PROYECTO DE GRADO PREGRADO ESTRATEGIA DE ...

PROYECTO DE GRADO PREGRADO

ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN CASO BODYTECH

SERGIO MUÑOZ BODNAR

DIRECTORA: MARÍA CRISTINA DUARTE UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN BOGOTA, 2005

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“Ce nést pas parce que les choses sont difficiles que nous nósons pas, cést parce que nous nósons pas quélles sont difíciles.”

Séneque Un sincero GRACIAS a: María Cristiana Duarte Yolanda Bodnar Luis Javier Fernández Oscar Galeano Ricardo Pardo Ana Cristina González José A. Muñoz Diego López Claudia Liliana Díaz Gigliola Aycardi Alejandra Marín Daniella Laureiro Alejandra Muñoz Raúl Sanabria Sergio Hernández Alejandra Gómez Sebastián Ciuntescu R.J Santos Mauricio Wiesner

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INDICE GENERAL

Página INTRODUCCIÓN.................................................................................................................... 1 CAPITULO 1........................................................................................................................... 3

1. METODOLOGIA EXPOPY ME........................................................................................ 3 A. Potencial Exportador de la Empresa ............................................................................. 6

Características generales de la empresa............................................................... 6 Análisis de la industria............................................................................................ 6 Análisis interno de la empresa ............................................................................... 7 Estimación del potencial exportador ...................................................................... 7

B. Inteligencia de Mercados ............................................................................................... 8 C. Elaboración del Plan Estratégico ................................................................................... 9 2. MA RCO TEÓRICO ....................................................................................................... 10 A. Investigaciones en Internacionalización de Empresas de Servicios........................... 10

La estrategia global .............................................................................................. 14 La estrategia transnacional .................................................................................. 14 La estrategia mult idoméstica................................................................................ 14 La estrategia internacional ................................................................................... 14

B. La Estrategia Empresarial y el Modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter ................... 15 CAPÍTULO 2......................................................................................................................... 21 1. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA ......................................................................................... 21

A. Definición del negocio y delimitación del alcance........................................................ 21 B. Características de la Industria en el Mundo ................................................................ 24

a) Estados Unidos ................................................................................................ 24 b) Europa .............................................................................................................. 26 c) Asia y Australia................................................................................................. 29 d) Latinoamérica ................................................................................................... 30

C. Análisis y Conclusiones ............................................................................................... 34 2. ANALISIS DE LA COMPETENCIA ............................................................................... 37 A. Competencia Nacional ................................................................................................. 37 Conclusiones..................................................................................................................... 41 B. Competencia Internacional........................................................................................... 42 Conclusiones..................................................................................................................... 48 C. Las Cinco Fuerzas Competitivas Del Mercado ........................................................... 49

Amenazas de nuevos competidores:................................................................... 49 Poder de negociación de proveedores: ............................................................... 50 Poder de negociación de compradores: .............................................................. 51 Amenazas de productos o servicios sustitutos:................................................... 51

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Rivalidad entre competidores existentes: ............................................................ 52 3. FACTORES CLAVES PARA COMPETIR CON ÉXITO EN LA INDUSTRIA .............. 53

A. Ubicación.......................................................................................................... 53 B. Cobertura.......................................................................................................... 53 C. Formación del personal ................................................................................... 53 D. Servicios básicos ............................................................................................. 54 E. Servicios adicionales y diferenciadores........................................................... 54 F. Calidad, variedad y cantidad de la maquinaria.............................................. 54 G. Comodidades y facilidades.............................................................................. 55 H. Precios y promociones..................................................................................... 55 I. Habilidad para amortiguar los elevados costos f ijos del negocio..................... 55 J. Posicionamiento de marca ............................................................................... 55 K. Medios de promoción....................................................................................... 56 L. Alianzas estratégicas........................................................................................ 56 M. Certif icaciones de calidad y sistemas de franquicias ..................................... 56 N. Tecnología........................................................................................................ 56 O. Tasa de retención y servicio al cliente ............................................................ 56 P. Afiliados que alcancen sus objetivos ............................................................... 57

4. ANÁLISIS DE LA EMPRESA........................................................................................ 58 A. Caracterización De Bodytech....................................................................................... 58 B. ¿Qué Es Bodytech? ..................................................................................................... 58 C. Misión ........................................................................................................................... 59 D. Visión ............................................................................................................................ 59 E. Antecedentes ................................................................................................................ 59 F. Historia .......................................................................................................................... 60 G. Servicios ....................................................................................................................... 62

Servicios de Salud y Deporte ............................................................................... 62 Servicios en concesión......................................................................................... 63 Servicios complementarios................................................................................... 63

H. Las Instalaciones.......................................................................................................... 63 I. Mercado Objetivo........................................................................................................... 64 J. Esquemas De Promoción ............................................................................................. 65 K. Medios de Comunicación ............................................................................................. 65 L. Estructura Organizacional ............................................................................................ 66 M .Planes De Fidelización y Esquema de Precios........................................................... 67 El esquema de precios de la compañía se sintetiza a continuación: .............................. 68 N. Situación Financiera..................................................................................................... 69 O. Análisis DOFA .............................................................................................................. 73 DEBILIDADES .................................................................................................................. 74

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Servicio al cliente.................................................................................................. 74 Tecnología ............................................................................................................ 74 Recursos humanos ............................................................................................... 74 Finanzas ............................................................................................................... 75 Mercadeo y promoción ......................................................................................... 75 Infraestructura....................................................................................................... 76 Servicios adicionales y diferenciadores ............................................................... 76

OPORTUNIDADES........................................................................................................... 76 Servicio al cliente.................................................................................................. 76 Tecnología ............................................................................................................ 76 Finanzas ............................................................................................................... 76 Mercadeo y promoción ......................................................................................... 77 Operativamente y administrativamente................................................................ 77 Entorno comercial................................................................................................. 78

FORTALEZAS................................................................................................................... 78 Servicio al cliente.................................................................................................. 78 Tecnología ............................................................................................................ 78 Recursos humanos ............................................................................................... 78 Finanzas ............................................................................................................... 79 Mercadeo .............................................................................................................. 79 Operativamente y administrativamente................................................................ 79 Servicios ............................................................................................................... 79

AMENAZAS ...................................................................................................................... 79 Servicio al cliente.................................................................................................. 79 Tecnología ............................................................................................................ 80 Finanzas ............................................................................................................... 80 Recursos humanos ............................................................................................... 80 Mercadeo .............................................................................................................. 80 Operativamente y administrativamente................................................................ 80 Entorno comercial................................................................................................. 81

5. ESTIMACIÓN DEL POTENCIAL EXPORTADOR........................................................... 82 A. Intención Exportadora .................................................................................................. 82

Nivel de conocimientos de los mercados internacionales ................................... 84 Motivaciones para exportar .................................................................................. 84 Percepciones sobre la actividad internacional..................................................... 84 Inversión de recursos ........................................................................................... 85 Perspectivas sobre la actividad internacional definidas ...................................... 85 Conclusión ............................................................................................................ 85

B. Habilidad Para Expandir Mercados.............................................................................. 85

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Cobertura de mercado.......................................................................................... 87 Dinámica de crecimiento ...................................................................................... 88 Estructura de la empresa ..................................................................................... 88 Variedad de líneas ................................................................................................ 88 Inversión en I&D ................................................................................................... 88 Calidad .................................................................................................................. 89 Conclusión ............................................................................................................ 89

C. Percepción de Barreras a la Exportación .................................................................... 89 Percepción de las barreras a la exportación y apreciaciones de la actividad

internacional .................................................................................................................. 90 D. Balance General........................................................................................................... 91

CAPÍTULO 3......................................................................................................................... 93 INTELIGENCIA DE MERCADOS......................................................................................... 93

1. MODELO DE PRIORIZACIÓN: .................................................................................... 93 JUSTIFICA CIÓN............................................................................................................... 93

Argentina............................................................................................................... 98 Costa rica.............................................................................................................. 98 Uruguay ................................................................................................................ 98 Perú....................................................................................................................... 98 Venezuela............................................................................................................. 98 Ecuador ................................................................................................................. 98 Panamá................................................................................................................. 98

2. SECTOR SALUD Y ESTILO DE VIDA ....................................................................... 103 3. FACTORES MA CROECONÓMICOS ........................................................................ 107 4. SEGMENTA CION DEL MERCA DO........................................................................... 110 5. COMPETENCIA .......................................................................................................... 113 6. PRINCIPALES COSTOS ............................................................................................ 115 7. RESULTADOS DEL MODELO DE PRIORIZACION................................................. 117

CAPÍTULO 4....................................................................................................................... 122 PLA N ESTRATÉGICO DE INTERNACIONALIZACIÓN.................................................... 122

1. VISIÓN........................................................................................................................ 122 2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .................................................................................. 123 3. ACTIV IDADES POR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................ 123

Mayor cobertura nacional ................................................................................... 123 Cobertura internacional ...................................................................................... 124 Aumentar la tasa de retención de afiliados ........................................................ 124 Sistema de franquicias ....................................................................................... 125 Alianzas y contactos con empresas estratégicas.............................................. 125 Posicionamiento y mercadeo de la empresa..................................................... 126

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4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE MERCADEO...................................................... 126 5. ESTRATEGIA TÁCTICA DE MERCA DOS ................................................................ 127 6. METAS DE MERCADOS DE LA EXPORTACIÓN .................................................... 131 7. CLIENTES, SEGMENTOS Y LÍNEAS DE SERVICIOS............................................. 132 8. MEDIOS DE PROMOCIÓN........................................................................................ 135 9. MISIONES EN LOS PA ÍSES OBJETIVOS ................................................................ 136 10. FIJACIÓN DE PRECIOS .......................................................................................... 138 11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDA DES ........................................................................ 139 12. PROY ECCIONES FINANCIERAS ........................................................................... 140

Principales supuestos :....................................................................................... 141 CONCLUSIONES Y RECOMENDA CIONES..................................................................... 151 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 154 ANEXOS ............................................................................................................................. 157 171

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INDICE DE TABLAS Página

Tabla 1: Rango de las Pymes............................................................................................5 Tabla 2: Importaciones y exportaciones de servicios comerciales............................11 Tabla 3: Las fuerzas en la internacionalización............................................................13 Tabla 4: Ventajas competitivas sostenibles...................................................................19 Tabla 5: Gimnasios en Bogotá, Medellín y Cartagena................................................38 Tabla 6: Segmentación de la industria y jugadores en E.U........................................44 Tabla 7: Segmentación de la industria y jugadores del mercado internacional ......45 Tabla 8: Principales socios...............................................................................................58 Tabla 9 : Mercado objetivo por líneas de servicios......................................................65 Tabla 10: Cantidad de empleados..................................................................................66 Tabla 11: Precios plan Elite y zonal................................................................................68 Tabla 12: Precios en Counter de Cartagena y Medellín..............................................68 Tabla 13: Precios institucionales en Bogotá..................................................................68 Tabla 15: Habilidad para expandir mercados y competencias actuales (75%).......86 Tabla 16: Percepción de las barreras a la exportación(25%).....................................90 Tabla 17: Variab les y pesos para la priorización de países........................................99 Tabla 18: Gasto total per capita en salud (Máximo 100).......................................... 103 Tabla 19: Gasto sanitario total como porcentaje del PIB (Máximo 60).................. 103 Tabla 20: Esperanza de vida sana al nacer (Máximo 100)...................................... 104 Tabla 21: Médicos por cada 100.000 habitantes (Máximo 80)............................... 104 Tabla 22: Disponib ilidad diaria por persona de energía alimentaria ……………..104 Tabla 23: Porcentaje de habitantes mayores de 20 años con diabetes................ 105 Tabla 24: Porcentaje de muertes anuales por infartos (Máximo 80)...................... 105 Tabla 25: Porcentaje de hombres fumadores (Máximo 40)..................................... 106 Tabla 26: Porcentaje de mujeres fumadoras (Máximo 40)...................................... 106 Tabla 27: Consumo de alcohol per capita en 1999 en mayores de 15 años........ 106 Tabla 28: Resultados correspondientes al sector salud y estilo de vida............... 106 Tabla 29: PIB per cápita en 2003 (Máximo 100)...................................................... 107 Tabla 30: Ingreso neto anual per cápita en 2003 (Máximo 100)............................. 107 Tabla 31: Paridad del poder adquisitivo (Máximo 100)............................................ 108 Tabla 32: Tasa de desempleo urbano en 2002 (Máximo 125)................................ 108 Tabla 33: Inversión extranjera directa neta en 2003 (Máximo 125)....................... 108 Tabla 34: Inflación proyectada para 2004 (Máximo 100)......................................... 109 Tabla 35: Resultados correspondientes a los factores macroeconómicos........... 109 Tabla 36: Porcentaje de la población en 2000 entre 15 y 34 años ………………110 Tabla 37: Porcentaje de la población en 2010 entre 15 y 34 años ………………110 Tabla 38: Porcentaje de la población en 2000 entre 35 y 49 años)....................... 110 Tabla 39: Porcentaje de la población en 2010 entre 35 y 49 años)....................... 110 Tabla 40: Tamaño de la población entre 15 y 49 años en 2003 (Máximo 50)...... 111 Tabla 41: Tasa de crecimiento de la población económicamente activa.............. 111 Tabla 42: Porcentaje de la población en la principal área metropolitana.............. 112 Tabla 43: Resultados de la segmentación del mercado........................................... 112 Tabla 44: Cantidad de habitantes por gimnasio (Máximo 200)............................... 113

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Tabla 45: Intensidad de la competencia (Máximo 200)............................................ 114 Tabla 46: Resultados del factor competencia............................................................ 115 Tabla 47: Valor promedio del metro cuadrado al año (en US)................................ 115 Tabla 48: Salario mínimo en 2004............................................................................... 116 Tabla 49: Indemnización por despido en salarios mensuales (1999).................... 116 Tabla 50: Costos de preaviso por despido en salarios mensuales (1999)............ 117 Tabla 51: Resultados del factor principales costos................................................... 117 Tabla 52: Matriz comparativa del modelo de priorización........................................ 117 Tabla 53: Resultado final del modelo de priorización............................................... 119 Tabla 54: Síntesis inteligencia de mercados.............................................................. 119 Tabla 55: Riesgo país de los mercados objetivo....................................................... 120 Tabla 56: Metas de crecimiento y ventas del franquiciado..................................... 131 Tabla 57: Descripción de las misiones........................................................................ 137 Tabla 58: Cronograma de actividades 2005-2008.................................................... 139 Tabla 59: Costo finca raíz y salarios en ciudades objetivo...................................... 142 Tabla 60: Comparativo entre las ciudades objetivo y Bogotá................................ 142 Tabla 61: Comparación de precios entre las ciudades objetivo y Bogotá............. 143 Tabla 62: GUAYAQUIL: ESCENARIO BASE, PROYECCION PARA EL

FRANQUICIADO..................................................................................................... 147 Tabla 63:PANAMA: ESCENARIO BASE, PREOYECCION PARA EL

FRANQUICIADO..................................................................................................... 145 Tabla 64: MONTEVIDEO: ESCENARIO BASE, PREOYECCION PARA EL

FRANQUICIADO..................................................................................................... 146

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INDICE DE GRÁFICOS

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Gráfico 1: Resultados del modelo de la Universidad de Texas: .................................4 Gráfico 2: Las cuatro estrategias de internacionalización...........................................13 Gráfico 3: Las cinco fuerzas competitivas en el sector................................................17 Gráfico 4: Crecimiento de los centros de acondicionamiento físico en E.U............24 Gráfico 5: Centros deportivos y de salud en Latinoamérica.......................................31 Gráfico 6: Centros en Latinoamérica, sin incluir a Brasil.............................................32 Gráfico 7: Centros de acondicionamiento en Colombia..............................................33 Gráfico 8: Comparación de precios en Bogotá.............................................................39 Gráfico 9: Precios de Gimnasios en Medellín y Cartagena........................................39 Gráfico 10: Área total de los centros a nivel nacional..................................................40 Gráfico 11: Comparación de mensualidades cobradas en los gimnasios................46 Gráfico 12: Comparación de las cadenas latinas de gimnasios por número de sede

y de años en la industria............................................................................................46 Gráfico 13: Comparación de precios de las cadenas latinas (en US).......................47 Gráfico 14: Evolución del número de afiliados entre 1999 y 2003............................60 Gráfico 15 : Balance general de la empresa entre 2001 y 2003................................70 Gráfico 16: Ventas de la empresa entre 2001 y 2003 (en millones de pesos)........71 Gráfico 17: Costos y gastos de Bododytech.................................................................71 Gráfico 18: Evolución de los márgenes de ganancia...................................................73 Gráfico 20: Crecimiento económico de los países seleccionados.............................98 Gráfico 21: Peso de las variables en el modelo de priorización............................. 103 Gráfico 23: Proporción de afiliados por edad............................................................. 133 Gráfico 24: Flujo de caja operacional Guayaquil....................................................... 150 Gráfico 25: Utilidad operacional neta Guayaquil........................................................ 150 Gráfico 26: Flujo de caja operacional Panamá.......................................................... 148 Gráfico 27: Utilidad operacional neta Panamá........................................................... 148 Gráfico 28: Flujo de caja operacional Montevideo.................................................... 149 Gráfico 29: Utilidad operacional neta Montevideo..................................................... 149

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INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

INTRODUCCIÓN

En cuestión de semestres es probable que el ALCA esté funcionando en América, al igual que tratados de libre comercio entre varios países del continente, siendo la potencia Estadounidense un actor principal en estos acuerdos. La eliminación parcial o total de las barreras arancelarias entre los estados de América afectaría a múltiples sectores de la economía nacional, entre otros, al sector de servicios. Las empresas de servicios colombianas se desempeñan en un entorno que tenderá a ser más competitivo debido a la creciente integración económica internacional que se avecina. Es imprescindible para las compañías del país, tanto para las más grandes como para las medianas y pequeñas (PYMES), determinar qué posibilidades existen para competir por la conquista del mercado centro y suramericano; el cual tiende a ser objetivo de las grandes multinacionales provenientes del mundo entero. Es de gran utilidad para las organizaciones colombianas contar con planes de exportación definidos, de tal manera que logren desarrollar ventajas competitivas en un ámbito de competencia global.

Este proyecto pretende definir un plan de exportación que se adapte a la estrategia de expansión del Centro Médico Deportivo (CMD) Bodytech, empresa colombiana del sector servicios que ofrece todas las facilidades de un centro de acondicionamiento físico de características nunca vistas en el país. La firma ha tenido desde 1998, año en que inició operaciones, una expansión vertiginosa que la ha llevado a convertirse en la única cadena de centros de acondicionamiento físico en Colombia de talla mundial.

La estrategia actual del CMD Bodytech es expandirse por otros países del continente americano. Las metas de la compañía han siempre sido ambiciosas, y se planea pasar de 15500 afiliados en 2003 a 20000 en 2004: a este ritmo, se llegará a la saturación del mercado colombiano en poco tiempo. Por esto, la planeación estratégica del CMD consiste en conquistar el mercado suramericano y centroamericano en los próximos años. Por ello, la empresa se debe ver en la obligación de contar con un plan estratégico de exportación de servicios específico que le permita sobrevivir en un ámbito de competencia internacional, porque es muy probable que en este proceso haya que enfrentarse a las potencias actuales del fitness, como lo son hoy en día Estados Unidos y Brasil.

El proyecto en cuestión pretende ofrecer herramientas de análisis para lograr que las circunstancias del entorno, las cuales tienden a suspender las barreras arancelarias entre países americanos, representen oportunidades para la organización.

A través de una metodología desarrollada por la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, basada en el programa EXPOPYME, iniciativa del gobierno y Proexport para fomentar las exportaciones colombianas; se generará un plan exportador para el CMD Bodytech. De esta manera, la empresa dispondrá

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de un estudio objetivo, el cual representará un primer acercamiento a la actividad internacional, que servirá de apoyo en la toma de decisiones a la hora de ingresar al mercado latinoamericano.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Elaborar un plan de exportación para los servicios ofrecidos por el Centro Médico Deportivo BODYTECH, donde se establezca la manera de expandir la empresa a través de Latinoamérica, aprovechando la disminución de las barreras comerciales que tienden a generarse en el continente americano. Se pretenden determinar los tres aspectos claves para que un plan de exportación exitoso:

- Identificación del potencial exportador de la empresa - Priorización de los mercados objetivo - Generación del plan estratégico para ingresar al mercado objetivo.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

i. Determinar el potencial exportador de la firma a) Analizar la evolución de la industria fitness en el mundo b) Analizar la industria a nivel local buscando ubicar la posición de Bodytech en

un cluster específico d) Llevar a cabo un análisis interno de la organización e) Determinar el potencial exportador de acuerdo con la metodología de

EXPOPYME adaptada al caso particular de la compañía

ii. Realizar el modelo de priorización de los mercados objetivo a) Definir las opciones iniciales de los mercados a estudiar b) Definir los criterios para la priorización de mercados c) Determinar cuáles serán los países objetivo a partir de los parámetros que se

establezcan en el modelo de priorización d) Identificación de oportunidades y amenazas en cada mercado

iii. Generar el plan estratégico para ingresar a los países objetivo a) Definir metas concretas para un período de cinco años b) Determinar la estrategia general de la organización c) Definir las adaptaciones que se deben llevar a cabo para tener éxito en el

exterior d) Definir los aspectos financieros y rentables de la internacionalización

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CAPÍTULO 1

METODOLOGÍA Y MARCO TEÓRICO

1. METODOLOGIA EXPOPYME

El proyecto de asistencia "Expopyme" es una iniciativa del Gobierno Nacional, liderada por el Ministerio de Comercio Exterior y Proexport, que ha desarrollado el Plan Exportador Colombiano, cuyos propósitos son los siguientes: "diversificar y aumentar la oferta exportable", “generar una mayor competitividad de la actividad exportadora", "incentivar e incrementar la inversión extranjera para fomentar directa o indirectamente las exportaciones" y en especial "desarrollar una cultura exportadora"1.

La metodología que se empleará para desarrollar este proyecto se basará en la guía metodológica del Programa Expopyme de la Universidad de los Andes, el cual fue diseñado para mejorar la manera en que las empresas colombianas (particularmente las PYMES) deben entrar en el mercado internacional2. El método de Expopyme cuenta con un respaldo teórico fundamentado en investigaciones recientes relacionadas con la internacionalización empresarial, algunas de las cuales son mencionadas a continuación:

• Yoo S Yang, Robert Leone, Dana Alden, “A Market Expansion Ability Approach to Identify Potential Exporters”, Journal of Marketing. Vol 56. Enero 1992.

• Burton, F.N. & B.B. Schiegelmich, “Profile Analyses of Non-Exporters Versus Exporters Grouped by Export involvement”, Management International Review. Vol 27. Enero 1987.

• Sullivan Daniel, Bauerschmidt Alan. “Incremental internacionalization: a test of Johanson and Vahlne´s Thesis”, Management International Review. Vol 30. Enero 1990.

• Johanson, J. Vahlne J.E. “The internacionalization Process of teh firm – A model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments”, Journal of international Business studies, 1977.

• Holmlund, Maria; Kock, Soren “relationships and the internationalization od Finnish SME´s”, International Small Business Journal, Septiembre 1998.

• Masurel, Enno. “Export Behaviour of Service Sector SMEs”, International Small Business Journal, Marzo 2001.

El pilar de las investigaciones nombradas se basa en el estudio específico sobre potencial exportador realizado en la Universidad de Texas en 1994, el cual integra las principales teorías de internacionalización de empresas y proporciona aportes

1 Guía Metodológica Tutores, Proy ecto EXPOPYME IV, Facultad de Administración, Univ ersidad de los Andes, Septiembre 2004 2 Ibid, 2004

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específicos en cuanto al tema de potencial exportador. El título de esta investigación es "A Market Expansion Ability Approach to Identify Potential Exporters”3. Este artículo se basa en el desarrollo y aplicación de un modelo probabilístico para identificar el potencial exportador de empresas no exportadoras. Los autores incluyen dentro del modelo las percepciones de los obstáculos al momento de exportar, estudiadas en investigaciones previas4, y una nueva variable de predicción, la cual tiene en cuenta la dimensión del tiempo en el comportamiento de la firma y es la habilidad para expandir mercados, HEM (siglas en español). Dicho modelo fue aplicado a una muestra de 345 empresas manufactureras para obtener una tasa de respuesta del 13,5%, la cual coincide con el porcentaje de respuestas en este tipo de investigaciones y según la de población objetivo (PYME). El modelo logró predecir correctamente el 80% de los casos, es decir que 4 de cada 5 empresas donde el modelo presentaba a la firma con un potencial exportador favorable, tuvieron éxito en su proceso de internacionalización.

El siguiente gráfico sintetiza los factores claves del modelo:

Gráfico 1: Resultados del modelo de la Universidad de Texas:

Fuente: Daniela Laureiro y Alejandra Marín, Predicción del Potencial exportador de las Pymes colombianas, dirigida por Luz Marina Ferro, Facultad de administración Universidad de los Andes, 2002.

Como se puede ver, el modelo ilustra que la habilidad de expandir mercados (HEM) por las empresas, la cual depende del comportamiento de expansión y de

3 Yang Yoo, Leone Robert, A Market Expansion Ability Aapproach to Identif y Potential Exporters, Journal of Marketing, Enero 1992. 4 Burton, F. N. and B. B. Schiegelmich, "Prof ile Analy ses of Non-Exporters Versus Exporters Grouped by Export Inv olv ement," Management International Review, v ol 27, 1987. 2) Campell Alexandra. “The effects of internal f irm barriers on the export behav ior of small f irms in a f ree trade” Journal of Small Business Management, v ol 34, 1996.

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las capacidades competitivas actuales, es un aspecto determinante a la hora de exportar. Por otro lado, las barreras a la exportación (BE) tanto externas como internas también juegan un papel clave para determinar el potencial de exportación de la empresa, la cual a su vez debe contar con una intención exportadora (IE) más proactiva que reactiva para llevar a cabo un proceso de internacionalización exitoso. Los dos grupos de variables, HEM y BE, permiten establecer si una empresa no exportadora podría llegar a convertirse en una exportadora regular. El modelo se basa en la ecuación:

CE= IE = f(HEM,BE)

Donde el comportamiento exportador (CE, variable dependiente que se busca predecir) es equivalente en el tiempo a IE, la cual a su vez está en función de las dos variables independientes HEM y BE.El modelo de medición demostró que las habilidades de expansión de la firma tienen un mayor efecto sobre el potencial exportador de la firma que la variable correspondiente a la percepción de barreras a la exportación.

El modelo se estudió para ver su pertinencia al caso colombiano y se realizaron ajustes necesarios para su aplicación en una muestra de 83 empresas PYME participantes en el Programa Expopyme con la Universidad de los Andes. Los resultados preliminares se presentaron en el Foro de Internacionalización de Empresas Colombianas en mayo de 20015. La Facultad de Administración de la Universidad de los Andes desarrolló la metodología Expopyme, la cual actualmente es utilizada por Proexport para medir el potencial exportador de las PYMES. Son consideradas como pequeñas y medianas empresas (PYMES) aquellas que cumplan con los siguientes límites, los cuales cambiaron de acuerdo con la nueva ley 905 de 2004: Tabla 1: Rango de las Pymes

Fuente: Ley MIPYME, 590 de 2000 y 905 de 2004, Ministerio de desarrollo económico, República de Colombia.

5 Luz Marina Ferro, ponencia, Potencial de Internacionalización de las Py mes Colombianas, Mayo 17 de 2001, Foro de Internacionalización de Empresas Colombianas.

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La empresa para la cual se elaborará este estudio supera el límite de activos ya que ésta contó con más de 17.000.000.000 en 2003 y en cuanto a ventas la compañía supera el límite establecido ( 30.000 SMMLV) por más de 2000 millones de pesos. A pesar de que se sobrepasen los rangos que limitan las PYMES, la metodología se puede aplicar a la organización en cuestión dadas las características de ésta: es una empresa cuya inversión en activos ha sido muy grande dadas las características en si del negocio. Las ventas se encuentran muy cerca del límite, por esto es pertinente emplear la metodología Expopyme para el caso de Bodytech.

Es preciso mencionar que una herramienta adicional con la que se va a contar es el modelo de las cinco fuerzas de Porter, el cual ayudará a identificar las fuerzas competitivas de la industria, aspecto clave para el análisis de la industria en cada país. La metodología está compuesta por tres fases, que son:

A. Potencial Exportador de la Empresa

Esta primera fase se debe desarrollar en cuatro etapas distintas donde se presenten las características generales de la empresa, un análisis de la industria, un análisis interno de la organización y finalmente una medición del potencial exportador.

Características generales de la empresa

Se deben presentar las generalidades de la compañía tales como el nombre comercial, la razón social, el NIT, la fecha de constitución, el total de ventas anuales en USD, el tipo de sociedad, la estructura de propiedad, los principales socios y su papel dentro de la empresa y la distribución de propiedad entre los accionistas. Además se debe presentar la descripción de la empresa, la definición del negocio, la misión y visión “oficiales” de la organización y los objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo.

Análisis de la industria

En esta fase se realiza una definición de la industria (actores de la industria, competidores directos, mercado, nuevos entrantes a la industria y proveedores) tanto nacional como internacional, además de un análisis de los factores claves para tener éxito en el sector.

Se trata de establecer, con respecto a la industria nacional, el número de empresas participantes y sus características. Se debe identificar si la prestación de servicios la dan también firmas externas. Es necesario estimar en esta etapa el desempeño exportador de la industria.

Con respecto a la industria internacional, se deben presentar los principales países y empresas líderes de ésta, analizando las tendencias del desarrollo de la industria, en términos de innovación de servicios y tecnología.

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Análisis interno de la empresa

Se presentarán los momentos más importantes de la historia de la empresa, además del proceso de conformación de la misma. Se analizará la estructura organizacional de la firma, presentando el organigrama actual de ésta y los cambios en éste de tal manera que se adapte a la estrategia de internacionalización de la empresa.

Entre otros aspectos, en esta parte se presentarán los procesos de control de calidad y los procesos de certificación de calidad en los que está involucrada la empresa. Además se tendrán en cuenta aspectos tales como el manejo de los proveedores y los aspectos operativos de la compañía (saturación de las sedes, distribución del trabajo, rotación de empleados,...), realizando un análisis de capacidad de la empresa en cada una de sus áreas funcionales.

En cuanto al mercadeo de la compañía, se deberá establecer cuál es el target de la organización, los segmentos de mercado, el portafolio de servicios ofrecidos (presentación de un cuadro de ventas por líneas de servicios), los aspectos de generación de valor (aspectos de diferenciación, enfoque de la estrategia de precio, relación calidad/precio) definiendo las ventajas competitivas con las que cuenta la empresa actualmente y con las que podría eventualmente contar. Es necesario distinguir cómo se da el proceso de decisión en términos de mercadeo, reconociendo cómo es el apoyo en información de mercado y qué tan desarrollada está dada la evaluación de la competencia. Es fundamental distinguir el perfil del personal del área, además del portafolio de medios que emplea la empresa para cumplir sus políticas de promoción.

En lo concerniente al aspecto financiero de la empresa, es necesario identificar las principales cifras del Balance y Estados de Resultados, identificando cómo la empresa financia su operación y los problemas más comunes que se presentan en el departamento financiero.

Se construirá, a partir de todo lo anterior, un análisis de debilidades /oportunidades /fortalezas /amenazas (DOFA) donde se distingan los puntos más relevantes de la firma destacados a partir del análisis de cada uno de los factores determinantes de la cadena de valor del negocio.

Estimación del potencial exportador

En esta sección se busca identificar en qué aspectos la compañía deberá mejorar para cumplir con un proceso de internacionalización exitoso y qué factores son actualmente favorables para dicho proceso.

De acuerdo con la adaptación para Colombia del modelo de la universidad de Texas (Yang, Yoo y otros, 1992), realizada por Ferro, Laureiro y Marín desde 2000 hasta 2002; el potencial exportador se da en función de las habilidades de expansión de la firma y de la percepción de ésta acerca de los riesgos de la operación internacional.

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Se deben determinar primero la intención exportadora de la empresa a través de la medición del nivel de conocimiento de los mercados internacionales por la empresa, de las motivaciones, de la percepción sobre la actividad internacional, la inversión de recursos y las perspectivas sobre actividad internacional.

En segundo lugar, se estimarán las habilidades de expansión de la compañía a través de la medición de la cobertura del mercado (porcentaje de ventas en la ciudad local, número de ciudades y departamentos en los que se tiene cobertura), de la dinámica de crecimiento (Variación de ventas anuales, variación del número de empleados, inversiones en equipos, maquinaria, etc.) y de la caracterización estructural de la propiedad (tipo de propiedad, toma de decisiones en la junta directiva, distribución de la propiedad por socios, evolución del tipo de la sociedad, etc.)

Para la medición del potencial exportador es también necesario hacer una estimación de las capacidades competitivas actuales de la compañía donde se cuantifiquen la variedad de las líneas de los servicios ofrecidos, la capacidad para el desarrollo de nuevos servicios, la accesibilidad a recursos disponibles y donde se autocalifique le entidad en cuanto a calidad.

Finalmente se buscará medir la percepción de barreras por la empresa a partir de la información recolectada, enfatizando en el grado de información de mercados, el nivel de desconocimiento del costo real unitario, los recursos financieros necesarios para la ampliación y la necesidad de formación en comercio exterior.

A partir de las estimaciones anteriores, se derivarán las conclusiones el potencial exportador de la firma, destacando en qué elementos son fuertes y qué otras pueden restarle potencial a la organización.

B. Inteligencia de Mercados

En esta segunda etapa del proyecto se pretende lograr apoyar las decisiones de la empresa en términos de la selección objetiva de los mercados externos en donde se pretenda incursionar.

Se buscará en esta etapa definir los criterios para la selección de mercados a estudiar y los criterios a tener en cuenta para la priorización de los mercados. Se llevará a cabo un análisis comparativo, con el fin de identificar las oportunidades y amenazas de cada mercado de interés. Se pretende lograr entender cuáles son los elementos base para la formulación de la estrategia, haciendo la fijación de metas probables, los segmentos a atender, las formas de entrar a los mercados, el portafolio de servicios a ofrecer y la adecuación de éstos a las condiciones de los países en particular. En esta parte es esencial escoger la mezcla entre promoción y publicidad, lo que además ofrezca una idea para la formulación de las estrategias de precios.

A grandes rasgos, la inteligencia de mercados estará compuesta de cuatro diferentes fases: la preselección de mercados a estudiar (se deberán especificar

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los criterios iniciales de selección de los mercados a estudiar), la priorización de mercados (se definirán las variables que van a ser claves para la priorización de los países y dependerán absolutamente de las características de la industria), el análisis comparativo de los mercados estudiados (a través de una matriz, se compararán y ponderarán los diferentes países de interés de acuerdo con los factores definidos como prioritarios para la empresa) y la síntesis de la inteligencia de mercados (conclusiones a partir del modelo de priorización).

Las principales variables que se analizarán en la inteligencia de mercados serán:

- El entorno económico y sociodemográfico del país, donde se estudien los aspectos que pueden afectar el consumo a partir de estadísticas macroeconómicas (PIB, PIB per-cápita, tasa de crecimiento, tasa de inflación, paridad cambiaria, etc.) al igual que la distribución por edad y género de la población, enfocándose en el target de la compañía.

- Los aspectos políticos que permiten medir la estabilidad política del país, el papel del gobierno en la actividad comercial y el grado de intervencionismo de éste.

- El acceso al mercado, en donde se busca definir el tamaño del mercado y del segmento objetivo. Se identifican en este análisis las barreras arancelarias, el nivel de los impuestos, los costos de transporte y los canales de distribución existentes.

- Las tendencias del mercado donde se estudia el comportamiento de la demanda y de la competencia actual, analizando las importaciones por líneas de productos y servicios de interés, además de la producción nacional y el consumo aparente.

- La competencia, donde se presentará la dinámica y participación de ésta en el mercado definiendo el nivel promedio de precios, los hábitos de compra del mercado objetivo, entre otros aspectos.

La ponderación de las variables mencionadas se realiza asignándoles a cada una un peso que sea definido según la importancia de cada uno de los aspectos en la industria. Cada mercado obtendrá una calificación, donde se aplicará una regla de tres donde el 100% se le asignará al mercado con el mayor valor de la variable, calculando así cada uno de los otros porcentajes para los demás mercados; obteniendo de esta manera una calificación para cada mercado6. A partir de estos resultados se construirá una síntesis donde se presenten, para los mercados más atractivos, el perfil del país, el análisis del entorno comercial y las oportunidades y amenazas identificadas para cada mercado.

C. Elaboración del Plan Estratégico

Se especificará dónde la empresa se quiere ver en cinco años y cuáles serán sus prioridades estratégicas a nivel general, consiguiendo así la definición de los 6Dav id Turbay y Luz Marina Ferro, Modelo de inteligencia de mercados, Facultad de ingeniería industrial, Univ ersidad de los Andes, 2004.

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objetivos globales estratégicos de la compañía. Se establecerán las metas de exportación de la firma, y el marketing-mix pertinente para cada país.

Algunas opciones de las actividades a ejecutar para el logro de objetivos, al igual que un cronograma y presupuesto deben ser propuestos el esta etapa del proyecto.

Aspectos tales como las fuentes de financiación y las proyecciones financieras bajo escenarios son puntos prioritarios, que deberán ser presentados detalladamente.

2. MARCO TEÓRICO

A lo largo de este capítulo se busca reseñar el marco investigativo más reciente que se ha desarrollado en el campo de la internacionalización de empresas de servicios, dados los intereses de este estudio, cuyo fin es construir un plan exportador para una empresa del sector salud, ya que Bodytech está registrada como una IPS ante la cámara de comercio. Las investigaciones que se tendrán en cuenta serán un apoyo para el proyecto en cuestión, debido a que destacan aspectos fundamentales relacionados con estrategias de internacionalización para Pymes.

Adicionalmente, en este capítulo se presentarán algunos elementos teóricos acerca de la estrategia empresarial en general y acerca de las herramientas de análisis que apoyaran este proyecto, tales como el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter.

A. Investigaciones en Internacionalización de Empresas de Servicios

Cabe destacar que la mayoría de investigaciones relacionadas con la internacionalización fueron elaboradas con base en empresas manufactureras. Los estudios sobre la internacionalización en el sector de servicios es más bien reciente, y se deben al papel predominante que las compañías de servicios están empezando a jugar en la economía mundial, como lo demuestran las siguientes estadísticas:

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Tabla 2: Importaciones y exportaciones de servicios comerciales

Fuente: Página oficial de la OMC, www.wto.org, Diciembre de 2003

Por “servicios comerciales” debe entenderse toda clase de servicios de empresas con ánimo de lucro, como los de Bodytech. Como se puede apreciar en las tablas anteriores, en los últimos 20 años las importaciones de servicios se han triplicado mientras que las exportaciones representan actualmente más de cuatro veces a lo que equivalían en 1980.

Se destacan dos estudios relevantes en el campo de la internacionalización que a pesar de no haberse empleado directamente para la elaboración del modelo de predicción del potencial exportador, son de todas formas básicos en el campo de las actividades internacionales de las empresas de servicios: se trata en primer lugar de una investigación elaborada en 2001 por Enno Masurel, titulada Comportamiento exportador de las pymes del sector de servicios 7.

En segundo lugar, el estudio de Jean Philippe y Pierre-Yves Léo Estandarización o adaptación: cuál estrategia para las Pymes de servicios en el mercado internacional?8, realizada en 2002; representa un fuerte respaldo teórico en términos de internacionalización de empresas y por lo tanto se presentarán a continuación las principales características de esta investigación.

Con respecto al trabajo de Marurel, es preciso destacar que éste se centra en hallar las diferencias significativas existentes entre la internacionalización de empresas manufactureras y de servicios en aspectos como la percepción del riesgo de la experiencia internacional, la rentabilidad, la gradualidad del proceso y la percepción de oportunidades de beneficio al exportar. En términos generales, la metodología empleada para este estudio fue hacer un análisis de datos tomando

7 Masurel, Enno. Export Behav iour of serv ice sector SMEs, International Small Business, 2001. 8 Facultad de Economía aplicada de la Univ ersidad de Aix-Marseille, 2002.

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información proveniente de la investigación anual sobre Pymes de arquitectura seleccionadas entre miembros del Instituto Real de arquitectos Holandeses. A través de estadística descriptiva se busca llegar a una conclusión con respecto a las hipótesis principales, que son básicamente acerca la percepción de oportunidades de beneficio al exportar y acerca la percepción de riesgos al exportar.

Las conclusiones del estudio son que las Pymes que exportan encuentran esta actividad como rentable y perciben menores riesgos que las empresas que no lo hacen. Por lo contrario, las empresas que no exportan perciben mayores riesgos y no ven como rentable la actividad internacional. Por otro lado, la investigación concluye que para las variables analizadas no se presentan diferencias significativas entre el sector manufacturero y el de servicios. Al parecer, una de las limitaciones del proyecto es que hubo un gran número de entrevistados sin opinión.

Con respecto a la investigación de Jean Philippe y Pierre Yves-Léo, es preciso mencionar que esta publicación se basa en información recolectada en 183 pymes de servicios francesas que incursionaron en actividades internacionales. La muestra proviene de sectores distintos de la economía, entre los cuales están la ingeniería informática, logística, transporte, consultoría y servicios operacionales (limpieza, seguridad, investigación, traducción y secretariado).

El objetivo primordial del proyecto fue realizar un análisis de las estrategias de mercadeo propias de las Pymes, identificando similitudes y diferencias entre grandes compañías y Pymes de servicios. Adicionalmente, se lleva a cabo un análisis del impacto que causan las tecnologías de información en las estrategias empresariales.

Los autores de la investigación formulan una serie de estrategias de internacionalización que sintetizan la manera en que las empresas acceden a los mercados extranjeros. La idea es que existen dos tipos de enfoques, el de adaptación y el de estandarización de las prestaciones.

La adaptación consiste en volver las actividades asimilables en un contexto distinto al mercado nacional, lo que obliga de alguna manera a desarrollarse en mercados extranjeros con el mismo servicio. Como penetrar segmentos de mercado es cada vez más costoso, adaptar las prestaciones es la opción preferida.

La estandarización por el otro lado, pretende redefinir el concepto y la comprensión del mercado doméstico, lo que favorece el desarrollo transfronterizo y el control en la homogeneidad del servicio.

La empresa que se internacionaliza limita sus posibles estrategias a las particularidades de sus prestaciones, y dependerá de las dos fuerzas de internacionalización que se presentan a continuación:

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Tabla 3: Las fuerzas en la internacionalización

Fuente: Philippe Jean, “Estandarización o adaptación: ¿cuál estrategia para las pymes en su proceso de internacionalización?”, 2002.

A partir de las fuerzas en la internacionalización, surgen cuatro combinaciones de estrategias posibles que dependen esencialmente de las presiones del entorno económico y de las presiones del entorno político y cultural. Estas se presentan a continuación:

Gráfico 2: Las cuatro estrategias de internacionalización

Presiones del entornoeconómico

Presiones del entorno político y cultural

Presiones del entorno tecnológico ycompetitivo

Fuente: cursos.itam.mx/admint/pagina/AI11.ppt, Octubre 2004.

Cada una de las estrategias de internacionalización ilustradas en el gráfico cuenta con sus particularidades, tanto desventajas como ventajas. A continuación se presenta cada una de las particularidades:

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La estrategia global

Consiste en reproducir fielmente los servicios en el extranjero sin ningún tipo de diferenciación según los países. En general, las decisiones son centralizadas y existe un alto nivel de integración vertical en cuanto a decisiones. En este caso el nivel de la estandarización en la oferta de los servicios es alto, por lo general se emplea para servicios con un grado de automatización e industrialización elevados, en busca de economías de escala y de alcance que apunten a la reducción de costos. Esta estrategia se enfoca en la eficiencia operacional, en la reducción de costos y en mantener una calidad aceptable: el nivel de coordinación en esta estrategia es alto.

La estrategia transnacional

En este caso, el servicio se adapta a las necesidades locales de cada lugar pero sobre un servicio base definido a nivel global: hay cierta customización del servicio ofrecido, buscando diferenciación y flexibilidad. Las competencias se sitúan generalmente en el seno de la casa matriz, pero los gerentes locales disponen de cierta autonomía en la toma de decisiones para adaptar el servicio. Las innovaciones en este caso son desarrolladas por la casa matriz y después transferidas a las filiales, tanto dichas innovaciones como el aprendizaje son bases de esta estrategia. Las firmas que aplican este tipo de estrategia buscan poner en común las experiencias vividas de tal manera que cada unidad de negocios pueda tener una retroalimentación. Al igual que la global, esta estrategia busca reducir costos a través de economías de escala y de alcance, pero enfatizando más en I&D.

La estrategia multidoméstica

En este caso el servicio será definido en función de las necesidades específicas locales. A nivel de las unidades de negocios locales la autonomía de gestión es total, manifestándose en cuanto a grado de investigación, innovación y contratación. El servicio debe tener facilidad de adaptación y de reformarse a nivel local: el énfasis de esta estrategia es encontrar la diferenciación según el lugar, las presiones del entorno local en esta estrategia son altas. Bajo esta perspectiva la generación de economías de escala y de alcance no se da a cabo. Además, esta estrategia impide explotar la experiencia de las curvas de aprendizaje, dejando también en un segundo plano la I&D.

La estrategia internacional

Uno de los objetivos principales de esta estrategia es extender el ciclo de vida del producto y de la tecnología. El grado de diferenciación entre países en este caso es nulo, al igual que la generación de economías de escala. Esta estrategia no permite explotar la experiencia de las curvas de aprendizaje, sin embargo permite transferir las competencias distintas a los mercados extranjeros.

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Esta tesis de grado pretende desarrollar una estrategia de internacionalización que se adapte lo mejor posible a las circunstancias de la empresa estudiada. Resulta entones esencial conocer las posibilidades que la teoría administrativa reconoce en términos de maneras de internacionalizarse, y la investigación de la Universidad de Marsella acá mencionada puede ser una directriz a la hora de tener que escoger el tipo de estrategia que se llevará a cabo.

Pero por otro lado, ese estudio aporta valiosas conclusiones con respecto a la estimación del potencial exportador de las empresas Pymes y acerca de la manera en que hay que internacionalizarse. Por un lado, se concluye que las estrategias reactivas son típicas del sector servicios. Adicionalmente, se afirma que las nuevas tecnologías de información (internet, EDI, Banco de datos, etc.) abren mayores posibilidades de organización que facilitan las actividades internacionales.

Además, el grado de compromiso en las empresas de servicios es más rápido que en las manufactureras, debido al control ejercido sobre la prestación. Las etapas que caracterizan el grado de implicación parten del intercambio transfronterizo puro, para pasar a una red comercial de agentes, seguida por una red semicontrolada ((joint ventures), para terminar en una red controlada (filiales, franquicias). En las etapas iniciales se busca comúnmente el conocimiento del mercado a través de un socio local.

Cabe destacar que también se llegó a la conclusión de que la selección de mercados objetivo se produce en zonas geográficas de menor distancia psíquica, la cual depende del potencial de mercado, la proximidad cultural, lingüística y geográfica. Esta última conclusión deberá ser tenida en cuenta para la inteligencia de mercados que sugiérela metodología de Expopyme.

B. La Estrategia Empresarial y el Modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter

Es necesario destacar que el proyecto en cuestión se basa en la formulación de un plan estratégico para una empresa perteneciente a una industria en la que, como se verá más adelante, no es fácil destacarse. Los más importantes teóricos en administración han considerado la estrategia empresarial como un tema vital, y dado que en esta tesis de grado se generará un plan estratégico es importante tener algunas nociones teóricas hacer de la estrategia en general, en el campo administrativo.

Por otro lado, el modelo de las cinco fuerzas de Porter, elemento que será agregado en este proyecto para el análisis de la industria, cuenta con unos fundamentos teóricos sólidos que deben ser presentados con el fin de comprender las generalidades del modelo.

Las tendencias del comercio internacional están conduciendo a las empresas a ser muy precavidas en cuanto a su planeación estratégica: las integraciones comerciales entre países exigen que toda empresa desarrolle verdaderas ventajas competitivas para lograr sobrevivir y destacarse en un ambiente de competencia

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internacional, donde ningún aspecto puede dejarse al azar, y el papel de la estrategia juega un papel primordial en el momento de buscar la generación de las ventajas competitivas. Con respecto a la estrategia, “una compañía puede vencer a sus rivales solamente si puede establecer una diferencia que pueda preservar. Debe ofrecer un mayor valor agregado a los clientes o crear un valor comparable a un menor costo”9

Para Kenichi Ohmae, el gurú oriental en administración de empresas, ex director de Mckinsey & Company Inc de Japón, “La estrategia de negocios es en dos palabras, ventaja competitiva. El propósito de la planeación estratégica es facilitar que una compañía obtenga una ventaja competitiva sostenible sobre sus competidores” (1983)

Porter afirma que toda estrategia debe siempre estar pensada a largo plazo, y que debe estar apoyada por actividades, políticas y planes ajustados a la misma. La estrategia deberá tener en cuenta los recursos disponibles y las actividades de sus competidores, buscando ser sostenible a través de la coherencia entre cada una de las actividades de la organización.

En primera instancia, es necesario distinguir la diferencia entre estrategia y efectividad operacional. Esta última consiste en desarrollar actividades operacionales mejor de lo que lo hacen los rivales, lo que es posible lograr a través de actividades cada vez más comunes como el benchmarking y el outsouring. El posicionamiento estratégico se dará solamente si se desarrollan diferentes actividades con respecto a los rivales o generando actividades similares de manera distinta. Según Porter10, la efectividad operacional no es estratégica pues ésta requiere de un constante movimiento haciéndola difícil de mantener. Además, el cada vez más común benchmarking y outsourcing hacen que las compañías tiendan a parecerse, por lo tanto la efectividad operacional es importante, pero ésta no puede ser la base estratégica de una empresa, sobre todo si ésta pretende competir internacionalmente.

La planeación estratégica está constituida por una serie de pasos que son necesarios para poder cumplir la estrategia, la cual a su vez representa la manera para que una organización cumpla con su misión y visión.

El proceso estratégico de las empresas determina el nivel de desarrollo y de adaptación al cambio que debe tener la compañía a lo largo del tiempo, teniendo en cuenta variables como ideas de negocios, orientación de los procesos, principios organizacionales, la naturaleza de labor de la gerencia, entre otros. El proceso de internacionalización está directamente ligado con cada uno de estos aspectos, por eso debe ser considerado como un proceso de carácter estratégico

9 Michael Porter, Harv ard Business Rev iew, “What is Strategy?”, Febrero de 2000. 10 Ibid.

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dentro de la organización.11 La creación de una estrategia se entiende como la forma de modificar la perspectiva o posición acerca de algo. La internacionalización, a su vez, es el proceso mediante el cual se incrementa el grado de envolvimiento de las empresas en las operaciones internacionales a través de las fronteras y la formulación estratégica de toda organización deberá tener en cuenta sus actividades internacionales.

En cuanto al análisis de una industria, la teoría administrativa cuenta con herramientas específicas para reconocer el potencial de la misma. El modelo de las cinco fuerzas competitivas es un elemento valioso para un análisis de industria, el cual representa una parte importante del entorno de toda empresa.

El modelo desarrollado por Porter para analizar una industria es llamado “El modelo de las cinco fuerzas”, éste permite comprender mejor el contexto de la industria en la que una firma se desarrolla. Está sintetizado en el siguiente diagrama:

Las fuerzas participantes son:

Gráfico 3: Las cinco fuerzas competitivas que determinan la competencia en el sector

Amenazas de Nuevos

Competidores

Amenazas de Productos o

Servicios Sustitutos

Poder de Negociación con los

Proveedores

Poder de Negociación con los

Compradores

Rivalidad entre Competidores

Existentes

- La amenaza de nuevos competidores constituye un riesgo debido a que disminuiría la participación de mercado de las empresas existentes. La entrada de nuevos competidores depende en gran parte de las barreras de entrada (economías de escala, posicionamiento de marca, requerimientos de recursos para infraestructura y capital de trabajo, switching costs, acceso a recursos y

11 A partir de lo postulado por Lief Melin, en Internacionalization as a stretegy process, Strategic management Journal, Vol 13, 1992

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proveedores, situación de patentes, control del gobierno, economías de alcance, curvas de aprendizaje) .Estas barreras pueden superarse con nuevas tecnologías que permitan mejorar el servicio, o por la diferenciación de productos, o bien por estrategias de nicho y precio.

- El poder de los proveedores se da cuando éstos tienen la capacidad de aumentar los precios o reducir la calidad del producto. Son poderosos si el número de proveedores es reducido, si controlan recursos claves para la industria (productos únicos y diferenciados), si los proveedores se integran verticalmente o si la industria no es un cliente importante.

- Los compradores tienen poder de negociación si logran reducir los precios con altos niveles de calidad y de servicio. Tienen poder si son pocos, si el producto es estándar y poco diferenciado, si el producto es un importante porcentaje de sus costos, si los compradores buscan minimizar sus costos. El poder adquisitivo de los compradores juega también un papel fundamental en cuanto a su poder de negociación.

- Los productos sustitutos generalmente son representados por nuevas tecnologías y limitan los ingresos del mercado.

- La rivalidad entre los participantes en la industria es el resultado de la acción de las otras cuatro fuerzas. La competencia será intensa si hay muchas compañías y /o si éstas con parecidas en tamaño. Además, si el crecimiento de la industria es bajo, el producto es homogéneo, las barreras de cambio son bajas, si los costos fijos son altos (incentivo para bajar los precios) y las barreras de salida son más altas.

El modelo de las cinco fuerzas competitivas del sector aportan un análisis objetivo y completo de la industria, y actualmente es una herramienta utilizada por varias consultoras de riesgo del mundo para realizar estudios de factibilidad. En este proyecto se aplicarán varios de los conceptos desarrollados en esta herramienta, y será de ayuda en varias etapas del proyecto.

En cuanto al análisis interno de la empresa, éste se lleva a cabo para determinar en qué aspectos son competitivas las organizaciones con respecto a las otras que conforman la industria. El análisis interno de la firma está compuesto por un estudio de los recursos tangibles (activos que se pueden medir y cuantificar como los recursos financieros, los recursos organizaciones, los recursos físicos y los recursos tecnológicos ) e intangibles de la organización (recursos humanos, know how, capacidades para innovar, reputación de la marca y de los proveedores, percepción del producto por los consumidores); siendo estos últimos más importantes porque son más ambiguos y más difíciles de desarrollar y por ende de copiar .

Además, el análisis interno se constituye por el estudio de las capacidades de la industria (capacidades comunes para las empresas del sector) y de la empresa (capacidades de la organización con respecto a sus competidores en el mismo

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sector, lo que la empresa hace particularmente bien de manera que el consumidor valora el resultado y lo concibe como superior con respecto a la competencia). Las capacidades surgen a partir de la adecuada integración de los recursos de una compañía, logrando crear áreas funcionales.

Por otro lado, las competencias clave o “Core competence” son un aspecto esencial del análisis interno de la organización. Si las capacidades cumplen con los criterios de ventaja competitiva sostenible se obtendrá una competencia clave: será una capacidad estratégica, específica de la empresa.

Los criterios de las ventajas competitivas sostenibles se sintetizan en la siguiente tabla:

Tabla 4: Ventajas competitivas sostenib les

Áreas funcionales Capacidades

Valiosa Le permite a la f irma neutralizar las amenazas y explotar las oportunidades. Si la f irma utiliza las capacidades para explotar oportunidades creará valor.

Rara Capacidad que no la poseen muchos

Costos de implementar

Capacidades que otras empresas NO desarrollan fácilmente (cultura organizacional, ambigüedad en las causas y usos de las competencias, complejidad social debido a la relación interpersonal requerida, la confianza y relación entre proveedores y clientes)

No Sustituibles Capacidades que no tienen un equivalente estratégico

El análisis interno de la empresa requiere determinar las competencias claves que son valoradas por los clientes es decir, las ventajas competitivas. Es necesario definir si éstas son sostenibles, es decir que no se puedan imitar o contrarrestar durante un periodo de tiempo considerable.

Para identificar a qué se debe una ventaja competitiva es necesario desarrollar una manera sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y la forma en que interactúan, y según Porter, “la cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más barato o mejor que sus competidores” 12 El análisis de las actividades de la cadena de valor permite delimitar las fronteras del negocio y finalmente determinar el origen de la ventaja competitiva.

Tanto el análisis interno como externo de una empresa son necesarios para todo estudio de factibilidad, y un plan exportador después de todo es eso, una 12 Michael Porter, Ventaja competitiv a, 1997

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investigación que pretende determinar la viabilidad de llevar a cabo la actividad internacional de una empresa.

Una de las aspiraciones de Bodytech es empezar a exportar sus servicios por el mundo. Para tener éxito en este proceso, es indispensable comprender qué representa la estrategia en una empresa y qué es una ventaja competitiva, de lo contrario no sirve de nada la elaboración de un plan exportador, ya que toda actividad internacional está directamente relacionada con la estrategia de la compañía, y toda estrategia a su vez está estrechamente ligada con la ventaja competitiva que se logre establecer.

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CAPÍTULO 2

1. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

A. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO Y DELIMITACIÓN DEL ALCANCE

La expresión “Physical fitness” se refiere a un estado general de buena salud somática, como resultado de ejercicio y nutrición13. Las presiones sociales acerca de lo considerado “bello” ha llevado a que vivamos en una época en la que la guerra contra los kilos de más es ardua y cotidiana. Es prácticamente una necesidad para todo individuo del siglo XXI el “estar en forma”.

Por un lado, la sociedad de la cultura occidental actual de alguna manera exige que los individuos se vean y se sientan bien con su cuerpo. Por otra parte, los desórdenes alimenticios y el sedentarismo caracterizan la vida de un adulto promedio: 2.400 millones de personas (casi un tercio de la población mundial) tienen problemas con su peso corporal, ya sea por exceso o déficit de éste14. Según las cifras de la Organización Mundial de la Salud (OMS) más de 300 millones de personas son clínicamente obesas y en Estados Unidos las alteraciones que tienen que ver con el sobrepeso ya alcanzan al 65% de la población15. Las campañas mundiales contra las enfermedades como la diabetes y la obesidad, además de varias sintomatologías coronarias, han llevado a que la población se concientice acerca de las múltiples ventajas de la actividad física constante, desde el punto de vista de la salud, pero también en cuanto a estética, belleza y desempeño deportivo.

Han surgido alrededor del mundo, desde los años setenta, toda una serie de empresas pertenecientes al sector de servicios que no han parado de crecer y multiplicarse desde entonces, conformando toda una industria que poco a poco se ha convertido en protagonista de la economía de varios países del mundo. Dicha industria está compuesta de diferentes tipos de negocios que en ocasiones son difíciles de clasificar en una determinada categoría, pero se consideran pertenecientes al Fitness debido a la finalidad común de los mismos: satisfacer, directa o indirectamente, las necesidades estéticas, deportivas, de belleza y de salud de la población. En términos generales, se podrían citar las siguientes ramas derivadas de la industria Fitness:

- El negocio de la fabricación y comercialización de los equipos y maquinaria especializados para el acondicionamiento físico constituye uno de los pilares de toda la industria. Máquinas como bicicletas estáticas, cintas caminadoras, máquinas de musculación, discos, pesas individuales y sets, aparatos de elliptical

13 Def inición extraída del diccionario de www.wordiq.com/def inition/Fitness. 14 Dato extraído de www.buenasalud.com, artículo La obesidad: ¿La podemos vencer?, 2004 15 www.oms.org

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cross-training y gimnasios caseros, entre otros, son los principales productos comercializados.

Este negocio puede ser dividido en dos principales categorías, denominadas Retail y Comercial. El sector comercial es mucho más pequeño y consiste en la venta de equipos a gimnasios, clubes de salud, hospitales, centros de recreo, centros militares, clubes de campo, centros de fisioterapia, comunidades de vecinos etc. El sector retail consiste en el equipo que se vende a los consumidores individuales a través de una amplia variedad de canales de distribución, como tiendas de deporte, tiendas de descuento, grandes superficies, tiendas especializadas, catálogos, venta directa, Internet, televisión etc.

- El negocio de los suplementos nutricionales (vitaminas, batidos proteínicos, bebidas energizantes, productos termogénicos, etc.) es otro sector protagonista de la industria Fitness. En general, estas empresas son constituidas por laboratorios cuyas inversiones en I&D son en ocasiones muy significativas. Vale la pena destacar que el negocio de la comida y bebidas dietéticas va de la mano con este sector. Los alimentos se elaboran a partir de determinados nutrientes, haciéndolos más saludables. De esta manera, restaurantes, laboratorios y grandes empresas productoras de alimentos han diversificado sus ofertas inclinándolas a lo que el cliente quiere: salud y belleza.

- El negocio de los accesorios relacionados con la actividad física como ropa deportiva, guantes, muñequeras; además del negocio de las revistas y publicaciones tanto para aficionados como para individuos involucrados en la industria, constituyen otras de las ramas empresariales derivadas de la cultura fitness.

- El negocio de los centros de capacitación de entrenamiento personalizado y carreras profesionales o técnicas relacionadas con deporte, salud y belleza se pueden entender como otro de los participantes del movimiento fitness.

Los negocios citados anteriormente surgieron debido al auge que se está dando en la cultura occidental con respecto a la cultura física, la cual se ha prácticamente materializado en aquellos lugares llamados gimnasios, clubs o centros de acondicionamiento físico, los cuales a su vez se convierten en otro negocio más de la industria fitness, probablemente el más importante.

Independientemente de cómo se le llame, este sitio es el corazón de la industria del Fitness, convirtiéndose en múltiples ocasiones el punto de encuentro de muchas de las ramas que constituyen la industria: hoy en día en todo gimnasio competitivo debe existir la combinación de equipos de última generación, además de personal calificado, de una cafetería de comida saludable y por supuesto de un almacén de accesorios deportivos y de suplementos nutricionales para que el centro cumpla con las exigencias de los clientes.

Este proyecto se enfocará particularmente en el negocio de los centros de acondicionamiento físico, dado que esa es la industria a la que Bodytech

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pertenece directamente. A pesar de que se lleguen a tocar temas relacionados con otros negocios de la industria en algún momento, será el sector de gimnasios el cual se estudiará en esta tesis de grado.

El negocio consiste en poner al servicio de los clientes una infraestructura para que lleven a cabo, en forma periódica, su entrenamiento físico con fines de preservar o recuperar la salud, mejorar el desempeño deportivo y embellecer. Es fundamental contar con una infraestructura física adecuada, cuya localización es un factor crítico pues lo ideal es que a la mayoría del mercado objetivo definido por la empresa la localización del centro le convenga: en gran parte se trata de un negocio de ubicación.

El negocio básico de los centros de acondicionamiento físico consiste en vender el permiso de entrada al club durante un lapso determinado de tiempo, que varía según el plan seleccionado. El acceso al lugar permite que el afiliado haga uso de todas las máquinas del gimnasio, participe en las clases grupales programadas y que cuente con el apoyo del equipo de instructores para la elaboración de rutinas de ejercicios y ejecución de los mismos. Por lo general todo cliente, una vez haya ingresado a las instalaciones de la empresa, tiene derecho a permanecer en el sitio el tiempo que desee durante el día.

Es importante notar que el negocio en cuestión implica también vender directamente la idea de la necesidad de un cuerpo estético y saludable, de lo que en gran parte se han encargado los medios de comunicación en las últimas décadas (Televisión, revistas, publicidad en general) donde los cuerpos esculturales y aparentemente saludables son el común denominador. Es un factor clave del negocio educar a la población para que ésta comprenda que la mezcla de actividad física y nutrición son la base de todo cuerpo bello y saludable.

Los centros deben vender más que una afiliación: se busca a toda costa crear un estilo de vida en los afiliados, el cual deben implementar para cumplir tanto sus objetivos deportivos, estéticos o de salud. Si ese estilo de vida no se logra comercializar, el actual afiliado no alcanzará sus objetivos y por ende no permanecerá por mucho tiempo más en el centro. Inculcar la idea de que los centros deportivos no deben ser un lujo, ni una obligación, sino más bien una necesidad es un desafía para la industria. El negocio consiste no solamente en atraer la clientela, sino en retenerla, lo que en parte se logra si se ofrecen resultados garantizados.

El mayor reto que parece enfrentar la industria actualmente es lograr que el individuo que no se ejercita ni está condicionado, es decir la gran mayoría de la población, sienta la necesidad de ir a los centros de acondicionamiento físico, independientemente de su objetivo personal, y de convertir en un hábito esa necesidad.

24

B. Características de la Industria en el Mundo

a) Estados Unidos

Según la IHRSA, en Estados Unidos entre 1987 y 2003, el número de centros relacionados con salud, deporte y belleza prácticamente se duplicó, pasando de 11804 a 23500. La IHRSA (International Health, Racquet & Sportsclub Association), reconocida organización norteamericana fundada en 1981, cuya misión está definida por la misma asociación como “expandir, proteger y promover la industria fitness y de salud, buscando proveer a los afiliados con beneficios que los ayuden a ser más exitosos”, es de las pocas entidades que posee estadísticas actualizadas del sector (Ver ANEXO 1 para más información).

El siguiente gráfico ilustra la situación:

Gráfico 4: Crecimiento del número de Centros de Acondicionamiento físico o centros de salud en Estados Unidos

Fuente: American Business Information, Inc.

La IHRSA reportó que en el 2003, 39.4 millones de norteamericanos, prácticamente 1 de cada 7, estuvieron afiliados a un gimnasio produciendo unos ingresos totales para la industria del país equivalentes a 14.1 billones de dólares. Cabe destacar que entre 2003 y 2004 los frecuentadores de centros fitness en Estados Unidos, aumentaron en un 8.6%, según un estudio realizado por la American Sports Data (ASD)16. Según la institución, el número de personas afiliadas a centros deportivos se incrementó de 20.7 millones (8.3% de la población americana) en 1.990 a 32.8 millones (12.2% del total población) en el

16 Sin autor, “Crecimiento de la industria americana”, Fitness Business Latin America, edición Mayo 2004.

25

año 2.000. Durante los últimos 10 años, el número de afiliados ha crecido en promedio anual un 4.3%.

Para los fines de este proyecto es deseable conocer las razones por las cuales la industria de los centros de acondicionamiento físico ha progresado y las causas de los cambios en las tendencias de la industria. En Estados Unidos múltiples factores han incidido en el crecimiento y en las tendencias de la industria Fitness, los principales son:

- Comportamiento demográfico: El promedio de la industria y la edad media de los miembros de clubes han crecido rápidamente. la agencia de censos de Estados Unidos, en 1.990, el 37% de la población (84 millones de personas) se encontraba entre 35 y 64 años. Para el 2.005, se estima que 113 millones de personas estén en ese rango, representando el 39.6% del total población. De acuerdo con la IHRSA, en 1.987 el 62% de los afiliados a clubes deportivos eran menores de 35 años; hoy la mayoría de los afiliados (52%), están por encima de los 35 años.

Los miembros de clubes deportivos en Estados Unidos presentan un incremento significativo. En 1990 el 8.3% de la población asistía a clubes deportivos, en 1.998 lo hacía el 10.9%, y en el 2.000 asistía el 12.2%.

Otra observación importante es el resurgimiento de la población joven como cliente de los centros deportivos. El rango de edades entre 18 y 34 años ha sido el más significativo entre los miembros en la última década, especialmente las personas menores de 25 años quienes han tenido un crecimiento relevante.

- Incremento en afiliados corporativos: Muchos clubes han adoptado la estrategia de captar nuevos afiliados mediante cuentas corporativas. En 1996 el 19.1% de los afiliados provenían de cuentas corporativas, en 1.998 más del 25% provenían de estas cuentas.

- Mayor oferta de servicios: La mayoría de centros han expandido los servicios que ofrecen a sus afiliados, con el objetivo de incrementar sus ingresos. Entre los nuevos servicios están: entrenadores personales, masajes terapéuticos, guarderías infantiles y artes marciales, entre otros.

- Educación de la población: La oficina general de sanidad le dio un impulsó a la industria al lanzar un documento en donde se asociaba la falta de ejercicio y acondicionamiento cardiaco con muerte prematura, infartos, diabetes, osteoporosis y algunas formas de cáncer. Se resaltaban los beneficios del ejercicio para mejorar el nivel de colesterol, sueño saludable, reducción de ansiedad y depresión. El documento incentivó a personas mayores de edad a asistir a los centros deportivos, por esta razón el rango de edades mayores de 55 años creció en un 68% presentando una nueva tendencia y oportunidad para la industria.

- Crecimiento de la cultura fitness: En año 1987 un miembro promedio visitaba los centros 72 días al año, para el año 2001 ese miembro promedio asiste más de 93

26

días al año y además permanece más tiempo en las instalaciones y entrena con mayor frecuencia .

- Entidades promotoras respaldadas: Es importante mencionar que a través de eventos, encuentros y campañas la IHRSA tiene como objetivo que la industria alcance los 50 millones de afiliados en E.U en el 2010: el potencial de la demanda por centros de acondicionamiento físico en dicho país es evidente. Para el mismo año, la organización está apuntándole a la ambiciosa meta de alcanzar los 100 millones de afiliados a centros de salud, deporte y/o belleza a nivel mundial17.

Esta entidad cuenta con el respaldo de múltiples asociaciones regionales e internacionales, además de más de 6500 afiliados a través de todo el mundo (la IHRSA publica revistas relacionadas con el sector, de las cuales se destacan Club Business international, Club Business Europe y Fitness Business Latin America). La entidad tiene el apoyo del gobierno norteamericano y de distinguidos centros de investigación especializados en el tema como lo son el American Sports Data (institución especializada en investigaciones de mercado relacionadas con deporte y salud).

El hecho de que E.U cuente con instituciones como la IHRSA, el ASD y la SGMA entre otras, ha contribuido a que la industria consolide valiosa información que permita seguir expandiendo el mercado, tanto a nivel local como internacional.

E.U. ha siempre sido identificado como “la cuna del Fitness mundial” y por ende el país cuenta con las empresas más desarrolladas del sector a nivel global. Los millonarios ingresos que produce la industria, además de las intenciones de asociaciones como la IHRSA de seguir promoviendo el sector, han contribuido a que los grandes clubes de los Estados Unidos cuenten con los recursos para continuar con su expansión local e internacional. Aun cuando la economía en E.U. ha presentado varios altibajos en los últimos 15 años, hay una tendencia de crecimiento en la industria del fitness que los inversionistas no han podido ignorar, especialmente si se compara con otros sectores.

b) Europa18

Los gobiernos europeos han notado la necesidad de educar a la población con respectos a los efectos de la obesidad y el sedentarismo sobre la salud. La industria de los centros deportivos en Europa había sido víctima de su rápido crecimiento y del abandono del apoyo financiero. Informes institucionales, estrategias y propuestas están ahora siendo publicados y llevadas a cabo después de muchos meses de indecisión. La clave del mensaje es que cada individuo debe ser responsable de su propia salud. Los gobiernos están trabajando para

17 Ibid 18 Catherine Lerner, “EL MERCADO EUROPEO”, Rev ista CLUB BUSINESS EUROPE, edición Octubre 2004.

27

encontrar caminos eficientes para facilitar este objetivo y se están centrando en la mejor forma de motivar a la población para que adopte un estilo de vida saludable.

En cuanto a Europa, cabe mencionar que en el continente se cuentan aproximadamente 29000 centros, con Inglaterra, Alemania, España e Italia como principales promotores (Ver ANEXO 2). Es claro entonces que el continente es otra potencia en cuanto a centros deportivos y de salud.

REINO UNIDO

Definitivamente toda la industria del fitness es influenciada e impulsada por el mercado inglés. El número de clientes de clubes de fitness en el Reino Unido creció del 4,5% a seis millones en 2003, de acuerdo con el informe de FIA State of the Industry Report 2004, realizado por la compañía Leisure Database. Mientras la tasa de crecimiento fue más lenta que en años anteriores, la tasa de penetración de socios creció de un 9,9% en 2002 a un 10,3% en Gran Bretaña.

El sector del fitness en Reino Unido consta actualmente de 1.982 clubes privados (todos con al menos 500 clientes) y 2.403 instalaciones públicas de fitness Muchas de las empresas se han visto afectadas debido al acelerado ritmo de expansión mientras que otras han sido victimas de saturación. Parece que el año 2003 será una época de racionalización de gastos y decisiones. Aun cuando el crecimiento no será tan acelerado como se había planeado, con estas medidas los operadores están confiados de que seguirán creciendo pues “Nunca antes la gente estuvo tan interesada en verse y sentirse bien. Nunca antes la gente estuvo tan conciente de los beneficios de una vida saludable”, como dice Steve Philpott, presidente ejecutivo de la empresa de tiempo libre DC Leisure en una entrevista para CLUB BUSINESS EUROPE en 2004, refiriéndose a la industria en el viejo continente. Una investigación publicada en la revista mencionada, emprendida por Plimsoll, consultora financiera del Reino Unido, afirma que alrededor de un tercio de las compañías de fitness y salud esperan que el próximo año sea difícil. Un 39% cree que sus perspectivas en 2004 serán similares a las de 2003. Un 22% de ellos predice que será un buen año.

Un informe de Market and Business Development (MBD) publicada en la misma revista también muestra un ambiente optimista. El mercado de la salud y el fitness pronostica conseguir un crecimiento sostenido en los próximos cuatro años. Mientras las expectativas de ventas descenderán en los próximos años, anticipan alcanzar un crecimiento del 6% en términos reales en comparación con 2004. La participación de ingresos experimentará un crecimiento moderado en este periodo, y el sector de clubes privados de fitness conseguirá un precio más competitivo, con una estimación de un crecimiento del 3% con respecto a 2004. El mercado británico cree que se incrementará como mucho en un 36% en términos de participación de 1999 a 2003.

28

ITALIA

Italia disfruta de una media superior de asistencia a los clubes de fitness, con 2,03 millones de clientes, la tercera más grande de Europa. La penetración de mercado se sitúa en el 3,5% (4,1% en Reino Unido) y hay aproximadamente 6.000 clubes. La mayoría de los centros son pequeños, con una media de 340 clientes, son de propiedad independiente y sin piscina, sin servicios de guardería ni de estética. Los clubes se están abriendo constantemente, con unos 150 por año. Hay muy pocas cadenas y están creciendo lentamente. Los únicos operadores internacionales son Fitness First, con seis instalaciones, y Virgin Active, el cual llegó a Genova en febrero de 2004, con planes de abrir 12 clubes hasta 2006.

Un número significativo de proyectos de ocio están en a punto de aparecer y que comprenden residencias, tiendas, cine y fitness o centros de actividad deportiva, pero aún están en fase de planificación y consecución de permisos. Para Virgin Active, el club de Bolonia, le ha costado 30 años, y Genova 10 hasta estar terminados.

ALEMANIA

Después de la inactividad de los dos años anteriores, hay un ambiente optimista y de confianza para 2004. La reforma del servicio de salud ha sido muy importante para todos los alemanes desde principios de año. Diferentes aspectos prácticos están siendo debatidos, pero sobre todo la iniciativa de animar a los individuos a responsabilizarse de su salud y de tomar sus propias medidas preventivas parece añadir importancia a todo el sector de la salud. El incremento de la conciencia sobre las cuestiones de salud, el recorte de servicios que financia las compañías de seguros y el deseo de relajarse después de un estresante día de trabajo, están llenando las instalaciones preventivas y de rehabilitación.

Los operadores de gimnasios y proveedores de equipamiento de fitness esperan ahora un crecimiento dinámico de acuerdo con los resultados de la encuesta sobre la industria del ocio llevada a cabo por el Instituto Wirtschaft. Según este informe, 14 de los 35 sectores dentro de la industria del ocio esperan ver crecer las ventas un 7%.19 El Instituto ha registrado un fuerte crecimiento de opiniones positivas hacia el sector del fitness y el wellness.

Los grandes operadores son definidos en el país como aquellos con un mínimo de 3 instalaciones y 5.000 clientes activos. Alrededor de 400 operadores cumplían este criterio. Los principales actores en el mercado alemán son Fitness Company, Kieser Training, Injoy y Elixia.

Cabe destacar que nuevos grupos de target están emergiendo en Alemania: cursos para enfermos de espalda, entrenamiento cardiovascular y programas de osteoporosis se están popularizando.

19 Catherine Lerner, “El mercado Europeo”, Rev ista CLUB BUSINESS EUROPE, edición Octubre 2004.

29

Como conclusión general acerca de la situación en Europa, como lo anota Catherine Lerner, articulista de IHRSA20, “Estimulados por la promoción gubernamental de la actividad física y el crecimiento de la concienciación de los consumidores que buscan los beneficios del ejercicio, la industria europea está bien fundamentada para su futura expansión. Las compañías continúan focalizando sus esfuerzos en aumentar la retención de socios y hacerse fuertes en sus marcas individuales. Las perspectivas de crecimiento de la penetración del mercado y el continuo crecimiento de la industria son fuertes”.

c) Asia y Australia

En Taiwan existen 21 centros de fitness y las ganancias han aumentado anualmente en 17%. En Rusia hay una creencia de que los clubes son solo para personas de alta clase social. El objetivo es enseñar a la gente que el fitness es para cualquier persona a cualquier edad y crear esa cultura. Hasta este momento se empieza a pensar en expansión y en crear grandes cadenas. Actualmente hay siete centros y las ganancias siguen aumentando.

La industria del fitness en Japón sigue manteniendo su crecimiento y genera ganancias a pesar de la recesión que se presento desde 1994. Durante el año 2002 se completaron un total de 1,872 centros deportivos. .

El 2.5% de la población pertenece o tiene una membresía a algún centro. Una cifra que se encuentra muy por debajo del promedio de USA o UK., pero con gran expectativa de crecimiento. Hay empresas líderes que tienen la mayoría del mercado, otras empresas usan financiación bancaria, además se espera que los capitales de inversión así como los fondos ayuden a fomentar el crecimiento de la industria21.

Las empresas se están enfocando en el servicio y crear más valor para los miembros. Una de las estrategias es la creación de diferentes tipos de membresías en horarios no picos, uso de solo una parte de las instalaciones etc. Otras de las ideas son programas orientados a jóvenes, entrenamiento personalizado y campañas para segmentos específicos de la sociedad.

Están tratando de cambiar el concepto de fitness por el de bienestar y enfocarse en estos centros como de la comunidad así como crear una identidad corporativa muy sólida y reconocimiento de marca.

El mercado australiano es testigo de un crecimiento y expansión controlada de la industria del fitness. Muchas cadenas internacionales se encuentran altamente interesadas ya que mercados como el inglés se han saturado. El mercado australiano presenta propuestas viables con muy pocas empresas fuertes y competitivas.

20 Catherine Lerner, “El mercado Europeo”, Rev ista CLUB BUSINESS EUROPE, edición Octubre 2004, 21 Ibid

30

Existen alrededor de 12,000 clubes en Australia, esta altamente fragmentada con un 70-80% de centros independientes y pequeños. Sin embargo en los próximos cinco años esta estructura del mercado cambiara con la expansión de las grandes cadenas. La mayor parte del crecimiento se hace con fondos personales ya que existe una falta de confianza por parte de las instituciones bancarias hacia la industria, percepción que debe cambiar a medida que se desarrolle.

Aproximadamente el 8% de los australianos se encuentran afiliados a alguna clase de centro deportivo. Consistente con las tendencias mundiales Australia está experimentando una epidemia de obesidad. El 60% de los adultos sufren de sobrepeso y 1 de cada 5 son obesos. Los expertos predicen que el comportamiento en el futuro será muy parecido al de E.U, con un movimiento hacia el ejercicio del cuerpo y la mente. Los esfuerzos y estrategias se dirigirán hacia la población mayor adulta ya que en Australia el 50% de la población está por encima de los 35 años. IHRSA tiene una visión de 100 millones de miembros globales para el año 2010, Australia ha prometido colaborar con una cuota de 3 millones de miembros para ese año.

d) Latinoamérica

Según la IHRSA, la tendencia de la industria en todo el continente americano ha sido similar a la de E.U., pero por supuesto en menores proporciones: en Latinoamérica actualmente se cuentan aproximadamente 8000 centros de los cuáles 6000 están localizados en Brasil (Ver ANEXO 3)

El escenario económico en América Latina también ha sido difícil, aun así la industria del fitness ha seguido creciendo con la expansión de sólidas cadenas que dominan el mercado. Los productores locales de equipos y maquinaria también han logrado ventas y ganancias respetables especialmente en Brasil. El potencial de crecimiento en los próximos años es claro, sobretodo para Brasil y México, lideres en la región. Aproximadamente el 90% de la industria se compone de operadores locales con menos de 1000 afiliados. Las grandes cadenas se establecieron hace menos de 15 años cuando empezaron su desarrollo importante surgieron de Argentina, Chile, México y Brasil. Hay un estimado de 8.000 clubes en toda la región que generan ganancias de 1 billón de dólares anuales.

Como en otros continentes, los típicos miembros solían ser jóvenes o adultos menores de 35 años, quienes se afiliaban por beneficios estéticos, vida social etc. En la ultima década, ha habido un aumento significativo en los adultos mayores afiliados mayores de 35 hasta 55 años, personas mucho más preocupadas por su bienestar y la salud22. Este mercado es la gran oportunidad de la industria. Además, a pesar de que los medios se enfocan en la estética y la belleza física, también se ha abierto campo para los reportajes sobre bienestar del ejercicio y el acondicionamiento cardiovascular generando así una cultura fitness que favorece el desarrollo de la industria. El financiamiento y el desarrollo no son tan fáciles ya

22 Sin autor, “Investigación sobre el ejercicio”, Fitness Busines Latin America, edición Enero 2003.

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que hay altas tasas de interés, sin embargo la madurez de las grandes cadenas, una gestión más profesional y expectativas favorables de crecimiento, se combinan para atraer capital de inversión23.

Estados Unidos, por tradición, cultura, inversión en tecnología e investigación y a causa de la enorme demanda por servicios deportivos, estéticos y de salud no tiene un punto de comparación en cuanto a la evolución de la industria Fitness: Todos los países de Latinoamérica no alcanzan a conformar ni siquiera un tercio de la cantidad de centros existentes en E.U.

En Centroamérica y Suramérica existe una gran potencia mundial de la industria representada por Brasil: con más de 6000 centros, ésta es la nación con la mayor cantidad de gimnasios en el continente, y cuenta con más de 15 veces la cantidad de clubes que la segunda potencia de Latinoamérica al respecto: México, que no sobrepasa los 400 clubes. El siguiente gráfico ilustra la situación:

Gráfico 5: Centros deportivos y de salud en Latinoamérica

Centros en Latinoamerica

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

Países

Can

tidad

de

cent

ro

MexicoCentral AmericaVenezuelaColombiaPeruChileArgentinaBrasilPara./Uruguay

Fuente: Estadísticas de la IHRSA correspondientes a América Latina, 2003

Los datos acerca de la industria fitness en Latinoamérica no han sido elaborados rigurosamente y ponderaciones estadísticas de asociaciones como las de la IHRSA son prácticamente las únicas disponibles, las cuales se centran en el mercado norteamericano. Esto en gran parte se debe a los múltiples negocios que están relacionados con la industria son contabilizados y clasificados en categorías (por ejemplo salud, industria manufacturera, servicios de salud, instituciones deportivas, etc.)

23 José Marf ara, Presidente Reebok Sports club Brasil, “Trabajo y crecimiento”, rev ista FBLA, edición Enero 2003.

32

Sin tener en cuenta a la potencia latina, Brasil, la dimensión de la industria entre los países es similar en Centro y Sur América como se representa a continuación:

Gráfico 6: Centros en Latinoamérica, sin incluir a Brasil.


Latinoamérica se caracteriza por su entorno económico inestable y de alta incertidumbre. Según Richard Bilton, director general de COMPANHIA ATHLETICA (Brasil), “El mercado está inestable y esto está afectando la calidad de vida de las personas, que les cuesta más separar el trabajo de la familia y del tiempo libre, viviendo, por lo tanto, constantemente bajo presión. (...) Las personas necesitan más tiempo para sí mismas para poder encontrar más entusiasmo en aquello que hacen y nuestra industria es la única en ese sentido”.

Los líderes de los principales centros latinoamericanos parecen estar de acuerdo en que uno de los principales retos es crear la cultura del ejercicio en los países en que la industria apenas está comenzando.

Sin embargo, la tendencia fitness, como se ha visto, es de carácter mundial y el potencial de crecimiento en Latinoamérica es claro para la mayoría de los líderes de la industria, como lo refleja el artículo “Trabajando y creciendo”, FBLA de Enero de 2003.

En lo concerniente a Colombia, la industria de los centros de acondicionamiento físico ha seguido la tendencia mundial, a menor escala por supuesto. En 1993, según el Dane, los alimentos, la vivienda y el vestuario representaban el 70% de la canasta familiar, pero hoy el gasto se ha inclinado notoriamente hacia el transporte, el entretenimiento y las comunicaciones: el sector del fitness está muy

Centros en Latinoamerica (Sin Brasil)

0

200

400

600

Países o grupos de países

Can

tidad

ce

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s

MexicoCentral AmericaVenezuelaColombiaPeruChileArgentinaPara./Uruguay

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ligado con el entretenimiento. Según la revista Dinero24, las tendencias en el consumo han variado en la última década los estudios publicados.

Al parecer, 49% de los colombianos hace deporte y los consumidores se preocupan más por el consumo de alimentos saludables y por su apariencia, a comparación de los años ochenta. Los gimnasios y cirugías estéticas tuvieron un auge importante. Hoy el 50% de los colombianos afirma que hace deporte y el 61% de los adolescentes que estaría dispuesto a realizarse una cirugía estética. Otro dato es que 30% de los colombianos cuida su alimentación, según la reconocida empresa de investigación de mercados Yanhaas.

La preocupación por mantener la figura adquirió una importancia sin precedentes en los últimos años en el país. Esto implicó el surgimiento de productos bajos en grasa, en azúcar y con alto contenido de fibra. Las gaseosas, los refrescos, los postres y hasta la cerveza entraron en esta onda y los resultados han sido sorprendentes. Según Yanhaas, hoy el 37% de las personas afirma que una de sus preocupaciones respecto a la salud es que la familia consuma alimentos saludables y nutritivos.

En parte esos estudios explican las razones por las cuales la industria de los centros de acondicionamiento físico se ha expandido notoriamente, sobre todo a partir de mediados de los noventa, como lo muestra el siguiente gráfico:

Gráfico 7: Centros de acondicionamiento en Colombia

Fuente: Gráfico extraído “La profesionalización del acondicionamiento físico en Colombia, por Nicolás Londoño, Junio de 2001

24 Sin autor, “Tendencias del consumidor en los últimos 10 años”, Rev ista DINERO, edición 190 del 18 de Agosto de 2003.

0

2 0

4 0

6 0

8 0

1 0 0

1 2 0

1962

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1972

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1980

1982

1984

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1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

A ñ o s

Núm

ero

de G

imna

sios

34

En Colombia los centros de acondicionamiento físico son por lo general pequeños y muy dispersos y superan los 120 en el país. El concepto de “Cadena de centros” fue desarrollado hasta hace pocos años por una sola empresa, INVERDESA S.A.

Es relevante destacar que en los próximos años, “el consumidor estará cada vez más preocupado por mantener su figura. Esto debido a que las nuevas generaciones están creciendo en un entorno que exige patrones de belleza cada vez más exigentes”25. Según el estudio del Centro de Investigación del Consumidor, CICO, publicado en DINERO26, hoy el 72% de los adolescentes no está conforme con su cuerpo y el 61% estaría dispuesto a hacerse una cirugía estética. Los niños también muestran un comportamiento similar. Según el estudio Monitor Kids, elaborado por Llanas y publicado en la misma revista, entre niños entre 6 y 16 años, el 6% de las niñas afirma que hace dieta siempre y el 32% dice que algunas veces. El 11% de los niños y el 21% de las niñas estarían dispuestos a hacerse una cirugía. Así, pues, en el futuro podría esperarse que el culto al cuerpo siga creciendo en importancia. Los productos bajos en azúcar y en grasa, las bebidas isotónicas, los gimnasios, los metabolizantes, las cremas y otros productos por el estilo seguirán en auge: la industria fitness aparece como un negocio prometedor en los siguientes años.

C. Análisis y Conclusiones

De acuerdo con la información recolectada, la industria de los centros de acondicionamiento físico ha crecido a nivel mundial. Es claro que los países que son potencias económicas del mundo han desarrollado significativamente esta industria: es evidente la relación existente entre el ingreso per cápita de los países y el nivel de desarrollo de esta industria. Por tratarse de un negocio que se encuentra entre el entretenimiento y la salud, son los países de mayores ingresos y capacidad económica en los que este sector ha crecido más. Es frecuente que son los países más grandes y poderosos de cada continente los que cuentan con un mayor número de centros de acondicionamiento y de afiliados a clubes.

Es importante destacar que son cada vez más los centros de acondicionamiento físico que se están internacionalizando, ya sea por medio del sistema de franquicias o con recursos propios. Esta tendencia se ha dado en Europa pero notablemente en Estados Unidos es cada vez más común que los centros tengan presencia en más de un país.

Existe una clara tendencia a que se promueva la actividad física gracias a los beneficios en salud que ésta ofrece. Las iniciativas gubernamentales y de organizaciones que fomentan el deporte y la salud son claramente un factor muy positivo para el crecimiento de la industria, notablemente en el caso de Estados Unidos y Alemania. Las constantes investigaciones médicas que se publican en los países donde esta actividad es intensa, generalmente presentan las múltiples

25 Sin autor, “El nuevo Consumidor”, revista DINERO, edición 190 del 17 de Agosto de 2003. 26 Ibid., 2003

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ventajas del ejercicio, lo que parece tener un efecto directo en el sector. De alguna manera, el interés del gobierno en el sector salud puede estar ligado con el grado de importancia que adquiere la industria del acondicionamiento físico en el país, debido al enfoque más médico que estético que está adquiriendo la actividad física hoy en día, sobre todo en personas mayores de 40 años.

El hecho de que en Estados Unidos existan centros estadísticos e investigativos dedicados exclusivamente a este negocio permiten que los centros de acondicionamiento dispongan de información sobre tendencias locales de la industria que permitan expandir el negocio a nivel doméstico. El crecimiento de la cantidad de centros en E.U. se debe en gran parte a las iniciativas y bases de datos que ofrecen estas organizaciones.

La escasez de datos y de información en general con respecto a la industria en Latinoamérica es un obstáculo para los centros de acondicionamiento físico de Centro y Sur América. Los datos y tendencias del sector en los países latinoamericanos rara vez se han elaborado juiciosamente.

Sin duda el aspecto cultural es un factor determinante en el comportamiento de la industria: de la importancia que se le dé al estar en forma en cada uno de los continentes va depender el crecimiento y éxito de los centros de acondicionamiento físico. En Estados Unidos la sociedad exige que las personas se vean y se sientan bien con su apariencia, pues esto afecta la vida de los individuos desde todo punto de vista, tanto en factores sociales como personales. De cierta forma, entre más aceptada sea la cultura de Estados Unidos en un país, esta industria tendrá más potencial en esa nación. Esta tendencia se puede identificar en la mayoría de países americanos, donde es cada vez más común encontrar la influencia directa de los E.U a través del cine, televisión, restaurantes comidas rápidas, etc; particularmente en Centroamérica.

Un aspecto en común que tiene la industria es que los rangos de edades de las personas que asisten a los gimnasios ha aumentado en los últimos años: antes eran más los clientes entre 25 y 35 años, ahora los mayores de 35 (entre 36 y 60 años) han empezado a frecuentar más los centros, esto principalmente se debe a la estrecha relación entre la actividad física y la buena salud de los individuos: esta es una tendencia a tener en cuenta, ya que el CMD Bodytech podría verse directamente beneficiado por este hecho.

En los continentes en que el sector está más desarrollado, Norte América y Europa, existen posiciones optimistas con respecto al futuro de la industria. A pesar de ser tan alta la rivalidad entre los competidores, los prometedores márgenes de ganancia que ofrece este tipo de negocio llama la atención de los inversionistas. Además, en estos continentes el apoyo gubernamental a través de campañas publicitarias masivas es un factor que ha incidido positivamente en el mayor desarrollo de la industria. El auge que está teniendo la industria en los grandes países del mundo puede ocasionar que más competidores se vean tentados por ingresar al negocio.

36

Es claro que no existe un punto de comparación entre Estados Unidos y Europa con Latinoamérica con respecto a la magnitud de la industria en cuanto a experiencia en el sector y cantidad de centros. Sin embargo, lo que hay que preguntarse es si una firma latinoamericana está o estaría en un futuro en capacidad de competir con una norteamericana, a pesar de que estas últimas cuenten con una serie de ventajas en cuanto a know how, recursos financieros, reconocimiento y posicionamiento de marca a nivel mundial.

37

2. ANALISIS DE LA COMPETENCIA

Para los propósitos del plan exportador resulta de vital importancia conocer las características generales de la competencia en los países Latinoamericanos. Sin embargo, teniendo en cuenta que las compañías norte americanas han iniciado su expansión por Latinoamérica, y dado que éstas son las más grandes del continente, también es necesario presentar sus características en este capítulo. Con respecto a los principales centros de Europa, solamente se citarán los más grandes centros de acondicionamiento, los cuales se han expandido por el continente europeo e incluso internacionalmente.

Cabe anotar que en cuanto a competencia nacional, los datos son dispersos y en la mayoría de ocasiones incompletos; por lo tanto alguna de la información que se presentará corresponderá a estimativos aproximados, particularmente para todo lo concerniente al tamaño de los centros en metros cuadrados.

A. Competencia Nacional

En Bogotá, existen más de cien gimnasios, pero la gran mayoría no cuenta con las dimensiones y calidad del servicio que exige el cliente de hoy en día: muchos de los centros son pymes e incluso microempresas, por lo tanto se puede afirmar que los gimnasios con instalaciones adecuadas, máquinas de alta tecnología y calidad, y servicios médicos permanentes, son pocos. A continuación se citan los principales centros de acondicionamiento dirigidos a estratos altos en Bogotá, Medellín y Cartagena; que son actualmente competidores directos del CMD pues están enfocados en el mismo mercado objetivo:

38

Tabla 5: Gimnasios en Bogotá, Medellín y Cartagena

Nombre Tarifa mes Tamaño M2)* # de sedes Area Médica BOGOTA

Bodytech (premium) 140.000 11000 10 SI

Athletic people 175.000 1300 1 SI

Blue Gym 140.000 700 1 SI

Sport´s Gym 150.000 800 1 NO

Hard Body 125.000 1500* 2 SI

The SPA 120.000 1200 1 NO

Inca Spinning Center 130.000 1200* 3 SI

Abs Health club 144.000 400 1 NO Fitness Gym 90.000 800* 1 NO

Bodytown 70.000 1000* 1 SI

MEDELLIN

Bodtyech 130.000 4140 2 SI

Athletic People 130.000 1130 1 SI

Formaster 105.000 2300 1 NO

Santillana 105.000 1700 1 NO

Gimnasio Match 75.000 1450 1 SI

CARTAGENA

Bodytech 130.000 1300 1 SI Fitness Venture 80.000 600* 1 NO

Hotel Estelar 80.000 400* 1 NO

Hotel Hilton 75.000 400* 1 NO

Fuente: Inteligencia de Mercados, Departamento de Mercadeo y Ventas BODYTECH.

La competencia más intensa se da en Bogotá, donde hay una serie de gimnasios enfocados en el público de estratos 4,5 y 6; los cuales ofrecen servicios muy similares. Es claro que la mayor ventaja del CMD con respecto a su competencia es el área disponible para sus afiliados, gracias a que Bodytech cuenta con 10 sedes y el inscrito tiene la opción de asistir sin costos adicionales a cualquiera.

Con respecto a los precios, se concluye que en Bogotá el promedio se ubica en 124.500 pesos. El gráfico a continuación muestra la comparación de precios de los competidores en Bogotá:

39

Gráfico 8: Comparación de precios en Bogotá

020.00040.000

60.00080.000

100.000120.000140.000160.000

180.000

1

Precios Bogotá Bodytech premium

Bodytech EliteAthlet ic people

Blue GymSport s Gym

Hard Body

The SPAInca Spinning Center

Abs Health clubFitness Gy m

Bodytown

Promedio

Fuente: Recolección de datos a través de visitas personales a las empresas

En términos de precios, el plan Premium de Bodytech ($140.000) se encuentra cerca del promedio general (125.000), sin embargo, cabe destacar que el Plan Elite ($85.000) resulta muy competitivo, alcanzando un nivel muy inferior al del promedio. Este plan consiste en un débito automático a la cuenta de los clientes al inicio de cada mes, sin embargo la restricción de este plan es que la membresía alcanza los 485.000 pesos, lo que no se tiene en cuenta en el gráfico. De hecho, el CMD es el único centro del país que exige el pago de una membresía, intención desarrollada por la empresa para incrementar los switching costs de los afiliados; lo que lo convierte en el centro de acondicionamiento más costoso del país.

En cuanto a Medellín y Cartagena, la comparación en precios del CMD con respecto a la competencia directa de dichas ciudades, se sintetiza a continuación:

Gráfico 9: Precios de Gimnasios en Medellín y Cartagena

0

50.000

100.000

150.000

1

Precios Medell ín y Cartagena Bodytech premiumBodytech Elite

Athletic People

Formaster

Santillana

Gimnasio Match

Fitness Venture

Hotel Estelar

Hotel HiltonP di

Fuente: Recolección de datos telefónicamente

40

Cabe anotar que en las ciudades diferentes a Bogotá el CMD no cobra membresía, el gráfico refleja que el plan Premium de Bodytech es el más alto del mercado, mientras que el Elite (85.000) está a más de 10.000 pesos por debajo del promedio (96.000).

El plan Premium de Bodytech es costoso en relación con la competencia nacional, bajo este plan el CMD es uno de los gimnasios más caros del país. Por otro lado, el plan Elite es muy competente en el mercado, sin embargo la membresía para este plan es de 495.000 pesos para Bogotá y de 395.000 para las otras ciudades. La estrategia de la membresía a dado excelentes resultados en los últimos años, sin embargo en el corto e incluso mediano plazo convierten al CMD en el centro de acondicionamiento más caro de Colombia. Por otro lado, al largo plazo, este plan puede resultar verdaderamente económico y competitivo.

Bodytech es un centro de acondicionamiento costoso, pero ofrece múltiples ventajas en cuanto al área total disponible para sus afiliados, quienes tienen la posibilidad de asistir sin ningún costo adicional a cualquiera de las instalaciones del centro a nivel nacional. El siguiente gráfico muestra una comparación del área total de cada uno de los centros de la competencia a nivel nacional:

Gráfico 10: Área total de los centros a nivel nacional

Area total (M2)

6%2%2%4%

3%

3%

1%

2%

3%

6%4%

4% 3% 2%

1%

1%

52%

Bodytech

Athletic people

Blue Gym

Sport s Gym

Hard Body

The SPA

Inca Spinn ing Center

Abs Heal th c lub

Fitnes s Gym

Bodytown

Formaster

Santillana

Gimnasio Match

Bodytech

Fitnes s Venture

Hote l Estelar

Hote l Hi lton

Fuente: Inteligencia de mercados, departamento de Mercadeo y Ventas.

El área total de Bodytech representa el 52% del área total que ofrecen los centros de acondicionamiento en Colombia. Los competidores más cercanos en este aspecto son Athletic People con 6% y Formaster, con otro 6%. Es sumamente importante el tamaño de las instalaciones en este tipo de negocios, dado que entre más grande sea el centro más capacidad se tendrá. El número de afiliados a un centro es en general proporcional al tamaño de la sede; por lo tanto Bodytech está muy por encima de la competencia del sector a nivel nacional.

41

Este aspecto refleja que Bodytech es la única cadena de centros de acondicionamiento a nivel nacional, y el único gimnasio que ha tenido la iniciativa de expandirse a nivel nacional es el Ahtletic people, con una sede en Bogotá y otra en Medellín. El cubrimiento individual de los gimnasios en Colombia es muy pobre, como lo muestra el gráfico 10 donde se puede ver que los otros negocios del sector cuentan en la gran mayoría de los casos con una sola sede, algunos con dos (Athletic people y Hard Body) y solamente uno con tres (Spinning Center); de los 15 centros considerados como competencia directa.

A nivel nacional, Bodytech es la más grande y prácticamente única cadena de centros de acondicionamiento físico. Sin embargo, como se ha mencionado varias veces, este es un negocio de localización: por lo general el mercado escogerá el centro que sea más cercano a su hogar o trabajo, casi independientemente de los precios y servicios ofrecidos, sobre todo teniendo en cuenta que en estos dos aspectos la industria nacional no está muy diferenciada. En este negocio, es clave saber que el First mover cuenta con ventajas sobre los participantes del negocio que entren después; y en Colombia los centros de acondicionamiento están dispersos y distribuidos por toda la ciudad, y funcionan por lo general de manera precaria: en muchos casos los gimnasios en el país no se administran como verdaderas empresas, sino como pequeños negocios de barrio; lo que sin duda ha inclinado la balanza a favor de Bodytech.

Con respecto a la competencia nacional, cabe destacar que Bodytech no ha logrado posicionarse como un centro médico: los servicios ofrecidos por el área médica del centro son muy similares e incluso iguales en ocasiones a los que ofrecen los gimnasios: el hecho de que sea una IPS no es por ahora un aspecto diferenciador.

Conclusiones

Bodytech es el principal jugador del sector de centros de acondicionamiento físico en el mercado doméstico. Una de sus ventajas competitivas es la cobertura a nivel nacional y en la Bogotá. El hecho que el afiliados pueda asistir a diferentes sedes sin ningún costo adicional es muy ventajoso, en primer lugar porque es más probable que el cliente se vea beneficiado por la variedad en las ubicaciones del local, es más posible por ejemplo que una sede le quede cerca de su lugar de trabajo y otra a su hogar, lo que le da opciones al afiliado de escoger el momento del día para ejercitarse. Además, la posibilidad de poder asistir a cualquier sede permite que las sesiones de ejercicio sean menos monótonas, la cual es una causa común de deserción en los gimnasios.

Además de la cobertura, Bodytech tiene una ventaja comparativa en cuanto a la cantidad de servicios ofrecidos, gracias a las amplias instalaciones de la cadena las cuales permiten acomodar el equipo y las áreas necesarias para cada servicio. Este no es el caso de varios de los centros de acondicionamiento en Bogotá, los cuales cuentas con instalaciones cuyas superficies no permiten ampliar el portafolio de servicios ofrecidos.

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A pesar de ser un centro costoso, Bodytech cuenta con una estrategia de precios que en ocasiones son cómodos y muy similares a los de la competencia (Ver “Planes de fidelización y esquema de precios”, página 68 ). Sin embargo competir por precio no constituye la estrategia principal de Bodytech, a pesar de que las promociones por temporadas y los convenios sí representen un apoyo clave en ciertas ocasiones.

Con respecto a la competencia, Bodytech se destaca por tener alianzas con varias empresas (Carulla, Blockbuster, Macdonald´s, etc.) las cuales les ofrecen ventajas a los afiliados, principalmente descuentos y regalos (ver capítulo siguiente). A pesar de que los resultados comerciales de las alianzas estratégicas aun no se hayan cuantificado, es muy probable que éstos le incorporen un valor agregado importante al servicio prestado.

Bodytech participa y organiza frecuentemente en eventos deportivos y de belleza, en ocasiones como patrocinados o en otras solamente exhibe publicidad de la compañía. La empresa empieza a adquirir un posicionamiento de marca, el CMD empieza a ser sinónimo de estatus, reconocimiento y calidad en el país27. Este es u factor altamente diferenciador ya que es muy inusual que los competidores participen en cualquier tipo de evento y que se vea un esfuerzo por posicionar su marca a través de medios masivos de comunicación.

Bodytech es una IPS y la estrategia de la firma es que sea reconocido como un centro médico donde haya un enfoque especial a la salud, lo que sería sinónimo de calidad, donde prime la ciencia, la investigación y la tecnología sobre el empirismo que caracteriza a la mayoría de gimnasios. Sin embargo, el CMD es aun percibido como un gimnasio28, al igual que sus competidores.

El CMD ofrece los horarios más amplios del mercado nacional29, lo que permite ofrecerle al usuario una mayor variedad de posibilidades para acomodar su entrenamiento en su vida cotidiana.

B. Competencia Internacional

La industria del Fitness a nivel mundial está clasificada según el segmento del mercado objetivo que atiende:

• Estrato Bajo: Clubes que ofrecen básicamente equipos y máquinas para hacer ejercicio.

• Estrato –medio: Ofrecen maquinaria y equipos básicos, programas y clases adicionales, entrenadores personales. Algunos ofrecen adicionalmente otros

27 Diego López, Inv estigación “Precio y Dif erenciación”, Departamento de Mercadeo, Body tech, Junio 2004. 28 Ibid., 2004

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productos y servicios relacionados con la actividad, tales como jacuzzis, deportes de cancha, etc.

• Estrato Alto: Generalmente este segmento es atendido por grandes clubes que ofrecen todos los programas y servicios anteriormente enunciados, usualmente en gran cantidad y calidad. Adicionalmente ofrecen servicios como lavandería, guardería, servicio de gimnasio para niños, restaurantes, entre otros.

La mayoría de los clubes que conforman la industria del fitness a nivel internacional, están orientados a los estratos bajos y medios. Esta industria es altamente fragmentada; de acuerdo con IHRSA, las 10 compañías más grandes del sector representan menos del 20% de los ingresos del mismo.

Algunas de las compañías más grandes en la industria del Fitness americano son:

• Bally Total Fitness Holding Corporation: Con 380 clubes, Bally es el segundo mayor operador de clubes deportivos en Estados Unidos. La compañía está enfocada al segmento de estratos bajo y medio; su mercado objetivo son personas entre 18 y 34 años. Presenta ingresos anuales de US$ 1.000 millones y Ebitda de US$ 195 millones.

• Gold´s Gym international: Es la cadena de gimnasios más grande del mundo, cuenta con más de 550 sedes alrededor del mundo. La empresa está enfocada en los estratos medio y alto, y fue una de las primeras cadenas internacionales e gimnasios del mundo. La mayoría de los clientes están entre los 17 y 45 años. La compañía registra ingresos anuales de US$ 1400 millones y se encuentra en diferentes países de todo el mundo. La marca está muy bien posicionada en Estados Unidos donde hay más de 400 gimnasios marca Gold´s gym y en Centro y Sur América la firma empieza a convertirse en un importante jugador de la industria: está presente en Perú con siete sedes, en México con 13 locales, en Ecuador con uno, al igual que en las Islas Vírgenes y en República Dominicana.

• Fitness Holding, inc: Fitness Holding es una compañía con 280 clubes. Cerca del 40% de los clubes de la compañía se encuentran en California y el 20% en Europa. Opera bajo el nombre de “24 hours fitness”, con ingresos y Ebitda anuales de US$ 613 y US$ 95 millones, respectivamente. La compañía está enfocada a las personas de estratos medios-altos entre 18 y 50 años. En cuanto a internacionalización, esta empresa se ha centrado en el mercado europeo (Alemania, España, Suecia y Dinamarca) y asiático (Singapore, Hong Kong y Taiwán)

• Town Sports International: Cadena con 106 sedes en Estados Unidos. El mercado objetivo de la Compañía son los grupos de personas entre 20 y 44 años en el segmento de estratos bajo y medio. La concentración geográfica de sus clubes se encuentra en New York y Manhattan, pero también tiene clubes

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en Washington, Boston y Philadelphia. La compañía tiene ingresos anuales aproximados de US$ 165 y Ebitda de US$ 35.

• Club Sport International: Club Sport es una compañía privada con cerca de 45 clubes enfocados a los estratos medio y alto. Presenta ingresos anuales del orden de los US$ 170 millones.

• The Sport Club Company: Con su sede principal en Los Angeles, fundada en 1.994, cuenta con cinco (5) clubes. Su mercado objetivo es el estrato alto. Sus ingresos anuales son aproximadamente de US$ 75 millones y ebitda de US$ 6.7 millones. A pesar de no contar con un cubrimiento similar a las anteriores la empresa está enfocada a la exclusividad y prestigio de sus servicios.

• World Gym licensing : A través de la marca World Gym, del mismo creador del Gold´s Gym, Joe Gold, esta cadena ha sido exitosa tanto en Estados unidos como a nivel internacional. Su mercado objetivo son los estratos medio y alto, y está dirigida a un público de 18 a 50 años especialmente. Está presente en México, Guatemala, El Salvador, Puerto Rico, Trinidad y Tobago, Barbados, y Costa Rica, solamente con una sede por país. En Sudamérica, la firma está en Brasil y Perú.

La siguiente tabla presenta a las principales compañías norteamericanas por cantidad de centros:

Tabla 6: Segmentación de la industria y jugadores en E.U.

Nombre No de ClubesGold Gym International 519Bally Totoal Fitness Holdings 380Fitness Holdings, inc 280World Gym Licensing, ltd 251Club Corp 227Town Sports International 106American Club Systems 85L.A. Fitness 63American Leisure Corporation 61Fitness Formula 58TCA 45WTS International 41Healthtrax 39Sport & Health Company 27Fitcorp 26Austral ian Body Works 23The Sports Club Company 5

Fuente: Deutshe Banc Alex Brown

Es necesario notar la magnitud de esta industria en Estados Unidos, donde cadenas como Gold´s Gym, Bally Total Fitness, Fitness Holdings, World Gym, Club Corp, cuentan con cientos de sedes tanto a nivel nacional como internacional; mientras que en Latinoamérica la mayor cadena de gimnasios no sobrepasa las 20 sedes.

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El sistema de franquicias es ampliamente utilizado por la gran mayoría de las principales firmas, las cuales han empezado su expansión por Latinoamérica, como es el caso de Gold´s gym (presente en 25 países, incluidos México, Perú, Ecuador, República Dominicana y Guatemala), World Gym (Peru, Brasil y Centro América) y Power House (Chile) principalmente. Las otras grandes cadenas se han expandido a nivel nacional y en varias ocasiones hacia Canadá.

A nivel internacional, aparte de empresas de Estados Unidos, se destacan las siguientes:

Tabla 7: Segmentación de la industria y jugadores del mercado internacional fuera de Estados Unidos.

Nombre No. de ClubesCompagnie Gymase Club 198Central Sports Company Ltd 156People Company, Ltd 140Fitness Holdings 130Living Well Health & Leisure 71Fitnes First Plc 62Cannons Grup Plc 61David Lloyd Leisure Plc 53Holmes Place Plc 53Good Life Fitness Clubs 46DIC Remaissance, inc 45TC Holding Gmblt 38Esporta 26HSG Health Systems Group 23Tipness Limited 17

Fuente: Deutshe Banc Alex Brown

Los participantes del sector a nivel mundial, sin incluir a Estados Unidos, disponen en promedio de 74 sedes. El número de sedes es vital para el posicionamiento de marca pero además, como ya se mencionó, este es un negocio de ubicación donde el First Mover de una zona estratégica tiene muchas ventajas sobre el resto de participantes. El grado de expansión y cubrimiento de los centros de acondicionamiento físico internacionales es evidentemente superior a la actual expansión de las grandes cadenas suramericanas, las cuales se presentarán más adelante.

Con respecto a la competencia internacional, debe destacarse el aspecto concerniente a precios. Según lo publicado por FBLA, de Mayo- Junio 2004, en la sección “Perfil Gimnasio”, donde se investigaron los precios de las mensualidades de los gimnasios más costosos en varios países, obteniendo los siguientes resultados:

46

Gráfico 11: Comparación de mensualidades cobradas en los gimnasios (en US)

150 150

120100 90 90 80 75

40

0

50

100

150

Precios mensualidad Europa MéxicoEstados UnidosChilePanamáVenezuelaEcuador Brasil Colombia

Fuente: Revista FBLA, edición Mayo-Junio 2004

Los precios del mes en los gimnasios de Colombia son sustancialmente inferiores a los cobrados en varios países del mundo, aspecto que se deberá tener en cuenta en el análisis posterior: los precios parecen estar estrechamente relacionados con las condiciones económicas de cada país.

En Latinoamérica las grandes cadenas locales son de una escala similar a la de la cadena colombiana. Las principales cadenas de origen Latinoamericano son Companhía Atlética (Brasil), Sport City (México), Sport Life Club (Chile) y Bodytech. Se presenta enseguida una comparación entre estas cuatro empresas, empezando por la cantidad de sedes y el número de años de experiencia en la industria:

Gráfico 12: Comparación de las cadenas latinas de gimnasios por número de sede y de años en la industria

10

6

1210

8

18

1110

02468

1012141618

BODYTECH SPORT CITY COMPANHIAATHLETICA

SPORTS LIFECLUB

Cantidad de sedesAños de experiencia

Fuente: Fitness business latin america, edición Enero- Febrero 2004

47

El gráfico anterior refleja que las principales cadenas latinas tienen aproximadamente la misma cantidad de sedes, las cuatro se encuentran en el rango de 8 a 11: Bodytech, una empresa que lleva 6 años en la industria, tiene una capacidad similar a la de organizaciones que tienen en ocasiones el triple de años de experiencia en el sector. Por lo tanto, lo que si podría marcar la diferencia entre las cadenas es la cantidad de experiencia acumulada en esta industria: Bodytech es claramente la menos experimentada en el sector, y empresas como Companhía Atlética ha estado en la industria hace 18 años, mientras que el CMD solo lleva 6 años en el negocio. El crecimiento particularmente acelerado de la empresa colombiana con respecto a las otras cadenas debe ser un punto a tener en cuenta, ya que las otras firmas cuentan con una curva de aprendizaje más avanzada y probablemente su know how también lo sea. Esta puede ser una desventaja significativa para la compañía colombiana al internacionalizarse.

Por otro lado, en cuanto a precios, es preciso mencionar que las cadenas latinoamericanas disponen, al igual que Bodytech, del sistema de membresía; la cual corresponde a una suma adicional a la mensualidad que puede considerarse como una matrícula que le da al afiliado el derecho de ingresar a cualquiera de las sedes de las cadenas y de pertenecer al centro. Bodytech es más competitivo en este campo, como lo muestra el gráfico siguiente:

Gráfico 13: Comparación de precios de las cadenas latinas (en US)

44150

50 51 73,7532

500

12037

172,25

0100200300400500600

BODYTECH

SPORT CITY

COMPANHIA ...

SPORTS LIFE ...

PROMEDIO

MensualidadMembresía

Fuente: Fitness business latin america, edición Enero- Febrero 2004

Tanto en la membresía como en la mensualidad, los precios ofrecidos por Bodytech son significativamente inferiores a los del promedio de la competencia latina, siendo el promedio de la mensualidad de US$73 y el de la membresía US$172, mientras que los del CMD son de US$44 y US$32 respectivamente.

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Finalmente, es preciso enfatizar en el hecho que algunas de estas compañías han empezado a desarrollar el sistema de franquicias, como es el caso de la firma chilena Sports Life Club, la cual tiene 4 de sus sedes bajo el sistema de franquicias y una de ellas en Lima, Perú. Esta empresa chilena se diferencia con respecta a las demás por el parqueadero gratuito para sus afiliados, además de ofrecer seminarios internacionales para sus clientes. Fuera de eso, los instructores reciben capacitación en Estados Unidos.

Por otro lado, empresas como Sport City de México se muestran innovadoras: dos de sus sedes están divididas por sexo, una es para solo mujeres y otra solamente para hombres. Esta última firma también es innovadora en otros sentidos ya que varias de sus sedes ofrecen canchas de squash y la modalidad de vestieres VIP, pagando un extra. Esta empresa se caracteriza por la diferenciación en todo sentido que reciben sus clientes VIP con respecto a los demás. Además, cuenta con la “Sport city University” donde se dictan todo tipo de clases sobre acondicionamiento físico a los empleados. Por otro lado, esta empresa cuenta con una línea gratuita de Servicio al cliente.

Con respecto a la Companhía Athletica, se deben mencionar dos factores relevantes: En primer lugar, la empresa cuenta con la certificación ISO 9002, y por otro lado la organización le ofrece a sus clientes el “Pasaporte IHRSA”, que le permite al usuario ejercitarse en gimnasios de todo el mundo.

Conclusiones

Iniciativas similares a las de Bodytech son frecuentes en Estados Unidos, cuna del fitness mundial (ver análisis de la industria). Sin embargo el cubrimiento y tamaño de las empresas norteamericanas es sumamente superior al del CMD, esto en gran parte debido a la cantidad de años que por lo general llevan en la industria.

El Gold´s gym es la cadena de centros de acondicionamiento físico más grande del mundo y está llegándole actualmente a varios países latinoamericanos (México, Perú, Ecuador). En caso de una expansión por el Centro y Suramérica, el CMD será competidor directo de esta cadena.

En Latinoamérica, además del Gold´s Gym, cadena que goza de reconocimiento y popularidad a nivel mundial gracias a su experiencia de más de 40 años en el sector, existen iniciativas similares a las de Bodytech en Brasil, Chile y México, países en los cuales la industria está muy desarrollada pero también donde existe actualmente una alta rivalidad entre os competidores.

Los precios de Bodytech en Colombia, comparados a los de otros países, son significativamente inferiores a los de la competencia internacional y podrían representar una ventaja a la hora de una expansión. Sin embargo, basar la estrategia de expansión en el precio no es muy recomendable, el CMD deberá enfatizar en las ventajas competitivas y aspectos diferenciadores que creen un verdadero valor agregado para los afiliados.

49

Bodytech cuenta con prácticamente la misma cantidad de sedes que las grandes cadenas de Latinoamérica, sin embargo, la experiencia de la empresa en el negocio es evidentemente inferior: la muy acelerada expansión del CMD puede traer consigo problemas de coordinación, logística y deficiencia en los procesos administrativos, causados por la falta de know how en el negocio.

No existen factores diferenciadores importantes entre las grandes cadenas de gimnasios en Latinoamérica, pequeños detalles en el servicio al cliente, en la ubicación y en los precios parecerían ser los aspectos más importantes a tener en cuenta: el servicio es altamente homogéneo. En cuanto al cliente interno, empieza a ser más común que los centros de acondicionamiento creen “Universidades empresariales”, brindándoles así capacitación a los trabajadores y promoviendo un sentido de pertenencia en la organización. Bodytech debe empezar a pensar en este tipo de opciones y además representaría un valor agregado para el cliente interno.

Pequeñas ventajas ofrecidas a los afiliados, como las de la Compañía Athlética con el pasaporte IHRSA, pueden representar un valor agregado para los clientes a la hora de escoger en cuál gimnasio afiliarse. Bodytech deberá buscar este tipo de opciones y alianzas (con IHRSA u otras empresas claves del sector), con el fin de diferenciarse en la industria y de ofrecer ventajas a nivel internacional, lo que resulta atractivo para clientes que viajan regularmente.

C. Las Cinco Fuerzas Competitivas Del Mercado

Siguiendo el modelo de Michael Porter de las cinco fuerzas competitivas del sector, se puede concluir lo siguiente con respecto a la industria de los centros de acondicionamiento físico en Latinoamérica (A excepción de México, Brasil y Chile), donde la industria es bastante similar:

Amenazas de nuevos competidores:

- Las economías de escala y de alcance son claves en la industria, por ende la inversión inicial es en muchos casos muy alta (cercana a los 4500 millones de pesos en Bodytech) y no logra recuperarse sino hasta 5 años después, en promedio. Sin embargo, para ser competitivo en la industria no es en absoluto necesario tener un enfoque de clientela masivo, ya que en gran parte la “core competence” del sector está centrado en la ubicación del local.

- Existen excesivos trámites en materia de iniciación y operación de negocios, mencionando principalmente requisitos formales y licencias que en algunos casos se convierten en verdaderas barreras de entrada, particularmente en cuanto a los trámites en materia de importaciones30.

30 Auditoría hecha a Body tech, por GESTORA, Agosto de 2003.

50

- Actualmente un centro de acondicionamiento competitivo debe disponer de tecnología de información de mercados avanzada para lograr conquistar un nicho de mercado específico.

- Hay fuertes barreras de entrada para competidores locales, dada la intensidad de capital necesaria para igualar equipos, instalaciones y tecnología de una cadena de enfoque masivo (más de 1500 afiliados): los costos solamente de maquinaria pueden exceder los 4000 millones de pesos (Caso de Bodytech).

- Las características de la industria la hacen muy atractiva en términos de ganancias, lo que puede llamar la atención de inversionistas (el margen neto en Bodytech estuvo alrededor del 2,5% en los últimos tres años y el operacional en 30%).

- Por tratarse de un negocio esencialmente de localización, pequeños inversionistas pueden volverse participantes si cuentan con una posición geográfica adecuada.

- Las curvas de aprendizaje y el know how de las grandes cadenas de centros deportivos es considerable: hay empresas con varias décadas de experiencia en el sector (Gold´s gym, World Gym y Bally total Fitness; por ejemplo.), lo que le significaría una importante desventaja para todo nuevo competidor.

- Varias firmas norteamericanas en Latinoamérica y las grandes cadenas de Sur América cuentan con un posicionamiento de marca significativo, sin embargo en este negocio la marca no es tan importante como en otros.

- Las barreras legales para entrar en el negocio son muy poas, a menos que se pretenda ingresar a la industria como una empresa prestadora de servicios de salud (caso Bodytech), donde los requerimientos por las entidades de control son mayores.

La amenaza de nuevos competidores puede calificarse como ALTA.

Poder de negociación de proveedores:

- Existen productores de equipos de ejercitación locales (Brasil, Colombia y Chile esencialmente) e internacionales (Lifefitness, Hampton, Nautilus, Technogym, Precor, entre otros) con gran variedad de precios y calidad.

- Los productores de equipos internacionalmente son muchos, variados y se pueden considerar como muy dispersos. Además, las condiciones de reducción arancelaria en América y el mundo permiten que hayan más opciones a la hora de seleccionar un proveedor.

- A pesar de los diferentes grados de inversión en I&D, los proveedores de maquinaria producen aparatos relativamente homogéneos.

51

El poder de negociación de los proveedores puede considerarse BAJO.

Poder de negociación de compradores:

- En esta industria no hay mucha lealtad a las marcas, los switching costs en realidad no son muy representativos, a pesar de que estos se incrementen con las membresías, las cuales se están volviendo una tendencia en el continente.

- La elasticidad precio / demanda en esta industria es muy alta, por tratarse de un servicio de entretenimiento, más que de salud.

- La oferta de centros de acondicionamiento físico tiende a ser cada vez mayor y los compradores cuentan muchas veces con múltiples elecciones a la vez, lo que lleva a que los centros de acondicionamiento se esfuercen más por retener a sus afiliados.

- Los compradores son muchos y además el servicio ofrecido por los centros es muy estandarizado y poco diferenciado.

El poder de negociación de los compradores puede considerarse MEDIO-ALTO.

Amenazas de productos o servicios sustitutos:

- Pueden considerarse como servicios sustitutos todas las zonas que permitan ejercitarse al aire libre, como los parques, canchas deportivas públicas, ciclovía, etc. Esta constituye una gran amenaza debido a que son actividades que se pueden practicar gratuitamente.

- Son servicios sustitutos todos aquellos centros que ofrezcan servicios de entretenimiento y/o salud como clubes sociales privados o cajas de compensación que tengan servicio de gimnasio y spa.

- Los centros de estética que practican actividades como bronceo, mesoterapia y gimnasia pasiva son servicios sustitutos de los centros de acondicionamiento físico.

- Los productos como máquinas caseras (electrodos para gimnasia pasiva, por ejemplo), cremas, píldoras, químicos o cirugías para adelgazar o moldear la figura representan productos y servicios sustitutos. El hecho de que la sociedad acepte cada vez más estas prácticas representa una amenaza, sin embargo las investigaciones no avanzan muy rápidamente en estos campos.

- Son sustitutos indirectos aquellas actividades o servicios en que una persona pueda emplear el tiempo que le tomaría ejercitarse (cine, restaurantes, rumba, lectura, estudios, etc); los cuales representan un consumo significativo de la población.

52

- Los avances en genética pueden representar al largo plazo un producto sustituto muy peligroso para los centros deportivos (la manipulación del genoma humano permitirá curar enfermedades relacionadas con el sedentarismo, además de quemar mucha más grasa y aumentar la masa muscular de los individuos)

La amenaza de productos o servicios sustitutos puede considerarse como MEDIA.

Rivalidad entre competidores existentes:

- La rivalidad entre firmas es muy fuerte, se compite con precios y promociones constantemente. Los elevados costos fijos son incentivos para las empresas para competir por precio, lo que no necesariamente es lo más “saludable” para una industria.

- Además, existen numerosos centros de acondicionamiento físico de tamaño similar, que ofrecen servicios prácticamente homogéneos.

- Por otro lado, el crecimiento de la industria es vertiginoso, lo que en teoría reduce la rivalidad entre compañías existentes.

De acuerdo con lo anterior, la rivalidad entre competidores puede considerarse ALTA.

El modelo de las cinco fuerzas competitivas indica que esta es una industria donde el grado de rivalidad es muy alto, y tanto los productos sustitutos como los nuevos competidores constituyen verdaderas amenazas para los jugadores actuales. El análisis a partir del modelo que se llevó anteriormente hacen pensar que este es un negocio arriesgado donde será difícil permanecer y sobresalir.

Se trata por lo tanto de una industria difícil, muy fragmentada y donde existe una clara dificultad para diferenciarse de los demás. La penetración del sector está muy ligada con el poder adquisitivo de cada país.

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3. FACTORES CLAVES PARA COMPETIR CON ÉXITO EN LA INDUSTRIA

A partir del análisis de la industria y de la competencia realizados, se identifican algunos aspectos que parecen ser esenciales en el sector de centros de acondicionamiento físico para competir en un ámbito internacional.

A. Ubicación

Hoy en día, todo centro de acondicionamiento físico debe presentar una serie de características de tal manera que sea competitivo en el sector. En primer lugar, un aspecto determinante en el éxito del centro es la ubicación de éste. El sitio donde se instale el club debe ser central, debe ser cercano a la mayoría del mercado objetivo al que se pretende llegar. Por tratarse de un servicio que requiere asistencia periódica y a largo plazo, entre más se demore el afiliado en llegar al centro más probable será que éste lo abandone y acuda a uno más cercano31. Por otro lado, las vías de acceso y parqueaderos son otros factores claves para que el servicio de todo centro de acondicionamiento sea competitivo. En este negocio el tiempo invertido por el afiliado es un factor crítico, el cliente por lo general cuenta con pocos minutos para ejercitarse y entre más tiempo gaste en llegar al centro, sea cual sea el motivo (tráfico vehicular, parqueaderos saturados, inseguridad de la zona, etc.) será más probable que se retire.

B. Cobertura

Un factor más a tener en cuenta es la cobertura de la cadena de centros: el hecho de que los afiliados tengan la posibilidad de cambiar de sede para ejercitarse les ofrece una serie de ventajas, notablemente en términos de desplazamiento. Una amplia cobertura nacional es un valor agregado que en Colombia solamente ofrece Bodytech: el afiliado puede entrenar en cualquier sede de Colombia sin ningún costo adicional. Por otro lado, el hecho de que existan varias sedes en una misma ciudad le ofrece al cliente la posibilidad de variar, evitando que sus programas de entrenamiento se vuelvan monótonos, situación que garantiza el aburrimiento por parte de los usuarios. A nivel nacional, esta ha sido una clara ventaja competitiva del CMD.

C. Formación del personal

Otro factor clave para competir en la industria es contar con personal capacitado no solamente en temas relacionados con medicina, biomecánica, fisioterapia, etc; sino también en servicio al cliente: los afiliados en muchas ocasiones asisten al gimnasio para desestrezarse y entretenerse, es un espacio en el que se busca alejarse de las tensiones del día, por lo tanto el servicio debe ser impecable con el fin de que el cliente se sienta cómodo y a gusto. En cuanto a la formación tecnológica o profesional de los instructores, ésta es esencial para el éxito del negocio ya que este aspecto puede incidir directamente en los resultados que

31 John McCarthy , IHRSA´s Guide to membership retention, 2004.

54

obtengan los afiliados. Algunos grandes centros del mundo han creado el sistema de “Universidades empresariales” donde los empleados son capacitados.

D. Servicios básicos

Por otro lado, todo gimnasio competitivo debe contar con una serie de servicios básicos, sin los cuales el cliente se sentiría insatisfecho ya que la mayoría de los gimnasios de gran escala los tienen: todo centro debe disponer de una cafetería de comida saludable, baños, vestieres, clases grupales, música adecuada y pantallas de televisión para que los clientes se entretengan mientras se ejercitan.

E. Servicios adicionales y diferenciadores

Vale la pena destacar que factores como los servicios adicionales que ofrezca un centro son claves para el éxito del negocio. Entre estos servicios, se destacan las canchas de deportes colectivos, pesas al aire libre, pistas de atletismo y todo lo que ayude a hacer del programa de entrenamiento algo menos rutinario, podrá significar en el largo plazo un factor crítico de éxito. Entre más opciones y variedad tenga el afiliado, más probable será que éste decida permanecer en el centro. Es de notar que varias de las grandes cadenas en Latinoamérica cuentan con canchas de baloncesto, mini fútbol y pistas para correr al aire libre, como es el caso en Argentina del Sport Club. Es claro que la gama de servicios adicionales estará en muchos casos relacionada con la cultura del entorno.

F. Calidad, variedad y cantidad de la maquinaria

Otro factor determinante para el éxito son las máquinas de ejercitación, hay que tener claro que la inversión en I&D por parte de los proveedores es constante y la maquinaria de última generación por lo general ofrece ventajas con respecto a las anteriores: este factor es importante ya que la calidad y modernidad del equipo puede afectar directamente los resultados en términos saludables, estéticos y deportivos de los afiliados.

Adicionalmente, es de gran utilidad para el negocio que el cliente pueda variar constantemente su programa de entrenamiento con el fin de no caer en la monotonía: es necesario que el centro cuente con varias opciones para la misma actividad. Por ejemplo, si el usuario desea hacer actividad cardiovascular, es muy importante que tenga varias posibilidades, ya sea un escalador, una máquina elíptica o una cinta caminadores. Esto le permitirá variar, evitando así que su programa se vuelva rutinario.

Además, no basta con contar con maquinaria de última generación, es indispensable que se disponga de una cantidad suficiente para atender la demanda, con el fin de que el servicio sea óptimo tanto en horas de bajo flujo de personas como en las horas de mayor flujo. Además, la distribución de las máquinas debe ser adecuada, con el fin de evitar que las personas tengan que hacer grandes desplazamientos entre cada máquina: la disposición de éstas debe

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estar pensada para procurar que los clientes se muevan lo menos posible por la sede mientras entrenen, debido al desorden que se causaría en las “horas pico”.

G. Comodidades y facilidades

También debe tenerse en cuenta toda la clase de comodidades que se puedan ofrecer al cliente, como lo son el servicio de guardería, la hidratación gratis y una zona de espera amena, por ejemplo, ya que gran parte del negocio consiste en que el afiliado pueda asistir al centro sin mayores inconvenientes logísticos y en condiciones que lo hagan sentir cómodo. Pequeños detalles como la presentación y la higiene del material para limpiar las máquinas después de usarlas, o el nivel de aseo en los baños, en el largo plazo pueden marcar importantes diferencias entre un centro y otro.

H. Precios y promociones

Otro aspecto relevante es el concerniente a los precios y promociones que ofrezca el gimnasio: por tratarse de una industria bastante competida, donde se está vendiendo un estilo de vida, es decir que se busca un contrato a muy largo plazo, es esencial que los precios sean competitivos con respecto a la competencia y proporcionales a la calidad del servicio.

I. Habilidad para amortiguar los elevados costos fijos del negocio

Las grandes cadenas de acondicionamiento requieren de grandes inversiones iniciales, debido a los requerimientos de maquinaria. Es una ventaja competitiva lograr amortiguar los altos costos fijos y los requerimientos en inversión inicial, encontrando la manera de crear ingresos adicionales fijos. En la industria hoy en día es común que los centros de acondicionamiento vendan pauta publicitaria al interior de las instalaciones, produzcan accesorios aprovechando el posicionamiento de marca y ofrezcan servicios extra como consultas nutricionales y entrenamientos personales.

J. Posicionamiento de marca

A pesar de que en este negocio la marca no sea un factor determinante, dado que el afiliado no es muy leal a ésta, un posicionamiento adecuado de la misma ofrece ventajas, notablemente en términos de Good Will y reconocimiento. Este es el caso del Gold´s gym, cadena que cuenta con más de 550 sedes alrededor del mundo, y es mundialmente reconocida: la empresa se ha expandido por todo el planeta y participa constantemente en eventos locales, y además ha aprovechado ese reconocimiento de marca para desarrollar el merchandising. Es frecuente ver en el mercado mundial que los centros organicen y patrocinen eventos que estén de alguna manera relacionados con la industria fitness, buscando posicionar la marca y promocionarse.

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K. Medios de promoción

Un factor clave más a tener en cuenta para tener éxito en la industria son los medios de promoción con que la empresa cuente: las cadenas de gimnasios tienden a ser de mayor tamaño y capacidad, el enfoque masivo de los centros es cada vez mayor. La necesidad de promoción es evidente en la industria de hoy en día, notablemente entre el mercado objetivo que habita cerca del gimnasio. Los medios masivos como revistas, correo directo, e-mails e incluso televisión son herramientas de promoción entre los grandes centros de acondicionamiento del mundo.

L. Alianzas estratégicas

Aliarse con empresas comercialmente fuertes es una herramienta común para que los centros se promocionen. Pero por otro lado, es común que en la industria los centros de acondicionamiento les ofrezcan regalos y/o descuentos a sus afiliados, gracias a las alianzas estratégicas con otras empresas (Caso Bodytech-Carulla, por ejemplo)

M. Certificaciones de calidad y sistemas de franquicias

El sistema de franquicias ha sido constantemente empleado por los grandes centros de acondicionamiento físico. Contar con certificaciones de calidad es en el mercado actual una señal tanto para los afiliados como para inversionistas. Las ventajas del sistema de franquicias están demostradas, una certificación de calidad le permite a las compañías optimizar sus procesos operativos y administrativos, y además franquiciar la firma: la competencia internacional exige que los centros de acondicionamiento cuenten con procesos de calidad certificados, que ayudan a evitar complicaciones en cuanto al control y la logística de las operaciones.

N. Tecnología

Otro de los factores claves en la industria son los relacionados con la tecnología que requiere el negocio. En primer lugar, los sistemas de información de mercados son indispensables para decidir el sitio donde se debe ubicar el centro. En cuanto a tecnología, es necesario contar con sistemas CRM eficientes y con bases de datos actualizadas de los usuarios con el fin de fortalecer el servicio al cliente de la compañía. Adicionalmente, el control de ingreso a las sedes debe ser óptimo en un centro de acondicionamiento, con el fin de que los clientes paguen a tiempo y no se tenga que pasar por situaciones incómodas, como no dejarlos ingresar o incluso sacarlos de las instalaciones.

O. Tasa de retención y servicio al cliente

Lograr una alta tasa de retención de afiliados a través del aumento de los switching costs será un aspecto clave a tener en cuenta al competir en esta industria: las grandes cadenas tienden a implantar el sistema de la membresía, el

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cual permite fidelizar a los usuarios a largo plazo, dada que si el cliente deja de asistir al centro una vez vencido su plan, perderá su membresía en un lapso de tiempo si no renueva su afiliación. Las estrategias de retención de afiliados deben ser tenidas en cuenta al competir internacionalmente, no solamente se trata de atraer nuevos afiliados, sino de tratar de mantenerlos inscritos, de lo contrario la estabilidad financiera del negocio no podrá asegurarse al largo plazo.

P. Afiliados que alcancen sus objetivos

Es necesario que el afiliado a todo centro de acondicionamiento sienta que progresa y que sus objetivos estéticos, deportivos o de salud tienden a cumplirse, de lo contrario el usuario se desmotivará. La mejor manera de lograr que se cumplan los objetivos de las personas es investigando en medicina, fisiología, nutrición y métodos de entrenamiento: acudir a la ciencia es una obligación para todo centro de acondicionamiento que garantice resultados.

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4. ANÁLISIS DE LA EMPRESA

A. Caracterización De Bodytech

Nombre de la empresa: INDERDESA S.A. (INVERSIONES EN RECREACIÓN DEPORTE Y SALUD S.A.) Razón social: INVERDESA S.A. NIT: 830.033.206-3 Fecha de constitución: 14 de julio de 1997 Sector de actividad económica: Servicios médicos Indicadores de tamaño según ley 590:

- Activos (2003): 18000 - Número de empleados (2003): 516 (entre temporales, directos, aseo y

por servicios) Ventas en 2003: 13000 millones de pesos Exportaciones: 0 Tipo de sociedad: Anónima Principales socios:

Tabla 8: Principales socios

Accionistas No. Acciones %Gigiola Aycardi Batista 1,659,414 41%Nicolás Loaiza Galeano 1,488,500 37%Andrés Aviles Arteaga 300,000 8%Carlos Sandoval Batista 300,000 8%KBJ S.A. 211,500 5%Nelly María Batista 40,586 1%TOTAL 4,000,000 100%

Junta directiva: Jorge Julián Trujillo A

Juan Fernando Múnera P. Alonso Bravo Restrepo Juan José Piedrahita

.Juan Manuel Beltrán .Orlando Álvarez

Representante legal: Gigliola Aycardi y Nicolás M. Loaiza Dirección empresa: Calle 93b # 12-48, cuarto piso. Teléfonos: 6218101 Fax: 6217303 e-mail: w w w .Bodytechgym.com

B. ¿Qué Es Bodytech?

Cada una de las sedes del CMD está vigilada por la Superintendencia de Salud y están inscritas ante la Secretaria de Salud de cada ciudad en donde operan. Bodytech está registrado como una IPS de primer nivel que puede ofrecer servicios de medicina deportiva, fisioterapia, rehabilitación y nutrición. IPS significa “institución prestadora de salud” y son entidades oficiales, mixtas, privadas,

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comunitarias y solidarias, organizadas para la prestación de los servicios de salud a los afiliados del Sistema General de Seguridad Social en Salud, dentro de las Entidades Promotoras de Salud o fuera de ellas. El Estado podrá establecer mecanismos para el fomento de estas organizaciones y abrir líneas de crédito para la organización de grupos de práctica profesional y para las Instituciones Prestadoras de Servicios de tipo comunitario y Solidario. Las IPS están cobijadas por la ley 100 de 1993 (artículo 156).32

C. Misión

Mejorar la calidad de vida, condición física y mental de nuestros usuarios a través de programas de especializados y planes integrales individualizados de salud y ejercicio que promueven el cambio en sus costumbres, mediante un equipo humano altamente calificado para generar valor a sus inversionistas.

D. Visión

En el año 2020, Bodytech liderará la red de Centros Médicos Deportivos, reconocida como la mejor opción en la prevención y promoción en salud, deporte y belleza. A través de un servicio personalizado, prestado con un equipo humano altamente calificado, tecnología de punta, investigación científica y procesos de calidad certificados, la empresa llegará a ser la red de CMD más importante de Latinoamérica con 20 sedes en el año 2.008.

E. Antecedentes

A finales de los noventas, el panorama de la industria en el país cambiaría: en 1998 es creada la marca de centros médicos deportivos (CMD) Bodytech. Desde el año de su creación hasta mediados del 2004, esta empresa se ha caracterizado por sus ambiciosas metas de expansión y si se tratara de calificar en una palabra la evolución del CMD, esa sería “descomunal”. En cuestión de seis años, la empresa ha conquistado a más de 15000 afiliados y su facturación anual en 2003 alcanzó los US$ 4.631.212 millones33. El increíble crecimiento de la organización se ha dado de una manera sumamente acelerada, con una tasa de crecimiento promedio anual de 1999 a 2003 de 3330 afiliados, como lo refleja el gráfico34 adjunto a continuación:

32 Def inición extraída de www.laley colombiana.com, tema “Derecho laboral”, Nov iembre 2004. 33 Sin autor, “Cadena de gimnasios de Colombia planea una gran expansión interna y una f uerte actuación en el mercado latino”, Rev ista Fitness Business Brasil, Junio 2004. 34 Gráf ico extraído de la presentación “BODYTECH CORPORATIVA 2003”, Gerencia BODYTECH.

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Gráfico 14: Evolución del número de afiliados entre 1999 y 2003

Fuente: “BODYTECH CORPORATIVA 2003”, Gerencia BODYTECH

Con diez sedes en 2004 distribuidas por toda Colombia (seis en Bogotá, dos en Medellín, una en Cartagena y una en Barranquilla), el CMD tiene planes de expansión sumamente ambiciosos. Muy seguramente cuando usted esté leyendo este documento la empresa contará con más sedes de las ya mencionadas en este párrafo. La cadena espera contar en 2007 con 20 sedes nacionales y en 2010 con 40 franquicias distribuidas por América Central y países de América del Sur como Venezuela, Ecuador y Perú35.

El Centro Médico Deportivo BODYTECH es la única cadena de gimnasios a nivel nacional: En cuestión de 6 años, la empresa ha superado sus metas de expansión propuestas para cada año y en Septiembre de 2004 la organización cuenta con una red compuesta por 10 sedes, distribuidas en cuatro grandes ciudades colombianas, lo cual le ha permitido atender cerca de 20.000 personas afiliadas con más de 1000 visitas diarias promedio por sede. Los objetivos de la empresa han sido siempre ambiciosos. La gerencia de la compañía planea llevar al CMD a convertirse en el centro de acondicionamiento físico más importante a nivel latinoamericano, alcanzando 20 sedes nacionales en 2007 y 40 sedes en 2010, repartidas por Centro y Sur América36. La expansión por América se llevará a cabo en algunos casos a través del sistema de franquicias.

F. Historia37

BODYTECH nació el jurídicamente 14 de julio de 1997. Sus fundadores fueron Gigliola Aycardi y Nicolás Loaiza. 35 Sin autor, “Cadena de gimnasios de Colombia planea una gran expansión interna y una f uerte actuación en el mercado latino”, Rev ista Fitness Business Brasil, Junio 2004. 36 Sin autor, “Perf il Gimnasio”, Rev ista Fitness Business Latinoamérica, edición May o – Junio 2004, 37 Datos extraídos del Manual de Procesos de BODYTECH, edición 2004.

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La primera sede se abrió en 1998, en el sector estratégico de Chapinero. Gracias a la acogida inmediata, que superó todas las expectativas y supuestos iniciales, se hizo necesario pensar de inmediato en un programa de ampliación de Chapinero, y como consecuencia forzosa en la apertura de otras sedes, teniendo en cuenta que este es un servicio eminentemente zonal. Un muro de escalada, fue instalado en la sede, convirtiendo a Bodytech en el único centro de acondicionamiento físico en Colombia con esta nueva opción de entrenamiento.

El éxito obtenido motivó la apertura, en agosto 13 de 2000, de una segunda sede, ubicada en la zona comercial de Cedritos, con el fin de atender el mercado de jóvenes estudiantes, amas de casa y ejecutivos de dicho sector.

Para hacer crecer más la cadena, en 2001 nació el proyecto de Colina Campestre, que contaba con 2400 m2 y muy rápidamente llegó a 2800 afiliados. Bodytech incorporó en esta sede el servicio BODYTECH Kids, con el cual busca atender a los niños entre los 8 meses y 10 años. Además, se enfatizó en crear clases especializadas en artes marciales, lo que condujo a la instalación de un ring de boxeo en la sede.

Después vino la expansión a otras ciudades. Con el propósito de proyectar la cadena a una clientela muy exigente, que incluye turistas de las distintas ciudades del país y del exterior, Bodytech abre su primera sede fuera de la ciudad de Bogotá, en Bocagrande, Cartagena en 2002. En 1500 m2, se atienden a sus afiliados y a un importante número de turistas. Los más satisfechos son los afiliados de las demás ciudades que no desean renunciar a sus hábitos de ejercicio por encontrarse en plan de vacaciones.

En septiembre del mismo año, Bodytech se hace presente en el sector de Salitre (Avenida 68) adquiriendo un gimnasio de la competencia llamado el Inca Gym. El propósito era cubrir esta zona residencial de rápido crecimiento al suroccidente de la capital. Este proyecto, con 2200 m2 atiende a más de 1900 afiliados actualmente.

Luego se inician operaciones en la ciudad de Medellín con la apertura en simultánea de Bodytech Las Vegas y Vizcaya. Al darse cuenta que esta ciudad no contaba con un centro de acondicionamiento físico con las características de calidad y servicio de Bodytech, se buscó entonces satisfacer el sueño de Salud, Deporte y Belleza del mercado paisa, con estas dos sedes inauguradas en el año 2002.

La sede más representativa está ubicada en la Avenida 19 con calle 102, en donde se desarrolla uno de los proyectos más ambiciosos e innovadores de la empresa, Bodytech Plaza, inaugurado en 2003, ofreciendo sus servicios en un punto estratégico de Bogotá, Chicó. En este lugar se le otorga a los clientes un espacio integral que provee todo lo necesario para el desarrollo completo e integral de la Salud, la Belleza y el Deporte. En asociación con un grupo de importantes comerciantes del país, especializados en servicios afines, se

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construye en conjunto el primer Centro Comercial Fitness del país. Cuenta con aproximadamente 7000 metros cuadrados, hay restaurantes con alimentación balanceada, servicios de odontología, cirugía estética y masajes, almacenes de prendas, accesorios deportivos y de belleza, peluquería y como eje central el CMD Bodytech, con el servicio complementario de una piscina semiolímpica.

En 2004 Bodytech continúa su expansión, a través de la adquisición de un gimnasio en la Autopista con 135, perteneciente anteriormente a la cadena Inca Gym. Casi simultáneamente, se hace realidad el proyecto Bodytech Barranquilla, con una de las sedes más costosas y mejor diseñadas de la cadena.

Un punto trascendente de la historia de Bodytech es la fusión con INVERDESA, siglas correspondientes a “inversiones en recreación deporte y salud”, en el segundo semestre de 2002. En ese entonces, INVERDESA era el principal jugador de la industria y hacía parte de diversos negocios del sector. Los accionistas de BODYTECH e INVERDESA, luego de analizar las ventajas que conlleva la integración económica entre compañías de estructuras similares, con intereses y objetivos complementarios entre sí, deciden llevar a cabo un proceso de fusión.

Uno de los motivos adicionales que provocó la fusión fue que las empresas se consolidarían y aprovecharían aún más las economías de escala, que se traducen en reducción de costos de operación, generando mejoras en eficiencia y productividad. Además, la fusión reafirmaría a la compañía como la empresa más grande del país en el sector, generando así mayor valor para los accionistas.

G. Servicios

Los Servicios de BODYTECH se clasifican en: Servicios de Salud y Deporte, Servicios en Concesión, Servicios complementarios.

Servicios de Salud y Deporte

Body Machines: Alta tecnología en equipos de trabajo Cardiovascular, Peso libre, y Máquinas, en áreas Independientes.

Body Aerobics: Cada sede ofrece más de 20 clases diarias de aeróbicos, Rumba, Stretching, Yoga, Abdominales, Step, High y Low Impact

Body Bikes: Salones de Spinnig Bike para correr en terreno plano y alta montaña, con equipos de alta tecnología.

Body Health: Medicina deportiva, nutrición, fisioterapia y entrenamiento personalizado, nutrición y dietética, complementación terapéutica.

Body Climbing: Muro de escalada y boulder, bajo la dirección de instructores certificados y campeones nacionales. (Sede Chapinero).

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Body Boxing: Ring con clases de Tae-Bo, Kick Boxing, Capoeira y super-knockout. (Sede Colina)

Body Pool: La sede de Chicó ofrece una piscina semiolímpica, con horarios restringidos y tarifas extra.

Body Kids: Desarrollado en 4 sedes (Colina, Chicó, Vizcaya y Bocagrande) para que los clientes puedan disfrutar de los servicios mientras sus hijos reciben varios tipos de clases, especiales para niños entre 8 meses y 10 años.

Body Moms: Plan especial, enfocado en mujeres en etapa de pre-parto y post-parto, que se ofrece en todas las sedes de Bogotá.

Todas las sedes ofrecen los servicios de zonas húmedas con baño turco y sauna.

Servicios en concesión

En la actualidad Bodytech cuenta con más de 60 concesiones entre Cafeterías, almacenes, centros de estética, peluquerías, entre otros, lo que le permitirá en 2.004 una facturación superior a los $1.000 MM

BODY s p a Cámaras de bronceo y centro de estética. BODY shop Tienda de ropa e implementos deportivos. Cafetería con alimentos y bebidas light, productos y suplementos.

Servicios complementarios

La Compañía cuenta con la revista “BODYTECH Magazine”, la cual pretende mantener la fidelidad de los clientes y ofrecerles información de las tendencias de “Health and Fitness”. Su distribución es gratuita para los afiliados.

Inverdesa también ofrece en su página web los servicios de la compañía, como el sistema interno de audio (BODYTECH Music) y publicidad interior.

H. Las Instalaciones

- Bodytech cuenta con 10 sedes a nivel nacional, el afiliado tiene la posibilidad de asistir a todas al inscribirse.

- Las sedes son homogéneas: • Instalaciones de más de 2.200 m². • La misma tecnología: • Maquinaria Life Fitness en el área cardiovascular.

Maquinaria Life Fitness, Hammer Strenght y Precision en el área de multifuerzas y abdominales.

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Mancuernas, pesas y discos Hampton en el área de pesas libres.

Bicicletas Schwinn, Keiser y Star Track en el salón de Spinning.

• Todas las sedes cuenta con lo mismo: Área Cardiovascular Área de Estiramiento Área de Abdominales Área de Pesas Libres Área de Multifuerzas Salón de Spinning Salón de Clases Grupales Zonas Húmedas Vestieres con lockers, baños y duchas para hombres y

mujeres Cafetería Almacén Deportivo Centro de Estética

- BODYTECH Kids en 4 sedes:

• Colina Campestre • Chicó • Bocagrande • Vizcaya

- Área Extrema en 3 sedes: • Muro y cueva de escalada de Chapinero • Ring de boxeo profesional y salón de artes marciales en Colina • Piscina semiolímpica (a lo largo) en Chicó

- Las sedes están abiertas los 365 días al año, con el horario más extendido del mercado (Ver análisis de competencia nacional)

I. Mercado Objetivo

La siguiente tabla presenta las principales características del mercado objetivo al que se dirige cada servicio ofrecido por Bodytech.

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Tabla 9: Mercado objetivo por líneas de servicios

Programa Dirigido A: Edad Estrato Ubicación Dirigido A

Bodytech Hombres y Mujeres preocupadospor su Salud, Bienestar y Belleza.

12 y 90 años 4, 5 y 6.

Máx. 2 kms. decada sede.

Empresas interesadas enla Salud y Bienestar desus empleados.

Bodytech Kids Niños cuyos padres se preocupanpor su Salud y Bienestar.

8 meses a 10 años. 4, 5 y 6. Máx. 2 kms. de

cada sede.

Jardines Infantiles yColegios interesados enla Salud y Bienestar delos niños.

Bodytech Moms Mujeres preocupadas por suSalud, Bienestar y Belleza y la desu(s) bebé(s).

20 y 45 años. 4, 5 y 6.

Máx. 2 kms. decada sede.

Médicos y Clínicasinteresados en la Salud yBienestar de suspacientes.

Fuente: Cuadernil lo Bodytech, realizado por Gestora en 2003.

Las más recientes estadísticas del departamento de mercadeo del CMD, se puede afirmar que el 15 % de los afiliados a Bodytech están entre 16 y 25 años, el 34% están entre 26 y 35 y entre 36 y 50 está cerca del 22%. Es decir que aproximadamente el 80% de los clientes del CMD están entre 16 y 50 años.

Adicionalmente, es preciso mencionar que el 55% de los afiliados son mujeres y que 1 de cada cuatro afiliados son estudiantes, o sea que 3 de cada 4 son profesionales.

J. Esquemas De Promoción • Correo Directo • Correo puerta puerta • Insertos: Revista Semana, El Tiempo, Facturación Codensa, Diners, otros • Publicidad en grandes almacenes • Invitaciones a conocer el proyecto: 2x1 • Pauta Radial: Caracol, 88.9 FM, La Mega, La X • Planes Empresariales • Canjes • Eventos y competencias deportivas: Maratón de aeróbicos, Maratón de

Spinning. • Patrocinio de eventos en colegios, empresas, universidades, etc. • Mercado objetivo: Estratos 4, 5 y 6 • Alianzas estratégicas con grandes cadenas: Mc Donalds, Frisby,

Blockbuster

K. Medios de Comunicación

Los siguientes son medios de comunicación con los clientes, en los cuales se aprovecha para vender pauta publicitaria a las empresas interesadas en llegar a los afiliados.

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• Revista BODYTECH Fitness Magazine • Página de Internet: www.bodytechgym.com • Cajas de luz • Circuito cerrado de audio “BODYTECH Music” • Tomas de las sedes:

Tomas, muestreos, degustaciones y volanteo Stands Exhibiciones Take-ones

• Bases de Datos: Correos Directos E-mailing

• Eventos internos y externos

BODYTECH recibe permanentemente ofertas de otros tipos de medios como cajas de luz en los baños, expendedores de champú, toallas femeninas o preservativos en los baños y vallas electrónicas para los salones de clases grupales y spinning.

Por otro lado, se espera para los próximos meses negociar pauta publicitaria en los programas de entrenamiento.

L. Estructura Organizacional

La compañía cuenta actualmente con 516 empleados, distribuidos en las siguientes categorías de contrato:

Tabla 10: Cantidad de empleados

Tipo de contrato

Número de funcionarios

Empresa temporal 290

Aseo 30

Directo 30

Servicios 166

Fuente: Area de RRHH, CMD Bodytech.

Los empleados de contratación directa pertenecen en su totalidad al régimen de la ley 50. Todos los valores de nómina incluyen las prestaciones sociales respectivas a cada tipo de contratación. Todos los incentivos son considerados no constitutivos de salario.

Todas las sedes a nivel nacional están controladas desde la sede administrativa de la compañía, a partir de una estructura organizacional centralizada. La sede

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administrativa de la empresa está subdividida en cuatro departamentos y es ahí donde se toman todas las decisiones de la firma: El departamento financiero, el departamento administrativo, el departamento de mercadeo y ventas y el departamento de sistemas. Cada área cuenta con un gerente, el cual tiene que tomar las decisiones acerca de su departamento de acuerdo con lo que se decida en los comités; donde asisten el Gerente General y La Presidencia y los directores operativos de cada área.

Por otro lado, todo lo concerniente al funcionamiento de las sedes de la firma está a cargo del Área Médica de la empresa; quien está a cargo de cada uno de los directores de sede. Este último debe estar a cargo del desempeño de su sede, y es el jefe inmediato del equipo médico (fisioterapeutas, valoradotes clínicos y médicos), del equipo de recepción y de los instructores.

La estructura de la firma está diseñada para que la administración se centre en el proceso de planeación estratégica, en su organización y en el control de las actividades. Semanalmente hay comités, operativos y estratégicos, donde se busca centralizar la información con el fin de orientar la toma de decisiones de la organización.

M .Planes De Fidelización y Esquema de Precios

Bodytech está claramente enfocado en un mercado de alto poder adquisitivo, buscando atraer a la mayor cantidad posible de personas de estratos 4,5 y 6 del sector donde funcione cada sede. En gran parte el filtro utilizado por el CMD para atraer a su mercado objetivo es el precio, el cual es notablemente alto con relación al nivel de precios nacional (Ver análisis de la competencia, capítulo 2.2). El esquema de precios de la empresa, aparte de atraer únicamente a su mercado objetivo, está diseñado para fidelizar al cliente, con métodos como la membresía o el Plan Elite.

Este último es un plan de fidelización para los clientes y consiste en el pago por débito automático a una cuenta de ahorros, una cuenta corriente o una tarjeta de crédito a una tarifa de un menor valor que el del mes normal ($85.000 en vez de $140.000). La cuota es modificada anualmente de acuerdo con la inflación. Para Bodytech el plan representa una ventaja porque fideliza a las personas y las hace menos susceptibles a las promociones de la competencia ya que si un cliente se retira pierde la membresía que pagó en el momento de la afiliación ($495.000 si no hay promociones).

Se está implementando un plan de fidelización que incluirá:

• Beneficios a los afiliados BODYTECH (descuentos y regalos) con empresas aliadas líderes en diferentes categorías de productos como por ejemplo: Fedco, Blockbuster, Mc Donald’s, Tower Records, Prodiscos, Oma, La Cancha, Antonio´s Peluquería, Orange Entertainment, entre otros.

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• Beneficios en precio e incentivos por recomendación (referidos) renovación antes del vencimiento, antigüedad y acumulación de tiempo.

El esquema de precios de la compañía se sintetiza a continuación:

Tabla 11: Precios plan Elite y zonal

P la n E li t e

M e m b r e s í a 4 9 5 .0 0 0$ M e n s u a li d a d 8 5 .0 0 0$

P l a n Z o n a l S a l it r eM e m b r e s í a G r a t i sM e s 1 1 0 .0 0 0$ T r im e s t re 2 7 0 .0 0 0$ S e m e s tr e 4 5 0 .0 0 0$ A ñ o 7 8 0 .0 0 0$

Fuente: Area Comercial Bodytech, Agosto 2004.

Tabla 12: Precios en Counter de Cartagena y Medellín

Plan Premium Plan Especial* Membresía Gratis GratisMes 130.000$ 65.000$ Trimestre 345.000$ 167.500$ Semestre 615.000$ 307.500$ Año 1.080.000$ 540.000$ *Horario restringido

Precios de Counter en Medellín y Cartagena:

Tabla 13: Precios institucionales en Bogotá

Precios Institucionales en BogotáUno a Uno* Convenio** Convenio Grande***

Membresía $ 75.000 $ 45.000 $ 45.000Mes No se vende No se vende $ 120.000Trimestre $ 335.000 $ 305.000 $ 280.000Semestre $ 585.000 $ 525.000 $ 470.000Año $ 995.000 $ 895.000 $ 780.000

Fuente: Area comercial Bodytech, Agosto 2004.

* La empresa no hace convenio y el ejecutivo afilia a cada empleado de la misma individualmente.

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** La empresa hace un convenio institucional y paga todas las afiliaciones de sus empleados directamente o a través de su cooperativa o fondo de empleados. *** Convenio de más de $20’000,000 pagado directamente por la empresa.

Los precios de counter se fijan al final de cada año entre el Presidente, la Gerente General y el Gerente de Mercadeo y Ventas el comportamiento de las ventas de ese año.

Las promociones mensuales de cada año se fijan por parte del Presidente, de la Gerente General y del Gerente de Mercadeo y Ventas un cronograma establecido al final del año anterior. En la decisión también participan la Gerente Financiera, la Gerente Administrativa, el Gerente de Medellín, el Director de Cartagena, el Director de Sistemas (quien provee la información para la toma de decisiones) y los Directores Operativos de cada sede en Bogotá.

Los tipos de planes que se ofrecen en cada ciudad y las características del mismo (precios, horarios, etc.) se definen en un comité operativo, y como se puede notar, el precio se ajusta a la ciudad e incluso al sector (caso Salitre) donde se ubique la sede.

Los precios institucionales en todas las ciudades los define cada año el Gerente de Mercadeo y Ventas unos descuentos predeterminados según el tipo de convenio (Uno a uno, convenio institucional o convenio grande). Las políticas de precios están claramente establecidas para que los ejecutivos de cada ciudad puedan tomar decisiones.

N. Situación Financiera38

El balance general de la compañía en los últimos tres años es un fiel reflejo de la situación de la empresa. El valor de los activos se ha multiplicado prácticamente por seis veces entre 2001 y 2003, como lo refleja el gráfico siguiente:

38 Datos suministrados por el departamento f inanciero de Body tech

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Gráfico 15 : Balance general de la empresa entre 2001 y 2003

0,0

5.000,0

10.000,0

15.000,0

20.000,0

2001 2002 2003

Activo Pasivo Patrimonio

Activo 3.145,0 10.915,0 17.807,0

Pasivo 1.160,4 5.729,0 8.118,0

Patrimonio 1.984,6 5.186,0 9.689,0

dic-01 dic-02 dic-03


Los principales activos de la compañía están representados por activos fijos, que corresponden principalmente a la maquinaria para hacer ejercicio de las sedes. Además, una importante fracción de los activos corresponde a los diferidos, cuyo principal rubro es el de las mejoras a las sedes, debido a ampliaciones y obras de mejoramiento. Es relevante destacar en esta parte que la totalidad de las instalaciones de BODYTECH están contratadas en arriendo.

La acelerada evolución histórica de los activos ilustrada en el gráfico corresponde al crecimiento que ha tenido la compañía en la construcción o compra de nuevas sedes.

El monto del capital de trabajo no es significativo, la empresa es ágil en el recaudo de la cartera y por las características del negocio no tienen inventarios. La cartera de la compañía está representada básicamente por los pagos con tarjeta de crédito o débito; a diciembre de 2003 la rotación de cartera fue de 6.5 días. Bodytech mantiene cupos con los proveedores de equipos y la rotación promedio de proveedores es de 56 días.

La estructura de plazos de la deuda financiera de BODYTECH se encuentra pactada a periodos distintos a la del tiempo que transcurre para la recuperación de la inversión de un CMD. Este perfil de la deuda hace necesaria la obtención de recursos a mayor plazo. La razón deuda financiera / EBITDA a diciembre de 2003 se ubicó en 1.3 veces, lo que quiere decir que la generación operativa de la compañía medida a través del EBITDA permitiría atender el total de sus compromisos financieros en 1.3 años.

Los principales rubros del patrimonio a diciembre de 2003 corresponden a un capital social sucrito y pagado de $4.000 millones equivalentes a 4 millones de acciones a $1.000 cada una, con una prima en colocación de acciones de $2.450 millones y un superávit por valorizaciones por $1.971 millones.

71

Por otro lado, con respecto al estado de pérdidas y ganancias, los ingresos de la compañía están denominados en pesos colombianos, y son el resultado de la multiplicación de un número de afiliados por una tarifa diferencial relacionada a una estrategia comercial.

La experiencia de la compañía ha demostrado que el crecimiento del número de afiliados tiene una relación directa con el área de construcción de cada sede, razón por la cual Bodytech se ha esforzado por entrar al mercado con centros de gran tamaño. Esta estrategia la refleja la tendencia histórica de sus ventas:

Gráfico 16: Ventas de la empresa entre 2001 y 2003 (en millones de pesos)

0.0

5,000.0

10,000.0

15,000.0

INGRESOS OPERACIONALES 3,114.0 6,516.0 13,067.0

2001 2002 2003

Fuente: Departamento financiero Bodytech

Por otro lado se encuentran los costos y gastos administrativos en los que incurre Bodytech, los cuales se distribuyen de la siguiente manera:

Gráfico 17: Costos y gastos de Bododytech

PERSONAL DIRECT O; 2.87%PERSONAL TEMPORAL;

9.99%

ER SONAL AEROBICO Y SPINN ING; 6.80%

ARRENADA MIENTO Y ADMINIST RACION ;

11.80%

SERVICIOS PUB LICOS Y ASEO; 7.63%

M ANTEN IMIENT O; 1.46%

GASTOS ADM INISTRAT IVOS;

9.06%

Los gastos administrativos de las oficinas incluyen el arriendo de la sede administrativa y suman $ 1,147 millones de pesos.

Los gastos de ventas de las oficinas son esencialmente la suma de los gastos de nómina de los vendedores y del Gerente de Mercadeo, las comisiones, los gastos de viaje a las sedes fuera de Bogotá y el consumo de celular.

72

Con respecto a los arrendamientos, es necesario mencionar que éstos representan un valor significativo en los gastos administrativos. En el momento BODYTECH cuenta con 14 locales arrendados por los cuales pagan alrededor de 150 millones de pesos mensuales. Hay arrendamientos fijos (Chapinero, Salitre, Cartagena, Cedritos, Vegas y Barranquilla) y variables un porcentaje de las ventas con unos valores mínimos y máximos garantizados (Vizcaya, Autopista, Chicó y Colina).

Únicamente se paga administración en cuatro sedes. Su valor asciende actualmente a un poco más de 12 millones de pesos mensuales.

Hay gastos fijos que están determinados por un contrato, como por ejemplo las alarmas y los seguros. En el año 2003 se pagaron primas de seguros por valor de 41 millones de pesos para asegurar las 8 sedes y las oficinas que existían en dicho año. El valor asegurado fue de 10 mil millones de pesos. Hay otros seguros que se cancelan con algunos contratos de leasing y se incluyen como costo de los mismos.

El aseo está sujeto al contrato que se tiene firmado con Maclean, compañía que presta servicios de outsourcing de aseo de las sedes y su valor es de 29 millones de pesos mensuales aproximadamente.

El concepto de honorarios corresponde al pago de las siguientes asesorías: Orozco Pardo para temas tributarios, con Alonso Bravo R y Asociados para temas de contratos y con Montes y Asociados para la Revisoría Fiscal. En total se pagan por estos honorarios 6 millones de pesos. Adicionalmente se le suman 3 millones de pesos por cada reunión de Consejo Directivo, el cual se lleva a cabo trimestralmente.

En cuanto al mantenimiento de equipos se tiene un contrato con Fitness Market, quien se encarga del mantenimiento preventivo y correctivo de las máquinas. En este rubro se incluye la nómina del personal de mantenimiento, los repuestos y una suma por administración. En promedio el valor de este rubro es de 14’966 millones de pesos mensuales. Las reparaciones locativas incluyen el mantenimiento de las sedes para el buen funcionamiento de las mismas. Su valor promedio es de 9 millones de pesos mensuales.

Los gastos legales incluyen la renovación del registro mercantil, los pagos por concepto de la inspección técnica de bomberos, los derechos de Sayco y Acinpro, los gastos notariales y cualquier otro desembolso de tipo legal. Para 2004 el presupuesto es de 30 millones de pesos.

El impuesto de Industria y Comercio está calculado con las tarifas que rigen actualmente y se presupuestó de acuerdo con las ventas mensuales por sede. El valor es del 0.0096 sobre las ventas más un 15 % de este valor por concepto de avisos. La tasa promedio histórica de la provisión para el pago del impuesto a la renta de los años 2001,2002 y 2003 es del 39.6%. Por tratarse de una IPS, Bodytech no está obligada a facturar IVA (Impuesto del valor Agregado a las

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Ventas), sin embargo sí le corresponde tributar ICA (Impuesto de Industria y Comercio sobre las ventas gravado según la actividad económica), gasto que a diciembre de 2003 asciende a $210 millones.

Con respecto a los márgenes de la empresa, el gráfico sintetiza la situación:

Gráfico 18: Evolución de los márgenes de ganancia

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

MARGEN BRU TO 52.0% 53.0% 51.6%

MARGEN EBITDA 29.8% 38.4% 35.4%

MARGEN OPER AC ION AL 24.9% 34.0% 27.6%

MARGEN NETO 2.5% 2.3% 2. 6%

MARGEN EBITDA + ROYALTY 29.8% 42.3% 45.0%

2001 2002 2003


El efecto del Royalty en los años 2002 y 2003 ($251 millones y $1.244 millones respectivamente) ocasiona una pequeña caída en los márgenes bruto y operacional. Sin embargo, los márgenes históricos de la compañía se han mantenido estables en los tres años históricos de análisis.

Los márgenes bruto, operativo y EBITDA son significativamente atractivos. Sin embargo, los gastos financieros históricos asociados al cumplimiento del pago del servicio de la deuda financiera han afectado el margen neto.

La compañía no tiene un costo de ventas como tal. Los costos y gastos de la operación están representados en los gastos de personal, los arrendamientos de las sedes (todos están en arriendo), los servicios públicos y mantenimiento.

O. Análisis DOFA39

De acuerdo con los factores claves de éxito en la industria identificados anteriormente y al análisis de la empresa realizado, se elaboró el siguiente análisis DOFA para Bodytech:

39 A partir de la inf ormación recolectada y además de la experiencia de más de diez meses vinculado a la empresa como analista de procesos, donde en numerosas ocasiones se tuv o la oportunidad de discutir con los gerentes la situación de la empresa.

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DEBILIDADES

Servicio al cliente

- El servicio al cliente ofrecido por la compañía NO es proporcional a los precios de la empresa: Bodytech es el centro de acondicionamiento más costoso de Colombia, y por eso los afiliados no admiten descuidos en términos de servicio, pues pagan lo más caro del mercado entonces esperan que el servicio sea el mejor. No hay datos específicos con respecto a las quejas en la empresa, a pesar de que éstas sean constantes40.

- En las horas de alto flujo de personas en las sedes (de 6:00pm a 8:00 pm), éstas regularmente se saturan y no hay suficientes instructores para los afiliados que están ejercitándose, llegándose a contabilizar un promedio de un instructor para 45 personas41.

- Es muy bajo el nivel de retención de los afiliados, por alguna razón los inscritos dejan de renovar su plan al centro médico deportivo y la empresa no se ha preocupado por hacer un estudio al respecto: Se estima que el promedio de retención entre 2003 y 2004 fue del 55%.

Tecnología

- La inversión en tecnología en algunos campos claves es insuficiente, lo que causa graves problemas de servicio al cliente y para la misma empresa (Ej: control de entrada a las sedes, en todas las sedes se presentan quejas con respecto a este aspecto42)

- El sistema de facturación y recaudo desarrollado por la misma empresa, el BodySystem, al parecer no es práctico ni muy manejable ya que los errores en la recepción de las sedes en gran parte se deben a éste.

Recursos humanos

- La rotación de personal es alta, lo que indica que la compañía no se esfuerza por crear un sentido de pertenencia: casi 6 de cada 10 empleados contratados duran menos de un año vinculado con la organización43

- El personal en Bodytech no recibe ningún tipo de inducción, lo que causa deficiencias en el servicio ofrecido.

40 Entrev ista con Santiago Mejía, Director Area de Serv icio al cliente, Junio de 2004. 41 Entrev ista con Luis Jav ier Fernández, Director Médico y operativ o del CMD, Agosto de 2004. 42 Entrev ista con John Nicholls, Director de sistemas, Febrero 2004, quien aseguró que no hay datos específ icos al respecto pero que este tipo de problemas son “comunes”, 43 Íbid., 2004

75

- Los empleados en general se sienten desmotivados debido a los bajos salarios y a las largas y extenuantes jornadas laborales (En Bodytech los instructores en ocasiones alcanzan a tener turnos diarios de 12 horas)

- En varias ocasiones los cargos operativos y administrativos son ocupados por personas que no cumplen con el perfil requerido por la empresa44.

- No existen indicadores de gestión que permitan cuantificar el desempeño de los empleados, no hay un control sobre el trabajo del cliente interno.

- La capacitación del personal, notablemente en las sedes, no es la apropiada para un centro médico deportivo: los perfiles reales de los instructores por lo general no son los exigidos por la empresa: en Noviembre de 2003, más del 60% de los instructores no cumplía con el perfil del cargo45

Finanzas

- Los errores en recepción a la hora de registrar los pagos son comunes, y generan fallas contables que afectan todo el proceso financiero de la empresa. A pesar de no estar cuantificados, esta es una gran preocupación de la gerencia financiera de la empresa.

Mercadeo y promoción

- La página de Internet de la empresa no es práctica ni útil para el usuario; no le aporta ningún valor agregado al afiliado, notablemente en términos de transacciones: en la página del Gold´s gym, es posible pagar la afiliación por la red, ahorrándole tiempo y facilitándole el pago.

- La valiosa información disponible obtenida gracias a las inversiones en tecnología no es utilizada: las bases de datos no se actualizan periódicamente y la información recolectada no es analizada para fines estratégicos.

- La reputación acerca de la marca Bodytech (dinero ilícito) indudablemente afecta a la empresa, la cual debería enfocarse en limpiar su imagen a través de publicaciones oficiales acerca del origen de sus ingresos.

- La falta de un estudio estadísticamente válido para medir el posicionamiento de marca de Bodytech ha entorpecido los objetivos estratégicos de mercadeo de la firma.

44 Sergio Muñoz, Ricardo Prieto y José D. Toledo, Proy ecto “Plan de carrera Body tech”, curso Proyectos dirigidos, Facultad de administración, Univ ersidad de los Andes, Nov iembre 2003. 45 Ibid.

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Infraestructura

- Las características físicas de Bodytech (instalaciones, equipos, tecnología, servicios, etc.) pueden ser imitables de una manera relativamente fácil, por una empresa con una intensidad de capital similar o mayor.

Servicios adicionales y diferenciadores

- El consumidor final no percibe la diferenciación o valor agregado entre un gimnasio y un centro medico deportivo debido a que varios gimnasios ofrecen los mismos servicios médicos que Bodytech propone, con una calidad similar, o sea, menor de la esperada por el usuario.

- Bodytech cuenta con varios servicios que lo diferencian de la competencia local, sin embargo, en términos de competencia internacional, las grandes cadenas cuentan con los mismos servicios que el CMD y en ocasiones con más (canchas de deportes colectivos, por ejemplo).

OPORTUNIDADES

Servicio al cliente

- Se debe mejorar notoriamente el servicio al cliente actualizando las bases de datos y midiendo periódicamente su nivel de satisfacción, con el fin de entender las causas de la deficiencia del servicio.

Tecnología

- Hay posibilidades de expandirse hacia más zonas estratégicas gracias a la inversión en sistemas de información de mercados los cuales reflejan fielmente las mejoras zonas para “atacar”. El programa de georreferenciación para las ciudades del exterior al que se pretende llegar es clave para el éxito.

- Se puede conocer muy a fondo el perfil del cliente de la empresa con la información que se recolecta en los convenios de afiliación, sin embargo se necesita que el sistema de registro, facturación y recaudo (Bodysystem) sea más fácil de utilizar por las recepcionistas.

Finanzas

- Gracias al flujo de caja consistente, la oportunidad de expandirse hacia otras ramas de la industria (nutrición, accesorios, etc.) y de mejorar las condiciones del servicio a través de capacitación e investigación de mercados se debe tener en cuenta.

- Se debe pensar ingresar al negocio de franquicias, lo que puede ser sumamente rentable para la firma, tanto a nivel nacional como internacional.

77

- El esquema de precios de la empresa es muy competente internacionalmente hablando, y a pesar de que la estrategia de internacionalización no se pueda basar en competir por precio, este factor puede ser de gran ayuda en la actividad internacional.

- La venta de pauta publicitaria al interior de la sede y a través de sus medios de comunicación permite amortiguar los elevados costos fijos del negocio, al igual que el servicio de concesiones.

- Bodytech arrienda los locales donde sitúa las sedes, al no comprarlos se reduce significativamente la elevada inversión inicial que requiere un negocio de este tipo.

Mercadeo y promoción

- Está presente la opción de continuar diversificando e innovando en las líneas de servicios, gracias al conocimiento del mercado adquirido por la empresa y al Benchmarking.

- Existe la oportunidad de crear alianzas estratégicas con empresas del entorno médico, las cuales podrían verse atraídas por los servicios ofrecidos en el CMD, como las EPS. De esta manera el CMD empezaría a ser reconocido como tal mas no como un gimnasio cualquiera y se promocionaría en el ámbito médico.

- La opción de continuar con el crecimiento y expansión en todo el país es muy viable debido al posicionamiento de la marca en el país y por el “estatus” que representa estar en Bodytech46.

- A diferencia de negocios como el tabaco o el petróleo, el desarrollado por Bodytech tiene evidentes fortalezas desde el punto de vista ético. La actividad física es considerada fundamentalmente “buena” en la cultura occidental y esto permite que la empresa enfoque su estrategia de comunicación y publicidad en factor muy aceptado en nuestra sociedad.

- Prácticas como el merchandising para explotar y aumentar el posicionamiento de marca deben empezarse a realizar.

Operativamente y administrativamente

- Las adquisiciones de otras empresas del sector pueden beneficiar a la compañía pues se reduce la oferta de centros de acondicionamiento físico, como ha sucedido hasta ahora con el INCA gym (Ver Historia, subcapítulo “Análisis de la empresa”, página 61): el CMD dispone de la capacidad financiera para ampliarse a través de adquisiciones, aumentando así la cobertura.

46 Diego López, “Sistemas de inf ormación de mercados: Body tech”, Facultad de Administración Univ ersidad de los Andes, curso “Sistemas de inf ormación de mercados”, por J. Miguel Ospina, Mayo 2004.

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- A la hora de una expansión, el bajo nivel de costos que se maneja en el mercado colombiano en comparación con el mercado internacional puede representar una gran ventaja.

- La tendencia gradual en Colombia hacia la medicina preventiva, hace prever que las Entidades Promotoras de Salud, se interesen en profundizar su infraestructura de gimnasios (vb. gr. Sanitas y Famisanar). Si dicha tendencia se verifica sin que medie regulación es un tema de mercado pero si las autoridades incluyen previsiones al respecto, se presentará un efecto derivado de cambios regulatorios. En cualquier caso, se esperaría que dicha circunstancia sea utilizada por Bodytech como una oportunidad de penetración de nuevos mercados.

Entorno comercial

- Los proyectos como el ALCA eliminarán las barreras arancelarias entre países latinoamericanos, teniendo un acceso más cómodo a posibles mercados potenciales.

FORTALEZAS

Servicio al cliente

- La marca está bien posicionada, es símbolo de estatus, reconocimiento y calidad en el país47.

- Por tratarse de un negocio de UBICACIÓN, Bodytech cuenta con la enorme ventaja de disponer de 10 sedes para sus afiliados; convirtiéndola así en la única cadena de centros de acondicionamiento de Colombia.

- La certificación de calidad ISO 9002 se ha convertido en una prioridad para la organización, lo que permitirá una estandarización de procesos y por ende un incremento de la calidad del servicio.

Tecnología

- Se ha realizado una alta inversión en tecnología y en sistemas de información que permitan un mejor conocimiento del cliente (Sistema de gerreferenciación, BodySystem, etc .)

Recursos humanos

- La capacitación y experiencia de los gerentes y la Presidencia en el sector, permite una mejor toma de decisiones en Bodytech (Ver ANEXO 4).

- Las intenciones de la compañía por capacitar a sus empleados, tanto operativos como administrativos, están empezando a convertirse en realidad: por ejemplo, los

47 Ibid, 2004

79

instructores de pesas recibieron a lo largo de 2004 un diplomado de carácter obligatorio ofrecido por la empresa, esta es una oportunidad para enganchar al personal a largo plazo.

Finanzas

- Los ingresos son recurrentes y estables, y la liquidez es constante debido a las características del negocio y al Plan Elite.

- Los altos márgenes operacionales permiten excepcionales capacidades de expansión (Ver situación financiera de la empresa, Capítulo 2.3).

- El CMD se favorece en términos de impuestos por el hecho de ser una IPS, respaldada por la ley 100 de 1993.

Mercadeo

- Planes como el Elite e iniciativas como la membresía permiten ingresos constantes y además buscan enganchar a los afiliados a largo plazo ya que así se incrementan bastante los switching costs (cerca del 23% de los afiliados a Bodytech pertenecen al plan Elite).

- Han habido constantes avances en los medios de promoción y en los convenios con empresas estratégicas (McDonald´s, Blockbuster, etc.) que a su vez ofrecen beneficios extras (regalos y descuentos básicamente) para los afiliados al CMD.


- Existen economías de escala en Bodytech porque la empresa maneja múltiples facilidades, lo que le da gran poder de negociación con sus proveedores.

- Actualmente la posición en la curva de aprendizaje es avanzada ya que con los años la empresa ha ido acumulando experiencia con el cliente y el mercado.

Servicios

- Bodytech ofrece un portafolio de servicios más amplio que el de la competencia local, diferenciándose así de la mayoría de los centros colombianos.

- El CMD reinvierte más de 70 millones anualmente en infraestructura y equipos, lo que permite que el afiliado disponga de maquinaria de última generación para ejercitarse, tendiendo así mejores resultados en todo sentido.

AMENAZAS

Servicio al cliente

- El cliente tiene una amplia variedad de empresas con diferentes estándares de precio y servicios para sustituir a cualquier gimnasio cuando no esté satisfecho

80

con el servicio ofrecido: hay más de 15 competidores directos de Bodytech en solamente en Bogotá.

- El bajo grado de competencia en el sector a nivel nacional ha llevado a que Bodytech no se enfoque en mejorar el servicio ofrecido, por lo tanto hay riesgos de entrada al mercado de competidores con un mejor servicio, más personalizado y exclusivo.

Tecnología

- Algunas empresas locales y prácticamente todas las internacionales de gran tamaño han desarrollado sistemas óptimos de control para acceder a las instalaciones: en Bodytech este un aspecto defectuoso que causa que los afiliados no paguen a tiempo.

Finanzas

- Los cambios regulatorios generales que se realicen con miras a modificar el régimen de hospitales y clínicas pueden afectar parte del régimen financiero de Bodytech, dado que éste es una IPS.

Recursos humanos

- Los centros de acondicionamiento internacionales en los últimos años han empezado a crear “Universidades empresariales” donde el personal es entrenado y capacitado, mejorando así el servicio y la cultura organizacional de la empresa: en Bodytech las deficiencias en el servicio son causados por la nula inducción y capacitación permanente de instructores y recepcionistas.

Mercadeo

- Prácticas como las cirugías estéticas son cada vez más comunes y aceptadas por la sociedad. En Colombia la relación costos /beneficios y la calidad de estas operaciones es mejor que en muchos países del continente, éstas ofrecen resultados, sobre todo estéticos, que se pueden conseguir sólo a través de años en el gimnasio.

- Los magníficos progresos en manipulación genética pueden significar, al largo plazo, el comienzo del fin de la industria ya que las investigaciones actuales sugieren que al descifrar absolutamente el genoma humano, los científicos podrán conseguir resultados, en cuanto a salud y belleza particularmente, infinitamente más rápido que los resultados ofrecidos por la actividad física.


- El cliente tiene la posibilidad de informarse constantemente para realizar la compra. Hay mucha publicidad de precios, servicios y promociones en todos los medios de comunicación.

81

- El hecho de que cada vez más empresas del entorno nacional cuenten con certificaciones de calidad, ubican al CMD en desventaja: la certificación de calidad en una empresa hoy en día es una señal de confianza para el mercado.

Entorno comercial

- Acuerdos como el ALCA y/o el TLC pueden causar que la competencia en los próximos años sea con los centros de acondicionamiento físico de talla mundial; los cuales cuentan con curvas de aprendizaje claramente superiores a las del Bodytech.

82

5. ESTIMACIÓN DEL POTENCIAL EXPORTADOR

A. Intención Exportadora

En esta parte del análisis se busca identificar cuál es el nivel de conocimientos de los mercados internacionales por parte de la empresa, identificando si las motivaciones a la actividad exportadora son reactivas o proactivas. Además, se pretende encontrar cuáles son las percepciones de la empresa sobre la actividad internacional, determinando en qué medida éstas contribuirán al crecimiento de la firma y qué tanto dependerá la empresa de su desempeño a nivel internacional. En esta sección también se quiere definir el nivel de recursos que se pretende invertir en la internacionalización de la organización. Finalmente, se establecerán las perspectivas y metas concretas definidas por la firma al llevar a cabo una actividad internacional.

Esta información se recolectó a través de una entrevista con la Presidente de la empresa, Gigliola Aycardi, con quien se diligenció la encuesta personalmente, evitando así cualquier sesgo de información. La metodología para esta parte de la investigación sugiere que se comparen los resultados obtenidos con los del promedio total de empresas pertenecientes al programa Expopyme 3 y con una muestra nacional de PYMES48.

Por otro lado, es conveniente precisar que de esta primera parte no se obtendrá un promedio ponderado que afecte directamente el estimativo del potencial exportador, se buscará solamente identificar las principales falencias de la organización con respecto a la actitud frente a la actividad internacional, y qué tanto interés e inversión significa para Bodytech la actividad exportadora. La calificación del potencial exportador se pondera a través de la habilidad para expandir mercados (75%) y las percepciones sobre las barreras a la internacionalización (35%).

En la siguiente tabla se sintetizan los resultados de esta primera parte:

48 Daniela Laureiro y Alejandra Marín, tesis “Potencial de exportación de las empresas colombianas”, Faultad de Administración Univ ersidad de los andes, año 2002.

83

Tabla 14: Intención exportadora de Bodytech Variable

ND = INFORMACIÓN NO DISPONIBLE

Promedio 104 empresas

(desv iación)

Promedio total Expopyme 3 (desv iación)

Información específica BODYTECH

1. Nivel de conocimientos de los mercados internacionales (Auto calificación: 5 mayor conocimiento) 3,27 (1,0) 2,49 (0,82) 2,43

Requisitos de entrada ND ND 1

Competencia ND ND 2

Estructura de precios ND ND 5

Canales de distribución ND ND 3

Cliente final ND ND 1

Necesidades del mercado ND ND 3

Contactos ND ND 2

2. Motivaciones para exportar (autocalificación: 5 mayor motivación)

Diversificar riesgos 3,51 (1,47) 3,62 (1,35) 4

Lograr competitividad 3,44 (1,48) 3,57 (1,39) 3

Economías de escala 3,44 (1,55) 3,64 (1,49) 3

Planeación estratégica 3,72 (1,35) 4,2 (0,85) 5

Información sobre oportunidades en mercados externos ND ND 5

Mercado interno pequeño/ Decisión de expansión de la empresa ND ND 5

Tasa de cambio favorable ND ND 3

Situación coyuntural del mercado doméstico ND ND 3

Pedidos para la exportación (en ferias, contactos, etc.) ND ND 4

3. Percepciones sobre la actividad internacional (auto calificación: 7 total acuerdo)

Son las que más contribuirán al crecimiento de la empresa 6,66 (1,45) 5,72 (1,48) 5

Disminuirán los costos operacionales de la empresa 4,48 (1,77) 4,6 (1, 86) 3

Son de alto riesgo ND ND 6

Requieren mayor inversión financiera ND ND 7

Son más efectivas a través de contactos en el mercado que a través de análisis de mercados ND ND 2

Los programas de asistencia gubernamental son imprescindibles para mejorar el desempeño exportador ND ND 6

4. Inversión de recursos (prioridad dada al ítem de 1 a 5: 1 es alta prioridad)

84

Variable

ND = INFORMACIÓN NO DISPONIBLE


(desv iación)

Promedio total Expopyme 3 (desv iación)

Información específica BODYTECH

Investigación en mercados internacionales

39,42% de las empresas la calificaron

con 1 y 2

1: 22,5% empresas 2: 40% empresas 3:10%

empresas 4

Innovaciones 42,3% de las empresas

calificaron con 1 y 2

1: 10% empresas 2: 32% empresas 3: 27%

empresas 5

Expansión de la empresa

39,42% de las empresas la calificaron

con 1 y 2

1: 20% empresas 2: 22% empresas 3: 17,5

empresas 2

Adquisición de maquinaria ND ND 1

Sistemas de información ND ND 3

Perspectivas sobre la actividad internacional definidas (si la empresa tiene o no perspectivas definidas para los

próximos tres años)

67 % de las empresas tienen definidas

perspectivas

80% de las empresas tienen definidas

perspectivas

NO HAY PERSPECTIVAS

DEFINIDAS Fuente: Programa Expopyme 3 y tesis “Potencial de exportación de las Pymes colombianas”, Facultad de Administración, Universidad de los Andes, año 2002.

Nivel de conocimientos de los mercados internacionales

En primer lugar, es claro que el nivel de conocimientos de los mercados internacionales es insuficiente en la empresa, el resultado obtenido es inferior a la media de las Pymes y además inferior a 3: es preocupante el desconocimiento que refleja la compañía notablemente en rubros correspondientes al nivel de conocimiento de la competencia y del cliente final de los otros países. Además, los requisitos de entrada son totalmente desconocidos por Bodytech, lo que puede representar un serio inconveniente para la empresa a la hora de exportar.

Motivaciones para exportar

El CMD percibe la internacionalización básicamente como un medio para diversificar riesgos y ésta hace parte claramente de la planeación estratégica de la firma, demostrando así que la empresa es más bien proactiva frente a este proceso. Se puede calificar como proactiva la motivación que tiene Bodytech para exportar, además porque el CMD quiere expandirse hacia mercados donde este tipo de negocio representa una gran oportunidad y también porque el tamaño del mercado nacional no es muy grande y está tendiendo a saturarse.

Percepciones sobre la actividad internacional

Con respecto a las percepciones sobre la actividad internacional se puede decir que el CMD las percibe riesgosas y que contribuirán en gran parte con el proceso de expansión de la organización, sin embargo la actividad nacional no pasaría a un segundo plano, dado que la cadena planea expandirse en las ciudades intermedias del país, probablemente en algunos casos bajo el sistema de franquicias. Sin embargo el proceso de expansión a nivel internacional es una

85

meta concreta de la compañía, como lo comprueba la visión de la empresa (Ver Visión, capítulo “Análisis de la empresa”, página 60), y se debe tener claro que el papel de la internacionalización en un futuro es prioritario.

Por otra parte, la empresa parece depender del apoyo gubernamental que se ofrezca a los exportadores, pero la organización confía en que exportar es posible sin el soporte de contactos en el mercado, mostrando una vez más que la empresa es proactiva con respecto a la exportación. Por otro lado, definitivamente la firma percibe la actividad internacional como una costosa y arriesgada inversión, y más adelante se verá qué tan grave es esto para Bodytech.

Inversión de recursos

En lo referente a la inversión de recursos, las dos prioridades del CMD serían la maquinaria y la expansión como tal de la compañía. La investigación de mercados y los sistemas de información son percibidos como importantes pero no primordiales. De acuerdo con el bajo nivel de conocimientos de los mercados internacionales con que cuenta la compañía (ítem # 1 de la tabla), la inversión en investigación de mercados y en sistemas de información debería ser la principal prioridad de la firma, es necesario primero que todo conocer los aspectos claves del mercado al que se pretende llegar.

Perspectivas sobre la actividad internacional definidas

Es primordial notar que las perspectivas sobre la actividad internacional no están definidas en absoluto: este hecho es totalmente contradictorio, ya que la empresa incluye en su planeación estratégica las actividades internacionales y se espera que éstas contribuyan al proceso de expansión de la organización, y a pesar de eso no se tiene ningún tipo de proyección concreta acerca de lo que representarán las exportaciones sobre las ventas totales para la compañía.

Conclusión

En Bodyech se puede notar un alto interés por exportar, y la mayoría de las motivaciones son proactivas: sin embargo, aspectos como el pobre nivel de conocimientos de los mercados internacionales es preocupante, pero lo es aún más el hecho de que la empresa percibe este desconocimiento como secundario. Pero todavía más delicado resulta el hecho que la firma perciba como altamente riesgoso y costoso el proceso de exportación, y sin embargo no cuente con perspectivas definidas a pesar de que la internacionalización sea en teoría un factor esencial de la planeación estratégica de la organización.

B. Habilidad Para Expandir Mercados

Este factor ha sido el que ha presentado mayor predicción en la determinación del potencial de las investigaciones sobre el tema de internacionalización: es decir, entre mejor resultado se obtenga en estas variables, mayores serán las probabilidades de éxito de la empresa. del que está más correlacionado con el

86

éxito de una empresa en su proceso de internacionalización. A partir de datos específicos de la empresa, se obtienen resultados que se comparan con los de la media de las otras compañías para asignar la calificación. La mayoría de las calificaciones de esta sección, contrariamente al resto de la metodología para medir el potencial exportador, no son asignadas por autocalificación sino se basan en datos específicos de la compañía. La guía metodológica de Expopyme deja al criterio del investigador el peso de cada variable en la ponderación final. De alguna manera, esta etapa puede considerarse la más objetiva en la estimación del potencial, por lo tanto equivaldrá a un 75% de la ponderación final, mientras que el 25% restante de la calificación definitiva lo asignará la variable “Percepción de barreras a la exportación.” A continuación se presenta la tabla de resumen:

Tabla 15: Habilidad para expandir mercados y competencias actuales (75%)

Variable ND = INFORMACIÓN NO DISPONIBLE


Promedio total Expopyme 3

Información específica

BODYTECH Calificación

HABILIDADES DE EXPANSION

1. Cobertura de mercado

% de v entas en la ciudad local 68,94% 74,83% 80% 2,8

número de ciudades 5,82 5,05 4 2,8

número de departamentos 5,34 4,69 4 2,8

2. Dinámica de crecimiento

Variación de v entas (1999-2001) 51,79% 20% 320%

(2001-2003) 5

Variación de número de empleados (2001-2003) 33,00% 53%

66% (2001-2003) 5

3. Estructura de propiedad (poco concentrada, participativa)

Empresa f amiliar

57,1% son empresas f amiliares

57,9% son empresas f amiliares NO 4

Estructura de propiedad

63,9% Limitada 33% Anónima 3% comandita

70% Limitada 25% Anónima 5% Comandita Anónima 5

CAPACIDADES COMPETITIVAS ACTUALES 1. Variedad de canales

Número de canales 1,93 1,85 1 4

% de v entas de los tres principales clientes 47,24% 69,29% N/A

2. Variedad de líneas

Número de líneas 3,18 3,29 3 3

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Promedio total Expopyme 3

Información específica

BODYTECH Calificación

Concentración de las v entas en la principal línea 58% 61,12% 98% 2,5

% destinado a I&D 4% 4,08% 0,50% 2

Departamento de diseño Si: 61% de las empresas

si: 61,4% de lasempresas SI 5

3. Recursos disponibles (auto calificación: 5 alta necesdidad)

Necesidad de recursos f inancieros 3,68 3,74 4 2

Necesidad de f ormación en comercio exterior 3,57 4,08 4 2

Adaptación de producto 3,03 3,08 3 3

4. Calidad

Certif icado de calidad Si: 20% En

curso: 22% Si: 15% En

curso:17,5% En curso ISO

9002 4

Medición de la satisf acción del cliente Si: 51,5% Si: 52,5% SI 4

Autoev aluación calidad de serv icios (5 may or competitiv idad) 3,9 4,12 4 4

Promedio de la habilidad para expandir mercados 3,5

Fuente: Programa Expopyme 3 y tesis “Potencial de exportación de las Pymes colombianas”, Facultad de Administración, Universidad de los Andes, año 2002.

Cobertura de mercado

En cuanto a cobertura de mercado, es preciso resaltar que la calificación obtenida por la empresa es ligeramente inferior a 3, ya que está por encima del promedio de concentración de las ventas en la ciudad local con respecto a las otras Pymes: más de tres cuartos de las ventas en Bodytech se dan en Bogotá, y las investigaciones sobre potencial exportador sugieren que cuanto menos concentradas sean las ventas mayor capacidad de expansión internacional podrá tener la empresa49. Se puede apreciar en la tabla que la concentración de las ventas en la ciudad local en promedio para las 104 empresas es del 69%, mientras que en Bodytech el 80% de las ventas se dan en Bogotá, esto en gran parte se debe a las ventas institucionales de la compañía, pero además a la gran cobertura del CMD en la capital colombiana, ya que en Bogotá la firma cuenta con seis sedes, mientras que hay sólo dos en Medellín, una en Cartagena y una en Barranquilla.

49 Yoo S. Yang, A market expansion ability approach to identif y potential exporters, Journal of Marketing, 1992.

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EL CMD solamente la llega a tres ciudades además de Bogotá. El promedio de las Pymes se sitúa en casi 5 ciudades diferentes a la local. Sin embargo, cabe destacar que Bodytech es la primera y única cadena de centros de acondicionamiento físico en Colombia que cubre varias ciudades, aparte del AP, el cual tiene una sede en Bogotá y otra en Medellín. La nota asignada de 2,8 se asignó teniendo en cuenta el promedio de las otras Pymes, no el comportamiento de las otras empresas de este sector, porque en ese caso la calificación sería muy cercana a cinco.

Dinámica de crecimiento

En cuanto a la dinámica de crecimiento, este es indudablemente el punto más fuerte de la empresa: la variación en ventas y número de empleados en la compañía es bastante superior a la de las Pymes promedio. Se puede incluso afirmar que la variación en ventas en Bodytech es incomparable con las demás, ya que alcanza un sorprendente 320% en dos años, el cual no tiene punto de comparación con el 52% de las 104 empresas evaluadas. La variación en empleados también fue muy significativa, incrementándose en 66% en cuestión de dos años.

Estructura de la empresa

Con respecto a la estructura de la empresa, ésta no puede considerarse una empresa familiar a pesar de los estrechos lazos entre los fundadores. Es una sociedad anónima, lo que favorece en términos de potencial exportador. Cabe destacar que la fusión con Inverdesa S.A (Ver Historia, Capítulo “análisis de la empresa”, página 61) convirtió a Bodytech en una sociedad de mayor tamaño, con un mayor valor de las acciones. Esta situación favorecería una actividad internacional por parte de la empresa.

Variedad de líneas

En lo referente a las capacidades competitivas de la organización, se destaca el hecho que la empresa solamente cuente con tres líneas de servicios: Bodytech, BodyKids y BodyMoms. Sin embargo las ventas se concentran en más de un 98% en la línea Bodytech, lo cual ocurre frecuentemente en esta clase de negocio. No sobra aclarar que en este tipo de negocios las líneas segundarias siempre ocupan un mínimo porcentaje de las ventas (Ver Anexo 7), por ende la nota asignada fue un 2,5 a pesar de la gran diferencia del promedio con las otras empresas.

Inversión en I&D

Un punto importante a tener en cuenta es la inversión en I&D con respecto a las ventas: la empresa ha invertido en sistemas de información de mercados, en el desarrollo de softwares y en tecnología constantemente, pera la cantidad neta invertida en I&D se ha prácticamente mantenido a través de los años, lo que ha llevado a que con relación a las ventas actuales lo invertido en I&D no sea muy representativo en términos de porcentaje. Al compararlo con las otras compañías,

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este porcentaje es muy inferior, pero debe tenerse en cuenta que las ventas han evolucionado significativamente mientras que el monto invertido en I&D ha sido estable.

Calidad

En términos de calidad, el CMD califica el servicio ofrecido con 4, lo que es bastante cercano al promedio de las otras empresas. Pero en Bodytech se puede percibir un esfuerzo periódico por mejorar la calidad del servicio, ya que en 2002 se creó el departamento de servicio al cliente y a partir de 2005 se empezará a certificar bajo la norma ISO 9002. La empresa cuenta con bases de datos que le permiten hacer un seguimiento a los clientes, sin embargo éstas actualmente no son aprovechadas totalmente por el área de mercadeo: una prueba de esto es que el departamento no cuenta con estadísticas acerca de los clientes. Por esta razón, la calificación obtenida en la medición de la satisfacción al cliente es solamente de cuatro sobre cinco.

Conclusión

El promedio obtenido en esta parte, la cuál es la base para la medición del potencial exportador, fue de 3,5 sobre cinco, lo que significa que el comportamiento de expansión pasado y las capacidades competitivas actuales de la compañía son, en general, un factor favorable a la exportación de los servicios.

C. Percepción de Barreras a la Exportación

Para la estimación del potencial exportador global , la calificación en esta sección representará el 25% de la nota. Se pretende identificar en esta parte cuáles son las barreras a la exportación que la compañía considera más difíciles de afrontar, a través de una autocalificación por parte de la presidencia de la empresa.

A continuación se presentan los resultados, vale la pena aclarar que para la calificación total cada uno de los items tuvo el mismo peso.

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Tabla 16: Percepción de las barreras a la exportación (25%)



Promedio total

Expopyme 3

Información específica BODYTECH Calificación

1. Percepción de las barreras a la exportación (autocalificación: 5 más

grave)

Información de mercados 3,81 4,3 3 3

Desconocimiento del costo real unitario 2,3 2,3 3 3

Recursos financieros para la ampliación 3,52 3,82 4 2

Necesidad de formación en comercio exterior 3,27 4,1 4 2

Control de la logística ND ND 5 1

Competitividad de los servicios ND ND 2 4

Falta de plan estratégico (metas, escenarios, planes contingencia) ND ND 1 5

Desconocimiento de aspectos legales de los contratos internacionales ND ND 5 1

2. Apreciaciones actividad internacional (auto calificación: 5

más grave)

Riesgo percibido 4,19 3,75 4 2

Promedio percepción de la actividad internacional 2,56

Fuente: Programa Expopyme 3 y tesis “Potencial de exportación de las Pymes colombianas”, Facultad de Administración, Universidad de los Andes, año 2002.

Percepción de las barreras a la exportación y apreciaciones de la actividad internacional

Es evidente la necesidad que presenta la empresa por invertir en capacitación e investigación en comercio exterior: en la planeación estratégica de la compañía se pretende conquistar el mercado latinoamericano, sin embargo, el nivel de capacitación en comercio exterior es un punto muy desfavorable para la firma.

91

La experiencia y conocimientos del CMD se centran en el mercado doméstico, sin embargo, para iniciar la exportación de los servicios es necesario y urgente contar con bases sólidas en comercio internacional, lo que además reduciría el riesgo de la actividad internacional.

Bodytech percibe la actividad internacional como altamente riesgosa, y tanto la financiación como el control de la logística son aspectos que contribuyen a que la internacionalización sea percibida como riesgosa. Con respecto a este último aspecto mencionado, el control de la logística, es claro que este factor es preocupante ya que, incluso en el mercado doméstico, se percibe una dificultad para coordinar actividades, controlar las actividades y mejorar el servicio al cliente estableciendo un lazo de comunicación permanente entre Bogotá y las sedes de la Costa y Medellín.

En la mayoría de las categorías evaluadas, Bodytech se encuentra por debajo de la media de las empresas que exportan regularmente: es indispensable que el CMD refuerce estos aspectos y que se invierta en la recolección y análisis de la información de mercados, con el fin de superar, al menos parcialmente, las barreras a la exportación que en el momento sitúan a Bodytech en una calificación de 2,56 sobre 5. La empresa antes de iniciar su proceso de expansión a nivel latinoamericano debe enfocarse en mejorar sustancialmente los problemas administrativos que no permiten optimizar la logística entre ciudades, y notablemente esforzarse por invertir en investigación de mercados y en capacitación en comercio exterior, de lo contrario los riesgos de un fracaso a la hora de exportar serán más altos.

D. Balance General

El promedio general obtenido por Bodytech fue de 3,26 sobre 5; dado que la calificación de la habilidad para expandir mercados (3,5) equivale al 75% de la ponderación y percepción a las barreras de exportación (2,56) representa el 25% de la nota total. A pesar de los factores que aparecen en esta estimación como débiles, Bodytech tiene una clasificación algo más alta de 3.0, lo que significa que la entidad tiene un potencial exportador favorable.

Como aspectos positivos, se destacan lo siguientes: El CMD tiene una intención exportadora compuesta por varias motivaciones proactivas. La empresa ha presentado una cobertura de mercado regular con respecto a las empresas exportadoras, pero en lo concerniente a la dinámica de crecimiento Bodytech se ha evidentemente destacado y este es su punto más fuerte. El CMD cuenta con capacidades competitivas convenientes.

Los aspectos menos favorables en cuanto al potencial exportador son:

Las proyecciones con respecto a la actividad internacional no son concretas en absoluto: el nivel de conocimiento de los mercados internacionales es claramente una de las principales debilidades que presenta la empresa actualmente. En Bodytech la actividad internacional siempre ha sido considerada como un factor

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clave en la expansión futura de la organización: desde la VISION oficial del CMD se puede notar la relevancia que representa para la firma la actividad internacional. Sin embargo, la falta de investigación y capacitación en comercio exterior es evidente, aspecto que debe ser primordial en la asignación de recursos al proceso exportador, dado que la compañía espera que la actividad internacional contribuya en gran parte en el crecimiento de la firma.

Una de las principales barreras a la exportación son aquellas relacionadas con el control de la logística. La estructura administrativa del CMD debe optimizarse de tal manera que las ciudades distintas a Bogotá sean autosuficientes y relativamente independientes de la capital.

La empresa debe enfatizar en fortalecer ciertos puntos para hacer de la exportación de servicios una actividad menos riesgosa. Parece esencial empezar desde ahora a planear concretamente el proceso de expansión internacional, con el fin de ir recolectando valiosa y decisiva información de mercados.

Dado el nivel del potencial exportador presentado por la empresa, y teniendo en cuenta además las tendencias de la industria, parece ser muy riesgoso aventurarse en un proceso de internacionalización convencional. A partir de la información recolectada en este capítulo, se intuye que la posibilidad de expandirse por Latinoamérica bajo el sistema de franquicias es una opción menos riesgosa que hacerlo a través de recursos propios, ya que Bodytech en este momento se tendría que enfocar en fortalecer varios aspectos débiles necesarios para garantizar el éxito de su proceso de internacionalización, lo que requeriría inversión en tiempo y dinero.

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CAPÍTULO 3

INTELIGENCIA DE MERCADOS

1. MODELO DE PRIORIZACIÓN:

JUSTIFICACIÓN

La visión de la empresa está explícitamente definida: “En el año 2020, Bodytech liderará la red de Centros Médicos Deportivos, reconocida como la mejor opción en la prevención y promoción en salud, deporte y belleza. A través de un servicio personalizado, prestado con un equipo humano altamente calificado, tecnología de punta, investigación científica y procesos de calidad certificados, la empresa llegará a ser la red de CMD más importante de Latinoamérica con 20 sedes en el año 2.008.”50

Desde que el CMD percibió su acelerada expansión y éxito en Bogotá, la empresa identificó que en otras ciudades del país existían oportunidades para la empresa. Así mismo, la compañía empezó a contemplar la posibilidad de crecer a través de Latinoamérica, dada la tendencia de la industria en la región y partiendo de la situación que sucedió en Colombia en donde los grandes centros de acondicionamiento, con un enfoque de clientela masiva, equipos de última generación y variedad de facilidades y servicios para el afiliado eran prácticamente inexistentes.

Tal fue la convicción del CMD con respecto a las oportunidades que ofrece la actividad internacional, que la empresa registró la marca BODYTECH en Perú, Venezuela, Ecuador y Panamá. Esta es una señal del interés que presenta la empresa por llegarle en algún momento dado al mercado presente en estos países.

Para los fines de este proyecto, una canasta inicial de países se definirá a partir de los siguientes criterios:

- Países sin iniciativas empresariales en el sector fitness similares a las de Bodytech con mayor PIB per cápita.

- Países donde la marca está registrada.

Es común que en toda canasta inicial de países de un plan exportador tengan prioridad aquellos que cuenten acuerdos comerciales de algún tipo con el país. En el caso colombiano, países que pertenezcan a la CAN, al G4 o a tratados bilaterales de libre comercio como Chile serían los primeros a escoger. Sin embargo, para la selección de esta canasta inicial se tuvo en cuenta en primer lugar la contingencia actual de los acuerdos de integración comercial de América.

50 Manual de procesos de Body tech, edición 2004, página 4.

94

Es decir, a pesar de que Colombia no se vea en este preciso momento favorecida por tratados con países del MERCOSUR, es altamente probable que esta situación cambie sustancialmente en cuestión de unos cuantos semestres debido a las negociaciones del ALCA.

Fue desde finales de los noventas que empezó a hablarse en toda América de un polémico acuerdo más, llamado el ALCA, área de libre comercio de las Américas. Este significa, en términos de mercado, 780 millones de habitantes, 10.000 billones de dólares de Producto Bruto, lo que equivale a un tercio del producto bruto mundial, y más del 20% del comercio global.51 Uno de los objetivos primordiales de un área de libre comercio es generar “un aumento de la competitividad de nuestras empresas, gracias a que es posib le disponer de materias primas y b ienes de capital a menores costos” 52 Es evidente que la gran mayoría de las industrias de los países involucrados se verán de alguna manera afectadas; tanto las manufactureras de bienes como las prestadoras de servicios.

El proceso del ALCA empezó en 1994 con la iniciativa de los Estados Unidos en La Cumbre de las Américas donde 34 países del continente (todos a excepción de Cuba), decidirían crear un área de libre comercio. Este grado de integración busca que las preferencias arancelarias sean eliminadas progresivamente hasta llegar a un nivel de 0%. En 1998 iniciaron las labores de los grupos de negociación para definir los principios generales del acuerdo y se creó el Comité de Negociaciones Comerciales (CNC) además de nueve grupos de negociación, distribuidos por países (Ver ANEXO 4). Estos grupos de negociación actúan bajo mandatos específicos de los Ministros y del CNC para negociar los textos de sus áreas específicas y se reúnen regularmente a lo largo del año53.

De acuerdo con el tercer borrador del ALCA elaborado en Noviembre del 2003, el acuerdo cubriría más de 160 servicios (educación, salud, telecomunicaciones, construcción, entrega de correo, transporte, etc.). La reglamentación con respecto al tema es ambigua y el lenguaje no es muy claro, sin embargo se puede concluir que las negociaciones de nuevas normas sobre servicios que se están llevando a cabo en el ALCA buscan profundizar y ampliar el proceso de liberalización que ya está viviendo el sector de servicios en todos los países del hemisferio. Obviamente, se busca ir mucho más allá de los compromisos de liberalización adquiridos por estas naciones en el GATS (Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios, uno de los acuerdos de mayor alcance de OMC (Ver ANEXO 5), para más información) cuyo propósito es liberalizar progresivamente el “comercio de servicios” entre los miembros de la organización), ya que no tendría ningún sentido acordar un capítulo de servicios similar a éste si esa no fuera la intención.

La negociación del ALCA se encuentra estancada desde febrero de 2004 luego de que fracasara la reunión del Comité de Negociaciones Comerciales del ALCA que

51 http://www.comunidadandina.org/exterior/alca.htm, Octubre 2004. 52 Las 100 preguntas del TLC, página 7, Ministerio de Industria, Comercio y Turismo de Colombia 53 http://www.f taa-alca.org/, ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN DE LAS NEGOCIACIONES DEL ALCA

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se reunió en Puebla, México. En ese momento el titular de la Dirección, Osvaldo Rosales, informó que no se había logrado llegar a un acuerdo en los temas relativos a servicios y especialmente a los subsidios agrícolas, que forman parte del nivel básico de compromisos54. Inicialmente el ALCA estaba planeado para entrar en rigor desde enero del 2005, lo que evidentemente no se logrará. Sin embargo, dado el avanzado estado de las negociaciones, es muy posible que para el 2006 el acuerdo empiece a funcionar.

La actividad internacional en el CMD Bodytech se espera que inicie a parir del año 2007. En este proyecto se partirá de la hipótesis de que el ALCA estará vigente una vez que el Bodytech opte por expandirse por Latinoamérica. Por esta razón, se tendrán en cuenta en la canasta inicial de países todos las naciones del continente que cuenten con los prerrequisitos establecidos, independientemente si actualmente pertenezcan a algún acuerdo comercial con Colombia o no, dadas las condiciones descritas anteriormente.

Por otro lado, como se concluyó en el análisis de la industria, y de acuerdo con las características del negocio presentadas anteriormente, es clara la correlación entre el nivel de desarrollo del país y el de la industria de centros de acondicionamiento físico. Es claro que comúnmente en los países más desarrollados económicamente de cada continente, la industria del fitness y los centros de acondicionamiento físico como tal están más desarrollados. Por ejemplo, en el caso de Europa, es en el Reino Unido, Alemania, Italia y España donde se han creado exitosamente varias cadenas de gimnasios. En el caso del continente americano, es en los países más desarrollados económicamente donde la industria ha sido rotundamente exitosa. Esto se debe indudablemente a que los centros de acondicionamiento son en parte pertenecientes al sector entretenimiento, es decir que pocas personas los perciben como necesarios y será en muchas ocasiones considerado un lujo, sobre todo teniendo en cuenta el tipo de enfoque y segmentación de las cadenas tipo Bodytech. Por lo tanto, en gran medida el éxito y crecimiento de los grandes centros estarán estrechamente relacionados con la riqueza individual generada en promedio por los miembros del país. El siguiente gráfico respalda la afirmación anterior:

54Paola Díaz, “Acuerdo de la OMC impulsará las negociaciones del ALCA”,Diario financiero,4 de agosto de 2004

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Gráfico 19: PIB per cápita en dólares (US), año 2001

Country Ordered by Per capita GDP in international dollars, 2001

United States of America 35,182

Canada 29,235

Bahamas 21,531

Barbados 14,571

Saint Kitts and Nevis 12,000

Argentina 11,920

Chile 11,265

Antigua and Barbuda 11,028

Trinidad and Tobago 9,796

Mexico 8,903

Uruguay 8,878

Grenada 8,370

Costa Rica 7,838

Brazil 7,537

Panama 6,524

Colombia 6,519

Venezuela 6,402

Saint Lucia 6,048

St Vincent and Grenadines 5,932

Dominican Republic 5,792

Belize 5,351

Dominica 5,192

Peru 4,888

El Salvador 4,701

Suriname 4,217

Paraguay 4,171

Guatemala 4,144

Guyana 4,046

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Country Ordered by Per capita GDP in international dollars, 2001

Ecuador 3,905

Jamaica 3,691

Cuba 3,168

Honduras 2,510

Bolivia 2,370

Nicaragua 2,027

Haiti 1,107

Fuente: Organización mundial de la salud.

Como se puede notar, los países con mayor PIB per cápita son aquellos en los cuales la industria del fitness está más desarrollada (Estados Unidos, Canadá). Cabe anotar que las islas del CARICOM no se tendrán en cuenta dado el enfoque masivo del negocio que propone Bodytech, y dadas las características del mismo: como se destacó anteriormente, el éxito de estas empresas depende en gran medida de la localización de las mismas y entre mayor sea la población más posibilidades de ubicación tendrá el centro de acondicionamiento. Por otro lado, la gran mayoría de las islas del CARICOM tienen como pilar económico el turismo, por ende los hoteles son numerosos y estos comúnmente cuentan con servicios se SPA y gimnasio, que en varias ocasiones ofrecen sus servicios al público. Además de eso, cadenas como el World Gym son importantes jugadores en la zona, y ya han llegado a Trinidad y Tobago y Barbados, pero cabe destacar que el enfoque de mercado del World Gym es distinto, empezando por el tamaño de las sedes el cual no supera los 600 metros cuadrados (el área de las sedes de Bodytech son de 1800 metros cuadrados en promedio), tal vez debido a esa circunstancia es que empresas como el World Gym deciden llegarle a esos mercados.

Se puede notar entonces que entre los países del continente, sin incluir las islas centroamericanas, los de mayor ingreso per cápita son aquellos donde las grandes cadenas de gimnasios de enfoque masivo han tenido un mayor éxito, como es el caso de Estados Unidos, Canadá, Chile, México y Brasil (Ver subcapítulo “Competencia internacional”, página 43). La excepción, son Argentina, Uruguay y Costa Rica. En estas naciones no se puede decir que exista actualmente un posicionamiento de alguna gran cadena de gimnasios similar a la propuesta de Bodytech, la cual está esencialmente enfocada en la salud. En estos países es común todavía el pequeño gimnasio de barrio, y a pesar de que en Argentina exista el Sport Club, esta propuesta difiere en varios aspectos con respecto al CMD, notablemente en cuanto al enfoque médico, la presentación y el tamaño de las sedes. Los tres países nombrados representan entonces una buena opción, teniendo en cuenta ante todo la relación entre el ingreso per cápita y el éxito de grandes cadenas de gimnasios en América.

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Por otra parte, como ya se mencionó anteriormente, Bodytech registró la marca en Ecuador, Venezuela, Perú y Panamá. Probablemente la empresa reconozca a estos mercados como atractivos pero también es posible que se hayan tenido en cuenta los acuerdos comerciales que favorecen a Colombia en este momento, omitiendo la existencia del ALCA. De cualquier manera, se tendrán en cuenta entonces los países donde Bodytech registró la marca.

De esta manera, la canasta inicial de países estará compuesta por:

Argentina Costa rica Uruguay Perú Venezuela Ecuador Panamá

La pertinencia en la selección de esta canasta inicial se ratifica al observar el crecimiento económico de los países en 2004, según el informe “Perspectivas de las economías latinoamericanas”, elaborado en Septiembre de 2004 por Bancoldex. La información de dicho documento puede ser sintetizada en el siguiente gráfico:

Gráfico 20: Crecimiento económico de los países seleccionados entre 2003 y 2004

Fuente: Bancoldex, “Perspectivas de las economías Latinoamericanas”, Septiembre 2004

Como se puede ver, todas las naciones seleccionadas a excepción de Perú (que no se incluye en el gráfico pues no hace parte de los países de ALTO crecimiento), son las únicas que proyectan un crecimiento alto en Latinoamérica, es decir superior al 4%. Vale la pena destacar la sólida recuperación de Venezuela y el aumento del crecimiento en relación con 2003 de Ecuador y Uruguay. El caso de Perú, cuyo crecimiento económico para 2004 se proyecta en 4%, es catalogado como crecimiento medio pero está en la frontera entre el crecimiento medio y el alto (superior a 4%). Se puede entonces afirmar que todos los países

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pertenecientes a la canasta inicial se encuentran en una situación de crecimiento económico favorable, a pesar de las arduas crisis que algunos de estos estados hayan sufrido en los últimos años.

Cabe anotar que se han preseleccionado países como Argentina y Uruguay, a pesar de que la distancia y barreras culturales pueden llegar a representar un obstáculo en la internacionalización de Bodytech, estas naciones probablemente estén en circunstancias atractivas para este tipo de negocio.

El presente modelo de priorización no incluye variables donde se puedan cuantificar las barreras tanto de distancia como culturales entre los países preseleccionados. Sin embargo, sí se tendrán que tener en cuenta en alguna medida estos aspectos, notablemente si países como Argentina y Uruguay quedaran como unas de las primeras opciones bajo el modelo.

Para llevar a cabo el proceso de priorización de mercados, donde se escogerán los tres países que presenten las mejores circunstancias para el negocio, se tendrán en cuenta los siguientes factores:

Tabla 17: Variab les y pesos para la priorización de países

VARIABLE CALIFICACION FUENTE

Gasto total per cápita en salud 100 World Health Organization, statistics, 2001

Gasto sanitario total como % del PIB 60 World Health Organization, statistics, 2002

Esperanza de vida sana al nacer 100 World Health Organization, statistics, 2002

Cantidad de médicos por cada 100.000 habitantes 80 World Health Organization, statistics, 1998

Disponibilidad de energia alimentaria (Kcal día por persona) 80 CEPAL, Panorama social de América latina 2002

% de personas mayores de 20 años con diabetes 80 World Health Organization, statistics, 2002

SALUD Y % de las muertes anuales por infarto 80 World Health Organization, statistics, 2002

ESTILO DE % de fumadores hombres 40 World Health Organization, statistics, 2002

VIDA % de fumadores mujeres 40 World Health Organization, statistics, 2002

Consumo de alcohol per cápita en 1999 en mayores de 15 años (en litros) 90 World Health Organization, statistics, 2000

750

PIB per cápita 2003 (en US dólares ) 100 CEPAL, Anuario estadístico de América Latina 2003

Ingreso neto anual per cápita en 2003 (en US dólares) 100 BANCO MUNDIAL, base de datos 2003

Paridad del poder adquisitivo (dólares internacionales) 100 BANCO MUNDIAL, base de datos 2003

Tasa de desempleo urbano en 2002 (En %) 125 CEPAL, Anuario estadístico de América Latina

100

VARIABLE CALIFICACION FUENTE 2003

MACRO Inversión extranjera directa neta en 2003 (millones dólares) 125

CEPAL, Anuario estadístico de América Latina 2003

ECONOMICOS Inflación proyectada para 2004 100 BANCOLDEX, Perspectivas en Latinoamerica, 2004

650

% de población en 2000 entre 15 y 34 años 150 CEPAL, Anuario estadístico de América Latina 2003

% de la población en 2010 entre 15 y 34 años 150 CEPAL, Anuario estadístico de América Latina 2003



SEGMENTO DE Tamaño de la población entre 15 y 49 años 100


MERCADO Tasa de crecimiento población económicamente activa 2005- 2010 (en%) 100


% de la población en la principal área metropolitanta año 2000 50


850

Cantidad de habitantes por gimnasio (en miles) 200 Paginas amarillas 2004, Estadisticas IHRSA 2002

COMPETENCIA Intensidad de la competencia (escala de 0 a200, 0 es la más alta) 200 Capítulo "Análisis de la competencia internaconal"

400

Valor promedio del m2 al año (en US$) 200 NAI International Property News, 2004.

Salario mínimo 2004 (en US $) 100 The Associated press, 2004.

PRINCIPALES Indemnizacion por despido 1999 (salarios mensuales) 150 Banco interamericano de desarrollo, 1998-1998

COSTOS Costos de preaviso por despido 1999 (salarios mensuales) 100 Banco interamericano de desarrollo, 1998-1999

550

Como se puede notar en la tabla anterior, el modelo de priorización se basará en cinco diferentes tipos de variables para determinar cuáles de los países preseleccionados representan una mejor opción para un negocio tipo Bodytech.

En primer lugar, se tendrán en cuenta las estadísticas disponibles de los siete países iniciales que indiquen cuál es el interés del Estado y de la población en general por la salud. Como se pudo observar en el análisis de la industria, en los

101

países en donde los grandes centros de acondicionamiento físico son exitosos es común ver constantes campañas e iniciativas del gobierno que promueven la salud. Además, estadísticas de enfermedades y vicios indican de alguna manera cómo es el estilo de vida de la población en general. Entre mayor sea la existencia de problemas de salud debidos muy probablemente al estilo de vida, posiblemente más difícil sea para el CMD llegarle al mercado, partiendo del hecho de que Bodytech mantenga su enfoque de centro médico.

En segundo lugar, las variables macroeconómicas indican aspectos generales acerca de la situación global de un país. Se ha notado a través de este proyecto que entre mayor sea la estabilidad económica de una nación, mayor será el desarrollo de la industria fitness, debido a que estos servicios son considerados por la inmensa mayoría de la población como NO indispensables. Los servicios de un centro tipo Bodytech pueden incluso considerarse como exclusivos, inclusive lujosos, teniendo en cuenta sobre todo la abundante oferta de servicios sustitutos que en varias ocasiones son menos costosos. Es decir, la inestabilidad económica en un país llevaría a que los primeros consumos recortados sean los de entretenimiento y ocio, y en gran parte lo que ofrece un gimnasio es eso: una manera de invertir el tiempo libre. Por lo tanto, la estabilidad económica del país es un factor clave a tener en cuenta a la hora de pensar en expandirse hacia éste.

Por otro lado, las variables correspondientes a la segmentación del mercado como la repartición por edades de la población son vitales en la industria del fitness. En el análisis interno de la empresa pudo verse como los clientes principales del CMD se encuentran entre ciertos rangos de edad. La población entre 16 y 49 años representa cerca del 80% de los afiliados al centro médico, por eso será de vital trascendencia saber qué país cuenta con un mayor porcentaje de personas entre 16 y 49 años no solamente actualmente, sino en los próximos años.

Otro factor determinante en el modelo de priorización será el referente a la competencia. Es claro que entre menos oferta de gimnasios haya en el país, mayores oportunidades se presentarán para Bodytech. La intensidad de la competencia indicará qué tan desarrollada está la industria fitness en el país, pero también será una señal para la empresa en términos de la dificultad para sobrevivir en el mercado.

Finalmente, un aspecto clave son los costos de prestación del servicio en los países seleccionados. Según el presupuesto de Bodytech para 2004 (Anexo 7), el costo total del personal representa el 36% de los costos totales (4.581.601.000/12.727.680.000) y el costo total del arrendamiento representa el 15% de los costos totales (1.880.136.000/12.727.680.000).

Es decir, los costos del personal y del arrendamiento representan 51% de los costos totales de la compañía. Con el fin de conocer la verdadera viabilidad del negocio en cada ciudad y los precios a fijar para que el negocio sea favorable en términos financieros, será de gran utilidad tener una idea aproximada de estos costos en cada país preseleccionado.

102

Es indispensable enfatizar en el hecho que varias de las estadísticas que serían deseables para este tipo de modelo de priorización en varias veces no están disponibles para todos los países preseleccionados y en otras ocasiones no fue posible tener acceso a las mismas. Hubiera sido un gran apoyo conocer características acerca de la actividad física de las personas, e incluso las tendencias generales de los habitantes con respecto al gimnasio; sin embargo este tipo de estadísticas para Centro y Sudamérica son absolutamente inexistentes. Organizaciones como la IHRSA que se enfocarán es estudios estadísticos para Latinoamérica hubieran sido una herramienta sumamente útil para la elaboración de este modelo.

Por otro lado, también es deseable conocer datos médicos específicos para cada país con respecto a enfermedades como obesidad, anorexia, bulimia y vigorexia. Sin embargo, por ahora la OMS no dispone de estos datos de manera concreta para cada país. Esta información sería de gran utilidad para determinar el interés de cada región con respecto a la estética.

Además, estadísticas oficiales específicas de cada país con respecto a la cantidad de cirugías plásticas, liposucciones, etc. serían valiosas para el desarrollo de este modelo, pues representarían un dato revelador acerca de la cultura de cada país con respecto a la belleza y estética.

La información recolectada del modelo de priorzación será entonces utilizada bajo fuertes supuestos, dada la dificultad para encontrar datos reveladores acerca del sector, particularmente en lo que concierne el estilo de vida de los individuos.

Se partirá de la hipótesis de que entre mejores sean las condiciones de salud de la población y más sanos parezcan ser sus hábitos, mayor será la probabilidad de que esa gente esté viviendo desde ya una vida activa y deportiva. Esto es conveniente para el CMD ya que así éste se acomodaría al entorno a donde llega y no dependería de que sea la población la que se deba adaptar al estilo de vida que propone Bodytech.

El peso en el modelo de priorización será entonces distribuido de la siguiente manera, de acuerdo con lo discutido con el gerente médico y operativo de la empresa55:

55 Entrev ista con Luis Jav ier Fernández, Gerente Médico y Operativ o Body tech, Manual de procesos, Octubre 2004.

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Gráfico 21: Peso de las variab les en el modelo de priorización

23%

20%27%

13%

17%SALUD Y ESTILO DE VIDA

FACTORES MACROECONÓMICOSSEGMENTO DE MERCADO

COMPETENCIA

PRINCIPALES COSTOS

A continuación se presentan los resultados para cada una de las variables del modelo:

2. SECTOR SALUD Y ESTILO DE VIDA

Tabla 18: Gasto total per capita en salud (Máximo 100)

Argentina Uruguay Costa Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

Gasto total per cápita en salud 1130 971 562 458 177 386 231

Calificación 100 86 50 41 16 34 20

Esta estadística muestra la cantidad de dólares internacionales anuales que gasta cada uno de los habitantes del país en salud. Este indicador muestra que en Argentina y Uruguay los gastos por persona en cuestiones de salud son signif icativamente más altos que en otros países.

Tabla 19: Gasto sanitario total como porcentaje del PIB (Máximo 60)


Gasto sanitario total como % del PIB 9,5 10,9 7,2 7 4,5 6 4,7

Calificación 52 60 40 39 25 33 26

Este gasto indica en cierta medida la importancia que tiene el sector salud en cada uno de los países. Entre mayor sea el porcentaje es más conveniente para este negocio, ya que es más probable que el gobierno tenga iniciativas en el sector salud y promueva directa o indirectamente la actividad física. La inversión del gobierno en gastos sanitarios puede también reflejar la cultura del país en cuanto a la salud, sin embargo el peso de esta variable es inferior al de todas las demás

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debido a que solamente aporta una idea parcial de la importancia del sector salud para el gobierno del país.

Tabla 20: Esperanza de vida sana al nacer (Máximo 100)


Esperanza de vida sana al nacer 62,5 63 65,2 64,3 59,8 61,7 59,6

Calificación 96 97 100 99 92 95 91

Esta estadística refleja indirectamente el grado de las condiciones de salud en los habitantes del país y por ende indica en cierta medida qué tan factible es que acepten una propuesta como la de Bodytech, la cual está enfocada principalmente en ofrecer un estilo de vida basado en el deporte y el bienestar fisiológico y mental. Entre más saludables sean las costumbres, hábitos y estilo de vida de los habitantes de una nación más probable será que un centro médico prospere en dicho país.

Tabla 21: Médicos por cada 100.000 habitantes (Máximo 80)


Médicos por cada 100.000 habitantes 268 370 142 167 170 236 93

Calificación 58 80 31 36 37 51 20

Dado que el CMD ofrece un servicio médico como tal, será necesario contar con una oferta de médicos lo más adecuada posible donde la relación costo / beneficio sea la mejor. En parte, la cantidad de médicos por país determinará qué tan fácil será el acceso al personal profesional con el que pretende contar Bodytech para prestar un mejor servicio. Por otro lado, la cantidad de médicos puede llegar a ser en un estado una fuente de divulgación que propague la actividad física entre los habitantes, dados los beneficios de ésta sobre la salud.

Tabla 22: Disponib ilidad diaria por persona de energía alimentaria (Máximo 80)


Disponibilidad de energia alimentaria diaria(Kcal) 3180 2840 2760 2250 2740 2330 2600

Calificación 57 63 65 80 66 77 69

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Este indicador refleja de cierto modo el estilo de vida de los habitantes de cada país. La medicina contemporánea ratifica que una dieta balanceada y sana debe estar alrededor de las 1500 calorías para las mujeres y de 2200 calorías para los hombres, con una actividad física moderada. Debido a esta razón, para el CMD será más fácil proponer el estilo de vida que vende en los países en que el consumo calórico sea menor, pues la gente conseguirá los objetivos que la compañía le garantiza con menores esfuerzos. Además, entre más cercano sea el consumo calórico a 2200, mayor es la posibilidad de que la población tenga mejores hábitos alimenticios y por ende un estilo de vida más sano, lo que correspondería con la imagen de salud y belleza que comercializa Bodytech.

Tabla 23: Porcentaje de habitantes mayores de 20 años con diabetes (Máximo 80)


% de hab. may ores de 20 años con diabetes 6,1 6,8 3,3 3,5 4,8 4,3 5,2

Calificación 43 39 80 75 55 61 51

Frecuentemente, la diabetes está altamente relacionada con la vida sedentaria y un estilo de vida poco saludable en términos alimenticios. Entre mayor sea el porcentaje de personas con esta enfermedad, mayor será la posibilidad de que los habitantes del país lleven una vida poco sana y de escasa actividad física. Será más fácil para un centro médico como Bodytech ingresar a un mercado donde la gente tenga hábitos más saludables, pues así será más probable que la propuesta comercial del CMD sea mejor aceptada.

Tabla 24: Porcentaje de muertes anuales por infartos (Máximo 80)


% de las muertes anuales por infarto 0,090 0,111 0,029 0,049 0,034 0,035 0,030

Calificación 26 21 80 48 68 67 77

Al igual que la diabetes, las muertes por infarto son un fiel indicador del estilo de vida y hábitos alimenticios de los habitantes. Entre más sanas sean las costumbres de las personas, será más fácil para un CMD posicionarse en el mercado proponiendo un enfoque inclinado ante todo por la salud. De esta manera, es más probable que el afiliado obtenga los resultados esperados sin realizar grandes cambios en su estilo de vida. Entre menor sea el número de infartos en un país, se puede pensar que en dicha nación la gente tenga en promedio una actividad física más activa que en los países donde las muertes por infartos son mayores, lo que indica que es más probable que el hábito del ejercicio no exista y sea necesario implementarse.

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Tabla 25: Porcentaje de hombres fumadores (Máximo 40)


% de fumadores hombres 32 39 24 35 32 52 37

Calificación 30 25 40 27 30 18 26

Tabla 26: Porcentaje de mujeres fumadoras (Máximo 40)


% de fumadores mujeres 19 31 10 18 7 21 22

Calificación 15 9 28 16 40 13 13

Tabla 27: Consumo de alcohol per capita en 1999 en mayores de 15 años (en litros) (Máximo 80)


Consumo de alcohol per cápita en 1999

en mayores de 15 años (en litros) 9,6 9,0 4,4 5,7 1,6 7,3 4,3

Calificación 14 15 30 23 80 18 30

Los vicios como el alcohol y el tabaquismo van definitivamente en contra de una vida sana y deportiva. Al centro médico le favorecerán más aquellos países donde la población esté habituada a una vida más saludable, de esta manera la aceptación del CMD será más segura en un país donde los malos hábitos sean mal vistos por la sociedad. Un estilo de vida como el propuesto por Bodytech deja claro que ejercicio, salud y deporte no van de la mano con malos hábitos y vicios. Por lo tanto, las naciones con menor cantidad de tabaquismo y consumo de alcohol sean posiblemente aquellas donde el CMD tenga mejor acogida. Estos datos revelan de alguna manera la cultura del país y la importancia que se le da a la vida sana y por lo tanto a la actividad física.

Tabla 28: Resultados correspondientes al sector salud y estilo de vida



Gasto sanitario total como % del PIB 52 60 40 39 25 33 26

Esperanza de v ida sana al 96 97 100 99 92 95 91

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nacer

Cantidad de médicos por cada 100.000 habitantes 58 80 31 36 37 51 20

Disponibilidad de energía alimentaria 57 63 65 80 66 77 69

% de personas may ores de 20 años con diabetes 43 39 80 75 55 61 51

% de las muertes anuales por inf arto 26 21 80 48 68 67 77

% de f umadores hombres 30 25 40 27 30 18 26

% de f umadores mujeres 15 9 28 16 40 13 13

Consumo de alcohol per cápita en 1999 14 15 30 23 80 18 30

TOTAL (De 750 puntos) 490 494 543 483 508 469 424

En esta instancia de la inteligencia de mercados Costa Rica es un fuerte candidato a quedar entre los países seleccionados. Particularmente la buena salud de la población y los hábitos de vida sanos favorecen a este país en el modelo. Se encuentran en condiciones muy cercanas Ecuador, Argentina y Uruguay; sin embargo los hábitos identificados en los últimos dos países mencionados no parecerían acomodarse muy bien a la propuesta de Bodytech.

3. FACTORES MACROECONÓMICOS

Tabla 29: PIB per cápita en 2003 (Máximo 100)


PIB per cápita 2003 (en US dólares) 11920 8878 7838 6524 3905 6402 4888

Calificación 100 74 66 55 33 54 41

Tabla 30: Ingreso neto anual per cápita en 2003 (Máximo 100)


Ingreso neto anual per cápita en 2003

(En US dolares) 3650 3790 4280 4250 1790 3490 2150

Calificación 85 89 100 99 42 82 50

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Tabla 31: Paridad del poder adquisitivo (Máximo 100)

Los tres indicadores anteriores reflejan en gran parte la situación económica de las familias de un país. Entre mayor sea el PIB e ingreso per cápita de los habitantes mayor es la probabilidad de que éstos dispongan de recursos para invertir en entretenimiento, salud y belleza. Como ya se ha mencionado en varias ocasiones, el servicio ofrecido por Bodytech tiene altas amenazas de productos sustitutos generalmente menos costosos, y en caso de apretones económicos este tipo de gastos son los primeros en recortarse. Entre mayor sea la paridad del poder adquisitivo, es más posible que se invierta en este tipo de servicios ya que esta estadística indica en cierto modo el nivel de bienestar en e país.

Tabla 32: Tasa de desempleo urbano en 2002 (Máximo 125)


Tasa de desempleo urbano en 2002 (En %) 19,7 17 6,8 16,5 8,6 15,8 9,4

Calificación 43 50 125 52 99 54 90

Es claro que el CMD llegaría a las ciudades más grandes de cada país, por eso el desempleo urbano es el que se debe tener en cuenta. Este indicador está muy ligado con la calidad de vida de las personas y entre mayor sea significa que las condiciones socio-económicas de las ciudades son menos favorables para un servicio como el de Bodytech.

Tabla 33: Inversión extranjera directa neta en 2003 (Máximo 125)


Inversión extranjera directa neta en 2003 (millones dólares) 1103 131 466 576 1637 2100 958

Calificación 66 8 28 34 97 125 57


Paridad del poder adquisitivo (dólares internacionales) 10920 7980 9040 6310 3440 4740 5090

Calificación 100 73 83 58 32 43 47

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La inversión extranjera es un fiel indicador del riesgo que se percibe en un país y refleja la confiabilidad que despierta en los grandes inversionistas internacionales. Entre mayor sea la inversión extranjera, más segura y confiable es la actividad económica en el país, y es un factor clave a tener en cuenta.

Tabla 34: Inflación proyectada para 2004 (Máximo 100)


Inflación proyectada para 2004 8,5 9 11 1,4 4,5 28,5 3,7

Calificación 16 16 13 100 31 5 38

La inflación es una estadística que en cierta medida muestra la estabilidad de un país y su economía. Una inflación alta es sinónimo de alto riesgo y es mejor evitar las economías en donde la situación inflacionaria represente desde cualquier punto de vista un riesgo.

Tabla 35: Resultados correspondientes a los factores macroeconómicos

VARIABLES Argentina Uruguay Costa Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

PIB per cápita 2003 (en dólares internacionales) 100 74 66 55 33 54 41

Ingreso neto anual per cápita (en US dólares) 85 89 100 99 42 82 50


Tasa de desempleo urbano en 2002 (En %) 43 50 125 52 99 54 90


Inflación proyectada para 2004 16 16 13 100 31 5 38

PUNTUACIÓN TOTAL (650 PUNTOS) 411 309 414 398 333 362 323

Costa Rica de nuevo mostró que es una fuerte opción para ser seleccionada: sus condiciones macroeconómicas son mejores que las de los demás países. Muy cerca de Costa Rica está Argentina, que parece reponerse poco a poco de la crisis que la desestabilizó en 2002. Panamá es otra de las naciones con mejores perspectivas macroeconómicas, mientras que el resto de los países se alejan por

110

varios puntos de los líderes, particularmente Uruguay que según el modelo no presenta condiciones económicas favorables.

4. SEGMENTACION DEL MERCADO

Tabla 36: Porcentaje de la población en 2000 entre 15 y 34 años (Máximo 150)


% de población en 2000 entre 15 y 34 años 32,2 30 34,9 35,6 36,6 35 35,7

Calificación 132 123 143 146 150 143 146



% de la población en 2010 entre 15 y 34 años 32,4 29,6 35,7 32,7 35,7 35 35,6

Calificación 136 124 150 137 150 147 150

De acuerdo con lo constatado en el análisis de la empresa, prácticamente el 50% de los afiliados se encuentran entre 15 y 35 años; este será el mercado objetivo del CMD en los países. Este rango de edades es por lo tanto importante conocer el porcentaje de la población total que está en este rango de edades. Es clave conocer cómo será la evolución de la proporción de personas de estas edades entre 2005 y 2010, dado que es en este período cuando Bodytech emprenderá la actividad internacional y este dato indica de alguna manera el potencial de la demanda en el país.



% de la población en 2000 entre 35 y 49 años 17,7 18,3 19,2 17,5 16,5 17,5 16,3

Calificación 138 143 150 137 129 137 127


111


% de la población en 2010 entre 35 y 49 años 18,1 19 19,8 19,9 18,8 18,6 18,4

Calificación 136 143 149 150 142 140 139

El 30% de los afiliados al CMD se ubican en este rango de edad. Cabe destacar que a pesar de ser menor la proporción que los afiliados entre 15 y 35 años, ésta población tiende a aumentar en los gimnasios principalmente por cuestiones de salud. Como se destacó en el análisis de la industria, la edad promedio de las personas que se inscriben a los gimnasios tiende a subir; por ende se esperaría que la proporción de personas entre 35 y 50 que se afilien a un gimnasio aumente. Por la razón anterior, esta variable fue calificada con el mismo peso que la anterior a pesar de que actualmente la proporción de los individuos entre 15 y 35 años sea superior.

Tabla 40: Tamaño de la población entre 15 y 49 años en 2003 (Máximo 50)


Tamaño de la población entre 15 y 49 años 19740000 1676000 24020001719000 7447000 14096000 14799000

Calificación 50 4 6 4 19 36 37

El CMD plantea un enfoque masivo, de amplia cobertura y de varias sedes en un mismo país. Por esta razón es relevante tener en cuenta el tamaño de la población objetivo, la cual puede dar una idea aproximada de las dimensiones de la demanda.

Tabla 41: Tasa de crecimiento de la población económicamente activa entre 2005 y 2010 (Máximo 100)


Tasa de crecimiento población económicamente activa 2005- 2010 (en%) 1,6 1,1 2,5 2,1 2,7 2,6 2,4

Calificación 59 41 93 78 100 96 89

112

El crecimiento de la proporción de personas económicamente activas es un indicador de interés para este tipo de negocio donde el 75% de los que se afilian son profesionales, como se observó en el análisis interno de la empresa.

Tabla 42: Porcentaje de la población en la principal área metropolitana en el año 2000 (Máximo 100)


% de la población en la principal área metropolitanta año 2000 32,3 39,5 24 41,5 17,9 12,9 29,1

Calificación 78 95 58 100 43 31 70

Bodytech propone un enfoque de grandes y numerosas instalaciones, donde exista un gran flujo de personas por las sedes. Llegar a la principal área metropolitana de un país puede traer ventajas en cuanto a posicionamiento de marca a nivel nacional pero además es fructífero para un negocio de enfoque masivo como el del CMD.

Tabla 43: Resultados de la segmentación del mercado


% de población en 2000 entre 15 y 34 años 132 123 143 146 150 143 146

% de la población en 2010 entre 15 y 34 años 136 124 150 137 150 147 150



Tamaño de la población entre 15 y 49 años 50 4 6 4 19 36 37

Tasa de crecimiento población económicamente activa 2005- 2010 (en%) 59 41 93 78 100 96 89

% de la población en la principal área metropolitanta año 2000 78 95 58 100 43 31 70

PUNTUACIÓN (850 puntos) 730 674 749 752 733 731 758

En términos de segmentación de la población objetivo, se destacaron Perú, Panamá y de nuevo Costa Rica. Sin embargo en este caso los resultados no

113

fueron tan desiguales, y posiblemente este factor no sea determinante a la hora de la verdad.

Los países que definitivamente no mostraron ser favorables en este sentido fueron Argentina y Uruguay, donde las tendencias de la población no parecerían ser muy prometedoras para este tipo de negocio en términos de proporciones.

5. COMPETENCIA

Tabla 44: Cantidad de habitantes por gimnasio (Máximo 200)


Cantidad de habitantes por gimnasio (en miles) 119 29 71 68 377 222 422

Calificación 28 7 17 16 89 53 100

Este es indudablemente uno de los datos más importantes a tener en cuenta, pero igualmente es el único donde las fuentes son escasas y contradictorias. Por las características de un negocio de este tipo, el “First Mover” tiene múltiples ventajas sobre los demás, notablemente a causa de la localización geográfica: ”Con respecto a la decisión de qué gimnasio escoger, la conveniencia impera sobre otros factores (incluyendo hasta cierto grado el precio). Los afiliados que viven o trabajan a menos de una milla del centro tienen menores tasa de retiro que los que viven a 4 o cinco millas del gimnasio” 56.

Entre más centros de acondicionamiento existan en el país menos opciones de ubicación óptima serán posibles. El nivel de competencia será superior entre más gimnasios con unas condiciones mínimas (Ver definición del negocio) existan en el país.

Las estadísticas para este rubro se extrajeron de dos fuentes distintas, a partir de los directorios telefónicos disponibles pasa cada país y de la información de la IHRSA. Se tuvieron en cuenta las dos fuentes ya que la información para varias de las naciones es sustancialmente diferente, se optó entonces por hacer un promedio para cada uno de los casos, promediando los datos de la IHRSA y la de los directorios telefónicos. El resultado obtenido se ponderó con la población total del país. Una de las ventajas de la información de la IHRSA es que los estimativos contemplan toda clase de gimnasios, mientras que en los directorios los centros de acondicionamiento comúnmente se encuentran bajo diferentes rubros según el país, y en ocasiones la razón social de la empresa no coincide con lo que entendemos por “centro de acondicionamiento”. No se utilizó únicamente la información de la IHRSA ya que ésta no está disponible para todos los países analizados (Costa Rica, Panamá, Ecuador y Uruguay).

56 John McCarthy , “IHRSA´s Guide to membership retention”, traducción libre, abril 2004.

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Tabla 45: Intensidad de la competencia (Máximo 200)


Intensidad de la competencia (escala de 0 a 200, 0 es la más

alta) 150 200 130 200 150 180 30

Calificación 150 200 130 200 150 180 30

La información recolectada a lo largo de esta investigación, se hará una calificación subjetiva de la intensidad de la competencia en cada país. Entre mayor sea el número de grandes cadenas y de centros de origen internacional se considerará que la competencia es más ardua. Entre más rivalidad entre los competidores se perciba, menor será el puntaje asignado. Esta es una variable trascendental a tener en cuenta, y desafortunadamente el grado de objetividad en este rubro no será el mismo que en el resto del modelo debido ya que no se basará en datos precisos sino en la información recolectada en conjunto.

Perú: Es el país donde más complicado sería de ingresar en términos de nivel de competencia dado que la cadena Gold´s Gym cuenta con siete sedes en el área metropolitana más poblada (Lima). El éxito de los centros provenientes de Estados Unidos (Gold´s Gym y World Gym) en Perú son una señal de lo atractivo que es el mercado en el país, sin embargo estas cadenas están actualmente bastante posicionadas y en expansión (Pronto el Gold´s abrirá otra sede en la capital).

Venezuela: Existe un gran centro de acondicionamiento en Caracas que se llama VALLE ARRIBA ATHLETIC CLUB. Cuenta con una única sede y está más enfocado a ser un club, donde hay espacio para la diversión, el descanso y el ejercicio: las instalaciones son más parecidas a las de un club que a las de un gimnasio y sus máquinas son de alta tecnología. Sin embargo, se puede notar que pequeños gimnasios siguen siendo la regla en el país. No hay ninguna cadena internacional en Venezuela, sin embargo el Gold´s parece estarle apuntando a este mercado: “El éxito en países tales como Perú, República Dominicana, Puerto Rico, Guatemala y Ecuador lleva a nuevas inversiones. El punto de partida es Brasil, con la apertura del primer gimnasio aún en 2004, seguido por Chile, Argentina, Colombia y Venezuela.” 57

Ecuador: Los pequeños gimnasios son los más comunes en el país. Sin embargo la cadena Gold´s Gym ya llegó a esta nación, en Guayaquil está presente con una sede. Sin embargo, momentáneamente no hay más cadenas internacionales en el país. Los gimnasios grandes tipo Bodytech en el país son muy escasos.

57 Artículo de archiv o, Mina de ouro, IHRSA, 2004.

115

Panamá: En el momento no existen centros de acondicionamiento de más de 1000 metros cuadrados, los pequeños gimnasios dominan totalmente en el país y las cadenas internacionales por ahora no han ingresado a Panamá.

Costa Rica: Al país ya empezaron a llegar las franquicias de Estados Unidos, World Gym está presente en San José. Por otro lado, empresas locales como MultiSPA, se empiezan a posicionar fuertemente: se trata de una cadena de cinco sedes, alrededor de los mil metros cuadrados, que presentan servicios similares a los del CMD.

Uruguay: En el país predominan los pequeños gimnasios de barrio, no hay cadenas de gimnasios ni locales ni franquicias internacionales en el país. La mayoría de los gimnasios están ubicados en Montevideo.

Argentina: Existe una importante cantidad de gimnasios intermedios (de 800 a 1200 metros cuadrados) ubicados en gran parte en Buenos Aires. No hay cadenas internacionales en el país, sin embargo existe una gran cadena local llamada Sport Club, que tiene 8 sedes en la capital. La infraestructura se parece más a la de un club, y sus instalaciones dedicadas para el acondiconamiento físico alcanzan los 1200 metros cuadrados. Prestan servicios adicionales como piscinas y canchas para deportes grupales. Hay varios gimnasios intermedios en el país (más de 50 entre 800 y 1200 metros cuadrados) . En el país predominan los pequeños centros, sin embargo iniciativas como las de Sport Club empiezan a ganar espacio.

Tabla 46: Resultados del factor competencia



Intensidad de la competencia (escala de 0 a 200, sendo 0 la competencia más intensa) 150 200 130 200 150 180 50

207 214 163 232 329 285 250

6. PRINCIPALES COSTOS

Tabla 47: Valor promedio del metro cuadrado al año (en US)

Buenos Aires Montev ideo

San José Panamá Guayaquil Caracas Lima

116



Valor promedio del m2 al año (en US$) 39 6 35 3058 18 45 35

Calificación 31 200 34 40 67 27 34

El costo del arrendamiento de los locales representó en 2004 el 15% de los costos totales de la empresa (Ver ANEXO 7), por lo tanto es de vital importancia tener una idea parcial del costo de la renta de la finca raíz en la ciudad donde funcione un Bodytech. Se ponderaron los costos promedio del metro cuadrado para el alquiler de locales comerciales; dado que los CMD en la gran mayoría de los casos se ubican en zonas de alto flujo de personas y en centros comerciales. La información acá utilizada se encuentra en el ANEXO 8.

Tabla 48: Salario mínimo en 2004



Salario mínimo 2004 (en US $) 200 300 347 240 136 167 135

Calificación 68 45 39 56 99 81 100

El salario mínimo es una variable que refleja qué tan costosa es la mano de obra de un país. Este indicador aporta una idea parcial de qué tan caro puede salir el costo de personal en Bodytech, el cual representó el 36% de los costos totales en 2004 (Ver ANEXO 7).

Tabla 49: Indemnización por despido en salarios mensuales (1999)

Buenos Aires Montev ideo San José Panamá Guayaquil Caracas Lima

Indemnizacion por despido 1999 (salarios mensuales) 3 2,25 3,65 2,65 4 2,9 3,8

Calificación 113 150 92 127 84 116 89

Como se destacó anteriormente, la rotación de personal en este negocio es elevada (Ver “Análisis DOFA”, página 75). Es importante entonces tener en cuenta los aspectos legales con respecto a las indemnizaciones por despido, entre más reducida sea la indemnización por despidos mejor será la estructura de costos de un Bodytech. La información presentada se encuentra detallada en el ANEXO 9.

58 Inf ormación estimada, a partir del promedio del costo del metro cuadrado en el resto de las ciudades preseleccionadas, según los datos extraídos de la NAI International property news, http://www.naidirect.com/common/docs/intpropnewscurrent_latin.pdf , Diciembre 2004.

117

Tabla 50: Costos de preaviso por despido en salarios mensuales (1999)

Buenos Aires Montev ideo San José Panamá Guayaquil Caracas Lima

Costos de preav iso por despido 1999 (salarios mensuales) 0,75 0,1 1 0,6 0,65 0,9 0,1

Calificación 13 100 10 17 15 11 100

Los costos por despido referentes a los de “preaviso” deben se tenidos en cuenta por las mismas razones presentadas en el rubro anterior (Ver ANEXO 9)

Tabla 51: Resultados del factor principales costos



Valor promedio del m2 al mes (en US$) 31 200 34 40 67 27 34


Indemnizacion por despido 1999 (salarios mensuales) 113 150 92 127 84 116 89

Costos de preav iso por despido 1999 (salarios mensuales) 13 100 10 17 15 11 100

224 495 176 241 266 235 323

7. RESULTADOS DEL MODELO DE PRIORIZACION

En la siguiente matriz comparativa se presentan los resultados detallados para cada una de las variables.

Tabla 52: Matriz comparativa del modelo de priorización

SALUD Y ESTILO DE VIDA Argentina Uruguay Costa Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú


Gasto sanitario total como % del PIB 52 60 40 39 25 33 26

Esperanza de vida sana al nacer 96 97 100 99 92 95 91

Cantidad de médicos por cada 100.000 habitantes 58 80 31 36 37 51 20

Disponibilidad de energia alimentaria 57 63 65 80 66 77 69

% de personas mayores de 20 años con diabetes 43 39 80 75 55 61 51

% de las muertes anuales por infarto 26 21 80 48 68 67 77

% de fumadores hombres 30 25 40 27 30 18 26

118

SALUD Y ESTILO DE VIDA Argentina Uruguay Costa Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

% de fumadores mujeres 15 9 28 16 40 13 13

Consumo de alcohol per cápita en 1999 14 15 30 23 80 18 30

TOTAL (De 750 puntos) 490 494 543 483 508 469 424

FACTORES MACROECONÓMICOS Argentina Uruguay Costa Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

PIB per cápita 2003 (en dólares internacionales) 100 74 66 55 33 54 41

Ingreso neto anual per cápita (en US dólares) 85 89 100 99 42 82 50


Tasa de desempleo urbano en 2002 (En %) 43 50 125 52 99 54 90


Inflación proyectada para 2004 16 16 13 100 31 5 38

TOTAL (De 650 puntos) 411 309 414 398 333 362 323

SEGMENTO DE MERCADO Argentina Uruguay Costa Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

% de población en 2000 entre 15 y 34 años 132 123 143 146 150 143 146




Tamaño de la población entre 15 y 49 años 50 4 6 4 19 36 37

Tasa de crecimiento población económicamente activa 2005- 2010 (en%) 59 41 93 78 100 96 89

% de la población en la principal área metropolitanta año 2000 78 95 58 100 43 31 70

TOTAL (De 850 puntos) 730 674 749 752 733 731 758

COMPETENCIA Argentina Uruguay Costa Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú


Intensidad de la competencia (escala de 0 a 200, sendo 0 la competencia más intensa) 150 200 130 200 150 180 50

TOTAL (De 400 puntos) 207 214 163 232 329 285 250

PRINCIPALES COSTOS Argentina Uruguay Costa Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

Valor promedio del m2 al mes (en US$) 31 200 34 40 67 27 34


Indemnizacion por despido 1999 (s.m) 113 150 92 127 84 116 89

Costos de preaviso por despido 1999 (s.m)) 13 100 10 17 15 11 100

224 495 176 241 266 235 323

119

Los resultados compilados del modelo se muestran a continuación:

Tabla 53: Resultado final del modelo de priorización


SECTOR SALUD Y ESTILO DE VIDA 490 494 543 483 508 469 424

FACTORES MACROECONÓMICOS 411 309 414 398 333 362 323

SEGMENTO DE MERCADO 730 674 749 752 733 731 758

COMPETENCIA 207 214 163 232 329 285 250

PRINCIPALES COSTOS 224 495 176 241 266 235 323

TOTAL GENERAL (SOBRE 3200) 2061 2186 2045 2106 2168 2082 2079

RANKING 6 1 7 3 2 4 5

La siguiente tabla resume los resultados obtenidos a través del modelo de priorización:

Tabla 54: Síntesis inteligencia de mercados

MERCADOS OBJETIVO MERCADOS ALTERNOS MERCADOS CONTINGENTES

Uruguay Venezuela Argentina

Ecuador Perú Costa Rica

Panamá

En el análisis del sector salud y estilo de vida, el cual tiene un peso de 23% sobre la evaluación total, Costa Rica obtuvo el mejor resultado (543 puntos sobre 750) de todos los países estudiados con una amplia diferencia sobre los demás, lo que indica que este país presenta condiciones propicias tanto en el sector salud como en las tendencias generales del estilo de vida y de salud de la población. En cuanto a las tendencias del estilo de vida, Ecuador y Costa Rica fueron significativamente superiores a Panamá. En segundo lugar quedó Ecuador (508 puntos), mientras que Panamá, Argentina y Uruguay obtuvieron resultados muy similares.

En cuanto a los factores macroeconómicos, los mercados objetivo del modelo de priorización presentarán un crecimiento económico alto (es decir superior a 4%) en 2004, según las proyecciones de Bancoldex59: Ecuador, Costa Rica y Panamá

59 Gerencia de planeación y riesgo de Bancoldex, “Perspectiv as de las economías latinoamericanas”, Septiembre de 2004.

120

tendrán un crecimiento de 4.8,4.5 y 4.2 respectivamente. Entre estas naciones, Panamá será el país con la menor tasa de inflación de Latinoamérica que es 1.4%. Vale la pena mencionar el caso de Ecuador en este ámbito, el cual presentará una tasa inflacionaria de 4.5% mientras que en 2000 ésta alcanzó niveles del 90%.

En estas variables, de nuevo, Costa Rica fue el país con los mejores resultados (414 sobre 650). Cercanos a estos, se ubica el puntaje obtenido por Panamá (398). Pero es necesario destacar que Ecuador se aleja por más de 60 puntos de la puntuación de Panamá, en términos macroeconómicos Ecuador puede considerarse como el más riesgoso. La calificación de riesgo de los tres países para 2003 se sintetiza a continuación:

Tabla 55: Riesgo país de los mercados objetivo

Uruguay Ecuador Panamá

Duff & Phelps B+ Caa1 BB+

Moody´s BBB CCC+ Ba1

Standard & Poor´s BB CCC+ BB

Fuente: Bancoldex, Perspectivas de las economías latinoamericanas,2004.

En Uruguay los indicadores económicos han sido sólidos en los últimos años, la situación política es estable. Panamá concentra su actividad económica en el sector servicios, el cual está altamente desarrollado en el país y aporta para que la situación económica sea estable. En 2003 y 2004 la economía ha crecido y la situación política del país es estable. En lo que concierne a Ecuador, el PIB del país se origina básicamente en el sector servicios (62%). La economía del país es dinámica, a pesar de que la situación política se haya deteriorado y el nivel de popularidad del gobierno actual es bajo.

Es claro que la economía general del país importador debe tenerse muy en cuenta a la hora de pensar en exportar, sin embargo vale la pena destacar el caso de Bodytech, el cual surgió y creció exitosamente en un entorno de crisis económica. Por esta razón, los factores macroeconómicos representan el 25% de la ponderación final en el modelo.

El segmento de mercado más favorable lo presentó Perú (758 puntos sobre 850), seguido por Panamá (752), Costa Rica (749) y Ecuador (733) respectivamente. La población objetivo para este tipo de negocio presenta las condiciones similares entre los tres países, que se caracterizaron también por un tamaño de la población objetivo inferior a la de los demás, sin embargo en términos de proporciones se vieron definitivamente favorecidos. Uruguay presentó la situación más desfavorable en términos de segmentos de mercado.

121

En lo referente a la competencia, Ecuador es significativamente superior a todos los países estudiados dado que la puntuación de éste fue de 329 sobre 400 puntos. Sin embargo es preocupante el hecho que Gold´s Gym haya empezado las actividades en dicho país, lo que por otro lado indica que las condiciones del mercado son favorables para el negocio.

Panamá obtuvo la mejor cuarta calificación en este rubro, sin embargo es de destacar que las grandes cadenas no han llegado aun al país, donde los gimnasios de barrio son los principales jugadores.

Uruguay en términos de competencia es atractivo, ya que en el país predominan aun los pequeños gimnasios de barrio y no existe ninguna cadena de centros de acondicionamiento físico.

En lo concerniente a los costos, definitivamente Uruguay se destacó: ofrece notables ventajas el bajo costo del arrendamiento (Ver ANEXO 8) y la mano de obra en dicho país. Los países más cercanos fueron Perú y Ecuador. Definitivamente este rubro afecto notablemente el resultado final de Costa Rica en el modelo, país donde la mano de obra es costosa, al igual que el valor de la finca raíz.

Cada uno de los países seleccionados tiene ventajas con respecto a los demás, una de ellas es que Ecuador pertenece actualmente a la CAN y Panamá al G4, lo que significa que la expansión hacia dichas naciones puede hacerse incluso antes de la aprobación total del ALCA. Por otro lado, el perfil de Uruguay es bastante favorable en prácticamente todos los aspectos evaluados, notablemente en lo concerniente a los principales costos del negocio.

Sin embargo, entre los tres países seleccionados, Uruguay es la opción más riesgosa debido a la distancia y a las barreras culturales de dicho país con respecto a Colombia. Para Bodytech Ecuador y Panamá actualmente son posibilidades más asequibles: una prueba de ello es que la marca Bodytech ya está registrada en dichos países.

La expansión de la empresa, ya sea a través de recursos propios o de franquicias, requiere de sólidos sistemas de control por parte de la casa matriz. Como se mencionó en la justificación del modelo de priorización (página 99), éste no es infalible y no tuvo en cuenta variables que cuantifiquen las barreras de distancia y culturales entre países. Por ende, es pertinente mantener a Uruguay como una buena opción, pero no como la primera, pues notablemente la primera experiencia internacional requerirá de mayor control, seguimiento y retroalimentación por parte de la casa matriz.

El orden de expansión será por ende el siguiente: 1. Ecuador 2. Panamá 3. Uruguay

122

CAPÍTULO 4

PLAN ESTRATÉGICO DE INTERNACIONALIZACIÓN

Este capítulo se basó en la planeación estratégica de la gerencia general de Bodytech para 2005-2006, en el cuadro estratégico de mercadeo y ventas de la compañía para 2005 y en el proyecto de grado “Modelo de centros deportivos en Colombia”, por Diana Galán y Juan Manuel Rodríguez60. El plan estratégico acá elaborado readaptó lo planeado por los directivos del CMD, enfocándose en la actividad internacional, la cual no es tenida en cuenta explícitamente en la planeación actual del Bodytech, a pesar de que la visión de la empresa sea expandirse por Latinoamérica en pocos años. Por otro lado, este plan se apoyará en la investigación mencionada, dados los favorables resultados que ésta arrojó para Bodytech bajo un sistema de franquicias.

Se partirá además del supuesto de que la expansión nacional que realice el CMD antes de la experiencia internacional se llevará a cabo a través del sistema de franquicias: es decir, el proceso de internacionalización aplicará el sistema de franquicias ya implementado a nivel nacional, no será en los países latinoamericanos seleccionados que Bodytech inaugurará un sistema se franquicias, este será probado primero a nivel nacional.

1. VISIÓN

En el año 2010 Bodytech tendrá una mayor cobertura nacional, llegando a la mayoría de ciudades grandes e intermedias del país, en varios casos bajo el sistema de franquicias. La compañía se consolidará como la empresa líder en el sector de centros de acondicionamiento físico en Colombia, ofreciendo un servicio que supla las necesidades de salud, estéticas y deportivas de sus afiliados, a través de un servicio diferenciado, estandarizado y de alta calidad, donde el cliente se sienta valorado. En el ámbito internacional, a través del sistema de franquicias, la empresa estará en cinco países latinoamericanos, convirtiéndose así en la cadena de centros de acondicionamiento de origen latinoamericano más grande de la región, buscando un posicionamiento de marca a nivel Latinoamericano.

La empresa contará con nuevas líneas de productos y servicios, que la diferencien de la competencia nacional e internacional y se caracterizará por el alto nivel de capacitación de todos sus empleados, de tal manera que se garantice un servicio profesional y de alta calidad.

60 Diana Galán, J. Manuel Rodríguez, Modelo de centros deportivos en Colombia, proy ectos de grado, Facultad de Administración de Los Andes, dirigida por Raul Sanabria, Junio de 2004.

123

La organización contará con procesos administrativos y operativos estandarizados, con certificados de calidad y con un sistema de franquicias óptimo que permita una relación gana-gana entre franquiciado y franquiciador.

2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

- Aumentar al menos en una sede por año el nivel de cobertura a nivel nacional entre 2005 y 2006 bajo un sistema de franquicias estructurado y planificado, esto con el fin de saturar el mercado y así evitar que competidores extranjeros vean a Colombia como un mercado atractivo. A partir de 2007 la meta es expandirse hacia otros países latinoamericanos bajo el sistema de franquicia, logrando el posicionamiento del centro médico en un ámbito internacional, estableciendo contactos con entidades gubernamentales y no gubernamentales que apoyen el proceso de internacionalización de la firma.

- Aumentar la tasa de retención de afiliados, a través de la mayor y permanente satisfacción de los clientes con el servicio ofrecido. Esto se conseguirá logrando que los afiliados al CMD Bodytech alcancen los objetivos que se propongan, de una manera segura y eficiente, donde prime la salud de los clientes.

- Crear un sistema de franquicias que permita un mayor posicionamiento de marca

a nivel nacional e internacional, a través de la estandarización de los procesos administrativos y operativos de la empresa, generando así confianza en el mercado y logrando corregir las principales fallas administrativas de la empresa.

- Trabajar en equipo con empresas claves del sector salud (EPS, ARP,etc) con la comunidad médica y entidades gubernamentales que fomenten el deporte (como el IDRD, Instituto Distrital de Recreación y Deporte) de tal manera que se fomente la actividad física entre los ciudadanos. De esta manera, se mejoraría el nivel del servicio ofrecido debido a los estándares de calidad exigidos por las instituciones privadas y públicas enfocadas en salud.

- Lograr estimar el posicionamiento de marca real de la firma y ampliarlo ante el mercado objetivo (consumidores, empresas, aseguradoras, EPS, etc.) estableciendo así directrices y metas en cuanto al mercadeo doméstico e internacional de la empresa.

3. ACTIVIDADES POR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Mayor cobertura nacional

- Implementar un sistema de franquicias eficiente, a partir del modelo desarrollado por Diana Galán y Juan Manuel Rodríguez61

61 Diana Galán, J. Manuel Rodríguez, Modelo de centros deportivos en Colombia, proy ectos de grado, Facultad de Administración de Los Andes, dirigida por Raul Sanabria, Junio de 2004.

124

- Analizar la competencia nacional a través de un proceso de benchmarking, identificando la manera en que los centros de acondicionamiento ofrecen el servicio (procesos, tecnología, servicio al cliente, capacitación del personal, etc.) y comparándola con el de Bodytech.

- Realizar estudios de mercado y recolección de información a través de las bases de datos actualizadas de la empresa donde se identifique el perfil real de los clientes actuales del CMD para poder elaborar una caracterización detallada de los mismos y así identificar las ciudades más atractivas para este tipo de negocio.

Cobertura internacional

- Establecer contactos comerciales con agentes internacionales interesados en ser franquiciados por Bodytech, a través del apoyo de programas gubernamentales como Expopyme y/o Proexport.

- Evaluar los parámetros a tener en cuenta para ofrecer un sistema de franquicias rentable y atractivo para los inversionistas extranjeros, a partir de la experiencia de franquicias a nivel nacional.

- Crear un área específica para desarrollar la actividad internacional en la sede administrativa, donde se evalúen detalladamente los factores claves para cada proyecto en las ciudades de exterior y para crear un punto de conexión entre las sedes extranjeras y la sede administrativa matriz en Colombia.

- Gestionar los recursos para financiar la actividad internacional a través de iniciativas gubernamentales como Bancoldex, Expopyme y Proexport; presentando planes exportadores detallados, explícitos y atractivos en términos de rentabilidad.

Aumentar la tasa de retención de afiliados

- Realizar un estudio donde se incluyan mediciones estadísticamente válidas para determinar el nivel de satisfacción de los clientes actuales del CMD a través de la constante actualización de las bases de datos de los sistemas de información disponibles en la empresa.

- Aplicar nuevas estrategias de retención que se basen en investigaciones especializadas en la industria, como es el caso de la IHRSA y de la American Sports Data.

- Enfocarse en mejorar la satisfacción del cliente interno de la empresa a través de constantes capacitaciones, planes de carrera, condiciones de trabajo (jornadas laborales, remuneración, entre otros) de tal manera que el personal de Bodytech esté motivado, lo que tendría como efecto directo un mejor servicio.

- Optimizar la cantidad de instructores según la tasa de ocupación de cada sede en el horario de servicio.

125

- Hacer permanentes investigaciones en el área médica, de tal manera que los afiliados logren resultados reales sin poner en peligro su salud.

- Lograr generar un verdadero valor agregado para el afiliado a Bodytech, que sea percibido a través de la diferenciación en las líneas de servicio y de la alta calidad del mismo (creación de nuevos programas y opciones distintas y creativas).

- Crear indicadores de gestión para cada uno de los cargos, con el fin de controlar y cuantificar el desempeño de los empleados; lo que afectará directamente la calidad del servicio.

Sistema de franquicias

- Empezar formalmente el proceso de certificación ISO 9002.

- Optimizar e implementar todos los procesos de la compañía, tanto los operativos como los administrativos, con el apoyo de la empresa certificadora seleccionada.

- Conscientizar a todos los directivos de la compañía de la importancia de la certificación de calidad para que haya un permanente seguimiento y apoyo en dicho proceso.

- Diseñar e implementar indicadores de gestión para cada uno de los cargos operativos y administrativos del CMD.

- Desarrollar los manuales de inducción y capacitación para el personal, al igual que los sistemas de control y comunicación necesarios para el éxito de la franquicia.

- Seleccionar un director de franquicias que se encargue de comenzar los contactos nacionales e internacionales y de investigar acerca del entorno y la reglamentación respectiva para cada país, trabajando de la mano con el departamento de mercadeo internacional.

Alianzas y contactos con empresas estratégicas

- Esforzarse en mantener los contratos existentes con empresas claves que permiten un mejor servicio (City Parking, MacroServicios, McClean, etc.) e identificar las empresas del exterior que podrían suplir las necesidades de outsourcing de la empresa.

- Dirigirse a las empresas que operen nacional e internacionalmente (mercados objetivo) de salud, nutrición, belleza, implementos deportivos, etc. que se enfoquen en el mismo mercado objetivo que Bodytech y buscar alianzas que sean beneficiosas en términos financieros, de mercadeo y promoción básicamente.

126

- Evaluar opciones de fusión con cadenas similares de Latinoamérica de tal manera que la cobertura de la empresa sea una amenaza para nuevos competidores (particularmente Estados Unidos)

- Determinar las verdaderas ventajas que ofrecen las empresas que están en concesión en las sedes Bodytech, evaluando si son verdaderamente las mejores opciones que ofrece el mercado.

- Buscar respaldo y/o alianzas con empresas prestadoras de servicios de salud (EPS, ARP) y con el Estado, de tal manera que se fomente la actividad física y se promociones el CMD en el sector al que verdaderamente pertenece.

Posicionamiento y mercadeo de la empresa

- Medición con validez estadística del posicionamiento actual de la marca Bodytech.

- Definir las particularidades del posicionamiento que se desea alcanzar en el largo plazo, tanto a nivel doméstico como internacional.

- Crear métodos de medición del impacto que causa la participación de Bodytech en los diferentes eventos que patrocina y que organiza.

- Crear un departamento que se enfoque en investigar las condiciones del mercado en los países objetivo y en evaluar el posicionamiento de marca actual de los competidores.

4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE MERCADEO

- Posicionar la marca Bodytech como el mejor Centro Médico Deportivo del país y de Latinoamérica.

- Crear una estrategia de comunicación a través de outsourcing que busque llegar al mercado objetivo de la empresa, tanto a nivel internacional como domésticamente.

- Implantar una cultura de servicio en la organización que pretenda mejorar sustancialmente la calidad del servicio ofrecido.

- Satisfacer las necesidades de los consumidores a través de la variedad de servicios y programas , la amplitud de los horarios, la calidad de los equipos, la variedad y calidad de las clases, el adecuado mantenimiento de las instalaciones, zonas húmedas, etc.

- Desarrollar nuevos programas dirigidos a una población segmentada y mejorar los programas existentes (Bodytech Kids y Bodytech Moms)

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- Incrementar los ingresos a través de pauta publicitaria en los canales de comunicación que dispone la empresa: Revista, Página Web, Cajas de Luz, exhibiciones, muestreo y tomas en las sedes, Circuito Cerrado de Audio, etc.

- Desarrollar un merchandising donde se incluya ropa, material promocional, y accesorios.

- Maximizar los ingresos de las sedes a través de:

o Aumento en el tráfico de personas en las sedes. o Mejorar la efectividad en el cierre de ventas. o Incrementar la cantidad las ventas Institucionales. o Aumentar la tasa de retención de clientes. o Desarrollar y lanzar nuevos programas. o Aumentar la pauta en los medios de comunicación. o Desarrollar y lanzar el material de merchandising.

5. ESTRATEGIA TÁCTICA DE MERCADOS

A partir de 2007 la empresa iniciaría su proceso de expansión por Latinoamérica, una vez implementado el modelo de franquicia propuesto en la investigación de Diana Galán y Juan Manuel Rodríguez62 y una vez probado a nivel nacional. La expansión de Bodytech en Colombia entre 2005 y 2006 se dará a través de franquicias, donde se buscará permanentemente mejorar los sitemas de seguimiento, control y retroalimentación entre franquiciador y franquiciado con el fin de optimizar el sistema y asegurar el éxito del mismo a nivel internacional. Como se concluyó en el capítulo anterior, los mercados más favorables para iniciar una expansión son respectivamente Ecuador, Panamá y Uruguay. El principal objetivo en términos de internacionalización será expandirse hacia esos tres países entre 2007 y 2009 a través de un sistema de franquicias, dirigido por un director de franquicias y apoyado directamente por el departamento de mercadeo internacional, éste a su vez orientado por Proexport y/o programas tipo SerPyme.

De acuerdo con lo destacado en el marco teórico de este proyecto, existen cuatro tipos de estrategia de internacionalización (Ver Capítulo 1, página 13). En el análisis de la industria, se concluyó que el servicio ofrecido por lo centros de acondicionamiento físico es muy homogéneo, en este negocio la diferenciación se basa en gran parte en la ubicación de los locales: por lo general las líneas de servicios entre las grandes cadenas de gimnasios son similares, al igual que la calidad de la maquinaria que dotan las instalaciones. Al comparar las características de infraestructura y los servicios ofrecidos entre el Gold´s Gym y Bodytech puede notarse la homogeneidad entre los grandes centros de acondicionamiento de media-alta gama, donde las diferencias en el servicio se

62 Diana Galán, J. Manuel Rodríguez, Modelo de centros deportivos en Colombia, proy ectos de grado, Facultad de Administración de Los Andes, dirigida por Raúl Sanabria, Junio de 2004.

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basa en pequeños detalles, pero globalmente las características de las empresas son muy similares (Ver capítulo “Análisis de la competencia”, página 37).

Teniendo en cuenta la homogeneidad de la industria, es claro que las verdaderas ventajas competitivas del negocio se desarrollarán a partir del know how adquirido a través de los años en la industria, de tal manera que éste garantice un servicio de alta calidad y estandarizado.

Bodytech cuenta con experiencia en varios aspectos que serían valorados por todo franquiciado a la hora de una asesoría referente a:

- Ubicación y adecuación del local, gracias al software especializado que la compañía posee y a la experiencia adquirida con la apertura de 10 sedes.

- Implementación de un manual de operaciones, donde los procesos sean estandarizados y garanticen un servicio óptimo.

- Capacitación al personal médico e instructores, a partir de la experiencia del Departamento de Recursos Humanos, del área médica y del gerente médico y operativo.

- Capacitación en los softwares como el BodySystem y el BodyHealth desarrollados por la empresa para asesores de ventas y recepcionistas; los cuales permiten diferenciar el servicio ofrecido, volviéndolo más personalizado y eficiente.

- La empresa ha desarrollado un sistema de comunicación interno gracias al boletín interno trimestral. Además, también ha logrado implementar una constante comunicación con los afiliados por correo directo y por la Revista Bodytech Magazine.

- A pesar de que no esté totalmente cuantificado, el posicionamiento de marca de la empresa es favorable según estudios parciales63, el manejo de imagen y publicidad desarrollado por el Departamento de Mercadeo de la empresa ha sido exitoso.

Al expandirse internacionalmente por el sistema de franquicias, la estrategia trasnacional, donde el servicio se adapte a las necesidades locales pero sobre la base de un servicio definido globalmente y donde los gerentes locales de las franquicias dispongan de cierta autonomía en la toma de decisiones, parece ser la más conveniente: las innovaciones son desarrolladas por la casa matriz y después transferidas a las filiales. Esta estructura permite que las experiencias vividas en las unidades de negocio se pongan en común en la casa matriz y se logre una retroalimentación. Esta estrategia ofrece flexibilidad para que el servicio se adapte a la coyuntura nacional y a la demanda de los clientes locales. En el sistema de

63 LÓPEZ, Diego, Sistemas de Inf ormación de Mercados: Body tech, May o 2004, Facultad de Administración Univ ersidad de los Andes, curso “Sistemas de inf ormación de mercados”, por J. Miguel Ospina.

129

franquicias los sistemas de control, la comunicación permanente y el apoyo constante al franquiciado son las claves del éxito64, y será a través del Gerente de franquicias en Bogotá que se garantizará tanto la comunicación como la retroalimentación de la experiencia.

Se propone que para llevar a cabo el proceso de internacionalización bajo una estrategia trasnacional se cree en primer lugar un área en el departamento de mercadeo destinada exclusivamente a las actividades internacionales de la compañía. El área de mercadeo internacional estaría compuesta por un director de mercadeo internacional y el director de franquicias, encargados de controlar las actividades de las franquicias de la empresa en el extranjero y de trabajar de la mano con los directores de sede y el equipo de mercadeo del exterior. El equipo estaría compuesto además por ejecutivos de inteligencia de mercados, encargados de hacer investigaciones de mercado a nivel internacional que busquen optimizar el modelo de priorización de mercados que aquí se presenta. Con el fin de garantizar resultados, el departamento tendrá que estar apoyado por iniciativas como Proexport y/o Expopyme, dada la experiencia de estas entidades en los procesos de internacionalización de las Pymes.

Como lo proponen Diana Galán y J. Manuel Rodríguez, “el modelo de franquicia de Bodytech se puede definir como una franquicia de formato de negocio, ya que la empresa [...] entrega a sus franquiciados la licencia, un formato de negocios, un sistema operativo y una marca registrada de productos tangibles e intangibles”65

La idea es que “el punto de conexión” entre el país y la casa matriz en Bogotá se dé a través del Director de Franquicias, quien canalizaría la comunicación entre la casa matriz y trabajaría con los directores de las sedes internacionales, buscando la manera de adaptarse y ganar una mayor participación de mercado en el país, con base en las decisiones estratégicas de la gerencia de mercadeo de la casa matriz.

Por otro lado, el departamento de mercadeo internacional se encargaría de buscar a los franquiciados en América, presentando las ventajas de este sistema en los mercados que el departamento de mercadeo internacional reconozca como más atractivos para el negocio.

El pilar de la estrategia a adoptar para conquistar el mercado internacional se basará en apoyar a la franquicia en los factores claves para competir en la industria (Ver “Análisis de la industria”, página 21), a través del know how

64 Diana Galán, J. Manuel Rodríguez, Modelo de centros deportivos en Colombia, pág.117 proy ecto de grado, Facultad de Administración de Los Andes, dirigida por Raúl Sanabria, Junio de 2004. 65 Diana Galán, J. Manuel Rodríguez, Modelo de centros deportivos en Colombia, pág. 42, proy ecto de grado, Facultad de Administración de Los Andes, dirigida por Raul Sanabria, Junio de 2004

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adquirido por la empresa en varios de dichos factores. Bodytech le otorgará entonces al franquiciado66:

- Los derechos de manejo de marca - Asesoría en la selección del local - Asesoría en la adecuación del local - El manual de operaciones de la empresa - El manual de imagen de marca - Los softwares médico y administrativo

Los anteriores, representarán el verdadero valor agregado que la empresa puede ofrecer al franquiciado ya que son la esencia del know how del negocio, los aspectos que finalmente marcarán una diferencia con respecto a la competencia.

Para llevar a cabo un proceso de internacionalización favorable, Bodytech deberá desarrollar primero un sistema de franquicias eficiente, donde primen los siguientes aspectos67:

Generalidades estratégicas: donde el franquiciador direcciona el negocio, con estrategias pertinentes y ordenadas. Operaciones: uniformidad entre todas las sedes y estandarización en los procesos operativos y administrativos Comunicaciones: sistema de comunicación que permita un contacto permanente entre las partes, con el fin de que exista apoyo y control constante entre éstas. Mercadeo y publicidad: unidad de imagen y marca en todos los sitios donde exista un Bodytech. Aspectos financieros: evaluación de costos, inversiones e ingresos de las partes por un período determinado. Perfil del franquiciado: determinación de las características necesarias del franquiciado para asegurar el éxito de la franquicia. Contrato: aspecto legal donde se definen las reglas, deberes y derechos de las partes.

Relaciones públicas y responsabilidad social: Factor determinante para el posicionamiento de la franquicia y para crear relaciones favorables con los diversos actores del entorno.

Los aspectos mencionados son indispensables para iniciar el proceso de internacionalización, y Bodytech debe aprovechar los avances que hay al respecto gracias al proyecto de grado de Diana Galán y Juan Manuel Rodríguez.

66 Diana Galán, J. Manuel Rodríguez, Modelo de centros deportivos en Colombia, pág. 71, proy ecto de grado, Facultad de Administración de Los Andes, dirigida por Raul Sanabria, Junio de 2004 67 Diana Galán, J. Manuel Rodríguez, Modelo de centros deportivos en Colombia, pág.18, proy ecto de grado, Facultad de Administración de Los Andes, dirigida por Raul Sanabria, Junio de 2004

131

6. METAS DE MERCADOS DE LA EXPORTACIÓN

A continuación se presentan los objetivos de ventas de cada uno de los franquiciados en las ciudades objetivo. La expansión internacional empezará a partir de 2007 ya que primero es necesario que Bodytech implemente el modelo de franquicias (años 2005 y 2006) a nivel nacional.

- Con 10 sedes en 2004, el CMD abrirá una sede por año a nivel nacional entre 2005 y 2006 a través del sistema de franquicias.

- El CMD llegará a Guayaquil, Ecuador, en 2007, bajo franquicia - El CMD llegará a Ciudad de Panamá, en 2008, bajo franquicia. - El CMD llegará a Montevideo, Uruguay, en 2009, bajo franquicia

El crecimiento de las ventas proyectado se basa en los supuestos de las proyecciones financieras (“Proyecciones financieras”, página 136), es decir, se espera que durante el primer año de operación la ocupación de las sedes sea inestable, hasta empezar el segundo año. Las ventas en cada país varían según el precio que se decidió establecer.

Solamente habrá una franquicia por país durante los años proyectados.

Tabla 56: Metas de crecimiento y ventas del franquiciado (en miles de pesos)

Año

Año 2007 Año 2008 Año 2009 Año 2010 Año 2011

Guayaquil 1305600 2759168 2898432

Crecimiento en % 111.333 5.047

Panamá 1468800 3104064 3260736


Montevideo 1056000 2231680 2344320


Es importante resaltar que estratégicamente es conveniente iniciar actividades en el nuevo mercado hacia Enero y Febrero de cada año, debido al evidente crecimiento de afiliaciones que tienden a surgir en ese período de año, como lo refleja el siguiente gráfico:

132

Gráfico 22: Crecimiento de la tasa de afiliaciones por mes

Fuente: IHRSA 2001, Profiles of Success.

El primer trimestre del año acumula aproximadamente el 31% de las nuevas afiliaciones de todo el año en la muestra de gimnasios tomada en un estudio de la IHRSA. De esta manera, será de vital importancia ingresar a los nuevos países de Latinoamérica a comienzos de año, con el fin de captar una mayor cantidad de nuevas afiliaciones desde el inicio de actividades en el mercado.

7. CLIENTES, SEGMENTOS Y LÍNEAS DE SERVICIOS

Es preciso mencionar que las afiliaciones institucionales se han vuelto una tendencia de la industria y que probablemente sea actualmente una de las principales ventajas competitivas actuales de Bodytech , la cual tiene suscripciones corporativas con Colsubsidio, Telefónica, Protela, la Embajada Británica, entre otras; además de convenios con las universidades más importantes de Bogotá (Universidad de los Andes, El Rosario, El externado, entre otras). Este puede llegarse a considerarse un segmento del mercado, debido a que en las negociaciones de estas afiliaciones la empresa que compra el servicio puede proponer afiliaciones uno a uno, una afiliación “grande” (varios empleados a la vez) o un convenio institucional: actualmente los ingresos por ventas institucionales representan casi una quinta parte de los ingresos totales de la empresa. En la medida en que la estrategia de la empresa se concentre en las ventas institucionales, los bajos precios propuestos pueden generar pérdida de ingresos, sin embargo garantizan una baja tasa de deserción dadas las facilidades financieras que comúnmente ofrecen las empresas en convenio a sus empleados.

Es por lo tanto importante diferenciar a las empresas como tales de los clientes comunes: son dos clientes distintos, y es de vital trascendencia que se logre llegar a este dos tipo de usuario.

133

En cuanto a los clientes “comunes” (no a las empresas), las tendencias de la industria (Ver subcapítulo “Análisis de la industria”, página 34) a nivel mundial reflejan que la segmentación de mercado en este tipo de negocio se basa fundamentalmente en dos factores claves:

- El nivel de ingresos del mercado potencial - El rango de edades

La segmentación del mercado debe ser acorde con los dos aspectos mencionados anteriormente, estas características poblacionales definirán el enfoque de las líneas que se creen y sobre todo la ubicación que la sede deberá tener en la ciudad. La primera necesidad de la compañía, incluso antes de ingresar al nuevo mercado internacional, será conocer de antemano las características ya mencionadas de la población de la ciudad objetivo, a través de sistemas de información equivalentes a los empleados en Bogotá para determinar la georreferenciación del mercado objetivo. Este factor es trascendental para definir la localización de la sede.

Por otro lado, los indicadores de la IHRSA muestran la proporción de afiliados en los centros de Estados Unidos según la edad, lo que se debe tener en cuenta a la hora de decidir mantener o crear nuevas líneas se servicios. Las estadísticas de la IHRSA muestran que los afiliados están distribuidos de la siguiente manera en los gimnasios:

Gráfico 23: Proporción de afiliados por edad

Fuente: IHRSA 2002, American Sports Data Health Club Trend Report.

Bodytech deberá tener en cuenta el potencial de los múltiples segmentos existentes y las posibilidades de diversificación de los programas enfocados hacia las diferentes edades, teniendo en cuenta las tendencias de distribución de

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afiliaciones en Estados Unidos, cuna del fitness mundial (Ver análisis de la industria) donde más del 70% de los clientes están entre los 18 y los 54 años. Por lo tanto, la diversificación de líneas preferiblemente debe estar dirigida a satisfacer las necesidades de esta población, ya que ésta constituye el target market del negocio. Se proyectarán los siguientes 10 programas, los cuales tendrán enfoques médicos específicos y se adaptarán en las sedes según las características de población que se identifiquen:

• Adulto mayor: Programa dirigido a adultos mayores de 55 años que presenten dificultades de salud de todo tipo.

• Gestantes: Mujeres embarazados entre los 18 y 45 años que les preocupe tanto su estado anímico como físico durante el embarazo.

• Post parto: Mujeres entre 18 y 45 años que deseen mejorar su condición física y su apariencia física después de haber tenido un hijo.

• Rehabilitación funcional: Personas de ambos sexos de todas las edades que sufran de lesiones específicos que requieran de fisioterapia.

• Post cirugía estética: Personas entre 25 y 45 años esencialmente que deseen mantener los resultados que ofrece una cirugía estética.

• Fortalecimiento cardiovascular: Dirigido fundamentalmente a las personas mayores de 35 años que presenten síntomas de complicaciones cardiacas

• Reducción de peso: Personas de todas las edades que tengan problemas de exceso de peso.

• Fortalecimiento muscular: Hombres y mujeres entre 18 y 40 años que busquen un desarrollo muscular superior ya sea por razones estéticas o deportivas.

• Deportistas: programas diseñados para atletas de alto rendimiento (Generalmente entre 20 y 35 años) que busquen mejorar sus condiciones físicas a través de la intensidad de la actividad física al que son cometidos.

La variedad en las líneas de servicios y la atención de necesidades de los clientes son un factor clave de fidelización pero se adaptaran a las necesidades y particularidades de los afiliados de cada sede, como sucede con el programa Bodytech Kids, el cual funciona en 4 sedes a nivel nacional para que los clientes puedan disfrutar de los servicios mientras sus hijos reciben varios tipos de clases, pero esta opción no funciona en todas las sedes dadas las necesidades de los afiliados en particular de cada CMD.

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8. MEDIOS DE PROMOCIÓN

Las actividades de promoción deberán iniciarse al menos un bimestre antes de que la operación del centro inicie: es decir, hacia Octubre de 2005 las actividades de promoción deberían iniciarse en Ecuador, apenas sea definida la ciudad y la ubicación exacta de la sede.

Los expertos aseguran que la influencia del campo médico conllevará a una mayor demanda de los servicios de fitness y bienestar68. La comunidad médica hace mucho énfasis en los beneficios del ejercicio y sería excelente encontrar estrategias para fortalecer esta influencia. Tanto las compañías de seguros como la comunidad médica pueden tener gran impacto mediante sus publicaciones periódicas, campañas en los medios y convenios subsidiados con centros de acondicionamiento. Igualmente, las sociedades administradoras de riesgos profesionales cuentan con recursos que eventualmente pueden ser destinados a programas de salud en línea con los servicios que presta Bodytech. Un primer punto a tener en cuenta en la expansión internacional será este, se buscarán contactos con entidades de salud interesadas en los servicios del CMD (entidades equivalentes a las EPS y ARP colombianas).

Se puede evaluar la posibilidad de contactar a entidades como la Organización Panamericana de la Salud, ya que esta es una entidad con iniciativas a favor de la salud y bienestar de la población de los países miembros (Ver Anexo). Debería evaluarse la posibilidad de negociar con esta organización ya que sus intenciones son acordes con la misión y visión del CMD.

Con respecto a la promoción del CMD deportivo al mercado, deberá optarse por los siguientes medios para promocionar la llegada del CMD al país:

• Insertos en revistas enfocadas en el target de la empresa, 15 días antes de iniciar actividades, válidos por invitaciones gratuitas a conocer el proyecto (2x1)

• Publicidad en grandes almacenes de consumo masivo (supermercados y centros comerciales, lugares donde haya un alto flujo de personas), donde gran parte de los costos tendrán que negociarse con canje (Es decir que la publicidad se compra con afiliaciones “gratis” al CMD). La publicidad en estos lugares deberá iniciarse un mes antes de la apertura del centro.

• Contacto con algún canal local de televisión y las principales emisoras dirigidas a un público joven donde se presente el proyecto desde un mes antes de la inauguración, de acuerdo con una estrategia de comunicación desarrollada con anterioridad por outsourcing.

68 www.oms.org, Health topics, Phy sical activ ity , Marzo 2003.

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• Publicidad (afiches y volantes) en las grandes empresas de la ciudad, colegios y universidades anunciando la llegada de Bodytech y del gran evento de inauguración que se llevará a cabo.

• Correo puerta a puerta a los barrios del sector anunciando la llegada del CMD y las características de éste, a través de la estrategia de comunicación que se decida emplear.

Otro medio a tener en cuenta será la página web, la cual estaría a cargo del departamento de sistemas y de mercadeo en la casa matriz en Bogotá. La página web se ofrecerá gratuitamente a las empresas que compren la pauta publicitaria en las sedes, como un incentivo extra.

El evento de inauguración consistirá en un coctel donde asistan medios de comunicación masiva, grandes empresas del sector y algunos personajes reconocidos del medio (actores, modelos, deportistas, etc.).

Las afiliaciones al CMD en el país se abrirán desde una semana antes de la inauguración del mismo. Es clave para entonces haber negociado la pauta publicitaria y los primeros convenios institucionales.

9. MISIONES EN LOS PAÍSES OBJETIVOS

Serán básicamente dos misiones por país objetivo. La primera se daría 20 días donde se buscaría promocionar el sistema de franquicias, con los contactos antes hechos por el departamento de mercadeo internacional. En esta primera misión se escogerían las mejores opciones de franquiciados, se verificaría el perfil de los mismos y se buscaría el mejor candidato para arrendar el local. Es clave establecer una excelente relación con el arrendador, dado que de éste dependerá en gran parte el éxito del franquiciador69. Esta primera misión se llevaría 10 meses antes de que inicie la franquicia, es decir en Marzo de 2006 para el caso de Guayaquil, y estaría a cargo de la presidencia de Bodytech

La segunda misión se llevaría a cabo durante todo un mes anterior a la inauguración de la franquicia. Es durante este tiempo que se llevaría a cabo la capacitación y entrenamiento, y además donde el gerente de Franquicias, el gerente de mercadeo internacional y el franquiciador evaluarían los aspectos claves del entorno, del mercado y de la cultura a tener en cuenta en la ciudad donde se vaya a instalar la franquicia. La misión estaría a cargo del director de franquicias, quien además será el encargado de prestar asesoría en la adecuación del local.

69 Diana Galán, J. Manuel Rodríguez, Modelo de Centros Deportivos en Colombia, pág. 100, proyecto de grado, Facultad de Administración de Los Andes, dirigida por Raul Sanabria, Junio de 2004.

137

A continuación se presentan los costos de cada misión en el extranjero, no se tendrán en cuenta los costos del proceso de franquicia como tal, solamente los gastos que implica el proceso de internacionalización como tal.

Tabla 57: Descripción de las misiones

País Guayaquil Panamá M ontevideo

Fechas

1. Marzo 2006 2. Nov -Dic 2006

1. Marzo 2007 2. Nov -Dic 2007

1. Marzo 2008 2. Nov -Dic 2008

Objeto 1. - Contactar a los aspirantes a f ranquiciados de Body tech - Seleccionar el f ranquiciador con mejor perf il - Ev aluar las opciones de arriendo - Seleccionar el arrendador con mejor perf il - Estrechar relaciones con el arrendador y el f ranquiciado y cerrar negociaciones. 2. - Llev ar a cabo todo el proceso de entrenamiento y capacitación. - Superv isón de la adecuación del local - Asistencia al ev ento inaugural

1. - Contactar a los aspirantes a f ranquiciados de Body tech - Seleccionar el f ranquiciador con mejor perf il - Ev aluar las opciones de arriendo - Seleccionar el arrendador con mejor perf il - Estrechar relaciones con el arrendador y el f ranquiciado y cerrar negociaciones. 2. - Llev ar a cabo todo el proceso de entrenamiento y capacitación. - Superv isón de la adecuación del local - Asistencia al ev ento inaugural

1. - Contactar a los aspirantes a f ranquiciados de Body tech - Seleccionar el f ranquiciador con mejor perf il - Ev aluar las opciones de arriendo - Seleccionar el arrendador con mejor perf il - Estrechar relaciones con el arrendador y el f ranquiciado y cerrar negociaciones. 2. - Llev ar a cabo todo el proceso de entrenamiento y capacitación. - Superv isón de la adecuación del local - Asistencia al ev ento inaugural

Costos (en US$)

Viáticos (45 días)

5500 5500 5500

G. Repres. (45 días)

1400 1400 1400

Pasajes (2 ida y v uelta)

880 1000 1600

Total 7780 7900 8500

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10. FIJACIÓN DE PRECIOS

Bodytech se caracteriza por ser uno de los centros de acondicionamiento más caros de Colombia (Ver “Análisis de la competencia nacional”, página 37), y aun así ha encontrado el éxito en el mercado doméstico debido a sus fortalezas en cuanto a cobertura, variedad de servicios y posicionamiento de marca.

La empresa está enfocada en ofrecer un servicio de alta gama, y está básicamente dirigida a personas estudiantes y profesionales de estratos altos. La empresa entrará al país con una estrategia de precios de alta gama, al igual que lo hizo en Colombia. La estrategia de precios consistirá en que se logre percibir al afiliado del valor agregado que ofrece Bodytech, y todo se tratará de que el cliente potencial esté dispuesto a pagar un precio alto con relación al de la competencia a través de un mejor servicio. El precio del CMD en los países será muy cercano al del centro de acondicionamiento más costoso de la ciudad.

Como se vio en el análisis de la competencia, en el caso de Ecuador, por ejemplo, la mensualidad en un gimnasio de alta gama está alrededor de los 80 dólares. En Panamá, la mensualidad de los gimnasios más caros del país está cerca de los 90 dólares. En Colombia, el precio de un mes Premium, la cual es la opción más costosa del CMD, llega a 56 dólares a la TRM promedio de Noviembre de 2004. Esto significa que la empresa podría cobrar a una tarifa alrededor de los 80-90 dólares, en Ecuador, lo que ampliaría significativamente los márgenes de ganancia: la estrategia de la empresa seguirá siendo ser un gimnasio costoso con relación a los demás, dirigido a un público selecto, el cual encontrará un valor agregado en su ubicación y alta calidad del servicio. Pero es de destacar que, por otro lado, el CMD contará con la posibilidad de crear un fuerte esquema de promociones, para atraer al público, las márgenes superiores lo permitirían.

El esquema de precios será igual al de Colombia, es decir, los precios van a cambiar de acuerdo con promociones temporales, convenios institucionales y tipo de planes. Por otro lado, los precios se ajustarán de acuerdo con el IPC de cada país y dependerán también de los costos de la mano de obra y de la finca raíz en la ciudad, dado que estos son los costos más representativos del negocio (Ver subcapítulo “Análisis financiero”, página 70).

Dado el tipo de cambio en los países seleccionados como mercados objetivo, es claro que los márgenes de ganancia se verán directamente afectadas por la evolución del dólar en Colombia, dado que Ecuador está dolarizado y en Panamá el cambio es de uno a uno entre la moneda local y el dólar.

Los precios y las promociones se manejarán directamente desde la casa matriz, el franquiciado necesitará consultar en Bogotá cualquier novedad con respecto a los precios.

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11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Tabla 58: Cronograma de actividades 2006-2009

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD AÑO

2006 2007 2008 2009

INCREMENTO COBERTURA NACIONAL E INTERNACIONAL

Definir la metodología y los procesos a seguir para los nuevos proyectos PERMANENTE

Análisis de la competencia y de sus novedades a nivel local PERMANENTE

Campañas que fomenten a los afiliados a actualizar la base de datos Ene-Feb

Estudio detallado a partir del perfil del cliente actual del CMD Marzo

Elaboración de un formato de propuesta para nuevos inversionistas que

se adapte a la ciudad donde se va a presentar Abril

Establecer relaciones con Expopyme y/o Proexport con el fin de que

se respalde el proceso de internacionalización Ene-Feb

Ajustes al plan exportador Ene-Feb

Creación de contacos y promoción en el exterior a través de Expopyme PERMANENTE

Cambios organizacionales sugeridos en el plan exportador Abr-Jun

Contratación del personal para el área de mercadeo internacional May-Jul May-Jul May-Jul May-Jul

Misión Ecuador Ene

Misión Panamá

Ene

Misión Uruguay Ene

Evento de apertura Bodytech Guayaquil Ene

Evento de apertura Bodytech Panamá Ene

Evento de apertura Bodytech Montevideo Ene

Apertura sedes a nivel nacional en ciudades importantes e intermedias PERMANENTE

AUMENTO DE LA TASA DE RETENCION

Medición estadísticamente válida donde se determine el nivel de

satisfacción de los clientes atuales Ene-Mar Ene-Mar Ene-Mar Ene-Mar

Diseño y aplicación de planes de retención a partir de investigaciones

de la industria (acceso no gratuito a inforrmación de entidades como

IHRSA y American Sports Data) Ene-Jun

Medición del nivel de satisfacción del cliente interno Feb-Abr Feb-Abr Feb-Abr Feb-Abr

Diseño e implementación de un plan que inculque la cultura organizacional de la Abr-Jul

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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD AÑO

2006 2007 2008 2009 empresa

Permanente recolección de investigaciones médicas, que permitan PERMANENTE

mejorar los resultados de los afiliados

Diseño de nuevos programas y líneas que permitan diferenciarse y crear PERMANENTE

un valor agregado en el afiliado

SISTEMA DE FRANQUICIAS

Iniciar formalmente el proceso de certificación ISO 9002 Ene-Feb

Implementar Moodelo de franquicias desarrollado por D. Galán y J.M. Rodríguez Ene-Feb

Aplicar las recomendaciones en los procesos según lo constatado por la PERMANENTE

empresa certificadora, de tal manera que se optimicen los procesos Ene-Dic

Control y apoyo a las franqucias PERMANENTE

Diseño e implementación de indicadores de gestión para cada cargo Ene-Dic Ene-Jun

POSICIONAMIENTO Y MERCADEO DE LA EMPRESA

Llevar a cabo un estudio estadísticamente válido donde se determine el Ene-Abr Ene-Abr

posicionamiento de marca de Bodytech a nivel nacional

Definir las particularidades del posicionamiento que se desea alcanzar en el largo plazo, tanto a nivel doméstico como internacional

May-Jun

Crear e implementar métodos confiables del impacto que causan los eventos en los que Bodytech participa y patrocina May-Jun

Investigación de las condiciones del mercado y de la competencia a

nivel internacional PERMANENTE

12. PROYECCIONES FINANCIERAS

Las siguientes proyecciones buscan determinar la viabilidad del negocio para el franquiciado en cada una de las ciudades seleccionadas gracias al modelo de priorización. Esta parte del proyecto busca solamente tener una idea parcial de la viabilidad del negocio en el extranjero, por lo tanto el cálculo del flujo de caja operacional parece suficiente para los fines de esta investigación.

141

Los supuestos de los flujos de caja que se calcularán están basados en el escenario base del modelo de franquicias para Bodytech desarrollado por Diana Galán y J. Manuel Rodríguez70, el cual se enfoca en franquicias a nivel nacional.

El aporte de estas proyecciones es que tendrán en cuenta los costos locales tanto de arriendo como de la mano de obra para cada uno de los tres países seleccionados, además del precio de la mensualidad que sería propicia para cada país. Es preciso recordar que el costo del personal y del arrendamiento representaron el 51% de los costos totales para la empresa en 2004 (Ver ANEXO 7) y como se mencionó en el modelo de priorización, el resto de los costos poco varían entre países ya que corresponden a la depreciación de la maquinaria, al costo del leasing y al mantenimiento de la maquinaria, entre otros.

Principales supuestos 71:

- Las proyecciones se harán por semestres, los primeros cuatro corresponden al año en que se adecua el local y se dicta la capacitación. Se harán proyecciones para los siguientes tres años después de inaugurada la franquicia.

- El porcentaje de ocupación de la sede se estabiliza hasta el cuarto período de funcionamiento.

- Se paga el 50% del sueldo los cargos que se capacitan antes de la puesta en marcha del negocio (franquiciado, médico, instructores, asesoras de ventas y de recepción)

- Las comisiones de ventas para asesoras de ventas y recepción serán de 2% para el primer año y de 1% a partir del segundo.

- El ICA y el 4xmil equivalen al 3% de las ventas.

- La tasa de inflación anual será de 5,5% y disminuye 0,5 puntos por año.

- Habrán 7 instructores por sede , 4 asesoras de recepción, 3 personas de servicios generales, 1 médico, 3 asesoras de ventas, 3 vendedores institucionales.

- Los gastos de mantenimiento , aseo y servicios generales son de 10 millones mensuales y suben con la inflación.

- El gasto en publicidad es también de 10 millones mensuales.

- La depreciación de los equipos y de la dotación es de 5 años, en línea recta. El costo de dotación es de 1.500.000.000.

70 Diana Galán, J. Manuel Rodríguez, Modelo de centros deportivos en Colombia, proy ecto de grado, Facultad de Administración de Los Andes, dirigida por Raul Sanabria, Junio de 2004 71 Ibid

142

- Los costos de adecuación son de 1.600.000.000

- Se requiere 1parqueadero por cada 20 afiliados, correspondientes a 5 millones de pesos mensuales.

- Las proyecciones que se harán bajo un escenario base, donde la ocupación de la sede sea de un 80%.

Para conocer mayores detalles con respecto a estos supuestos, es necesario consultar el proyecto de grado Modelo de centros deportivos en Colombia72.

El aporte de las siguientes proyecciones consiste en estimar el modelo financiero para el franquiciado, teniendo en cuenta los principales costos y el nivel de precios a nivel internacional. Se tendrán en cuenta:

- Los costos de personal, según la diferencia de salarios entre países. - Los costos de arriendo de los locales. - El precio de la mensualidad, según el país.

De acuerdo con la información recolectada en el modelo de priorización referente a los principales costos (Ver “Principales costos”, página 112), se tiene:

Tabla 59: Costo finca raíz y salarios en ciudades objetivo con respecto a Bogotá

Montev ideo Guayaquil Panamá Bogotá

Valor promedio del m2 al año (en US$) 6 18 30 40

Salario mínimo 2004 (en US $) 300 136 240 155

De acuerdo con la tabla 58, si el valor del arriendo del metro cuadrado en Bogotá costará 1, y el salario mínimo vigente en Colombia también fuera de 1, en los otros países estos rubros equivaldrían a:

Tabla 60: Comparativo entre las ciudades objetivo y Bogotá

Montevideo Guayaquil Panamá Bogotá

Costo Arrendamiento (con relación a Bogotá) 0,15

0,45

0,75 1,00

Salario mínimo 1,94

0,88

1,55 1,00

Los resultados de la tabla anterior representan las tasas por las cuales se multiplicarán los rubros que estén relacionados con los costos de arriendo y los

72 Diana Galán, J. Manuel Rodríguez, Modelo de centros deportivos en Colombia, pág 66 proy ecto de grado, Facultad de Administración de Los Andes, dirigida por Raul Sanabria, Junio de 2004

143

costos de nómina. Para el cálculo del flujo de caja operacional, los rubros relacionados con el costo del arriendo y con los costos de nómina son (Ver ANEXO 10):

- Arrendamiento - Total de gastos personal administrativo - Total personal de ventas

Estas cuentas serán entonces modificadas de acuerdo con la tasa correspondiente de cada ciudad, de acuerdo con la tabla 59.

Como se pudo apreciar en capítulos anteriores (Ver “Análisis de la competencia internacional”, página 47), los precios de los centros de acondicionamiento en Colombia son sustancialmente más bajos que los de la mayoría de países.

De acuerdo con el gráfico 11 (página 47), la mensualidad en los mejores gimnasios de Ecuador está alrededor de los 80 dólares. En Panamá, el mes cuesta cerca de 90 dólares en los centros más prestigiosos. En Uruguay la IHRSA no tiene datos específicos acerca de precios, sin embargo, los gimnasios en Montevideo son precarios, son muy pocos los que cuentan con una página de Internet y las áreas rara vez superan los 600 metros cuadrados73. Como se observó en los factores macroeconómicos del modelo de priorización (Ver “Factores Macroeconómicos”, página 105); Uruguay presenta resultados favorables en cuanto al ingreso per cápita, PIB per cápita y paridad del poder adquisitivo, por lo tanto la tarifa mensual que se propone para Montevideo, teniendo en cuenta los precios de las grandes cadenas (Gráfico 12, página 47) y de el valor de los mejores centros del continente (Gráfico 11, página 47), será de 65 dólares.

A continuación se presentan los precios de Bodytech en las ciudades objetivo, comparadas con las de Bogotá:

Tabla 61: Comparación de precios entre las ciudades objetivo y Bogotá.

Montev ideo Guayaquil Panamá Bodytech

Precios por mes (US$) 65 80 90 59

Precios por mes (pesos) 143000 176000 198000 130000

Tasa comparativa 1,1 1,36 1,53 1

Los precios afectarán el rubro “Ingreso por afiliado” (Ver ANEXO 10), el cual se multiplicará por la tasa comparativa de la tabla anterior.

73 A partir de la v isita al sitio, http://entrena.com.uy /, Enero 2005, especializado en los gimnasios en Montev ideo.

144

Los resultados de las proyecciones se presentan a continuación, y están basados en los datos del ANEXO 10 (los rubros en amarillo son aquellos que se modificaron con relación al modelo de franquicias a nivel nacional)

145

Tabla 62: GUAYAQUIL: ESCENARIO BASE, PREOYECCION PARA EL FRANQUICIADO

Trimestre -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 INGRESOS

N°Clientes 0 0 0 0 320 640 960 1280 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 Ingreso por afiliado 0 0 0 0 408 408 408 408 431 431 431 431 452,88 452,88 452,88 452,88 Ingresos op. brutos 0 0 0 0 130560 261120 391680 522240 689792 689792 689792 689792 724608 724608 724608 724608 GASTOS Total gastos de personal de administración 2640 10956 16104 21384 49500 49500 49500 49500 52279 52279 52279 52279 54943 54943 54943 54943

Arrendamiento 28125 28125 28125 28125 28125 28125 28125 28125 29704 29704 29704 29704 31217 31217 31217 31217 Mant.y serv. Generales 0 0 0 30000 30000 30000 30000 30000 31684 31684 31684 31684 33299 33299 33299 33299 Arriendo parqueaderos 2400 4800 7200 9600 12674 12674 12674 12674 13319 13319 13319 13319

TOTAL GASTOS ADM 30765 39081 44229 79509 110025 112425 114825 117225 126341 126341 126341 126341 132778 132778 132778 132778 Vendedoras inst. 0 0 0 5850 5850 5850 5850 5850 6178 6178 6178 6178 6493 6493 6493 6493

Asesoras de ventas 0 0 0 4950 4950 4950 4950 4950 5228 5228 5228 5228 5494 5494 5494 5494 Comisiones de ventas 0 0 0 0 1920 3840 5760 7680 5069 5069 5069 5069 5328 5328 5328 5328 Total personal de ventas 9504 11194 12883 14573 16262 14498 14498 14498 14498 15237 15237 15237 15237Gastos regalías 0 0 0 0 5760 11520 17280 23040 30417 30417 30417 30417 31967 31967 31967 31967 Gastos publicidad 0 0 0 0 30000 30000 30000 30000 31684 31684 31684 31684 33299 33299 33299 33299 TOTAL GASTOS VENTAS 0 0 0 9504 46954 54403 61853 69302 76599 76599 76599 76599 80503 80503 80503 80503EBITDA -30765 -39081 -44229 -89013 -26419 94292 215002 335713 486852 486852 486852 486852 511327 511327 511327 511327ICA y 4x1000 0 0 0 0 2880 5760 8640 11520 15208 15208 15208 15208 15983 15983 15983 15983 Depreciación 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000

EBIT -185765 -194081 -199229 -244013 -184299 -66468 51362 169193 316644 316644 316644 316644 340344 340344 340344 340344Renta operativa 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 UTILIDAD OP. NETA -185765 -194081 -199229 -244013 -184299 -66468 51362 169193 316644 316644 316644 316644 340344 340344 340344 340344Depreciación 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000Flujo de Caja operacional -30765 -39081 -44229 -89013 -29299 88532 206362 324193 471644 471644 471644 471644 495344 495344 495344 495344

146

Tabla 63: PANAMA: ESCENARIO BASE, PREOYECCION PARA EL FRANQUICIADO

Trimestre -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 INGRESOS N°Clientes 0 0 0 0 320 640 960 1280 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600

Ingreso por afiliado 0 0 0 0 459 459 459 459 485 485 485 485 509 509 509 509 Ingresos op. brutos 0 0 0 0 146880 293760 440640 587520 776016 776016 776016 776016 815184 815184 815184 815184 GASTOS

Total gastos de personal de administración 4650 19298 28365 37665 87187,5 87187,5 87188 87188 92082 92082 92082 92082 96774 96774 96774 96774 Arrendamiento 46875 46875 46875 46875 46875 46875 46875 46875 49507 49507 49507 49507 52029 52029 52029 52029

Mant.y serv. Generales 0 0 0 30000 30000 30000 30000 30000 31684 31684 31684 31684 33299 33299 33299 33299 Arriendo parqueaderos 2400 4800 7200 9600 12674 12674 12674 12674 13319 13319 13319 13319 TOTAL GASTOS ADM 51525 66173 75240 114540 166463 168863 171263 173663 185947 185947 185947 185947 195421 195421 195421 195421 Vendedoras inst. 0 0 0 5850 5850 5850 5850 5850 6178 6178 6178 6178 6493 6493 6493 6493 Asesoras de ventas 0 0 0 4950 4950 4950 4950 4950 5228 5228 5228 5228 5494 5494 5494 5494 Comisiones de ventas 0 0 0 0 1920 3840 5760 7680 5069 5069 5069 5069 5328 5328 5328 5328

Total personal de ventas 16740 19716 22692 25668 28644 25536 25536 25536 25536 26838 26838 26838 26838Gastos regalías 0 0 0 0 5760 11520 17280 23040 30417 30417 30417 30417 31967 31967 31967 31967 Gastos publicidad 0 0 0 0 30000 30000 30000 30000 31684 31684 31684 31684 33299 33299 33299 33299

TOTAL GASTOS VENTAS 0 0 0 16740 55476 64212 72948 81684 87637 87637 87637 87637 92104 92104 92104 92104EBITDA -51525 -66173 -75240 -131280 -75059 60686 196430 332174 502432 502432 502432 502432 527659 527659 527659 527659ICA y 4x1000 0 0 0 0 2880 5760 8640 11520 15208 15208 15208 15208 15983 15983 15983 15983

Depreciación 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000EBIT -206525 -221173 -230240 -286280 -232939 -100075 32790 165654 332224 332224 332224 332224 356676 356676 356676 356676Renta operativa 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 UTILIDAD OP. NETA -206525 -221173 -230240 -286280 -232939 -100075 32790 165654 332224 332224 332224 332224 356676 356676 356676 356676Depreciación 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000

Flujo de Caja operacional -51525 -66173 -75240 -131280 -77939 54926 187790 320654 487224 487224 487224 487224 511676 511676 511676 511676

147

Tabla 64: MONTEVIDEO: ESCENARIO BASE, PROYECCION PARA EL FRANQUICIADO

Trimestre -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 INGRESOS

N°Clientes 0 0 0 0 320 640 960 1280 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 Ingreso por afiliado 0 0 0 0 330 330 330 330 349 349 349 349 366,3 366,3 366,3 366,3 Ingresos op. brutos 0 0 0 0 105600 211200 316800 422400 557920 557920 557920 557920 586080 586080 586080 586080 GASTOS Total gastos de personal de administración 5820 24153 35502 47142 109125 109125 109125 109125 115252 115252 115252 115252 121124 121124 121124 121124

Arrendamiento 9375 9375 9375 9375 9375 9375 9375 9375 9901,4 9901,4 9901,4 9901,4 10406 10406 10406 10406 Mant.y serv. Generales 0 0 0 30000 30000 30000 30000 30000 31684 31684 31684 31684 33299 33299 33299 33299 Arriendo parqueaderos 2400 4800 7200 9600 12674 12674 12674 12674 13319 13319 13319 13319

TOTAL GASTOS ADM 15195 33528 44877 86517 150900 153300 155700 158100 169511 169511 169511 169511 178148 178148 178148 178148 Vendedoras inst. 0 0 0 5850 5850 5850 5850 5850 6178 6178 6178 6178 6493 6493 6493 6493 Asesoras de ventas 0 0 0 4950 4950 4950 4950 4950 5228 5228 5228 5228 5494 5494 5494 5494

Comisiones de ventas 0 0 0 0 1920 3840 5760 7680 5069 5069 5069 5069 5328 5328 5328 5328 Total personal de ventas 20952 24676,8 28402 32126 35851 31962 31962 31962 31962 33591 33591 33591 33591Gastos regalías 0 0 0 0 5760 11520 17280 23040 30417 30417 30417 30417 31967 31967 31967 31967

Gastos publicidad 0 0 0 0 30000 30000 30000 30000 31684 31684 31684 31684 33299 33299 33299 33299 TOTAL GASTOS VENTAS 0 0 0 20952 60436,8 69922 79406 88891 94063 94063 94063 94063 98857 98857 98857 98857EBITDA -15195 -33528 -44877 -107469 -105737 -12022 81694 175409 294347 294347 294347 294347 309075 309075 309075 309075ICA y 4x1000 0 0 0 0 2880 5760 8640 11520 15208 15208 15208 15208 15983 15983 15983 15983 Depreciación 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000

EBIT -170195 -188528 -199877 -262469 -263617 -172782 -81946 8888,8 124139 124139 124139 124139 138092 138092 138092 138092Renta operativa 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 UTILIDAD OP. NETA -170195 -188528 -199877 -262469 -263617 -172782 -81946 8888,8 124139 124139 124139 124139 138092 138092 138092 138092Depreciación 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000Flujo de Caja operacional -15195 -33528 -44877 -107469 -108617 -17782 73054 163889 279139 279139 279139 279139 293092 293092 293092 293092

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Como se puede visualizar a continuación, bajo los supuestos seleccionados, el negocio es, como en el caso de la franquicia a nivel nacional, atractivo financieramente:

Gráfico 24: Flujo de caja operacional Guayaquil

-100000

0

100000

200000

300000

400000

500000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Trimestres

Gráfico 25: Utilidad operacional neta Guayaquil

-300000-200000-100000

0100000200000300000400000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Trimestres

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Gráfico 26: Flujo de caja operacional Panamá

-200000-100000

0100000200000300000400000500000600000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Trimestres

Gráfico 27: Utilidad operacional neta Panamá

-300000-200000-100000

0100000200000300000400000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Trimestres

150

Gráfico 28: Flujo de caja operacional Montevideo

-150000-100000

-500000

50000100000150000200000250000300000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Trimestres

Gráfico 29: Utilidad operacional neta Montevideo

-300000-250000-200000-150000-100000

-500000

50000100000150000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Trimestres

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El proyecto en cuestión es un primer acercamiento a la actividad internacional en el seno de la compañía. Es claro que el proceso de internacionalización debe ser planeado y estudiado a fondo, con el fin de evitar obstáculos que se hubieran podido prever: este trabajo es apenas una introducción al ineludible proceso de internacionalización que tendrá que enfrentar Bodytech en poco tiempo.

Uno de los principales fines de este proyecto es percibir a la empresa que existen claras posibilidades y necesidades de desarrollar un proceso de internacionalización a través de iniciativas gubernamentales especializadas en el campo, como Proexport y/o SerPyme. Al pertenecer a estos programas, las probabilidades de éxito en la actividad internacional son superiores, gracias a la capacitación, apoyo logístico, relacional y comercial que brindan las entidades mencionadas. Este proyecto puede ser determinante en el momento que Bodytech se postule como candidato para ingresar a algún programa de este tipo.

La industria que se pretendió estudiar en este proyecto es poco convencional y los datos de la misma son comúnmente escasos a nivel mundial, particularmente en el caso de Latinoamérica y Colombia. Sin embrago, se lograron integrar datos claves de la industria, lo que permitió realizar un análisis global de la misma y entender los factores claves para tener éxito en este competitivo negocio.

Los centros de acondicionamiento de nivel internacional requieren de una alta inversión inicial para poder competir y se caracterizan por ofrecer servicios altamente homogéneos. La diferenciación principalmente se dará por la localización del local, la calidad del servicio, la capacitación de la fuerza laboral, el posicionamiento de la marca y las ayudas tecnológicas que apoyen la recolección de datos y la organización de los servicios ofrecidos: las claves del éxito en este negocio son el costo de la finca raíz, el costo de la mano de obra y la ubicación de la sede

La actividad internacional en un futuro próximo será de vital importancia para la empresa, dadas las condiciones de globalización e integración comercial en América. La medición del potencial exportador permitió concluir que existen debilidades relevantes en Bodytech ante un proceso de internacionalización: la planeación al respecto, y el desconocimiento de las condiciones para ingresar al mercado exterior hacen de la actividad internacional un proyecto altamente riesgoso para el CMD.

Teniendo en cuenta las características de la industria, las condiciones del potencial exportador de la empresa y las ventajas competitivas de Bodytech, es claro que la mejor opción para el CMD es adoptar un sistema de franquicias para la expansión internacional. Desarrollar dicho sistema debe ser un aspecto prioritario en la organización, los grandes centros de acondicionamiento del mundo cuentan con éste y sus ventajas en todo sentido están demostradas.

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El know how adquirido por el centro a través de los años representaría un valor agregado para todo franquiciado. La asesoría que Bodytech puede transmitir con respecto a la selección y adecuación de local genera valor al franquiciado. Por otro lado, el manejo de imagen de la marca y los derechos de ésta son otro factor de interés para todo aquel que quiera hacer parte del sistema de franquicias. Las herramientas tecnológicas, como el software médico, el software administrativo y los sistemas de control de entrada son claves para garantizar un servicio al cliente óptimo. Por último, la experiencia adquirida en cuanto a los procesos operativos y administrativos permiten eficiencia en el servicio, y Bodytech debe ofrecer ese know how, el cual generará valor para el franquiciado.

El modelo de franquicias es financieramente favorable, tanto a nivel nacional como internacional, y a pesar que para este proyecto los supuestos de los costos en el exterior hayan sido sumamente básicos, al menos se aporta un punto de referencia con respecto a la viabilidad del negocio para el franquiciado.

Para poder adaptar el modelo de franquicia, Bodytech deberá desarrollar manuales de procesos, de inducción y de capacitación, respaldados por una certificación de calidad. Por otro lado, la empresa deberá estandarizar la imagen de marca, con el fin de lograr un mayor posicionamiento. Al respecto, vale la pena destacar que será de gran utilidad para la firma realizar un estudio estadísticamente válido para determinar su verdadero posicionamiento de marca, que permita identificar las fortalezas y debilidades del mismo.

La estrategia de internacionalización propuesta parte del supuesto de que el sistema de franquicias será puesto en marcha a nivel nacional a partir de 2005. De esta manera, la experiencia internacional, que se iniciará en 2007, se basará en un modelo de franquicias ya probado a nivel local, lo que permitirá ingresar al mercado mundial con un sistema de franquicias sólido y ya probado en el ámbito nacional.

El modelo de priorización desarrollado ofrece un punto de referencia confiable de los mercados más atractivos para este negocio. El estudio sugirió que las mejores opciones eran Uruguay, Ecuador y Panamá respectivamente. Sin embargo, dadas las barreras de distancia y culturales existentes entre Colombia y Uruguay, factores que el modelo no tiene en cuenta, el orden para la internacionalización se alteró quedando Guayaquil, Panamá y Montevideo respectivamente. Se tomó esta decisión con el fin de hacer la expansión de Bodytech por Latinoamérica menos riesgosa, ya que el éxito de una franquicia se basa en gran parte en el control que logre generar la casa matriz sobre el franquiciado: se supone que entre más cercano sea el primer país del proceso de internacionalización, más fácil será para la casa matriz lograr controlar la franquicia. El primer mercado al que Bodytech llegará es el ecuatoriano, lo que facilitará el control, seguimiento y retroalimentación con el franquiciado, gracias a la cercanía física y cultural de Colombia y Ecuador. A partir de esta primera experiencia internacional, se perfeccionará el sistema de franquicias de tal manera que las distancias entre

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países, tanto geográficas como culturales, sean cada vez menos importantes para llevar a cabo una expansión exitosa. El modelo de priorización podrá ser mejorado con el acceso a información local para cada país, lo cual se podría conseguir con una asesoría con Proexport y/o SerPyme.

Es necesario que se el CMD cree un departamento de mercadeo internacional que trabaje en equipo con el gerente de franquicias. El gerente de mercadeo internacional y su equipo se encargarían de recolectar información de los mercados Latinoamericanos y de crear permanentemente contactos con los aspirantes a franquiciados en América. El gerente de Franquicias será el responsable del control y apoyo permanente a las sedes del exterior, asegurando una comunicación eficiente entre la franquicia y la casa matriz.

El ALCA es inevitable, a pesar de que las negociaciones se hayan retrasado y el acuerdo estará vigente pronto. El área de libre comercio afectará al sector de servicios. La empresa debe estar lista para competir a nivel internacional, y la única manera de lograrlo es creando auténticas ventajas competitivas, sostenibles a largo plazo, difíciles de copiar y que le generen un valor agregado a los clientes. Para esto, Bodytech debe empezar a ser rigurosa en sus procesos administrativos y operativos, y debe empezar a crear una cultura organizacional y una cultura de servicio entre sus empleados.

Finalmente, hay que tener presente que el rotundo éxito del CMD en el mercado doméstico puede ser contraproducente en el largo plazo si no se tiene en cuenta que el bajo nivel de competencia local lleva a que las empresas no sean innovadoras y a que no se esfuercen por mejorar. Las grandes cadenas de centros de acondicionamiento del mundo por lo general están habituadas a competir con otras grandes cadenas locales, lo que las obliga a mejorar para sobrevivir en el mercado. Bodytech en Colombia no ha tenido esa oportunidad y con la integración comercial programada para América, este factor puede ser contraproducente si no se toman las medidas necesarias.

154

BIBLIOGRAFÍA

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www.proexport.com.co

www.bancoldex.com

www.worldbank.org

www.eclac.org

www.oms.org

www.paginasamarillas.com

www.laleycolombiana.com

www.alcaabajo.cu

www.comunidadandina.org/servicios.asp

www.ftaa-alca.org

www.goldsgym.com

www.ballyfitness.com

156

www.sportclub.com.ar

www.powerhousegym.com

www.buenasalud.com

www.worldgym.com

www.ihrsa.org

YANG, Yoo S., A market expansion ability approach to identify potential exporters, Journal of Marketing, 1992.

157

ANEXOS

158

ANEXO 1: ¿QUÉ ES EL IHRSA?

What is IHRSA? IHRSA stands for "International Health, Racquet and Sportsclub Association." We are a trade association serving the health and fitness club industry. IHRSA's mission is to grow, protect and promote the health and fitness industry, and to provide its members with benefits that will help them be more successful. IHRSA At a Glance IHRSA members are high-quality, for-profit businesses operating in the health, racquet and sportsclub industry. Our members have set the pace for the industry's expansion and evolution.

• Club Members: 6,500 in over 67 countries

• Associate Members: 604 Industry Suppliers

• Governance: We are guided by a Board of Directors elected from, and by, the membership.

• Affiliations: IHRSA has partnerships with 15 related international organizations, as well as several affiliated U.S. regional associations.

Initiatives The fitness industry is poised to step up as a solution to the growing public health crisis of obesity and overweight. IHRSA proudly represents and supports this goal through initiatives which help promote healthy, active lifestyles, such as Get Active America!, 100 Million by 2010, and our newest initiative: "I Lost It at the Club." Public Policy Agenda IHRSA is proud to be the primary defender and promoter of the health club industry in Washington, DC and in state capitals across the country. IHRSA's Public Policy agenda is both defensive and offensive. We seek to prevent the government from doing things that are harmful to your business, and to strengthen initiatives that will help grow your business. Meetings and Events IHRSA is busy year-round, hosting the industry's most successful events including:

• IHRSA International Convention & Trade Show the industry's premier event • Legislative Summit • Institute For Professional Club Management

159

And as a global association, IHRSA hosts three annual meetings outside the U.S.:

• IHRSA/Fitness Brasil Conference & Trade Show • European Congress • Asia-Pacific Forum

The IHRSA Advantage Program IHRSA's Advantage Program helps you keep costs down on essential business needs. Through our Advantage partners, IHRSA members are eligible for substantial discounts on everything from insurance to OSHA compliance. Research & Information Through annual surveys, the IHRSA Research Department collects key operational data related to the health club industry. Our magazines and resources speak to the needs of running a successful fitness business anywhere in the world. If you're looking for industry benchmarks, best practices, and trends, IHRSA's research, magazines (Club Business International, Club Business Europe, Fitness Business Latin America) and information resources have you covered.

Fuente: http://cms.ihrsa.org, sección “About IHRSA”

160

ANEXO 2: ESTADÍSTICAS DEL SECTOR FITNESS EN EUROPA

Country

Estimated Number of

Commercial Clubs

Estimated Number of Members (million)

Estimated Industry

Total Rev enue (billion-in

EUR)

Country Population

(million)

Percent enrolled in secondary Education

(1998)

GNI per capita (US $)

Germany: 6,500 5.1 3.16 82.5 88.1 22,670

Italy: 6,072 3 12.3 (in MEUR) 57.9 84.8 18,960

Spain: 3,500 2 n/a 41.2 88.4 14,430

France: 2,500 3.5 n/a 59.4 93.4 22,010

United Kingdom: 1,943 3.4 n/a 58.9 93.8 25,250

Netherlands: 1,700 1.5 n/a 16.1 92.3 23,960

Greece (as of June 2003): 1,400 .735 n/a 10.6 86.3 11,660

Portugal: 1,250 .625 n/a 10.0 85.3 10,840

Switzerland: 700 .580 n/a 7.2 88.2 37,930

Belgium: 700 .240 n/a 10.3 n/a 23,250

Austria (2001): 667 .170 130 (in MEUR) 8.1 n/a 23,390

Sweden: 600 gyms/400 callestinics .800-1 150-400 (in

MEUR) 8.9 99 24,820

Ireland: 505 .140 n/a 3.9 n/a 23,870

Cyprus (as of June 2003): 300 n/a n/a .765 87.8 12,320 (2001)

Norway: 98 .150 n/a 4.5 96.1 37,850

Denmark: 62 .123 57.9 (in MEUR) 5.4 89 30,290

Finland: 29 n/a n/a 5.2 94.9 23,510

28,926 Approximate Total Number of Clubs

MEUR-Million Euro Fuente: Estadísticas de la IHRSA correspondientes a EUROPA, 2003

161

ANEXO 3: TOTAL DE CENTROS DE ACONDICIONAMIENTO EN LATINOAMÉRICA SEGÚN LA IHRSA

Country Total Clubs

Mexico 400

Central America 250

Venezuela 200

Colombia 150

Peru 75

Chile 200

Argentina 350

Brazil 6,000

Para./Uruguay 200

7,825 Total


162

ANEXO 4: DIRECTIVOS DE BODYTECH, FORMACIÓN Y EXPERIENCIA

• Nicolás Loaiza. Tiene más de catorce (14) años de experiencia profesional, seis (6) de los cuales en el sector del Deporte y Salud (Fitness), donde ha desempeñado distintas posiciones de primer nivel, siendo la última la su actual cargo como Gerente de Fitness Market, empresa Propietaria y Franquiciante de la Marca BODYTECH.

Inició su carrera profesional en Incoldiseños Ltda. como Gerente en 1.989. Durante su carrera profesional ha laborado en Inversiones Bogotá S.A. (Empresa Constructora), Asytempo S.A. e Inverdesa.

Nicolás estudió Ingeniería Civil en la Universidad de Los Andes, y realizó un Master en Administración de Empresas (MBA) en la misma Universidad

• Gigliola Aycardi. Tiene más de diez (10) años de experiencia profesional, seis (6) de los cuales en el sector del Deporte y Salud (Fitness), donde ha desempeñado distintas posiciones de primer nivel, siendo la última la su actual cargo como Gerente de Inverdesa.

Inició su carrera profesional en Intermedio Editores S.A. como Analista de Organización y Métodos en 1.990. Durante su carrera profesional ha laborado entre otras compañías, en Financiera Mazdacrédito S.A., Inversiones Delta Bolivar S.A., Sperling S.A., Reuters Limited e Incoldiseños S.A

Gigliola estudió Ingeniería Industrial en la Pontificia Universidad Javeriana, y realizó un Master en Administración de Empresas (MBA) en la Universidad de Los Andes.

• Hilda Escobar. Ha realizado estudios de Licenciatura en Matemáticas y física, Especialización de Investigación de Operaciones y en Finanzas en la Universidad Eafit de Medellín. Actualmente se desempeña como Gerente Financiera de Inverdesa.

Se ha desempeñado en cargos de primer nivel en empresas como: Bravo Finca Raíz S.A., Bravo Restrepo Inmobiliaria y Armonía Decoración.

• Karim Mitrotti. Es Administrador de Empresas y Especialista en Mercados de la Universidad de los Andes.

Karim se ha desempeñado como Gerente de Marca de Cementos en Cemex Colombia S.A., Gerente de Negocios en Disa S.A. y Director de Mercadeo en Saint Gobain de Colombia S.A. Contando con más de 8 años de experiencia.

163

Actualmente, se desempeña como Gerente de Mercadeo y Ventas de Inverdesa S.A.

• Paola Rezk. Es Administradora de Empresas de la Universidad de los Andes y Magíster en Administración de Empresas de la misma universidad.

Paola ha trabajado en empresas como el Consejo Británico, Leasing Bolívar y Occidental de Colombia tanto en el área administrativa como de mercadeo.

Paola es la Gerente Administrativa de Inverdesa S.A.

• Luis Javier Fernández. Es el Gerente Médico y de Operaciones de Inverdesa S.A. Es Médico Cirujano y especialista en Medicina del Deporte de la Universidad de Antioquia. Luis Javier es miembro del Colegio Americano de Medicina de Deportiva desde hace 10 años, fue miembro fundador y Médico del Instituto de rehabilitación física más reconocido en Medellín y médico asesor de equipos como Atlético Bucaramanga y SantaFe.

164

ANEXO 5: GRUPOS DE NEGOCIACIÓN ALCA

Grupo de Negociación Presidencia Vicepresidencia

Acceso a Mercados Colombia Bolivia

Inversión Costa Rica República Dominicana

Servicios Nicaragua Barbados

Compras del Sector Público Estados Unidos Honduras

Solución de Diferencias Chile Uruguay-Paraguay

Agricultura Argentina El Salvador

Derechos de Propiedad Intelectual Venezuela Ecuador

Subsidios, Antidumping y Derechos Compensatorios Brasil Chile

Política de Competencia Perú Trinidad y Tobago

Fuente: Declaración ministerial de san José, www.ftaa-alca.org

165

ANEXO 6: ¿QUE ES LA OMC?

La Organización Mundial del Comercio (OMC) es el único organismo internacional que se ocupa de las normas que rigen el comercio entre los países. Su principal propósito es asegurar que las corrientes comerciales circulen con la máxima facilidad, previsibilidad y libertad posible

El resultado es la certidumbre. Los consumidores y los productores saben que pueden contar con un suministro seguro y con una mayor variedad en lo que se refiere a los productos acabados, los componentes, las materias primas y los servicios que utilizan, mientras que los productores y los exportadores tienen la certeza de que los mercados exteriores permanecerán abiertos a sus actividades.

Otra consecuencia es que el entorno económico mundial se vuelve más próspero, tranquilo y fiable. En la OMC las decisiones suelen adoptarse por consenso entre todos los países Miembros para después ser ratificadas por los respectivos parlamentos. Las fricciones comerciales se canalizan a través del mecanismo de solución de diferencias de la OMC, centrado en la interpretación de los acuerdos y compromisos, que tiene por objeto garantizar que las políticas comerciales de los distintos países se ajusten a éstos. De ese modo, se reduce el riesgo de que las controversias desemboquen en conflictos políticos o militares.

Mediante la reducción de los obstáculos al comercio, el sistema de la OMC también contribuye a eliminar otro tipo de barreras que se interponen entre los pueblos y las naciones.

Los pilares sobre los que descansa este sistema — conocido como sistema multilateral de comercio — son los Acuerdos de la OMC, que han sido negociados y firmados por la gran mayoría de los países que participan en el comercio mundial y ratificados por sus respectivos parlamentos. Esos acuerdos establecen las normas jurídicas fundamentales del comercio internacional. Son esencialmente contratos que garantizan a los países Miembros importantes derechos en relación con el comercio y que, al mismo tiempo, obligan a los gobiernos a mantener sus políticas comerciales dentro de unos límites convenidos en beneficio de todos. Aunque son negociados y firmados por los gobiernos, los acuerdos tienen por objeto ayudar a los productores de bienes y de servicios, los exportadores y los importadores a llevar adelante sus actividades.

El objetivo es mejorar el bienestar de la población de los países Miembros

Ficha Descriptiva: Sede en: Ginebra, Suiza Establecida el: 1º de enero de 1995 Creada por: Las negociaciones de la Ronda Uruguay (1986-94) Miembros: 147 países (al 23 de abril de 2004) Presupuesto: 162 millones de francos suizos (2004)

166

Personal de la Secretaría: 600 personas Director General: Supachai Panitchpakdi Funciones: • Administra los acuerdos comerciales de la OMC • Foro para negociaciones comerciales • Trata de resolver las diferencias comerciales • Supervisa las políticas comerciales nacionales • Asistencia técnica y cursos de formación para los países en desarrollo • Cooperación con otras organizaciones internacionales

167

ANEXO 7: PRESUPUESTO BODYTECH 2004

CHAPINERO CEDRITOS COLINA SALITRE CHICO CARTAGENA LAS VEGAS VIZCAYA ADMON TOTAL PROM

INGRESOS

Counter 1.479.541 941.985 1.059.888 728.035 1.776.473 663.147 551.359 1.249.265 0 8.449.693 938.855

Elite Debito Automático 441.054 368.293 558.109 453.388 665.875 322.313 258.570 193.084 0 3.260.685 362.298

Institucional 0 0 0 0 0 0 0 0 3.011.665 3.011.665 334.629

SUBTOTAL S.M.D. 1.920.595 1.310.278 1.617.998 1.181.423 2.442.348 985.459 809.929 1.442.349 3.011.665 14.722.043 1.635.783

Bodytech Kids 0 0 39.666 0 42.978 18.706 0 11.144 0 112.494 12.499

Personalizados 0 0 5.940 0 230.266 0 0 0 0 236.206 26.245

Piscina 0 0 0 0 91.236 0 0 0 0 91.236 10.137

Nutricion 3.840 620 5.540 4.360 14.220 0 0 4.950 0 33.530 3.726

Fisioterapia y Rehabilitación 6.532 4.784 17.540 0 120 3.702 0 1.050 0 33.728 3.748

Otros Servicios Médicos 633 1.490 1.750 420 1.575 0 90 1.190 0 7.148 794

SUBTOTAL S.M.C. 11.005 6.894 70.436 4.780 380.395 22.408 90 18.334 0 514.342 57.149

Revista 0 0 0 0 0 0 0 0 162.343 162.343 18.038

Audio Interno 0 0 0 0 0 0 0 0 76.290 76.290 8.477

Internet 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Publicidad Interior 0 0 0 0 0 0 0 0 128.972 128.972 14.330

Eventos y Muestreos 0 0 0 0 0 0 0 0 23.000 23.000 2.556

Merchandising 0 0 0 0 0 0 0 0 2.184 2.184 243

SUBTOTAL MEDIOS 0 0 0 0 0 0 0 0 392.790 392.790 43.643

Almacén 12.000 8.400 10.800 4.900 0 16.200 8.400 0 0 60.700 6.744

Cafetería 24.000 19.200 24.000 24.000 33.000 19.200 9.500 18.000 0 170.900 18.989

Estética 47.000 17.500 30.000 24.000 0 43.200 7.500 16.500 0 185.700 20.633

Peluquería 0 0 0 10.800 0 38.400 0 0 0 49.200 5.467

168


INGRESOS

Lavandería 0 0 0 0 0 24.000 0 0 0 24.000 2.667

Odontología 0 12.000 0 0 0 0 0 0 0 12.000 1.333

Telefono 2.000 1.000 2.000 2.250 1.400 0 0 0 0 8.650 961

Cajero 0 0 0 0 0 16.608 0 0 0 16.608 1.845

Personalizados 36.000 58.181 23.703 17.453 0 4.500 35.925 57.387 0 233.149 25.905

Otros 0 0 9.000 2.400 0 0 0 0 0 11.400 1.267

SUBTOTAL C. EN P. 121.000 116.281 99.503 85.803 34.400 162.108 61.325 91.887 0 772.307 85.812

TOTAL INGRESOS 2.052.600 1.433.453 1.787.937 1.272.006 2.857.143 1.169.975 871.344 1.552.570 3.404.455 16.401.483 1.822.387

0 0 0

COSTOS 0 0 0

Nomina Directa 72.745 47.030 67.745 39.114 27.810 28.152 0 0 692.446 975.043 108.338

Servicios Temporales 158.874 144.175 171.544 114.670 420.324 167.494 159.035 256.671 200.243 1.793.028 199.225

Servicios de Instructores 184.560 136.867 157.303 113.510 143.876 64.581 67.231 86.367 0 954.295 106.033

Nomina Directa Ventas 101.400 101.400 11.267

Servicios Temporales Ventas 368.357 368.357 40.929

Honorarios y Comisiones 11.540 0 19.950 2.485 9.015 23.254 0 69.099 190.325 325.669 36.185

Bienestar 2.195 2.378 2.105 2.150 2.060 1.633 1.453 1.835 6.344 22.155 2.462

Capacitacion 2.631 3.289 3.289 3.179 3.508 2.113 3.318 3.318 9.706 34.352 3.817

Otros Gastos de Personal 1.309 231 950 0 2.068 1.309 0 0 1.437 7.304 812

COSTO DE PERSONAL 433.854 333.969 422.886 275.108 608.662 288.536 231.037 417.290 1.570.258 4.581.601 509.067

Arrendamiento 224.294 182.868 296.947 183.008 419.353 263.307 78.116 152.007 80.236 1.880.136 208.904

Administración 0 30.385 69.798 0 34.824 0 0 12.000 20.368 167.376 18.597

Arrendamiento Financiero 283.917 237.861 282.187 279.056 357.739 202.516 145.584 291.168 41.195 2.121.224 235.692

169


INGRESOS

Seguros 9.086 2.111 8.284 6.995 6.140 2.267 2.337 4.661 401 42.282 4.698

Papeleria 4.359 2.135 1.637 1.958 4.242 5.066 3.671 3.491 17.796 44.355 4.928

Servicio de Aseo 53.675 54.882 63.004 56.046 75.099 13.447 3.981 3.424 12.476 336.034 37.337

Vigilancia y Alarmas 1.464 0 1.536 1.571 1.938 2.450 2.266 3.506 0 14.730 1.637

Acueducto 20.874 23.734 5.487 14.706 18.253 6.091 8.524 12.671 1.117 111.457 12.384

Energía 54.454 31.390 25.848 22.044 51.552 139.909 13.904 46.832 3.792 389.724 43.303

Telefono 10.938 6.215 8.900 9.702 10.040 15.720 7.772 8.693 34.938 112.917 12.546

Celulares 1.429 1.670 1.547 1.463 2.580 4.816 3.531 3.837 43.366 64.238 7.138

Internet 0 0 0 0 0 383 0 0 336 719 80

Gas 0 23.692 9.598 8.686 28.272 2.832 0 1 0 73.080 8.120

Cable 280 162 0 528 0 0 0 0 0 970 108

Correo 352 334 411 409 480 1.937 955 875 2.347 8.100 900

Transporte 22.871 764 809 788 831 1.686 508 634 2.707 31.598 3.511

Parqueadero 19.494 0 28.484 0 3.000 0 0 0 0 50.978 5.664

Gastos Legales 683 672 376 561 691 631 620 620 1.374 6.228 692

Caja Menor 1.292 1.440 1.249 1.200 1.200 1.200 2.400 2.400 1.648 14.028 1.559

Mantenimiento Equipos 14.742 14.742 14.892 14.742 14.742 38.361 28.261 17.497 0 157.979 17.553

Reparaciones Locativas 11.546 15.520 15.069 13.397 7.669 28.939 9.021 11.230 3.576 115.967 12.885

Gastos de Viaje 0 0 0 0 0 0 0 0 34.369 34.369 3.819

Piscina 0 0 0 0 11.848 0 0 0 0 11.848 1.316

Publicidad 40.836 27.714 34.525 25.241 54.819 22.649 16.095 28.073 60.813 310.765 34.529

Otros Costos 4.765 3.619 3.938 2.805 5.284 5.119 1.601 2.041 6.264 35.437 3.937

Depreciaciones 155.643 93.900 117.639 84.312 174.119 69.636 42.799 75.600 6.242 819.891 91.099

170


INGRESOS

Amortizaciones 155.659 138.733 195.303 170.983 210.868 140.730 35.031 134.460 7.882 1.189.648 132.183

COSTO BRUTO 1.526.507 1.228.513 1.610.353 1.175.309 2.104.245 1.258.228 638.013 1.233.011 1.953.501 12.727.680 1.414.187

UTILIDAD BRUTA 526.093 204.940 177.584 96.698 752.898 -88.253 233.331 319.559 1.450.955 3.673.803 408.200

Comisiones Bancarias 59.936 41.857 52.208 37.143 83.429 34.163 25.443 45.335 99.410 478.923 53.214

Impuestos de Timbre 4.259 3.568 4.233 4.186 5.366 3.038 2.184 3.943 0 30.776 3.420

Impuesto ICA 22.661 15.825 19.739 14.043 31.543 10.764 10.014 18.598 37.585 180.772 20.086

Intereses 155.060 129.907 154.115 152.406 195.378 110.603 79.510 159.020 22.499 1.158.498 128.722

Gastos Bancarios +4 X MIL 5.589 4.581 5.902 4.363 7.806 4.689 2.608 4.818 17.779 58.134 6.459

Ajustes por Inflación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

UTILIDAD NETA 278.588 9.202 -58.613 -115.442 429.376 -251.510 113.572 87.845 1.273.682 1.766.700 196.300

EBITDA 1.033.127 613.172 694.865 575.501 1.372.847 275.012 418.679 752.035 1.351.499 7.086.737 787.415 43,21%

171

ANEXO 8: MERCADO MOBILIARIO EN AMÉRICA

Fuente: NAI International property new s, Diciembre 2004.

172

ANEXO 9: COSTOS DE DESPIDO

173

ANEXO 10: PROYECCIONES DEL FRANQUICIADO EN COLOMBIA Trimestre -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 INGRESOS N°Clientes 0 0 0 0 320 640 960 1280 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 Ingreso por afiliado 0 0 0 0 300 300 300 300 317 317 317 317 333 333 333 333 Ingresos op. brutos 0 0 0 0 96000 192000 288000 384000 507200 507200 507200 507200 532800 532800 532800 532800 GASTOS Total gastos de personal de administración 3000 12450 18300 24300 56250 56250 56250 56250 59408 59408 59408 59408 62435 62435 62435 62435 Arrendamiento 62500 62500 62500 62500 62500 62500 62500 62500 66009 66009 66009 66009 69372 69372 69372 69372 Mant.y serv. Generales 0 0 0 30000 30000 30000 30000 30000 31684 31684 31684 31684 33299 33299 33299 33299 Arriendo parqueaderos 2400 4800 7200 9600 12674 12674 12674 12674 13319 13319 13319 13319 TOTAL GASTOS ADM 65500 74950 80800 116800 151150 153550 155950 158350 169775 169775 169775 169775 178425 178425 178425 178425 Vendedoras inst. 0 0 0 5850 5850 5850 5850 5850 6178 6178 6178 6178 6493 6493 6493 6493 Asesoras de ventas 0 0 0 4950 4950 4950 4950 4950 5228 5228 5228 5228 5494 5494 5494 5494 Comisiones de ventas 0 0 0 0 1920 3840 5760 7680 5069 5069 5069 5069 5328 5328 5328 5328 Total personal de ventas 10800 12720 14640 16560 18480 16475 16475 16475 16475 17315 17315 17315 17315 Gastos regalías 0 0 0 0 5760 11520 17280 23040 30417 30417 30417 30417 31967 31967 31967 31967 Gastos publicidad 0 0 0 0 30000 30000 30000 30000 31684 31684 31684 31684 33299 33299 33299 33299 TOTAL GASTOS VENTAS 0 0 0 10800 48480 56160 63840 71520 78576 78576 78576 78576 82581 82581 82581 82581 EBITDA -65500 -74950 -80800 127600 103630 -17710 68210 154130 258849 258849 258849 258849 271794 271794 271794 271794 ICA y 4x1000 0 0 0 0 2880 5760 8640 11520 15208 15208 15208 15208 15983 15983 15983 15983 Depreciación 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 EBIT 220500 229950 235800 282600 261510 178470 -95430 -12390 88641 88641 88641 88641 100811 100811 100811 100811 Renta operativa 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 UTILIDAD OP. NETA 220500 229950 235800 282600 261510 178470 -95430 -12390 88641 88641 88641 88641 100811 100811 100811 100811 Depreciación 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 Flujo de Caja operacional -65500 -74950 -80800 127600 106510 -23470 59570 142610 243641 243641 243641 243641 255811 255811 255811 255811

Fuente: Diana Galán, J. Manuel Rodríguez, Modelo de centros deportivos en Colombia, tabla 1.2, proyecto de grado, Facultad de Administración de Los Andes, dirigida por Raúl Sanabria, Junio de 2004.

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