Cahier de prospective

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Cahier de prospective L’entreprise « ouverte » : nouveaux modes d’organisation à l’ère numérique sous la direction de Carine Dartiguepeyrou Think Tank Futur Numérique

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Cahier de prospective

L’entreprise « ouverte » : nouveaux modes

d’organisation à l’ère numérique

sous la direction deCarine Dartiguepeyrou

Think Tank

Futur Numérique

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L’entreprise « ouverte » : les nouveaux modes d’organisation

à l’ère numérique

Sous la direction de Carine Dartiguepeyrou

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© Fondation Télécom, Institut Mines-Télécom, mai 2012Edition : Uniqueness

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SOMMAIRE

Préface de Francis Jutand .............................................................................................................................................. 5

Partie 1 - Synthèse des ateliers

•Démarcheetparticipantsauxateliers ....................................................................................................... 9

•Leprogrammedesateliers ................................................................................................................................ 11

•Miseenperspectivedestravaux .................................................................................................................. 15

Partie 2 - Témoignages des expériences des entreprises partenaires

•Jean-LucCouasnonetCharlotteElipot-Perrin,«Quandl’ouverture del’industriedesservicesdevientcontagieusepoursesclients: lecasd’Accenture» ............................................................................................................................................... 27

•SophieDelmasetCaroleSottel,«LacontributionRHàl’ouverture Web2.0deBNPParibas» ................................................................................................................................. 33

•OlivierLeclerc,«L’intrapreneuriatetl’open innovation,vecteurs delatransformationchezAlcatel-Lucent» ....................................................................................... 39

•Jean-PierreLegrand,BNPParibas,«Designerlabanquedufutur,FiDJI: unprojetcoopétitif» ............................................................................................................................................ 45

•ZiryebMarouf,GroupeFranceTélécom-Orange,«Performance socio-économiqueetréseauxsociauxd’entreprise,l’équationéquilibrée» .......... 49

•GuillaumePeter,«Lessitespartagés,expériencesréussiesd’ouverture chezSFR» ....................................................................................................................................................................... 55

Part ie 3 - Mise en perspective et enjeux prospectifs vus par les dirigeants des entreprises partenaires

•PierreBarnabé,SFRBusinessTeam,«Lacollaboration,levierstratégique del’entrepriseouverte» .................................................................................................................................... 63

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•BrigitteDumont,GroupeFranceTélécom-Orange,«Lesfutursmodes organisationnelsdel’entrepriseàl’èrenumérique» .................................................................. 69

•ChristelHeydemann,Alcatel-Lucent,«L’entrepriseouverte, uneimpérativenécessité» ............................................................................................................................... 73

•StéphaneRoussel,GroupeVivendi,«L’enjeudessynergies dansl’entreprisededemain» ........................................................................................................................ 77

•Pierre-EmmanuelStruyven,«SFR,unecultureentrepreneuriale del’innovationouverte» ................................................................................................................................... 83

•LouisWauters,BNPParibas,«Petiteleçond’éthiqueàdestination del’entreprisenumérique» ............................................................................................................................. 89

Part ie 4 - Zoom sur quelques enjeux prospectifs vus par les experts

•ChristineBalagué,«Nouveauxcontoursdel’entreprise2.0:ruptures, innovationsetprospective» ........................................................................................................................... 99

•SergioBarbarino,«Lefuturdel'innovationouvertechezProcter&Gamble etau-delà» ............................................................................................................................................................... 103

•MichelBenard,Google,«Industry-UniversityPartnerships intheDigitalAge» .............................................................................................................................................. 109

•Pierre-AntoineChardel,«L’ambivalencedesréseauxsociauxd’entreprise. Unquestionnementéthiquerenouvelé» ........................................................................................ 115

•DenisLescop,«Innovationouverteetstratégiedeplateformes: versunmanagementouvertdesconnaissances» ................................................................... 121

•OlivierLevard,«Réseauxsociaux:versunbusinessdelaconfiance?» .............. 127

Conclusion ......................................................................................................................................................................... 133

Remerciements ............................................................................................................................................................ 135

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PREFACE

Penser la transformation numérique

Lenumériqueaentamé ilyaplusdesoixanteans latransformationdumonde.Lerythmes’estrégulièrementaccéléréselonlaloideMoore,impulséparlatechnologiequipoussaitetquipousseencore.Mais,depuisl’an2000,unseuilaétéfranchietcesontmaintenantlesusagesquitirentl’évolutiondumondeversunnouvelordreéconomiqueetsocial.La transformation numérique touche tous les secteurs d’activité : le

nouveausecteurquaternaireconstituéparlacommunicationetlescontenusassociés;lesecteurtertiairedesservices,quivoitsetransformersabasedeproductionets’ouvrir,quasimentà l’infini, lechampdesnouveauxservicesnumériques ; lesecteursecondaire,enfin,car lenumériquetransformel’or-ganisationde laproduction, lacommercialisation, les relationsclientset le fonctionnementinternedesentreprises.Faceàcemouvementdedéstabilisationsystémique,placéquiplusestsous

le feu de lamondialisation et d’une compétitionmondiale,multirégionaleintense,nousdevonsanalyser les transformations radicales, voire lesbifur-cations de notre société, dans un esprit de prospective alliant observationdeschangements, inscriptionhistoriqueetprojectionversunavenirprocheet lointain.C’est lerôleduThinkTankFuturNumérique,unthinktankderecherche

associant les ressources de l’InstitutMines-Télécom, de la FondationTélé-cometdesespartenaires.Ilsedonnetroisaxesdetravail:penseretéclairerl’évolutiondelasociétéetdel’économienumériques,analyserlesnouveauxsecteursdebusinesset leurs leviersdecroissance,etanalyser l’impactdestransformations numériques en termes de management, d’activités et decompétences.L’InstitutMines-Télécom,en relationavecd’autrespartenaires,prenden

charge letravailderechercheà longtermesur laprospectivede lasociéténumérique, pour en assurer le recul académique. La FondationTélécom etsespartenairesfondateurspilotentlechoixdessujetsdeprospectivesurles

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nouveauxbusinessetsurlatransformationnumériquedumanagementdesactivités et des compétences, qui donne lieu au lancement de nouveauxgroupesdetravail.La dissémination du travail du Think Tank Futur Numérique s’effectue

selondifférentsmodes,lespetitsdéjeunersFuturNumérique,descolloques,les Cahiers de Prospective, celui-ci étant le second, des rapports issus desgroupesdetravail,ainsiquel’ouvrageàparaître,Métamorphose numérique. D’autresformesdetravailetdediffusionserontélaboréesaufuretàmesuredudéveloppementduThinkTankFuturNumérique,notammentvis-à-visdesétudiants. La transformation numérique marque véritablement la naissance d’une

étapenouvelledans l’évolutionde l’humanitépour laproductionet l’accèsaux connaissances, pour la communication et l’organisation sociale, pourl’évolution cognitive et philosophique de l’être humain, pour la prise deconsciencedudéveloppementdel’hommeetdesonenvironnement.Onditqu’ilvautmieux«penserlechangementquechangerlepansement»,c’estl’ambitionduThinkTankFuturNumériquequed’ycontribuerd’unefaçonori-ginaleassociant chercheurs, ingénieurs,manageurs, cadrespublicsetprivésdansunespritd’ouvertureinternationale.

Francis Jutand

Directeur scientifique de l’Institut Mines-Télécom.

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Partie 1

Synthèse des ateliers

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Démarche et participants aux ateliers

ContexteLaFondationTélécomregroupedesentreprisesdel’universdesTélécoms

qui sont fortement contributrices au développement des Technologies de l’Informationetde laCommunication (TIC). Lesmutations technologiques,économiques,écologiquesetsocioculturellesobligentlesentreprisesàs’adap-terpourresterdanslacourse.Entantqu’acteursresponsablessocialement,lesentreprisesnepeuventresterindifférentesàcesmutationsetcherchentaujourd’huiàenmesurerlesimpacts,voireàlesanticiper.L’enjeuestdetaillepuisqu’ils’agitderedonnerdelaplace«auvivant»,ausens,àcequ’ilyadechaleureux,voired’affectifdanslesrelationshumaines.Celapasseaussipardenouveauxmodesdemanagement.

Participants LaFondationTélécomainitiéunpremiercycledetravauxduprogramme

«Transformationnumérique»en2010aveclesPartenairesfondateursdelaFondation:Accenture,Alcatel-Lucent,BNPParibas,GroupeFranceTélécom-Orange,SFR.CelaaaboutiàlapublicationdupremierCahier de prospective «Transformationnumériqueetnouveauxmodesdemanagement»enjuin2011.En2011,laFondationTélécomestrejointeparGoogle.Letravailconti-nueen2011-2012autourdesnouveauxcontoursetmodesd'organisationàl'èrenumérique.

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Le programme des ateliers

Lathématiquedesnouveauxmodesdemanagementestàprendreausenslarge.Parmanagement,nousentendonsà la fois lesquestionsdesystème,destructure,demanagementetdeculture.Nousnoussommescentréssurl’étudedesnouvellesexpressionsetdesnouveauximpactsdelatransforma-tionnumériqueentermeshumains.

Atelier 1 : Open innovation et gestion des connaissances

• Comment le passage à l’économiede la connaissance impacte-t-il lesentreprises?• Quelle place est faite à la valorisation du capital immatériel et à la

gestiondesconnaissances?• Quellessontlesformesd’open innovationetlesstratégiesd’entreprise

liéesaudedans-dehors?

Atelier 2 : Les futurs modes d’organisation et les acteurs de l’entreprise 2.0

• Quelssontlesstructuresetprocessusorganisationnelslesplusadaptés?• Comment les organisations pyramidale etmatricielle s’articulent-elles

aveclesorganisationsenréseau?• Quellessontlesévolutionsenmatièredeculturemanagérialeetd’entre-

prise?• Quellessontlesformesdeleadership?

Atelier 3 : Hiérarchies, communautés, « glocalités ». Quelles structures sociales à l'heure des réseaux sociaux d'Internet ?

• Enquoicequisepassedanslasociétéserapproche-t-ildecequisepassedanslesentreprises?

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Partie 1 – SynthèSe deS atelierS

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• Quelssontlesimpactsentermesdepartaged'informationetdeprotec-tiondelaconfidentialité?• Quellessont les incertitudeset lesquestionsquecelaposeentermes

prospectifs?

Atelier 4 : La face cachée des réseaux sociaux : discussion sur les questions d’éthique

• Enquoicequisepassedansledomainesociétalserapproche-t-ildecequisepasseenentreprise?• Quelssontleslienspotentielsentrelesréseauxsociauxetlesréseaux

sociauxd’entreprise?• Quellessont les incertitudeset lesquestionsquecelaposeentermes

prospectifs?

La démarche proposéeL’objectif a été de recenser les expérimentations, projets, solutions et

pratiquesexistantsetinnovantsdansledomainedumanagementetdel’or-ganisationdutravaildemanièreàdégagerunesériedequestionsclés,dessolutionspratiquesetdespointsdevueprospectifs.La démarche a fait appel à la contribution des partenaires. Chaque

correspondant des entreprises était en charge d’identifier des initiatives intéressantesetdesolliciterdesporteursd’expériences.NousremercionslesmembresdelaCommissionThinkTankFuturNumérique,BrigitteCardinaeletMichelAllovon(GroupeFranceTélécom-Orange),PhilippeAxus(BNPParibas),Michel Benard et DanTeodosiu (Google), Jean-Luc Beylat (Alcatel-Lucent), Pierre-EmmanuelStruyven(SFR),ainsiquelescorrespondantsdecetteannée: Florence Réal (Accenture), Guillaume Peter (SFR), MichelAllovon et SylvieCluzel (Groupe FranceTélécom-Orange), SophieDelmas etMatthieu Soule(BNPParibas),Jean-ClaudeVercellotti(Alcatel-Lucent).L’objectifestdepartagerdesidéesvenantdechaqueentreprisepartenaire

quisoientsourcesd’inspirationpourlegroupe.Laméthodeprivilégiaittroisaxes:•ledécloisonnement:lesporteursd’expérimentationvenaientd’horizons

divers,defonctionsetd’unitésd’affairesdifférentes,parmilesquellesl’inno-vation,lesRH,lesRH2.0,lesrelationsécoles,lesbusiness units, la formation, laprospective,lemarketing,laR&D,etc.In fine,unecommunautédepratiqueaémergé;• l’innovation: lesexpériencesdevaientavoirfait l’objetd’unedémarche

singulièreetinnovanteauseindesentreprisespartenaires;• la prospective : au-delà du partage de pratique, l’ambition était de

dégagerdesquestionnementsprospectifsàl’horizondedixans.

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Lesexpériencesontétéanalyséesàlalumièredescritèressuivants:•innovation;•facilitédemiseenœuvre;•efficacité(entermesd’impact,parexemple);•capacitéévolutive(detransformationetdemiseàjour);•fortpotentield’extensionoudepérennisation.

Cetteannée,nousavonschangélaformuleenfaisantintervenirdeschercheursdel’InstitutMines-Télécomendébutdeséance:DenisLescop,AntonioCasillietPierre-AntoineChardelainsiqueRichardCollin(EcoledeManagementdeGre-noble).Deuxcontributions,cellesdePierre-AntoineChardeletdeDenisLescopsontprésentéesdansceCahier. Nousavonsorganisélesateliersentroistemps:•untempsd’inspirationouvertparlaprésentationd’unchercheur;•untempsdepartage,oùchaquepartenairedelaFondationestinvitéà

témoignerd’expériencesmenéesdanssonentreprise;• un temps de questionnement, où l’on cherche à définir les grandes

questionsquiseposerontàdixans.

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Mise en perspective des travaux

Les contours de l’entreprise de demainNoussommespartisdelaquestiondesnouveauxmodesd’organisationde

l’entrepriseàl’èrenumérique.Nouscherchionseneffetàrépondreàcequeseral’entreprisedansdixans,quelsserontsescontours.LesTICoffrentdeplusenplusd’outilspours’informeretcommuniquerau

seindel’entreprisecommeavecl’extérieur.Lesfrontièresdel’entreprisesontdeplusenplusporeusesetc’estd’ailleurscetteporositéquidéfinitàprésentla performance socio-économique d’une entreprise. Les nouveauxmodèleséconomiquess’inspirentdesémergencesdelasociétécivile,desassociationsetONG1. Les réseaux sociaux pénètrent et inspirent l’entreprise. Certainesentreprisescherchentàdépasserleurmissiondesatisfairelaseulerentabilitédes actionnaires (qui pousse au court-termisme) pour assurer la pérennitédeleursactivités(etdoncinvestirsurlelongterme),voiremêmerenforcerleurresponsabilitésociale.Onestdoncloinde l’entrepriseclassiquestricto sensudesannées1980!Pourcertainesentrepriseslesplusavant-gardistes,le passagedelashareholder value(valeurdesactionnaires)àlastakeholder value (valeurdel’ensembledespartiesprenantes)devientmêmeréalité.Noséchangesconvergentsurlefaitquel’entreprisesoussaformeactuelle

ade l’avenir,sousréservequ’ellecontinueàproduirede larichesseécono-mique,maisaussisociale.Ilyadoncuneconvictionpartagéequ’àl’horizondesdixansàvenir,sonutilitéseragarantiesicelle-cidépasseleseulchampfinancier, maintient sa performance économique et développe son utilité sociale. Les notions d’alliance stratégique, voire d’organisation en réseaux,

conviennentauxrelationsquel’entreprisepeutentreteniravecsonenviron-nement,maisneremettentpasenquestionlaformemêmedel’entreprise,surtoutlorsqu’ils’agitd’unegrandeentreprise.

1.Undescasd’écolelesplusfameuxestla joint-venturedeDanoneauBangladeshavecMuhammadYunus,quidonnanaissanceàDanoneCommunities.

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Partie 1 – SynthèSe deS atelierS

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Entermesmanagériaux,l’entrepriseaunrôleàjouerquivabienau-delàdel’uniqueintérêtactionnarialetpuisedanslarichessedesespartiesprenantes.C’estdoncmoinslaformejuridiquedel’entreprisequiestsusceptibled’évo-luerrapidementquesagouvernance,encherchantàrenforcerlesdifférentstypesdeliensqu’elleentretientavecsesclients,fournisseurs,prestatairesdeservices,institutions,etc.Dansdixans,lesentreprisescontinuerontàêtreimpactéesetnourriesdans

leurévolutionpar les innovationssociales,cellesquiviennentde lasociétécivile,dusecteurpublicetuniversitaire.Ceciestd’autantplusprobablequelesTICsontàlafoisaucœurdecemouvement,lefavorisentetl’accélèrent.C’estainsiquenoussommesarrivésàlaproblématiquedel’entrepriseouverte.

L’innovation ouverte ou open innovationL’innovationouverteestnéeduprincipequ’uneentreprisenepeutassu-

merseulesaR&Detsoninnovationetqu’elledoitpourcelas’ouvriràdespartenaires extérieurs pour développer de nouveaux produits ou services.Danscertainscas,l’innovationproduiteavecl’extérieurestplusrentablequesielleétaitdéveloppéeeninterne.L’open innovationimpliquedoncdetravail-leravecl’extérieur,maiségalementderenforcerl’efficacitécollaborativeeninterne.LaplupartdescontributionsdeceCahiertémoignentdecettedoublenécessitépourl’entreprise,àsavoir:–des’ouvriràl’extérieurpourpuiserdesidées,desbrevets,desressources

danstouslesdomaines,technologiques,sociales,économiquesethumaines;cela peut prendre différentes formes juridiques, telles que l’acquisition, lajoint-venture,l’accordexclusifounon;– de créer les conditions en interne pour favoriser la transversalité, le

décloisonnementafindetirerpartiedeladiversité.Mais l’innovation ouverte nousmontre également que certaines entre-

prisesvontplusloinenvalorisantleurportefeuilleR&I.C’estlecasexemplairedeP&Gquipermetdecréerautourd’elleunevaleurestiméeà3milliardsdedollars2. L’open innovationcomprendl’essaimagedeprojetsR&D,lavalorisationde

la propriété intellectuelle, voiremême lamise en réseau d’un écosystèmed’innovationoùlesentreprisesdeviennent«desarchitectes»,pourreprendrel’expression utilisée par Denis Lescop3. On est alors loin de l’open source puisque l’on voit une structurationdumarché s’organiser autour d’acteursdominants.

2.VoirlacontributiondeSergioBarbarinodansceCahier.3.Atelierdu20octobre2011,FondationTélécom.

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Cetécosystèmeestrendupossibleparl’utilisationdesTICpourdévelopperlesréseauxetlesplateformes,parlamiseenliensentrelesdifférentsacteursdu système, par le développementdenouvelles fonctions et compétences,par l’animationdesdifférentescommunautés,grâceégalementà lapaletted’outilsWeb2.0.Onnes’orientedoncplusuniquementversuneentreprisequi s’ouvreà

l’externe,quisaitoùallercherchercedontelleabesoin,maiségalementquis’organisepourcapterdemanièrepermanenteledehorssanssavoiràcourttermesielleenferabonusage.Ilyadoncunpari«plusvolontiers»quisefaitsurlefutur:«Be there and see.»

Les futurs modes d’organisationUnedenosquestionsdedépartétaitcelledurôleàvenirdel’organisation

enréseaudel’entreprise.L’organisationenréseauillustréeparlesréseauxso-ciauxd’entrepriseet,pluslargement,parlesréseauxd’intelligencecollective(R&D,innovation,projetstransverses,etc.)est-ellesusceptibledesedévelop-per?Est-ilenvisageablequ’àterme,ellepuissemêmeremplacer lesautresmodesd’organisation,commelehiérarchiqueoulematriciel?L’organisation en réseau au sein de l’entreprise ne veut pas dire pas

d’organisationdutoutniabsencedenaturecontractuelledansleséchanges.Si les réseaux sociauxd’entrepriseoffrentunenouvelle formede transver-salitéetd’horizontalité,ilsnesontpaspourautantsourced’anarchie.Nousavonstraitédelanaturedesnouveauxmodesdemanagementqu’entraînentlesréseauxd’intelligencecollective(sociauxetautres)dansnotreCahier de prospectivepubliéenmai2011.L’organisationenréseauauseindel’entre-prisepermetdefaireémergerdenouvellesformesdecréativité,departici-pationavecdesacteursquipeuventêtredifférentsous’exprimerdemanièredifférente.D’autrepart,elleneveutpasdirequ’iln’yaitplusderelationsdepouvoir.Defait,c’estplutôtdenouvellesexpressionsdepouvoirquiémergent,elles-mêmesétant lerésultatdenouveauxcomportementsetsystèmesdevaleur.Lesréseauxcollaboratifsreposentsurdesvaleursd’émancipationetde solidarité4,générantainsidenouveauxacteursetsourcesd’influence.Onyestattiréetonpartagecequifaitsenspoursoi.Celaimpliqueégalementl’émergencedenouvellesfonctionsetcompétences,tellesqueanimateursdecommunautés,RH2.0, responsablesKM,etc.Maiscelanesignifiepaspourautantqueleslienshiérarchiquesetmatricielsn’existentplus.

4.VoirnotammentCarineDartiguepeyrou,«Changementdeparadigmesociétalettransformationnumériquedanslesentreprises»,inCahier de prospective, Fondation Télécom, mai 2011.

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Lorsque les réseaux numériques existent en entreprise, c’est qu’ils sontsouhaités.NousavonsvudansnotredernierCahier de prospective«Transfor-mationnumérique»queladécisiondelancerunréseausocialenentrepriserelèveduplushautniveaudelahiérarchie.Lesformesorganisationnellesenréseausontdoncconsidéréesparle top managementcommeincontournables,nécessaires, donc souhaitées. Elles font partie intrinsèque d’une stratégie managériale qui peut avoir des objectifs variés : décloisonnement, trans- disciplinarité, intégration, inclusion, innovation,etc.L’absencedecontrôleàtous lesniveauxde communicationpeut laisserdes imprévusetdes inno-vations non anticipées. C’est le propre même de ce type de communica-tion.C’estunparidontlemanagementchercheàanticiperlesrisquesense donnant lesmoyens de suivre les évolutions, de revenir sur des décisions,d’apprendrecheminfaisant,enrectifiants’illefautlesrèglesdeconduite.L’organisationenréseauestdoncnécessairepourvéhiculerunautresouffle,

unedynamiqueautrequehiérarchiqueetmatricielle,maiselles’ajouteàlacomplexité,yparticipeplusqu’ellenes’ysubstitue.C’estlàlaconvictionquecettetendanceperdureraetquel’organisationenréseauviendrarenforcerlaperformanceglobaledel’entreprise.

Favoriser l’autonomie et les glocalitésL’organisationenréseau, loindoncd’évacuer les rapportsde force, favo-

rise l’émancipation des acteurs autour de valeurs, de centres d’intérêt, de projetsoud’ambitionscommuns.Ellefacilitelaprisededécisionenoffrantdescyclesdedécisionpluscourtsetplusrapides.C’estcequiestaffirméparlaDRHdelaSociétéGénérale,Anne-MarionBouchacourt,lorsqu’ellemetenplaceuneréorganisationdesRH5.C’estégalementl’objectifgénéraldelaDRH d’Alcatel-Lucent,ChristelHeydemann,defavoriserl’initiativedescollabora-teurs6.DanslecasdeBNPParibasCardif,l’objectifestdecréerdescommu-nautésdemétierpourfavoriserlaperformanceglobaledesentitéséparpilléesgéographiquement7. Pour Antonio Casilli, qui étudie les réseaux sociaux (hors entreprises),

l’intérêtestd’étudiercommentlesusagesépousentlasociabilité.Leconceptde glocalité qu’il utilise définit Internet comme un ensemble de « petitesboîtes»connectéesentreelles8(«bridging»).

5.L’Observatoiredesréseauxsociauxd’entreprise,rencontredu3novembre2011.6.VoirlacontributiondeChristelHeydemanndansceCahier.7.JudithWill,conférencedu16juin2011,«Transformationnumériqueetnouveauxmodesdemanagement»,enlignesurlesitedelaFondationTélécom.8.Atelierdu13janvier2012,FondationTélécom.

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Dansuncontexted’entreprise,enparticulierglobalisée,latendanceàvenirestderedonnerdupoidsaumanagement localpour favoriseruneprisededécisiondevenueparfoisparadoxalementtroplenteetcentralisée.L’enjeuestde comprendre la stratégie et la vision globale de l’entreprise (le tout) enagissantlocalement.Seulel’usagedesTICpermetcela.D’icilesdixansàvenir,on peut anticiper un renforcement de l’efficacité dans l’usage des réseauxnumériquesavecdesconséquencesimprévues,tellesqueledéveloppementde nouveaux business. Cependant, quels sont les risques afférents à cette dynamiqueémancipatrice?

La face cachée de l’entreprise « ouverte »Cetteproblématiquen’estpasfacileàaborderd’entréedejeucar,dansle

casdudéveloppementdesréseauxsociauxd’entrepriseetdesréseauxcolla-boratifs,l’objectifestdecréerdulien,delacohérence,delacréativitésurunebased’ententecommune.Onestdoncbiendanslecasdefigurederassem-blerdessingularitéspourunobjectifcollectif.Quecetobjectifsoitsouhaitéparl’entrepriseouproposéparlesmembres

delacommunauté,ilestrarementimposé.Defait,levolontariatestgénéra-lementlarègleprônée.Cependant,quepenserdespersonnesquisetiennentvolontairementendehorsduréseau?Nousnoussommesdemandésquellespouvaientêtrelesnouvellesformesd’exclusionquel’organisationenréseaupouvaitàtermecréer.Despersonneseneffetpeuventsouhaiternepasadhé-reràunréseaucarellesn’yvoientpaslegainpotentiel,n’ontpasenvieoun’osentpas.L’engagementimplicitementdemandéparleréseaupeutrebutercertains. Lepremier risque, leplusgénéralementsoulevé,estceluide ladéfiance,

dudésintérêtoude l’ennui.Un réseaudemandede l’énergie et unedyna-miquepermanentepourl’alimenter.Contrairementàcequel’onpeutcroiredeprimeabord,lerisqueleplusgrandestqu’unréseauneprennepasousedélite.D’oùlanécessitédesedonnerlesmoyensetdemanagerleréseaudemanièreefficaceetconstante.Lesecondrisquevientde l’usagedesdonnéespersonnelles,dusuivides

collaborateursparl’entreprise.C’estlàundesrisquesmajeursàvenir.Nousanticiponseneffetqueledébatquisévitautourdelaprivacynelaisserapasl’entrepriseàl’écartetqu’ilseraégalementunthèmemajeurpourl’entreprise.Ainsila«facecachée»neconcernepastantlesréseauxsociauxd’entreprisenilesréseauxcollaboratifs,qu’ilsintègrentounonlespartenairesextérieursàl’entreprise,maisbienlesdonnéesstockéesetéchangéesetl’usagequienestfaitparl’institutionvis-à-visdesespartiesprenantes.Lerisquesesitueauniveaudelagouvernanceetnonpasauniveaududialogueentantquetel.Enfin, les risquesmajeursmaismieuxconnusdes fonctions IT, juridique,

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sécuritéetautressesituentauniveaudelaconfidentialitédesdonnées.Làencore,la«facecachée»n’estpasnouvelle.Cequiestnouveauetnedimi-nuerapasd’importancedanslesannéesàvenirestlamanièred’appréhenderlecontrôledansunsystèmedeplusenpluscomplexeetouvert.La nature des risques à venir pose la question des systèmes de valeur,

chaquerègledevantêtreadaptéeàlanaturemêmedusystèmeàgérer.Parexemple,unsystèmeoùl’échangeseconstruitsurlevolontariatetlacontri-bution spontanée ne peut faire appel auxmêmes règles lorsque l’échangereposesurl’impositionetlerespectdesnormes.L’organisationenréseauoffreunautrerapportaucontrôleetappelleunenouvelleformederégulation.Delàressortentunesériedequestionnementssur:

L’évolution de l’open innovation

Dans unmonde où, demain, la Chine et l’Inde représenteront une partmajoritairedeschercheursetingénieurs,quelleseralaplacedel’open inno-vation?Cettequestiongéopolitiquenousamèneeneffetànousdemandersil’intentiond’ouvertureengagéepardesentreprisesoccidentalesserarelayéeparlesentreprisesorientalesdelamêmemanière.Yverront-elleslesmêmesintérêts,sousréservequelesrèglesdepropriétéintellectuelles’étendentellesaussiàl’ensembledelaplanète?Auront-ellesuneautremanièredefairecir-culerlesidées,lesproduitsetlesservices?Quellepartyconsacreront-elles?Lesstratégiesdeplateformesseront-elleslesprochainesétapesdedéve-

loppementdel’open innovation?Allons-nousversunerégulationplusstrictedeséchanges?Aquelniveauderéglementationsommes-nousarrivés?Nostravauxontmontréqu’unretourenarrièreversplusdefermetureparaîtim-probableetquenousétionsdéjàarrivésàunniveaud’ouverturematureaumoinsdanslesentrepriseslesplusavant-gardistes.Ilestintéressantdevoirque,sinousdevionsdéfinirunscénarioàvenir, ilseraitéminemmentblancet non noir.

Le pouvoir dans les entreprises Les réseaux numériques d’entreprise, notamment sociaux, connaissent

souventdansleurphasedelancementunemêmerésistance,celledumiddle management.Celui-ciest trèssollicité,doitparfoismêmegérerdes injonc-tions contradictoires, émanant des demandes du top management et de celles des collaborateurs. Les crises sociales en entreprise sont souvent lerésultat d’un manque, d’une défiance de proximité des managers qui, gé-néralement très chargés par les procédures internes et les exigences dereporting, en viennent à négliger les relations humaines. Ce type de risquen'épargnepasl'universdunumérique.Defait, lesréseauxsociauxsontsou-ventconsidéréscommeserajoutantauxtâchesdumiddle manager.Celui-ci

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doitàprésentpouvoirégalementmanager lesréseaux,cequi impliqueune formation,uneautremanièredefaireetsurtout,degérerlescompétencesetlespersonnes.Dansuncontextede très forte transformationdesorganisa-tions, le middle managerestdevenuincontournable.Sourceàlafoisderésis-tanceetdefacilitation,ilestunmaillonessentieldel’organisationenréseau,mêmesilescompétencesrequisesnesontpaslesmêmes.Al’horizondesdixans,ilestenvisageablequ’ilresteunesourcemajeuredepouvoirdansl’entre-prise.L’organisationenréseaudevraitvoirapparaîtredenouvellesexpressionsdecettepuissancedanslesannéesàvenir.

Les modes de management dans l’entreprise « ouverte »L’entreprise«ouverte»permetdenouvelles formesd’échangespoten-

tiellement plus réactives, efficaces, fluides. Or, pour que ces nouvellesformes d’échange puissent prendre place, il faudra qu’elles s’appuient surdenouvellesexpressionsdessystèmesdevaleuretdescomportements.Ces expressionsprendrontd’ailleursencomptelaqualitédesrelationshumaines,leurscaractèresauthentiquesetcongruents.PourFrançoiseKourilsky,«silafluiditédeséchangesd’informationestune

conditionindispensableaumanagement,ellen’estpassuffisante;unmana-gementefficacerepose,enfait,àlabase,surlaqualitédesrelationsqui,elle-même,libèreetdéveloppeleséchangesd’informationenentreprise9».Laqua-litédelarelationestdoncuneconditionprioritaireàl’échanged’information.Ils’agiradeprendreausérieuxcertainesvaleurscommel’écoute,laconfianceetl’authenticité.Auxleviersdemotivation,quifacilitentlamiseenœuvred’unetransformationd’entreprise,s’ajouterontlesleviersdevaleurs,surlesquelsuneorganisationenréseaupourrasebâtiretsedévelopper.Autrementdit,pourStoweBoyd,lesprocessusnepourrontplusdirigerlarelationclientsetl’effica-citénepourrapluss’imposeraudétrimentdelaqualitédeconnexion10.

Les modèles économiques réinventésLeschangementsculturelsvontapporterdesmodificationsànosmodèles

économiques.Lacréativitéassociativenourritl’entreprise.Peut-onimaginerdesmodèlesdetypeadhocratique11,commenouslesuggèreZiryebMarouf?Commentlesinnovationssociétalestellesquelesmonnaiescomplémentaires

9.FrançoiseKourilsky,Du désir au plaisir de changer,Dunod,2008(4eédition),p.65.10.StoweBoyd,The Rise of the Networks, the End of Process,http://www.stoWeboyd.com/post/765194019/the-rise-of-networks-the-end-of-process.11.L'Adhocratieestunnéologisme(venantduterme«ad hoc»)utilisépourdési-gner une configuration organisationnelle quimobilise, dans un contexte d’environ-nements instablesetcomplexes,descompétencespluridisciplinaires, spécialiséeset

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Partie 1 – SynthèSe deS atelierS

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peuvent-ellesinfluersurlesentreprises?L’entreprises’oriente-t-elleversun«modèlerelationnel»,commeleproposeRichardCollin?Lemodèleinfor-mationnelpeut-ils’appliqueràdesentreprisesautresqueGoogle?Lesuccèsd’Apple,engrandepartiedûaucharismedesonex-dirigeantetàsonautorité(voire autoritarisme), peut-il être encore envisageable à l’avenir ?Dans uncontexted’immédiateté,peut-onencoreenvisagerlemodèledemanagementparticipatif?Danslesdixansàvenir, lasociétécivilecontribueraàlaréinventiondes

modèleséconomiquesdesentreprises.Celles-cis’adapterontplusoumoinsbienetplusoumoinsviteauxnouvellesexigencestechnologiques(contenus,services,interactivité),sociales(abaissementdesdisparitésderichessedeve-nuestropgrandes,reconnaissancedecertainesressourcesnaturellescommebienscommuns,findumonopoledelamonnaie,etc.)etculturelles(redistri-butiondescartesdelamondialisationautourdelaChineetdel’Inde,revalo-risationdespaysàfortedémographie,etc.).

La culture informationnelle L’ouverturedel’entreprisedéfinitunenouvelleformed’écosystèmededans-

dehors. Les échanges et les relations se construisent sur un ensemble dedimensions,qu’elles soient rationnelles, émotionnellesoude sens.Dans cecontexte,plusieursquestionss’offrentànous:dansdesentreprisesinterna-tionales,commentdétecteretfavoriserdesrèglesquidépassentlesculturestoutenrespectantladiversitéculturelle?Dansunmondeoùlareconnais-sancede la valeur se fait par ladiversité, commentgérer et intégrer cetterichessedansdesécosystèmesdeplusenplusouverts?Commentappréhender lesdifférencesgénérationnelles?Commentfaire

dans lespayscommel’Allemagne, leJaponoulaRussie,oùles jeunessontproportionnellement moins nombreux que dans les pays comme l’Inde,le Brésil, voire même la France ? Comment animer une entreprise numé-rique«ouverte»dansuncontextemultigénérationneloù lesplusanciens côtoientles«digital natives»?Lesaspirationsetlesleviersdemotivationsont-ilslesmêmes?Nefaut-ilpasplutôtparlerdecultureYquedegénéra-tionY?

transversales, pour mener à bien des missions précises (résolution de problèmes, recherched'efficienceenmatièredegestion,développementd'unnouveauproduit…).L'expression«ad hoc»indiquequelespersonneschoisiesdansl'organisationtravaillentdans le cadre de groupes-projets peu formalisés qui bénéficient d'une autonomie importanteparrapportauxprocéduresetauxrelationshiérarchiquesnormalementen vigueur et dont le mécanisme principal de coordination entre les opérateurs est l'ajustementmutuel.Source:Wikipédia.

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Commentfavoriserdesintelligencescollectivestoutenrespectantlasin-gularité de chacun, qu’elle soit linguistique, sexuelle, ethnique, sociale ouculturelle?Ensomme,lesTICpermettent-ellesdefavoriserplusdecollectifou,aucontraire,exacerbent-elleslesindividualitésetlesdifférences?

Les conditions à créerLes travaux de John Florida ontmontré que certaines villes ou régions

bénéficiaient des conditions pour attirer les talents de demain12. Le « bonvivre », dans une ville («best place to live ») commedans une entreprise(«best place to work»),estuncritèrestratégiquepourlesannéesàvenir.La propension à créer de l’envie, du désir fait partie des politiques de

recrutement.Accenture,àtraversledéploiementdesonréseauFacebooketlacontributiondesesemployésàl’imagedel’entreprise,enestunbonexemple.D’icidixans,onpeutdoncs’attendreàcequelesentreprisesdéploientleurcapacitéd’attractivitéenverslestalents,maispeut-êtrepasuniquementversles plus jeunes ni ceux qui font la performance financière et commercialed’aujourd’hui.L’entreprise«ouverte»nerépondpasauxmêmescritèresdeperformance

quel’entreprisede« l’excellence»desannées1980.Ellemetplus l’accentsurlescapacitésdetransversalité,decollaboration,d’écoute,d’empathieetd’altruisme,pourneciterquecelles-là.L’expérienceduGroupeFranceTélécom-Orange, qui cherche à prendre en compte dans sesKPI's (Key Performance Indicators)desdimensionsplusaltruistes,estencelaintéressante.Pourcertains,commeStéphaneRoussel,l’avènementducapitalimmatériel

seracélébré lorsqueles indicateursneserontplusnécessairespour justifierdesbienfaitsdelaperformancehumaine!Enest-onsiloin?

L’avenir des « intelligences connectées »Lepassageàuneéconomieimmatérielle,illustréeparlefaitque70%des

échangesdel’OCDEtraitentdel’information,donneuneplaceessentielleàlacréativitéetàl’innovation.Cen’estpasl’informationentantquetellequicréedelavaleur,maislacapacitéàl’élaboreretàlatransmettre.Laconnais-sancedonneuneplaceessentielleàl’humain,ausensetàl’esprit.L’enjeuestbiend’incarnerlestechnologiesdel’esprittellesqueproposéesparBernardStiegler13.

12.RichardFlorida,The Rise of the Creative Class,BasicBooks,2002.13.BernardStiegler,Réenchanter le monde, la valeur esprit contre le populisme indus-triel,ChampsFlammarion,2008.

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Partie 1 – SynthèSe deS atelierS

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Auniveauindividuel,latendancevaversuneformedeplusenplusentre-preneuriale,intrapreneurialeducollaborateurquiestquelquepartcondamnéà s’engager. Pour ZiryebMarouf du Groupe FranceTélécom-Orange, les nou-veauxmoyens informationnels permettent « à chacun de devenir acteur ».Chaquecollaborateurestégalementamenéàsavoirfaireplusieurstâchesàla fois, bien au-delà de sa définition de poste.C’est donc bien plutôt d’un«étatd’esprit»dontils’agit,commelesouligneJean-PierreLegranddeBNP Paribas.Denoséchanges, ilapparaîtégalementquelaquestionnesoitpascellede«l’intelligencecollective»entantquetelle,qui,commelefaitremar-querRichardCollin,sous-entenduneformedetranscendance,maisbiencelledes«intelligencesconnectées14».Lesquestionsquiseposentsontdonc :commentorchestrerducollectif

en partant des singularités de chacun ?Comment valoriser les différencesetladiversitéautourdeprojetscommuns?Maisaussi,commentcréerdelavaleuràpartird’unemassed’information?Lesmassesdedonnéeséchangéespeuventégalementgénérerdesattitudes,commentlefaitremarquerMichelBenard de Google, qui elles-mêmes donneront naissance à de nouveaux objets.Commentgénérerduchaoscréatif («digital disorder»)?Lesprocessus

demeurent-ilsnécessaires?Commentnégocierlesrèglesdeconduite?Certes, les TIC nous apportent de multiples opportunités de progrès,

maisresteunequestioncentraleamenéeparYannGleverduGroupeFrance Télécom-Orange:alorsquetoutsecomplexifie,commentréellementsimpli-fierlaviedeshumains?Etenfin,commentserons-nouscapablesdedigérerlatechnologieetàquelrythme?

Carine Dartiguepeyrou

Responsable du programme « Transformation numérique» du Think Tank de l’Institut Mines-Télécom et de la Fondation Télécom.

14.Atelierdu18novembre2011,FondationTélécom.

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Partie 2

Témoignages des expériences des entreprises partenaires

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Quand l’ouverture de l’industrie des services devient contagieuse

pour ses clients : le cas d’AccentureJean-Luc Couasnon et Charlotte Elipot-Perrin

Lestechnologiesdel’informationetdelacommunicationpermettentunetransformationcomplètede lacollaborationenentreprise,quecelasoiteninterne,chezAccenture,commeauprèsdenosclients.LesTICfavorisentl’ouvertureetimpactentaumoinsàtroisniveauxl’entre-

prisedeservice:latransformationdel’organisationdesRessourceshumaines,l’organisationdutempsdetravailetlareconnaissancedelacréationdevaleur.Aujourd’hui, la plupart de nos clients prennent ce virage, notamment

autourdelaproblématiquedufuturpostedetravaildeleurscollaborateurs.NousmettonsenœuvreauxcoursdenosprojetsClientscequenotreinfor-matiqueGroupeamisenplacepournous il yaquelquesannées,à savoir permettreàtoutunchacund’accéderàsonpostedetravailn’importequand,den’importeoùetavecn’importequelterminal.Lagénéralisationdepoli-tiquesd’entreprisepermettantàchacundechoisirsonterminal(j’accèdeàmonbureauavecmon laptopaussibienqu’avecmatabletteoumatélé–BYOD,Bring Your Own Device)faitpartiedecemouvementglobaldetrans-formationdel’entrepriseversdenouveauxusages.

Le développement des nouvelles technologies en FranceEnquelqueschiffres,laFrancedunumériquecomprendprèsde65millions

detéléphonesportables(dontquasiment30%sontdessmartphones!),45millionsdePC,47millionsdecomptesInternet(surfantenmoyenne5heuressur lesréseauxsociauxparmois !) ; leschiffrescitéssonteux-mêmesdéjàfauxàl’heureàlaquelleilssontécritscarl’évolutionestexponentielleetnousvoyonsbienqu’unepagevadenouveauêtretournéequandils’agirad’êtreconnectéavec«satribu»quandonlevoudraversusquandonlepourra.Sicettefrontièreacommencéàêtrefranchie,elleleseradavantageavec

des technologies qui seront plus présentes dans l’infrastructure des villes,

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Partie 2 – témoignages des exPériences des entrePrises Partenaires

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desmoyensdetransports–cesfameuxréseauxsmart grid–supportanteux-mêmes les smartcity et dans une démarche plus globalement « Smart » :Smart-Moving, Smart-Working, Smart-Building.Ainsi, de nombreuses vidéosprospectives d’acteurs plus ou moins technologiques font état d’un futurprocheoù tout un chacun pourra être connecté avec ses proches, ses col-lègues, sans pour autant être obligé de voyager « physiquement ». Cette tendance du collaboratif qui, associée à trois autres C (Contenu, Commu-nautéetCommunication),estenpassededevenirunnouveaustandarddoitêtremaîtrisée etoptimiséepour réinventer les usagesdans l’entreprise et,dumême coup, brasser davantage les générations au sein de celle-ci (parexemple,mixedegénération«Minitel»aveclesgénérations«Internet»).

Les différents impacts des nouvelles technologies sur les entreprisesLesnouvellestechnologiesapportentdoncdifférentsniveauxdetransfor-

mation.Au premier niveau, la communication numérique facilite l’ubiquitédespersonnes,parlavoix,lavidéoouencorelacommunicationunifiée(quimêlecourriels,messagerieinstantanée,téléphonieintégrée,depuistoutpointdeconnexionfixe,mobileou Internet).Surundeuxièmeplan, lessystèmesd’informationdesentreprisescréentlesconditionsfavorablesàlacollecte,àlacentralisation,aupartage,àlatransformationetàladiffusiondedonnéesetd’informationsdeplusenplusdéstructurées(cefutlavaguedesintranets,desserveurscollaboratifs,portailsetwikis).Enfin,unesurcoucheestapparue,celleditedes«réseauxsociaux»,qui,

bienqueconsidéréeencore commeune technologienouvelledans l’entre-prise,estmassivementutiliséeà« l’extérieur».Opportunitépourcertains,dangerpourd’autres,cesnouveauxmodesdecommunicationamènentàdenouveauxmodesdemanagementetd’organisationdesentreprises.L’impactdesnouvellestechnologiesdanslesentreprisesestdoncliéaux

ressourceshumaines(commentfairemonteràbordlesnouvellesgénérations,commentpermettrelebien-êtredesemployésdanscecontexte),àl’organi-sationdutravail (entermesdeflexibilitéparexemple),ainsique–etc’estfondamental–àdenouveauxrapportsentrelescollaborateursetàuneorga-nisationetunmanagementforcémentrenouvelés.

Le support des RH pour attirer les talents et répondre aux attentesLes entreprises se doivent de s’adapter aux nouvelles technologies pour

être plus compétitives demain car ces outils sont désormais fortement attendusparlescollaborateurs,enparticulierparlesjeunesgénérations,maispasuniquement.

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Jean-Luc couasnon et charLotte eLipot-perrin

Historiquement, les collaborateurs ont, dès les années 1970 et 1980, découvert l’informatique à travers le poste informatique auquel ils accé-daientdurant lesheuresde travail. Peuàpeu, l’informatique s’estdémo-cratiséeet, l’effetdemasseaidant, leséquipementsontinvesti lesfoyers,modifiant considérablement notre rapport à cet outil. Ces changementssesontopéréssi rapidement–moinsdetrenteannées–que,peuàpeu,lesusagesdomestiquesontdépassélesusagesprofessionnels, l’entreprises’étant trouvée rapidement dépassée par le raccourcissement des cyclesd’innovationdanscedomaine.Pournepasseretrouvertrèsviteengranddécalageaveclesattentesentermesd’usages,l’entreprisedoitdorénavantopérersamutation.Cettemutationneserésoutpasàlasimpleéquationd’achatdenouveauxmatérielsetlogiciels,maisàunetransformationplusglobalequivaimpacterl’organisationetlemanagementdel’ensembledela société.

Exemple : LesnouvellestechnologieschezAccenturesontunattraitpourlesgénérationsmontantes:•Attirer les jeunes autour de l’entreprise en réseau via le réseau social interne.•Permettrelareconnaissanceparlavisibilitédansceréseausocial.•Encouragerlaprised’initiativespourmettreenpratiquedèsàprésentdesusagesdedemainidentifiésautraversdelaveilletechnologique.

De nouveaux modes d’organisation du temps de travail

Pourdenombreuxmétiers,etenparticulierceuxpourlesquelslatechno-logie(TICetsystèmesd’information)estaucœurduquotidien,l’utilisation d’Internetetdesnouvellestechnologiesamèneplusdeflexibilitédansl’amé-nagementdutempsdetravail,pourpeuquesalariésetemployeuraientadaptéquelquesrèglesdeconduite;silesconceptsd’«équilibreviepersonnelle-vieprofessionnelle»(worklife balance)ontlaisséplaceauconceptde«flexibi-litédevieprofessionnelle»(worklife flexibility), lesalariéet l’entrepreneurdoiventsanscessesefixerdeslimitesànepasfranchir:travaillersansrepère«Chronos»devientaisémais«envahissant»danslaviediteprivéecarlatechnologienouspermetd’être tout le tempsau contactde l’information,desautres…(téléphones,smartphones,PC,tablettesetréseaux-autoroutedel’informationontdéfinitivementbrisécertainesfrontières).L’unitédelieuetdetempsdéterminedemoinsenmoinslecadredetravail

desentreprises(notammentcellestournéesversl’international).Agissantenrelationpermanenteentredeséquipesdiversifiéesparleurimplantation,leurfonctionetleurculture,l’entreprises’appuiesurlestechnologiesnumériquespours’organiser,élaborer,produireetdiffuser.

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Partie 2 – témoignages des exPériences des entrePrises Partenaires

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Employéesàbonescient, lestechnologiesnumériquescontribuentàuneredistributiondutempsetdel’équilibreentrevieprofessionnelleetperson-nelle. Le cadre de travail – physique et intangible – est repensé selon unelogiquede service.Ceci devientune tendancede fondpour les entreprisesgrandesoupetites.

Exemple :LetélétravailchezAccenture(accordsignédébut2010–une,deuxoutroisjournéesparsemaine):•Réduire la fatigueet lestress liésauxtransportsetavoirdavantagedetempslibre.•Quandontravailleàdomicileetque l’onéteintsonordinateurà lafindesajournée,onpeutaussitôtseconsacreràsoiouàsesproches,sanspasserparlacase«transport».

En lieuetplaced’un lieuuniquepour tout (voiture,bureauà tout faire,etc.),desespacesthématiques«commeà lamaison»voient le jour :desespacesdetravaildetaillesdiversesenfonctiondesbesoins,desespacesderéunionsinformelles,des«casesàpalabre»,des«placesdevillage»,véri-tableslieuxdeconcentrationdeservices(courrier,fournitures,informatique).Danscettenouvelle logiquederedistributionde l’espace, l’usageprimesurlafonctiondeceluioucellequil’occupe.L’intégrationdelacommunicationunifiée sur l’ordinateur (ou le smartphone) des salariés prolonge ce travail«sanscouture»encentralisantlescanauxdecommunication(lavoix,l’écritasynchroneouinstantané,lavidéo).Celaresteunexempleparmitantd’autresdecestechnologiesauservicede

nosbesoinsetnonl’inverse;quedirealorsdesréflexionsvisantàréduireetàoptimiserlesdéplacements(covoiturage,réductiondel’empreintecarbone,etc.)?Finalement,lenumériquefacilitel’entrepriseausenslittéralduterme,facilitantleregroupementlogiquedesmoyenshumains,matériels,immaté-riels(service)etfinanciers,qui,combinésdemanièreorganisée,fournissentdesbiensoudesservicesauxclients.En fait, plus une entreprise accroît son degré de virtualisation, plus elle

doitélever sondegrédesocialisationentre ses salariés, ses fournisseursetses clients.

De nouveaux moteurs de la reconnaissance de la valeur

Aveclesnouveauxmodesdecommunication,lesentreprises–enréseau–vivent différemment la hiérarchie et la reconnaissance. L’expert devient reconnupourcequ’ilapporteaugroupe.Lesrapportsdeviennentmatricielset d’expertise, et non plus purement hiérarchiques. La visibilité se travaille autrement.

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Jean-Luc couasnon et charLotte eLipot-perrin

Exemple :ChezAccenture, les réseaux sociauxont contribuéàapporterunevraieflexibilitédumanagement:•Faciliterlarecherched’expertvialeréseausocial.•Valoriserl’expérienceplutôtquelapositionhiérarchique.•Encourager latransversalitépar lamiseenplaced’équipesprojetsavecdesrapportsmatriciels.•InclurelesRessourceshumainesdansleprocessusdereconnaissancedelavaleurfaceauxcontributionsverslacollectivité.

Enconclusion,lesnouvellestechnologiesauseindel’entreprisepermettentd’identifierleshautspotentielsdedemain:cesleadersdedemainsontdéjàactifssurInternetetlesnouvellestechnologiespermettentdelesidentifieren quelques clics. Nousavonslachancedepouvoirmesurerauquotidienquecesnombreux

changementspermettentunevraieintelligencecollective.Ceschangementsontd’abordlargementimpactélesmétiersdesservices;desmutationsconta-gieuses,carnoussavonsdepuisunanoudeuxqu’ilsgagnentdésormaislarge-ment,etdemanièretrèspositive,lesmétiersdel’industrie.

Jean-Luc Couasnon

Partner Techonology au sein d’Accenture. Il porte notamment les offres Next Technology et en particulier IaaS et GreenIT pour la Geography EALA ; avec plus de vingt ans d’expérience en tant qu’architecte et CTO, Jean-Luc est impliqué dans les

projets de rationalisation et de consolidation autour des problématiques Cloud, Postes de travail, Collaboration, Communication, Sécurité, Gouvernance.

En particulier, ces cinq dernières années, Jean-Luc a accompagné Accenture, pour ses propres besoins, et ses entreprises Clientes dans la mise en place d’environnements

de travail propices à la collaboration (autour du knowledgemanagement, de l’intelligence économique, des réseaux sociaux, etc.).

Charlotte Elipot-Perrin

Manager en Infrastructure Consulting chez Accenture. Elle porte notamment l’offre Workplace Technology and Collaboration, autour des problématiques de postes

de travail, de communication et de collaboration. Ces dix dernières années, elle a accompagné les entreprises dans la mise en place d’environnements de travail

propices à la collaboration (autour duknowledgemanagement, de l’intelligence économique, des réseaux sociaux, etc.).

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La contribution RH à l’ouverture Web 2.0 de BNP Paribas

Sophie Delmas et Carole Sottel

Dans un environnement où l’information circule de plus en plus vite, devientdeplusenplusfoisonnante,etmalgréuncontexteréglementairequiserenforce,l’entreprises’ouvredeplusenplusauxéchanges.Les RH sont naturellement les pionnières de cette nouvelle dynamique

dans l’entreprise,et c’estunvéritableenjeupourunmétierplushabituéàuneculturede laconfidentialité –voiredusecret–qu’àuneculturede latransparence.Lesnouveauxusagesapportésparlesmédiassociauxfavorisentledialogue

àunetrèsgrandeéchelle:c’estcetteopportunitéquiétésaisieparlesRes-sourceshumainesGroupedeBNPParibaspourmettreenœuvredifférentsprojetsnumériques.

On ne parle bien que de ce que l’on connaît…Uneétapeessentielleaétédese familiariseraveccesnouveauxusages,

d’en devenir –nous-mêmes RH – des spectateurs, puis des acteurs : un projetderéseausocialinternedédiéàlafilièreRH(3600collaborateursRHdanslemondeentier)aétélancéfin2010àl’initiativedeFrédéricLavenir,ResponsabledesRessourceshumainesduGroupeBNPParibas.Lesobjectifsduprojet«HRNetwork»étaientclairs:développerlesenti-

mentd’appartenanceàlafilièreRHetfavoriserl’entraideetlesupport.LancerceréseausocialinterneRHreprésentaituneformidableopportunité

pourvéhiculeretdiffuseruneculture d’ouverture et de dialogue liéeauxnouveauxusagesduWeb2.0.

Le Web 2.0 et les fonctions supportsSi l’on regarde le panorama « Web 2.0 » des grandes entreprises, no-

tamment à travers les échanges de l’Observatoire des réseaux sociaux

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Partie 2 – témoignages des exPériences des entrePrises Partenaires

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d’entreprise1, on constate que, de manière générale, si le Web 2.0 est présentdepuisplusieursannées,ilaététrèslargementadoptépourdesen-jeux«business»,maisilrestelimitédanslecadredes«fonctionssupports»,enparticuliersurdes« process » internes RH.Noussommeseneffetdansdesenvironnementstrèshiérarchisés,ensilos,

oùl’informationestmajoritairementtop-down,oùlesfreinsàl’expressionetàlacollaborationsurlessitesintranetsontencoretrèsforts.De plus, les Ressources humaines sont peu familiarisées avec des outils

detypeparticipatif(intranetparticipatif,plateformecollaborative,wiki,blog,etc.)dansleursdémarchesquotidiennesinternes.

Un projet structuré et ambitieux, l’adoption du réseau social HR NetworkMettreenœuvreunréseausocial,c’estsouventunelonguedémarchede

«conduiteduchangement»,avecdenombreusesactionsdesensibilisation,de formation, de communication. Enpremierlieu,nousavonsorganisédecourtes sessions de présentation

des médias sociaux externes,enprofitantd’unecuriositénaturelledesRHvers lesréseauxsociauxprofessionnels(LinkedIn,Viadeo)etd’uneactualitégrandpublic(Facebook,suiteàlasortiedufilmThe Social Network en 2010 ; Twitter,fortementmédiatisépardifférentsévénementsen2011).Puisdesformationsontétédéployées,quelquessessionsdedécouverteet

depriseenmaindel’outil(«BNPParibasPeople»misàdispositionparCIB),puisd’animationdecommunautésinternespourlescommunity managers.Nousavonsorganiséplusieursréunionstrimestrielles:– des benchmarks,avecles«HRWebCafe»,danslesquelsdesgrandes

entreprises (Groupe France Télécom-Orange, Alcatel-Lucent, Coca-Cola, SociétéGénérale,Danone,etc.)sontvenuesnousprésenterleurdémarcheRH2.0surdesthématiquesdemanagement,deréseauxsociauxd’entreprise,deformation…

– du partage de bonnes pratiques entre community managersduGroupe(«HRClub»).Des articles sur les succès des communautés RH sont régulièrement

publiésdansnotrenewslettermensuelle«SH@Re»;desprésentationssontfaites lors des principaux événements RH (séminaires, rencontres), ce qui permetàlafoisdeprouver par l’exemplelaréussitedecesnouveauxusages,maiségalementdevaloriserlesresponsablesdecescommunautés.

1. L’Observatoire des réseaux sociaux d’entreprise est une association Loi 1901 rassemblantdenombreusesentreprisesduCAC40pouréchangeretpartagersurlesRéseauxsociauxd’entreprise(www.obsdesrse.com).

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sophie DeLmas et caroLe sotteL

Une démarche empirique

Nousavonschoisidenepasimposerl’usageduréseausocialauxcollabo-rateursRH,nousprivilégions ledéveloppementpar« buzz ».Nousexpéri-mentonspasàpasetnouscapitalisonssurlescommunautésquirencontrentdusuccès.Quelques communautés commencent à être très actives : la première

communautéennombredeposts,senomme«Diversité/Diversity & Inclu-sion»–etnousensommestrèsfierscarcelacorrespondaucœurdenosvaleursRH.Ellepermetdepartagerdesbonnespratiques,desbenchmarks. L’égalitéprofessionnelle femme/hommeyestundes sujets lesplus traités(pardesfemmesetpardeshommes…).D’autres communautés privées RH se développent en transverse sur

plusieursentitésoupays.Toutes les thématiques RHapparaissentpetitàpetitdanslescommunau-

tés:«International Mobility»,«Appraisal»,« Social Audit»et,bienentendu,laformation,avecdenombreuxsujets.

Desretoursencourageantsnousparviennent,évoquant:–undialoguefluidifié :« j’ai identifiétoutmonréseaudecontactsplus

rapidement»,«noustravaillonsendirectdésormaisaveclesopérationnelsetn’avonsplusàcascaderl’informationetlesquestions»;–ungaindetemps :«uneréponseàunequestionestcommuniquéeà

toutelacommunauté»;–laprofessionnalisationaccrue:«l’informationfournieetleséchangesqui

s’ensuiventbénéficientàtoutelacommunauté»;– un développement du sentiment d’appartenance : « on coconstruit

ensemble»…LafonctionRHdialoguemieuxeninterne:l’existencedecescommunau-

tés,lesprofils,lesexpertises,lescompétencesdescollaborateursRHestmiseenlumière.Lepointfortduréseausocial,c’estde créer du lien.C’estcelaquipermetauxRH,petitàpetit,deconstruireencoredavantage

«ensemble»etdepouvoirainsimieuxdialoguer,àlafoiseninterneaveclesmanagersetlessalariés,etenexterneaveclescandidats,vialeservicerecru-tement.Mais,enprogressantainsi,petit-à-petit…nerisquonsnouspasd’êtremoinsaudacieuxetdoncmoinsinnovants?

Undesobjectifssouventévoquéslorsqu’uneentrepriseconstruitunréseausocial,c’estde« casser les silos »…maisonconstateque,dansunréseausocial, lapremièretendancedechacunestdecréersaproprecommunauté

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Partie 2 – témoignages des exPériences des entrePrises Partenaires

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privée, son propre « silo »… La transparence,même entre collègues de lamêmefonction–RH,Communicationouautre–n’estpasfacileàmettreenpratique!D’oùl’intérêtd’amorcertrèstôtladémarche…

Des collaborateurs RH et des salariés « ambassadeurs »Commentattirer les candidatsdansuncontextemarquéparune image

bancairedégradéedanslesmédias?Commentêtreprésentsdefaçonsécu-riséesur lesréseauxsociauxsansenconnaîtreencoretotalement lesusetcoutumes?CesontlesquestionsquiseposaientauRecrutementdeBNPParibasfin

2009.Une enquête interne annuelle nous permet notamment demesurer les

leviers d’engagement des collaborateurs : il en ressort chaque année queles collaborateurs sont très fiers d’appartenir au Groupe (plus de 85%en2011),ontdesvaleursfortes,tellesqueledépassementdesoi,avecunegrandeimportanceaccordéeàl’entraideetàlabienveillance.Nousavonsdonccapitalisésurcetengagementet,plutôtqued’interve-

nirsurdesréseauxsociauxexternes,nousavonschoisidecréernotrepropreréseau social, « Backstage » (www.backstage.bnpparibas.com), sous laformed’unsiteInternetsurlequel25expertscollaborateursdeBNPParibas répondentauxquestionsdesinternautes.CesquestionssontpratiquementtoutespubliéessurBackstage(à99%).

Lescollaborateursquiyrépondentracontentleurmétieravecleurspropresmots.Leursréponsesnesontpasmodérées.L’objectifestdeprésenterauxcandidatspotentielslemétierauxquelsilspostulentetdeleur« parler vrai ».Nousmobilisonsdoncl’internepournousexprimeràl’externe.Cesystèmefonctionnetrèsbien,malgrél’absencedecommunicationetde

publicité.Nousavonsd’abordouvertlesiteeninterne,avantdeledéployeràl’externeaumoisdefévrier2011.Quatorzemoisaprèssonlancement,lesitecomptabiliseplusde220000visites,1600utilisateurset1400questions.L’entreprises’ouvreainsideplusenplusversl’externeendépassantl’enjeu

initialdurecrutementetréussitàdevenir 2.0 de manière originale, récom-pensée par de nombreux prix, dont la première place France au prix OTAC de Potential Park.

Le 2.0, un nouveau levier dans l’entreprise Backstagepermetundialoguedirectetrapideentrecandidatsetcollabora-

teurs;enexterne,l’imageemployeurestrenforcée;eninterne,lesitemobilisedeplusenplusdecollaborateursquisouhaitentdevenir«ambassadeurs»duGroupe.

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sophie DeLmas et caroLe sotteL

LeréseausocialinterneBNPParibasPeopleétendudepuisquelquesmoisàdenombreusesentitésduGroupedevraitcréerune« continuité de la rela-tion 2.0 »toutaulongduparcoursducollaborateur,etnotamment:–accélérerl’intégrationdesnouveauxentrants;–mieuxidentifierlesexpertises,repérerlestalents,valoriserlescollabo-

rateurs ;–contribueràleurformation,àleurmobilité;–renforcerl’engagementdessalariés…Mais,au-delàdecesperspectives,denombreusesquestionsseposentpour

lafonctionRH:• Comment les processusRHvont-ils cohabiter avec les contacts trans-

versesfavorisésparleréseausocialinterne:recherchedepostedanslecadred’unemobilité,formationsinformellespardesexperts?•Commentgarantireninternedesrisquesdenon-discrimination?Tousles

collaborateursnesontpaségauxentermesd’expressionsurleWeb,ilnousfautaussiprendrecelaencompteeninterne.•Commentaccompagner lesmanagersquivontpasserprogressivement

d’uneorganisationhiérarchiséeàdeséchangesinformelsdepairàpair?

Sophie Delmas

Responsable du projet Réseau social. Ingénieur ESTP de formation, elle a intégré BNP Paribas en 2001 comme Responsable logistique et communication IT, puis a évolué vers un poste de responsable de projet au sein de CIB, puis de

Ressources humaines Groupe, où elle est en charge de la mise en place d’un environnement collaboratif pour la filière RH.

Sophie est Secrétaire générale de l’Observatoire des réseaux sociaux d’entreprise.

Carole Sottel

Responsable adjointe du Recrutement. Diplômée d’un Master I en Droit des Affaires (Université Paris I Sorbonne) et de l’ESSEC, Carole Sottel a intégré BNP Paribas en 2002

comme Chargée d’affaires Professionnels en banque de détail. Après cette très riche expérience de relation clientèle, Carole a rejoint l’Inspection générale en 2005,

où elle a eu l’occasion d’effectuer plusieurs missions au sein du Groupe, dont plus de la moitié à l’international. Depuis septembre 2009, Carole Sottel est responsable

adjointe du recrutement au sein de la Fonction Ressources humaines Groupe, plus spécifiquement en charge des sujets d’image employeur, de communication

digitale et des processus et outils liés au recrutement.

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L’intrapreneuriat et l’open innovation, vecteurs de la transformation

chez Alcatel-LucentOlivier Leclerc

«L'innovationestlaresponsabilitédechaqueemployé»,telleestlaconvic-tionquiprévautauseindugroupeAlcatel-Lucent.Dèslors,commentprocéderpourfaireappliqueretfairevivreconcrètementcettemaximeàl’ensembledessalariés?Pourrépondrepratiquementàcela,lechoixs’estorientéverslamiseenplaced’unprogrammed’intrapreneuriat,carnouscroyonsnotam-mentquel’intrapreneuriatet,plusgénéralement,lacultureentrepreneurialesontunfacteurdécisifdesuccèscarilspermettentderépondreviteauxévo-lutionspermanentesdelademandesurlemarchédeshautestechnologies1. Stimuleretdiffuserunetellecultureintrapreneurialeestaussiunvéritable

véhiculedechangement,detransformationdelacultured’ungrandgroupe.Celapermetenparticulierdecapitalisersurlepotentielsouventmalexploité,voireinexploité,delacapacitéd’innovationdessalariés,destimulerleurcréa-tivité,deles(ré-)engagerendonnantunsensàleuraction(ils’agitdeleurprojet),deconnecterlestalentset,naturellementaussi,d’accélérerlamisesurlemarchédesinnovations.

1.Le«DéfiENTREPRENDRE»estladéclinaisonenFranceduprogramme«Entrepre-neurial Boot Camp»dugroupeAlcatel-Lucent.Ilestdestinéàpromouvoiretàdéve-lopperl'espritentrepreneurialauseindugroupeetestouvertàl’ensembledes9000salariésbasésenFrance.Cette initiativepermetauxsalariés inspirésetvolontaires,ainsiqu’à l'équipepluridisciplinairequ'ilsontrassembléeautourd'unconcept inno-vant,d'acquérirlesbasesindispensablespourélaborer,développeretprésenterunpland’affairesetunestratégiecommercialepertinenteetparveniràvaloriser/monétiseraumieuxleursprojets.

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Partie 2 – témoignages des exPériences des entrePrises Partenaires

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Les intrapreneurssonteneffetdes individuspassionnés,persévérantsetquiontuneaptitudeparticulièreàmobiliserdesressourcespourremplirleursobjectifs.Ce sontaussi clairementdesagentsde changement,quiontuneautrefaçondefonctionneretn’hésitentpasàtransgresserlescodesetpro-cessétablis.Surunmarchéhautementconcurrentieloùlesproduitsévoluentàunevitessefolle,commeceluidesinfrastructuresdetélécom,leurcréativitéetleursensdesaffairessontdécisifs.Pasquestionnéanmoinsdeconsidérerqu’ils’agit làexclusivementdecompétencesinnées.Sicertainssalariésontclairementdesprédispositionsparticulièresàl’entrepreneuriat,ilestparfai-tementpossibled’acquérircetétatd’esprit.L’énergie,lamotivationetmêmeletalentsontgénéralementliésàl’environnement.L’aptitudeàentreprendresedéveloppequandchaquecollaborateurestconvaincuquelegroupecroitenluietensesprojets.Au-delàd’unsimpleappelà idées, leprogrammeconstruit chezAlcatel-

Lucent cherche à développer un écosystèmeprochede l’univers des start-ups:concoursannuels,formationetcoaching,fondsd’investissement,spon-sorshippardesserial-entrepreneurspourstimuler,fédérer,accompagnerlessalariésintéressésparcettedémarche.

La genèse

Toutcommenceen2004,quand ladirectiondécidede faireencorepluspour l’innovation et aller au-delà des mécanismes de transfert entre la recherche et le développement déjà en place dans le groupe. La directionpropose alors aux chercheurs porteurs d’une innovation technologique desformations en business development.Mais les résultatsne sontpaspleine-mentsatisfaisantsetunealternativeestalorsproposée:plutôtquedevouloirformerdeschercheursaumarketing,à lafinanceouà lagestiondeprojetà travers desmaster-classes, l’idée centrale a été de favoriser l’émergenced’équipespluridisciplinaires–commecellesdesstart-ups–afindecroiserlesexpertisesetde«casserlessilos»organisationnels.C’estainsiqu’en2006,le centrede recherchebaséenBelgiquea lancéunappelàprojets interneafind’identifier les idées lesplusprometteusesetderassemblerautourdeleurauteur lescompétencesadéquates. Les«Entrepreneurial Boot Camp» d’Alcatel-Lucent étaient nés. Progressivement, cette initiative est devenueglobaleàl’ensembledugroupeAlcatel-Lucentetaétédéployéedansd’autrespayscommelaFrance(2008),puislesEtats-Unis(2009)etlaChine(2010).Parallèlement,l’appelàidéess’estouvertàl’ensembledessalariésdugroupesi bien qu’aujourd’hui, les idées proviennent de tous les départements et entitésdugroupeetdetouslescorpsdemétier.

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oLivier LecLerc

Le principe

Depuisjuin2008,Alcatel-LucentenFranceamisenplacele«DéfiENTRE-PRENDRE»versionfrançaiseduprogrammeEntrepreneurial Boot Camp qui fonctionneenquatreétapesclés:

1. L’appel à idées et la première sélection :uneboîteà idéesestmiseenplacepourcollecterlesidéessousformelibre.Quelquesquestionstypespermettentdeguiderlasoumission:quelleestlasolution/quelestleser-viceproposé?Commentcelafonctionne-t-il?Quelssontlesclients?Quelleestlacompétition?Quelmodèleéconomiqueimaginez-vous?Quelleentitéd’Alcatel-Lucentestsusceptibled’êtreintéresséeparvotreprojet?Chaquecollaborateuraainsilapossibilitédesoumettresesidéespendantunepériodedetroisàsixmoiset,parcequ’ellessontvisiblesdetous,delesenrichirgrâceauxcommentairesdesautressalariés.Al’issuedecettepériode,un«Inno-vation Board»–unequinzainedepersonnesquireprésententlesdifférentsbusiness groupsetfonctionsd’Alcatel-LucentenFrance–présidéparlePDGFrancepré-sélectionnelesquinzeidéeslesplusprometteuses«surlepapier».

2. L’atelier Rencontre et la seconde sélection : il s’agit là d’un événe-mentinterneouvertàtouslessalariéspendantlequelchacundesporteursde projetspré-sélectionnés«pitche»sonprojetencinqminutes.Parcemoyen,ilchercheàfairelapromotiondesonprojetauprèsdel’ensembledessala-riésafinderecruterdestalentspourconstituersonéquipe.Cetteétapeviseà convaincre l’Innovation Board de l’adéquation entre projet innovant et personnalité du porteur de projet.A l’issue de cet événement, chacun desintrapreneursdisposedetroissemainespourconstruireuneéquipepluridisci-plinairedequatrepersonnesautourdesonprojet.L’Innovation Board se réunit denouveau,évaluealorslacompositiondeséquipesetensélectionneseptquiparticiperontauboot camp,c’est-à-direàlapartieformationetcoaching.

3. La formation et le coaching : l’étape suivante est un programme deformationetdecoaching–leboot campàproprementparler–dehuitjoursétalé sur une période de trois mois, réalisé en partenariat avec l'Ecole de commerceESCPEurope,pourprendreenchargel'apprentissage,etauxentre-preneursducabinetdeconseilUlyssCo,pourassurerlecoaching.Enparallèle,les équipes bénéficient dumentoring de certains membres de l’Innovation Board oudecollaborateursayantparticipéau«Défi»lesannéesprécédentes. D’ailleurs,au furetàmesuredesdifférenteséditionsdeceprogramme,unepartie des enseignements a été ré-internalisée, les faisant dispenser par d’anciens participants au programme. Cette étape de formation et de

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Partie 2 – témoignages des exPériences des entrePrises Partenaires

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coachingestunréelcoinvestissemententemps(lesjoursdeformationsontdesvendredisetdessamedis)etenmoyensdel’entrepriseetdessalariés.Ceux-cinebénéficientd’aucunedéchargedemissions,nid’aucuntempsdédié.Pendantcettepériode,leséquipessontincitéesetstimuléesàpenserparelles-mêmes,à se positionner non plus comme des salariés d’Alcatel-Lucent,mais plutôtcomme lesmembres fondateurs d’une start-up avecAlcatel-Lucent commepartenaire,clientoufournisseur.C’estaussil’occasionderéconcilierlescollabo-rateursaveclavaleurdel’argent(unbudgetdequelquesmilliersd'eurosrepré-senteuneaubainepourdesentrepreneursalorsque,dansungrandgroupe,onpenseplutôtencentainesdemilliersd'euros)etdeleurfairedémarrerconcrè-tement leurprojetsanscherchernécessairementà imagineretàseprojeterimmédiatementàl’étapeultimed’unestratégiecommercialemondiale.

4. La finale : après troismois, les équipes présentent leurbusiness plan ainsi qu’un call for action face à un jury composé de l’Innovation Board et d’investisseursextérieursaugroupe.Le jurydélibère, formuleunavissur lapertinencedubusiness plan,donnedesconseils,maisnebloqueaucuneini-tiative.Laseuledécisionquiestprise–oupas–estcelledepermettreauxprojetsdedisposerderessourcesdel’entreprisepourcontinuer.Libreàcha-cunedeséquipesdemettreuntermeàsonprojetoudefaireappelàunfondsdefinancementdédié.CeFondsInnovation,crééenseptembre2009,permetdedonner lesmoyensfinanciersauxprojets lesplusprometteurspourunephasedepré-développement(achatdematériel,prestationinterne,compen-sationdelamassesalariale,auprèsdeleurmanager,desmembresdel’équipesouhaitant seconsacrerà tempspleinauprojet)d'uneduréemaximaledesixmois.Cettepériodeestaussimiseàprofitpar leséquipes– soutenuespar l’Innovation Boardet l’équipeprojetduBoot Camp–pour identifieret,lecaséchéant,trouverunesolutionpourleurhébergementfutur(projetetmembresdel’équipevolontaires).

LeprogrammeEntrepreneurial Boot Campestaussinaturellementunrévé-

lateurdetalentsparfoisjusqu’alorsméconnus,talentsquel’entrepriseintègreensuitedanslesprogrammesdedéveloppementdédiés.Enparallèledesdif-férentes«saisons»,desClubsDéfianiméssurchaquesited'Alcatel-LucentFranceparlesparticipantsdessaisonsprécédentesontétécréés,quiontpourbutdetisserunréseauentrelescréateursetdelesaideràtrouveretàdéve-lopperdesidéesinnovantes.Ils’agitlàencoredediffuserlacultureetd'ac-croîtreleréseaud’intrapreneurscommeambassadeursdelatransformation.Après trois ans et demi, le Défi ENTREPRENDRE a collecté plus de 300

idées, sélectionné 25 projets, créé une communauté de 125 intrapreneurs

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oLivier LecLerc

etagentsdelatransformation,etenregistréplus5000connexionsuniquespourladernièresaisonendate.Troisprojetssontaujourd’huidevenusdenou-velleslignesduportefeuilleproduitsd’Alcatel-Lucent–incluantchacuneaumoinsunepersonnedel’équiped’origine–etgénèrentdesrevenuspourlegroupe.Ce tauxde succèsd’environ10%place les résultatsde l’initiativeassezprochesdeceuxdesstart-ups.

Des résultatsAlternative Energy Program – Une solution « Green » En2009,unconceptdestationsdetélécommunicationmobilesfonction-

nant aux énergies alternatives (solaire, éolienne et pile à combustible) estprésentédans lecadreduDéfiENTREPRENDRE.L’objectifestdepermettreauxopérateurstélécomsdedéployerleursservicesmobilesdansdesrégionsdumondedépourvuesde réseauxdedistributiond’électricité.Enjeu :offrirtéléphonieet Internetàplusd’unmilliarddepersonnesaujourd’huiencoreprivéesdesoutilsindispensablesaudéveloppementéconomiqueetsocial.

Dekaps’ – Un succès intrapreneurial soutenu par le Fonds InnovationEn 2009, une idée utilisant la technologie de Réalité Augmentée est

présentéedans lecadreduDéfiENTREPRENDRE.Al’issueduboot camp, le projetnommé«Dekaps’»offreunegammecomplètedeservicesdeRéalitéAugmentée,avecdelagéolocalisation,delareconnaissanced’images,delareconnaissance de codes barres via la 1D et la 2D qui permettent d’accé-derdirectementauxcontenusnumériques.Toutaulongde2010,Dekaps’estincubégrâce au Fonds Innovation. En janvier2011, l’équipe a rejointMNC(MobileNewsChannel),unesociétéd’Alcatel-LucentFrance,etaenregistrédepuissespremierscontratscommerciaux.

Tivizio – Un projet déployé et testé en interne, et soutenu par le Fonds InnovationTivizioestunesolutiondepartagevidéoàpermettantàtouslescollabo-

rateursd'uneentreprisedecommuniquerplusefficacementeninterneparlebiaisdeleursvidéos.Enmai2011,Tivizioannoncelelancementdelaversionalphadesonservice,baséesurunearchitectureuniquebâtiedansleCloud. Tivizioestissudelasaison4duDéfiENTREPRENDREetareçulesupportduFondsInnovationen2011.LeprojetestdésormaishébergéparAlcatel-LucentEntreprise.

Développer une culture de l’intrapreneuriat ne signifie pas pour une entreprise de se refermer sur elle-même en se focalisant uniquement surses compétences internes. Comme pour entreprendre, l’intrapreneuriat

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Partie 2 – témoignages des exPériences des entrePrises Partenaires

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supposed’allerrencontrersesclientspotentiels,detrouverdespartenaires,des financements. Cela n’a rien d’une activité solitaire et constitue de ce faitun levier d’open innovation. D’ailleurs, en Irlande, depuis octobre 2011, l’Entrepreneurial Boot Camp local fait intervenirquatreuniversitésdont leschercheurspeuventsoumettre leursprojetsaumêmetitreque lescollabo-rateursd’Alcatel-Lucent.Aterme,legroupeenvisagedepousserl’expérienceencoreplusloinensollicitantdesidéesauprèsdesesclientsoupartenaires.

Olivier Leclerc

Directeur des initiatives entrepreneuriales pour Alcatel-Lucent depuis juin 2008 après être rentré chez Alcatel Alsthom Recherche en 1995. Il est diplômé de l’Institut

National des Télécommunications et a fait une thèse de doctorat à l’Université de Nice-Sophia Antipolis. Il a déposé une vingtaine de demandes de brevets.

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Designer la banque du futur, FiDJI : un projet « coopétitif »

Jean-Pierre Legrand

« Agis de façon que les effets de ton action soient compatibles avec la permanence d’une vie authentiquement humaine sur terre. »

Hans Jonas1

FiDJI (pour Finance, Design, Joie d’Innover) est un projet né au sein du«ClubInnovationBanque-Finance-Assurance»2. Nous étions fin 2009. Depuis quelques années, tout observateur des

pratiques et des acteurs de l’innovation avait compris que les designersavaientuneplaceàprendredanscetécosystème.Rappelonsqueledesignerest,paressence,innovant.Parunevisionholistiqueetunepréoccupationdel’expériencedesusagers,sonapprocheconduitmieuxqu’uneautreaurespectdel’injonctiondeHansJonascitéeaudébutdecetarticle.Convaincuespar lesargumentsen faveurdudesign, cinqgrandesentre-

prisesdumondedelafinanceprésentesdansleClubInnovationdécidentfin2009demener,encommun,unprojetexploratoiresedonnantpourobjec-tifde1)Comprendreetévalueruneapprochedel’innovationparledesign;2)Construire sur ces bases uneméthodologie de l’innovation adaptée auxentreprisesdumondefinancier;3)Expérimentercetteméthodologieparuneréalisationconcrète.« Coopétition », pluridisciplinarité des participants, open innovation à

travers la participation des usagers aux enquêtes et auxworkshops, FiDJI rassembletouslestraitsdecaractèrequifontunprojetcaractéristiquedesentreprises ouvertes, travaillant en réseau avec leurs concurrentes, leurs usagers,desuniversitairesetdescompétencesissuesdedivershorizons.

1.CitéparStéphaneVialdansl’ouvrageCourt Traité du design.2.Crééàl’initiatived’Altranpourlesacteursdelabanqueetdel’assurance.

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Notre propos ici est précisément d’étudier ce versant collaboratif du projetàtraversquatrefacettes:l’organisationformelle,laviequotidienne,lacontractualisationetl’outillage.Lesvertusdu«design thinking»dansl’inno-vationdumondefinancierfurentunanimementreconnuesettouslesacteursontgardédeceprojetlesentimentd’unebelleaventurehumaine.C’estcetteaventurehumainecollaborativequ’ilconvientderegardermaintenant.

L’organisation formelleIlestunecoutume,rarementcontournéedanslesgrandesentreprisesdu

mondedelafinance,voulantque,s’ilyaunprojet, ilyaitunchefdepro-jet.PourFiDJI, il fallait faireautrement !Nullehiérarchienaturellenepou-vaits’établirentrelesmembresduconsortiumdesbanques-assurances,etla pluridisciplinaritédeprofessionnelsn’ayantpas l’expérienced’un travail encommunferaitlereste.Ilfutdoncdécidédelaisseràl’ensembledesacteurs,réunisencomitédepilotage, lesoindedécidercollégialementdesgrandesoptionsàprendredurantleprojet.Cetteorganisationabienentenduconnulesortdesorganisationscollaboratives,certainsmembresdisposentd’unpouvoird’influencesupérieurauxautres.Danslesfaits,horsdesréunionspériodiquesducomitédepilotage,ilyavaitdeuxsous-groupes.Lesbanquiers-assureurs,commanditairesduprojet,étaientaucœurde l’actionessentiellement lorsdeleurparticipationauxworkshops.Cefutlecomitédetravail,composédesdesigners,deséthologues,desuniversitairesetd’unreprésentantduconsor-tiumdesbanques-assurancesquiassural’avancéequotidienneduprojet.L’und’entrenousmenaunemissionquel’onpeutcompareràcelled’un

modérateur. Ilassural’animation, ladiffusiondel’information, lafluiditéetlafréquencedeséchangeset,parfois,contribuaàl’apaisementdestensions.Pourquel’implicationdesmembresducomitédepilotageresteimportantealorsqu’ilsnese rencontraientquede tempsen tempsetneparticipaientpasquotidiennementà l’action, il fallut veiller àuneanimationefficaceetstimulante du réseau.

La vie quotidienneLaviequotidiennedurantleprojetfutenrichissante.Lesrencontresentre

des profils, des métiers, des façons d’être différentes en sont les causes premières. L’innovation est définitivement plus créative et plus plaisante àvivreauseind’unréseaupluridisciplinaire.Ilesttoutefoisunconflitquel’onpeutévoquer,tantilestliéàcettepluridisciplinarité.Lesdesignersontuneapprocheinductivedesproblèmes.Ilspartentdupointdevuedesgenset,paruneapproche créative, font émergerdes idées innovantesparmi lesquellesonchoisiracellesquiserontmisesenœuvre.Ditautrement, ilsdécouvrent,puisprécisentl’objectifenavançant.Onapuvérifierquecetteapprocheest

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Jean-pierre LegranD

fort inconfortable pour des assureurs-banquiers qui, formés sur les bancsdesécolesd’ingénieurs,raisonnentpardéductionetfixentdonclebutavantd’imagineruncheminpourl’atteindre.

La contractualisationSixentreprisesfinancières,uncabinetdedesign,desethnologuesetdes

universitaires ne sauraient s’engager dans un projet commun sans qu’uncontratnesoitsigné,fixantlesrèglesetleslimitesdeleurcollaboration.Cenefutpaslemoindredesécueils.Surlefond,l’accordfutimmédiat.Ils’agis-saitessentiellementdeprotéger lesdroitsdechacun,notammentdesuni-versitaires, sur les savoirsqu’ils apportaient, etdepréciser les règles sur lapropriétéetl’exploitationdesrésultats.Surlefond,tousfurentrapidementd’accord…maissurlaforme,leschosesfurentpluscomplexes.Leconsensusautourde la formulationde chaqueparagraphene futobtenuqu’aprèsdenombreuxéchangesentrelesjuristesdechacun.Lecontratfutsignéalorsqueleprojetétaitdéjàbienavancé.L’actedesignatureproprementditétantladernièrelignedroitedecemarathon:ilfauteneffetquechacunparapheetsigneledocumentfinalaveclestyload hoc…processustrèspeucompatibleavecl’usaged’unemessagerieélectronique…

L’outillageNousavonsmisenplaceunprojetcollaboratif,réunissantdesgensgéo-

graphiquementdistantslesunsdesautres,vivantdesexpériencesprofession-nellesdifférentes,travaillantdansdesstructuresallantd’entreprisesdeplusdecentmillepersonnesàdesentrepreneursindividuels.Uneréflexionsurlesoutilsdetravailcollaboratifétaittoutautantindispensablequedifficile.Forceestdeconstaterqu’àcejour,seulle«mail»estunoutilparfaitementmaî-trisépartous.Nousl’avonsdonclargementutilisé,complétéparunsite,blogou repositoryoùfurentpartagéslesdocumentsetconversationsduprojet.Ilyadeuxdifficultésàfranchirpourunbonusagedesoutilsdecollabo-

rationdansuntelcontexte.D’unepart,l’expériencehétérogènedesgenset,d’autrepart,lescontraintesdesécuritéimposéesparlesentreprises,enparti-culierlesgrandes,surlesusagesdeslogiciels.Touss’accordentsurl’usagedumail,onl’adéjàdit.Touslesparticipants

à FiDJI ont aussi l’habituded’utiliser desoutils de collaboration en réseau.Les outils qu’ils utilisent sont généralement ceux que propose un éditeurqui doit sa notoriété à sonmoteur de rechercheou celui qui, initialementdestinéàfaciliterlesrencontressuruncampus,réunitaujourd’huiplusieursmillionsd’utilisateurs…non!d’amis!Malheureusementcesoutilssontau-jourd’huigénéralementmalvenusdans l’environnementtechnologiquedesgrandesentreprisespourdesraisonsquel’onpeutcontester,maisquel’onse

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contenteradeconstater…Demainseraunautrejour.Onpourraitcroireque passerd’unoutilàunautreestsuffisammentsimpleàpartirdumomentoù,conceptuellement,ilsseressemblent…Iln’enestrien!Ilyadetoutefaçonunapprentissageàfaire.Avecl’outilquenousproposions,cetobstaclenefutpasfranchipartousaussifacilement.Certains(peu!)devinrentcontributeursdel’espacedecollaboration,d’autressimplementlecteursetquelques-unsenoublièrentjusqu’aunom.Pourfairesimple,disonsquelemailfutnotreoutildecollaboration.Pourfinir,FiDJIfutreconnu«ProjetInnovant»parlePôledecompétitivité

«FinanceInnovation»etaétépourcelalabellisé.Ilresteraunprojetréussidanslamémoiredeceuxquiyparticipèrent.Lespointsmarquantsfurentl’his-toirehumaine,collaborative,pluridisciplinaire,maisplusencoreladécouverted’unprocessusd’innovationcréatif,faisantnaîtredesidéesplusnombreusesetplusenrupturequelesprocessusquenousmanipulonsquotidiennement.On peut retenir de cette expérience que travailler en réseau, en mode

collaboratif,estunmoyen,nonunbut.Lesentreprisesquisedotentd’outilsdecollaboration,peut-êtresouslapressiondecequ’ellesvoientdesusages2.0, doivent s’attendre à quelques difficultés : ce n’est pas une question d’outil. La collaboration nécessite un changement de culture qu’il faut ini-tier.Ilfautdécloisonnerleséquipes,mélangerlesprofils,ingénieurs,scienceshumaines,communicants,designers…etadopterdesprocessusdeconduitedeprojet résolumentouverts, créatifs etpluridisciplinaires. Il faut accepterquedes leaderss’imposentsur lesréseaux, lesunspuis lesautresselonles circonstancesetleprojet.Ilsepourraitbienqu’àl’avenir,lemiddle manager neserecrutepasuniquementsurlabasedesondiplômeoudesonanciennetémaisbiensursacapacitéàêtreunleaderdelacollaboration!Pourqu’uneentreprisesoitouverteettravailleenréseauauseindeson

écosystème, il lui fautdesoutils. Les réseauxet lesnouvelles technologiessontincontournables,mais,nousl’avonsvérifié,le«Design Thinking»contri-bueàcetteouverturepourmieuxréaliserdesprojetsdontlerésultataméliorelaviedesgens.

Jean-Pierre Legrand

Analyste stratégique au département « Finances Développement » du Groupe BNP Paribas. Successivement à Cie Bancaire, puis Paribas et BNP Paribas. Jean-Pierre Legrand

travaille depuis plus de quinze ans sur des sujets d’innovation ; d’abord avec un intérêt marqué pour la technologie, il a fait évoluer ses préoccupations vers les usages

et les stratégies de l’innovation.

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Performance socio-économique et réseaux sociaux d’entreprise,

l’équation équilibrée !Ziryeb Marouf

Lesenjeuxentermesderecrutementpourlaprochainedécenniesontabso-lumentmajeurspourtouteslesgrandesentreprisesetinstitutionsdel’Europevieillissante.L’attractivitédesentreprises,leurcapacitéàs’ouvrir,àattireretàmotiverlestalents,fémininsetmasculins,detousniveauxetdetousâges,sera,indéniablement,unfacteurclédecompétitivité.Pourrépondreauxexi-gencesdecechallenge,ils’agira,naturellement,deparlerlamêmelanguequecelledenosfuturesrecrues,etcettelangue,désormaisuniverselle,estcelledel’Internetsocialetdel’Internetmobilequideviennentincontournables,vulacroissanceexponentielledunombred’utilisateursjouraprèsjour.Toutefois, la fracture numérique et sociale demeure, il ne faut pas l’ou-

blier.Ilreste,surcesujet,desprogrèsconséquentsàréaliser,tantenmatièrededéveloppementdesespacesd’accessibilitéqu’enmatièrededotationenéquipements,notammentdansleszonesscolairesàproximitédestissusso-ciauxdéfavorisés.Celan’estpaslaseuleaffaireduPolitique,laResponsabilitéSociale et Sociétaledes entreprisesdoit y être engagéepleinement : il estprimordiald’êtreattachéàpromouvoiretàoffrirl’égalitédeschances,etlevecteurnumériqueconstitueunexcellentmoyend’yparvenir!La société civile est, aujourd’hui, au cœur du monde numérique, les

entreprisespeuventydéployernaturellementleurpropositionemployeuren faisantdeplusenplusappelauxoutilsetauxcodesduWebsocialoumobile:pagedefanspourtisserunlienaveclescandidats,usageinteractifdeplate-formes vidéos pour faire découvrir lesmétiers, discussions en direct sur leWeb entre étudiants internautes etmanagers qui recrutent, ambassadeursdelamarquedéveloppantleurleadershipsurlesfilsTwitter...Laliste«àla

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Prévert » des bonnes idées est en perpétuelle évolution, à la hauteur des progrès exponentiels des technologies de l’information et de la bande passantequilesvéhicule.Noussommesindéniablementàl’èredes«NTR»(NouvellesTechnologiesdelaRelation).Mais ce nouvel Eldorado numérique pour l’employeur ne doit pas faire

perdredevuel’éthiqueetladéontologielaplusstricteenmatièrederecrute-ment.Lerespectdesindividusetdeleurvieprivéenedevraitpasêtrenégo-ciable.Demême,leprocessusderecrutementsedoitd’êtrelimpidepourlescandidatslorsdupremierentretienetce,tantsurlefondquesurlaformedesdifférentsentretiensenperspective.Ilenvadel’imagedemarquedel’entre-priseetdesespremiersambassadeursauseindesdirectionsdesressourceshumaines.Au-delà,ilestbondepréciserquel’unedesvaleurslesplusimportantesdu

Websocialreposesurlatransparence.Quepenseraientlesnouveauxcolla-borateursd’uneentreprisesisesusagesnumériquesinternesn’étaientpasenphaseavecl’imageséduisantequ’elledonneàl’extérieursurlatoile,supportayantpermislamiseenrelationducandidatetdel’entreprise?L’entreprisesedoitdepenseretd’agirpourquesacommunicationexternesoitenphaseavecsaréalitéinterne.Deplus,cetenjeuestpartagéaveclanécessitédefaireévoluerlesusetcoutumesorganisationnels,lenumériqueenétantl’unedesémanations,unmoyenetnonunefinensoi.Poursemettreensituationdepartageetcréerdu liensocialetde latransversalitéauseinde leursorga-nisations, de plus en plus d’entreprises développent des réseaux sociaux àdestinationdeleursproprescollaborateurs.Souventbaséssur levolontariatet laconfiance,cesespacess’inscrivent

enruptureaveclesapplicationsdéveloppéesjusque-là,telsquelesprogicielsdegestionintégrés, lesGroupwares,servicesnumériquespartagés(pour lesdemandesdecongés,parexemple)quirevêtentuncaractèreàlafoisformeletobligatoire.Les projets de réseaux sociaux contribuent, dans la majeure partie des

cas,àla«ré-Humanisation»desentreprises,enl’occurrenceàreplacerlesfemmesetleshommesaucœurdel’entreprise.L’ambitiondesréseauxsociauxd’entrepriseestdefavoriser leséchanges

informelset«l’intelligenceconnective»,celledulieninterpersonnel.Lessalariéspeuventenrichirleurprofilafindeseretrouverentrecollègues

autourdecentresd’intérêtcommuns.Ilsontainsilapossibilitéd’échangeretdepartagerleursexpériencesgrâceàdescommunautésd’entraide,d’exper-tiseoud’intérêt.Lorsquelaconfigurationdel’entrepriselepermet,cesliensinterpersonnelss’étendentau-delàdesfrontières,ouvrantainsidenouveauxhorizons à découvrir. Là encore, les progrès technologiques autorisent des

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discussionsdansplusieurslanguesgrâceauxmodulessémantiquesetmulti-linguistiques.Néanmoins,lesdirectionsgénéralesavouentvolontiersqu’ellesavancent

dansdesespacesnouveauxoùl’histoireresteàécrire.L’humilitéestdoncdemise.C’estdanscetespritexploratoirequeleGroupeFranceTélécom-Orangeafondé«l’Observatoiredesréseauxsociauxd’entreprise»en2010,regrou-pantplusd’unecentainedegrandsgroupesetd'institutionsafindepartageravecsespairsquantauxintuitions,auxdoutesetauxconvictionsenmatièredegouvernancedesréseauxsociauxd’entreprise.Beaucoupd’entreprisesetd’institutionsontréalisédansunpremiertemps,

et à leur dépens, qu’il n’est pas de performance économique durable sansperformance sociale. Lamagie opère lorsque ces organisations découvrent,dansunsecondtemps,quelaqualitésociale,engénéral,etlelieninterperson-nel,enparticulier,constituentunformidableaccélérateurdelaperformanceéconomique. Les réseaux sociaux d’entreprise, bien pensés, permettent desupporteretdepromouvoir cettedémarcheetd’enêtreunvecteurextra- ordinaire!Platonaditque«leprogrèsnaîtdel’inquiétude»,ilmesemblequenousdevrionsbeaucoupprogresserencestempsdecrise!Laperformanceéconomiquesedéfinit«simplement»commelamesure

desrésultatsobtenusenrapportavecdesobjectifséconomiquesetfinanciersfixés.Cette mesure se fait par le biais de KPI’s (Key Performance Indicators)

principalementetce,enphaseavec l’engagementstratégiqueprisvis-à-visdespartiesprenantes :Comex,actionnaires, salariés,clients…Le lexiquedela performance économique se compose de mots tels que : productivité, efficacité, rentabilité, maîtrise des coûts, qualité totale, Business Process Management…Laperformancesocialeestplussubtileàdéfiniretàmesurerquelaperfor-

manceéconomique.Ils’agitdel’évaluationderésultatsobtenus,sansmesureformelle, en rapport avec une ambition « extra-économique » fixée et enphaseaveclaresponsabilitésocialedel’entreprise,del’institution.Acetitre,laconfusionplusoumoinsvolontaireentre«laRSE»–ResponsabilitéSocialed’Entreprise–et«lesRSE»–RéseauxSociauxd’Entreprise–estfortsym-pathique,puisquetousdeuxtouchentàl’humainetàsonrapportautravail,età l’entrepriseplusgénéralement.Lelexiquedelaperformancesocialesecomposedemotstelsque:développementdurable,égalitéprofessionnelle,accordsseniors,équilibreviepro/vieperso,qualitédevieautravail,engage-ment,motivation,stress,rémunération…Derrièrelanotiondeperformance,ilyalanotiond’évaluationdurésultat

parrapportàl’objectif.Or,est-ilpossibledemesurerlebien-être?

Ziryeb marouf

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Partie 2 – témoignages des exPériences des entrePrises Partenaires

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Del’objectiver?Enadmettantquecelasoitpossible,serait-cepertinent?Leprincipe«social»est,paressence,complexe,vivant,changeant. Ilne

peutseréduireàun«objet»paramétré,àdesKPI’s. Demême,l’Humainsedistingueparsacapacitéd’initiative,d’adaptation,

d’improvisation,dedialogue,denégociationavecleréeletsescontraintes.Lesocialestcomplexe,mouvant.L’absoludelaqualitétotalen’existepas,

fort heureusement !De ce fait, Il est absolumentnécessairededonnerdusens.Concrètement,celaconsisteàtenircomptedudésir,del’affect,desmo-tivations.L’Humainestsensibleautravailbienfait,au-delàdurésultatobtenu.«Lafinnejustifiepluslesmoyens.»L’Humainestsensibleàlareconnais-sance,aufonctionnementenréseaudecompétences,desolidarité…Alaréflexion,Ilfaudraitparlerde«qualité»socialeplusquede«perfor-

mance»sociale.Laqualitésociale représenteunécosystèmefragile,qu’il fautentretenir,

qu’il fautprotéger.C’estunpatrimoinecommunà l’ensembledescollabo-rateurs. Et cettequestiondu« capital » communest encoreplus sensibleà l’heure des« travailleurs du savoir ».Or, la protection de ce patrimoinecommunn’estpaslaseuleaffairedutop managementetdesDRH.Cetenjeunécessitel’engagement,l’implicationduplusgrandnombre.Enpartantdecepostulat,ils’agitd’identifierl’ensembledesmoyens,individuelsetcollectifs,d’expression,d’engagementetd’implicationsimples,efficacesetutilisablesau quotidien.Qu’est-cequ’unréseausocialnumériqued’entreprise?«Numérique»en

effet,carilexistedesréseauxsociauxdepuisquel’hommevitentribu,ilesttoujoursbondes’ensouvenir.C’estunensembledeservicespermettantdetisserdesliensvirtuelsouréelsentrelescollaborateursd’uneentreprise.Cesliensformaliséspardesmisesenrelationsentrecollèguesayantpourdénomi-nateurcommununeaffinité,unmétier,uncentred’intérêt,uncontact.Cettedémarchefavorise leregroupementtransverseauseindecommu-

nautésmultiples.Lalistedesfonctionnalitésadaptéesauxusagesdits«2.0»estextrêmementriche:annuaireenrichi,micro-blogging, mur, recommanda-tions,communicationsunifiées,wiki,fild’actualité…Ilestaiséd’imaginerenquoilesfonctionnalitésissuesduWeb2.0peuvent

contribuer, en entreprise, à soutenir la qualité sociale en favorisant le lieninterpersonnel!

Enconclusion,ladimensionsocialeconstitueunepartindéniabledugéné-rateur économique ! Ladimensionnumérique en est un vecteur efficace àconditiondenepasconfondrelafinetlesmoyens.Lechaînonentrequalitésocialeetperformanceéconomiquenepeutêtrebaséquesurlaconfiance,

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Ziryeb marouf

levolontariat,lesentimentd’appartenance,l’engagementetsurtoutlesens.Eneffet, les réseauxdepairs rendent l’autreplusaccessible : jepeux«memettreenrelation»directementavecleDRHpourproposer,échanger,dialo-guer(commec’estlecas,parexemple,pour«LeBlog»deStéphaneRichardetdesonComex).Ensuite,parcequelesunsetlesautrespeuventseregrou-perencommunautés«libreservice»etêtreacteursdeleurécosystème.Ilestprobable,faceàl’engouementpourcettedémocratisationdelaprisedeparoleenentrepriseetdesdémarchesintrapreneurialesetcommunautaires,quel’onassisteàunereconfigurationdu«dialoguesocial».L’ouverturedel’entreprise au travers duWeb 2.0 serait donc bien en train de générer de nouvellesformesderelationssociales...

Ziryeb Marouf

Directeur de l’Observatoire des réseaux sociaux d’entreprise fondé en juin 2010 par le Groupe France Télécom-Orange en partenariat avec d’autres grandes entreprises et

institutions. Ziryeb est également responsable RH 2.0 pour le Groupe France Télécom-Orange. Le projet phare auquel il participe depuis sa genèse est le projet Plazza, réseau

social pour l’ensemble des 180 000 collaborateurs du groupe dans le monde. Enfin, Ziryeb a publié, aux éditions de l’Harmattan, un ouvrage consacré

aux réseaux sociaux numériques d’entreprise.

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xx

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Les sites partagés, expériences réussies d’ouverture chez SFR

Guillaume Peter

Les sites partagés sont devenus un outil demanagement indispensableà la performance des entreprises. Ils participent de l’ouverture des entre-prises.ChezSFR,lasolution«Sharepoint»aétémiseenplaceen2008:elle supportelesiteIntranetdel’entreprise–complètementdéveloppédefaçoncollectiveetpartagéeentredifférentesdirections,avecunerubriqueCommu-nity–maisaussi2023sitespersonnelset180sitesd’équipes.Unevingtainedefournisseursextérieursl’utilisent.L’installationdesitespartagésenentrepriseprenddutempscarellebou-

leverselesmodesdecollaborationquidoiventàlafoispasserduverticalaulatéralmaisaussidel’intramétieràl’intermétier,jusqu’àfranchirleursfron-tières1. L’extensiondes travauxenmodeprojets pourdévelopperdes solu-tionsorientéesClientacependantaccélérécettetendance.Ainsiest-onpasséprogressivementdupartagededocumentsauseind’unemêmeéquipeàlaremontéed’informationsenmodetransverseetinteractif.La«SharepointFactory»au seinde laDSIOpérateur & Corporate / SI

Collaborateur compte quatre personnes à temps plein et deux apprentis.Cetteéquipedédiéeaccompagnelesutilisateurs,enparticulierencollaborantàlacréationetàla«customisation»devéritablesminisites.

1. Depuis deux ans, deux sessions inscrites au plan de formation sont proposéeschaquesemaine(cinqmodulesdifférents),363stagiairesontétéformésavecautotal664participations,certainsstagiairesayantparticipéàplusieursformations.

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Partie 2 – témoignages des exPériences des entrePrises Partenaires

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Envoiciquatreexemples:

1. Forum Vigie Expérience ClientLancé en juin 2011, ce forum autour de l’Expérience Client, dénommé

Vigie Expérience Client, a déjà reçu près de 2 000 commentaires de 500 contributeurs différents. Chaque collaborateur a la possibilité de remontersonvécudeclient,entantqu’utilisateurdesproduitsetservicesdeSFRdansunedesseptExpériencesClientsquijalonnentleparcoursdevied’unclient:souscription de nouveaux services, demande d’aide, facture, paiement, etc.Ces«casvécus»sonttrèsrichesd’enseignementsetpermettentd’améliorerlaqualitédesservices.Chaquemois,unpodiumdestroismeilleuresremon-tées (client difficile, dysfonctionnement identifié ou idée d’amélioration) récompensesesémetteursenprésenceduPDG.ChaqueremontéeesttraitéeparcinqcollaborateursauseindelaDirectionQualité.

2. Management Expérience ClientChacunedecesExpériencesClientestdirigéeparunmanagerquianime

transversalement tous lesmétiersde l’entreprise concernés. La solutiondusitepartagépermetderassembleretdepartagertouslesdocumentsderéfé-rencequisontsouventdispersésdanslesboîtese-mail.Lemanagerdevientun«animateurdecommunauté»(souventdeséquipesprojetde20à50personnes)ets’astreintàlamiseàjourdesdocumentsdisponiblesetàlapro-motiondusitepourencouragerlepartagecollaboratif.Cepartageestdéter-minantpourl’améliorationdel’ExpérienceClient.

3. SFR Business Team : ITC 2.0L’exempleITC2.0(pourIngénieurTechnico-Commercial),déployéautroi-

sièmetrimestre2010,estunbonélèveSharePointetunvéritableambassa-deur.DepuislafusionSFR-NeufCegeteletl’intégrationdeJetMultimedia,lecatalogued’offresetleurcomplexitétechniqueonténormémentaugmenté.L’équipeSupport ITCDirectiondes ventes au seindeSFRBusinessTeamapourmissiond’être lesupporttechniquedesforcestechnico-commercialesde SFR Business Team de façon transversale (soit environ 100 personnesrépartiessurtoute laFrancepourtous lesmarchés :PME,marchéspublics,grandesentreprises,grandscomptes,etpourtouteslesoffres:fixe,mobile…),d’où une réelle complexité de partage d’information, à la fois thématiqueetgéographique.Dans leséquipes technico-commerciales régionales, il y aégalementunepopulationd’ingénieursquisertderelaisversleséquipesdeladistribution(soitenviron150personnestechnico-commercialesexternesà SFR, qui ont lesmêmes besoins,mais n’utilisent pas aujourd’hui le site).Pouraméliorersupportetentraideentre les ingénieurs,denouveauxoutils

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guiLLaume peter

collaboratifsontdûêtredéveloppés.Auparavant,lesréponsesauxquestionstechniques étaient faites par téléphone, messagerie, communicator, doncsansmiseenvisibiliténipartage.Lefluxd’informationétait trèscentralisédeet vers l’équipeSupport ITC, sans transversalité entre les équipes tech-nico-commerciales régionales. L’ensemble des informations techniques et commercialesdisperséesdansplusieursbasesdeconnaissancesurlesoffres(technique,marketing,etc.)aétéregroupédansunenouvellebasedocumen-taire,Perform.Lesitecontientdifférentstypesdesupports:–unblog, pourmettre àdispositiondes informations techniquesponc-

tuellessurlesactualitésdumarché(textecourtet,éventuellement,imageouvidéoetliensWeb);–descalendriers,poursuivredesconférencesetévènementsetgérerdes

ressourcesdetypecomptededémonstrationspartagées;– des wikis,quipermettentdemettreàdispositiondesinformationstech-

niquesdefond,doncplutôtlesrésultatsdutraitementlarged’unsujetiden-tifiéettraitédansungroupedetravailthématiquesousformededocumentsdeplusieursdizainesdepagesdetypePowerPoint,etsurtoutbeaucoupd’en-registrementsvidéodessessionsdetravail.Celapermetégalementd’échan-gerdesdocumentsnonliésdirectementàdesoffres,parexempledesFAQoudes white papersd’éditeursoudeconstructeurs;–unforum,pourpermettredeséchangesrapidesetdynamiquesavecet

entre les ingénieurs sous formedequestions-réponses.OnpassedumodeOneToOne au mode AnyToAny ;–desformulairespermettantdecapitalisersurlesremontéesdeterrainet

d’alimenterlescomitésmarketingetd’innovation,enjustifiantlesdemandesd’évolutionspardesretourssurinvestissements.Unecharteformelledesusagesn’apasétéétablie,maisdepetitesrèglesde

bonneconduitesontrégulièrementdiffuséesvialesactualités.Lamodérationdu forumconsisteessentiellementàaiguiller lesquestionsvers lesbonnespersonnespourobteniruneréponseofficielleetrapide.Lasolutionproposéepermetégalementunaccèsdepuisl’extérieurduréseauSFRLANenutilisantlessolutionsVPN,maisaussilessmartphones.TouslesITCseconnectentaumoinsunefoisparmois.Ilyaenmoyenneunpostdeblogparjour.Environvingt-cinqquestionsparmoisgénérantenmoyennedeuxéchangeschacune,soit soixante-quinze échanges par mois. Leswikis permettent de partagerl’ensemble des informations des experts thématiques régionaux avec l’en-semblede lacommunauté.Lepartaged’informationapermisderéduire lenombredequestionsparmoismalgrél’augmentationdelacomplexité.Leséchangesentrecollaborateursrégionauxontégalementétédéveloppés,sousl’impulsiondegroupesdetravailthématiquesmisenplaceparallèlelement.

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Partie 2 – témoignages des exPériences des entrePrises Partenaires

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L’ouverturedusiteauxpartenairesdistributeursn’estpassouhaitée,àlafoispourdesraisonsdesécuritédel’information(protectiondesdonnéesinternesdel’entreprise)etdemaintiendesavantagesconcurrentiels,maisaussipourconserverledynamismeetlalibertédeséchangesinternesàl’originedusuc-cèsd’ITC2.0.L’ouverturesupposeégalementlamiseenplaced’unegestiondesdroitspargroupe,pluscomplexeàélaboreretàmaintenir.

4. SFR Grand Public : A ZAPLa Direction Qualité Consommateurs sollicite les centres de Relation

Clientèlepouridentifiertrèsenamontlesmotifsd’insatisfactiondesclients.Ceux-cisontrecueillisparmaildèsqu’unsujetémerge,mêmesouslaformed’un« signal faible ». Le systèmede remontées avait l’inconvénient de laboîtemail:dispersiondanslaboîtemaildugestionnaire,manquedemiseenvisibilitépartagéepermettantéventuellementdeconfirmercesignalfaible,absencederéponsesquiconduisaitàunessoufflementdesremontées.AstridDrogo,chefdeprojetresponsabledesméthodesà laDirectionConsomma-teurs,eutl’idéeenmai2011demettreenplaceunoutiluniqueviaunsitepartagésousSharepointpourfacilitersesremontées.Auboutdedeuxmoisdedéveloppement, après informationduCHSCTet formationdes équipes,lesiteaétédéployéenoctobre2011.DéveloppéenenvironnementWeb,ilreçut,decefait,unaccueiltrèsfavorabledesjeuneséquipesduServiceClientquiutilisent régulièrementcemédia. Secondavantaged’une solutionWeb,l’ouvertureàdespartenairesextérieurs,autotalunequarantainedechargésdeclientèled’unprestataire,dotéed’unloginetmotdepasse,sur200utilisa-teursautotalauseindecettecommunautérépartiesurtroissitesSFRdiffé-rents(Marseille,Massy,LaDéfense).D’accèsfacilevial’intranetdeSFR,lesitedelaDirectionConsommateurs,dénommé«AZAP»,estorganiséengroupesd’utilisateursdotésdedroitsdifférentspourvisualiserdifféremmentleszonesaffichées.150 remontéesparmoissontainsiproduitesviaun formulaireàmenudéroulant,cequiestunaccroissementimportant.Deséchangessontpossiblesentreutilisateursauseindusite.LesiteestreliéàlaboîteOutlookpoursuivrelesalertes.Ilproposeunwikisouslaformed’unebasedeconnais-sances.Sonsuccès reposesurune libertéd’actionetunemiseenvisibilitéaccrues.CetexemplemontreletournantprisparlessitesSharepointversdutravailcollaboratifenmodeouvertversl’extérieur.

Collaborateur depuis unequinzaine d’années chez SFR et impliqué dansla téléphonie mobile depuis vingt ans, j’ai vécu toutes les évolutions des fameusesNTICquiontbouleversévieprofessionnellemaisaussipersonnelle,tantelless’interpénètrentaujourd’hui.MonbureauestpassédutableurExceletdesdeux corbeillesde courrier In et Out au Cloud, enpassantparmon

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guiLLaume peter

téléphonemobile,devenuobjetpersonnel !Toutcelas’estpasséen25ansavecuneaccélérationilya15ans.Queserontles10prochainesannées?Lerythmederéceptiond’informationsnouvellesdevraitcontinueràaccélérer,lesopportunitésdenouveauxcontactsàcroître,maisnousn’auronsplusletempsd’archiver,destocker;seulecompteralacapacitéàtrouveretàrap-procherdesinformations,àréfléchir,àdécider,àconseiller,àmotiver,àresterefficaceetàbienvivreensemble.

Guillaume Peter

Manager d’Expérience Client. Il est titulaire d’une maîtrise de Géographie urbaine, diplômé du groupe HEC (E MBA), certifié Black Belt Six Sigma ; il occupe depuis 25 ans

des fonctions Marketing & Sales et service Client au sein de grands groupes télécoms internationaux (Thomson, Bosch, Vodafone, Vivendi International).

Remerciements : Olivier Pruneyrac, Responsable Cellule Expertise Technique SFR Business Team DVDP, Christophe Dufour, Responsable du SI Collaborateurs / SI RH ; Olivier Denti, Laurent Jacquot DSI Opérateur & Corporate / SI Collaborateurs, Astrid Dogo, Direction Qualité Consommateurs, Pôle Développement & déploiement, Jean-Michel Igier, responsable de Vigie Expérience Client.

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Partie 3

Mise en perspective et enjeux prospectifs vus par les dirigeants

des entreprises partenaires

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La collaboration, levier stratégique de l’entreprise ouverte

Pierre Barnabé

Une difficile valorisation des biens immatérielsDéveloppementdesservices,importancevitalepriseparlestechnologies

decommunication,développementdel’économiedel’informationtouchantàquasimenttouteslesactivitéshumaines:lacroissancedesentreprises,leurcompétitivitésontdeplusenplusdépendantesdeleurcapacitéàorganiser,exploiteretvaloriserlecapitalimmatériel.Les bénéfices indirects restent difficilement quantifiables. Par exemple,

lorsque l’on décide de développer des réseaux sociaux, qu’est-ce que celarapporte?Onpeutfairedessuppositionssurlegaindetempsenayantdesapproches transverses.Ongagneenagilité avecdes structures en réseaux,mais quegagne-t-on in fine ennuméraire ? La valeur est évidente, le gaincomplexeàquantifier.Cette place de plus en plus importante accordée à l’information parmi

les biens matériels ou les autres actifs capitalistiques et ces difficultés àenappréhenderlacontributionàlacréationdevaleurontdefortesconsé-quences sur leshabitudesdemanagement. Il est clair que l’innovation, lesidées, de nouveaux modèles d’affaire permettent de générer de la valeurpour une entreprise, quand ils ne sont pas rendus nécessaires par les évo-lutions des environnements technologiques ou concurrentiels. Ce capitalimmatérielamêmebesoind’êtreenrichicontinuellement. Ildevient l’objet d’affrontementstrèsdursquimobilisentdesressourcesconsidérables.OnenprendrapourpreuvelaguerredesbrevetsentreAppleetSamsung,lerachatparGoogleduportefeuilledebrevetsdeMotorolaoulesmanœuvrespourlerachatdesbrevetsdeNortel.Lemanagementdoitintégrercettenouvelledimension.Choisirvite,déci-

derets’engagerplusviteencore.C’estaupatrond’entreprisedeporterces

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Partie 3 – Mise en PersPective et enjeux ProsPectifs

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choix stratégiques. Il faut qu’il « tourne les deux lobes de son cerveau» :celuiconcentrésurlepilotagedesobjectifsfinanciers,maisaussiceluidela stratégiequiimpliqueuneprojectiondansletemps.

Les différentes formes d’innovation ouverte Lagénéralisationdestechnologiesdel’information,lamiseenréseaude

l’entreprisesontentraindebouleverserlescritèresdelavaleurainsiquesesprocessusdecréation.L’innovationnepeutplussefairedansunlieuprotégé.Sousl’influenceducontexteéconomique,delapressiondeconsommateurstrèsinformésetdesfacilitésnouvellesoffertesparlatechnologie,lesentre-prisesontsous-traitédespartsimportantesdeleurproduction,ellesontex-ternalisédesprocessusentiers,ellesontmultipliélespartenariatspours’ou-vrirdenouveauxmarchés,ellessesontconcentréessurleurcœurdemétier.Larechercheetl’innovationsontdevenuesdesaffairescollectives.Lemana-gementdel’innovations’entrouvebouleversé.Lacompétitivité,lamaîtrisedelaconnaissancen’appartiennentplusàuneentreprise,maisàsonécosystème.La spécialisation des acteurs, donneurs d’ordre, sous-traitants ou parte-

naires, au seinde telsécosystèmesentraîneune réorganisationde laR&D.Cesont lesmodèlesdeco-innovationoud’innovationouverte.Lemanage-mentde laco-innovationetde lacotraitancedemandeà l’entrepriseprin-cipalementdeux évolutions.D’abord, dedisposer desoutils lui permettantde contrôler son processus d’innovation, lui donnant ainsi les moyens depiloter son écosystème ; il s’agit aussi d’être capable de conserver la hau-teurdevuenécessairepouranticiper lesévolutionsdesonmarchéau-delàdesaproprespécialisation.Enfin,d’ouvrirlescollaborationsetleursoutilsqui permettrontàtouslesacteursdetravaillerdelafaçonlaplustransparentequisoitafindemaintenirsonavantageconcurrentiel,l’avancéedesoninnovation.

Les modes organisationnels de demainIlfautallerversdesorganisationslesplushorizontalespossibles,pourplus

d’efficacité.Certainsdirigeantslefontdéjà.Entermesdemodesdemanagement,cequimeparaîtleplusimportant,

c’estlemanagementcollaboratif.Lemodecollaboratif,c’estlacapacitédenepasraisonnerdansuncontextehiérarchiqueden+xouden-y.C’estneplussepositionneruniquementparrapportàunorganigrammeetêtreencapacitédefédérerdeséquipesfaceàunenjeudonné.Pourcela,ilfautlesmotiversurd’autresbasesquecelledelahiérarchie!Aujourd’hui, l’information est accessible à tous grâce auxTIC, à travers

unediversitécroissanted’écrans,d’outilsetderéseaux.Cequicomptepour l’individudansl’organisation,c’estderesterinformé,departagerl’informa-tion et de la recycler pour en faire quelque chose d’utile et de valorisant.

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pierre barnabé

C’est là que cela devient difficile, ou aumoins différent. L’économie de laconnaissancefavorisel’horizontalitédesorganisations, ladésintermédiationetdenouveauxmodesdetravail.Lepouvoirestàceluiquifaitbiencirculerl’informationetnonplusàceluiquiladétient.Pourundirigeant,ilfauts’appliqueràsoi-mêmecequel’onprône.Iln’est

pastoujoursfaciled’accepterquesesproprescollèguespuissentprivilégier,àunmomentdonné,lademanded’unautre.Iln’yapasdedéfiancesitoutlemondeestinformé.Ladéfiancenaîtdèslorsquel’informationnecirculepas,ouplus.

Du management au leadershipCe qui comptera demain, ce n’est plus le nombre de personnes qu’un

managerpeutavoirdans«satroupe»ou«soussesordres»maisplutôtdesavoirquellescompétencesilpourrasolliciter,activeretmotiversurdesprojets.Ilfautdesmanagerscapablesd’entraînerdesindividusquiseconnec-teront pour un temps donné à des équipes ad hoc. Manager devient l’art d’impulser,defaciliter,d’orienter,endernierressortdedécider.Biensûr,lesmanagers devront rester responsables des objectifs et des résultats. Maisce qui comptera vraiment, c’est le talent inspirationnel du manager, son leadership!Ilmesembleque,demain,toutlemondedevradevenirquelquepartlea-

der!Chaquecollaborateur,manageroudirigeantaunrôleàjouer.Leleaderestceluiquitiretoutlemondeverslehautetparvientàseréaliserdanscequ’ilfait.Danslesentreprisesentransformation, lesmiddle managerssontparfois

sourcederésistances,mais il fautsemettreà leurplace.Onleurdemandebeaucoup. Ils sont souvent les premiers à être touchéspar les restructura-tionsetlesinjonctionsparadoxales.Onleurdemandedechangerdecadre,des’adaptertoutencontinuantàmotiverlescollaborateurs!D’oùl’importancedeleurdonnerlesclésdesresponsabilitésafinqu’ilsévoluent.Maconvictionest que le middle managerestplusquejamaisnécessaire,maisquesonrôledoitévoluerversunmodedeleadershippluscollaboratif.

Faire la part des choses sur les modes d’ouvertureLecollaboratifdevientdominant,maisceladoitsefaireendouceur.Onne

peutpaspasserdujouraulendemaind’unsystèmeferméetcloisonnéàunsystèmetotalementouvertetdécloisonné!Mais tout comme les organisations, les outils informatiques tradition-

nels sont rapidementdépassés, avecpourconséquencedenous submergersousdesmassesd’informationsinexploitables.Parfois,onvamêmetroploinlorsquel’ons’envoiedesmailsàdeuxbureauxd’intervalle.

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Partie 3 – Mise en PersPective et enjeux ProsPectifs

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Premièrerespirationapportéeparlecollaboratif:latransparence.Lamiseencommunde l’informationpermet laréductionde l’usageaussisurabon-dantqu’inutiledesmessageriesclassiques.Lepartagedesconnaissancesetdes compétences favorise l’émulation. Ceci est vrai dans n’importe quelleentreprise.Ilfautdoncs’adapter,trouverlejusteéquilibre.Commeaveclenumérique,ilfautaussiêtrecapabledecréerdel’échange

réel.Lesaudio-conférencessontefficaces,maisnesuffisentpas.Jepensequelatendanceestàplusd’ouverture.Mêmeaufinfonddepays

ditsfermés,onpeutêtreconnecté.Revenirenarrièremeparaîtimpossible.Cetteouverturedemandedeseprotéger,notammententermesdeconfi-

dentialité et de sécurité. La sécurité est nécessaire pour éviter que les se-cretsd’innovationetindustrielssoientdévoilés,pourseprémunircontredesattaques et du hacking plus oumoins dangereux et nocifs. Entre ouvrir etprotéger, il faut trouver lepointd’équilibrepouréviter lesdérives.L’ouver-tureexigeuneréelleprofessionnalisationdescomportementspouréviterlesdérivesintrusives.Ils’agitaumoinsautantd’uneproblématiqued’usagequed’uneproblématiquetechnique.

Les grandes questions à venirRegardantl’évolutiondesorganisations, iln’estpasréalistedevouloirse

projeteràdixans.Unedesquestionsquel’onpeutseposerestcommentsedévelopperavecdesgénérationsXetYdeplusenplusindividualistes?Au-jourd’hui,ils’agitplusdegérerdesfluxentreindividusquedesconnexionsàunsystèmeouàuncollectif.Laquestionselonmoiestdesavoircommentlesentreprisesvontréussiràentretenirladynamiqueetlacohésiondecesfluxsociauxàl’intérieurdel’organisationpourfédéreruncollectifsurladurée.Les entreprises fonctionnent en réseau.Avec leurs clients d’abord, leurs

fournisseursetpartenairesensuite,jusqu’às’organiserelles-mêmesenréseau.Cetteévolutionestaumoinsautantsubiequevoulue:lagénérationYetsesmodesd’interactionssocialesquimodifientdeplusenplusvitelespratiquesdansl’entreprise,laconsumérisationdel’informatiqueoulafrontièredeplusenplusporeuseentrecommunautés,activitésettempsprofessionnelsetpri-vésrenforcentcemouvement.Ilnes’agitplusderuptures,maisd’unenouvelleformedecontinuitédel’évolutiondesorganisations.Siquelquesentreprisesont choisid’engagervolontairementcetteprofonde transformation,elleestdanslaplupartdescasunesimpleconséquencedel’évolutiondesusagesdessalariésetmanagers,deleursphèreprivéeversl’environnementprofessionnel.Lepilotaged’unetelleorganisationreposesurlacirculationinstantanéede

l’informationetsursonenrichissementcontinupartous.Lesoutilsensontlaconvergencefixe-mobile,l’unificationdessystèmesdemessagerievocale,texteouinstantanéeetl’intégrationdesapplicationsmétiersdel’entreprise,

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pierre barnabé

laplateformesocialeouverte.Ilspermettentlacommunication,lacoopéra-tionetlacoordinationquisontentraindedevenirlestroiscritèresdétermi-nantsdubonfonctionnementdeséquipes.Lesenvironnementsculturelsontégalement leur importance. Lesenvies

sontdivergentesentrelespaysoccidentauxquicherchentàtoutprixàmain-teniruncertainconfortindividueletlespaysémergentsavidesdevoirleursniveauxetmodesdeviecroîtrerapidement.

Pierre Barnabé (entretien avec Carine Dartiguepeyrou)

Directeur Général de SFR Business Team. Ex Directeur exécutif d'Alcatel-Lucent et ex-Directeur des Ressources humaines et de la Transformation. Membre du Comité de

direction d'Alcatel-Lucent. Précédemment, Pierre Barnabé était président-directeur général d'Alcatel-Lucent France. Avant cela, Pierre était président de l'unité régionale

France, Italie, Espagne, et directeur du compte global Groupe France Télécom-Orange. De 1998 à décembre 2007, Pierre a occupé plusieurs responsabilités commerciales en

France et en Europe. Il a rejoint Alcatel-Lucent en 1998 en tant que responsable adjoint du compte SFR. Pierre Barnabé est diplômé de l'Ecole Centrale de Paris

et de l'Ecole supérieure de commerce de Rouen.

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Les futurs modes organisationnels de l’entreprise à l’ère numérique

Brigitte Dumont

Les différents contours de l’ouverture de l’entreprise L’entreprises’ouvredepuisquelquesannées.C’estlecasenparticulierpour

les entreprises de notre secteur d’activité. En tout cas, je pense que notreGroupeFranceTélécom-Orangeestdevenuunécosystèmeplusouvertetquel’ouvertureestunetendancedefond.L’ouverture se caractérise à plusieurs niveaux. En termes de développe-

ment,toutd’abord,cardanscedomainel’entrepriseaconsciencequ’ellenepeutpasounesaitpastoutfaireseule.Ellen’apasforcémenttouslesmoyensfinanciers et humains nécessaires et doit donc se tourner vers l’externe. L’entreprise cherche souvent à privilégier son « core business » et préfèrenouerdespartenariatspourlesactivitésquiluiparaissentplussecondaires.Maisuneentreprisepeutaussis’ouvrirpourd’autresraisonsquecelled’un

développementproduitouservice.Celapeutêtredanslebutdedécouvrirunnouveaumarché,defaireungalopd’essai,dedéployerunestratégieàmoyenetlongterme,d’accompagnercertainsclients.Second type d’ouverture, celui plus particulièrement lié aux ressources

humaines. On constate ces dernières années que la relation à l’entrepriseest devenue plus instable. L’entreprise s’ouvre à différents modes contrac-tuels,notammentvis-à-visdesjeunesgénérations,quipermettentd’articulerdifférents typesde relationsde travail (contrat àduréedéterminée, travail-leur indépendant,etc.).Lesrelationscontractuellessontentraindechangeret sont le résultatdesévolutionsdes vingtdernières années. Lemarchéde l’emplois’exprimeégalementdifféremmentdanslespaysémergentsetdanslespaysoccidentaux.Danslespaysémergents,lespersonnescherchentàobte-niruncontrat.C’estlagarantiepourellesd’unrevenu,d’uneprotectionsanté

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et,souvent,delapriseenchargeparunepersonned’unnombreimportantdemembresdelafamille,voireduvillage.Danslespaysoccidentaux,latendanceestplutôtàplusd’autonomie,forcéeounonforcéed’ailleurs,côtéemployés.Enfin,l’ouverturesefaitàtraverslapolitiqueRHetcelledelaResponsa-

bilitéSocialedel’Entreprise.Cheznous,laFondationOrangeycontribue.Jecroisque,plusquejamais,onattendquel’entreprisejoueunrôlesocialma-jeur.L’entrepriseestpartieprenanteduprocessusdecivilisationetlessalariésattendentquel’entrepriseaituneresponsabilitésociétale.Unpaysnepeutsedéveloppers’iln’apasuneéconomiequitourne.Lesentreprisesjouentdoncunrôleessentielencontribuantaudéveloppementéconomique.Cheznous,unprojetcommeOrange Money, lancéenAfrique,quipermetd’utilisersontéléphonemobilecommemoyendepaiement,estunbonexempledecettecontributionsociétale.

Les leviers de création de valeur dans l’économie de la connaissanceLemondeestàprésentplusouvertdufaitd’unplusgrandaccèsauxinfor-

mations,àladisponibilitédesdonnées,soitdansunmodeaccompagné,soitdansunmode libre. Lademandedes jeunesest fortedanscedomainecarilscherchentàapprendredifféremment.Les frontièresreculentpar rapportauxanciennesgénérationsetl’onpeutdécouvrirgrâceauxtechnologiesdel’informationetdelacommunicationdesmondesnouveauxetdivers.Dans cemonde surinformé, l’enjeu en termes de création de valeur est

donc de faire les bonnes agrégations. Il faut pouvoir à unmoment donnérefermer et resserrer des connaissances pour construire quelque chose deconcret.Toutcelanécessited’échapperàladésinformationetd’analyserpourparveniràuneproductionréelle.C’estlàoùceladevientcompliquécarilfautfairedeschoix!Danscecontexte,onattendplusd’originalitédechacundanscequ’ilpro-

poseetplusdeprécisiondanscequ’ildessine.D’autrepart,pourseréaliser,ilfautêtresourcedecréation.Lasingularitéestunfacteurdéterminant.Chacunabesoindemettrequelquechosedesoidanscequ’ilfait.Dufaitde lamondialisation,celadevientbanald’avoiraccèsàcertaines

informations.Cequirestesingulier,c’estl’empreinteculturelle.Decepointdevue,jenecroispasquelamondialisationconduiraàuneuniformisationculturelle.Enfin,apprendreauxpersonnes,notammentànosenfants,ànepastout

prendrepourargentcomptantconstitueunautrelevierdecréationdevaleurdans l’économiede la connaissance.Cen’estpasparceque j’ai luquelquechosedanslejournalousurInternetquecelaestvrai!Ilestcapitald’exercersonespritcritique.

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Les nouveaux modes organisationnels de l’entreprise à l’ère numérique

Lesentreprisescontinuerontd’existercar,certes,ellesjouentunrôleéco-nomique,mais aussi un rôle social. En tant que collectif ayant une raisond’être, elles seront amenées à perdurer. Si les gens sont simalheureux, sesententexclusdusystèmeetperdenttoutereconnaissancesocialelorsqu’ilssontauchômage,c’estbienparcequ’ilssontexclusducollectif.Lecollectifadonc son utilité. Pourcequiestdesmodesd’organisation,ceux-cideviennentdeplusen

plusmultiformes. Ce n’est d’ailleurs pas si évident pour tout lemonde desuivre!Aujourd’huionpeuttrèsbiendemanderàuncollaborateurdetravail-lerdansuneentitéquin’estpaslasiennepouruntempsdonné(générale-mentdequelquesmoisà18mois)avecunautrepatronquelesien!C’estcequel’onappellecheznousle«modeprojet»quisedéveloppe

dansleGroupeFranceTélécom-Orangeetfaitappelàunesériedecompé-tencesvenuesdumarketing,dujuridique,delatechnique,delacommunica-tion,etc.Nousavonsétéamenésàmieuxdéfinirunprojetdanssesobjectifs,sesmodalités,maisaussiàclarifierquiévalue,quidéterminelesactionsdeformationet lapartvariableducollaborateur,etc.Entantquemanager, jedoispouvoirmepositionnervis-à-visdemescollègues,sinon,c’esttrèsinsé-curisant. L’entreprisedoitdonc s’efforcerd’avoirdes règlesclairescar c’estpar l’explicitationd’un certainnombrede règlesque chacunpourramieuxcontribueràl’ensemble.L’usagedesréseauxsociauxnumériquesfaitpartiedecesnouveauxmodes

organisationnels.Nousavonslancéleréseausociald’entreprisePlazzapourrenforcerleliensocialdanslegroupe.Noussouhaitionsfavoriserdeslieuxderencontreendehorsd’unestructureetd’unmodèleimposésparl’entreprise.DansPlazza,quitoucheaujourd’huiplusde30000collaborateurs,onvoitdenouvellesformesd’échange,descollectifssecréerdemanièrespontanéedanslesdomainesprofessionnels,biensûr,maisaussipersonnels.Ceréseausocialrépondàunevolontéstratégiquedeproposerunoutillibre

(baseduvolontariat)différentdesoutilsmétiersdel’entreprisepourretrou-verunliensocialquenossystèmesavaientrompu.Lesrisquesontétéétudiésenamont.L’anonymatetleprosélytismesontinterdits.Nousnecherchonspasàenmesurerlaproductivité.Lesréseauxsociaux

d’entrepriseconstituentdoncunesourced’opportunités,d’échanges,decréa-tivitéquis’organisentsansorganisationpilote.Maconvictionestquel’onaplusàygagnerqu’àyperdreetqu’ilvautmieuxaccompagnercesmouve-ments que les freiner.

brigitte Dumont

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Partie 3 – Mise en PersPective et enjeux ProsPectifs

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Les compétences requises demain au sein des entreprisesL’entreprisededemainappelleuneautreformederelationàlaconfiance.

Atouslesniveaux,entrecollègues,ilfaudrajouerlejeuducollectif,travaillerensemble.DansleGroupeFranceTélécom-OrangeenFrance,nousavonsdeuxtypesdestatutsquisecôtoient,puisque65%desemployésenFrancesontfonctionnairestandisqueles35%restantssontcontractuels.Celaveutdireaussipouruncollaborateurd’accepterl’autredanssadifférence,qu’ilaitlemêmecontratdetravailoupas.Ilmesemblequelescompétencesrequisesrelèventdelacapacitéàfaire

preuved’espritcritique.Demain,onattendrapeut-êtreaussiplusdesponta-néitédescollaborateurs.Auniveaumanagérial,celaconduitàlanécessitédedonnerdusens,àfaire

additionnerlesénergiespourunbénéficecommun,àadopterunleadershipd’influence (et non hiérarchique ou autoritaire). Dans un contexte de plusgrandesincertitudes,onestamenéànavigueràvue,àgérerdesalternatives,às’adapter.Ilfautdoncavoirdroitàl’erreuretsavoirtirerpartiedeserreurspourprogresser.Undesenjeuxentermesmanagériauxestdoncdefairedel’erreurnonpasunesourcedesanctionsmaisd’apprentissagepourlefutur.Entermesd’évaluationdescompétences,ilfaudraplusprendreencompte

lecollectifpourrétablirunéquilibreavecladimensionindividuellequiétaitjusque-làplusforte.C’estàprésentlecasdansnotreaccordsurl’organisationdutravail.Autreexemple,danslecadredenosrecrutements,nousorganisonsdes jeuxderôlesdans l’Orange Graduate Programmedemanièreàdécryp-terlecomportementcollectifchezlesfuturscandidats.Toutceciestégale-mentvéhiculédansnotreCharteduManagement(Conquête2015)élaboréeen2010,oùl’onparledeconfiance,derespectetdebienveillance.Enfin,unréférentieldemanagementpourleComexetnostop250managersestentraind’êtrefinalisé,danslequelcescritèresd’exigencemanagérialeserontlesmêmespourtousmaisavecdesniveauxd’attentedifférentsselonleniveauhiérarchique.

Brigitte Dumont (entretien avec Carine Dartiguepeyrou)

DRH Groupe Adjointe, Groupe France Télécom-Orange.

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L’entreprise ouverte, une impérative nécessité

Christel Heydemann

Alcatel-Lucent, l’entreprise ouverte par excellencePour répondre auxattentesdeplus enplus complexes et exigeantesde

nos clients, l’ouverture est aujourd’hui unenécessité impérieuseparcequeseuleslesorganisationsenréseauetouvertespeuventrépondreaujeudelamondialisation.Unedémarchequenousmenonsnotammentà traversdesprojetsdecocréation,commeceluiautourdenotresolution lightRadio, ferde lancedenotrestratégiedans lemobile,dans laquellenousembarquonsàlafoislesavoir-fairedenospartenairesetceluidenosclients,demanièreàcequenosdéveloppementsapportentuneréponseopérationnelleàleurs besoins. L’innovation ouverte chez Alcatel-Lucent s’applique égalementà notremodèleorganisationnel.Quoiquematriciel, il n’en reste pasmoinsflexibleetadaptableetdonnelieuàdesformesvariéesdemanagementdit«enmodeprojet»impliquantdeséquipesmultirégionalesouinternationalespour répondreet tirer lemeilleurparti denos compétenceset savoir-fairemondiaux.

L’open innovation chez Alcatel-LucentMais l’ouverture chezAlcatel-Lucent fait son lit au plus profond de son

ADN : l’innovation.Cheznous, elleporteaussi lenomde co-innovationet s’illustre tous les jours autour de projets multidisciplinaires. On compte parmieuxdeuxexemples significatifs, celuiquenousmenonssous lenomde«boot camps1»,unprogrammequiviseàstimulerl’espritd’entrepriseetd’innovationetquioffreàtoussescollaborateurslapossibilitédesechallenger

1.Ceprogrammeestdéveloppédanslacontributiond’OlivierLeclerc.

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Partie 3 – Mise en PersPective et enjeux ProsPectifs

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dansunespritstart-upautourdeprojetsinnovants,etquibénéficient,s’ilyalieu,d’unsoutiendel’entreprisepourdefutursdéveloppements.Mêmesitouslesprojetsnevoientpaslejour,lavaleurajoutéedecetype

d’initiativeestdedévelopperlaprisedeconsciencequeledécloisonnementetl’interdisciplinaritéontdel’intérêt.L’ouverturedoitsepratiquerenperma-nence,ellefaitgagnerdutempsetgénèredel’efficacité.L’autreexempleestceluidel’initiative«GreenTouch»lancéeparlesBell

Labs,noslaboratoiresderecherche,unconsortiumquiréunitaujourd’huiunevingtained’acteursdusecteurdeshautestechnologies,quiréfléchitettra-vaillesurladiminutiondel’impacténergétiquedessolutionstechnologiquesdusecteur.Initiativedanslaquellenousavonsassociédessociétéssituéesauxquatrecoinsdumonde,ycomprisnospairs.

Les structures organisationnelles de l’entreprise de demainSansêtredevin,jepenseque,dansdixans,lemodèledel’entrepriseexis-

teratoujours.L’entreprise est une somme à la fois de structures hiérarchiques,matri-

ciellesetenréseaux.Cheznous,lestroisnes’opposentpasetsecombinentlesunesauxautres.Mêmesinous travaillonsbeaucouppourdéveloppernotre réseau interne,

fairetomberlesbarrièresetréduirelessilos,cen’estpasleréseauquidominelastructureorganisationnelle.L’entreprisen’estpasunedémocratie,l’objectifresteàlafindemaintenirlaconfianceetrendredescomptesànosactionnaires.

Les process ne sont pas mortsLesprocessne tuentpas l’entreprise.Dansuneentreprisematricielle, ils

sontmêmeindispensablesafindes’assurerquecequel’onfaitvadanslebonsens.Celaparticipetoutsimplementdelaresponsabilitédel’entreprise.Ilestvraiquebeaucoupdepersonnessesententbridéesparlesprocess.

PouravoirtravailléauparavantdemanièretrèsétroiteavecHP,jepeuxdirequelesentreprisesaméricainessontencoredavantagedictéesparlesprocessquelesnôtres.Ilmesemblequ’enFrance,lessalariésbénéficientd’uneplusgrandeautonomie.Leprocessn’estpasunedifficultéensoi;cequipeutpor-teratteinteàl’entreprise,c’estdechangertropsouventdeprocess.Enrevanche,levéritabledéfiresteledécloisonnementinterne.Maintenir

unecollaborationentreexpertsdehautniveauestessentielpourcréerdelavaleur.

Du management au leadership d’influenceNous n’en sommes plus au management où le patron est jugé sur le

nombredepersonnesqu’ilmanage.C’estunmodèledépassé.Aujourd’hui,il

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nes’agitplusuniquementd’êtreunmanager,maisaussiunleaderparcequ’ilfautsavoirinfluencerau-delàdesapropreorganisation,utiliserlesressourcesetlescompétencesquinesontpaslessiennes.Ilfautsavoirse«vendre»eninterne,attirerdestalents.Noussommesaujourd’huiàl’èredumanagementparinfluence,bienloindelaseuleexécution.ChezAlcatel-Lucent,onnepeutpasfairel’impassedupartaged’informa-

tion.Del’avant-venteaumanufacturing,l’informationdoitêtrepartagéetoutaulongdelachaînedevaleur.C’estuneconditionsine qua nonpournotrebusiness.Les jeunesgénérationsadhèrentnaturellementàcettedimensiondepartageetontsoifdecapterl’information.Làencore,leterme«collaboration»n’estpasunebonneexpression,selon

moi.Jepréfèreparlerdetravailenéquipe.Atitreindividuel,chacundoitcom-prendrequelavaleuraugmentesitoutlemondepartagel’information.Caraucunindividun’estirremplaçable.Lavaleursecréeréellementparletravailenéquipe.Notreplanningstratégiqueestdéclinéselon lescompétencesdontnous

avonsbesoinàl’horizondestroisans.C’estunefaçondeprévoirlàoùnousvoulonsalleretd’enmesurerleseffets.NousconsacronsunepartimportantedenotreactionRHàlacompréhen-

siondescultures.Noustravaillonségalementsurlesvaleursdel’entrepriseetcommentellessedéclinententermesdeleadership2,comme,parexemple,leleadershipauthentique.La notion d’« authentique leadership » est aujourd’hui d’actualité. Elle

valorisel’idéeselonlaquelleilfautêtrehonnêtevis-à-visdesoi-mêmeavantdemanagerlesautres.Ilmesemblequel’onestpasséàuneautreère,peut-êtreplusmoraledufaitdescrises.Notreobjectifestdevaloriserladiversitéenrespectantlasingularitédechacun.Cequiimporte,c’estdeconstruiresursesforces,maisaussidesavoirs’entourerdanslesdomainesoùl’onn’estpaslemieuxarmé.

Le middle management, clé de la transformation de l’entreprise En réalité le pouvoir est dans lemiddle management car c’est lui qui

aujourd’huia lacléduchangement,del’exécution,delatransformationdel’entreprise.Lesmanagers jouentunrôleessentieldans lesréseauxcommeailleurs.Unpatronnepeutgéreruneentrepriseseuletdépend,plusqu’onnelecroit,desesmanagers.

christeL heyDemann

2. Les valeurs de l’authentique leadership chez Alcatel-Lucent : shaping meaning mind-set, compelling future, lead with authentic leadership, lead courageously, make it happen.

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Partie 3 – Mise en PersPective et enjeux ProsPectifs

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Ilexistedesentreprises,enChineparexemple,oùletop down fonctionne. Maispourlamajeurepartiedesentreprises,ilfautàlafoisêtredansletop down et le bottom up.AvecnotreCEO,nousmettonsbeaucoupl’accentsurlebottom up.Lereverse mentoringestdeplusenpluspratiqué.Lemondevadeplusenplusvite,ilfautêtreultraréactif.Lesdécisionssont

àprendretrèsrapidement,donclemiddle managementjoueunrôlecapital.Notreobjectif est de faire en sorteque chaque équipepuisse prendredesinitiativestoutenayantunecompréhensiondel’ensemble.

Christel Heydemann (entretien avec Carine Dartiguepeyrou)

DRH d’Alcatel-Lucent. A ce titre, elle est en charge notamment de l’Université interne d’entreprise. Elle a auparavant dirigé l’alliance stratégique entre Alcatel-Lucent

et HP. Avant cela, elle avait la responsabilité de la gestion des comptes commerciaux d’Alcatel-Lucent France. Au cours des années précédentes, elle a occupé plusieurs postes de management, dont celui de responsable de comptes clés comme SFR ou

le Groupe France Télécom-Orange. Elle est entrée chez Alcatel-Lucent en 1999 en intégrant la direction de la finance et a débuté sa carrière comme analyste dans le

cabinet Boston Consulting Group à Paris. Christel Heydemann est diplômée de l’Ecole Polytechnique et de l’Ecole nationale des Ponts et Chaussées.

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L’enjeu des synergies dans l’entreprise de demain

Stéphane Roussel

La valorisation du capital immatériel Onalongtempsvécusurladéfinitiontrèsanglo-saxonnedelamesure,les

KPI's (Key Performance Indicators) etpenséquecequin’estpasmesurablen’est pas exploitable, voire n’existe pas.Or, ceci est faux. Par ailleurs, tantquelecapitaln’estpasvisible,onconsidèrequ’iln’existepasetque,donc,onn’investitpasdedans.Sil’onpensequ’ilfauttrouveruncritèredemesurepartagéindiscutable,

onne letrouverapas.Leproblèmen’estpasque l’onneveutpasvaloriserl’immatériel,maisquel’onnepeutpas.Cen’estpasparcequedeschosesnesontpasmesurablesqu’ellesn’ontpasdevaleur.Maconvictionestque,dansledomainedel’immatériel,ilfautréussiràsedégagerdelamesure.Pourquoidit-onque«Small is beautiful»?C’estparcequelesentrepre-

neurspeuventselancersansgarantirderésultats.Ilsnesontpascontraintsparlavalorisation.Parfois,onarriveàavancerdanslesgrandsgroupes,maiscelaresterare.Parexemple,jepiloteactuellementunprojetquiviseàréflé-chirà lacroissancedeVivendidanscinqans.Aucunengagementde retoursurinvestissementnem’aétédemandé,maispeut-êtreaussiparcequejenedemandaisaucunmoyen.Jefaisdespropositionssansgarantieaucuned’unrésultatmesurable,mais jesuisconvaincuquecelaapporterabeaucoupauGroupe.Leseulengagementestquelesdirigeantsdonnentdeleurtemps.LesinnovationsportéesparFacebooketApplesontdebonsexemplesqui

prouventquetoutnepeutpasetnedoitpasêtremesuré.Lesexpertsnesontpastoujourslesplusefficaces.Ilyatropdecontre-exemplesdechosestota-lementimprévisiblespourvoirquetoutnepeutêtremesuré.L’immatérieln’ad’intérêtqueparrapportà l’innovationetàcequel’on

pourraitproduireautrement.Latechnologievaplusvitequeleschangements

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Partie 3 – Mise en PersPective et enjeux ProsPectifs

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culturels. Il seradeplusenplus rarequ’unepersonnepuisse innover seule.Donc,lavaleurimmatériellevientdelacapacitéàfairesefrotterdescompé-tencesdifférentesetmultidisciplinaires.Lesprochainesinnovationsseferontpardesorganisationsgrandesetpetitesavecdeséquipesmixtesrassemblantsociologues, psychologues, technologues. Les laboratoires de recherche etd’innovationdoiventallerverscetteinterdisciplinaritéetnepasrestercentrésuniquementsurlatechnologie.Aujourd’hui,mêmesi l’innovationestdeplusenplusconsidéréecomme

un écosystème, celle-ci reste encore très compartimentée, séquentielle.L’étaped’aprèsn’est-ellepasl’unitédetempsetdelieu?Nousenavonsfaitl’expérienceaveclesétudiantsd’HEC,enleurdemandantdetraiterlesujet«CommentmieuxvendreSFRsurlenet».L’objectifestd’avoircetteunitédetempsetdelieuetdemixerlesdisciplines.Lavraieévolutionseraitd’allerverscequepratiquedéjàlaSiliconValley,c’est-à-direuneconcentrationdansunmêmelieu,enamont,deplusieursdisciplines.

Les formes d’open innovation chez VivendiDansleGroupeVivendi,ilyal’open innovation propreàchaquebusiness

etcelleduGroupe.L’open innovationlaplusaboutieestcelledeSFR.L’équipevaàlachasse

auxstarts-upsàquionapportedelaméthodologieetdel’argentencapitalpourlesaideràsedévelopperavec,enéchange,uneprioritéderetourpourSFRDéveloppement1.Celafaitaumoinssixansquecetteactivitéexiste.Cetteéquipe interneest totalementouverteà l’extérieurpour inciter lamiseenplacedenouveauxprojets.Aujourd’hui, on cherche également à faire travailler les collaborateurs

avec les fournisseurs.Nous l’avons faitparexemplesur leprojetde lavoi-turededemain.Maiscequimarchelemieux,c’estlecodéveloppementaveclesstart-ups.C’estcequiexpliquelesuccèsquenousavonseuavecDigitick(n°1due-ticket).C’estunpluspour lastart-up,quigardesonautonomie.Noussommes juste làpour renforcersagestion, sesmoyensetsonporte-feuilleclients.C’estlepasquenousvenonsdefranchirenrachetantlen°2du e-ticketenAngleterrepoursoutenirnotreexpansiondansl’e-ticket.ChezCanal+,celase faitautrementcarnousnoustrouvonsdans l’open

innovationdufaitdelanaturemêmedubusiness.Ilexisteuneéquipedédiéequivachercherdeséquipescréativespourfairedessériesexclusives.Canal+contribueenapportantsonsavoir-faireéditorial.Demême,danslamusique,l’open innovationfaitpartiedubusiness,l’objec-

tifétantdefavoriserdes lieuxderencontresetdefairedesessaismusicaux.

1.VoirégalementdansceCahierlacontributiondePierre-EmmanuelStruyven.

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C’estlamêmechosepourlesjeuxvidéos,l’open innovationestdansleursgènes.Dansl’universdesjeuxvidéos,commeparexemplechezWorld of Warcraft.

Onestalléjusqu’àfairedel’universdetravail,l’universdujeu.Decepointdevue,jepensequel’onestallétroploindansl’immersion.Ilfautmélangerlephysiqueauvirtuel.Nousallonsd’ailleurslancerunnouveaujeu,Sky Lander, quifaitappelàunevariétéd’aventuresetchercheàrassemblerlephysiqueetlevirtuel.

Les synergies qui font sensAuniveauduGroupe,notrerôleestdemettreenrelationlespersonnes

quipeuventaboutiràquelquechosedenouveauensemble.Nouscherchonsla synergie.Pourcela, ilne fautpasnégligerde rassembleraussiphysique-mentlescollaborateurs.Dansunprogrammepédagogiquequis’adresseauxtalents du groupe, nous faisons la place à desmissions très concrètes quileurpermettentdepartagerdesmomentsforts.Parexemple,récemment,ilsonteucommemission,danslecadred’unprogrammepédagogique,deréno-veruneécolepourdejeuneshandicapés(peinture,remiseenplace,etc.).Cequicompte,c’estqu’ilsparviennentensembleàfairequelquechosedontilssoientfiersetquifassesens.Lamaturitéd’uneinnovationsociétales’acquiertlorsquecen’estplusuni-

quementbonpourlasociété,maisquec’estaussibonpourlebusiness.C’esttypiquementdevenulecasavecledéveloppementdurable.EnAfrique,nousavonsmontéunstudioambulantquivaàlarencontredelapopulation.Audébut,nousvoulionsdonneraccèsàunstudioàdesgensquin’yavaientpasaccèset,finalement,nousavonstrouvéparmieuxdesartistesassezbonspourêtreproduits.Cequicompte,c’estd’assumeraudépartqu’uneactionpuissefairesens,parexemple,danscecas,dedécouvrirdenouveauxartistes.Uneactioncomplètementgratuitepeutaboutiràdubusiness.Toutcequiestdonnéaudépartadusenss’ilaa priori unimpactsociétal.

Danscecontexte,l’entrepreneuriatsocialfaitsens.Parexemple,laFondationSFRprogressedanscedomaineenseposantlaquestiondelamobilité,nonpasuniquementdanssadimensiontechnologiquemaisaussiculturelle.L’innovation«métiers»viendradeplusenplusde lacroiséedesdiffé-

rentescompétences.Danscedomaine,lesgrandesorganisationsontgénéra-lementplusdemalàs’organiserquelespetites.Onpeutdoncdistinguerdeuxniveauxd’innovation:l’innovationquifaitpartiedumétiermême,commentenpartantdemonsavoir-fairejepeuxallerversd’autresbusiness;l’innova-tiondetransformation,quiarriveparlemélangedepersonnes,demilieux,decompétences,d’âgesdifférents,etc.

stéphane rousseL

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Partie 3 – Mise en PersPective et enjeux ProsPectifs

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Les modes organisationnels et le leadership dans l’entreprise de demain

Les structures assez classiques en termes hiérarchiques resteront utilespourcertainesactivitéscomme,parexemple,laproduction.Parcontre,pourarriveràproduire, ilfaudrasavoiraussifédérerdesréseaux.Monsentimentestdoncqu’il faudraunecoexistenceentre lesmodeshiérarchiques,matri-cielsetréseaux.Ilyauratoujoursdesentreprisesquianimerontunmécanopluslargeque

lepérimètrepropredeleurentreprise.Ellestravaillerontavecdesfreelance,desassociations,desréseauxmulti-formes,etc.Maisilyaurabesoinàunmomentdonnéd’unréférent.SteveJobsétaità

lafoistrèsdirectifettrèsouvert.Ilfautmenerenparallèledutop down et du bottom up. Lesrencontresphysiquessontd’autantplusnécessairesqu’ilyabeaucoup

devirtuel.Un autre enjeu sera de développer les compétences nécessaires pour

travaillerselontoutescesformalités.Lesmanagersdevrontdévelopperleurssavoir-fairemaisaussileurcapacitéàfaire-faire.Levraidéfi,c’estderéussiràapprendre.Leurmission est difficile et ils ont souvent beaucoupde pression. Ils se

retrouvent en sandwich entre le terrain et les dirigeants. Et prennent enpleinefigurelaréalitédescollaborateursenpriseavecleterrainetcelledes dirigeantsqui,parfois,ontperdulesensdesréalités.J’ailaconvictionquelesmanagersserontdeplusenplusindispensables,

maisévoluerontcommedescoachs.Ilsdevrontrenforcerleursavoir-êtreetfaireévoluerleurmanièredetravailleraveclescommunautés.Undesenjeuxestdeprogressersurlemanagementendonnantauxmanagerslesmoyens d’évoluer.

La face cachée de « l’entreprise ouverte »

Demain,iln’yaurapasunemoitiédelaplanètequipenseetuneautremoitiéquiproduit.Nousdevrionsreveniràuneunitédetempsetdelieudansdeslieuxoùsetrouverontàlafoislaproductionetlamulticompétence.Ceuxquisontinnovantssontceuxquiarriventàconcrétiseretàmatérialiserleurcréativité.L’ouverture est certes une valeur d’avenir, mais ce n’est pas l’alpha et

l’oméga.D’autresvaleurs,commel’authenticité,sontégalementimportantes.Onafaitl’expériencechezVivendiqu’ilyaunefortecorrélationentreunetrèsgrandesatisfactionduclientetsafidélité.Ilfautallerverslesurmesureetreveniràlavéritédelademande.

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stéphane rousseL

L’ouvertureestunevaleurpousséeparl’Occidentcarnousétionsenretarddanscedomaine.Elleestnéequelquepartenréactionàdesprocessustroprigides.Lerisqueprincipalquejevoisestceluidelaisserlesportestoutletemps

ouvertes ! L’enjeu pour l’entreprise est certes d’ouvrir,mais également desavoirpratiquerlejeudel’entonnoiretdel’accordéon.C’est-à-direqu’ilfautsavoir ramener à l’entreprise les fruits de l’ouverture. Cela signifie qu’à unmomentdonné,ilfautfairedeschoix.

Stéphane Roussel (entretien avec Carine Dartiguepeyrou)

DRH de Vivendi.

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xx

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SFR, une culture entrepreneuriale de l’innovation ouverte

Pierre-Emmanuel Struyven

Une évolution du sourcing de l’innovationLorsquel’onconsidèreSFRoud’autresopérateurs«alternatifs»issusde

l’ouvertureà la concurrencedu secteurdes télécoms, ils nepossèdentpaslemêmehéritageentermesdeRecherche&Développementquelesopéra-teurshistoriques.Nousnoussommesdonctournéstrèstôtversdesformes d’innovation faisant appel aux partenariats, tout en développant quelquesaxesd’expertise forts choisis sur le cœurdemétier : la carteSIM (donc lasécurité),laplanificationduréseauou,plusrécemment,les«boxInternet».Danslesannées1990,l’innovationnousarrivaitlargementparlesgrands

équipementiersaveclesquelsnousétionsdansunerelationclassiquedetypeclient-fournisseur.Celaaétélecasavecla3G,parexemple,dontle«marke-tingdel’innovation»alargementétéfaitparleséquipementiersquiétaientaussilesfabricantsdeterminauxmobiles.Depuis 2000, deux types d’acteurs sont apparus : les géants du net –

basésessentiellementauxUS–etlesstart-ups.Ilestdésormaisimpossiblede penser«sourcingdel’innovation»sansprendreencomptelesvisionsetlesapports de ces acteurs. En particulier, le fort développement des start-upsinnovantesenFranceconstitueunerichesseànepasnégliger.Etlesgrandsfournisseursdetechnologieréseaueux-mêmesontdéveloppéleurcapacitéàsefaireaccompagnerpardepetitesentreprisespourdévelopperleurcapacitéinnovante.C’estainsiqueSFR,commed’autresgrandesentreprises,acherchéàcapitalisersurcetteinnovationetàl’intégrerpouraméliorersesservicesetsesproduitsetendévelopperdenouveaux.

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Onpeut doncdire que, depuis sa création, SFRpratique l’innovation en partenariat,maisqu’aveclamultiplicationdesstart-ups,lessourcespossiblesdecetteinnovationsesontmultipliéesetdiversifiées,pouraboutiràunvéri-tableréseauconstituantuneapprochestructuréed’«innovationouverte».D’une part, les PME innovantes alimentent l’entreprise avec des briques

technologiquesquenousintégronsdansnosréseauxetoutils,pouraméliorerlesservicesetlesproduitsrendusànosclients.Parexemple,unetechnologietrèspointuequipermetd’améliorerlaqualitédeserviced’uneligneADSLoud’analyserlesverbatim clients dans les forums Internet.D’autrepart,cesmêmesstart-upsnouspermettentdenousprojeterdans

denouveauxconceptsmarketingoudenouveauxmarchés :e-santé,smart grid,interfacesgestuelles,etc.

L’innovation ouverte chez SFR : une fusée à plusieurs étagesNousavonsunedémarched’innovationouvertecomprenanttroisdisposi-

tifsprincipaux:

•SFR Développement,filialedeSFR,estune«corporate venture» :unvéhicule d’investissements minoritaires et stratégiques dans les start-ups.Depuiscinqans,nousavonsinvestienviron40millionsd’eurosdansuneving-tained’entreprises.Parexemple,nousavonsinvestidanslesdomainesdujeu(cloud gaming),delapublicitésurmobile,del’e-santé,delatélévisioninterac-tive,etc.Nousprivilégionslecodéveloppement:aveccetypedecollaboration,nousaccéléronsnotreinnovationparunaccèstrèsenamontàl’entreprise,collaborationpourladéfinitionduproduitrépondantlemieuxànosbesoins,visionaffinéeetconcrètedesmarchésplusprospectifs.Nousnecherchonspasàacquérirl’exclusivitédestechnologiesouservicesdecesparticipations,contrairement à la stratégie de certains groupes qui recherchent non pasdesprisesdeparticipation,maisdesciblesd’acquisitionpours’attacher lestechnologiesdemanièreexclusive.Aucontraire,celaestpositifpournoussi l’entreprise partenaire se développe et que sa technologie est utilisée pard’autresentreprisesenFranceetdansd’autrespays.

•SFR Jeunes Talents Start-up vise à établir une collaboration avec desstart-ups sansmodalité d’investissement financier. C’est la seconde annéeque nous avons lancé ce programme, qui touche une dizaine d’entreprisesparan.Nous ciblons, avec le concoursdesentitésopérationnelles, les thé-matiques sur lesquelles existe un besoin innovant et nous recherchons lesentreprisespouvantyrépondre.Nousavonsainsiinclusdansleprogrammedes start-ups ledomainede lagéolocalisation indoor,desoutilsdeserviceclient,delavidéoàlademande,etc.

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pierre-emmanueL struyven

•L’Atelier SFRconstituelaface«client»denotredispositifd’innovationouverte. Il regroupeunecommunautéconstituéedeplusde30000clientsquisouhaitentparticiperàl’évaluationetàlamiseaupointdesproduits.Ceprogrammemetenœuvredesbêta-testenamontdeleurcommercialisation.Lacommunautéestrégulièrementsollicitéepourseprononcersurdespro-positionstrèsenamontdelacommercialisation.Cedispositifestégalementouvertauxstart-upsetànosgrandspartenaires.

L’innovation technologique est absolument nécessaire pour anticiper lesévolutionsetaméliorernosproduitset services.Notreopen innovation est donc inboundetcentréesurlecodéveloppementtechnologique.

L’écosystème d’innovation chez SFRCes trois étages, qui constituent l’essentiel du dispositif d’innovation

ouverte,sontanimésparunepetiteéquipedecinqpersonnesauseindeladirectionInnovation,ServicesetContenusdeSFR.Enpratique,cedispositifnepeutdonnerderésultatsques’ilestconnectéàl’ensembledesentitésopé-rationnellesdel’entrepriseetqu’ilfonctionnecommeunréseauquivientsesuperposeràl’organisationpyramidaleoumatricielleclassiquedel’entreprise.Sanscettedimensionderéseau,lerisquepourundépartementd’innovationestd’êtreisolédurestedel’entreprise,donclargementimproductif.Notrerôleestderepérer lesbesoinsauseindeSFR,detrouver lesbons

partenairesàl’externeetd’accompagnerlamiseenrelation.Seuleuneorga-nisationenréseaupermetd’atteindrecetypedebut.Unréseausocialinternedédiéaux«innovateurs»,Wh@t1, matérialise les

échangesdelacommunautéinnovante.Toutréseauestfragilecarilfautcréerdelavaleurajoutéeenpermanence.Connecterdespersonneséparses,quineseconnaissentpasforcément,n’estpassimple.L’enjeupournousestdemobiliserlescollaborateursgrâceàdesmodesde

fonctionnementdifférentsdeceuxdel’entrepriseclassique.Nouscherchonsàcréeruneculturecommune,ouvertesurl’extérieur,pourirriguerl’innovationen interne.

Un révélateur de la frontière étroite entre pratique professionnelle et privéeLeréseaudesentreprises,partenairesetclientsquiparticipentàl’innovation

ouverteutiliselargementlesoutilsrécentsdelaviesocialeetprofessionnelle

1.Voirnotammentl’articled’EstelleAmiotetd’EricFonteix,«SFR,Wh@t:leréseausocialdeSFR»,parudansleCahier de prospective 2011.

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Partie 3 – Mise en PersPective et enjeux ProsPectifs

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enligne:Twitter,Linkedin,Viadeo,Facebook.Lescollaborateurslesplusjeunesressententundécalageentrecesoutilsetceuxproposésparl’entreprisedanslecadredelabureautique«classique».Ilsréclamentledroitdelesutiliseretnecomprennentpaslesfreinsquipeuventêtremisdanscertainesorganisa-tionsàleurlibreaccès.Le soucideconfidentialitédes informationsconfiéesaux infrastructures

d’échange et de stockage est bien naturel pour les entreprises.Mais il estaujourd’huibattuenbrèchepardespratiquesémergentesoùdescollabora-teursde l’entreprisesubstituent leurpropretabletteouportableàceluidel’entrepriseetoù laprisedenotes, le stockagedesfichiers se font surdeslogicielstiersquinesonteux-mêmesnisécurisésnimaîtrisésparl'entreprise.L’échanged’informationvadevenirencoreplusintenseetlibre.C’estuneautrefacedel’innovationouverte,elleconfrontelegrandgroupe

auxpratiquesdesPMEetàdesoutilsqui ignorent largement lesfrontièresentre les sphères professionnelles et privées. Les réponses à apporter sontencoreàinventer,maisilnefaitpasdedoutequ’ellesnaîtrontducodévelop-pemententredesgroupescommeSFRetsonécosystèmeinnovant.

Vers les enjeux d’ouverture du managementL’ouverturecroissante liéeà lanumérisationposeà l’entreprised’impor-

tantesetdenouvellesquestionsentermesdemanagement.La collaboration sur le réseau implique un certain nombre de valeurs

commel’écoute,lesensdel’intérêtcommun.Laculturedupartageappellel’empathie.Lamiseenplaced’outilsWeb2.0peutcertainementfavoriserledécloison-

nement,maisellepeutégalementconduireàune formedecloisonnemententreceuxquilesutilisentetceuxquinelesutilisentpas.Cesoutilspeuvent-ils,àterme,érigerdenouvellesbarrières?Peut-ons’attendreàunplusgrandcloisonnemententrelesdifférentstypes

d’outils?Est-cequecelapeutmêmerenforcerlecaractèred’isolementalorsquecelan’étaitpaslavolontédedépart?Dansl’open innovation,onfaitlepariqu’au-delàd’uneimpulsioninitiale,

on va aboutir à un résultat global supérieur à la sommedes contributionsindividuelles des acteurs réunis. Mais quelles formes cela va-t-il prendre réellement?Làestlaquestion.

Ces outils vont-ils, à terme, favoriser plus les initiatives individuelles, aussidifférentessoient-elles,ou,aucontraire,lesgroupesd’intérêt,c’est-à-dire plutôtdesgensintéressésparlesmêmeschoses?D’autres outils, comme Doodle et Dropbox, seront de plus en plus né-

cessairesdansun contexteoù l’onestmultisollicité (téléphone,mail,chat,

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pierre-emmanueL struyven

réseauxsociaux…).L’explosiondel’informationetdeséchangesvaégalementposerlaquestiondenotrecapacitéàresterefficaces.L’interpénétration de ces outils est telle qu’un retour en arrière paraît

impossible. Nous allons définitivement vers plus d’ouverture, même si cette dernière engendrera forcément de nouvelles remises en cause et denouveauxquestionnements.

Pierre-Emmanuel Struyven (entretien avec Carine Dartiguepeyrou)

Directeur de l’Innovation et des Nouveaux Marchés de SFR et responsable de SFR Développement depuis fin 2009. Diplômé de l’Ecole polytechnique de Bruxelles, il a

effectué toute sa carrière en France et a travaillé dans les domaines de l’informatique, des télécoms, des contenus digitaux, dans des fonctions allant du marketing produit

au business développement et à la direction de businessunits et d’une start-up.

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Petite leçon d’éthique à destination de l’entreprise numérique

Louis Wauters

Nous devons nous adapter, les entreprises aussi, d’ailleurs !Jamaisautantqu’aujourd’huilesentreprisesn’ontinvestipours’ouvrirau

monde.A leursemployés,clients,partenairescommerciaux.Cettetendanceme semble inéluctable. Toujours une question de survie selon le modèledarwinienquim’estcheretquiestparfaitementadaptableauxentreprises,comme l’abrillammentdémontré lepaléoanthropologuePascalPicq1. Pourlui,êtreentrepreneur-darwinien,doncêtrecapabledesurferavecsuccèssurlesvaguesduchangement,impliquecréativité,innovation,souplesseetagi-lité.Lasurvieetlesuccèsneviendrontplusdelapromotiondelaloiduplusfortconsistantàéliminer lesautres,maisbiende lacapacitéàécarterdespratiquesdélétèrespourlasociétéetl’économie:lesentreprises,commelescivilisations,meurentleplussouventdeladéliquescencedecequiafaitleursuccès.Améditer…Les banques ont, en général, bien compris l’impériosité vitale de cette

aptitudeàl’évolution.Endixans,laproportiondesménagesdisposantd’unaccèsInternetaété

multipliéeparcinqousix.Quasiment40millionsdeFrançaisde10ansetplussontdesinternautes,plusde7Françaissur10donc2!Deplus,80%deceux-cil’utilisenttouslesjours3.

1.PascalPicq,Un paléoanthropologue dans l’entreprise,EditionsEyrolles,2011.PascalPicqestmaîtredeconférenceauCollègedeFrance.2.http://www.lejournaldunet.com,informationvenantdeMédiamétrie,mars2011.3. Insee Première,«Deuxménagessurtroisdisposentd’Internetchezeux»,n°1340,mars 2011.

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Partie 3 – Mise en PersPective et enjeux ProsPectifs

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Les statistiques de la Fédération bancaire française4 confirment le pari gagnéparlesbanques:80%desinternautesconsultentlesiteInternetdeleur banque et 10% le consultent chaque jour ; 44%de ces internautesréalisentdesvirementsenligneet17%ontdéjàsouscritàdesservicesfinan-ciers sur Internet.Laplupartdesbanquesontbiennégociécechangementdeparadigmeet

sesontadaptéesauxévolutionsdecomportementdeleursclients:ellesontœuvré pour une plus grande ouverture de leurs guichets, devenus presquevirtuels,maisparfaitementopérationnels,pourunemeilleureaccessibilitédeleursservices.Certainsdirontquec’étaitégalementdansleurintérêt.Certes,toutlemondeygagne,maisn’est-cepaslameilleurecombinaison?Les banques françaises ont également compris l’importance d’une pré-

sencefortesurlesréseauxsociaux.En2012,onestimeque78%desinter-nautesfrançais–plusde30millionsdepersonnesdeplusde11ansdonc–communiquentsur les réseauxsociaux, lesblogsetautres forums.Deplus,presque40%des internautes français sont surFacebooketunpeumoinsde10%ontuncompteTwitter.Lesbanquesontdonclogiquementouvertdescomptessurlesréseauxsociaux,nouveauvecteurclédecommunication.Certes,àcestade,prudenceoblige, iln’estpasencorequestiondefaireducommerce,maislavoieesttracéeetouverte,commec’estlecasdéjàdansd’autressecteurs.Silecomportementdesclientsestenconstanteévolution,lemondedela

financel’estégalement.Parnature.Maiségalementdufaitdemutationsetchocséconomiques,financiersougéopolitiquesquinécessitentlaremiseenquestioncontinuedesmodèlesopérationnels.Pour leur survie, la structure, la taille et l’organisation des banques ont

fortementévoluédurantlesdeuxdernièresdécennies.Pouratteindrelataillecritiquedesurvie,lesgrandesbanquessontdevenuesinternationalesetellessontcapablesd’accompagnerleursclients24/24danslaplupartdespaysdumondeoùilsvivent,travaillent,voyagent.Cetéparpillementdesactivitésetdescollaborateurspourraitgénérerdes

difficultésde cohérencedegestionauquotidien, la créationde silos auto-nomes,voireindépendantistes,desproblèmesdetransmissiond’information.Grâceauxnouvellestechnologies,lesbanquesontpus’adapteràcessitua-

tions.Et,pourmaintenirunecollaborationoptimaleauseindeséquipesépar-pillées,ellesontcréédescommunautésinternesfavorisantleséchangesentrecollaborateurs,quellequesoitleurlocalisationgéographique.

4.Fédérationbancairefrançaise,Infosdu17janvier2012,surhttp://www.fbf.fr.

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Tout est donc pour le mieux dans le meilleur des mondes !Monexposéest résolumentoptimiste : lemondechange, laplupartdes

hommesetdesentreprisess’adaptentconséquemment.Unevieillehistoire,enfait,puisqueLeibnitz5inspiraVoltairequifitdireàCandidelecélèbre«toutestpourlemieuxdanslemeilleurdesmondes»,citationquifutégalementrepriseparAldousHuxleydanssonBrave New World.Jen’entreraipasdanslesargumentationsdel’unoul’autredecesauteurs;jemepermettrainéanmoinsd’ajouterque,danslaphilosophiedel’incorrigibleoptimismequ’étaitLeibniz,ilfallait,pourarrangerharmonieusementcettekyrielledeforcescontraires,tenantdubienetdumal,unzestededivin…Ycroireoupas?Unevraiequestion…quim’amèneàm’enposeruneautre.

N’est-ce pas trop beau pour être vrai ? N’y a-t-il pas une face cachée ?Lemot«cachée»peutlaisserpenserqu’ilyauneréelleintentiondedissi-

mulercertainesfacettes.Oudefairesemblantdenepassavoir.Jemelimiteraiàrelaterquelquesobservationssouventcibléessurlemondedelafinanceetdelabanque.Lapremièreconsisteàsedemandersilesbanquesmaîtrisentparfaitement

cesnouvellestechnologies?Laquestionneconcerned’ailleurspasunique-mentlesbanques.Personnellement,jenepeuxporterunjugementdéfinitif,melimitantàconstaterque,malgrélesdispositifsdesécuritéinformatiquemisenplace,des«pirates»malintentionnéssontdéjà«entrés»danslessystèmesd’informationdenombreusesentreprises,privéesetpubliques,etyontcopiédesdonnéesplusoumoinsconfidentielles.Malgrélesdispositifsmisenplace,ilestpluscompliquédegérerlesrisquesliésàlaconservationd’informationdigitalequeceuxliésàlaconservationdedossiers«papier».Cette situation pourrait devenir plus complexe encore avec le développe-ment–troprapideselonmoi–ducloud computing.Est-ilbienraisonnablepourunebanquedesous-traiterl’hébergementdetoutoupartiedesesdon-néessurdesserveursgéréspardessociétésprestatairesaujourd’huisolidesetstablesdansdespaysàlaréputationparfaite?Quipeutgarantirqueceseraencorelecasdemain,quecesentreprisespérennesneserontpasreprisespard’autresmoinsscrupuleuses,ouencorequelepaysd’hébergementnesubirapasuneinstabilité,despressions,mettantendangerl’intégritédesentreprisesyétantimplantéeset,malheureusement,lesserveurscontenantdesdonnéescollectéesdanslemondeentier?

Louis Wauters

5.GottfriedWilhelmLeibniz(Leipzig,1erjuillet1646-Hanovre,14novembre1716)estunphilosophe,scientifique,mathématicien,logicien,diplomate,juriste,bibliothécaireetphilologueallemandquiaécritenlatin,françaisetallemand.

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Partie 3 – Mise en PersPective et enjeux ProsPectifs

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Une deuxième observation concerne l’ouverture, par une banque, d’uncompteTwitter,parexemple.Pourinformeruneclientèleplusjeune,l’écouter,répondreàsesquestions…Toutàfaitinoffensifàpremièrevue.Saufsidesfollowers«quinevousveulentpasquedubien»décidentd’en

profiter,souslecouvertd’uncertainanonymat,pourlancerdesrumeurstota-lementinfondées,maispotentiellementtrèslourdesdeconséquences.Mêmeaveclesmeilleurscommunity managersdumonde,ilesttrèsdifficile

defairesupprimerdesassertionsfausseslorsquel’informationesthébergéesurdesserveurshorsducontrôledelabanque.Laprocédureexiste,maiselleesttoujourstroplongueet,unefoisqu’uneinformationestsurlatoile,elledevienttotalementincontrôlableetpeutsediffuseràunevitessephénomé-nale.Toute correction, explication, communiqué de presse seront vains outropfaiblementinopérants.Lesdégâtsserontlàetbienlà,lecoursdel’actionaurapeut-êtreperdu10%ou15%surunejournéedecotation.

Une troisièmeobservation concerne les collaborateursde labanquequifontpartiedecommunautésinternesdestinéesàfavoriserlepartaged’idées,debonnespratiquesouencorederésultatsderecherchedansleurdomained’expertise. Cette vie communautaire parallèle sur des réseaux sociaux in-ternesestfinalementuneexcellenteidée,maisiln’estpastoujourssimpledefairelapartentreletravailquotidienetlesinterventions–parfoissouhaitéesparlesmanagers–surlesréseauxinternes.Pour cesmêmes collaborateurs, disposant d’un smartphone connecté, il

neserapastoujourssimplenonplusdenepaslaisser lavieprivéeprendretropdeplacesurlavieprofessionnelledurantlesheuresdetravailnormalenentreprise.Et puis, dans la vie privée, comment bien faire la séparation avec la vie

professionnelle?Lescollaborateursd’unebanquedisposentd’informationsconfidentiellessurtouteunesériedesujetsetilsontdesdevoirsàrespecter.Lesdérapagessontcependantpossibles.UnesoiréeunpeutroparroséeentrecopainsetonpostedesmessagesoudesphotossurTwitterquinesontpasconformesaudevoirdeloyautéquel’employeurestendroitd’exiger.

Enfin,unedernièreobservationqui relèvede l’exploitationopportunistedesnouvellestechnologies.J’aiouvertuncomptesurTwitter.Ilyaenvironunan.Acetteépoque,je

coordonnaislestravauxderédactiond’unepolitiquerelativeaubonusagedesmédiassociauxparlescollaborateursdugroupeBNPParibasetjenevoulaispas le faire sansavoir réellementbaignédanscemondevirtuel…Une trèsbelledécouverte,enfait!

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Louis Wauters

Aprèsunepetiteannéede«présence», je suis sidérédevoir lamasseincroyabled’informationsen140caractèresmaximumqui circule surmonmodestefild’environ300personnes.Oui,cenesontquedesinformationsponctuellestotalementperduesdans

le flot continu desmessages postés par les 225millions demembres quecompteTwitterdanslemonde.Néanmoins,sansêtreungéniedel’informatique,ilmesemblequ’ilseraitex-

trêmementsimplederegroupercesmessagesponctuels,microscopiques,delesanalyser,lestriturerpourensortirunephotoquasimentnettedeleursauteurs.Exactementselonlamêmetechnique–jen’aipasditlesmêmesoutils–

quecelleutiliséeparManetlorsqu’ilcomposaitdestoilesmagistralesconsti-tuéesdemilliersdetouchesdecouleurs.Lenéo-impressionnisme2.0estné!Inutiledes’interrogersurlavaleurcommercialedesarchivesdeTwitterou

deFacebook!Et sansmêmedélier lescordonsde labourse, il estdevenubanalqu’un

recruteurrécoltelesinformationsextra-CVofficielenconsultanttoutsimple-mentGoogle.Pasdechancepourceuxquiontunpeutropfaitlafêtedurantleursétudes,ouquiontdiffusédes idéesparticulières.Car riennes’oubliesurInternet:mêmesicertainesphotosontétérapidementsuppriméesavantl’entretiend’embauche, comment faireaveccellesquiontétépubliées surd’autrescomptesou«murs»?SachantqueFacebookestnéen2004etTwitteren2006,jen’oseimaginer

lamassed’informationquiseradisponibledans5ou10ans.Ecriresabiogra-phiedeviendraunjeud’enfant!Parcontre,d’autrespourraientsouhaiterlefairepourvous.Danslemeilleur

descas,pourvousproposerdesbiensetservicesadaptés;danslepiredescas,pourvousnuire…J’écrivais récemment que, dans les banques, nous avons une obligation

de«bienconnaîtrenosclients»(lefameuxKnow Your Customer/KYC, en anglais).Aujourd’hui,jerecommandeàtoutlemondequisouhaite«vivre»dans les réseaux sociaux de « bien connaître son réseau » (le Know Your Network/KYN).

Les enjeux Lavitesseestgrisante.Surlespistesou…surlesvaguesdechangementtechnologique.Maistoutcequigriseestrarementsansrisque.Dansunebanque,métiersensibleparnature,larapiditédeschangements

encoursetàvenirn’estpassansconséquencesurlacartographiedesrisquesqui,elleaussi,doits’adapterauxévolutionsdestechnologiesetdescompor-tementshumains.Lefameuxtandem«people & system».

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Partie 3 – Mise en PersPective et enjeux ProsPectifs

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A ces deux égards, une vigilance accrue est requise pour maîtriser lesrisquesopérationnelsetderéputationinduits.Toutd’abord,ilfautreleverl’importanceaccruedurôledelasécuritéinfor-

matiquedanslesbanques.Dèslorsquecelle-cidécided’êtreplus«ouverte»,que ce soit pour échanger des informations avec les clients, les informer,répondre à leurs questions ou encore pour traiter leurs transactions, il estévidemmentessentieldetoutmettreenœuvrepourqu’aucunefailleneper-mettedesintrusionsdanssessystèmes.Il y va de la protection des clients,mais aussi de la banque elle-même.

Aujourd’hui,deséquipesentièrestravaillentsurlamiseenplacededispositifsdesécuritéd’unniveautrèsélevé.Lerisqueopérationneldans larelationbanque-clientn’estpasnul. Ilest

clairque,pourtoutaccidentdecetype,la«e-reputation»delabanque,voirelaréputationtoutsimplement,seraimpactéepuisquel’incidentsera,engéné-ral,rapidementdisponiblesurlatoile…Ensuite, il y a le comportement des hommes : les collaborateurs de la

banqueetlesclientsouautrespersonnesextérieuresàlabanque.Pour ce qui concerne les collaborateurs, il me semble que la première

démarche essentielle consiste à sensibiliser et conscientiser. C’est une responsabilité collective des fonctions spécialisées que sont les RessourceshumainesoulaConformitémaiségalementdel’ensembledumanagement.Touteslesgrandesbanquesdisposentd’uncodedeconduitevisantàrequérirlesbonscomportements, lesbonnesattitudesauquotidien.Etantdonnélanaturemêmedesrisquesspécifiquesliésàl’usagedesnouvellestechnologiesengénéral,etdesmédiassociauxenparticulier,quecesoitviadesréseauxinternesouexternes,ilmesembleessentieldecompléterlecodedeconduitegénéralpardesinstructionsprécisesvisantàinduirelesbonsréflexesdelapartdescollaborateurslorsqu’ilsévoluentdanslemondevirtuel.Et,cefaisant,protégerlabanque,sesclientsetlescollaborateurseux-mêmes.Ilestégalementessentielquecesinstructionslesaidentàbienséparerleur

vieprofessionnelledeleurvieprivée.

Enfin, plus fondamentalement, jeme suis souvent demandé si l’hommeavaitenluiunefibreéthiqueinnée.Vastequestionsansréponsecertaine.Ets’il est vrai que « l’hommenaît bon et c’est la société qui le corrompt »,alorsilestindispensablededéfiniruncadrelégalpermettant,sinécessaire,desanctionner,d’unepart,despratiquesinacceptablesmenaçantoubafouant,par exemple, le droit au respect de la vie privée et, d’autre part, le non- respectdedevoirsélémentairescomme,dans laplupartdesprofessions, le devoirderéserveoudeconfidentialitédesinformations,ouencoreledevoirde

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Louis Wauters

proscrire toute formedediscrimination,deharcèlementoudediffamationdanslespropostenus.Dans lemonde virtuel, sous le couvert d’un pseudo-anonymat, certains

auraienttendanceàl’oublier.Pourtant,unminimumd’éthique,etdebonsens,devrait inciterànepasdiredanslemondevirtuelcequel’onnediraitpasdanslemonderéel…

Le droit à l’oubli…Jetermineraicetteréflexionenmereplongeantdansl’histoiredel’homme.Depuislanuitdestemps,l’Hommetentepartouslesmoyensdetransférer

sonsavoiretsonexpérienceàsadescendance.Lesageétaitceluiquiparvenaitàcapterl’essencedesonpassagesurcette

terreet,surtout,àlatransmettrejusteavantdelaquitter.L’hommeadoncapprisàparler,àdessiner,àécrire.Puisilainventéleslivres,l’imprimerie,laphoto,lecinéma,l’enregistreur…

Et,plusrécemment,sontapparuesdeformidablestechniquespermettantdesauverl’histoire,lesorigines,lesavoir,lavie.Mêmedansdesnuages…Paradoxalement,aujourd’hui,encemoment,d’éminents juristesde tous

paystravaillentd’arrache-piedetdansl’urgenceàlacréationd’unvéritabledroit à l’oubli ! La question étant bien ici de pouvoir… effacer toute trace numériquedupassagedecertainssurcetteterre.Etrangeconstat,maispasdutoutchoquant!Oui,nousvivonsbiendansun

mondequichange.

Louis Wauters

Chief Operating Officer de la Conformité Groupe BNP Paribas et Membre du Comité exécutif de la Conformité Groupe depuis 2009. Après un Master en Economie-

Mathématique (Liège, Belgique) complété par deux Masters en Comptabilité bancaire et Management, Louis Wauters a intégré le groupe Fortis comme analyste,

puis a exercé successivement différents postes : Responsable Banque privée, Directeur Marketing, Directeur adjoint des Titres, puis Responsable des Risques

et de la Compliance Operations, et COO adjoint.

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Partie 4

Zoom sur quelques enjeux prospectifs vus par les experts

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Nouveaux contours de l’entreprise 2.0 : ruptures, innovations et prospective1

Christine Balagué

Lanumérisationdel’économies’esteffectuéechronologiquemententroisphases.Dès les années 1950, les entreprises et les organisations ont com-mencéàs’informatiser,s’équipantd’ordinateursoudesystèmespermettantdemieuxpiloterà lafois laproductionet lagestion.Denouvelles logiquesmanagériales sont apparues, liées à lamesurabilité de toute activité grâceàcessystèmesainsiquedes indicateursdeperformanceetdesrecherches d’optimisation.Dans une deuxième phase, l’informatisation a produit un développe-

ment important de la dématérialisation et de l’automatisation d’un grandnombre de transactions, l’e-commerce en étant un exemple actuel. Les marchéssesonttransformésmondialement.Danscecontexte,lesfrontièresdes entreprises sont devenues floues : des fonctions entières sont exter-nalisées,despartenaires sontassociésà laconduitedeprojets, l’Internetaentraîné la désintermédiation de certains marchés et la réintermédiationd’autres.Parallèlementàcephénomène,ladifférenciationconcurrentiellesecréedeplusenplusparlaconnaissanceetparl’innovation,déstabiliséespar

1.Cetarticleest issud’untravaildeprospectivemenédanslecadreduprojetANRPRISE(ProspectivedesRupturesetInnovationsdanslaSociétéetl’Economie),coor-donnéparlaFing.MadeleineBesson(TélécomEcoledeManagement),DanielKaplan(Fing)etmoi-mêmeavonsdansceprojet co-animé legroupe thématique«Entre-prisesetmarchés».Lesréflexionsquisuiventsontissuesd’unimportanttravaildocu-mentaire,derevuesdelittératureetdecinqateliersthématiquesavecdesentreprisesetdeschercheurs.

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Partie 4 – Zoom sur quelques enjeux ProsPectifs vus Par les exPerts

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lesréseauxvirtuels.Onassistealorsàplusieurstensionsdanslesentreprises:intégrationvsdécompositiondeschaînesdevaleur;matérielvs immatériel ; entreprisesenréseauvsentreprisesintégréesetconcentrées.

Dans une troisième phase, l’équipement (ordinateurs, téléphones por-tables,tablettesnumériques)desindividusexplose,àlafoisauseindesentre-prisesetàdomicile,et lesusagessemultiplient.EnFranceparexemple,en2007, seuls 45%des foyers étaient équipés d’unordinateur, connectés etformésàl’Internet;ilssont69%aujourd’hui.Cettecroissanced’équipementetdetauxdeconnexionagénéréuneplusgrandeindividualisationdutravail,associéeàunemobilitécroissantegrâceàdessmartphones,tablettesnumé-riquesoupetitsordinateursdeplusenplussophistiqués.Onconstatedoncuneexplosiondespratiquesnumériquespersonnelles,maisaussisociales:lesalariéestàlafoisautonomeetsanscesseencommunicationavecdenom-breux systèmes extérieurs à l’entreprise, ou encore avec un grand nombred’autrespersonnesprésentessurdesplateformesdepartagedetypeblogouréseaux sociaux.Onassisteà la créationdecommunautés,deplateformescollaborativesetdesystèmesd’innovationouverte.L’explosiondesdonnéesnumériquesfait,deplus,émergerdenouvellesproblématiques,commel’open data ou le cloud computing.Destensionsapparaissent:lemarchandvs le non marchand;l’innovationorganiséevsouverte;laréactivitévslaproactivité;lecapitalhumainvslemarchédescompétences.

Cesgrandsbouleversementsdelanumérisationdel’économieengendrentdesquestionsdeprospectiveetderecherchepourlesannéesàvenir,quire-flètentlesgrandsenjeuxévoquésci-dessus.Lepremiergrandchampderechercheportesurlesorganisations,lesindi-

vidusetlesréseaux.DenosateliersmenésdanslecadreduprojetANRontémergé deux scenarii de rupture. Le premier consiste en une décentralisa-tionradicaledesentreprises,inséréesainsidansdesréseauxdeplusenplusinterconnectés.Lesstratégiessefondentalorsessentiellementsurlacréationd’écosystèmes,lamultiplicationdeplateformes,l’améliorationconstantedel’efficiencedesentreprisespardel’apprentissagepermanentpar l’extérieur.Plusieursquestionsrestentàcreuser:quelssontcesécosystèmes?Commentmanager les collaborateurs dans ces réseaux ? Quelle culture d’entreprisedévelopperdanscecadre?Ledeuxième scenariode rupturequi a émergédenosateliers concerne

letravailàl’heurenumérique.Lamajoritédessalariésdanscescenariosontdes«intermittents».Ilsassurentdesmissionsdetravail«augmenté»(plusd’informations, plus d’équipement),mais enmême temps « aliéné » (des

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tâchesévaluéesquasimententempsréel).L’entreprisen’estconstituéedanscecadrequed’unnoyaudurdesalariésentouréd’unemultitudedecontribu-teursextérieurs.Làencore,denombreusesquestionsderechercherestentàtraiter:lafrontièrevieprivée/vieprofessionnelle;l’itinéraireprofessionneltoutaulongdesavie;lestechniquesdemanagementd’unetellestructure;latraçabilitépermanentedesindividus.

Ledeuxièmegrandchampportesurl’innovationetlesmarchés.Lacircula-tiontrèsrapidedesinformationsetlesnombreuxéchangespeer to peer, dans lesquelslesindividuscréententreeuxdelaconnaissanceets’influencentmu-tuellementdans leurcomportementd’achat,transforment lanaturemêmedesmarchés. Dans ce cadre, une place de plus en plus grande est donnéeau«consom’acteur»,véritableélémentquis’intègredans lastratégiedesentreprises.Ledéveloppementd’influenceurs,decréateursdenouveauxpro-duits,d’ambassadeurscommerciauxpourdesorganisationsoudesmarquesentraîne des stratégies de coproduction de valeur entre l’entreprise et sesconsom’acteurs.Lanotionde«customer empowerment»domineavecl’ex-plosiondenouveauxusagessurlesréseauxsociaux.Degrandesquestionsseposent,commeparexemple larétributiondesconsom’acteurs ; l’enjeudesdonnéespersonnelles;ledéfidesmarchés«bavards»pourlesorganisations.

Le troisième champporte sur lesnouveaux systèmesd’innovation, avecledéveloppementde l’innovationouverte.Denouveauxsystèmesetplate-formesapparaissent,favorisantl’open innovation,fondéssurlacollaborationavecdespartenairesextérieursoudesindividusconsom’acteurssesituantàl’extérieurdel’entreprise.Destensionsémergentdanscescenario:commentdévelopperl’open innovationtoutengardantleniveaudeconfidentialitédel’innovation?Quelestl’avenirdelapropriétéindustrielledansunsystèmeouvert?Comment lapropriété industriellepeut-elleprendreencompte lecaractèrecoopératifdel’innovation?Quesontces«innomédiaires»?Quelestl’avenirducourant«do it yourself»,danslequeldescommunautésd’uti-lisateurs développent elles-mêmes des innovations parfois très rupturistes,sansavoirbesoindegrandesorganisations?

Enconclusion,lesenjeuxdel’ouverturedel’entreprisesontdevenusma-jeurs et la transformation desmodes organisationnels et dumanagementindispensablepourfairefaceàlanumérisationdesentreprisesetauxrévolu-tionsqu’elleentraîne.S’ajoutentàcesenjeuxdescontraintesimposéesparlatechnologienumériqueelle-même,enparticulierlarelationautemps.Cesmodes demanagement s’appliquent en effet quasiment en temps réel, la

christine baLagué

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pressiondutempssurlessalariésestcroissante,ainsiquel’«infobésité»àlaquelleilssontsoumis.Comment,dansuntelsystèmeouvertoùtoutvatrèsvite,dansunenvironnementdemarchésbavards,peut-onmettreenplacedessystèmesdemanagementetdesélémentsdepilotagestables?Comment,danscessystèmesautomatisés,garderl’humainaucentredetout?Toutestencoreàinventer,etilestimpératifquedeschercheursensciences

sociales s’emparent de ces questions, que de grands projets de rechercheémergentdanslesannéesàvenir,aurisque,sinon,devoirnaîtredessystèmesnonmaîtrisés,conséquencesd’unesurpuissancedestechnologiesnumériquesutilisées,audétrimentdel’hommelui-mêmequilesapourtantcréées.

Christine Balagué

Titulaire de la chaire Réseaux sociaux à l’Institut Mines-Télécom et présidente de Renaissance Numérique.

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Le futur de l'innovation ouverte chez Procter & Gamble et au-delà

Sergio Barbarino

Quand P&G se lança dans l'open innovationL'open innovation,quenousappelons« Connect & Develop»chezProcter

&Gamble1,futintroduiteen2000.NotreCEOhollandais,DurkJager2,voulaitinvestirlargementdansl'innovationetaccroîtrelenombredepersonnesenR&Dtravaillantsurl'innovation.LeCEOsuivant,A.G.Lafley3,étaitégalementd'accordpourinvestirdegrossessommesdansl'innovation,maisilvoulaitenretirerdeplusgrandsbénéfices.Sonobjectifétaitderecentrer l'innovationetd'enfaireun levier. Iln'yavaitpasassezdepercéesdans l'innovationetonpassaittropdetempsàimiterlesautres.C'étaituneépoqueoùP&Gsetrouvaitégalementdansunepositionàrisque,savaleursurlesmarchésdecapitauxétantenlégèrebaisse.LelancementdesproduitsSwifferouvreleshorizonsdel'open innovation.

Nouslançonsàl'Ouestunproduitcopiélégalementd'unecompagniejapo-naise.Cecinouscoûtedessommesénormes.Ensuite,nousdécidonsd'élargirlagamme,maiscettefois,nousprenonsletempsdenégocieravecl'entreprisejaponaise. Pourfinir, nousachetons leur licence, cequi se révèlebeaucoupmoinsonéreuxetpermetundéveloppementduproduitbienplusrapide.C'est ainsi que nous avons lancé notre programme d'open innovation4,

avec l'idée de passer de la R&D à Connect & Develop (C&D). Mais ce fut

1.P&G:172ans,135000employés,79milliardsdedollarsdeventes,80pays.2.IlfutCEOde1999à2000.3.IlfutCEOde2000à2010.4.P&Gfaitdel'innovationinbound et outbound (voirnotreportailConnect&Deve-lop).L'innovationinboundconcernelepackaging,ledesign,lesmodèlesmarketing,lesméthodesderecherche,l'engineeringetlatechnologie.L'innovationoutbound inclut lesmarquesdéposées, les technologies, les solutionsd'engineering, les servicesauxentreprises,lesétudesdemarché,etlesméthodesetmodèles.

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aussi une opportunité pour nous de vendre nos propres technologies. Nousavons développé des accords de codéveloppement dans les champs du marketing et de la technologie. Par exemple, nous vendons notre techno- logie,viaunelicence,avecbeaucoupdesuccèsàlacompagnieaméricainede produitsménagersClorox.LesparfumsdemodecommeHugoBossouLacostesont fabriqués, distribués etmarquetés par P&G. Ce sont des produits sous licence. 50%de l'innovation de P&Gest actuellement développée à l'extérieur

de l'entreprise5. Son tauxde retourest supérieurà celuide l'innovationeninterne.Cebutaétéatteinten2005,aveclamoitiédesproduitsprovenantdeFusions&Acquisitionsetdelicences.D'aprèsleWall Street Journal, 3 milliards dedollarsderevenusproviendraientduportfoliodeP&G(technologiessouslicenceP&G).

La distribution, prochaine opportunité de l'innovation ouverteLesentreprisesindustriellesonttoujoursbeaucoupinvestidansleursoutils

etprocédésindustriels.Mais,depuisquelescoûtsdedistributionsontdeve-nussupérieursauxcoûtsdefabrication,nouscherchonsàéconomiserdansledomainedeladistribution.Pourillustrerceci,letauxd'utilisationdescamionsestd'environ50%deleurcapacité.Nousestimonsquelegaspillages'élèveà150milliardsd'eurosauniveaueuropéenàcausedecamionsincomplètementremplis. Les entreprises n'aiment pas partager leurs camions parce qu'ellesorganisentgénéralementleurproductionetleurconditionnementselondescontraintesetdescritèresdifférents.Parexemple,fabriquerlesmêmescontai-nerspourtouteuneindustriepermettraitàplusieursentreprisesdepartagerletransport.C'estlegenred'opportunitésquenousrecherchons.Nous expérimentons et déplaçonsnos efforts de la fabrication à la dis-

tributionparcequenous avons atteint unniveaudequalité et d'efficacitétrèsélevédanslafabrication.Nousavonsetnousauronsdoncplusdepossi-bilitésdedéveloppementdansladistribution.Initierdesgroupesdeprojetsdansledomainedelalogistiquen'apasétéfacilecarcelademandeunhautniveau de financement et de partenariats. C'est pour cela que nous avonsdécidédefaireappelàunfinancementeuropéen.Notreparticipationdanslesprojetseuropéensdecoordinationcomprendletransportdelonguedistance, l'électro-mobilitéetlacollaborationhorizontaleenmatièredelogistique.

5.Ilyaactuellement9000chercheurschezP&G.

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sergio barbarino

Trouver sa valeur essentielle

Dans lesannées2000,dans lemondedestechnologiesde l'information,ilyaeuungrandmouvementd'externalisation,uneruéeversl'outsourcing. IBMetHPontchoisicettevoie.Résultat?IBMnefaitplusd'ordinateursetfournit du service de technologie de l'information.Aujourd'hui, certains sedemandentsilesTInesontpasalléestroploindansl'outsourcing.DupointdevuedelaR&D,l'externalisationmènel'entrepriseàdevenirune

entreprisedemarketing.Est-ceunmodèleviable?P&Gestperçuecommeuneentreprisevendantdesmarques.Enréalité,P&Gainventélemarketingdemarques,maisatoujoursétéforteenmatièred'innovationproduitsetdesupply chain.Parexemple,P&Gaétélapremièreentrepriseàvendredusavondirectementauxdétaillants,sanspasserparlesgrossistes.Trouver quelle est sa force est fondamental pour l'innovation. Un bon

exempleestceluideNestléetdesmachinesàcaféNespresso.Nestlén'apascherché à développer desmachines, il a laissé d'autres concepteurs le faire. Historiquement,P&Gesttrèsfortégalementdanslesdétergents,notrecœurdemétier,donccelan'auraitpasdesensdel'externaliser.Dansd'autresdomaines,oùnoussommesmoinsperformants,nouscherchonsdel'appuiàl'externe.ParexemplechezBraun,quinousaideàconcevoirdesdispositifsmécaniques.Dans le futur, reconnaître son avantage stratégique, le faire progresser,

maisaussisavoirarrêterunelignedeproduitsquandelleaatteintseslimites,resterafondamental.ChezP&G,nousavonsapprisàêtremoinsarrogantsetplushumbles,etavonsévoluéversl'open innovation.Maiscetenjeuvautpourtouteslesentreprises.

L'open innovation, voie royale de la croissance

P&Gsatisfaitlesbesoinslesplusbasiquesaprèslanourriture.Dufaitdelacroissancedémographiquedanscertainspays,nouspouvonsencoreespérer développer notre présence en Asie, en Amérique latine et, probablement,enAfrique.Cesontdesmarchésrelativementneufspournous.Nousallonspeut-êtremêmemettreenplacedenouveauxmodèlesdebusiness,comme l'afaitDanoneauBangladeshavecsajoint-ventureavecleprofesseurMuham-madYunus.EncequiconcernelaResponsabilitéSocialedel'Entreprise,noussommesdéjàactifs,enparticulierdansledomainedelapurificationdel'eau.La politique en matière de propriété intellectuelle fait partie intrin-

sèquedeladiscussionsurl'open innovation.Lorsquel'ons'implantesurdes marchéscommelaChine,laprotectiondelapropriétéintellectuelledevientunvéritableenjeu,carelleyesttrèsdifficile.A l'avenir, ilestprobablequecespayssoientdeplusenplussoucieuxdepréserver leurproprepropriétéintellectuelle.

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Aujourd'hui, la protection en matière de propriété intellectuelle varie selonlessecteurs.Dansceluidesproduitspharmaceutiques,parexemple,elleestbienréglementée.EnEurope,lesbrevetsdéveloppésàpartirdenouveauxmodèleséconomiquessontpermis.C'estcequiconstitued'ailleursunepartiedubusinessdeGoogleetd'Amazon.Laréglementationetlaprotectiondela propriété intellectuelle sont des aspects clés, mais vont quelque part à l'encontredel'innovationouverte.Lechallengeestdoncd'identifieroùchacunpeutytrouverdesbénéfices,

oùlacoopérationapporteplusquelaconcurrence.Reconnaîtrel'importancedelacoopérationdetypeopen sourceestfondamental.L'innovationouverteconstitue un premier pas vers ce type de collaboration. Par exemple, lesconstructeursautomobilesconcurrentsenEuropeontreconnuqu'ilsavaientbesoin pour la voiture électrique de standards communs et de partager ledéveloppement.Ilyadoncdelaplacepourdel'innovationexclusivecommepourdel'inno-

vationouverte.C'estunequestiond'équilibre.

Le rôle de la collaboration dans l'open innovation

L'open innovation est fondamentalement utile, mais nous sommes encore enfermésdansd'anciensparadigmes.Nousdevonssurmonteraumoinsdeuxobstaclesmajeurs:– leparadigmedelarégulation:parexemple,commentpartageretéchan-

geravecsespropresconcurrents?– leparadigmefinancier:parexemple,commentévaluerlacollaboration

et la coopération ? Comment financer plusieurs sociétés qui partagent del'innovation?Nousavonsbesoindanscesdomainesdenouvellesméthodologiesetde

nouveauxmodesdetravail.Ilexistedenombreuxsecteurs,commelalogis-tiqueetl'énergie,oùnouspourrionsmettreenplacedesleviersdecoopéra-tionentreentreprises.Ilyadoncunfuturpourl'open innovation.Dans la R&D et la recherche universitaire, nous avons l'habitude de

partager, de comparer les résultats. L'innovation semesure au nombre depublicationsoudefoisquevotrerechercheestcitée.Quandj'aiintégréP&Gilya20ans,l'innovationétaitmesuréeparlenombredebrevetsdéposés.Laconcurrenceentredépartementsétaitmêmeorchestrée.Lecredoétaitquelacompétitionfavoriseraitl'innovation.Toutceciabeaucoupévolué.Biensûr,lacompétition,notammentpourl'accèsàcertainspostes,existetoujours,maistout lemondeva vers lemêmebut. La collaboration interneestbienplusélevéequ'ellenel'étaitauparavant.

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sergio barbarino

Nousavonsbesoind'unenouvelledynamiquepourfavoriserlacollabora-tioneninternecommeàl'externe.Ladynamiqued'innovationsenourritdesavancéessociétales,notammentdansledomainepublic…L'open innovationadebeauxhorizonsdevantelle.

Sergio Barbarino, (entretien avec Carine Dartiguepeyrou,

texte traduit de l'anglais)

Procter & Gamble Research Fellow, R&D Process Breakthrough, Supply Network Innovation Centre. Sergio Barbarino est ingénieur chimiste ; depuis 1991, il a travaillé

dans divers domaines, principalement dans les domaines de la logistique et de la supplychain chez P&G. Il dirige également trois projets avec l'Union européenne sur les

transports à longue distance, l'électro-mobilité et la gestion de l'approvisionnement.

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Industry-University Partnerships in the Digital Age

Michel Benard

Industry-UniversitypartnershipsplayaparticularroleinthestrategyofanopenenterpriselookingforR&Dcollaborationsandhiring.TraditionalmodelsaretransformedbytheadventoftheDigitalAge,whichisofferingnewoppor-tunitiesforbothpartiestopartnerwithanybody,anywhere,andanytime.

Knowledge Transfer between Academia and IndustryAs recorded since the very beginning of ourwritten history, knowledge

has been progressing by accumulating the experience of past and presentgenerations (VanDoren, Charles, 1991,A History of Knowledge, BallantinesBooks,USA).Thecreationofnewknowledgehasbeenperformedbyvarious actors:priest,hunters,philosophers,farmers,artists,craftsmen,soldiers,facul-ties,businesspeople,scientists,managers,etc.Relationshipsbetweenthesevarious knowledge creators have occurred either formally (in schools, or corporations, or public forums), or informally (in all possible venues, inclu-dingindividualvisits,migrationsandmoredramaticevents).Onecansaythat innovation has been able to happen in almost all possible circumstances, includingandevenbetterunderadversity.Morerecently,acriticalmassofknowledgehasbeencreatedandaccumu-

latedinacademia,publicresearchinstitutionsandindustry.Withtheworldbecomingmoreglobalandinnovationmoreimportantforthedevelopmentof countries therehasbeenagrowingneed for thesedifferent institutionsto collaborate more and better (Weber, Luc and Duderstadt James, 2006,Universities and Business: Partnering for the Knowledge Society, Economica, London,Paris,Geneva).Certainlysuchcollaborationshadalreadyhappenedmanytimesinthepast,butrecenteconomictrends,andespeciallyglobaliz-ation, have createda specific increasedneed for academia, public researchinstitutesandindustrytoperformjointinnovation.

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As technologies become more pervasive, most industries areable to collaboratewithalmostanyuniversityintheworld.Thishascreatedanewland-scape, andmany industry-university collaborations in the DigitalAgehave become fundamentally different. The example provided by Googleshowsonewayofplanningandimplementingthesecollaborations,wherealonger-termviewandambitiousgoalsarepursued.

Opening R&D for InnovationEveryyear,severaljournalssuchasTechnology ReviewpublishtheCorpo-

rateR&DScorecard,wheretheR&DspendingofmanyHi-TechcompaniesareanalyzedintermsofabsolutespendinginUS$,R&Dasapercentageofsales,andR&Dperemployee.Firstsignificantdifferences inaverageR&Dinvest-mentcanbeseenbetweensectors,rangingfromafewpercents(computerhardware) to double-digit percentages of revenue (biotech).Also within a given sector, one can notice different levels of R&D spending. Different businessmodelscanexplainsuchdifferenceswithinthesamesector.SomecompanieswouldmainlycompeteonthetechnologyinnovationlevelwhileothercompanieswouldrathercompeteonthebusinessmodelandspendlessonR&D.SuchdifferencesinR&Dspendingarealsonoticeableinothersectorslikecomputersoftwareandtelecommunications.CompaniesspendmostoftheirR&DbudgetdoingD(Development)rather

thanR(Research).Thedevelopmenttimeforanewproductiscloselylinkedtothelife-cycleoftheproduct.Someproducts,suchasPCsorprinters,havealife-cycleofacoupleofyearsandtheirdevelopmenttimecanbeasshortasthreemonths.Otherproducts,suchascomputingserversorsoftware,haveamuchlongerlife-cycle(uptoafewyears)andtheirdevelopmenttimecanscaleuptoseveralyears.Usuallytime-to-marketisakeyparameterforthesuccessoftheproductandlittleornotimecanbespenttoaccommodateexternalpartnerswithadifferentagendaand timetable todevelopcriticalproduct components. In addition cost constraints are intense in Hi-Tech product development and constant tradeoffs have to be made by the developmentteambetweenfunctionality,time-to-developandcost.Insomecasesrazor-thinmarginsinthelowerone-digitnumbersgivecostconstraintsa lead in the absence of breakthrough innovation, such as for personal computers. In other cases the innovation factor is so overwhelming thatcostconstraintsbecomesecondary.ThisisthecasewithmanyrecentApple products. Inthiscomplexenvironmentmostexternalproductdevelopmentpartnershipsusuallytakeplacebetweenindustrialcompaniesusedtooperatewithinsimilarconstraints,andrarelywithuniversities.FordevelopersinaHi-Techcompany,universitiescanperformtargetedtasksunrelatedwithcriticalproduct development, such as tests in a specific scientific environment, or

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micheL benarD

sanitychecksaboutsomenewtechnologicalassumptions,orasearchforalter-nativetechnologies.Theuniversityfacultiesandstudentscanprovideinterest-ingandprovocative,out-of-the-boxconceptswhichcanbeofgreatinterestfordevelopmentteamswhenplanningthenextproductreleasesorcheckingthe marketacceptanceofnewproducts.Whilethemostattractivetargetforindustry-universitypartnershipscould

beproductdevelopment,itisalsothemostdifficulttosucceedinto.Acom-monfallacyistobelievethatauniversitywillact likeanindustrialpartnerwhen dealing with product development, and this unfortunately leads toseveremisunderstandings,tounmetcommitmentsanddeliverables,andulti-matelytoadeteriorationoftherelationshipbetweenthetwopartners.SomecompanieshavekeptwithintheirR&Dbudgetasignificantcompo-

nentforR(Research).UsuallytheRcomponentisaone-digitpercentageofthetotalR&Dbudget.HoweverforlargecompanieslikeGoogle,IBMorIntel,thisRbudgetisstillsignificantintermsofabsolutedollars.ResearchLabs,orResearchTeamsintheprivateindustriesarespecialentitieswhereresearchisconductedinselectedareasofinterestwiththeexpectationtodevelopfutureproductswithin5-10years,sometimesevenlater. Inthisrespectindustry researcheffortssharesomesimilargoalswithuniversitiesandpublicresearchentities,andhaveanaturalneedandinteresttocollaboratewiththem.Thiscollaborationcanstartwithpublicdomainpresentationsandpublicationsat conferences and journals, and expand into joint research projects andparticipationtopublicresearchprograms,suchastheonesorganizedbythe NationalScienceFoundationintheUSortheFrameworkProgramsintheEU.

What the Digital Age has changed: Digitization, Moore’s Law, and Broadband InternetTheDigitalAgehasprovidedatleastthreedisruptivefactorstothelands-

cape of Industry-University partnerships: Digitization, Moore’s Law andBroadbandInternet.Allcontributetoasignificantincreaseofattractivenessofuniversitiestobetappedbyindustryforresearch-relatedwork.Todaymoreandmoredataisgettingdigitized:fromindividualtocorpo-

rate,fromprivatetopublic,andfromexistingtonewone.Text,audio,imageandvideoarealldigitalandmostsensorstodaycapturedata,whichisimme-diatelydigitizedanddigitallystored,processedanddisplayed.Publicinforma-tionaboutscienceandtechnologyisgettingalmostentirelydigital,anditsdigitalformallowstoeasilyaccessitscontent,itsauthorsandtheinstitutionswhereitwasproduced.SinceafewdecadesMoore’sLawhasallowedtostore,processandtrans-

mitunprecedentedamountsofdigital informationatanalwayslowercost,

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andfasterandbetteraswell.WithoutMoore’sLawallthedigitizedinforma-tionpreviouslymentionedwouldnotbeaffordabletobecreated,processedandmadeavailable.ThankstoaforeseeablecontinuationofMoore’sLawintheITsector,reasonableandnot-too-unreasonablepredictionscanbemadeaboutthesizeoffuturedataformanyscientificandtechnologicaltopics.The availability of Broadband Internet has allowed to communicate,

collaborate and exchange with almost all the universities in the world, makingtransactionsgloballypossible.ThebookofTomFriedman(Friedman,Thomas,2006,The World is Flat,Farrar,StraussandGiroux,NewYork)andits subsequent releases show how ubiquitous broadband has fundamentallychangedthewayindustriesperformR&D,andtodaythiscanbeappliedprettywell in theareaof industry-universitycollaborations.Thenet result is thateveryindustryhastheopportunitytocollaboratewitheveryuniversityintheworld.

Google’s Approach to University RelationsInthisnewcontextnewapproachestouniversityrelationsaretakingthe

opportunitytoworkwiththeuniversitiesonwhatthesearebestin:researchand teaching.Ambitious and long-term goals can be fostered, and univer-sities canbeput in competitionglobally toprovideproposals for thebestadventuresinnewscientificandtechnologicalareas,bothontheresearchand teachingfronts.DigitizationandMoore’sLawallowbeingprovocativeintermsofdatatobeprocessed, resourcestouseandresults topursue.BroadbandInternetensureseasyandpervasivecommunicationsandexchangesbetweenpeople.Implementationisimportanttomakeproofsofconceptsandsanitychecks.Theendresultsofacademicresearchandteaching,mainlypublica-tions and graduations, become the ultimate goals of industry-university collaborations. In this context IP becomes irrelevant, sincebreakthrough inskillsandpublicationsarepursuedandtakenasthepublicallyavailablebasicbutessentialbackgroundforfutureindustrialdevelopment.All Google-university relations programs are articulated as unrestricted

awards,avoidingdelaysinnegotiation,unnecessarycostsofintegration,andstrainstotherelationship.

Moving Forward TheDigitalAgehascreatedauniqueopportunitytoaddressseveralscien-

tificand technological challengesglobally.Twomainareasofdevelopmentexistwhenpursuingthisway.First, the three components (Digitization, Moore’s Law and Broadband

Internet)allowmovingforwardinComputerScienceandITingeneral.Moreand more challenging problems can be addressed in Machine Learning,

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micheL benarD

MachineTranslation, and other techniques used tomake computers learn better,makebetterdecisionsandultimatelyhelpusinasmarterway.Secondly, the applications of Computer Science and IT can expand to

moreandmorefieldsofscienceandtechnology,whichwerenotpreviously accessibleduetotheircomplexity,thescarcityofavailabledataandthetime neededtosolverelatedproblems.Especiallywhenlooking5-10yearsahead,thechallengestobetackledrelatemostlytosocietalproblemswhereinter-disciplinaryapproachesaretodayemergingasthemostpromising.TheonlylimitationinsightseemstobehowfarDigitization,Moore’sLaw

and Broadband Internet will be able to sustain their growth in a physicalworld.While‘ThereisplentyofroomattheBottom,’thepracticalityofthisopportunitymightbeasignificantchallengetoaddressbyitself.Universitiescanexplorethesenewareasinanambitiousway,andassess

new landscapes while fulfilling their teaching and research missions. This preparesthegroundfornewtechnologiesandproductsthatindustrycande-velopinthenext5-10years.TheDigitalAgehastransformedthewayindustrycanmotivate,getaccesstoandusethesenewopportunities.Todayopennessmeansmoreglobality,availabilityandaffordability.

Michel Benard

University Relations Manager, Google.

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L’ambivalence des réseaux sociaux d’entreprise. Un questionnement

éthique renouveléPierre-Antoine Chardel

On met aujourd’hui en avant la possibilité d’introduire davantage de valeursdanslemanagementendéveloppantlacommunicationetlesréseauxqui la portent au sein des organisations. La souplesse des technologies de l’informationetdelacommunicationrépondraitàl’expressiond’unedemanded’autonomieetdeflexibilitéenoffrantauxsalariésdesespacesdelibertéquisontprogressivementconquissurlesstructureshiérarchiquestraditionnelles.Toutefois, si lesaffinitésentreunmodedemanagementparticipatif et lesopportunités de communication offertes par des technologies numériquessemblentimportantes,ladiffusiondestechnologiesdel’informationetdelacommunicationposedesquestionsquantausensquenoussommessuscep-tiblesdeconférerauxrelationsintersubjectives.L’expansiondesréseauxso-ciauxdansl’universdesentreprisesaujourd’huin’échappepasàuntelhorizondequestionnement.Nousallonsvoirdansquellemesure,enexaminantlefaitque,silesmodèlestraditionnelsdemanagementsontdésormaislargementmisencause,ilparaîtdifficiledenégligerlesproblèmesquisontinduitsparlanouveautétechnologiquedanssadimensiontélé-communicationnelle.

L’entreprise comme fait télé-technologique Laréalitétechnologiquedanslemondedesorganisationsintervientcomme

unfaitbrutdontilestbienimpossibled’unpointdevueéthiqued’ignorerlesconséquencessurlesindividus.L’enjeuestdetaillepuisquelesorganisationssontdeslieuxdetransformationsimportantesetdecomplexitésnouvelles;ellesdoiventsanscesseadhéreràdes impératifsquiaccélèrent lesproces-sus de dématérialisation. Les médiations technologiques s’inscrivent assez spontanément dans une logique de promotion de l’interactivité et de

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l’autonomie des subjectivités. Dans l’entreprise en réseau, l’échange d’informationsestdevenuplusfluideetimmédiat.Au-delàdesrépercussionsévidentesd’unteldispositifsurlemanagement,deslogiquesd’efficacitéetdeproductivitésontdirectementrecherchées.Dupointdevuede laraisonéconomique,onpeutadmettrequelasurvied’uneentreprisesetrouveétroi-tementliéeàsoninventivitétechnologique.L’utilisationdestechnologiesdel’informationetdelacommunicationrelèved’unerationalitéinstrumentalequiviseàintégreruneorganisationdansdesenvironnementsconcurrentielsdeplusenpluscomplexes.Ilimporteparconséquentdedéfinirlesmoyenslesplusefficacespourparveniràunefindonnéeendéveloppantdesdispositifsadéquats.Cependant,sedonnerlesmoyensdegarantir lesconditionsdelasurvie d’uneorganisationnedit rien sur le sens de l’action collective.Unetelleambitionneditriennonplusdufaithumainetdesacomplexité.Carilnesuffitpasd’accélérerlacommunicationpourfavoriserleséchangesetlacompréhensionmutuelle.Commel’aécritRégisDebray:«Cen’estpasparcequenousmettonslemondeenréseauquenouspouvonshabiterceréseaucomme un monde1.»Au-delàdecettedimensionanthropologique,laques-tiond’unediffusionsignificativedestechnologiessembleseposerdansdesstructuresoùils’agitdefavorisertoujoursdavantagedecommunicationafinde créer les conditions d’une plus grande transparence. La communicationdevenantleplussouventassociéeàunepuissanced’agir.Or, comme nous avons déjà eu l’occasion de le souligner2, la recherche

d’unefortetransparencecommunicationnelleconstitueunfacteurd’accen-tuation de contradictions importantes d’un point de vue éthique. Dans lalogique de l’immédiateté et de la connexion permanente qui domine au-jourd’hui,lesrapportsauxautressontcertesfluidifiés,maistendentàoccu-pertoutlechampdel’activitéprofessionnelle,encréantparfoisdeslogiquesparadoxalesd’incommunicabilité.Aveclecourrierélectronique,lesindividuscommuniquentbeaucoup,maisparlentpeu,oudemoinsenmoins.Ladimi-nutiondeséchangestéléphoniquesparrapportauxéchangesélectroniquesnoussembleàcetégardsignificative.Lesentretiensquenousavonsmenéssurcettequestionrévèlentquenombredesalariésreconnaissentprivilégier

1.RégisDebray,Des machines et des âmes,Paris,Descartes&Cie,2002,p.19.2.VoirnotammentPierre-AntoineChardel,«Lestechnologiesnomadeset latrans-parence communicationnelle », in Christian Licoppe (sous la direction de), L’Evolu-tion des cultures numériques. De la mutation du lien social à l’organisation du travail, FYPEditions,2009,p.86-96;Pierre-AntoineChardel,«Latransparenceenquestiondansl’entrepriseenréseau.Quelquesconsidérationséthiquespourlefutur»,inCarine Dartiguepeyrou(sousladirectionde),Cahier de prospective,«Transformationnumé-riqueetnouveauxmodesdemanagement»,Paris,FondationTélécom,2011,p.87-92.

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l’e-mailà l’appel téléphonique.Plus immédiat,moinscontraignant, l’e-mailtendcependantà introduireplusd’impersonnalitédans lesmodesdecom-munication.Or, ladépersonnalisationdes rapportsconstitueun redoutablefacteurdepertedesensdanslecontextedutravail.Ledéveloppementdesréseauxsociauxpermettra-t-il(oupermet-ildéjà)depallieràcesproblèmes?

Les réseaux sociaux : source de libération des subjectivités ?On évoque aujourd’hui la dimension émancipatrice des réseaux sociaux

numériquesparrapportauxcommunicationsélectroniquesplus«classiques»(l’usagedel’e-mailparexemple).Cettetendance,quiinvestitlechampéco-nomique,s’inscritdanslavalorisationd’unphénomènedesociétédegrandeampleur.Pourcertainsobservateurs,avec l’avènementdes réseauxsociaux,l’histoiremêmedel’entrepriseseraitentraindeconnaîtreunemutationquipourraitressembleràun«bouleversementsystémique»,quiseraitniplusnimoinscomparableàunchangementd’èregéologique:«Leschangementsd’èretiennentauxbouleversementsconjuguésdelanaturedel’élémentquicréelavaleuretdelaplacedel’hommedanslachaînedevaleurdel’entre-prise. Si l’on seplace sous l’anglede l’élément créateurdevaleur, les troisères successives sont l’ère de lamachine, l’ère de l’information et l’ère du dialogue3.»Maisdenombreusesquestionsseposentvis-à-visd’untelconstat.En premier lieu, quelle est précisément la valeur de l’interactivité et de la fluidification des échanges permise par les réseaux sociaux ?D’autre part,quelleestlaqualitédel’intersubjectivitéquinaîtdecesmodesd’interlocu-tioncensésêtreplusdialogiques?Demanière assez générale, on peut convenir du fait qu’une dynamique

de libérationdessubjectivitésseproduitavec lesréseauxsociaux.Onapuleconstaterrécemmentd’unpointdevuesociopolitique.Lesrécentsévéne-mentspolitiquesenTunisiesontunebelleillustrationdeladimensionéman-cipatricedesréseaux.FacebooketTwitterontjouéunrôleconsidérabledanslesoulèvementquiatouchécepays. Ilsontpermisàl’opinionpubliquedes’affranchirdescanauxofficielsdediffusiondel’information,endonnantainsiauxcitoyenslapossibilitédeprovoquerdesmobilisationssansprécédent4.Denouvellesmodalitésd’expressionspolitiquessontapparues,quipermettentaux«sansvoix»des’exprimer,confortantainsil’idéequelepouvoirn’estplusseulementceluidesEtats,maisqu’ilréapparaîtdansdesintersticesetdes

pierre-antoine charDeL

3. PatrickManhes,«Réseauxsociaux : la troisièmeèrede l’entreprise»,Les Echos, 7mars2011 :http://lecercle.lesechos.fr/cercle-entrepreneur/marketing-communica-tion/221133768/reseaux-sociaux-troisieme-ere-entreprise.4.Onpourralireàcesujetl’ouvragedeLinaBenMhenni,Tunisian Girl. Blogueuse pour un printemps arabe,Montpellier,EditionsIndigènes,2011.

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formesinéditesderésistanceetdedissidence.Lasimultanéitépermiseparlesréseauxsociauxenligneacontribuéàdéborderlesinstancesétatiques.Maispeut-onentrevoirunetellepuissanced’ouverturedans lemondedesorga-nisations?Est-ilpermisd’entrevoiraveclesréseauxdenouvellesformesdelibérationdessubjectivités?Danslechampéconomique,lavalorisationd’échangesplushorizontauxet

spontanésestpleinementrevendiquée.Lacréationderéseauxsociauxauseindecertainesentreprisesaccompagneunevolontédepromouvoirdesmodesde partage censés être plus dialogiques.Mais les questions quenous nousposionsàl’èredite«del’information»demeurententières:suffit-ildepar-lerpoursefaireentendre?Oudedémultiplierlesmodesd’interactionpourgarantirdeséchangesquipuissentêtreporteursdesens?

Communique-t-on mieux en réseau ?Unenjeu éthique important consiste à reconnaître que, si les technologies

numériquespermettentd’accélérer letemps,entoutcasderéduirelesduréesdegestiondecertainesactivitésindividuellesetcollectives, ilyatoujoursuneduréenécessairedansl’actedecommuniquerquineseréduitpasàunsimpleéchange d’informations : « Il n’y a pas de communication sans l’épreuve dutemps ;du tempspourparler,poursecomprendre,pour lireun journalouunlivre,pourvoirunfilmetce,indépendammentdesquestionsdedéplacement5.»Ilconvientdoncdenepasidéaliser l’interactivitéenrappelantquelacommu-nicationestintrinsèquementliéeàlacapacitédesinterlocuteursàs’approprieruneinformation.Desaspectsrelationnelsetimmanentssontessentielsàtoutecommunication.Ensuivantlesthéoriciensdel’EcoledePaloAlto,nouspouvonsàcetégardrappelerquetoutecommunicationprésupposeunaspectphysico-comportemental(unecommunicationnesebornepasàtransmettreuneinfor-mation,mais induit un comportement), ainsi qu’un aspect herméneutique. Laperceptiondel’intentionqu’ilsupposeconditionnelebonetjustedéchiffrementdumessage,qu’ilsoitounonlangagier:«Activitéouinactivité,paroleousilence,toutavaleurdemessage6.»Or,cesontprécisémentcesconditionsméta-com-municationnellesquisontaffectéesdansunecommunicationàdistance(dansune«télé-communication»),où laconnaissancedescontextesdans lesquels

5. DominiqueWolton, Internet et après ? Une théorie critique des nouveaux médias, Paris,Flammarion,1999,p.107.NousnouspermettonségalementiciderenvoyeràPierre-AntoineChardeletBernardReber,«Risqueséthiques»,Cultures Numériques, numérodirigéparAntonioA.Casilli,revueCommunications,EditionsduSeuil,n°88,mai2011,p.149-156.6. PaulWatzlawick, JanetBeavinetDon Jackson,Une Logique de la communication, traduitdel’américainparJanineMorche,Paris,EditionsduSeuil,1972.

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pierre-antoine charDeL

lesinterlocuteurssetrouventn’estpasassurée.Desmalentenduspeuventainsiaisémentnaître.Lafluidificationetladémultiplicationdeséchangesvirtuelsnecréentpaslesconditionsdel’entente,bienaucontraire,ellesdemandentdelapartdes interlocuteurstoujoursplusderigueuretd’attentionrelativementauchoixdesmotsetdesexpressions,voireauniveaudelangageemployé.Cequiest télé-communiqué peut être interprété différemment selon les contextesde réception et d’attention. En outre, il convient de relativiser l’idée que les réseaux sociaux puissent immédiatement contribuer à introduire plus d’éga-litéetdereconnaissancemutuelledans leséchanges.Sanss’êtreévidemmentpenché sur le cas des réseaux en ligne, Pierre Bourdieu nous a néanmoins admirablementfaitcomprendredansquellemesure,ens’opposantàl’idéese-lonlaquellelaforcedulangagepuissesetrouverdanslesmotseux-mêmes(oudans de simples actes de langage), des contextes sociologiques interviennentpour donner de l’épaisseur au langage.Ainsi, vouloir comprendre linguistique-ment le pouvoir des manipulations linguistiques, chercher dans le langage leprincipe de son efficacité, c’est oublier que l’autorité advient au langage tou-jours du dehors, qu’elle est toujours (directement ou indirectement) consti-tuée d’un point de vue institutionnel. C’est ce que rappelle concrètement le skeptron que l’on tend, chez Homère, à l’orateur qui va prendre la parole :« Cette autorité, le langage tout au plus la représente, il la manifeste, il la symbolise : ilyaune rhétoriquecaractéristiquede tous lesdiscoursd’institu-tion, c’est-à-dire de la parole officielle du porte-parole autorisé s’exprimantensituationsolennelle,avecuneautoritéquialesmêmeslimitesqueladélé-gation de l’institution7. » En suivant une telle hypothèse, on peut suggérerl’idéeque lepouvoirestmoins liéà lacapacitédeprendre laparolequ’àdesformesdepouvoirquisontsociologiquementinstituées.Ilnesuffitdoncpasde permettrelalibérationdelaparolepourquecelle-cisoitentendue.Al’èredesréseaux,onpourraitenunetellehypothèseconvenirdufaitquedesdistinctionssocialesdemeurentquelsquesoient lesoutilsnumériquesutilisés.Lesfluxdecommunicationnesupprimentpasleshiérarchiesnilesdifférencesdestatutso-cialouprofessionnel.Ladémocratisationdeséchangesestbeaucoupplusillusoireetparadoxalequ’elleneleparaît.Ellenécessitedoncdepouvoirêtreàl’écoutedesambiguïtésdufaithumain.L’important,commel’exprimaitAndréGorz,n’étantsansdoutepas«cequisepassesurledevantdelascènemaiscequisefaitdanslesintersticesdusystèmeetquis’exprimedanslesintersticesdulangage8».

7.PierreBourdieu,Ce que parler veut dire. L’économie des échanges linguistiques,Paris,Fayard,1982,p.107.8. André Gorz, Métamorphoses du travail. Critique de la raison économique, Paris, Gallimard,1988,p.285.

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Relativement à l’expansion des réseaux sociaux, un enjeu éthique et philosophique de taille consistera dans l’avenir à insister sur leur ambiva-lence intrinsèque.Si les réseauxnumériques sontporteursdephénomènesmajeursdansl’évolutiondenosexistencesindividuellesetcollectives,l’idéalqu’ilsportent(etquiconstituehistoriquementunélémenttrèsstructurantdenossociétés)nedoitpasnousempêcherdelesinterrogerenfonctiondusensquenoussouhaitonsconférerauvivre-ensemble,ceciautantàl’échelledelasociétéquedesorganisations.Acetégard,si lemondedel’entrepriseentend favoriser ledéveloppementdes réseauxsociauxenvuede stimulerdavantaged’interactivité,ilconviendrad’évitertoutréductionnismetechno-logiqueensetenantattentifauxdéfisquenousimposetoujourslacommuni-cationhumaine,ennecessantdenousinterrogersurnotreconditiond’«être parlant9».

Pierre-Antoine Chardel

Philosophe de formation, maître de conférences HDR au département LSH de Télécom Ecole de Management, où il dirige l’équipe de recherche « Ethique,

Technologies, Organisations, Société » (ETOS) et chercheur associé au Centre de recherche « Sens, Ethique, Société » (CERSES), UMR 8137 CNRS-Université Paris

Descartes. Il a par ailleurs été responsable de séminaire au Collège International de Philosophie et Visiting Scholar à la New York University. Il est l’auteur de nombreuses

publications en France et à l’étranger. Dernier ouvrage : Conflits des interprétations dans la société de l’information. Ethique et politique de l’environnement,

avec Cédric Gossart et Bernard Reber, Hermès Sciences Editions, 2012.

9.SelonlabelleformuledeJacquesLacan.L’êtrehumainestunêtrequiparle,unêtreparlant,un«parlêtre»,quelqu’unquitientsonêtredulangage.Cf.JacquesLacan,Le séminaire,LivreXX,Paris,EditionsduSeuil,1975,p.114.

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Innovation ouverte et stratégie de plateformes : vers un management

ouvert des connaissancesDenis Lescop

Les marchés et les entreprises évoluent. La globalisation des échanges,l’émergencedenouveauxacteurs,l’accélérationdesavancéestechnologiques,l’améliorationdelaproductivité,Internet,l’exigenceaccruedesconsomma-teurs,lesflotsd’informationcirculantàtrèshautdébitd’unpointàl’autredelaplanète,lescrisesfinancièressontautantdephénomènesquiontparticipéàlafoisàlafragilitédessystèmeséconomiquesetàlamodificationenpro-fondeurdespressionsconcurrentiellessurlesmarchés.Ces phénomènes ont économiquement aumoins deux effets. Première-

ment,certainesindustriesconnaissentdesexcèsd’offre(ordinateursperson-nels, software,agro-alimentaire,habillement)induisantdesbaissesdeprixetdeprofit.Cephénomène,connusouslenomde«commoditization»despro-duitsetdesservices,rendobsolètetoutetentativededifférentiationmêmepourdesentreprisesbieninstallées.Cesexcèsd’offreontnotammentpermislachutevertigineusedesprixdesordinateurspersonnels.Secondement,denouvellesformesdepressionsconcurrentiellesémergent.

Auparavant,unconsommateurarbitraitentredesproduitsetservicessubsti-tuablesluipermettantderépondreàsesbesoins.Cettesubstituabilitécréaitune pression concurrentielle entre les entreprises vendant ces produits etservicessubstituables.Dorénavant,denombreuxproduitssontcomplémen-taires (ordinateurs, imprimantes, connexion Internet, logiciels, etc.). Cettecomplémentarité diffuse les pressions concurrentielles vers les marchésconnexes,créantainsidenouvellesrivalitésentregroupesdeproduitsouser-vices.Lapressionconcurrentiellenes’estimeplusseulementautraversdesautresproduitssubstituables,maisaussiparrapportauxgroupesdeproduits

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complémentaires concurrents.Ainsi, le consommateur évalue l’usage et la valeurd’unproduitoud’unservicenonpasenfonctiondesaseulevaleurin-trinsèque,maisplutôtenfonctiondespossibilitésdecombinaisonspossiblesavecd’autresproduitsouservices.Quecesoitdanslesdomainesdelaproduction,deladistributionoude

l’innovation, les entreprises n’ont plus lesmoyens d’agir seules. Celles quisedistinguentsontcapablesd’attirerungrandnombredepartenairespouraméliorerl’intégralitédeleursystèmeproductif.Certaines,commeAmazon,Apple,eBay,Google,Microsoft,Sony,P&G,Toyotatissentautourd’ellesdesréseaux complexesdepartenaires etde collaborateurs et sont àmêmedemodifierfavorablementlastructuredeleursindustries.Lerapportauxautresestàchangeretlesentreprisesfontappelàdessystèmespermettantdegérerla tensionentre collaborationet concurrence.Diverses solutions collabora-tivesapparaissent : lesécosystèmesd’affaires, lesclusters, les living-labs, le crowdsourcingouencorelecélèbreConnect & DevelopdeP&G.Leprocessusconcurrentieldanssonensembleévolue.L’avantageconcur-

rentiels’acquiertparlemanagementetl’usagestratégiquedestiers:consom-mateurs,utilisateurs,fournisseurs,universitaires,clients,développeursettoutpotentiel contributeurà l’améliorationdusystèmeproductif. Les frontièresdesentreprisesdeviennentfloues.Le rôledesunsetdesautressebrouille.Leclientestdésormaisperçucommeunpartenairepotentiellementporteurd’idéeoud’innovationetdontl’attentionpeutsemonnayer.Uneentreprises’entenddésormaiscommelenœudcentrald’unréseaurelationneldontellepiloteet contrôle lesfluxdematières, deproduits, de services, de compé-tences ou de ressources et, in fine,lavaleur.Lanotionmêmedemarchédevientfloue.Lesmarchésnaissentoudispa-

raissentaugrédel’intentionstratégiquedecertainesentreprisesetdeleurssystèmes : lemarché apparaît alors comme un outil stratégique. La fonc-tionprincipaledel’entreprisedufuturrésideradanssacapacitéàporterles marchésqu’ellecrée.Resteàsavoircommentcréeretporterunmarché.

L’innovation ouverte comme fondement de l’échangeLemoyen le plus simple et le plus efficace de s’extraire de la pression

concurrentielledesautresestdecréerunmarché.Etantdonnél’hyperconcur-renceambianteetleraccourcissementdescyclesdeviedesproduits,innoverestainsidevenuleleitmotivmodernedesentreprises.Maiscomment?Dans son livre Open Innovation: The New Imperative for Creating and

Profiting from Technology (2003),HenryChesbrough propose une nouvelleapprocheduprocessusd’innovation:lesmodèlesd’innovationouverte.Sonidéeforceestélémentaire:l’entreprisen’apasbesoind’êtreàl’origined’uneinnovationpourenprofiter.Partantparailleursduconstatselon lequel les

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entreprisesnepeuventpluscompterexclusivementsurleurspropresressourcespour mettre en œuvre une stratégie d’innovation efficace et efficiente, il précise:«Cettenouvelleapprocheestbaséesurunpaysagedeconnaissancesdifférentes,avecunelogiquedifférente,surlessourcesetutilisationsdesidées.L’innovationouvertesignifiequelesidéesintéressantespeuventprovenirdel’intérieuroude l’extérieurde l’entrepriseetpeuventaccéderaumarchéàpartirdel’intérieuroudel’extérieurdelacompagnie.Cetteapprocheplacelesidéesextérieuresetlesvoiesextérieuresd’accèsauxmarchéssurlemêmeplanqueceluiréservéauxidéesinternesetauxcheminsinternesd’accèsaumarchéaucoursdel’èredel’innovationfermée1»(op. cit.,p.43).Seloncetteapproche,l’entreprisedoit,d’unepart,chercherdanssonenvironnementdesressources (connaissance, compétence,partenaires, etc.) susceptiblesd’êtrevaloriséesparelleet,d’autrepart,mieuxvalorisersesressourcesinternesencherchantdenouveauxdébouchés(éviterparexemplelesbrevetsdormantsparuneutilisationplusoffensivedesdroitsdepropriété).Dupointdevuemanagérial,l’innovationouverteadenombreusesimpli-

cations. Elle repose essentiellement sur l’ouverture intelligente des com-pétences, idées, connaissances, brevets et ressources de l’entreprise. Cetteouverture peut s’avérer délicate. Elle suppose que l’entreprise développedenouvellescompétencesplustransversespour,notamment,gérer lesfluxde connaissances et de compétences (knowledge manager), contrôler l’uti-lisation de la propriété intellectuelle de l’entreprise (intellectual property attorney),fairebasculerlaR&Dversunmodeorganisationnelplusaxésurledéveloppementetlaprospection.L’innovation ouverte requiert que chaque partenaire du système puisse

partager,accéderauxrésultatsde l’innovationdesautres,utilisercesrésul-tats,lesamélioreretlescommercialiser.Lemodèlepeutencesensparaîtredangereux.Ilnes’agitpasdevoirsonentreprisedépouilléedesesidées.Cefree revealingnesignifiepasdonneraccèsgratuitementetsanscontrôleàlatotalitédesrésultatsdel’innovation.Ilnécessitedetrouverunarbitrageentreouvertureetconfidentialité,entrecequipeutêtrerévélépouraméliorer leprocessusetcequidoitresterdanslessecretsdel’entreprise.Lesentreprisesdoiventaussiêtrecapablesdestimulerlacollaborationen

internecommeenexterne.L’innovationouverteimposelagestiond’untissurelationnelexterne:uneconditionnécessaireestdoncd’attirerdestierspourpouvoirpartagerlescompétencesetrisquesinhérentsàl’activitéet,surtout,accélérerlerythmedel’innovation.

Denis Lescop

1.Traduitparl’auteur.

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Les stratégies de plateformes comme lieu d’échange

Onl’auracompris,l’ouvertureduprocessusd’innovationsupposelamiseenplaced’un support à l’échange. Les écosystèmesd’affairesoud’innova-tion répondent à cet impératif. Ils se présentent schématiquement sous laforme d’une entreprise leader entourée d’une communauté d’acteurs éco-nomiques(entreprises,laboratoiresdeR&D,etc.).L’entrepriseleaderadeuxrôles:membredusystème,maisaussicoordinateurfournissantlesbriquesdebasenécessairesaufonctionnementdusystème(connaissances, ressourcesfinancières,basesdeclientèles, renommée,etc.).Du faitde cesdeux rôles,l’entrepriseleaderadopteunepostured’intermédiairecapabledefaciliteretderégulerlesinteractionsdanssonsystème.Cette fonction d’intermédiaire se fonde régulièrement sur une stratégie

deplateforme.Uneplateformesecomprendcommeunsupportquifacilitelesinteractions(oulestransactions)entreplusieursgroupesd’agentsécono-miquesservisparelle.Cesupportpeutêtredetouttype:physique(centrecommercial,foire),virtuel(eBay,Amazon),permanent(placesboursières)ounon(appelsd’offres).Entantquecoordinateur,lesplateformesassurentunesurveillanceetuneconnaissanceétroitedeleursystème.Laplateformepeutêtrevueenquelquesortecommeunoutild’automatisationdes stratégiesrelationnelles. Ainsi,lessystèmesd’innovationfondéssurdesplateformesseconstruisent

selon une logique d’incubateur : des partenariats ouverts et non discrimi-natoires (tout acteur intéressé peut entrer dans le système) au sein d’une plateformeagissantcommeunentrepôtdeconnaissances(kitdedéveloppe-mentparexemple)etcommeunlaboratoiredetest.L’interopérabilitéestun facteurclédusuccèsdansladiffusionlargedesidées,desconnaissances,desnouveauxproduitsetservicesdanslesystème.Ledétenteurd’uneplateformesedoitd’assurerunegouvernanceétroite

dusystèmepourévitertoutdysfonctionnementsusceptibledenuireàlaflui-ditédesinteractionsetderigidifierlesfluxd’informations,deconnaissanceoud’innovations.L’usagemalintentionnédesélémentsmisàdispositionparla plateformepeut perturber le fonctionnementde la plateforme.Certainsacteurspourraientêtretentésdedévelopperleurpropresystèmeenconcur-renceavec celui enplaceouencoredebloquer ledéveloppementd’autresacteursententantdefermerpartiellementlesystème.L’interopérabilitéetlamiseenplacededroitsdepropriétéparledétenteurdeplateformepeuvents’avérer efficaces. Eneffet, l’interopérabilité assure lafluiditédeséchangestandisquelagestionefficacedesdroitsdepropriétépermetd’éviterlesfuiteshorsdusystème.

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Denis Lescop

Et demain…Ilestprobablequecesstratégiessegénéralisent.Déjà,dans lessecteurs

dehautetechnologie,ellescommencentàsediffuserdansdessecteursinat-tendus,commel’industriepharmaceutique.Lesentreprisessontassurémentaujourd’huidansunephasetransitoiredeleurformeorganisationnelle.Leursfrontièressontdevenuesfloues.Leursfonctionségalement.Certainesd’entreelles, comme eBay, s’apparentent déjà à desmarchés plus qu’à des entre-prises.Laclédevoûtedecessystèmesest lagestiondesconnaissancesetdescompétencesnonpaseninterne,maisàl’extérieurdel’entreprise.L’en-treprisededemaindevra faire faceàcedéfiparunegestionextrêmement décentraliséeetàdistance.

Denis Lescop

Directeur du Centre de recherche de TEM-Institut Mines-Télécom. Il débute sa carrière à l’Autorité de régulation des Télécommunications où il pilote l’Observatoire

des marchés et des études externes. Rapporteur pour le Conseil de la concurrence en 2004, il est chargé de l’instruction des affaires liées aux télécoms et aux

médias (fusion Canal Satellite/TPS). Ses travaux de recherche portent sur l’économie et les stratégies de plateformes.

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Réseaux sociaux : vers un business de la confiance ?

Olivier Levard

«Noussommesdésolés.Nousavonsfaitunebêtise.(…)Alorsquenotremissionestdeconstruirelepremierréseaupersonneldumonde,unlieudeconfiancepourécrireunjournaletpartagervotrevieavecvosamisprochesetvotrefamille,nousprenonstrès,trèsausérieuxlestockageetlatransmissiondevos informationspersonnelles. (…)Noussommesprofondémentdésoléssi l’utilisation de vos contacts par notre application vous a heurtés. » CesplatesexcusessontdeDaveMorin,lejeunePDGdePath,leréseausocialdumoment,unesortedeFacebookintimeréservéàvosmeilleursamis.Sicemea culpaestsansconcessions,c’estque lapratique–devenue la

bourde–étaitparticulièrementgrossepourun réseausocialqui seveut«plusprivéquelesautres»etvajusqu’àlimiterlenombred’amisquel’onyajoute!Début2012,l’applicationPath,trèspopulairedanslaSiliconValley,s’estfaitprendrelamaindanslesac.Uninformaticiensingapourienarévéléque l'application siphonnait l’intégralitédu répertoiredu téléphonemobiledesesutilisateurs(contacts,adressesmail,numérosdetéléphone…)pourlesenvoyersursesserveurs.Sansleurdemandernimêmelesenavertir.

Mauvais élèvesLepotauxrosesdécouvert,Pathad’abordtentédesejustifier,expliquant

que la démarche n’était destinée qu’à aider sesmembres« à trouver leurfamilleetleursamisfacilementsurleréseauetàseconnecteraveceux,ainsiqu’à les avertir quanddenouvelles connaissances rejoignent Path. Riendeplus ».Mais le ton s’est très vite faitmoins assuré àmesure que la polé-miquemontaitsurInternet.Lastart-upaviteétécondamnéeaurétropéda-lage.«Ensigned’engagementversvotrevieprivée,nousavonseffacétouteslesdonnéesderépertoiretéléchargéessurnosserveurs.VotreconfiancenousimporteetnousvoulonsquevousvoussentiezenpleincontrôlelorsquevousêtessurPath»,ainsistésursonblogunDaveMorinfortcontrit.

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C’estladernièrepolémiquesurlefrontdelavieprivée,etellen’estquelapartieémergéed’unnouvelicebergdanslabanquisedessombrespratiquesdesréseauxsociaux.Lessuitesdel’affaireleprouvent:Pathn’estqu’undesmauvaisélèvesdelaclasse,unélèvequiaeuletortdes’asseoiraupremierrangdeceuxquiprétendentprotégerlavieprivéedeleursclients…Maislesapplications«voleusesdecontact»sontnombreuses.AuxEtats-Unis,uneclass action,unedecesfameusesplaintesennomcollectif,vientd’êtrelancéeauTexaspourcemotifprécis.Ellevise,outrePath,dix-septdesentreprisesparmi lespluscélèbresduWebetdumobiledontTwitter,Apple,Facebook,Yelp,Instagram,Foursquare,LinkedIn,Rovio(AngryBirds)…Atoutes,ellere-proched’avoirprislamauvaisehabituded’aspirerdesdonnéespersonnellessansendemanderl’autorisation.Surlebancdesaccusés,desentreprisesquireconnaissent leprocédé–d’autres l’ontdémenti–et le justifient.Siellesutilisentlesdonnéespersonnelles,c’esttoujourspourleplusgrandbénéficedeleursutilisateursquiontbientortdes’enoffusquer.Bref,lavieprivéeestleurmétier,alorsqu’onleurlaisses’enemparer.«Aieconfiance,croisenmoi,quejepuisseveillersurtoi…»,susurraitKaa,leserpentduLivre de la Jungle,àl’oreilledujeuneMowglitoutententantdel’hypnotiser…

Le ver est dans la pomme Imagesévère?Paspourcertainsparlementairesaméricainsquidemandent

désormaisdescomptesàApple1. Ilsestimentque l’entreprisede l’iPhone a misenpérillesdonnéespersonnellesdesesclientsenpermettantàceuxquidéveloppentdesapplicationsetjeuxpoursontéléphonededérober–sans effraction–lesnumérosdetéléphonedeleursproches.Dansunelettreadres-séeàTimCook, l’hommequiaremplacéSteveJobsà latêted’Apple,deuxmembres duCongrès pointent que l’incident pose la question du contrôledelafirmeàlapommesurlaprotectiondesinformationspersonnellesdesutilisateursd’iPhoneetdeleurscontacts.Ilsnotentqu’Appleaapprouvécesapplicationsetenfontainsiuncomplicedefaitdecespratiquesdouteuses.Etréclamentdesexplications.LalégèretédeschampionsduWebenmatièredevieprivéepourraits’en

trouverbouleversée.Car,cettefois,cequiressembleàunvolpuretsimpledes données des utilisateurs de smartphonesdevientunepatatechaudeauxconséquencesmédiatiquesdésastreuseset judiciaires incertaines.Applen’aeud’autrechoixquede réagirenprenant sesdistances.«Lesapplications

1.SitedumembreduCongrès,G.K.Butterfield (http://butterfield.house.gov/press-releases/ranking-members-waxman-and-butterfield-want-answers-from-apple-on-iphone-address-book-privacy-concerns).

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qui collectent et transmettent les données des utilisateurs sans leur accord, enfreignent nos règles », a pointé un porte-parole du groupe, promettantqu’«aprèsunemiseàjour(dusystèmed’exploitationdel’iPhone),l’accordexplicitedesutilisateursdeviendraobligatoire».

Facebook, le « hub » socialCetteénièmepolémiquemêlantréseauxsociauxetvieprivéeestrévéla-

tricedelaquantitécroissanted’informationspersonnellesetprofessionnellesquechacundenousstockeetfaittransiterviacesréseaux.Desdonnéestou-joursplussensibles.Letempsoù laviesurFacebookse limitaitàquelquespublicationsdestatutsvaguementhumoristiquesetd’unepoignéedephotosdesoiréeoudevacancesestrévoludepuislongtemps.D’abord,parcequ’ense glissant dans notre téléphonemobile, appareil personnel s’il en est, les réseauxsociauxontachevédeconquérirtouteslessphèresdenotreréalité.Alamaison,autravail,danslestransports,ilssonttoujoursavecnous.Facebook,leplusemblématiqueetleplusriche,estdevenuunimmenseshub de notre viesocialeoùsemêlentparfoiséchangesaveccollèguesetclients,petitsmotsd’amour,annoncesd’événementspersonnelsetprofessionnels,voireproposi-tionsd’embauche…Tout en conquérant parmillions de nouveauxmembres, Facebook s’est

trouvéunrelaisdecroissancequasimentinépuisable.EnfaisantpasserInter-netdel’anonymatàunespaceoùl’onseprésentedésormaissoussonidenti-téréelle,ilestdevenuunecléversleresteduWeb,cequiluipermetdegardersesmembresconnectéstoujourspluslongtempsetd’ensavoirtoujoursplussur eux. Cette stratégie astucieuse, délibérée et rêvée par les publicitaires,aétébaptisée«Connect».Aumomentdeson lancementen2008, j’avaisrencontré celui qui l’orchestrait. Il s’appelait DaveMorin et était alors un brillant«chefdéveloppeur»chezFacebook.Oui, lemêmeDaveMorinquiallaitdevenirlefondateurdePath…Pourlui, l’intérêtdusystèmeFacebookConnect était alors de permettre à chacun « de se connecter au réseau socialdepuisn’importequelsitepartenaireetd’yemmenerainsisesamis,en respectantlavieprivéedechacun».

Identité privéePourlavieprivée,chacunseferasonidée.Pourlereste,lesuccèsesttotal.

Médias,servicesetsitesdee-commerceontadhéréenmasseàcettefonc-tionnalitérendantleurpage«plushumaine»enpermettantauxinternautesderetrouverleursamispartoutaveceux,ravisdeprofiterd’uneffetFacebookpourgonflerleursaudiences.LesutilisateursdeFacebookontadoré,tropheu-reuxdepouvoir,enbonus,seconnecterd’unclicàleurssitespréférésplutôtquededevoirsesouvenird’unnombreincalculabledemotsdepasse.

oLivier LevarD

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Peuàpeu,Facebookestdevenulechampiondel’identiténumérique,celuiàquinousconfionsnotrevéritableidentitésurInternetetquidevientmêmenotrepasseportauprèsd’autressites.Dans lasphèreréelle, la«vraievie»,cettefonctionappartientpourtantauxEtats,garantsdel’identitécivile.Mais,cesderniersontprisduretardsurInternet.Est-ceàdirequ’unjour,onferadesdémarchesofficiellesvialesréseauxsociauxdesentreprisesprivées?Quel’onsigneradescontrats,voirequel’onpaierasesimpôtssouslesceaudeFace-book?En2009,lasuggestionn’amusaitpasNathalieKosciusko-Morizet.Cellequiétaitalors secrétaired’Etatà l’Economienumériquen’ycroyaitpasuneseconde.«L’Étatestdéjàengagésurlaquestiondel’identiténumérique,merétorquait-elle.Ilyamêmedestravauxassezconsidérablesquisontencourssur la question2.Celaexistedéjàdanscertainspaysetilexisteraaussiunesolu-tiontechniqueenFrancepourfairelelienentrel’identitécivileetl’identiténu-mérique,pourpouvoirutiliseruneidentitécivilesurInternet.Celan’estqu’unequestiondetemps.»Troisansplustard,difficiledeluidonnertotalementtort.Certes,l’identitéFacebookn’apasvaleurd’identitéofficielleetnepermetpasderéglersesimpôts,maiselleestdevenuesurlenetunsésameabsoludontilestdevenudifficiledesepasser.Desmilliersdesitesetd’applicationsmobilesduquotidienproposentdevousreconnaîtregrâceàvotrecompteFacebook.Etonattendtoujoursdevoiraboutirdesinitiativespubliques…

Tous transparentsSurtout,lesréseauxsociauxontgagnéunemanche:notreconceptionde

lavieprivéeachangé.Pourquoi?Parcequ’ilsnousontapportébeaucoupenéchange.Facebook,Twitter,LinkedInouPathsont, sansconteste,desoutilsinnovants,puissants, etmême fantastiques,qui témoignentd’unenouvelleèredeséchangeshumains,celledel’hypercommunicationetdulienperma-nent.Ilsmodifientdéjànotremanièredenousrencontrer,denousretrouver,de travailler, voire de nous aimer. « Les réseaux sociaux rendent explicitesdeschosesetdesrelationsquinelesontpasdanslavieréelleetcelachangeles pratiques sociales,mais d’un autre côté, nous en tirons un avantage»,meconfiait lepatrondeLinkedIn3.«Cettetransparenceestunpeubizarre,maisilvafalloirs’yhabituer.Unpeucommeaudébutdutéléphoneportable,quandchacunestdevenujoignableenpermanence»,dédramatisaitencoreReidHoffman.«Avant,laséparationvieprivée-viepubliquesefaisaitsurcequelesgens

savaient ou pas de nous. Dans une société où tout se sait, cela va devoir

2.InterviewdeNathalieKosciusko-MorizetparO.LevardetD.SoulaspourFacebook, mes amis, mes amours… des emmerdes !,Michalon,2010.3.InterviewdeO.LevardpourLCIen2009.

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oLivier LevarD

progresservers ceque lesgensconsidèrentcommeprivéounon,prédisaitpoursapartPaulPapadimitriou,gouroudestechnologiessociales4.Ilyaunephased’apprentissagedel’utilisateur,maisaussidulecteur.Sijesuisrecruteuretquejevoisunephotodequelqu’unenboîteauQueenouivremortdansunesoirée,celanedoitpasm’influencersursescapacitésprofessionnelles.»Optimiste, cet amoureux duWeb social ne doutait pas de l’émergence decettenouvellesociétéplustransparente,maisconsidéraitqu’elleseraitaussi,ensomme,plus intelligente.Nousysommes.Cettesociétéesten traindenaître,plusviteencorequecequel’onpouvaitattendre.Lalégèretéetl’amateurisme,voirelamauvaisefoietlacupiditédesentre-

prisesduWebsocialn’ensontqueplusregrettables.Entre2008et2010,enenquêtantavecDelphineSoulas5surlesdessousdesréseauxsociauxenpleineascensiondeFacebooketdescenteauxenfersdeMySpace, leursdirigeantsnousavaientdonnédemultiplesraisonsdenousméfierdeleursentreprises.Vigilantssurlaprotectiondesmineurs,collaborantassezvolontiersaveclesEtatsdanslesaffairescriminelles,peut-êtreparconsciencedupotentielex-plosifdecessujetssurlesopinionspubliques,ilsontétésystématiquementflous,voirefranchementdanslemensongelorsquenousenvenionsàaborderleursstratégiespublicitaires,leciblagedesinternautesoulaconservationdeleursdonnées,dessujetstechniquesetmoinsspectaculaires.

Banques sauvagesRien n’a changé. Sauf que, de sympathiques start-ups, ils sont parfois

devenusdegigantesquesbanquesdedonnéespersonnelles.Dessortesd’éta-blissementshabilitésàconservervotrevieprivéepourlalouercontrediversservices.Maisdesbanquesqui refuseraientdevousdonnerun relevépourvous informer de ce qu’elles détiennent et conserveraient vos richessesmême si vous fermiez votre compte ! Jusqu’ici, elles n’ont pas été sévère-mentsanctionnéespourcespratiques,faisantledosrondaugrédespétitions d’utilisateursoudescoupsdesemonceadresséspardesautoritéspubliquesquipeinentàlescomprendreetàlessanctionner.Maistoutpourraitchanger.Amesurequecesréseauxjouentunrôledans

notrevieprofessionnelle, lepréjudicedeleursdéfaillancesneselimiteplusàdescatastrophes«privées».Quelestleprixdel’intégralitéduréseauoudescontactstéléphoniquesd’uncadredirigeant,d’unavocat,d’unjournaliste,d’un lobbyiste ?Qui pourrait accepter de voir l’intégralité de ses données

4. Interview deO. Levard àTokyo pour Facebook, mes amis, mes amours… des em-merdes !, op. cit.SitedePaulPapadimitriou:http://paulpapadimitriou.com.5.JournalisteàStratégies.

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saisiesparlapremièreapplicationsocialevenueetrapatriéessurdesserveurssansêtrecryptéesàaucunmoment?Quelseraitlepréjudiceéconomiquesicesdonnéesétaientensuitedétournées,voléesousimplement«perdues»danslanature?Lestribunauxpourraientbientôtdevoirsepenchersurcesquestions.Etprononcerdessanctions.LesfabricantsdemobilesetlesgéantsduWeb encoureraient alors un risque juridique réel à rendre leurs clients vulnérables.Lesinternautesseraientsurtoutamenésàintégrerdavantagelerespectdeleursdonnéesdanslechoixd’unserviceouréseausocial.Àfaireletrientrecequiestsensibleetcequinel’estpas.Celaauraitlavertudecréerunbusinessdelaconfianceoùchacunnemettraitplustoussesréseauxdanslemêmepanier.Etdefaireémergerunesaineconcurrence…

Olivier Levard

Journaliste économique, spécialiste des réseaux sociaux et conférencier. Chef de rubrique pour TF1 News et chroniqueur high-tech pour LCI, il est désormais

entrepreneur sur Internet. Il a publié en 2010 avec Delphine Soulas, Facebook, mes amis, mes amours… des emmerdes ! aux éditions Michalon.

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Conclusion

Decetravailprospectifsedégagentdestémoignagessurprenantsdepositi-visme.Noséchangesmontrentunilatéralementqu’unretourenarrièreparaîtimprobable.Al’horizondesdixansàvenir,l’ouverturedel’entreprisesembleincontournable.Alaquestion«l’entreprisepeut-elles’ouvrirencoreplus?»,laréponseestsouventnégativecarlesavisconvergentsurlefaitquel’entre-prisedoitmaintenirunecertaineformedelimites,notammentpourpréserversoncœurdemétier.Maisunscénariodemaintienest-ilvraimentréaliste?Car,enprospective,toutévolue,soitens’améliorant,soitensedégradant,soitens’accentuant,soitens’amenuisant…LesTIC facilitent et rendent opérationnelle cette ouverture, qu’elle soit

dansledomainedel’innovation,delaR&D,desbusinessmodèlesoudesRH.Sanseux,lesréseauxsociauxetlesdifférentescommunautésdepratiqueneseraientpossibles. Laquestionneconcerne-t-ellepasplutôt leur simplicitéd’accès?Commentrendrecesoutilsencoreplusaccessibles?L’entreprise«ouverte»estégalementàrelierauxévolutionssociocultu-

rellesdontellesenourrit.Laperformancedel’entrepriseestamenéeàdeve-nirplusglobaleenfaisantsiennelesnouvellesexigencesducontexteécono-miquemaisaussidémographique,socialetculturel.D’icidixans,l’ouverturedel’entreprisedevraitdonnernaissanceàdemultiplesinnovations.Quellesformesprendront-ellesetquelenseral’impactsurlagouvernancedel’entre-prise?Làsesituel’essentielduquestionnement.Danscettetransformation,quidépasselaseuletransformationnumérique,

le middle managementestamenéà jouerunrôlesignificatif. Ilestà lafoissource de résistance et d’accélération. Il est une clé dans le lancement etl’animationdecommunautésnumériques.Commentévoluera-t-iletquellesserontlesnouvellescompétencesqu’ildevraincarner?Aurons-nous encore besoin demain d’organisations ? Pour Clay Shirky,

Internetconstitueunerévolutionencequ’ilpermetunepuissanced’action

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collective1 qui rend obsolètes les schémas traditionnels d’organisation. Denoséchangessedégagel’idéequ’enentreprise,lesformesorganisationnelles,qu’ellessoientpyramidales,matriciellesouen réseau, serontamenéesàsecombiner les unes aux autres et non à se remplacer. Elles seront amenéesàsemétamorphosersousl’effetdesmultiples«intelligencesconnectées».Gardonsgrandsouvertsnosyeuxsurlesformeshybrides.Nos comportements, nos systèmes de valeurs, en somme, nos identités

dictentnosmouvementssurlatoile,nosconnexionsetnospointsdecontact.Enentreprise, lesréseauxsociauxnumériquesnousamènentàrevisiternosrèglesdeconduiteendonnantplusdeplaceàlaconfiance.LesoutilsWeb2.0ouvrent de nouvelles formes de communication et de créativité.Mais nosincertitudes demeurent quant à notre libre arbitre et à nos réellesmargesde manœuvre vis-à-vis des technologies. Quel niveau d’instrumentalisa-tion sommes-nous prêts à supporter ? Qu’adviendra-t-il de nos donnéespersonnelles ? Comment nos identités numériques sont-elles susceptibles d’évoluer?Etfinalement,dequelleplacenotrelibrearbitredisposera-t-il?

Carine Dartiguepeyrou

1.ClayShirky,Here Comes Everybody, The Power of Organizing Without Organizations. Voiraussihttp://www.youtube.com/watch?v=SvhkgSFq170.

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Remerciements

Francis Jutand, Directeur scientifique de l’Institut Mines-Télécom et VéroniqueDeborde,SecrétairegénéraledelaFondationTélécom.LespartenairesdelaFondationTélécometduThinkTankFuturNumérique.TouslescontributeursàceCahier.AnneAndraultpourlacorrectionetlamiseenpagedeceCahier.Nicolas Basset pour le graphisme de la couverture des Cahiers de

Prospective.

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Les Cahiers de Prospective du Think Tank Futur Numérique ont pour mission d’élargir les horizons temporels de la réflexion sur la transformation numérique. Ils cherchent à aborder les sujets de manière décloisonnée et interdisciplinaire en reliant les apports des praticiens, dirigeants, managers, chercheurs, experts et partenaires de l’Institut Mines-Télécom et de la Fondation Télécom.

www.fondation-telecom.orgwww.institut-telecom.fr

ISBN : 978-2-9156-1823-2