du datawarehousepuisque c’est dans celle-ci que l’on va stockerles informations extraites des bases de pro-duction. C’est au sein du SGBD qu’est stockéle dictionnaire du datawarehouse où sontstockées les méta-données, c’est-à-dire « lesdonnées sur les données » stockées dans leSGBD décrivant la manière dont sont consti-tuées les informations stockées.

Datamart : un datamart est un magasin dedonnées.C’est un sous-ensemble du datawa-rehouse qui sert à ranger les indicateurs.Ainsi,si l’on voit le datawarehouse comme unearmoire, dans cette armoire on trouvera un

certain nombre de tiroirs (les datamarts) danslesquels on rangera les indicateurs selon uncritère prédéfini. Ce critère peut être fonc-tionnel ou métier ; ainsi on rangera tous les indi-cateurs médicaux dans le datamart médicalet tous les indicateurs financiers dans le data-mart financier, mais ce critère peut éventuel-lement être autre. Ainsi, dans le monde de ladéfense, il existe des systèmes pour lesquels lecritère de rangement est le temps de réponselié à l’électronique embarquée du systèmephysique.

Base OLTP : dans un datawarehouse, elle vapermettre d’effectuer des traitements parti-culiers sur la base d’une extraction faite au seinmême du datawarehouse.Ainsi, si l’on souhaiteeffectuer un mailing ciblé, alors on va isolerdans le datawarehouse la population concer-née pour la dupliquer dans la base OLTP.Le trai-tement de production du mailing pourra alorsêtre lancé sans qu’il y ait perturbation du data-warehouse.

Le moteur OLAP (On Line Analytical Pro-cessing) : la finalité d’un datawarehouse estd’obtenir des vues multidimensionnelles. Cesvues sont représentées sous la forme d’un cubeen trois dimensions, sachant qu’une base mul-tidimensionnelle peut comporter de nombreu-ses dimensions. Le moteur OLAP va valoriserles indicateurs,en conserver la trace des calculseffectués, de sorte que l’on puisse agrégerou désagréger à la volée les nombres obtenus.

Le datamining: les outils de datamining,éga-lement appelés outils de « forage des données»ou «d’extraction de la connaissance»,permet-tent d’établir,grâce à des moteurs d’intelligenceartificielle,des corrélations non apparentes pardes analyses de premier niveau.

Les statistiques: les applications ou les outilsstatistiques sont destinés à mettre en œuvre desfonctions mathématiques statistiques à desfins d’analyse.

Les outils SIAD/EIS : un EIS (Executive Infor-mation System) est un outil de visualisationet de navigation dans les données, permet-tant de constituer des tableaux de bord. UnSIAD (Système Interactif d’Aide à la Décision)est un outil d’analyse et de modélisation desdonnées de l’entreprise qui permet de créerdes représentations multidimensionnelles del’information. Ces outils, qui ont maintenantconvergé, permettent aux différents niveauxde management d’accéder aux informationsessentielles de leur organisation, de les ana-lyser et de les présenter de façon élaborée.Cesoutils sont dotés d’une interface graphique trèsconviviale et très esthétique.Le SIG (Système d’Information Géogra-phique) : il s’agit d’un composant de visuali-sation spatiale des informations valorisées.

Le BSC (Balanced Scorecard) : il s’agit d’unoutil permettant la constitution de tableauxde bord stratégiques.

Le requêteur : il permet à l’utilisateur finald’accéder aux données de l’entreprise demanière autonome,dans un langage propre deson métier, mais qui nécessite généralementla connaissance de la structure de la baseaccédée et ce, en définissant lui-même lesinformations qu’il veut obtenir ainsi que leformat des restitutions souhaitées.

Les progiciels: ce sont des applications packa-gées orientées vers un ou plusieursmétiers dédiés(logistique, finances, ressources humaines...).

Le moteur de règles de gestion : c’est unoutil permettant de gérer le patrimoine d’uneentreprise qu’est son métier, cristallisé parun ensemble de règles de gestion constituantson expertise et son savoir-faire.

Enfin, les éléments valorisés peuvent êtrepubliés vers des grappes d’utilisateurs. Inver-sement, les utilisateurs pourront avoir accès,en fonction de leurs droits, aux informations dudatawarehouse, via le portail.


•••

38

DOSSIER


Interopérabilité : néologisme, clé de voûte des Systèmesd’Information PartagésLe mot « interopérabilité » est un néologisme apparu au milieu des années 1990.Toutefois, il aura fallu attendre 2002 pour le voir défini dans le Petit Larousse :« Compatibilité des équipements, des procédures ou des organisations permettant àplusieurs systèmes, forces armées ou organismes, d'agir ensemble » et Le Petit Robertne l'a intégré que très récemment, à savoir dans son édition 2009.

DEFINITION DE L’INTEROPERABILITE

L'interopérabilité désigne la capacité de systèmes hétérogènes à échanger leursdonnées, de sorte que celles émises par l'un puissent être reconnues et interprétéespar les autres, utilisées et traitées.Deux systèmes, interconnectés directement ou indirectement, sont dits « interopérables» lorsqu'ils sont en capacité d'échanger de l'information.L'interopérabilité revêt différentes dimensions :• une interopérabilité de contenu qui définit le contenu échangé, en termes

syntaxiques (structure et format de fichier, encodage) et sémantiques (vocabulaire utilisé, nomenclatures, terminologies) de manière à permettre la compréhension et l'utilisation des informations par le système destinataire

• une interopérabilité de service qui établit le contexte et les règles de l’échange• une interopérabilité de transport et communication qui permet l’interconnexion

technique des systèmes et l’acheminement de l’information de l’un à l’autre.

DANS LE DOMAINE INFORMATIQUE, la notion

d’interopérabilité est apparue avec

l’arrivée des Systèmes d’Information,

dits «distribués». Grâce aux évolutions

technologiques et à son lien étroit avec

les réseaux de télécommunication, l’in-

formatique, autrefois centralisée et

dédiée à une fonction de l’entreprise,

a évolué vers une interconnexion et une

coopération de systèmes distribués sur

des plates-formes distantes et hété-

rogènes. Au sens de la décision 2004/

387/CE du Parlement européen et du

Conseil du 21/04/04, l’interopérabilité

est définie comme « la capacité qu’ont

les systèmes des Technologies de l’In-

formation et de la Communication (TIC),

ainsi que les processus de fonctionne-

ment qu’ils permettent, d’échanger des

données et de permettre le partage des

informations et des connaissances».

Cette définition de l’interopérabilité indi-

que bien sa triple dimension, à savoir :

• l’interopérabilité technique: capacité

des infrastructures physiques et

logiques à coopérer

• l’interopérabilité syntaxique: protoco-

les d’échanges de messages (forme)

• l’interopérabilité sémantique: com-

préhension commune des données

et services échangés (sens).

Le Référentiel Général d’Interopérabilité

Le Référentiel Général d’Interopérabilité

(RGI) a été créé par l’article 11 de l’or-

donnance n° 2005-1516 du 8/12/05 rela-

tive aux échanges électroniques entre les

usagers et les autorités administratives

et entre les autorités administratives

entre elles. Le RGI y est défini comme

un référentiel qui fixe les règles tech-

niques permettant d’assurer l’interopé-

rabilité des Systèmes d’Information. Il

détermine, notamment, les répertoires

de données, les normes et les standards

devant être utilisés par les autorités

administratives. Il s’applique aux admi-

nistrations, collectivités territoriales

et établissements publics à caractère

administratif. Les conditions d’élabora-

tion, d’approbation, de modification et

de publication de ce référentiel ont été

précisées par le décret n° 2007-284 du

2/03/07.

L’élaboration du RGI a été conduite par la

Direction Générale de la Modernisation

de l’Etat (DGME). La version 1.0, du

12/05/09, a été approuvée officielle-

ment le 9/11/09 (JO du 11/11/09).

Le RGI1 est un document établissant

des règles relatives aux normes et

standards techniques, aux modèles de

données, aux nomenclatures, aux bases

de données référentes, aux exigences

fonctionnelles et ergonomiques relatives

aux services et aux politiques de mise

en œuvre de systèmes.

Le RGI ne crée pas de normes, c’est un

référentiel de normes reconnu s’ap-

puyant sur la normalisation interna-

tionale, sur celles de l’ISO et de l’Union

Internationale des Télécommunications

(UIT). Il s’appuie également sur les recom-

mandations d’autres organismes, notam-

ment l’IETF, le W3C, l’OASIS et l’UN/

CEFACT (spécification technique ebXML).

Le RGI est appelé à évoluer et à être

complété. En particulier, il doit suivre

l’évolution des normes internationales.

La version 2 du RGI pourra comprendre,

notamment, des compléments dans le

domaine de la sémantique. L’interopé-

rabilité dans le domaine de la télépho-

nie sur protocole IP sera également

abordée de façon plus détaillée.

39

L’interopérabilité des Systèmesd’Information de Santé (SIS) :1989-2009

Les pharmaciens hospitaliers ont été

les premiers à créer en France, en 1989,

une association dénommée Phast ayant

pour vocation l’élaboration de standards

visant à l’interopérabilité, ceci dans le

domaine des échanges liés au circuit du

médicament et des dispositifs médi-

caux. Phast assure, notamment, la

maintenance des standards PN13/SiPh

et des nomenclatures CIO, à savoir CIOsp

pour les spécialités pharmaceutiques

et CIOdm pour les dispositifs médi-

caux2. La 10e Journée Nationale Phast

qui aura lieu en juin 2010 a pour thème

«L’interopérabilité: vers un monde parfait?».

Ce sont ensuite les biologistes qui, l’an-

née suivante, en 1990, créèrent l’associa-

tion HPRIM (Harmoniser PRomouvoir

les Informatiques Médicales) ayant pour

but d’harmoniser et de promouvoir les

échanges d’informations médicales au

sein du Système d’Information de Santé

français. HPRIM devint le standard

français de transmission des examens

de biologie. En 2004, HPRIM se rappro-

cha d’HL73 et se transforma en « HL7

France-HPRIM». Et, finalement, en sep-

tembre 2009, fut constituée l’associa-

tion Interop’Santé4 qui intègre dans une

seule et même structure HL7 France-

HPRIM et IHE France.

Interop’Santé a comme objectifs princi-

paux:

• d’établir en France une stratégie

cohérente en matière de standardi-

sation appliquée aux domaines des

Systèmes d’Information de Santé

• d’assurer la localisation des normes

et standards internationaux en prenant

en compte les particularités françaises

d’usages et de réglementations

• de garantir que l’élaboration des

standards et des profils d’intégration

soit faite en concertation avec les

utilisateurs

• de participer à l’élaboration des

standards et des profils d’intégration

internationaux

• de faciliter l’implémentation des

normes, des standards et des profils

d’intégration.

L’adhésion à Interop’Santé est ouverte

à l’ensemble des acteurs du secteur

de santé et à leurs représentants: profes-

sionnels des Systèmes d’Information

(éditeurs de logiciels, intégrateurs,

consultants), utilisateurs (établissements,

professionnels de santé et du secteur

médico-social, ordres et syndicats pro-

fessionnels), institutionnels, organisations

de standardisation et sociétés savantes.

En 1992, a ensuite été créée l’associa-

tion EDISANTE ayant pour objectif de

développer et promouvoir les échanges

de données informatisées dans le secteur

de la santé et de l’Assurance-Maladie.

Elle rassemble les représentants des

principaux acteurs : Professionnels de

Santé (PS), établissements de soins,

associations d’usagers et de patients,

organismes de protection sociale obli-

gatoire et complémentaire, organismes

publics dont l’activité intéresse le sec-

teur, industriels des technologies de

l’information et de la communication.

Depuis 2007, l’association accueille

également les acteurs de la dépendance

et du service à la personne.

EDISANTE n’est pas une association de

normalisation, mais de promotion et de

facilitation des échanges qui travaille

donc à choisir et utiliser les normes et

standards les mieux adaptés, en veillant

à l’interopérabilité. EDISANTE est mem-

bre de la Commission de Normalisation

Informatique de Santé et d’Action sociale

à l’AFNOR, représentant français de la

normalisation internationale menée au

sein du Comité Européen de Normali-

sation (CEN - Technical Committee 251

Santé) et dans l’International Standar-

disation Organisation (ISO - TC 215).

En 1995, la communauté hospitalière

s’est intéressée à l’interopérabilité de

ses Systèmes d’Information, au travers

du Conseil de l’Informatique Hospitalière

et de Santé (CIHS)5 qui a mené d’impor-

tants travaux dont les conclusions ont

été publiées dans deux ouvrages:

• l’interopérabilité des logiciels hospita-

liers - Aspects techniques (mars 1996)

• l’interopérabilité des Systèmes d’Infor-

mation de Santé - Aspects syntaxi-

ques et sémantiques (mars 1997).

Créé en mars 2000, le GIP GMSIH

(Groupement pour la Modernisation

des Systèmes d’Information Hospita-

liers) fut chargé par le législateur de

« concourir dans le cadre général de la

construction du Système d’Information

de Santé à la mise en cohérence, à l’inter-

opérabilité, à l’ouverture et à la sécurité

des Systèmes d’Information utilisés par

les établissements de santé».

Dans son rôle de contributeur à l’inter-

opérabilité, le GMSIH a, dans l’ensemble

de ses travaux, pris en compte la norma-

lisation et la standardisation et, plus

particulièrement, dans les travaux menés

sur les infrastructures des Systèmes

d’Information, ainsi que dans ses tra-

vaux sur les réseaux de santé et sur les

échanges électroniques entre l’hôpital

et les autres acteurs du système de santé.

Le GMSIH a, notamment, contribué au

développement d’IHE6 en France et en

Europe. IHE France a, en effet, été créé

en 2001 par la SFR (Société Française

de Radiologie) et le GMSIH. En mai 2009,

IHE-France, a publié un «livre blanc sur

l’interopérabilité et l’utilisation des EAI7

pour les établissements de santé», dis-

ponible sur le site Internet du GMSIH8.

Dès 2007, le GMSIH a mené des travaux

d’analyse du Référentiel Général d’In-

teropérabilité afin, notamment, d’exa-

miner son applicabilité dans le monde

de la santé et de définir les conditions

de compatibilité avec les référentiels

propres au monde de la santé.

Durant ses presque dix années d’exis-

tence, le GMSIH a donc eu comme cœur

de métier l’interopérabilité et nombre

de ses publications, disponibles sur son

site Internet, en témoignent.

2009 : l’interopérabilité au cœur des réflexions

En avril 2009, la «mission de préfigura-

tion de l’agence des Systèmes d’Informa-

tion Partagés de santé » a publié un

document intitulé « Programme de

relance du DMP9 et des Systèmes d’Infor-

mation Partagés de santé - Orientations

stratégiques et principes de mise en

œuvre »10 dans lequel le chapitre 8 est

consacré à l’interopérabilité et définit,

notamment, le périmètre d’intervention

de l’ASIP Santé dans le cadre des réfé-

rentiels des Systèmes d’Information de

Santé, ainsi que ses relations avec les

organismes de normalisation et autres

entités éditant des référentiels.

Chargé par la ministre en charge de la

Santé d’une mission d’expertise afin

de définir les modalités d’une politique

publique en matière de terminologies

médicales communes, le Professeur

Marius Fieschi remit, en juin 2009, son

rapport intitulé «La gouvernance de l’in-

teropérabilité sémantique est au cœur du

développement des Systèmes d’Informa-

tion de Santé ». Le Professeur Marius

Fieschi indique, notamment: «Si les nor-

mes, les standards et les référentiels sont

essentiels pour assurer l’interopérabilité,

ils ne la garantissent pas. La définition

des données, les conditions de l’observa-

tion et de la saisie de l’information, sa

complétude, les règles de codage utilisées,

•••



40

DOSSIER

40

doivent faire l’objet d’une harmonisation

pour garantir l’interopérabilité ». Il pré-

conise qu’un modèle d’informations

(dictionnaire de données) soit publié

de manière progressive et puisse ainsi

être intégré dans les cahiers des charges

des Systèmes d’Information des établis-

sements. Un tel référentiel sémantique

aiderait à faire évoluer les architectures

des produits industriels et offrirait à la

HAS et à d’autres organismes les moyens

de partager une représentation cohé-

rente des guides de bonnes pratiques

et des protocoles.

En octobre 2009, le député Pierre

Lasbordes remit à la ministre de la

Santé et des Sports, un rapport intitulé

«La télésanté: un nouvel atout au service

de notre bien-être». Englobant la télé-

médecine, la télésanté est l’utilisation

des outils de production, de transmission,

de gestion et de partage d’informations

numérisées au bénéfice des pratiques

tant médicales que médico-sociales.

Elle s’appuie sur les technologies de

l’information et des télécommunica-

tions. S’agissant de télésanté, l’échange

de données est donc au cœur du débat.

Dans ce rapport de 133 pages (hormis

les annexes), un chapitre de 10 pages

est consacré à l’interopérabilité11, cette

notion étant jugée comme particulière-

ment importante pour aborder la problé-

matique d’un déploiement efficace et

maîtrisé de la télésanté en France.

Après la définition de l’interopérabilité et

la description de ses différents niveaux

(transport, échanges et sémantique),

l’auteur du rapport insiste sur les aspects

concrets et pratiques de sa mise en

œuvre et conclut par «l’interopérabilité

ne se décrète pas, elle se construit», ce

qui sous-entend que les acteurs du

système de santé veuillent réellement

échanger des informations.

L’ASIP Santé : nouvel acteur en charge de l’interopérabilitédes SISNée de la volonté politique de renforcer

le pilotage des Systèmes d’Information

Partagés de santé, «l’Agence Nationale

des Systèmes d’Information de santé

Partagés, dite “ASIP Santé”» a pour objet

de favoriser le développement des Sys-

tèmes d’Information Partagés dans les

domaines de la santé et du secteur

médico-social. Parmi ses missions, elle

a celle d’assurer la cohérence et l’inter-

opérabilité des systèmes.

L’ASIP Santé est une agence d’Etat, placée

sous la tutelle du Ministère de la Santé

et des Sports, qui a la forme juridique

d’un GIP d’une durée de quinze ans.

Sa convention constitutive a été publiée

le 20 octobre 2009 et modifiée par deux

arrêtés en date du 28 novembre 2009,

actant ainsi la dissolution du GIP Carte

de Professionnel de Santé (GIP CPS) et

le transfert de ses biens, droits et obliga-

tions à l’ASIP Santé. Le 19 novembre 2009,

le Conseil d’Administration de l’ASIP

Santé a acté l’entrée de la Caisse Nationale

de Solidarité pour l’Autonomie (CNSA)

comme nouveau membre du GIP, légi-

timant ainsi son positionnement dans

le secteur médico-social.

L’ASIP Santé et l’ANAP (Agence Nationale

d’Appui à la Performance des établis-

sements de santé et médico-sociaux)

travailleront en étroite concertation pour

créer et mettre en œuvre les conditions

favorables au déploiement de Systèmes

d’Information Partagés de santé en

cohérence avec le cadre national (réfé-

rentiels d’interopérabilité, identifiant

national de santé, etc.).

Dès l’été 2009, l’ASIP Santé, en collabo-

ration avec les acteurs du secteur, a publié

une première version du «cadre d’inter-

opérabilité des Systèmes d’Information

de Santé » qui fut soumise à une large

concertation publique de juin à septem-

bre 2009 et complétée en étroite colla-

boration avec les experts des fédérations

représentatives des industriels: SYNTEC,

LESISS, FEIMA, ASINHPA et SNITEM.

Cette collaboration fructueuse permit de

déboucher sur une version 0.1.0 publiée

par l’ASIP Santé le 2 octobre 2009.

Le Cadre d’Interopérabilité des SISLe Cadre d’Interopérabilité des Systè-

mes d’Information de Santé (SIS) répond

aux objectifs suivants :

• favoriser le développement des ser-

vices de partage et d’échange des

données personnelles de santé

• créer ou favoriser les conditions de

l’interopérabilité entre SIS dans le

respect des exigences de sécurité et

de confidentialité.

Ce référentiel spécifie les standards

techniques, informatiques et de sécurité

à mettre en œuvre pour l’échange ou

le partage de données de santé. Il enca-

dre la mise en œuvre de ces standards

par des spécifications d’implémentation

pour faciliter le déploiement de l’inter-

opérabilité entre SIS dans les conditions

de sécurité requises.

Le Cadre d’Interopérabilité impulse une

évolution des SIS par la structuration

progressive des contenus. Le niveau mini-

mum de structuration requis dans la

première version reste peu intrusif pour

les SIS déjà impliqués dans des projets

opérationnels de partage ou d’échange.

Les premières applications de ce socle

d’interopérabilité verront le jour, d’une

part, dans le cadre des projets menés

aux niveaux territoriaux qui disposeront

ainsi d’un socle de spécifications com-

munes et, d’autre part, pour la première

version du Dossier Médical Personnel

(DMP 1) en 2010.

Notons que l’application de ce Cadre

d’Interopérabilité par les industriels

du secteur aura des conséquences

notables en termes de structuration de

l’offre. Selon Jean-Yves Robin, Directeur

de l’ASIP Santé, la standardisation des

couches techniques (contenu, service

et transport des données de santé) per-

mettra aux industriels de concentrer

leurs investissements sur la valeur

ajoutée «métier» des Systèmes d’Infor-

mation pour les professionnels de santé.

Périmètre et termes utilisés

Les documents qui composent le Cadre

d’Interopérabilité des SIS12 utilisent les

termes suivants :

• Echange: Echange point à point d’un

contenu d’informations de santé

entre deux SIS

• Partage : Mise à disposition de

contenus d’informations de santé

dans un Système d’Information de

Santé Partagé (SISP), en vue de leur

accès sécurisé par d’autres Systèmes

d’Information de Santé

• Système-cible :

- en contexte de partage : Système

d’Information de Santé Partagé offrant

des services

- en contexte d’échange point à point:

Système d’Information de Santé

destinataire d’un message émis par

un autre SIS

• Système initiateur :

- en contexte de partage : Système

d’Information de Santé utilisant les

services d’un système-cible (dépôt,

recherche, retrait de contenu, ouver-

ture de dossier, importation de

nomenclature…)

- en contexte d’échange point à point:

Système d’Information de Santé

émettant un message encapsulant

un contenu vers un système-cible

• LPS:abréviation générique désignant

un Logiciel (application) utilisé par

un Professionnel de Santé, dans ou

hors établissement de santé.

•••


41

«DICA» auxquels ils correspondent :

• Disponibilité

• Intégrité

• Confidentialité

• Auditabilité, imputabilité.

Cycle de vie du Cadre

d’Interopérabilité des SIS

Une version V 0.2.0 est prévue pour le 2e

trimestre 2010. Elle inclura les spécifi-

cations détaillées associées au projet

DMP et sera soumise à concertation avec

les acteurs, notamment les industriels.

Ceci permettra de déboucher, au 3e

trimestre 2010, sur la version V1.0 qui

servira de base de déploiement à grande

échelle et comportera :

• des volets stables sur les couches

Service et Transport

• un certain nombre de volets de

Contenu.

Martine Labrousse,

Conseiller Systèmes

d’Information FEHAP

1- Le RGI peut être téléchargé sur le site de

la DGME:

http://www.references.modernisation.gouv.fr/

rgi-interoperabilite

2- Documentation disponible sur le site

www.phast.fr

3- Fondé en 1987, Health Level Seven

(www.HL7.org) est une organisation de norma-

lisation reconnue par l’ANSI (American Natio-

nal Standards Institute) dont l’activité est

consacrée à l’élaboration d’un cadre global

et de normes pour faciliter l’échange, l’intégra-

tion, le partage et la consultation de données

médicales informatisées, assister la pratique

clinique et aider à la gestion, la fourniture et

l’évaluation des services de santé. HL7 comprend

plus de 2400 membres, dont 500 sociétés, et

90 % des fournisseurs de Systèmes d’Infor-

mation dans le secteur de la santé

4- Cf. www.interopsante.org

5- Créé en 1991 et placé auprès du ministre

chargé de la Santé, le CIHS était une instance

de concertation qui avait pour missions de

contribuer à la définition de la politique d’infor-

matisation des hôpitaux et de promouvoir l’in-

novation. En 1995, le CIHS mena une campa-

gne de réflexion à l’issue de laquelle, en juin

1996, il recommanda aux pouvoirs publics de se

doter d’une véritable structure ayant le statut

de GIP. Le CIHS fut donc dissous en novembre

1996. Il fut remplacé par le GMSIH en mars 2000

6- IHE (Integrating the Healthcare Enterprise)

est une approche fondée sur une coopération

étroite entre utilisateurs et industriels. Initiée

aux Etats-Unis sous l’impulsion de HIMSS

(Healthcare Information and Management

Systems Society) et de RSNA (Radiological

Society of North America), IHE a pour objectif

de développer les échanges et l’intégration

entre logiciels de différents fournisseurs en

s’appuyant sur des normes et standards recon-

nus et opérationnels

7- Enterprise Application Integration

8- www.gmsih.fr

9- Dossier Médical Personnel

10- Document téléchargeable sur le site

www.asipsante.fr

11- Chapitre 4.4.3 «L’Interopérabilité, exigen-

ces et principes» (rapport téléchargeable sur

les sites www.sante-sports.gouv.fr ; www.por-

tailtelesante.org ; www.asipsante.fr)

12- Documents téléchargeables sur le site

www.asipsante.fr


Contenu

Service

Transport

Volet présent dans la VO.1.0 du référentiel

Volet à produire ultérieurement

S'appuie sur

Chapitresécuritéd'un volet

CR d'hospitalisation Prescription

produitsDispensation

produitsCR

d'anapat

CRd'examensbiologiquesStructuration

minimale de documentsmédicaux

Synthèse

SR actethérapeutique Références

d'Objetsd'Imagerie

FichesCardiologie

Partage de documentsmédicaux

Echange de documentsmédicaux

Asynchroneclient/MIME

(partage+échange)

synchroneclient léger(partage)

synchroneclient lourd(partage)

CRautre acte

diagnostique

N.B. : les contenus « persistants » spécifiés

dans la version actuelle du référentiel ciblent

les échanges et le partage entre PS et/ou

organisations de santé, au service de la

coordination des soins. Le partage de ces

contenus « persistants » à l’intérieur d’un

établissement de santé n’est pas exclu, mais

n’a pas vocation à se substituer aux work-

flows de production de soins de l’établisse-

ment qui mettent en général en œuvre des

échanges temps réel de messages HL7,

DICOM ou selon d’autres standards.

Le modèle d’interopérabilité

à 3 couches

Le référentiel dit «Cadre d’Interopérabilité

des SIS» est un ensemble documentaire

modulaire. Chaque module est appelé

«Volet».

Les différents volets sont répartis par

couche d’interopérabilité :

1- Couche « Contenu » : spécifications

des contenus échangés ou partagés,

en termes de sémantique, de structure,

de syntaxe, de rôles des participants

2- Couche «Service»:spécifications des

services utilisables, de leurs règles

d’utilisation, des paramètres nécessai-

resaux transactions correspondantes

3- Couche «Transport»: spécifications

des protocoles d’échange.

Les spécifications de l’interface entre

un système initiateur et un système-

cible s’appuient, au minimum, sur un volet

de chacune des 3 couches présentées.

(Cf. Figure 1).

Les 6 premiers volets sont les suivants:

• Couche Contenu :

- Volet Structuration Minimale de

Documents Médicaux

- Volet Fiches de Patients à Risque

en Cardiologie

- Volet Références d’Objets d’Imagerie

• Couche Service :

- Volet Partage de Documents Médicaux

- Volet Echange de Documents Médicaux

• Couche Transport :

- Volet synchrone pour client lourd.

Les dispositions de sécurité

La prise en compte de la sécurité est

transverse aux 3 couches du modèle

d’interopérabilité et est donc spécifiée

au sein de chaque volet, dans lequel elle

exprime les dispositions propres au volet

qui peuvent être prises pour couvrir les

exigences de sécurité.

Ces dispositions résultent :

• des résultats de l’analyse de risques

• des choix retenus dans le cadre de la

mise en œuvre d’autres volets.

Les mécanismes de sécurité mis en œuvre

par le volet font référence aux critères


Figure 1 : Les premiers volets définis dans la version V0.1.0

du Cadre d’Interopérabilité des SIS

42

Perspectives Sanitaires et Sociales :

Comment avez-vous mené votre travail

sur la télésanté et quelles ont été vos

pistes de travail ?

Pierre Lasbordes : François Fillon m’a

chargé d’une mission sur le développe-

ment de la télésanté en France. Dans ce

cadre, j’ai souhaité m’entourer d’une

équipe de bénévoles issus de différents

horizons et avec lesquels j’ai auditionné

plus de 150 personnes du secteur de la

santé, de l’industrie mais aussi du monde

institutionnel.

La télésanté ouvre des perspectives consi-

dérables pour le diagnostic et la prise en

charge des malades à distance. Elle peut

également devenir un outil très efficace

pour l’accompagnement des situations de

perte d’autonomie, participant à la préser-

vation du lien social.

Aujourd’hui, son développement reste

cependant en deçà des besoins et des

attentes. Conscients de l’intérêt de ce type

de service pour nos concitoyens, notam-

ment au regard d’un environnement mar-

qué par le vieillissement de la population,

une spécialisation grandissante de la

médecine et une démographie médicale

en baisse à l’horizon 2025, les pouvoirs

publics ont pris conscience de la néces-

sité de favoriser son plein essor. Fort de

ce constat, le Premier ministre m’a donc

chargé de proposer un plan concret de

déploiement de la télésanté dans le

domaine médical et médico-social.

Tout au long de la mission, mon équipe et

moi-même avons eu le souci constant de

la prise en compte des inégalités d’accès

au soin. En effet, il existe aujourd’hui de

véritables déserts médicaux que nous ne

pouvons laisser subsister. Du fait de l’éloi-

gnement géographique, un certain nom-

bre de nos concitoyens n’ont pas accès faci-

lement à un établissement de santé. Dans

ce contexte, la télésanté peut permettre

de répondre à ces problématiques.

PSS : Quelles sont les pistes de dévelop-

pement et de mise en place de la télé-

santé ?

P.L. : Ce rapport comporte une série de

recommandations accompagnées d’une

feuille de route.

Parmi les quinze recommandations pour

un déploiement immédiat de la télésanté

que nous proposons, figure notamment le

lancement de projets pilotes régionaux.

Sur la base de la liste des pathologies et

prises en charge jugées essentielles au

regard des priorités de santé publique, des

appels à propositions seront lancés au

niveau national et adressés aux Agences

Régionales de Santé (ARS). Autre mesure-

phare du plan quinquennal : le recours aux

outils de télésanté devra être intégré dans

le cahier des charges des établissements

tant sanitaires que médico-sociaux (mai-

sons de santé pluridisciplinaires, maisons

médicales de garde, Communautés Hos-

pitalières de Territoire...) afin de mettre en

réseau les professionnels de santé et du

secteur médico-social.

Cependant, ces pistes de déploiement

ne pourront aboutir sans une gouvernance

forte, marquée par une coordination des

ministères concernés.

La réussite de cette application nécessi-

tera également une collaboration étroite

entre tous les acteurs: du directeur d’ARS

jusqu’au corps médical, en passant par les

associations d’usagers et les établisse-

ments.

La télésanté : l’avenir des soins etde la prise en charge de la personne

Pierre Lasbordes, Député et Vice-président de l’Office Parlementaire d’Evaluationdes Choix Scientifiques et Technologiques, a été missionné par François Fillon, pourtravailler sur la thématique de la télésanté. Il fait pour « Perspectives Sanitaires etSociales » le point sur les préconisations de son rapport : « la télésanté : un nouvel atoutau service de notre bien-être ».

DOSSIER

A terme, la télésanté devra ainsi offrir à

nos concitoyens un accès aux soins faci-

lité, une qualité des soins améliorée, mais

aussi un maintien à domicile aussi long

que possible et un meilleur accompagne-

ment à la sortie d’établissement.

A noter que les infirmiers libéraux ne

devront également pas être oubliés du

dispositif car leur rôle dans la chaîne de

soins est prépondérant. Ces derniers devront

donc disposer d’un équipement adapté.

D’une manière générale, le déploiement

optimal de la télésanté demande une

forte volonté et un travail commun entre

tous les acteurs.

PSS : En théorie, ce décloisonnement

paraît effectivement très simple pour le

patient, mais cela va impliquer forcé-

ment des problèmes d’ordre pratique :

la formation des professionnels, la label-

lisation des protocoles… sans oublier

la responsabilité des professionnels ?

P.L. : Effectivement, la mise en place d’un

tel dispositif ne pourra se faire sans la

prise en compte et le traitement de tous

les obstacles pratiques à son déploiement,

tels ceux que vous citez.

Concernant la labellisation des protoco-

les, par exemple, c’est une question émi-

nemment importante et même urgente.

Il existe, en effet, déjà une multitude d’ou-

tils pouvant être assimilés à des appli-

cations de télésanté. Les industriels n’ont

de cesse de développer des technologies

permettant aux personnes dépendantes

de se maintenir à domicile. Pourtant, il n’y

a pour l’instant pas encore de label offi-

ciel. Or, de la sécurité et de la labellisation

du produit technologique dépendra forte-

ment la confiance en l’utilisation de l’outil

de télésanté. Le rapport propose donc


43

Comment est-ce que les Technologies

de l’Information et de la Communication

(TIC) vont-elles contribuer à l’amélio-

ration de la prise en charge ?

Les Technologies de l’Information et

de la Communication (TIC) constituent

un véritable levier pour l’amélioration

de la performance, à condition qu’elles

soient accompagnées d’une transfor-

mation des organisations. Nous travail-

lons à l’ANAP sur ces deux axes de façon

intégrée. Effectivement, une mauvaise

organisation, même couplée avec de

bonnes technologies, ne peut garantir

une bonne prise en charge et inverse-

ment. La rencontre entre les TIC et les

organisations est d’ailleurs la définition

de base du Système d’Information.

Nous encourageons au sein de l’ANAP

le développement des TIC dans les

structures sanitaires, sociales et médico-

sociales en utilisant trois niveaux d’in-

tervention : Les TIC comme outil indis-

pensable à la performance opération-

nelle (informatiser les processus «socle»,

dont, par exemple, la facturation), un

facteur d’optimisation (amélioration de

l’efficience des processus de soins,

notamment) et comme levier de trans-

formation de l’offre (l’hôpital en lien

avec l’amont comme la médecine de

ville et avec l’aval, tel que les structures

de soins de suite, les structures médico-

sociales, etc.).

Pour illustrer cette approche, prenons

comme exemple l’amélioration de la

qualité de soins par l’informatisation de

la prise en charge médicamenteuse :

les pratiques (protocoles) et les règles

professionnelles (comment organiser

la validation pharmaceutique, comment

mettre en œuvre la validation systé-

matique de l’administration par l’infir-

mière, comment supprimer les recopies,

etc.) doivent être décrites et repensées,

Un levier extraordinaire pour les établissements

Dans le cadre de la loi HPST, la Mission Nationale d’Appui à l’Investissement Hospitalier(MAINH), la Mission Nationale d’Expertise et d’Audit Hospitalier (MEAH) et leGroupement pour la Modernisation du Système d’Information Hospitalier (GMSIH)ont été regroupés au sein de l’Agence Nationale d’Appui à la Performance desétablissements de santé et médico-sociaux (ANAP). L’ANAP a pour objectif de fourniraux établissements de santé et médico-sociaux les services et les outils leur permettantde perfectionner la qualité des soins et leur gestion. Didier Alain, nous expose ici lerôle de l’ANAP concernant les Systèmes d’Information.

•••

que les produits et services soient label-

lisés par une structure indépendante en

fonction des normes de qualité, de sécurité

et de fiabilité. En outre, la certification des

établissements de santé devra intégrer la

dimension télésanté.

Pour ce qui est de la formation des profes-

sionnels de santé à ce nouvel outil et, par

là même, de leur adhésion à celui-ci, il

s’agit bien entendu d’une des conditions

indispensables au déploiement optimal de

la télésanté. Une politique de formation

volontariste, intégrant également les

aidants devra être impulsée à l’échelon

national. Par ailleurs, nous savons tous

que la technologie est en constante évo-

lution. Les professionnels devront suivre

cette évolution et l’anticiper. Il s’agira donc

de proposer une formation permanente.

La question de la rémunération et de la

responsabilité est, en revanche, plus

épineuse. Elle implique une véritable

concertation entre les professionnels

concernés et l’Assurance-Maladie. La

révision de la nomenclature des actes

sera ainsi un préalable nécessaire mais

toujours dans un souci de limitation du

risque inflationniste en adoptant une

tarification maîtrisée.

A côté de la rédaction des décrets d’appli-

cation de la télémédecine, la responsabi-

lité de chacun devra être précisée à l’aide

de l’élaboration de conventions-types et

une attention particulière portée au

couple médecins-infirmiers, tant dans le

partage des missions et des responsa-

bilités juridiques que dans leurs modes

de fonctionnement au quotidien.

Surtout, il conviendra de créer un vérita-

ble espace de confiance pour les patients

et les professionnels de santé : la déter-

mination d’un cadre éthique et juridique

permettra, en effet, d’en favoriser l’usage.

L’exercice effectif du droit des patients

devra être assuré, notamment, au moyen

de l’adoption d’une charte avec le Collectif

interassociatif sur la santé.

Propos recueillis par Ingrid Arnoux



DOSSIER


en tenant compte à la fois des progrès

possibles grâce à l’informatique, mais

aussi des contraintes imposées par les

logiciels. Sur ce sujet, de nombreuses

publications montrent l’impact large-

ment positif de l’informatisation sur

l’iatrogénie d’origine médicamenteuse.

Malheureusement, la diversité des pro-

jets d’informatisation et des méthodes

d’évaluation rend les résultats diffici-

lement généralisables.

Quels sont les aspects économiques

de l’utilisation des TIC ?

S’il est facile de quantifier les coûts de

l’informatisation, il est beaucoup plus

difficile d’en calculer les retombées.

Les coûts d’informatisation constituent

en moyenne 1,7% du budget d’un établis-

sement, alors que, pour être véritable-

ment fonctionnel et constituer un vrai

levier, ce budget devrait être nettement

supérieur. Il est vrai que les décideurs

ne sont pas encore totalement convain-

cus de la nécessité de prioriser un tel

budget car la valeur produite par ces

investissements n’est que très rarement

mesurée ou suivie dans les projets hos-

pitaliers. Cependant, si les retombées

financières directes ne sont que rare-

ment observables, l’impact économique

au sens large est décrit par de nombreu-

ses publications. Convaincre les déci-

deurs d’établissements de l’importance

de ces investissements est une prio-

rité de l’ANAP. Nous affirmons qu’il n’y

a plus de performance opérationnelle

sans utilisation des TIC: de la facturation

à la valorisation des actes, de la prise

de sang jusqu’au bilan et au diagnostic

complet, tout passe à un moment ou à

un autre par l’informatique!

Si les TIC semblent être partout, leur

usage par les professionnels reste

encore largement sous-développé.

Prenons le cas des aides-soignants et

infirmiers : ces professionnels passent

un temps non négligeable à courir

après les prescriptions médicales, les

résultats de biologie, les radiographies,

à gérer les stocks de médicaments des

services, etc. : il a été mesuré que le

temps que passe une infirmière au

chevet du malade est souvent inférieur

à la demi-heure par jour ! Une partie

importante de ce temps pourrait être

économisée par une informatisation

efficace, à condition qu’elle soit accom-

pagnée d’une véritable réflexion sur les

organisations.

A quel point les nouvelles technologies

et systèmes d’info vont-ils changer

la prise en charge ?

Certains exemples montrent que les

TIC et leur usage constituent un puissant

levier de transformation du parcours de

soins du patient. L’exemple le plus fré-

quent est l’informatisation des SAMU,

permettant leur meilleure intégration

avec les Centres 15 et les services d’ur-

gences : ce type de projet a un fort

potentiel de fluidification du circuit de

prise en charge des urgences, permet-

tant notamment d’optimiser l’amont

des services d’urgences hospitaliers.

On retrouve, au travers des exemples

précédents, les différentes dimensions

de la performance, telle que nous lui

donnons corps à l’ANAP: satisfaire les

besoins de la population en facilitant

une haute qualité de prise en charge sur

tout le territoire, concourir à améliorer

les conditions de travail des profession-

nels, condition majeure de leur engage-

ment dans le métier et assurer la perfor-

mance opérationnelle et économique.

Au sein des dix projets du programme

de travail 2010 de l’ANAP, un projet est

particulièrement centré sur l’approche

Systèmes d’Information. Je tiens néan-

moins à insister sur le fait que les SI

sont présents de façon forte dans les

9 autres projets, de même que l’axe SI

intègre de façon majeure les dimensions

économiques, de ressources humaines,

etc. Ce projet a pour objet d’accompagner

les directions d’établissements dans

la réussite de leur projet de SI. Il intègre

deux grands axes :

• l’accompagnement des projets finan-

cés dans le cadre d’Hôpital 2012, en

les sécurisant par du conseil, de

l’appui et de l’accompagnement.

L’objectif est de diminuer le taux

d’échec des projets de SI qui reste

globalement et tous secteurs confon-

dus très important: les dépassements

de délais, de budget ou l’abandon

pur et simple de projets sont trop

nombreux. On considère générale-

ment que près de 70 % des projets

d’informatisation sont en échec

selon la définition précédente. Réduire

ce taux d’échecs est un des objectifs

prioritaires de l’ANAP;

• l’optimisation des investissements

en SI par l’accompagnement d’éta-

blissements dans la mise en place

du pilotage des projets par leur

valeur, à l’aide d’indicateurs de

résultats, ainsi que par une aide à

la priorisation des projets d’investis-

sement en SI grâce aux méthodes de

gestion de portefeuilles de projets.

L’ANAP va d’ailleurs, dans les jours qui

viennent, publier une synthèse des

connaissances sur la création de valeur

par les Technologies de l’Information et

de la Communication dans le domaine

de la santé.

Propos recueillis par la Rédaction

LES MISSIONS DE L’ANAP

1-L’appui et l’accompagnement des établissements, notamment dans le cadre de missions de réorganisation interne, de redressement, de gestion immobilière ou de projets de recompositions hospitalières ou médico-sociales

2-L’évaluation, l’audit et l’expertise des projets hospitaliers ou médico-sociaux,notamment dans le domaine immobilier et des systèmes d’information

3-Le pilotage et la conduite d’audits sur la performance des établissements de santé et médico-sociaux

4-L’appui aux Agences régionales de santé (ARS) dans leur mission de pilotage opérationnel et d’amélioration de la performance des établissements

5-L’appui de l’administration centrale dans sa mission de pilotage stratégique de l’offre de soins et médico-social

6-La conception et la diffusion d’outils et de services permettant aux établissementsde santé et médico-sociaux d’améliorer leur performance, et en particulier la qualitéde leur service aux patients et aux personnes.

•••


L’EMPLOI D’UN SYSTÈME D’INFORMATION NATIO-

NAL dédié à la recherche a, en effet, été

rendu nécessaire quand le financement

de celle-ci est passé d’un abattement

quasi uniforme (13% de la dotation glo-

bale) à un modèle tenant compte, notam-

ment, d’indicateurs de la production de

recherche.

Le principal objectif du SIR (Système

d’Information Recherche) est ainsi de

produire certains de ces indicateurs: ceux

concernant les publications scientifiques

et la recherche clinique. Mais le SIR

permet, plus largement, aux établisse-

ments de suivre leurs activités de recher-

che et d’analyser leurs résultats, en vue

de les améliorer et de les promouvoir.

Le SIR comprend:

• un annuaire qui référencie tous les

professionnels de chaque établisse-

ment susceptibles d’être impliqués dans

la recherche (publications, essais)

• SIGAPS - Système d’Interrogation, de

Gestion et d’Analyse des Publications

Scientifiques - logiciel de recensement

automatisé des publications scienti-

fiques

• SIGREC- Système d’Information et de

Gestion de la Recherche et des Essais

Cliniques - logiciel de gestion adminis-

trative des essais cliniques et de suivi

des inclusions.

En pratique

SIGAPS recense, à partir de la base de

données MEDLINE*, des publications

scientifiques des professionnels référen-

cés dans l’annuaire. Un score est ensuite

calculé pour chaque publication selon le

rang de l’auteur et la notoriété de la revue.

L’année 2009 a vu la première utilisation

de SIGREC pour le recensement des

essais cliniques dans le calcul des

MERRI. Et 2010 sera celle de la montée

en charge du logiciel dont les principales

finalités sont de fiabiliser et d’harmoniser

les informations sur les essais afin d’as-

surer un suivi des inclusions et d’établir

un score de recherche.

Un travail partenarial entre la Fédération et les adhérentséligibles

Si ce système est national, il est pour nos

établissements adhérents bénéficiaires

décliné au sein d’un système partagé

au niveau de la Fédération. Ce projet est

ainsi mené de façon partenariale entre

ces établissements et la FEHAP dans

une volonté de mutualisation dont la

finalité est de permettre une meilleure

connaissance et valorisation (tant finan-

cière que politique) de la recherche

menée par les médecins de nos établis-

sements.

En collaboration avec les administra-

teurs gérant le SIR pour chaque établis-

sement, la Fédération leur assure donc

son concours pour la formation aux

logiciels et la gestion quotidienne, dans

le but de recenser de la manière la plus

exhaustive possible toutes les activités

concernées, en tenant compte des règles

du modèle.

Par ailleurs, la Fédération est partie

prenante au niveau national dans le groupe

expert, d’une part, et dans le groupe

institutionnel, d’autre part, groupes qui

élaborent et arbitrent les évolutions du

modèle de financement.

Si le modèle MERRI concerne actuel-

lement le seul champ MCO du secteur

sanitaire, sa déclinaison aux autres

champs (SSR, psychiatrie) pourrait être

envisagée dans les prochaines années

en fonction de leur passage à la T2A.

Ainsi, la FEHAP accompagne aujourd’hui

la valorisation des activités d’enseignement

et de recherche du Centre Chirurgical

Marie Lannelongue, du Centre Hospitalier

Saint-Joseph Saint-Luc, de la Fondation

Lenval, de la Fondation Ophtalmologique

Adolphe de Rothschild, du Groupe Hos-

pitalier de l'Institut Catholique de Lille,

du Groupe Hospitalier Diaconesses-

Croix Saint-Simon, du Groupe Hospitalier

Paris Saint-Joseph, de l’Hôpital Foch,

de l’Institut Arnault Tzanck, de l’Institut

de Puériculture et de Périnatalogie et

de l’Institut Mutualiste Montsouris.

Dr. Hélène Logerot,

Conseiller médical FEHAP

Julie Boissier-Lainé,

Technicienne des SI Recherche

* MEDLINE® (Medical Literature Analysis and

Retrieval System Online) est la première base

de données bibliographique de la NLM (Natio-

nal Library of Medecine) américaine. Elle

contient plus de 16 millions de références à

des articles de journaux de sciences humai-

nes, surtout dans le domaine de la bioméde-

cine. L’ouverture à d’autres bases de données

est à l’étude.

Le Système d’Information Recherchedans les établissements MCO

C’est dans le contexte de la T2A et de l’évolution des modalités du financement dela recherche hospitalière que le SIR - Système d’Information Recherche - a étégénéralisé aux établissements participant aux Missions d'Enseignement, deRecherche, de Référence et d’Innovation (MERRI). Ce sont donc 29 Centres Hospitalo-Universitaires, 17 Centres Hospitaliers, 20 Centres de Lutte Contre le Cancer, leService de Santé des Armées et 11 établissements FEHAP qui l’utilisent aujourd’hui.


DOSSIER


AVEC LA PARUTION AU JOURNAL OFFICIEL, le

29 novembre 2009, des arrêtés actant la

dissolution du GIP-CPS et la reprise de

ses missions par l’ASIP Santé, une nou-

velle étape a été franchie dans la réforme

de la gouvernance des Systèmes d’Infor-

mation de santé. Le GIP « ASIP Santé »

est ainsi constitué jusqu’au 16 juillet 2024.

Par ailleurs, le 19 novembre 2009, le

Conseil d’Administration de l’ASIP Santé

a acté l’entrée de la CNSA comme nou-

veau membre, légitimant ainsi la place de

l’Agence dans le secteur médico-social.

L’objectif, assigné à l’ASIP Santé, est de

favoriser le développement des Systèmes

d’Information partagés dans les secteurs

de la santé et du médico-social.

Avant même sa naissance officielle, au

travers de la mission de préfiguration de

l’ASIP, des documents importants ont été

publiés :

• référentiel de constitution des dossiers

de demande d’agrément à l’héberge-

ment des données de santé à carac-

tère personnel (mars 2009)

• programme de relance du DMP et des

Systèmes d’Information partagés de

santé, présenté à l’occasion de la

conférence publique du 9 avril 2009.

Notons également que, dès le 25 juin

2009, une journée intitulée « Feuille de

route des industriels» a été organisée, ini-

tiant ainsi la concertation avec les indus-

triels (éditeurs, intégrateurs…). En effet,

l’ASIP Santé met en œuvre une démarche

de collaboration avec les industriels, ce

qui leur permet de donner leur avis en

amont. Ainsi, lorsqu’un référentiel ou un

texte réglementaire est publié, on sait

qu’il est réaliste et qu’en conséquence les

fournisseurs de solutions vont être en

mesure de le respecter.

2009 : l'ASIP Santé est vraiment en marche

L’Agence nationale des Systèmes d’Information Partagés de santé, dite « ASIP Santé »,est officiellement née en septembre 2009 (Cf. Arrêté du 8 septembre 2009 portantapprobation de la convention constitutive du GIP). Elle a alors repris l'activité du GIP-DMPet une partie de celle du GMSIH.

Pour ce qui concerne les projets régio-

naux initiés par le GIP-DMP, l’ASIP Santé

n’a pas « jeté le bébé avec l’eau du bain ».

En effet, pour la plupart d’entre eux, elle

a signé des avenants pour leur poursuite

avec, comme enjeu majeur, de rendre les

Systèmes d’Information mis en place

dans les régions interopérables et opéra-

tionnels dès la mise en place des pre-

miers DMP au plan national. Est ainsi

proposée la constitution d’Espaces

Numériques Régionaux de Santé (ENRS)

respectant les référentiels nationaux.

Après une phase de concertation publi-

que de juin à septembre et en étroite

collaboration avec les experts des fédé-

rations représentatives des industriels

(SYNTEC, LESISS, FEIMA, ASINHPA et

SNITEM), l’ASIP Santé a publié le premier

cadre d’interopérabilité des SIS français

le 2 octobre 2009.

L’appel d’offres pour l’attribution du mar-

ché d’hébergement national des DMP a

été lancé le 14 octobre 2009, avec pour

objectif de mettre en place une première

version nationale du DMP, dite DMP1, d’ici

à fin 2010, avec une première phase de

déploiement qui s’étendrait jusqu’à 2013.

L’arrêté fixant les modalités d’attribution,

par l’ASIP Santé, de financements visant

à favoriser le développement des SI par-

tagés de santé, ainsi que le cadre d’ins-

truction des projets candidats ont été

publiés en décembre 2009.

Enfin, dans le cadre de sa mission de

coordination du déploiement des systè-

mes de télé-radiologie, l’ASIP Santé a

commencé par réaliser un état des lieux

et a publié, également en décembre 2009,

un rapport intitulé «Déploiement des sys-

tèmes de télé-radiologie - Panorama des

initiatives en région et recommandations».

Pour plus d’informations, consulter le

site www.asipsante.fr

47

•••


CES QUESTIONS, LA DYNAMIQUE DE DÉVELOP-

PEMENT DE CES TECHNOLOGIES dans les sec-

teurs de la santé et du social, les problè-

mes auxquels se heurtent les acteurs

économiques font depuis quelques

années l’objet de nombreux débats.

La question de leur valeur et du prix

qu’il convient de payer pour les acquérir

et les mettre en place est particulièrement

sensible, soulevée de façon récurrente

à l’occasion de ces débats. Elle habite

tout particulièrement les responsables

d’établissements et les gestionnaires

de santé publique.

Evaluer les technologies en santé et aide à l’autonomie :une nécessité

En analysant les choses de plus près,

il apparaît que la question du prix à

payer pour mettre en place des systè-

mes à base de TIC interpelle en réalité

tous les acteurs de la santé: les pouvoirs

publics, les industriels, les prestataires

de services, les soignants et nos conci-

toyens, en particulier quand ils ont

besoin de soins ou d’assistance:

• les pouvoirs publics, dans un contexte

de déficit croissant et de crise, condi-

tionnent leur engagement budgé-

taire à des démonstrations probantes

de cette valeur

• les industriels savent que le marché

des équipements et systèmes TIC ne

se développera pas sans que cette

question ne reçoive une réponse claire,

garante d’un soutien pérenne des

financeurs de la santé

• les prestataires de services à la per-

sonne malade, fragile ou en perte

d’autonomie soupçonnent que ces

technologies détiennent la clé de

l’efficience qu’ils poursuivent, rendue

nécessaire du fait, notamment, du

vieillissement de la population: mais

ils ont besoin de s’en assurer avant de

remettre en cause leur organisation

et la qualification de leur personnel

• les soignants sont de plus en plus

contraints par un cadre qui leur impose

de rendre des comptes et donc de

justifier les technologies dont ils

veulent se doter

• enfin, nos concitoyens voient ces tech-

nologies se banaliser dans leur vie

quotidienne, tandis que leur utilisation

en santé reste rare.

Evaluer les TIC de santé sur des critères

fiables devient donc indispensable si l’on

souhaite profiter de leur valeur ajoutée.

Evaluer, c’est précisément apporter

une réponse à la question de la valeur.

Le rapport «TIC, santé, autonomie, servi-

ces:évaluation de l’offre et de la demande»,

présenté par le Conseil Général de

l’Industrie, de l’Energie et des Techno-

logies (CGIET) et rendu public fin 2009

se propose d’y apporter un éclairage.

Nous présentons ci-après les principaux

résultats de ce travail.

Deux approches de l’évaluation

Le rapport du CGIET juxtapose deux

approches: il existe une valeur perçue par

le destinataire de l’outil ou du service,

utilisateur ou bénéficiaire et il en existe

une autre qui sera négociée entre le

fournisseur et l’investisseur :

• la première approche s’intéresse à

la demande potentielle des praticiens

et des personnes et renvoie à l’évalua-

tion de besoins individuels et person-

nels et des moyens pour le satisfaire

• la seconde approche vise l’évalua-

tion de l’offre de produit ou de service

dans le potentiel qu’elle représente

vis-à-vis d’une population.

Idéalement, ces deux approches doivent

fournir des résultats mesurables dont

la comparaison doit pouvoir montrer

que l’offre rejoint la demande. Mais cette

convergence n’est pas facile à établir,

notamment parce que ces deux types

d’évaluation procèdent de logiques dif-

férentes et ne sont pas mises en œuvre

par les mêmes acteurs.

L’évaluation des besoins est assurée

par des professionnels de santé, des

soignants, des conseillers particuliers

qui s’adressent à la personne. Ces pro-

fessionnels rentrent dans une relation

individuelle et dans une compréhension

approfondie d’une situation singulière.

Pour autant, cette évaluation se réfère

à l’offre du marché. Il est donc utile que

cette offre soit connue par eux et que les

problèmes rencontrés par les évalua-

teurs dans la satisfaction des besoins

soient répercutés à l’industrie.

L’évaluation de l’offre, dans un secteur où

l’investissement public est majoritaire,

est prioritairement l’affaire des représen-

tants du collectif : l’Assurance-Maladie,

les agences publiques spécialisées, les

collectivités territoriales, les établis-

sements de santé et médico-sociaux.

Les assurances complémentaires, les

sociétés d’assistance sont également

concernées dans la mesure où elles

interviennent au profit de populations

plus ciblées, mais dans une logique de

mutualisation des risques. Ces don-

neurs d’ordres sont ainsi nombreux et

diversifiés. Ils ne disposent pas tous

nécessairement des ressources exper-

tes leur permettant de développer une

compréhension suffisante de réalisa-

tions expérimentales foisonnantes.

Les financeurs de l’offre auraient donc

besoin de mettre en commun leurs

TIC, santé, autonomie, services :évaluation de l’offre et de la demande

Les Technologies de l’Information et des Communications (TIC) sont de plus en plusprésentes dans le secteur de la santé, de l’aide à l’autonomie, des services aux personnesâgées, handicapées ou fragiles. Un récent rapport du CGIET analyse les enjeuxéconomiques et sociétaux de cette diffusion ainsi que la nécessité d’une évaluationpluridisciplinaire des solutions.


DOSSIER

48

•••


acquis, de partager leurs propres expé-

riences des solutions mises en place et

de la façon dont elles ont été conçues.

En même temps, les compétences en

jeux pour réaliser de telles analyses sont

multiples. En effet, elles ne se limitent

pas aux technologies et à leurs perfor-

mances; il s’agit également d’identifier

et d’apprécier les bénéfices apportés à

la collectivité : aux citoyens, aux organi-

sations, aux politiques publiques.

Nous développons ci-après chacune des

facettes de cette question de l’évaluation.

L’évaluation des besoins

Le rapport CGIET cité en référence s’ap-

puie sur un travail de terrain réalisé

auprès de 43 personnes, dont 21 sont des

personnes en limitation d’autonomie1,

les autres étant des proches et des pro-

fessionnels de santé. Au-delà de la vision

devenue classique que certaines carac-

téristiques individuelles (profession, âge,

environnement) déterminent dans une

certaine mesure la demande, c’est-à-

dire l’expression du besoin, le rapport met

en évidence l’importance de l’histoire de

la relation des personnes avec les tech-

nologies. La rencontre des TIC peut avoir

diverses origines : familiale, éducative,

professionnelle, en milieu soignant. Ce

contexte peut être lui-même détermi-

nant. Enfin, la recherche de besoins

partagés, touchant à la fois plusieurs

catégories de personnes malades ou

fragiles (personnes handicapées et

âgées), est vraisemblablement freinée

par le caractère segmenté des approches

thérapeutiques. Or, des besoins partagés

apparaissent dans l’échantillon, malgré

sa diversité :

• les besoins de palliation ou de com-

pensation qui peuvent s’analyser en

termes de déficiences2 des fonctions

organiques3, indépendamment des

pathologies ou des évènements qui

les ont générées

• les besoins touchant à l’activité, au lien

social et à la participation; il apparaît

que le processus de découverte des

TIC approche plus directement l’ex-

pression des besoins dans ce domaine

que d’autres caractéristiques, médi-

cales ou sociales

• les besoins liés à l’inadéquation de

l’environnement par rapport aux limi-

tations d’autonomie de la personne,

auxquels les TIC peuvent apporter

des réponses

• les besoins de soins, de rééducation

dans lesquels les TIC peuvent deve-

nir de véritables auxiliaires théra-

peutiques.

L'intérêt de cette transversalité se pose

d’autant plus que les proches des per-

sonnes en situation de limitation d’auto-

nomie ont besoin d’être informés, car ce

sont aussi des prescripteurs de l’acqui-

sition et de l’utilisation de TIC par les

citoyens qui en ont besoin –et utilisateurs

eux-mêmes–. Il convient donc de dépas-

ser les catégories socialement construites

pour aborder les besoins dans le sens de

la recherche d’une réponse industrielle.

Les travaux de la CIF qui inspirent déjà

certains outils d’évaluation des besoins

des personnes fournissent un socle

scientifique pertinent pour avancer

dans cette voie.

En définitive, ce qui est en jeu, c’est une

transformation en profondeur de l’éva-

luation du besoin des personnes qui doit

réconcilier une approche personnelle et

individuelle de ce besoin et une exploi-

tation structurée et globale de ce type

d’analyse. Or, si des grilles d’évaluation

existent, elles sont limitées à des per-

sonnes potentiellement prises en charge

par la collectivité et visent d’abord l’éli-

gibilité de ces personnes aux aides

publiques4. De plus, elles sont diverses

sur l’ensemble du territoire national et

une partie seulement d’entre elles fait

l’objet de saisies informatisées. De fait,

elles ne permettent pas aujourd’hui les

analyses de marché, basées sur le

besoin des personnes, nécessaires au

développement d’une offre industrielle

complète et pertinente des produits et

services TIC pour la santé et l’autonomie.

L’évaluation de l’offre

Une première question à ce niveau

porte sur les conditions à réunir pour

que celle-ci intègre les résultats des

investigations précédentes. L’analyse

proposée dans le rapport CGIET repose

sur les réflexions d’un groupe d’experts

confrontés à un échantillon d’offres

(une dizaine en tout), opérationnelles ou

en phase avancée de développement.

Ces offres ont en commun de s’appuyer

sur des TIC et de s’adresser au sec-

teur santé/social. Mais elles sont, par

ailleurs, extrêmement diversifiées :

Système d’Information Hospitalier,

téléconsultation, télésurveillance médi-

cale, borne de consultation patient,

téléradiologie, pour donner quelques

exemples. Il apparaît possible et souhai-

table, à la fois pour les acteurs indus-

triels et pour les quelques représen-

tants de maîtrises d’ouvrage consultés,

de fournir aux travaux d’évaluation un

cadre commun dont les grandes lignes

sont données dans le rapport. Cinq axes

d’évaluation sont proposés (Voir fig.1) :

Stratégie

OrganisationTechnique

Economique Qualité

0

1

2

3

4

5

Figure 1 : Cadre global

d’évaluation


• stratégie et politique publique

incluant, le cas échéant, l’évaluation

médico-économique ou, plus géné-

ralement, macro-économique pour

les prestations ne relevant pas du

médical

• micro-économique, incluant les ques-

tions de retour sur investissement

• organisation, avec les aspects de

coordination, de coopération, de par-

tage des connaissances

• qualité et facteurs humains, notam-

ment les aspects d’acceptabilité et

de participation de la personne des-

tinataire du service et l’améliora-

tion de sa situation existante

• technologies, incluant la maîtrise de

nouvelles méthodes de conception

orientées usage et les conditions de

mise en place et de déploiement de

la solution.

Les exigences éthiques5 traversent ces

axes (Cf. figure 1).

L’examen de la littérature académique

internationale, y compris médicale, mon-

tre qu’un tel cadre est identifié comme

un besoin, mais reste à construire.

Cette situation résulte essentiellement

du caractère interdisciplinaire de l’évalua-

tion proposée qui nécessite la coopéra-

tion d’équipes développant aujourd’hui

leurs travaux de façon sans doute trop

dispersée.

Les recommandations du rapport du CGIET

Les recommandations formulées dans

le rapport du CGIET s’inscrivent dans

le contexte de l’action publique actuelle:

• mise en place de centres d’expertises

pour l’aide à l’autonomie par la CNSA

• mission parlementaire de Pierre

Lasbordes sur le développement de

la télémédecine et de la télésanté,

remis à madame la ministre de la

Santé fin 20096

• mise en place d’un Centre National

de Référence –CNR– pour le déve-

loppement d’offres technologiques

dans le domaine de la prise en

charge de la santé à domicile et de

l’autonomie (ministère de l’Econo-

mie, de l’Industrie et de l’Emploi).

Un travail de convergence de ces diver-

ses initiatives est en cours (intégration

des centres d’expertise au CNR, parti-

cipation de plusieurs ministères à la

gouvernance de ce dernier, notamment)

et ce contexte illustre la mobilisation de

la puissance publique autour des pro-

blématiques soulevées dans cet article.

Les recommandations du rapport CGIET

sont clairement marquées par cette

situation. Nous en reprenons ci-après

les termes:

«1- Il conviendrait de mettre en place une

structure de gouvernance légère, dispo-

sant d’une légitimité et d’une délégation

convenable des divers ministères concer-

nés(Santé, Solidarité, Industrie, Recherche,

Défense) pour assurer une articulation

efficace entre le Centre de Référence

Santé à Domicile et Autonomie, d’une part,

et les Centres d’expertise (ceux mis en

place par la CNSA, mais aussi les établis-

sements de santé qui jouent ce rôle pour

la santé à domicile). Ceci permettra le

développement des projets coopératifs et

de coordination nécessaires entre ces

centres.

2- Il conviendrait de doter cette struc-

ture d’un conseil scientifique conjuguant

les différents champs de connaissances

mobilisés dans le domaine. Elle aurait

notamment vocation à encourager les

publications scientifiques dans le domaine,

au croisement des technologies, des

sciences humaines, de l’économie et de

la médecine. Elle veillerait notamment

à l’émergence et à la mise en œuvre des

nouvelles méthodes de conception orien-

tées usage (Design for all, Design for

more, par exemple), assortie d’une accré-

ditation des centres et d’une standardisa-

tion des méthodes et outils d’évaluation.

Ceci permettra l’avènement de nouvelles

thérapeutiques, de nouvelles pratiques et

de nouveaux marchés se substituant ou

complétant les marchés de niche actuels.

3- Il conviendrait de soutenir une approche

scientifique et transversale de l’évalua-

tion, en y associant des professionnels, des

laboratoires de recherche et des repré-

sentants des maîtrises d’ouvrage publi-

ques. Cette approche s’étend à la modé-

lisation d’une nouvelle économie des sec-

teurs qui doivent nécessairement être

décloisonnés et mis en réseau par les TIC.

4- Il conviendrait de préparer le lance-

ment d’une enquête périodique sur la

demande de services et de produits via les

TIC, pour la santé, l’autonomie et la qua-

lité de vie, sur la base des travaux réalisés

jusqu’à ce jour, et en particulier ceux du

présent rapport du Conseil général de

l’industrie, de l’énergie et des technologies

(CGIET)».

Conséquence : quelles responsabilités pour les établissements ?

Les éléments qui précèdent pourraient

laisser penser que cette question d’un

rapprochement des types d’évaluation,

dans une volonté de rapprocher l’offre

de la demande serait d’abord l’affaire

des instances nationales et, en particulier,

des ministères.

Nous pensons qu’il n’en est rien et que,

bien au contraire, cette convergence

passe nécessairement par un engage-

ment des responsables de terrain,

notamment des responsables d’éta-

blissements.

En effet, au travers des initiatives qu’ils

prennent en matière de Systèmes

d’Information, qu’elles soient ou non

encouragées par des programmes

nationaux (comme le Plan Hôpital 2012),

les établissements, petits et grands,


•••

DOSSIER


•••sont au cœur de la formation de la

demande. Des analyses récurrentes

confirment à la fois que l’offre est effec-

tivement encore immature, mais que

bien souvent les maîtrises d’ouvrage ne

sont pas suffisamment solides pour

mener à bien les projets de SI.

Les risques associés à cette situation

sont divers :

• inadaptation de la solution proposée

au besoin réel

• non-qualité (coûts, adéquation fonc-

tionnelle, délais)

• perte temporelle ou durable de perfor-

mance dans la production de soins.

D’une certaine façon, chaque respon-

sable procédant à l’acquisition d’une

solution de Système d’Information est

ainsi acteur d’une forme de politique

industrielle, en ce qu’il effectue des

choix (ou éventuellement des « non-

choix» en s’en remettant aux offreurs).

Ceux-ci contribuent en définitive à

configurer l’outil industriel (prestations

disponibles, performance économique,

emploi…).

L’importance d’une évaluation de l’offre

résulte, en particulier, de ce que les

technologies sont souvent moins mûres

qu’on ne le dit. Ainsi, en est-il par exem-

ple pour les thématiques suivantes :

• interface homme-machine (condi-

tion d’acceptabilité des solutions par

les praticiens)

• gestion des connaissances (condi-

tion de la dissémination des nouveaux

acquis de la médecine et de la coo-

pération des PS)

• mise en œuvre de dispositifs porta-

bles non intrusifs (condition du

maintien à domicile).

Quant aux besoins, ils sont multiformes

et s’articulent autour de processus

complexes confrontés à des situations

cliniques toujours plus ou moins singu-

lières :

• diversité des acteurs

• protocolisation partielle, du fait :

- de l’incomplétude des connaissan-

ces médicales

- de l’unicité de chaque patient

- des exigences liées à la respon-

sabilité du praticien

• adaptation locale des règles de l’art,

du fait :

- des pratiques, compétences,

modes de coopération

- du développement local de sigles,

conventions de langage, formulai-

res…Tous ces éléments qui démon-

trent le caractère multidimensionnel

de l’évaluation des offres et projets

TIC rendent cette évaluation problé-

matique. Tout projet SI pose des pro-

blèmes de mesure de son succès

pour l’organisation et d’appréciation

de la responsabilité de l’industriel :

en effet, la satisfaction de l’objectif

requiert l’engagement des utilisa-

teurs.

Ces problèmes sont exacerbés en

médecine, avec des questions spécifi-

ques comme:

• quelle évaluation acceptable des

processus de soins?

• par qui? Pour quel type de situation?

• en quoi la technologie/le praticien y

contribue-t-il?

C’est ici que réside l’intérêt de l’appro-

che d’évaluation proposée : fournir un

cadre à ce travail, qui plus est un cadre

qui soit partagé au moins au niveau

national, avec une volonté d’en étendre

l’usage au-delà des frontières.

Doter le chef de projet de l’établisse-

ment de tels outils est une nécessité.

En effet, au-delà de ses responsabilités

visibles, celui-ci contribue directement,

voire assume lui-même par délégation

le choix du fournisseur, les délais, le

respect du budget, l’atteinte des objectifs

stratégiques, la satisfaction des utilisa-

teurs. Ces responsabilités sont d’ordre

industriel et ont un impact sur le tissu

économique régional et local.

Il engage la responsabilité de son éta-

blissement vis-à-vis de la capacité de

l’industriel à mettre les moyens, la

pérennité de sa solution, sa capacité à

«embarquer» et à actualiser les meil-

leures pratiques et les meilleures tech-

nologies au service d’une certaine

conception de la médecine.

La question de l’évaluation de l’offre et

de la demande, de la mise en adéquation

de l’une avec l’autre, constitue sans doute

un des points majeurs du développe-

ment d’un système de santé efficient.

Elle sous-tend en même temps celle de

la disponibilité dans notre pays d’une

offre performante et adaptée aux besoins

individuels et collectifs des acteurs de

la santé. L’enjeu, c’est un outil industriel

performant au service de profession-

nels efficaces dispensant aux patients,

aux personnes fragiles, âgées, en situa-

tion de handicap, des soins efficients

et de qualité.

Les établissements et leurs responsa-

bles ont une part active et des respon-

sabilités à prendre dans ce domaine.

Pour cela, il est essentiel qu’ils puissent

s’appuyer sur des outils pragmatiques

et harmonisés de description et d’éva-

luation des solutions. Ces derniers

contribueront à la lisibilité de l’offre, à

la diffusion des meilleures solutions

et à la réduction des coûts.

Robert Picard,

Membre permanent du Conseil

Général de l’Industrie,

de l’Energie et des Technologies

Ministère de l’Economie,

de l’Industrie et de l’Emploi

1- Ce concept plus large que celui usuel de

« perte d’autonomie » a été adopté par les

Nations unies dans sa terminologie. Il permet

de prendre en compte l’environnement de

l’individu qui amplifie ou au contraire atténue

cette limitation.

2- Selon la CIF (Classification Internationale du

Fonctionnement, du handicap et de la santé),

les déficiences sont les problèmes des fonctions

organiques ou des systèmes anatomiques,

manifestés par un écart ou une perte importante.

3- Les fonctions organiques sont les fonctions

physiologiques des systèmes organiques (y

compris les fonctions psychologiques).

4- Certains outils, comme GEVA pour les per-

sonnes handicapées, vont plus loin (Cf. travaux

de la CNSA). Pour autant, même dans ce cas,

ces outils n’incluent pas dans leur perspective

une consolidation industrielle des résultats.

5- Recherche d’un équilibre entre surveillance

pour la santé et la sécurité versus liberté de

choix, de contrôle et respect de la dignité et

de l’intimité de la personne.

6- Le rapport de Pierre Lasbordes reprend

nombre des éléments présentés dans cet article,

en particulier la grille d’évaluation présentée.

LA PREMIÈRE a été réalisée en décembre2008 auprès des établissements sociauxet médico-sociaux et la seconde en mars2009 auprès des établissements sanitaires.

Les SI dans les établissementssociaux et médico-sociaux Au total, les données de 505 établisse-ments et services ont été traitées surles 2597 structures des secteurs socialet médico-social que compte le réseauFEHAP, soit un taux de réponses de 20 %.

Les établissements et services ont étéclassés selon la typologie suivante :• Etablissements d’accueil des jeunes

enfants (crèches, haltes-garderies…)• Etablissements et services de l’aide

sociale à l’enfance (MECS, AEMO,CPFSE…)

• Etablissements et services pour enfantshandicapés (IME, ITEP, CAMSP, CMPP…)

• Etablissements et services pouradultes handicapés (MAS, FAM,ESAT, SAVS…)

• Etablissements et services pour per-sonnes âgées (EHPAD, logements-foyers, SSIAD…)

• Etablissements pour adultes en dif-ficulté (CHRS, CCSST, CCAA…)

• Etablissements de formation.

Il faut noter que les taux de réponsesont été du même ordre de grandeurpour chacune des catégories d’établis-sements. Ainsi, les établissements etservices dédiés aux adultes handicapéset aux personnes âgées qui représen-tent 70 % des adhérents du secteursocial et médico-social à la FEHAP ontrépondu en nombre: 111 réponses pourles ES adultes handicapés (18 % desES de ce secteur), 244 réponses pourles ES personnes âgées (21% des ES dece secteur) et donc, au total, 355 sur les505 réponses à l’enquête, soit 70%*.

Présence d’un responsable des SI au

sein des établissements

47% des établissements ayant répondudéclarent avoir un responsable des

Systèmes d’Information. Cependant,pour être significatif, il conviendrait defaire une analyse plus fine selon la tailledes structures.

Progiciels utilisés

• La préparation du compte adminis-tratif

76% des établissements déclarent dis-poser d’un outil informatique les aidantdans la préparation de leur compteadministratif et 85% de ces établisse-ments ont la possibilité de réaliser desexports sous Excel. Il apparaît que lesecteur des personnes âgées est rela-tivement le secteur le moins bien équipé,puisqu’un tiers des établissementsayant répondu à l’enquête ne disposentpas d’outils les aidant à réaliser leurcompte administratif.

• Les progiciels de paieLa quasi-totalité des établissements(96%) a un progiciel de paie. Là encore,ce sont les établissements pour person-nes âgées qui sont les plus mal lotis : ilsreprésentent 89,5 % des structuresnon dotées d’un tel outil.

• Les dossiers d’admission informa-tisés

59% des établissements ayant réponduà l’enquête disposent d’un dossier d’ad-mission informatisé. Il est à constaterque cette proportion est plus forte ausein des établissements et servicespour personnes âgées: 2/3 d’entre euxpossèdent en effet un tel outil.

Les Systèmes d’Information dansles établissements adhérents FEHAP

Afin de mieux connaître le paysage informatique des établissements, l’Observatoireéconomique, social et financier, en liaison avec Martine Labrousse et Jean-FrançoisGoglin, Conseillers Systèmes d’Information de la FEHAP, a mené deux enquêtes auprèsdes adhérents.

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Outils compte administratif

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Progiciels de paie

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Aucun outilLogiciel

Dossier administratif


•••


DOSSIER


• Les dossiers de soins informatisés57% des établissements disposent d’undossier de soins informatisé. Commeprécédemment pour le dossier admi-nistratif du patient, 2/3 des établisse-ments et services pour personnes âgéesen sont pourvus.Toutefois, on peut remarquer que moinsde 40% des établissements disposentd’un progiciel assurant un lien entre ledossier administratif et le dossier desoins.

Avantages apportés par l’utilisation

de ces logiciels

L’enquête met en évidence le fait que lesétablissements et services sont trèssatisfaits de l’utilisation d’outils informa-tiques dans la gestion de la structure :pour 84 % des établissements et ser-vices répondants, ces outils permettentune amélioration de l’organisation,pour 84 % également des gains deproductivité et pour 86 % une fiabilitédans le suivi.

Echanges et partages d’informations

L’enquête montre que 56% des établis-sements disposent d’un Système d’In-formation commun et harmonisé entrel’association siège et ses établisse-ments, permettant des échanges d’in-formations dans les deux sens. Parmiles 44 % restants, plus de la moitiéindiquent un début d’harmonisationallant dans ce sens.

Les SI dans les établissementssanitaires Le taux de réponses à l’enquête menéeauprès des établissements sanitairesest sensiblement le même que pour lesétablissements du secteur social etmédico-social. En effet, 89 établisse-ments ont participé à cette enquête,soit 21,2% des structures concernées.

Stratégie et gestion du SI

Près de 60% des adhérents ayant réponduà l’enquête ont élaboré un schémadirecteur.

La fonction de Responsable ou Directeurdu Système d’Information (DSI) existedans 56 % des établissements répon-dants. Dans 60 % des cas, elle est assuréeà temps plein par la personne concer-née. Dans moins de 30% des cas, cettefonction est partagée avec un ou plusieursétablissements.

Dans 19 des établissements concernés(soit 21 %), la responsabilité du SI estassumée par un membre de l’équipe dedirection. Le tableau suivant précise lafonction exacte de celui-ci :

Près de 60% des répondants, soit 52 éta-blissements, ont déclaré disposer d’uneéquipe informatique en interne. Enmoyenne, cette équipe est composéede 3 Equivalents Temps Plein (ETP). Enrapprochant les effectifs de l’équipeinformatique du nombre de postes detravail installés dans l’établissement,on observe, qu’en moyenne, 1 ETP estresponsable de 88 postes, ce qui estun ratio tout à fait satisfaisant.Un peu moins d’un tiers des établis-sements, soit 25 d’entre eux, ont déclarérecourir aux services d’un infogérant ouà un hébergement externalisé.Enfin, il est intéressant de noter que30 % des établissements mutualisentcertaines ressources avec une ou plusieursautres structures.

Approche régionale

Moins de 17% des répondants (soit 15établissements) participent à une plate-forme régionale. Les autres établissementsprojettent d’intégrer une telle plate-forme progressivement jusqu’en 2013.

Hôpital 2012

Dans le cadre de la première tranchedes crédits Hôpital 2012, 24 établisse-ments ayant participé à l’enquête ontdéposé un dossier lors de la premièrevague et 14 lors de la seconde vague.Enfin, 16 structures envisagent de dépo-ser un dossier pour la seconde tranched’allocation des crédits H2012. Ce serontdonc 60 % des établissements ayantrépondu à l’enquête qui auront déposéun dossier en vue de bénéficier de cré-dits d’accompagnement pour mettre enplace leur Système d’Information.

Domaines informatisésLa quasi-totalité des établissementsdispose de logiciels dans les 4 domai-nes de base de gestion administratived’un établissement sanitaire, à savoir :• Gestion Administrative des Patients

(GAP)• Gestion de l’activité - PMSI• Gestion des ressources humaines -

Paie• Gestion économique et financière.

Ces résultats sont cohérents avec cequ’on observe dans les établissementsde santé publics.En revanche, dans le domaine médicalet des soins, les établissements Pri-vés Non Lucratifs ayant répondu à l’en-quête se situent très au-dessus de cequ’on observe dans le secteur public.En effet, 90 % des établissements ques-tionnés disposent d’un dossier patientinformatisé et plus des 2/3 d’une ges-tion des soins infirmiers.

Il ressort de ces deux enquêtes :• Que les Systèmes d’Information ten-

dent à se développer dans le secteursocial et médico-social. Toutefois,il est vraisemblable que la majoritédes établissements qui ont réponduà l’enquête sont les plus intéresséset les plus avancés en termes de SI,ce qui peut expliquer les résultats etdoit amener à pondérer ce constat.

Jusqu’à une époque récente, le secteursocial et médico-social était hors péri-mètre des travaux menés par les orga-nismes en charge des SI et on constateune fragmentation et une diversité desoutils utilisés dans ce secteur. C’est laraison pour laquelle la Caisse Nationalede Solidarité pour l’Autonomie (CNSA),créée par la loi du 30 juin 2004, a parmises missions celle de construire un sys-tème d’information cohérent.Il va donc falloir engager une démarchede même nature que celle menée dansle secteur sanitaire: alignement straté-gique, urbanisation du SI, élaboration decahiers des charges, etc. Ainsi, dès lorsque la demande sera mieux formalisée,on peut espérer que les éditeurs saurontproposer une offre adaptée aux nécessi-tés des établissements qui ressentent lebesoin d’une informatisation plus poussée.• Que les établissements sanitaires

non lucratifs qui ont rempli le ques-tionnaire n’ont rien à envier à ceux dusecteur public, car ils ont un niveaud’informatisation plus élevé que cesderniers dans le domaine qui est leurcœur de métier, à savoir les soins aupatient. Toutefois, il serait hâtif degénéraliser cette conclusion, car nousn’avons aucune information sur lesquelque 80 % d’établissements quin’ont pas répondu à cette enquête.

Fonctions Nbre d’Ets.Directeur 3Directeur des finances - Comptabilité 7Directeur des Systèmes d’Information 3Directeur des soins infirmiers 1Adjoint de direction 4Attaché de direction 1

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Dossier patient

•••

53

En revanche, au travers de ces deuxenquêtes, que nous avons voulu légères,nous n’avons évalué ni les expériencesde télésanté, ni les outils utilisés pour lesprises en charge transverses mettant enjeu des acteurs des secteurs sanitaire,médico-social et social.La diversité et la complémentarité desétablissements adhérents de la FEHAPen font des candidats particulièrementpertinents pour l’expérimentation desolutions innovantes interopérables per-mettant le partage et l’échange sécuriséde données intersectorielles.

Martine Labrousse,

Conseiller en Systèmes

d’Information FEHAP

Céline Moreau,

Chef de service de l’Observatoire

économique, social et financier FEHAP

* Les résultats des catégories d’établisse-

ments et de services à faible effectif (<10

réponses) doivent être interprétés avec la plus

grande prudence.

Domaines d’application Nombre d’établissements PourcentageGestion économique et financière 76 85,4Gestion des ressources humaines - Paie 86 96,6Gestion des temps et des activités - Plannings 58 65,2Gestion Administrative des Patients (GAP) 87 97,7Serveur d’identité (indépendant de la GAP) 20 22,5Facturation (indépendante de la GAP) 33 37,1Gestion de l’activité - PMSI 84 94,4Gestion des lits ou chambres - Planification 54 60,7Gestion des rendez-vous - Agendas 48 53,9Dossier patient 72 80,9Gestion des soins 60 67,4Gestion des repas 21 23,6Circuit du médicament - Prescriptions 66 74,2Système de Gestion de Laboratoire (SGL) 18 20,2Système d’information de radiologie (RIS) 11 12,4Stockage et diffusion des images (PACS) 9 10,1Gestion des urgences 7 7,9Gestion des blocs opératoires 10 11,2Gestion de la qualité – Gestion des risques 39 43,8Gestion documentaire 43 48,3Statistiques 30 33,7Aide à la décision - Pilotage 23 25,8Gestion de la sécurité (annuaires, SSO, etc.) 23 25,8

Et sur le terrain… une expérimentation réussie en Bourgogne

Dès 2003, les services informatiques de deux structuresbourguignonnes ont commencé à travailler ensembleprogressivement. De fil en aiguille, cette collaboration alargement contribué au rapprochement entre lesétablissements du Creusot et de Montceau-les-Mines.Entretien avec Cyrille Politi, Secrétaire Général et DSI duGroupe Hospitalier Le Creusot-Montceau, Vice-présidentdu collège national des DSIO, ancien chargé de missionSystème d’Information de l’ARH de Bourgogne et ancienmembre du Conseil technique du GMSIH.


Comment s’est amorcée cette expé-

rimentation de mutualisation entre

la Fondation Hôtel-Dieu du Creusot

et le Centre Hospitalier de Montceau-

les-Mines ?

Cyrille Politi : La situation du Creusot

et de Montceau-les-Mines est complexe

de par la proximité géographique de ces

deux villes au contexte historique et cul-

turel très différent, l’une minière, l’au-

tre sidérurgiste. Cependant, elles

appartiennent depuis 40 ans à la même

communauté urbaine.

Dans ce contexte, l’ARH de Bourgogne

et les deux établissements ont souhaité

impulser un mouvement de rapproche-

ment. A l’évidence, les services infor-

matiques permettaient de mettre en

œuvre une action de coopération peu

litigieuse.


•••


Une direction du Système d’Information

commune a été créée en 2003, avec une

double motivation: travailler ensemble

et lancer une dynamique collective visant

à un rapprochement institutionnel. Nous

avions déjà travaillé ensemble mais

cela restait informel. Cette expérimen-

tation informatique a progressivement

impulsé un rapprochement et de nou-

velles habitudes de travail.

L’informatisation du dossier médical fut

le premier projet à être mutualisé.

Auparavant, chaque établissement

achetait son logiciel, le paramétrait,

formait son équipe, etc. Le rapproche-

ment a permis de véritables économies

d’échelles en achetant un logiciel pour

les deux établissements, en mutuali-

sant le temps de paramétrage et la

formation du personnel. Les probléma-

tiques étaient identiques pour les deux

structures, nous pouvions donc les

résoudre ensemble.

Les SI constituent un véritable levier

pour parvenir à des coopérations, pour

peu qu’il soit correctement utilisé. Ici, en

Bourogne, le levier a agi de manière très

favorable car nous sommes parvenus à

constituer un Groupement de Coopéra-

tion Sanitaire en 2009 qui a permis la

répartition totale des activités sur deux

sites.

PSS : Quel était le contexte de la mise

en place de cette expérimentation ?

C.P. : La procédure a été très douce et

progressive. Nous ne voulions pas brus-

quer les équipes, ni les habitudes. Les

directions des deux structures ont lancé

une dynamique, animée par le Direc-

teur du Système d’Information, les

équipes informatiques, puis les person-

nes métiers s’en sont emparées. Bien

entendu, il a fallu faire preuve de

pédagogie et ne pas économiser les

explications afin de convaincre chacun

du bien-fondé du projet. Mais nous y

sommes parvenus et maintenant il

semble normal d’avoir fusionné les

deux équipes informatiques au sein

d’une DSI commune qui a en plus été

étoffée.

PSS : Quel périmètre a été choisi pour

cette expérimentation : la production

de soins entre les deux établisse-

ments ?

C.P. : On a choisi d’utiliser Cristal Net

pour le dossier médical. Ce logiciel a été

créé par le CHU de Grenoble. Nous

avons commencé le déploiement par

la gestion des rendez-vous et, là aussi,

nous avons procédé avec douceur. Nous

avons organisé des rencontres commu-

nes entre des secrétaires de chaque

site pour connaître leur façon de travail-

ler. Nous avons ainsi défini le paramé-

trage qui allait être réalisé en commun,

afin d’harmoniser les méthodes de tra-

vail et les organisations. Nous avons

ensuite continué par le déploiement du

serveur de résultats qui initiait l’entrée

dans les unités de soins, jusqu’à la

prescription, le plan de soins, etc.

C’est à l’occasion du premier déploie-

ment que nous avons défini ce qui allait

devenir notre méthodologie de projet.

Pour chaque déploiement de nouveaux

modules, nous réunissions des équipes

pluridisciplinaires et multisites qui

expliciteraient les besoins et définiraient

les solutions en termes d’utilisation de

l’outil. A chaque fois, le démarrage des

applications se ferait simultanément

sur les deux sites. Au fil des projets,

de nombreuses personnes se sont ren-

contrées et, très souvent, ont travaillé

ensemble pour la première fois…

Aujourd’hui, nous sommes presque au

bout de cette mise en commun et de

cette mutualisation des applications

médicales. Nous attendons les textes

officialisant les GCS pour faire de même

sur la partie administrative.

Dans cette attente, nous sommes

actuellement en phase de paramétrage

d’un projet d’ERP (Enterprise Resource

Planning) avec un logiciel allemand,

SAP (Systems Applications Product) lar-

gement utilisé pour l’informatisation

des hôpitaux allemands. Nous l’expé-

rimentons en le mettant en place sur un

champ limité à la facturation publique.

PSS : Quelles sont les difficultés

majeures que vous ayez rencontrées

lors de cette expérimentation ?

C.P. : Il est difficile d’évoquer les diffi-

cultés spécifiques rencontrées, car nous

ne pouvons nous comparer à d’autres

projets similaires. Nous avons procédé

par intuition et peut-être que certains

écueils auraient pu être évités si nous

avions eu d’autres expériences simi-

laires. Toutefois, si je pouvais donner un

conseil aux établissements souhaitant

mettre en place une telle mutualisation,

ce serait de multiplier les rencontres

avec les différents décideurs.

Nous avons créé une Instance de pilo-

tage du SI permettant la réunion phy-

sique de tous les acteurs impliqués.

Ainsi, les CME, les directions différentes

étaient confrontées aux tenants et aux

aboutissants de chaque décision. Cela

permet d’acter les choses officiellement

en cherchant le consensus.


DOSSIER


•••



Pourquoi vous êtes-vous intéressée

aux sites Internet des établissements

de santé en France ?

Denise Silber: J’ai un double pôle d’in-

térêt car je suis conseil en Internet de

santé et m’intéresse également à la qualité

des soins. Cela m’a amenée à constater

que, pour un établissement de soins, la

tenue d’un site Web apparaît très souvent

comme une tâche secondaire, parent

pauvre par rapport à la mission de soin.

Or, le site Web a un impact, en bien ou en

mal, sur le fonctionnement de l’établis-

sement, d’où l’opportunité d’évaluer les

sites, de repérer les bonnes pratiques,

de formuler des recommandations.

PSS : Comment avez-vous étudié les

sites ?

D.S.: D’abord, il faut s’intéresser à «qui»

fait l’étude. Nous étions trois à nous

mettre d’accord sur les évaluations,

moi-même et un médecin rompus à

l’exercice, ainsi qu’une personne qui

portait un regard nouveau sur ce sec-

teur. Comme nous étions à la recherche

des bonnes pratiques, l’étude a porté

sur un échantillonnage des «principaux

établissements» présumés avoir le plus

de chances de les appliquer.

L’étude a couvert l’ensemble des régions

et pris en compte les trois catégories

d’établissements : secteur public, sec-

teur privé et hôpitaux Privés Non Lucra-

tifs. Nous avons ainsi retenu 131 sites

Web, représentant un plus grand nom-

bre d’établissements, certains étant

intégrés à des sites portails. C’est le cas

de certains CHU et des chaînes privées.

Dans le secteur PNL, la FEHAP nous a

communiqué la liste des établissements

participant aux groupes de travail consa-

crés aux Systèmes d’Information. Nous

avons également étudié les centres de

la FNCLCC. Pour les hôpitaux publics,

nous avons retenu 30 sites, dont plu-

sieurs collectifs comme l’AP-HP. Dans

le secteur privé, nous avons choisi les cli-

niques figurant dans le palmarès du

Figaro Magazine de l’été 2009, fondé sur

les indicateurs de la HAS. Ils ont été

évalués sur trois plans. Le principal

est la grille d’évaluation comprenant 26

critères. Par ailleurs, nous avons éva-

lué leur attractivité globale et leur

«pagerank», c’est-à-dire la probabilité

d’être vus sur Google.

PSS : Quels résultats ? Y a-t-il eu des

surprises ?

D.S. : A notre double surprise, la grille

donne un résultat global variant peu entre

les trois secteurs et le score moyen est

médiocre : 50,8% de critères satisfaits.

En revanche, à l’intérieur de chaque

secteur, la variation du score d’un éta-

blissement à un autre est importante :

de 25 à 75%, voire 85%.

A titre d’exemples : la moitié des sites

ne présente pas d’informations concer-

nant les horaires de visite; 40% passent

sous silence la certification HAS ; il y a

très peu d’informations concernant les

médecins et moins d’un site sur dix

bénéficie de la certification HON…

PSS: Quelles sont vos préconisations?

D.S. : Il y en aurait beaucoup, mais je

dirais qu’un bon site n’est pas le résultat

d’une somme de préconisations. Le point

essentiel est de réaliser que le site repré-

sente une chance et non pas un poids

mort, une chance de mieux gérer en

amont et en aval la relation avec le patient

et les siens et de bien le concevoir.

Le premier point est de soigner la page

d’accueil. Est-ce que la page d’accueil

véhicule les rubriques importantes,

met en valeur votre offre, votre image?

Trouve-t-on de façon aisée les informa-

tions sur le site?

Le second point est de suggérer que les

établissements demandent le HONCode.

Comme il implique le respect de huit

critères, cela va déjà faire progresser

le site.

Le poids d’un site Internet est capital pour un établissement

Internet a pris une importance considérable dans notre société. Denise Silber et sonéquipe ont réalisé une enquête sur la gestion des sites Internet des établissementsde santé, source d’information primordiale pour les usagers et leur entourage !

Denise Silber, auteur de Hôpital lemodèle invisible, est présidente deBasil Strategies, société de conseil etservices e-santé qui commercialisel’étude «Evaluation des sites Webdes établissements de soins»[email protected]

Et, enfin, de façon spécifique aux établis-

sements, fournissez-vous les informa-

tions dont ont régulièrement besoin les

patients et leurs proches?

Si je disais que tous les sites ne fournis-

sent pas une rubrique «contactez-nous»

correcte, il y a encore une marge d’amé-

lioration considérable.

PSS : Quels constats spécifiques avez-

vous pu effectuer sur les sites des éta-

blissements PNL, adhérents FEHAP ?

D.S. : Les adhérents de la FEHAP sont

dans la moyenne avec toute la gamme

de notations. Ils sont moins bien placés

sur les critères importants et en termes

de visibilité sur Google que les sites de

la FNCLCC. Ces derniers sont plusieurs

à avoir la certification HON, alors qu’il

n’y avait qu’un établissement FEHAP

à l’avoir dans le groupe étudié.

PSS : Quels sont les « must have » du

site Internet d’un établissement de

santé ?

D.S. : L’étude nous a montré que des

sites aux looks très divers peuvent avoir

un très bon score. L’important est sans

doute que le concepteur sache se mettre

à la place de l’internaute visiteur et anti-

cipe sur ses attentes : les informations

sur la préparation du séjour ou la visite.

Les préconisations indiquées dans la

précédente question donnent déjà le

point de départ.



EN CONDAMNANT UN ÉTABLISSEMENT DE SANTÉ POUR NE PAS AVOIR SUFFISAMMENT

PROTÉGÉ DES PERSONNES ÉTRANGÈRES AU SERVICE DES INFORMATIONS SOUMISES

AU SECRET MÉDICAL (CAA NANTES, 23 NOVEMBRE 2009, CHU DE CAEN C/M. X.),LE JUGE DONNE UNE NOUVELLE ACUITÉ À CE PRINCIPE, RAPPELANT LA NÉCESSITÉ

D’EN APPRÉHENDER TOUTES LES IMPLICATIONS.

56

Droit et santeLE SECRET MEDICAL, PIERRE ANGULAIREDE L’EXERCICE DE LA MEDECINE

LE SECRET DES DONNÉES MÉDICALES se justifie par le droit

reconnu à chacun au respect de sa vie privée en éta-

blissement de santé (art. L.1110-4 al.1 du Code de

la Santé Publique). Mais la prise en charge en ins-

titution appelle nécessairement à y déroger dans

certains cas.

Le secret médical, un principe général

L’opposabilité du secret médical se justifie par le

caractère privé de l’information, sans considération

de la qualité médicale du professionnel. Ainsi, le

secret s’étend-il également à tout membre du per-

sonnel d’un établissement de santé, à ceux œuvrant

dans les organismes en charge d’une mission de

prévention et de soins et à toute personne en relation,

par ses activités, avec ses établissements ou ses

organismes.

Ce principe dépasse d’ailleurs le seul secteur sanitaire

pour s’élargir aux acteurs du secteur médico-social,

dans une déclinaison au besoin professionnelle qui

partage avec le secret médical le substrat commun

d’une exigence de confidentialité. C’est à ce titre

qu’il s’impose aux personnes collaborant au service

départemental de PMI (art. L. 2112-9 CSP).

Le caractère personnel de l’information l’emporte

là encore sur la dimension médicale, rapprochant

d’autant les acteurs des différents secteurs de prise

en charge. Quand le Code de l’Action Sociale et des

Familles consacre la confidentialité des informa-

tions concernant l’usager (art. L. 311-3 4°), le Code

de la Santé Publique indique que l’information

devient confidentielle dès lors qu’elle peut révéler la

nature de l’affection dont le patient est atteint (art.

R. 1112-11).

Des dérogations au principe du secret médical

Toutefois, le principe du secret médical ne peut s’ap-

pliquer à l’encontre d’impératifs considérés supérieurs.

Ces dérogations sont cependant exceptionnelles,

prévues limitativement et par la loi (CE, 31 mai 1989,

n° 35296). Ainsi, seuls cinq objectifs peuvent justifier

la divulgation obligatoire d’informations confiden-

tielles : la protection de la santé publique (art. L.

3113-1 CSP), la préservation de l’intérêt du patient,

notamment à fin de réparation (art. L. 1142-9 CSP),

le fonctionnement de l’état civil (art. 56 et suiv. du

Code civil), le maintien de l’ordre et de la sécurité

publique (art. L. 3212-1 et L. 3213-1 CSP) et la maî-

trise des dépenses de santé (art. L. 161-29 du Code

de la Sécurité Sociale).

Notons toutefois que, pour les deux premiers de ces

objectifs, une liberté d’appréciation est laissée au

praticien. En effet, le professionnel n’est pas tenu de

transmettre des données nominatives aux respon-

sables de programme de recherche. De même, la

déclaration au procureur de la République pour faire

bénéficier au patient une mesure de protection est

une faculté et non une obligation faite au médecin

(art. L. 3211-6 CSP). Ces levées facultatives du

secret ne constituent pas le seul moyen de protection

du secret médical.

Une triple garantie au secret médical

Le secret médical fait l’objet d’une protection ren-

forcée. Outre le Code de déontologie médicale, la

législation pénale et le Code du Travail ont enserré

le secret médical dans un réceptacle juridique

protecteur.

Un manquement à la déontologie médicale

Le serment d’Hippocrate énonçait : «Tout ce que je

verrai ou entendrai autour de moi, dans l’exercice de

mon art ou hors de mon ministère, et qui ne devra

pas être divulgué, je le tairai et le considérerai comme

un secret». L’article R. 4127-4 du Code de la Santé

Publique consacre le secret professionnel comme

principe déontologique de la médecine. La violation

de ce dernier constitue donc un manquement à la

déontologie, susceptible d’être sanctionné par les

institutions disciplinaires de l’Ordre.


Sanitaires & Sociales I Janvier - février 2009 I n°202

DROIT ET SANTÉ

57

En effet, la sauvegarde du secret médical incombe

à l’Ordre des médecins puisque ce dernier est

chargé de veiller à l’observation, par tous les mem-

bres de la profession, des devoirs professionnels

et des règles déontologiques (art. L. 4121-2 CSP).

Dans le but d’assurer cette mission, l’Ordre institue

des chambres disciplinaires de première instance

auprès des conseils départementaux, ainsi qu’une

chambre disciplinaire nationale chargée de connaî-

tre en appel des décisions rendues. Au préalable,

une procédure de conciliation doit être mise en œuvre

sous l’égide d’une commission départementale

constituée à cet effet.

Dans l’exercice de leur charge disciplinaire, les ins-

tances ordinales font preuve d’une grande rigueur,

notamment lorsqu’il s’agit de sanctionner un man-

quement au devoir de taire les informations déte-

nues. La violation d’une obligation déontologique ne

requiert pas la démonstration de l’intention de nuire

du praticien. En effet, la bonne foi de ce dernier ne

fait pas obstacle à l’existence d’une faute discipli-

naire (CE, 18 novembre 1966, n° 66417).

Une faute disciplinaire

La violation du secret médical peut également être le

fait d’un salarié, qu’il exerce ou non des fonctions

relevant de la médecine. En effet, l’article L. 1110-4

du Code de la Santé Publique dispose que « toute

personne prise en charge par un professionnel, un éta-

blissement, un réseau de santé ou tout autre orga-

nisme participant à la prévention et aux soins a droit

au respect de sa vie privée et du secret des informa-

tions la concernant».

Cette obligation peut faire l’objet d’une consécration

contractuelle ou d’une mention dans le règlement

intérieur de l’établissement. Dès lors, le non-respect

du secret des informations qu’un salarié a en sa

possession pourra être qualifié d’« agissement du

salarié considéré par l’employeur comme fautif» (art.

L. 1331-1 du Code du Travail).

L’employeur devra alors respecter la procédure

disciplinaire prévue par le Code du Travail afin de

sanctionner le manquement. Cette procédure impli-

que, notamment, l’information du salarié, par écrit, des

griefs retenus contre lui (art. L. 1332-1 CT).

Constitue, par exemple, une faute grave le fait pour

une salariée tenue par le secret professionnel de

produire des documents médicaux d’une cliente

dans le cadre d’un différend disciplinaire, sans que

cette production ne soit justifiée par les besoins

de sa défense (Cass. soc. 28 avril 2000, n° 97-45905).

Une infraction pénale

La mise en œuvre de la procédure disciplinaire par

l’employeur ou le renvoi d’un praticien devant les

instances disciplinaires de l’Ordre ne font pas obs-


tacle au déclenchement d’une action pénale devant

les juridictions répressives. Le Conseil d’Etat a,

notamment, rappelé que les sanctions disciplinaires

décidées par l’Ordre des médecins étaient indépen-

dantes des sanctions pénales (CE, 9 novembre 1979,

n° 12867).

L’article 226-13 du Code pénal prévoit que «la révé-

lation d’une information à caractère secret par une

personne qui en est dépositaire soit par état ou par

profession, soit en raison d’une fonction ou d’une

mission temporaire, est punie d’un an d’emprison-

nement et de 15000 euros d’amende». La violation du

secret médical est donc constitutive d’un délit.

Toutefois, le législateur a assoupli cette incrimination

en posant des exceptions permettant au titulaire

d’une information de partager celle-ci avec les auto-

rités compétentes. Ces aménagements sont justifiés

par le souci de garantir la sécurité des personnes.

Ainsi, à titre d’illustration, l’incrimination ne vise pas

celui qui informe les autorités de privations ou de

sévices dont il a eu connaissance et qui ont été

infligés à un mineur ou à une personne qui n’est pas

en mesure de se protéger. L’article 226-14 précise

alors qu’aucune sanction disciplinaire ne pourra

être infligée à l’auteur du signalement.

Si l’Ordre apparaît donc comme le gardien de la

déontologie et d’un exercice de la médecine

conforme à l’éthique qu’il prône, l’employeur et les

juridictions répressives jouent également un rôle

important dans la sauvegarde d’un principe qui doit

être considéré comme une condition d’exercice de

l’art médical.

Marc-Antoine Godefroy,

Conseiller Relations du Travail FEHAP et

Antoine Audouin,

Conseiller Santé-Social FEHAP

SELON LE RAPPORT ANNUEL DU 13 MAI 2009,

sur les 7 788 réclamations reçues en

2008, la moitié concerne l’emploi avec

33% dans le privé et 17% dans le public,

loin devant le logement (7 %) et l’édu-

cation (5%).

La première cause de discrimination

est l’origine ethnique (29 %), suivie du

handicap et de la santé (21%), puis de

l’âge (7 %), le tout devant les activités

syndicales (5%), le sexe (4%), la situation

de famille (3 %), l’orientation sexuelle

(3%) ou la grossesse (2%).

Elle est compétente pour connaître de

toutes les discriminations, directes ou

indirectes, prohibées par la loi ou par un

engagement international auquel la

France est partie.

Les raisons de sa création

Le législateur français a souhaité ren-

forcer la lutte contre les discriminations

en assurant l’effectivité du droit en la

matière. Pour cela, il fallait permettre

aux victimes de discriminations de faire

valoir leurs droits en justice.

Ainsi, dans un premier temps, devant les

difficultés rencontrées par les victimes

pour prouver les discriminations subies,

le législateur a tout d’abord allégé la

charge de la preuve sur le demandeur.

Il doit seulement présenter des éléments

laissant supposer l’existence d’une dis-

crimination alors que le défendeur doit

prouver qu’il n’y a pas de discrimination

et que sa décision litigieuse était fondée

sur des éléments objectifs.

Malgré cet aménagement de la preuve,

hormis la discrimination syndicale, le

58

La Haute Autorité de Lutte contre les Discriminationset pour l’Egalité, connue sous son acronyme Halde, est«une autorité administrative indépendante» créée par laloi du 30 décembre 2004 complétée par un décret du 4mars 2005 qui fixe son organisation générale et adminis-trative et les procédures applicables.A cette fin, le collège de la Haute Autorité et le Comitéconsultatif émettent des rapports, des enquêtes et assis-tent les victimes de discriminations.

La Halde

contentieux de la discrimination s’est peu

développé. Ainsi, ce constat a participé

à la création de la Halde.

Son fonctionnement et ses missions

Son indépendance est assurée par son

collège, organe décisionnel composé de

onze personnalités irrévocables nom-

mées pour cinq ans. Cette instance est

présidée par Louis Schweitzer.

Au service du collège, la Halde compte

80 agents.

Deux directions jouent un rôle majeur :

la direction de la promotion de l’égalité

et la direction juridique.

Grâce aux groupes de travail thématiques

et aux échanges que la direction de la

Promotion entretient avec les profes-

sionnels des différents secteurs, elle

participe à l’émergence et à la discussion

des pratiques les plus emblématiques

et les plus efficaces en faveur de la pro-

motion de l’égalité.

Depuis trois ans, plusieurs guides de

bonnes pratiques ont été édictés et sont

disponibles sur le site de la Halde.

La direction de la Promotion développe

également un dialogue permanent avec

les principales entreprises et elle mène

des études consultables sur le site de

la Halde.

La Direction juridique est en charge du

traitement des réclamations. Elle a

également pour mission de donner des

avis au Gouvernement sur tout texte

relatif au droit anti-discrimination. Elle

travaille désormais a un rythme de 6000

à 7000 nouveaux dossiers par an.

Relations du Travail


59

La grande majorité des dossiers est

constituée de réclamations émanant de

personnes s’estimant victimes de dis-

criminations mais elle peut également

mener des investigations dans le cadre

d’une saisine d’office sur la base d’infor-

mations portées à sa connaissance

(articles de presse, signalements pro-

venant d’organismes).

La Haute Autorité va ensuite rechercher

si la discrimination alléguée est ou non

constituée. Elle va rechercher les élé-

ments permettant de caractériser

l’existence de la discrimination évoquée

et recueillir les arguments de l’entreprise

afin de vérifier si la décision litigieuse

s’appuie ou non sur des éléments

objectifs.

Lorsqu’elle a terminé l’instruction, la

Halde se prononce sur les suites qui

peuvent être données au dossier.

Elle peut décider de présenter ses

observations devant les juridictions

civiles. Son audition est de droit. Elle

n’est pas partie au procès et ne repré-

sente pas le réclamant qui doit lui-même

introduire l’instance.

Elle présente aux parties et au juge les

résultats de son enquête ainsi que la

qualification juridique qu’elle a donnée

aux éléments réunis.

Elle peut également présenter ses obser-

vations devant le juge répressif.

Enfin, la Halde, lorsqu’elle a caractérisé

l’existence d’un délit de discrimination,

peut proposer aux parties une transac-

tion pénale qui consiste dans le versement

d’une amende transactionnelle, dans

l’indemnisation de la victime et, le cas

échéant, dans une mesure de publicité.

La transaction acceptée par les parties

est soumise à l’homologation du procu-

reur de la République.

Des réponses aux discriminations

La remise par Louis Schweitzer, Président

de la Haute Autorité de Lutte contre

les Discriminations et pour l’Égalité, de

son rapport annuel d’activité le 13 mai

2009 nous permet de faire un bilan sur

les réponses apportées par la Halde

aux différentes discriminations dans

l’emploi.

Le critère de l’origine représente 26%

des réclamations dans le domaine de

l’emploi. L’origine est supposée à partir

de la couleur de la peau, du patronyme,

de l’origine géographique ou nationale.

C’est en raison de sa couleur de peau

qu’une personne avait vu sa candida-

ture écartée par une boulangère. Le

RELATIONS DU TRAVAIL

collège avait proposé une transaction

pénale que la commerçante a refusée

(délibération 2007.107). La Halde a donc

porté le dossier en justice en citant

directement la boulangère devant le tri-

bunal correctionnel. La boulangère a

été condamnée à 5000 euros d’amende.

Le handicap et l’état de santé consti-

tuent le deuxième critère le plus invo-

qué souvent en raison d’une mauvaise

appréciation des maladies chroniques

ou évolutives. Toute décision fondée sur

l’inaptitude physique future, potentielle

et imprévisible du candidat constitue

une mesure disproportionnée et donc

discriminatoire.

La discrimination en raison de l’âge

a fait l’objet d’une des premières délibé-

rations de la Halde en 2005. La fixation

de limites d’âge reste fréquente mais

n’en est pas moins discriminatoire. De

grandes entreprises publiques, dont

le système est fixé par des statuts par-

ticuliers, ont justifié les limites d’âge à

l’embauche par la nécessité d’avoir un

nombre d’années d’activité suffisant

avant l’âge de la retraite. La Halde a

relevé le caractère discriminatoire de

ces dispositifs. EDF et GDF ont ainsi

supprimé les limites d’âge à l’embauche.

La fonction publique hospitalière a fait

de même pour l’accès à la profession

d’infirmière.

La discrimination se manifeste en

raison du sexe dans l’accès à l’emploi

ou encore dans l’exercice d’un métier.

Les inégalités salariales représentent

une autre forme de discrimination liée

au sexe. Elles pénalisent le plus souvent

les femmes.

De même, le harcèlement sexuel est

discriminatoire par nature. L’employeur

doit protéger ses salariés car il s’agit de

santé et de sécurité dans l’entreprise.

La mutation de la victime est une mau-

vaise réponse.

La Halde recommande de mettre en

place une procédure d’alerte visant à

recueillir les réclamations des agents et

à traiter les réclamations. Une action de

formation du personnel d’encadrement

et de la Direction des Ressources

Humaines en matière de prévention et

de lutte contre le harcèlement discrimi-

natoire est nécessaire.

Les pratiques vestimentaires et alimen-

taires sont le plus souvent à l’origine

des réclamations liées aux discrimina-

tions en raison de la religion. Les déci-

sions de la Halde rappellent que, dans

le domaine de l’emploi, la liberté reli-

gieuse ne peut être limitée que pour

des raisons justifiées.

Elle a transmis un avis à une entreprise de

la grande distribution qui l’a interrogée

sur le port de signes religieux sur le lieu

de travail. La demande adressée à la

Halde porte sur la légalité de l’interdic-

tion des signes religieux pour les sala-

riés. La Halde estime que l’interdiction

générale de porter tout signe manifes-

tant des opinions ou convictions serait

contraire à l’article 9 de la Convention

européenne des droits de l’homme. En

effet, cet article ne permet d’apporter des

restrictions à la liberté de manifester sa

religion ou ses convictions que si elles

constituent des mesures strictement

nécessaires, dans une société démo-

cratique, à la protection des droits et

libertés d’autrui. La convention consacre

le principe de la liberté. En l’absence de

tout comportement prosélyte, d’actes

de pression ou d’agression à l’égard

d’autres salariés, le seul port d’un signe

religieux ne constitue pas en soi une

atteinte aux droits et libertés des autres

salariés adultes. Les prescriptions ali-

mentaires liées à la religion doivent

être, autant que possible, prises en

compte dans la vie professionnelle.

Selon la Halde, si toute discrimination

fondée sur les convictions religieuses est

prohibée lors de l’exécution du contrat

de travail, des limitations à l’expression

des convictions religieuses peuvent

être imposées dès lors qu’elles sont

justifiées et proportionnées, notamment

concernant l’organisation du travail

dans l’entreprise.

Une interdiction générale et absolue du

port de tout signe religieux dans le

règlement intérieur serait dispropor-

tionnée.

Sur ce point, la Halde conseille à l’em-

ployeur qui souhaite inscrire dans son

règlement intérieur une disposition

restreignant la liberté religieuse selon

la nature des postes et des fonctions

exercées d’adopter la rédaction la plus

précise possible afin d’éviter une inter-

diction générale et absolue. Elle recom-

mande, par ailleurs, que les modalités de

cette restriction puissent être discutées

avec les intéressés afin de concilier au

mieux leurs convictions et les impératifs

de l’entreprise.

Maguelone Brioude,

Conseiller Relations du Travail FEHAP


A la demande d’un certain nombre d’adhérents, le Projet achats de la FEHAP ouvreun Atelier national dédié à la thématique des groupements d’achats.Si cette méthode d’achat existe aujourd’hui en Ile-de-France (GEEHP) et en Lorraine(AGAP), elle n’est pas pour autant présente sur l’ensemble du territoire pour lesorganismes Privés Non Lucratifs adhérant à la FEHAP.

60

AchatsLes groupements d’achats

LE GROUPEMENT D’ACHATS permet de faire

bénéficier aux établissements de l’effet

volume et d’assurer entre établisse-

ments Privés Non Lucratifs une certaine

forme de solidarité. Le groupement

apparaît donc comme une solution très

séduisante parce qu’économe tant en

termes de gains qu’en termes d’utilisa-

tion des compétences. Pourtant, la mise

en œuvre du groupement pose uncertain

nombre de questions fondamentales :

• quelles sont les familles d’achats

concernées ? Peut-on tout acheter

en groupement, fournitures comme

prestations?

• quelle est la bonne échelle du grou-

pement: locale, régionale, nationale?

• à partir de combien d’établissements

un groupement est-il opportun ? A

partir de combien d’établissements

le groupement devient-il contre

productif?

• existe-t-il des bonnes pratiques de

groupement?

• quelle est la législation en vigueur

pour les établissements PNL?

Les réponses à ces questions sont plu-

rielles dans la mesure où les caracté-

ristiques des familles d’achats sont

différentes (on n’achète pas de la même

manière des prestations ou des four-

nitures), les marchés fournisseurs sont

variés (les exigences ne sont pas identi-

ques entre une PME locale et un groupe

international). Il convient donc d’être

très prudent dans les montages des

groupements.

La création de l’Atelier s’inscrit dans ces

problématiques. Son objectif sera de

déterminer le bon périmètre du grou-

pement par région et par famille d’achats

en tenant compte du marché fournis-

seurs. L’étude de ce dernier est, en effet,

capitale : en étant attentif à son état et

à son évolution, on offre la possibilité

à de nouvelles entreprises de candi-

dater aux marchés lancés, ce qui favorise

la concurrence. L’acheteur ne peut donc

en être que bénéficiaire.

L’Atelier permettra, en outre, de fournir

aux établissements qui souhaitent se

rassembler pour acheter en commun

un «Kit méthodologique» déroulant les

étapes nécessaires pour atteindre cet

objectif. Il y a, en effet, deux dimensions

à conjuguer :

• la première relative au travail des

besoins, tant au niveau quantitatif

que qualitatif. On a pu, en effet, obser-

ver dans les expériences d’autres

groupements que les gains étaient

générés par cette première phase

(donnant lieu à la rédaction du cahier

des charges). Si la détermination

des besoins n’est pas optimisée, la

démarche du groupement encourt le

risque de n’être qu’une succession de

nombreux lots, ressemblant davan-

tage à un catalogue qu’à un acte

d’achats optimisé

• la seconde relative à la norme juri-

dique applicable : même si l’ordon-

nance du 6 juin 2005 règlementant

les achats n’évoque pas la question

du groupement, il convient néan-

moins de sécuriser l’acte d’achat

pour replacer chacun des protago-

nistes dans son périmètre de res-

ponsabilité, ce qui est nécessaire

tant à l’égard des fournisseurs

qu’entre les membres du groupement

entre eux.

Le lancement de ce thème de travail

doit également se lire dans le contexte

très actuel de l’incitation à la mutuali-

sation et au regroupement des activi-

tés. Il est donc important, qu’à travers

cette nouvelle démarche, le secteur

Privé Non Lucratif puisse s’affirmer

comme un « grand acheteur » au fort

potentiel d’achat.

Véronique Chasse,

Responsable du projet achats

de la FEHAP


« Il convient donc d’être trèsprudent dans les montagesdes groupements ».

VOUS VOULEZ PARTICIPERA L’ATELIER GROUPEMENT?

Vous pouvez contacter votre Délégué régional afin qu’il inscrive la région à cet Atelier (la désignation d’un chefde projet est vivement conseillée afinde mettre en place une représentationrégionale lors des réunions nationales) :plus le nombre d’établissementsreprésentés et participant à ce groupement est important et plus la démarche régionale sera porteuse de résultats et d’avantages financiers pour les établissements ainsi regroupés.

Vous pouvez également contacter la responsable de projet achats :[email protected] 53 98 95 35

CALENDRIER

5 mars 2010 :clôture des inscriptions à l’AtelierA partir de mi-mars 2010 :début des Ateliers

A L’ISSUE DU VOTE DE LA LOI HPST, la FEHAP

a décidé d’organiser une campagne de

présentation d’envergure nationale.

Une journée de lancement nationale à

Paris a inauguré ce cycle le 16 septembre

dernier et six journées interrégionales

à Toulouse, Poitiers, Rennes, Metz, Lyon

et Paris ont suivi. Au total, ce sont plus

de 800 personnes qui ont assisté à ces

journées.

Elles ont toutes été organisées avec un

intervenant du siège (Yves-Jean Dupuis,

David Causse, Florence Leduc) et un

intervenant extérieur (François Vialla,

Maxence Cormier, Jacques Pagès,

Philippe Richard).

A l’occasion de chacune de ces journées,

les Délégations régionales avaient

invité des discutants, permettant ainsi

d’ouvrir les analyses et les débats à des

responsables locaux, qu’ils soient res-

ponsables des organisations de la

FEHAP ou députés, ou représentant les

ARS, les ARH, etc.

42 % des personnes ayant fréquenté

ces journées nous ont retourné le ques-

tionnaire d’évaluation. 90% d’entre elles

se sont déclarées très satisfaites de la

qualité du contenu, des analyses, un tiers

ayant même affirmé une très grande

satisfaction.

A l’issue de ces rencontres, le Centre

de Formation a organisé huit journées

thématiques, la moitié à Paris et l’autre

en province, réunissant 150 stagiaires.

Les thèmes les plus souvent demandés

sont les dossiers d’autorisation SSR,

les outils de la coopération et les CPOM.

La quasi-totalité des stagiaires ont

déclaré avoir trouvé dans ces forma-

tions ce qu’ils en attendaient.

La loi portant réforme de l’Hôpital et relative aux Patients, à la Santé et aux Territoiresa été publiée au Journal Officiel le 21 juillet 2009. Dès le mois de septembre, la FEHAP,son Centre de Formation et ses Délégations régionales ont organisé un cycle deconférences nationales afin de présenter au plus grand nombre les changementset évolutions de cette loi.

A l’avenir, la FEHAP va continuer à

organiser des stages de formation à

Paris et en province, à la demande, sur

le développement de la loi HPST au fur

et à mesure de la parution des décrets

d’application pouvant avoir un impact

sur l’organisation et le fonctionnement

des établissements.

Nous saluons donc la disponibilité du

siège, des Délégués régionaux, des

chargés de mission et de nos partenai-

res extérieurs dans une mise en œuvre

relativement lourde et sur un temps

réduit.

Florence Leduc et l’équipe

du Secteur Formation FEHAP

Campagne HPST : plus de 800 personnes formées sur toute la France

Formation


LISTE DES THEMATIQUESABORDEES LORS DE CESJOURNEES

• Construire son dossier d’autorisation en SSR

• Les outils de la Coopération :associations GCS, GCSMS

• CPOM

LE SECTEUR FORMATION A L’ECOUTE DES ADHERENTS

Le Directeur du Secteur Formation fait actuellement le tour des Commissionsde la FEHAP afin de présenter les projets de la Formation et égalementpour recueillir les attentes généralistes ou sectorielles, tant il est vrai que le Centre de Formation de la FEHAP s’est maintenant spécialisé dans des formations directement utiles à l’activité de ses adhérents.

HPST continuera à être à l’honneur en 2010 au fur et à mesure des parutionsdes décrets d’application : ESPIC, ESmsPIC, EPRD, missions de servicepublic, coopération, tout savoir sur HPST à l’intention des DRH, etc.

Les ressources humaines se verront enrichies de toutes nouvelles thématiquesportant sur les séniors, la gestion du stress, les nouveautés GPEC et, enfin,les secteurs des personnes âgées et des personnes handicapées, petiteenfance verront leurs propositions mises en œuvre dans le courant de l’année.

Une session exceptionnelle sur le management des organisations du secteurPrivé Non Lucratif sera proposée en fin d’année.

A DOUZE HEURES DE VOL DE PARIS, un petit

pays peuplé de 86 millions d’habitants

répartis sur une frange de terre qui

s’étire le long de la mer. Le pays ressem-

ble à un dragon diront certains, pays

traversé par les guerres, aujourd’hui en

construction de son identité. C’est l’Ins-

titut National de Gériatrie qui a été à

l’origine de ce programme. Au Vietnam,

la majorité de la population n’a aucune

couverture sociale, hormis les fonction-

naires. Il n’existe pas d’équivalent de

maison de retraite, ni de structure de

réadaptation. Il était donc question de

réfléchir avec eux sur la création d’un

réseau de gérontologie couvrant tout

le pays et de penser la formation du

personnel pour organiser une telle

prise en charge.

Pour mieux connaître le pays et ses réa-

lisations, nous avons visité quelques

structures : un hôpital, une maison de

retraite.

7 millions de personnes âgées de plus

de 60 ans vivent au Vietnam et elles

seront 13 millions en 2020 avec son cor-

tège de nouvelles maladies, de dépen-

ses de soins annonce le Ministre de la

Santé - qui inaugure le Congrès - avec

un enjeu très fort en matière de for-

mation des personnels.

Un échange d’expériences et d’expertises

Ce colloque est donc le bienvenu pour

échanger les expériences et les exper-

tises entre le Vietnam et la France.

Si le vieillissement est un phénomène

naturel, explique Jean-François Dartigues,

la maladie d’Alzheimer change la donne

avec un passage de 39 millions de per-

sonnes dans le monde touchées par la

maladie en 2010 à 110 millions en 2050,

Un colloque franco-vietnamien de gériatrie et de gérontologie a été organisé en novembre auVietnam par la FIAPA1, VNIG2, EMFA3, EGFV4dont la FEHAP a été partenaire. Florence Leducy était et nous livre ici son carnet de voyage!

dont les 2/3 vivront dans les pays les

plus pauvres. On sait aujourd’hui que les

personnes touchées par la maladie sur

le plan histologique ne le sont pas sur

le plan clinique grâce à des réserves

pouvant engendrer des processus de

compensation, d’où l’importance de la

recherche pour connaître ces processus

de compensation, enjeu majeur pour

tous les pays du monde.

Il existe aujourd’hui des pistes de pré-

vention : l’exercice physique, la lutte

contre les maladies cardiaques, la

nutrition, l’environnement affectif et

Soins aux Personnes Agées : une conférence internationale

62

l’exercice intellectuel, la lutte contre

la solitude.

Pourquoi la longévité?, s’interroge Robert

Moulias, avec l’amélioration de l’hydro-

gène, l’abandon des travaux de force,

les services de la lutte anti-infectieuse

et, de manière générale, les progrès

de la médecine.

La population âgée est très diverse, avec

plus ou moins de maladies chroniques,

de déficiences, de déficits cognitifs…

Les personnes âgées peuvent être

atteintes de poly-pathologies avec une

symptomatologie spécifique.

La prévention est particulièrement effi-

cace pour éviter les difficultés dues au

vieillissement. Les enjeux sont donc

très forts, dans tous les pays, d’une

bonne formation des médecins, tant

sur la question fondamentale de la pré-

vention, que dans la mise en œuvre de

pratiques de soins propres à éviter la

dépendance.

En outre, la formation des gériatres

permet de meilleurs diagnostics grâce à

l’évaluation gérontologique. Par ailleurs,

les soins en réadaptation permettent

aux personnes âgées de retrouver leurs

fonctions et d’éviter la globalisation.

Seule, la formation des médecins, des

rééducateurs, des soignants et des

aidants permettra de relever ces défis.

Tour d’horizon des formations

La formation a occupé toutes les atten-

tions des congressistes :

• la formation des médecins et, notam-

ment, des gériatres : le Vietnam se

montre très volontaire; la coopération

pourrait porter sur un enseignement

à distance

• la formation des directeurs et des

Formation


DELEGATION COMPOSEE DE

Marc Berthel, gériatre à StrasbourgJean Caramazana, Directeur général

de l’Abrapa à StrasbourgJean-François Dartigues,

épidémiologiste à BordeauxVéronique Desjardin, Directrice

de l’hôpital Charles-Foix à IvryOlivier Drunat, gériatre

en psycho-gériatrie à ParisBernard Hervy,

consultant en gérontologieAlain Koskas, consultant en gériatrieFlorence Leduc, Directeur du Secteur

Formation et de la Vie associativeFEHAP

Claude Lepresle, consultant en gérontologie à Paris

Sophie Moulias, gériatre à ParisJérôme Pellerin,

géronto-psychiatre à Paris

63

FORMATION

décideurs : au Vietnam, ce sont les

médecins qui sont devenus direc-

teurs, mais ils restent fondamenta-

lement médecins. A ce titre, ils réu-

nissent tous les médecins chaque

jour. A l’inverse, en France, le Direc-

teur est issu des écoles de formation

spécifique le mettant en situation de

travailler avec les médecins.

Les dirigeants doivent avoir autant de

connaissances en gestion qu’en exigence

de santé.

• la formation des animateurs en

gérontologie qui s’appuie sur une

nouvelle façon de penser le vieillis-

sement, en passant par la réanima-

tion des rôles sociaux. Cela passe par

un travail sur l’utilité de ce nouveau

métier

• la formation des chercheurs en épi-

démiologie clinique. C’est le rôle des

médecins chercheurs. Internet devient

un outil de formation « planétaire »,

notamment par l’apprentissage de

la lecture critique des publications

médicales. Cela concerne en France

la mesure 33 du Plan Alzheimer. Au

Vietnam, le e-learning est assez

pratiqué

• la formation des soignants : au Viet-

nam, 80000 personnes sont formées

en tant que soignant. La formation

dure un, deux ou trois ans. Seuls 10%

des soignants en poste ont une for-

mation de trois ans. Cela pose des

problèmes de compétences, surtout

en gériatrie. En outre, les soignants

sont peu nombreux dans les servi-

ces, ce sont les familles qui assurent

la majorité des soins, notamment à

domicile.

A l’issue de ces trois journées de tra-

vaux, rencontres, visites, conférences et

ateliers, un accord de coopération est

signé portant, notamment, sur la mise

en place d’un DU de gérontologie, la

mise à disposition d’un e-learning pour

la formation médicale.

Florence Leduc,

Directeur du Secteur Formation et de

la Vie Associative FEHAP

1- Fédération Internationale des Associations

de Personnes Agées.

2- Institut National Vietnamien du Vieillissement.

3- Entente Médicale France-Asie.

4- Entente Gérontologique Franco-Vietnamienne.


VISITE DE DEUX STRUCTURES A HANOI

Marqué par le système d’hôpital public, pâte d’un pays socialiste, le système privéétait prohibé. Pourtant, il commence à poindre son nez ! En outre, le système de soinstraditionnel non seulement existe encore, mais a de beaux jours devant lui, compte tenu,notamment, du désert médical en zone rurale.

VISITE A L’HOPITAL…Nous sommes reçus à l’hôpital E (système socialiste oblige, les hôpitaux ne peuventpas avoir un nom) par le directeur dans la salle où chaque jour sont réunis tous les chefsde services et médecins pour faire le compte rendu des activités de la veille.Ce 16 novembre, 760 personnes sont accueillies pour une capacité de 600 lits !Médecin interne, pneumologue, oncologue, néphrologue, cardiologue, neurologue,gastrologue, stomatologue, gynécologue, médecin général… c’est un hôpital généraliste.Il s’est aussi spécialisé dans la chirurgie orthopédique et va développer un centre decardiologie interventionnelle.L’hôpital est jumelé avec l’hôpital de Châteauroux, avec un programme de formation etdes échanges de savoir-faire sur la dialyse, notamment. Nous visitons le service deSoins intensifs et le service de Cardiologie. Les médecins diagnostiquent, les infirmièressoignent et les familles donnent les soins, l’alimentation, la toilette. Ils habitent dans lacour, dans les couloirs, dans les chambres, un autre monde, une autre histoire !Les malades sont couchés directement sur le lit en fer, le matelas est constitué d’unepaillasse en paille… 4, 5 ou 6 par chambre, la famille en plus : c’est le visage dessoins intensifs. Les indicateurs Qualité ne sont pas encore arrivés au Vietnam, lesinfections nosocomiales atteignent des taux record !Hanoi, 3 millions d’habitants, dispose de deux maisons de retraite. Seuls, les hautsfonctionnaires peuvent y accéder ou bien de vieilles personnes dont les enfants sontexpatriés et peuvent envoyer de l’argent. A titre d’exemple, le prix à payer est de 200euros/mois (le salaire moyen est de 30 euros/mois).

… PUIS LA MAISON DE RETRAITENous visitons une maison de retraite nommée : Centre de Santé pour les personnes âgées,accueillis par le directeur et le médecin attaché à l’établissement. Créés depuis neuf ans,ces lieux sont nouveaux et sont sur le point de se développer compte tenu de l’énormitédes besoins des populations. 200 personnes, anciens fonctionnaires, y sont accueillies.Les personnes âgées sont considérées comme le patrimoine de la famille et des pays. Ilfaut donc que le pays les accueille dans des institutions de qualité avec des personnels formés.Il va donc falloir développer des réponses privées pour permettre une belle qualité devie et pour que les établissements soient considérés comme des maisons secondaires :prise en charge globale, réponse aux besoins, formation du personnel pour des soins dequalité respectueux des personnes et de la tendresse qui leur est due !Tendresse, humanité, patience, modestie sont les maîtres mots que tout le personnelengrange dans sa formation ! La présentation est impeccable. En neuf ans, ce premiercentre est passé de 30 à 150 personnes, les chambres de 8 à 3,4 lits.De nouveaux établissements se développent avec du financement privé international.De l’animation,de la gymnastique,de la culture potagère,des vergers : le Vietnam est passédirectement à la création d’établissements ancrés dans sa culture mais très contem-porains et ressemblant d’assez près aux présentations que l’on pourrait en faire en France.Il y a même un Conseil de personnes âgées qui donne son avis sur la vie du centre !Assurément, un établissement très visité, mais aussi très inspiré des expériencesétrangères. Les personnels soignants profitent de toutes ces expériences pour êtreformés en permanence sur les techniques de soins, les soins d’escarre, les techniquesd’animation.Une visite dans l’établissement nous montre qu’il y a encore du chemin à faire entre laprésentation du Power Point et la réalité que nous trouvons dans les chambres, leréfectoire et les jardins !

64

CultureQuand culture et soin se rencontrent !

POUR LA FONDATION HOSPITALIÈRE SAINTE-

MARIE, la culture est une valeur d’échange.

La présence de la culture est inscrite dans

le processus de développement des projets

de vie des établissements de la Fondation.

Cette démarche a été initialisée au Cen-

tre Paris Sud où un partenariat culturel a

été noué avec la Donation Jacques Henri

Lartigue. Il a permis qu’une sélection des

œuvres du photographe soit exposée de

façon pérenne dans les espaces collectifs

du Centre de Soins de Suite et de Réadap-

tation basé à Paris.

Ce programme a pour vocation de proposer

aux personnes handicapées accueillies au

sein du Centre ainsi qu’à leur famille une

rencontre culturelle originale et inédite en

environnement hospitalier. Cette rencontre

se traduit par une sélection d’images (très

grand format) de Jacques Henri Lartigue

exposées dans les espaces communs de

l’établissement.

Pour la fondation, il est essentiel de créer un

lien fort entre l’activité de l’établissement

et les œuvres exposées. Ainsi, l’originalité

du programme repose sur les liens étroits

entre la rééducation des personnes en situa-

tion de handicap et les images exposées.

La découverte culturelle des photogra-

phies se fait lors des séances de réédu-

cation avec les professionnels de soin et

peut aussi se faire en famille.

En amont de ce projet culturel, le Centre

Paris Sud avait adopté une démarche iné-

dite en matière de projet de construction en

s’associant à une équipe d’architectes-

scénographes pour traiter les espaces

intérieurs. Initiée par l’envie de s’extraire de

la représentation standardisée du milieu

hospitalier, cette collaboration a permis la

réalisation d’un lieu qui réserve un accueil

chaleureux aux patients, leurs familles et

les personnels.

Les enjeux majeurs de la mission confiée

aux concepteurs de l’établissement, en

collaboration avec un groupe de travail

interne, étaient bien :

• de tendre vers une humanisation des

espaces

• d’apporter une meilleure qualité de la

vie à l’hôpital

• de créer les conditions d’une dynamique

« hors les chambres », en adéquation

avec la mission du Centre Paris Sud :

le retour à l’autonomie.

Ce projet culturel est complété par la

conception de parcours thématiques en 3

actes (Le temps de la découverte, Le temps

du mouvement, Les mouvements du temps)

regroupés dans un livret illustré émaillé de

citations de l’artiste.

Ces parcours sont destinés à tous les

patients pouvant en bénéficier de par leur

situation médicale et s’inscrivant dans leur

programme de rééducation personnalisé.

Ils permettent au patient d’être acteur de sa

rééducation en proposant un angle de soin

complémentaire aux standards de réédu-

cation et ainsi de redonner confiance, de

rompre l’isolement, de renouer le dialogue,

d’être un outil d’insertion et de dialogue.

Effectivement, ces parcours peuvent être

source d’échanges déconnectés des aspects

médicaux avec les équipes soignantes et

donc d’intégrer le personnel soignant dans

une activité transverse mais participant

au programme de rééducation. Aspect non

négligeable, ces parcours intégrés au

programme de rééducation apportent un

éclairage culturel sur des photographies

dont l’esprit est axé sur le mouvement, la

vie, l’optimisme.

Ces parcours peuvent être utilisés par tous

les professionnels de la rééducation: kiné-

sithérapeutes, orthophonistes, psycholo-

gues, ergothérapeutes.

Ce projet, porté par David Viaud, Directeur

général de la Fondation, a été initié et mené en

étroite collaboration avec Franck Vinsot (archi-

tecte scénographe) et la Donation Jacques Henri

Lartigue représentée par Maryse Cordesse et

Martine D’Astier. Ce projet a été financé par la

DRAC et de l’ARHIF (programme culture à

l’hôpital), ainsi que par des partenaires comme

Silvera et l’imprimerie Frazier qui se sont

engagés aux cotés de la Fondation.

La Fondation hospitalière Sainte-Marie a fait entrer laculture au sein d’un de ses centres de rééducation, grâceà une démarche initialisée au sein du Centre Paris Sud,où un partenariat culturel a été noué entre la Fondationet la Donation Jacques Henri Lartigue.


Fondation Hospitalière Sainte-Marie

Ingrid Antier-Perrot

167, Rue Raymond Losserand

75014 Paris

Tél. : 01 53 90 63 00

PSS 208 : Les nouveaux systèmes d'information

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