PROSPECTIVE INDUSTRIELLE

SUPPORT DE FORMATION

Vincent BOLY

PARTIE 1

INTRODUCTION A LA PROSPECTIVE

DEFINITION

InvariantPhénomène supposé permanent jusqu’à l’horizon étudié.

Tendance lourdeMouvement affectant un phénomène de telle manière que l’on puisse prévoir son évolution dans le temps.

GermesFacteurs de changement à peine perceptibles aujourd’hui mais qui constitueront les tendances lourdes de demain.

ActeursC’est-à-dire ceux qui jouent un rôle important dans le système par l’intermédiaire des variables qui caractérisent leurs projets et qu’ils contrôlent plus ou moins.

StratégieEnsemble de tactiques, c’est-à-dire de décisions conditionnelles, déterminant pour chaque acteur les actes à accomplir dans chaque éventualité possible relativement à son projet.

ConflitsUn conflit peut résulter de la confrontation de stratégies antagonistes entre acteurs. C’est l’issue de ces conflits qui détermine l’évolutiondes rapports de force entre acteurs ou renforce le poids de telle ou telle tendance.

FuturibleFutur possible. L’avenir est multiple, il est constitué de plusieurs futuribles.

ScénariosEnsemble formé par la description d’un futurible et du cheminement des événements qui permettent de passer de la situation origine à cette situation future. Cet ensemble d’évènements doit présenter une certaine cohérence.

ProspectivePanorama des futuribles, c’est-à-dire des scénarios non improbables, compte-tenu des déterminismes du passé et de la confrontation desprojets d’acteurs.

CHOIX D’UN OBJECTIF,D’UN FUTUR DESIRE

ANALYSE DESFUTURS POSSIBLES

DEFINITION DES MOYENSA METTRE EN ŒUVRE

POUR L’ATTEINDRE

REDEFINITION DENOUVEAUX MOYENS

OBSERVATION DU PRESENT

OBSERVATIONDU PASSE

PR

OS

PE

CT

IVE

PL

AN

IFIC

AT

ION

= INFORMATION SUR L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT

/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

L’ENVIRONNEMENTSE MODIFIE

LES INFORMATIONS CHANGENT

+ +

L’avenir prévisible est multiple et incertain

Futurs possibles

Avenir

Présent

L’avenir est unique et certain

Passé

TABLEAU COMPARATIF DE LA PREVISION ET DE LA PROSPECTIVE

causes d’erreurs de prévision caractéristiques de la prospective

VISION Parcellaire « toutes choses égales par ailleurs »

Globale « rien n’est égal par ailleurs »

VARIABLES Quantitatives, objectives et connues

Qualitatives, quantifiables ou non, subjectives, connues ou cachées

RELATIONS Statiques, structures constantes Dynamiques, structures évolutives

EXPLICATION Le passé explique l’avenir L’avenir, raison d’être du présent

AVENIR Unique et certain Multiple et incertain

METHODE Modèles déterministes et quantitatifs (économétriques) (mathématiques)

Analyse intentionnelle

Modèle qualitatifs (Analyse Structurelle) et stochastique (impacts croisés)

ATTITUDE FACE A L’AVENIR

Passive ou adaptative

Avenir subi

Active et créative

Avenir voulu

DEFINITIONS

CONJONCTUREHypothèse probable

PROSPECTIVE (concept plutôt latin)

Globale

Qualitative

Volontariste

Multiple (scénarios)

PROJECTIONProlongement ou inflexion dans

Le futur de tendances passées

PREVISIONEstimation assortie d‘un degré de confiance

Vision quantitative et déterministe

PREDICTIONAnnoncer avant

(oracle de Delphes)

FUTUROLOGIE(concept anglo-saxon)

Ensemble de recherches sur l’avenir

PROPHETIEPrédiction par inspiration divine

SCENARIOSJeux cohérents d’hypothèses

PLANIFICATION

« Consiste à concevoir un futur désiré ainsi que les moyens réels d’y parvenir »R. Ackoff (1973)

Vision

Tendances lourdes Visions contrastées des futurs

Prospective des rupturesSignaux faibles

Possibilités/conditions actuelles et futures pour réaliser un objectif

4 éléments de prospective:

Du présent au futur

Du futur au présent

DE LA PROSPECTIVEA LA STRATEGIE

Construction d’une base de réflexion, élaboration de scénarios, évaluation des stratégies alternatives,tel est le cheminement logique qui doit conduire à proposer un plan d’action.

Construction de la base

Elaboration de scénarios

Etablissement de prévisionspar scénarios

Définition de stratégies

Choix des options stratégiques

Méthode desscénarios

Modèles deprévision

Processus dePlanificationstratégique

PARTIE II

METHODE DES SCENARIOS : CONSTRUCTION DE BASE

INTRODUCTION

La méthode MIC-MAC (Matrice d’Impacts Croisés Multiplication Appliquée à un Classement) fait

partie intégrante (1ère étape) de la méthode des scénarios dans l’étude globale, à vision prospective.

La méthode MIC-MAC, basée sur une multiplication matricielle appliquée à la matrice d’ordre 1

(matrice d’influence), permet de hiérarchiser les variables par ordre de motricité ou de dépendance,

en tenant compte du nombre de chemins et de boucles de réactions partant de chaque variable ou

arrivant sur chaque variable.

Cette méthode peut aider à définir les stratégies des acteurs (personnes, institutions, organisations, etc …)

par l’existence de plusieurs variables qui sont évaluées par échelle d’intensité (sous forme binaire ou sous

forme d’une échelle sémantique). L’identification de toutes les variables caractérisant le système

(existence) du phénomène étudié et son environnement, se fait généralement en groupe de créativité

et par brainstorming.

DEMARCHE DE MIC-MAC

1) Détermination le système N x N variables

On peut classer les variables selon deux types de famille :

- les variables internes, ce sont des variables propres au système étudié,- les variables externes sont des variables qui caractérisent l’environnement du système étudié dans ses aspects- économiques, sociaux, culturels démographiques, etc …

Exemple 1 : distinction entre variables internes et externes dans le système « énergie nucléaire » sur la période 1974 - 1990.

Variables internes

a. L’eau des rivières a plus de 30°C,b. 75 % de l’électricité est d’origine nucléaire,

Variables internes

c. Des revendications contre les centrales nucléaires.

2) Identification des relations entre variables sur la matrice structurelle (matrice structurelle (matrice d’ordre 1)

On peut identifier les relations entre variables par remplissage de la matrice structurelle. Le remplissage de la matrice peut-être quantifiée à l’aide de l’échelle d’intensité suivante :

- sous forme binaire directement : 1 = existence de relation et 0 = non-existence de relation.

- Sous forme d’une échelle sémantique : 5 = influence très forte, 4 = influence forte, 3 = influence moyenne, 2 = influence faible, 1= influence très faible et0 = pas de relation.

Exemple 2 : déterminants de l’énergie nucléaire sur la période 1974 – 1990 selon une échelle binaire

0 1 0

0 0 1

1 1 0

Remarque :

- il existe une relation entre l’eau des rivières à plus de 30° C (a) et le fait que 75% de l’électricité soit d’origine nucléaire (b).

De même, il y a respectivement influence de la variable b sur la variable c, de la variable c sur la variable a, et de la variable c sur la variable b.

- dans la première matrice, les éléments de la diagonale sont toujours égaux à zéro : on ne prend pas en compte l’influence d’une variable sur elle-même.

3) Hiérarchiser les variables directes et indirectes en fonction de la motricité et de la dépendance.

Classement direct :

- de leur degré de motricité ou de dépendance en classement direct (on ne prend en compte que les influences directes entre variables).

Influence de (var. i)Var. internes

Var. externes

a b cabc

Sur (var. j)

Exemple 3 : soit la matrice de l’exemple relatif à l’énergie nucléaire.

Remarque :

- la motricité est le nombre de fois où la variable-i a une action sur le système (les sommes des lignes).- la dépendance est le nombre de fois où la variable-j subit l’influence des autres variables (les sommes des colonnes).- validation : les scores moyens (total nombre de variables) sont égaux (4/3 = 1,3). Ce chiffre de référence (1,3) permet de valider la hiérarchisation des variables en termes de motricité et de dépendance. En effet les variables dites motrices ayant un score > à 1,3 seront les plus motrices et les variables < à 1,3 les moins motrices. Il en est de même pour les variables dépendantes.

Conclusion

Tous les résultats du classement direct permettent de voir quelles sont les variables qui ont la plus grande action directe,elles sont dites « variables essentielles ».

Classement indirect : le classement direct ne tient pas compte de toutes les relations.

Exemple 5 : soit trois variables telle que :

a

b

c

Influence directeInfluence directe

Relation d’ordre deux

0 1 0

0 0 1

1 1 0

1

1

2

1 2 1 4

a b c

a

b

c

M1 =

Dépendance Total

Motricité

Aussi, il est possible par une multiplication, ou itération, de la matrice d’ordre 1 (M1) par elle-même de mettre en évidence les liaisons indirectes.

0 1 00 0 11 1 0

a b ca

b

c

M1 =

Motricité

1 2 1 4

112

Dépendance Total

0 0 11 1 00 1 1

a b ca

b

c

M2 =

Motricité

1 2 2 5

122

Dépendance Total

1 1 00 1 11 1 1

a b ca

b

c

M3 =

Motricité

2 3 2 7

223

Dépendance Total

Exemple 6 :

0 1 11 1 11 1 0

a b ca

b

c

M4 =

Motricité

2 4 3 9

234

Dépendance Total

1 1 11 2 11 2 2

a b ca

b

c

M5 =

Motricité

3 5 4 12

345

Dépendance Total

Remarque :

La matrice donne les relations indirectes entre variables par des chaînes d’influence et des effets feed-back.A chaque itération, nous aboutissons à une hiérarchie des relations indirectes entre variables en termes de motricité et de dépendance.Ici, les classements en ligne et en colonne de la matrice élevée à la puissance 5 deviennent stables. La position de chaque variable en ligne et en colonne de la matrice est stable dès l’itération 4.

Exemple 7 : hiérarchiser les variables des classements indirects en fonction de la motricité et de la dépendance.

Exemple 8 : comparaison des classements directs et indirects et représentation graphique.

8.1 Motricité directe (M1) et indirecte ou MIC-MAC (M5)

Remarque :Il faut d’abord construire un tableur selon le rang de motricité directe (M1) et MIC-MAC (M5), et introduire les données detableur selon la position de variables originales.

De leur degré de Motricité De leur degré de Dépendance

Variables Variables

Les plus motrices

Les moins motrices

Les plus dépendantes

Les moins dépendantes

cda

bca

MOTRICITE

VARIABLESMIC-MAC(abscisse)

M1(ordonnée)

abc

321

221

8.2 Représentation graphique des variables selon le classement motricité (M1) et MIC-MAC (M5).

Remarque :

Si les points restent sur la diagonale : l’écart de classement entre direct et MIC-MAC est nul, c’est-à-dire un classement inchangé.Exemple : les variables b et c.

Si les points se situent en dessous de la diagonale, cela signifie que ces variables ont été sur-estimées dans les classements directs, c’est-à-dire que les variables perdent dans le classement indirect.Exemple : la variable a qui était au rang 2 dans le classement direct se retrouve placée au rang 3 dans le classement indirect.

Si les points se situent au dessus de la diagonale, cela signifie que les variables ont été sous-estimée dans le classement direct,c’est-à-dire que les variables se trouvent mieux classées dans le classement indirect.

8.3 Dépendance directe (M1) et indirecte ou MIC-MAC (M5)

Remarque : même démarche qu’au point 8.1

DEPENDANCE

VARIABLESMIC-MAC(abscisse)

M1(ordonnée)

abc

312

212

3

2

1

0

1 2 3

. . .ab

c

Classement MIC-MAC

Mot

rici

té d

irec

te

3

2

1

0

1 2 3

ac

b

Classement MIC-MAC

. . .

Dép

end

ance

dir

ecte

8.4 Représentation graphique des variables selon le classement. Dépendance (M1) et MIC-MAC (M5).

Remarque : même interprétation de la position des points qu’en 8.2.

CLASSEMENT DIRECT

VARIABLESDépendance(abscisse)

Motricité(ordonnée)

abc

221

212

TotalMoyen

51,7

51,7

Remarque : Même démarche qu’au point 8.1.

Conclusion :Ces graphiques (8.2 et 8.4 visualisent le changement de classement de toutes les variables. Le changement de classement des variables est démontré par l’écart de chaque point par rapport à la diagonale de graphique.

4 ) Segmentation des variables en quatre secteurs d’après les classements directs.

Exemple 9 : plan Motricité – Dépendance

9.1 Motricité directe et Dépendance directe

Variables motrices (4)c

VariablesRelais (3)

a

VariablesDépendantes

(2)

b

Variables autonomes (1)

2

1

0

Dépendance

Mot

rici

té

1 2

9.2 Représentation graphique des variables selon le classement motricité directe et dépendance directe.

Remarque :Secteur 1Variables peu motrices et peu dépendantes : groupe de variables dites « autonomes ». Ces variables sont peu motrices pour ladynamique du système. Secteur 2Variables peu motrices et très dépendantes : groupe de variable dites « résultats » ou dépendantes. La variable dans le secteur 2 représente souvent des enjeux essentiels pour les acteurs du système. Cette variable peut s’expliquer par les variables des secteurs3 et 4.Exemple : la variable b.Secteur 3Variables très motrices et très dépendantes : groupe de variable dites « relais ». Cette variable est la variable clé pour l’analyse.Exemple : la variable a.Secteur 4Variables très motrices et peu dépendantes : groupe de variables dites « explicatives » ou « motrices ». Cette variable mesure l’actiondirecte des acteurs du système.Exemple : la variable c.

CONCLUSION :Le développement des centrales nucléaires est donc très sensible à l’action des autres événements de notre système et particulièrement à celle du réchauffement excessif des rivières et du mécontentement de la population.

Exercice :

Définition d’un système et choix des variables

Le système analysé par un groupe d’expert est : « le chômage et l’emploi ». Le groupe a listé ci-dessous les variables qui illustreselon lui le système.Indiquer quelles sont les variables internes et les variables externes :

Variable Interne Externe

Emploi dans l’agricultureRevenu des ménagesTaux de croissance économiqueConsommation des ménagesInflationEmploi dans les servicesEpargneSituation financière des entreprisesTaux d’intérêt (épargne)Taux du marché monétaireCréation monétaireTaux de chômageDéficit budgétaireContrainte d’équilibre extérieurContexte internationalDegré d’ouverture à l’extérieurTaux de chômage des femmesConcertation européennePrix énergétique et des matières premièresInvestissement de rationalisationInvestissement d’expansion Productivité horaire du travail

Exercice :

Définition d’un système et choix des variables

Le système analysé par un groupe d’expert est : « le chômage et l’emploi ». Le groupe a listé ci-dessous les variables qui illustre

Selon lui le système.

Indiquer quelles sont les variables internes et les variables externes :

Variable Interne Externe

Compétitivité des entreprisesNombre de chômeurs longue duréeEvolution technique et industriellePopulation activeTaux d’activité fémininConcentration géographique du chômageTravailleurs immigrésActivité informelle, travail au noirTaux de chômage des jeunesRapports sociauxIncertitude face à l’avenirEvolution des modes de vieLégislation, réglementation du travailPartage du temps de travail et des revenusRépartition des prélèvements obligatoiresEmploi dans l’industrieMontant des prélèvements obligatoiresFormationCoût du travail (salaire horaire moyen)

Exercice

Le système ayant été défini par ses variables internes et externes, il convient d’analyser les influences directes entre les variablesà titre d’exemple remplir le questionnaire suivant concernant « le chômage et l’emploi ».

OUI NON

• Le « revenu des ménages » a-t-il une influence directe sur la « consommation des ménages » Ǣ Ǣ

• Le « revenu des ménages » a-t-il une influence directe sur « les prix énergiques et des matières premières » Ǣ Ǣ

• Le « revenu des ménages » a-t-il une influence directe sur « le travail au noir » Ǣ Ǣ

• Le  « taux de chômage a –t-il une influence directe sur le « revenu des ménages » Ǣ Ǣ

• Le  « taux de chômage a –t-il une influence directe sur la « concertation européenne » Ǣ Ǣ

• Le  « taux de chômage a –t-il une influence directe sur les « investissements d’expansion » Ǣ Ǣ

•« L’emploi dans l’industrie » a-t-il une influence directe sur le « contexte international » Ǣ Ǣ

•« L’évolution technique industrielle » a-t-elle une influence directe sur « l’emploi dans l’industrie » Ǣ Ǣ

•« L’évolution technique industrielle » a-t-elle une influence directe sur « l’emploi dans l’agriculture » Ǣ Ǣ

•« La formation » a-t-elle une influence directe sur « l’inflation » Ǣ Ǣ

ANALYSE STRATEGIQUEDU JEU DES ACTEURS

LES ACTEURS

L’analyse stratégique appréhende les relations humaines à partir des postulats suivants :

1. L’acteur peut-être individuel ou collectif.2. Un individu doit-être considéré comme un acteur auquel on attribuera un rôle.3. La société a toujours une organisation (soit formulée, soit sous-jacente).4. Un individu ne peut être totalement contraint par l’organisation, la part d’irréductibilité est très importantes, elle représentante

La marge de liberté d’un individu.5. Cette liberté s’exerce dans la relation aux autres membres de l’organisation. L’acteur s’allie, s’oppose ou s’isole.

Le pouvoir de l’acteur est d’autant plus important qu’il est en mesure de remédier à la fragilité de l’organisation. En fonction de son pouvoir, de sa liberté d’action, de sa capacité à atteindre ses objectifs, tout en se servant des règles organisationnelles, l’acteur développedes stratégies.

La stratégie esr donc la manière dont l’acteur s’y prend pour mener son action et pour remplir sa mission; en fonction de ses intérêtset en tenant compte des contraintes et des relations de travail.

Dans un premier temps, compte-tenu des postulats de base, il convient de repérer les acteurs, c’est-à-dire définir :

- leur identité,- Leur formation,- Leur degré d’implication dans le système,- Les attributions, le statut, les moyens dont ils disposent.

EXERCICE

Lister les acteurs intervenant sur le système étudié

Acteurs individuels Acteurs collectifs

Les spécificités des acteurs

On détermine les spécificités des acteurs dans l’organisation. Différents paramètres listés ci-dessous caractérisent l’environnementdes acteurs.

Technique : Il s’agit de mesurer l’évolution technique du secteur, de nouvelles techniques apparaissent-elles ? De nouveaux moyens de transports ? …

Réglementation :Il s’agit de relever les modifications réglementaires touchant les produits, les cahiers des charges, les règles du jeu à l’intérieur de laprofession, les normes, et, les contraintes réglementaires sur les acteurs …

Social : Le poids de certaines tendances sociales évolue tel que l’intérêt des gens pour leur cadre de vie, …

Economique : Les indicateurs décrivant l’évolution économique sont à superviser pour connaître « l’état de santé » des différents secteurs.

Concurrentiel :Il s’agit de détecter les systèmes concurrents, les variables nouvelles qui peuvent remplacer des variables classiquement suivies.Exemple : les niveaux de décisions changent-ils, les décideurs utilisent-ils de nouvelles procédures …

Disponibilité des ressources :Il s’agit de mesurer l’évolution des intrans du système étudié.

Les besoins de la clientèle :Au niveau du système, ils existent des relations clients/fournisseurs. Les besoins des clients évoluent, il faut les décrir.

LES EXPERTS

Parmi les acteurs qui interviennent sur le système, certains ont une influence notoire sur l’environnement donc sur les menacesEt les opportunités qui se présentent.

Cette influence peut-être que l’expert :

A définit et interprète la règle,B détient communication et information,C a une position de frontière,D a une capacité de verbalisation.

Complétez le tableau suivant :

Sur la base de votre projet, déterminez les experts influençant le système en précisant le mode d’influence

EVOLUTION ACTEUR A B C D

• Technique

• Réglementation

• social

• Économique

• Concurrentiel

• Disponibilité des ressources

• Besoins de la clientèle

• Autres

ALLIANCES ET OPPOSITIONS

Après avoir identifié les acteurs, organisé leurs relations au sein du système, et déterminé leurs pouvoirs, il convient de schématiser les alliances et les oppositions.

Pour cela on représente les relations humaines par des flèches de différentes couleurs, suivant la nature de ces relations. Ceci permetde visualiser toutes les forces en présence et tous les groupes de pression à l’intérieur d’un schéma.

Exemple de schémades relations humaines

Alliance

Conflit

Acteur E

Acteur F

Acteur G

Acteur D

Dans cet exemple deux groupes s’opposent (ABC contre EFG).La cohésion au sein de chaque groupe est bonne. L’acteur D joue Un rôle modérateur, tampon, sur le système.

Acteur B

Acteur A

Acteur C

PARTIE III

METHODE DES SCENARIOS

CONSULTATION D’EXPERTS

1. La méthode DELPHI-REGNIER

La méthode Delphi-Régnier est une technique d’enquête formalisée faisant un appel au jugement intuitif d’experts, particulièrementadaptée au traitement d’informations qualitatives auprès d’un panel d’experts dispersés géographiquement.

Si aujourd’hui nous disposons de puissants moyens de calcul pour saisir et traiter l’information quantitative (données économiques etfinancières …), nous nous trouvons fort désarmés devant l’information qualitative (opinions, données vagues et floues …).

L’Abaque de Régnier représente un outil universel de communication qui facilite la saisie et la gestion de l’information qualitativeen s’appuyant sur une recodification des procédures d’échange : la logique du choix coloré.

L’Abaque de Régnier permet de rendre visible ce qu’on ne peut pas voir habituellement dans un groupe : la position simultanée dechacun sur les éléments du problème.

L’image fonctionnelle obtenue par l’assemblage des votes colorés dessine une carte du problème à trois dimensions. Il y a les lignes(itemps) et les colonnes (participants) et à l’intersection de celles-ci, les sept choix de l’échelle de décision : cinq choix colorés, plusle blanc et le noir (la position du participant p sur l’item i). Contrairement à un tableau de chiffres, la perception de l’information estglobale et immédiate en respectant l’individu qui n’est pas dilué dans une moyenne statistique. Cette échelle colorée utilisée dans uneconfiguration en tableau constitue le principe de l’Abaque de Régnier.

Les différentes cases du tableau peuvent être traitées, réarrangées (ordonnancement en lignes ou en colonnes, tris hiérarchiques …) defaçon à faire apparaître le « dessin dans le tapis ». Les plages de consensus/dissensus sont immédiatement visibles. Un vert dominant (majoritaire), prolongé par du vert clair puis un ou deux orange, indiquent un consensus qui s’atténue quelque peu. L’absence d’orangeentre une fraction dominante de vert et vert clair et un bloc rouge dénote le contraste tranché ….

Dans la pratique prospective de l’Abaque de Régnier, un premier questionnaire composé d’une liste d’affirmations issues de l’analyse explicative est envoyé aux experts qui sont priés de se positionner sur chaque item selon une «échelle de sept couleurs :vert, vert clair, orange, rouge clair, rouge blanc et noir.Cette gamme colorée traduit la hiérarchie des opinions possibles, de très favorable (vert), à très défavorable (rouge), le noir signifiantle refus de prendre position et le blanc symbolisant l’incapacité d’annoncer la couleur. Il est en outre demandé à chaque expert de motiver chacun de ses votes par un court commentaire.

A la fin du questionnaire, il est demandé à chaque expert d’inscrire une ou plusieurs « questions subsidiaires » reflétant ses doutes,ses interrogations sur le thème analysé. Après l’analyse de contenu et réduction synonymique, l’ensemble de ces questions subsidiaires formera le corps du questionnaire suivant et créera la dynamique de la consultation. Figureront également au questionnaire suivant, les items dissensuels ou mal compris des experts.

Après traitement des questionnaires, un rapport global est envoyé aux experts accompagné du questionnaire suivant. Ce rapport est un compte-rendu des réactions du panel sur chacune des hypothèses, ainsi qu’une photographie couleur globale et synthétique de l’opinion du panel sur chaque item. Ce feed-back personnalisé permet à chaque expert de confronter sa propre opinion à celle du panel, tout en garantissant l’anonymat des autres répondants. Ce retour d’informations constitue un puissant moteur d’entretien de la consultation et de motivation des experts.

VERTCLAIR

ORANGE ROUGECLAIR

BLANCVERT ROUGE NOIR

NON REPONSE

OPACITE

REPONSEFAVORABLE DEFAVORABLE

Tout à faitd’accord

PlutôtD’accord

Avispartagé

Plutôt pasd’accord

Pas du toutd’accord

Ne veut pasrépondre

Ne peut pasrépondre

La logique colorée de l’Abaque de Régnier

TRANSPARENCE

Les questionnaires successifs sont mis au point en respectant cette procédure et se poursuivent jusqu’à ce que des convergences se dégagent distinctement et/ou les questions subsidiaires se raréfient ou deviennent redondantes (généralement trois ou quatre tours).

La procédure est donc la suivante :

RAPPORT1er TOUR

RAPPORT2ème TOUR

RAPPORT3ème TOUR

QUESTION-NAIRE N°2

QUESTION-NAIRE N°3

QUESTION-NAIRE N°4

QUESTION-NAIRE N°1

SYNTHESE

RAPPORT4ème TOUR

Votes+Commentaires

Questionssubsidiaires

Dissensus

Analyseexplicative

=Questionnaire

de départ La démarche Delphi-Régnier

RoadmappingLe Roadmapping est une activité visant à une meilleure définition des conséquences pour l’entreprise des évolutions technologiques de son environnement. Un Roadmap est donc une construction, un schéma, indiquant des possibilités de changement (produits et marchés) induits par l’apparition et la mise en œuvre de nouvelles technologies. Il permet une vision prospective. Les principes du Roadmapping

Le Roadmapping est une approche de type technology-push : le but est de tirer profit des opportunités permises par l’émergence de nouvelles technologies.

Il s’agit de mettre sur un axe des temps les technologies émergentes ou en développement. On indique donc la date de première industrialisation d’une nouvelle technologie. De plus, on émet des hypothèses quant à l’apparition des premières applications pour des technologies en cours d’étude. On se concentre ici sur les nouvelles connaissances scientifiques et techniques qui a priori auront un impact sur les métiers actuels de l’entreprise. Il s’agit alors d’apprécier les fonctionnalités, les services rendus, par ces technologies. On compare avec les prestations actuelles de l’entreprise. Divers cas apparaissent de ce fait. Une nouvelle technologie va rendre les mêmes services que celles de l’entreprise : il peut y avoir d’une part apparition de nouveaux concurrents, ou d’autre part, on peut être face à une opportunité d’innovation. Une nouvelle technologie peut aussi rendre des fonctions à la fois identiques et supplémentaires à celle de l’entreprise : il y a à la fois menace de disparition pour l’entreprise et opportunité d’un fort développement. Enfin des technologies permettant des fonctionnalités complémentaires aux prestations de l’entreprise peuvent être sources de croissance interne ou par partenariat avec les détenteurs de ces nouveautés.Ensuite, une réflexion est menée pour imaginer les produits (ou services) possibles avec les technologies envisagées et assurant les fonctionnalités correspondantes. Il s’agit d’envisager la matérialisation des fonctions.Enfin on analyse les marchés, les modes d’applications des produits préalablement envisagés.Le Roadmap est donc un outil heuristique jouant un rôle dans la définition de la stratégie technologique de l’entreprise. Grâce à cette approche le dirigeant peut plus aisément décider des domaines nouveaux pour lequel il doit investir et acquérir des compétences. De plus parce que l’on envisage des produits à partir de nouvelles technologies, le roadmapping peut être utile en phase de créativité.

La démarcheEtape une : elle consiste en une veille scientifique poussée. On s’intéresse à la recherche et à la production scientifique des concurrents actuels mais aussi des centres de recherche proches de la profession. On cherche également à étendre le champ d’investigation à d’autres secteurs dans une optique de transfert.Etape deux : on fixe les échéances quant à l’apparition des technologies (voir leur obsolescence). Deux méthodes sont possibles : en consultant des experts ou en utilisant des modèles de calcul. On citera le modèle de Fischer qui, en fonction du rythme annuel des dépôts de brevets et de l’édition de publications scientifiques, établit une prédiction sur la date de maturité de la technologie.Etape trois : il s’agit d’une analyse fonctionnelle des technologies recensées.Etape quatre : on établit une approche comparative entre les fonctionnalités (nature et performances) des services rendus par nos technologies et par celles que la veille nous suggère.Etape cinq : il s’agit d’une phase de créativité. On envisage les produits possibles rendant les fonctionnalités permises par les nouvelles technologies. On étudie des concepts de rupture ou des évolutions des produits actuels.Etape six : on recense les marchés possibles pour les produits de l’étape précédente.Etape sept : l’entreprise se positionne sur le roadmap. Elle décide des séquences technologie/fonction/produit/marché qu’elle veut investir à terme.